Tecnólogo em Gestão Comercial

Cartilha

A Gestão Sustentável

Junho de 2012

Como criar ou tornar uma empresa sustentável

A sustentabilidade como vantagem

competitiva

O verdadeiro sucesso é o lucro com

responsabilidade social e ambiental

SUMÁRIO

EXPEDIENTE...................................................................5 EDITORIAL......................................................................6 GESTÃO SUSTENTÁVEL...............................................8 RELACIONAMENTO COM STAKEHOLDES.................9 TRÍPLICE RESULTADO................................................10 PONTO DOCE DA SUSTENTABILIDADE....................11 QUESTÕES A SEREM CONSIDERADAS PELOS LÍDERES DE NEGÓCIOS.............................................12 TRÊS MANEIRAS COMO A SUSTENTABILIDADE MELHORA AS EMPRESAS..........................................13 LIÇÕES SOBRE SUSTENTABILIDAE..........................15 7 ELEMENTOS-CHAVE QUE CONSTITUEM A BASE DO SISTEMA DE GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE...................................................18 REFERÊNCIAS..............................................................37

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EXPEDIENTE

Redator (a): Robson da Silva Ferreira

Pesquisa de Campo: Nathalia Carvalho

Editoração Eletrônica (Diagramação e Formatação): Robson da Silva Ferreira

Publicidade (Apresentação): Carlos Murilo

Capa: Robson da Silva Ferreira

Revisão Editorial: Amauri Vasconcelos

Professor (a) Orientador (a): Isabella Gomes

Fernandino

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EDITORIAL

Essa cartilha traz o passo-a-passo para criar ou tornar uma empresa sustentável. Foi baseada no livro A Empresa Sustentável, de Andrew W. Savitz (2007). Através deste manual o gestor poderá avaliar a atual situação da sua empresa, definir uma estratégia a ser implantada e executá-la seguindo as recomendações do autor. Essa abordagem do tema sustentabilidade segue uma via diferente da abordagem tradicional, que visa listar práticas de responsabilidade social e ambiental adotadas pelas empresas. Essas práticas visam beneficiar os grupos sociais atendidos e gerar uma boa imagem para a empresa. No modelo de Gestão Sustentável apresentado a empresa visa agir de forma a trazer benefícios tanto para esses grupos sociais como para ela mesma. Ao atuar para e com esses grupos a empresa pretende gerar ganhos mútuos, tanto por neutralizar futuros problemas com esses grupos, como por gerar novas oportunidades de negócios na busca de interesses em comum. Essa abordagem amplia o foco da sustentabilidade. Demonstra que a empresa pode se beneficiar e gerar lucros com a adoção dessa estratégia. Destaque para os stakeholders que tem papel insubstituível nessa forma de atuação da empresa. O relacionamento que a empresa construir com seus stakeholders vai determinar o sucesso do seu negócio.

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GESTÃO SUSTENTÁVEL Uma empresa sustentável é uma empresa que adotou a gestão baseada no retorno financeiro, ambiental e social. Esse modelo de gestão identifica e gerencia os riscos a que a empresa está sujeita por parte dos seus stakeholders. Se relaciona os impactos que a empresa pode gerar a esses stakeholders e, principalmente, os impactos que os mesmos podem gerar para a empresa, principalmente em relação a sua estratégia de negócios. Essa é a organização consciente dos danos que pode causar ao meio e dos danos que o meio pode causar a ela. Nessa gestão não se busca o lucro de curto prazo e sim a existência da empresa por um longo prazo. No futuro a empresa que não for sustentável terá dificuldades de competir no mercado. Esse modelo de gestão possibilita a organização se tornar mais lucrativa e continuar competitiva agindo de forma adequada

Empresa sustentável é aquela que gera lucro para os acionistas, ao mesmo tempo em que protege o meio ambiente e melhora a vida das pessoas com que mantém interações. Suas atividades promovem a interseção entre os interesses de negócios e os interesses do meio ambiente e da sociedade. As empresas sustentáveis desfrutam de excelente oportunidade para alcançarem maior sucesso amanhã do que hoje, e para continuarem prósperas, não só durante alguns meses ou mesmo anos, mas ao longo de décadas

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e gerações. Os empreendimentos que honram os princípios da sustentabilidade são duradouros.

A sustentabilidade se desenvolveu como método integrado de abordar ampla gama de temas de negócios referentes a meio ambiente, direitos dos trabalhadores, proteção aos consumidores e governança corporativa, assim como sobre o impacto das atividades da empresa em relação a questões sociais mais abrangentes, tais como fome, pobreza, educação, saúde e direitos humanos - e aos efeitos desses temas sobre o lucro. Sustentabilidade visa benefícios para os grupos sociais fora da organização e para a organização em si. Nas páginas à seguir destaque para três pontos importantes desse modelo: os stakeholders, o Tríplice Resultado e o ponto doce.

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RELACIONAMENTO COM OS STAKEHOLDERS

As empresas precisam identificar ampla gama de stakeholders perante os quais sejam responsáveis, com quem desenvolvam relacionamentos abertos e em relação aos quais descubram maneiras de trabalhar, em busca de benefícios mútuos. A longo prazo, essa situação gerará mais lucro para as empresas e mais prosperidade social, econômica e ambiental para a sociedade.

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TRÍPLICE RESULTADO (TR)

Tem o objetivo de mensurar os resultados positivos para a organização, gerados através de sua conduta responsável. O sucesso da mesma deve ser avaliado com base em seu desempenho financeiro, ambiental e social. Sendo assim as organizações devem emitir relatórios em que tragam os resultados econômico, ambiental e social, inclusive os benefícios recebidos pelos stakeholders nessas mesmas três dimensões. Para se definirem como sustentáveis, devem apresentar ROI positivo nos três resultados. Estes devem ser medidos e documentados.

Econômicas Ambientais Sociais

Vendas, lucro, ROI Qualidade do ar Práticas trabalhistas

Impostos pagos Qualidade da água Impactos sobre a comunidade

Fluxos monetários Uso de energia Direitos humanos

Criação de empregos

Geração de resíduos Responsabilidade pelos produtos

TOTAL TOTAL TOTAL

Tabela 1 - Indicadores típicos do Tríplice Resultado.

Fonte: SAVITZ (2007, p. 5)

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PONTO DOCE DA SUSTENTABILIDADE As organizações devem desenvolver seus negócios conciliando os seus interesses (os dos stakeholders financeiros) e os interesses do público (os dos stakeholders não-financeiros). O ponto em que esses interesses se sobrepõe, através de uma combinação de fatores, é chamado de ponto doce da sustentabilidade. É uma área comum, de interesse mútuo, “onde a busca do lucro se mistura de maneira inseparável com a busca do bem comum”. Isso quer dizer que os negócios que a organização pratica geram lucros e ao mesmo tempo são benéficos para a comunidade e para o meio ambiente. Para identificar essas áreas e nelas se estabelecer, as organizações devem desenvolver novas maneiras de fazer negócios. Essas organizações tendem a gerar vantagens competitivas em relação às rivais, garantindo a viabilidade da empresa em longo prazo.

Figura 1

O ponto doce da sustentabilidade

(Sweet Spot em inglês)

Fonte:

http://www.getsustainable.net/excerpts/excerpt-

sweet-spot.html

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- Será que as responsabilidades dos gestores de uma organização vão além de gerar os lucros mais altos possíveis? Em caso positivo, quais são essas atribuições e como devem ser equilibradas com a busca de lucros?

- Quais são as responsabilidades da empresa perante os empregados, suas famílias, a comunidade onde vivem e a sociedade em geral? Será que basta pagar salários justos, proporcionar benefícios competitivos e oferecer os produtos e serviços necessários - ou será que as empresas devem fazer mais?

- Que informações devem ser divulgadas sobre as decisões e responsabilidades da empresa às partes que nela detêm algum interesse? Como será que os líderes da empresa devem levar em conta os pontos de vista e as preocupações desses stakeholders, ou detentores de interesse?

Tabela 2 - Fonte: SAVITZ (2007, p. 14)

Questões a serem consideradas pelos

líderes de negócios:

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Proteção da empresa

A proteção da empresa inclui a redução dos riscos de prejudicar os clientes, os empregados e as comunidades; a identificação o mais cedo possível de riscos iminentes e de falhas gerenciais pendentes; a limitação de intervenções regulatórias; e a preservação da licença de operação implícita ou explícita, concedida pelo governo ou pela comunidade em geral.

Gestão da empresa

A gestão da empresa abrange redução de custos, melhoria da produtividade, eliminação de desperdícios desnecessários e garantia de acesso a fontes de capital a custos mais baixos. A ecoeficiência é o componente básico da sustentabilidade, que se aplica à gestão da empresa. Significa redução da quantidade de recursos utilizados para a produção de bens e serviços, aumentando os lucros da empresa e, ao mesmo tempo, reduzindo seu impacto ambiental.

Promoção do crescimento da empresa

A promoção do crescimento da empresa inclui a abertura de novos mercados, o lançamento de novos produtos e serviços, a aceleração do ritmo de inovação, a melhoria da satisfação e da lealdade dos clientes, a ampliação da fatia de mercado mediante a conquista de

Três maneiras como a sustentabilidade

melhora as empresas

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novos clientes para os quais a sustentabilidade seja valor pessoal ou empresarial importante, o desenvolvimento de novas alianças com parceiros de negócios e com outros stakeholders, além da melhoria da reputação e do valor da marca.

Tabela 3 - Fonte: SAVITZ (2007, p. 40)

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1 Concentrar-se apenas no lucro pode sair pela

culatra.

Os executivos também devem levar em conta os impactos sociais, econômicos e ambientais sobre qualquer participante com algum interesse no desempenho da organização. As consequências não-financeiras devem ser consideradas, pois podem prevalecer sobre as financeiras.

2 As empresas são responsáveis perante mais

pessoas do que talvez se dêem conta.

Os stakeholders, ou detentores de interesses - podem ser afetados de maneira relevante pela atuação dos gestores e pelo desempenho da organização. Quase todas as empresas hoje enfrentam circustâncias especiais capazes de frustrar seus planos. Algumas estão sujeitas à atuação de investidores ativistas, que se empenham com persistência em direção contrária à almejada pelos gestores. Outras dependem de contratos com o governo ou de licenças oficiais,

Lições sobre sustentabilidade

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capazes de mantê-las reféns de políticos ou sob a ameaça de ambientalistas ou da imprensa. Alguns executivos são surpreendidos por manifestações de defensores dos direitos animais ou pela ocupação de seus escritórios por ativistas do Greenpeace. E muitas outras ainda necessitam de recursos naturais sensíveis ou de fornecedores situados em lugares distantes, que podem criar problemas de várias maneiras. O provável é que o mundo o esteja observando com atenção, pronto para reagir com intensidade, caso você dê qualquer mancada no estilo da Hershey.

3 Coisas muito sérias podem acontecer com boas

empresas que não desenvolvem visão ampla de

suas responsabilidades perante terceiros.

Organizações bem-intencionadas e bem gerenciadas,

que convergem a antenção exclusivamente para os

acionistas, como se fossem os únicos stakeholders

importantes, sem dúvida enfrentarão problemas, da

mesma maneira como as que, deliberadamente,

infringem normas contábeis ou tributárias, em busca

do lucro.

Os gestores tem que compreender e gerenciar suas responsabilidades. Devem manter o diálogo com seus stakeholders e estabelecer entendimentos prévios.

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4 O envolvimento dos stakeholders é fator crítico

cada vez mais importante para o sucesso da

gestão.

Em situações de questionamento das decisões da empresa a organização deve trazer os stakeholders para a mesa de negociação e compartilhar informações. Envolver os stakeholders em questões que possam afetá-los é cada vez mais imposição da cidadania empresarial responsável, além de avanço significativo na gestão de riscos.

5 A política é parte inevitável do negócio.

Os gestores precisam do apoio dos stakeholders para implementar mudanças ou inovações. Para um defensor convicto do livre mercado, o fato de os líderes de negócios precisarem levar em conta o impacto político de suas decisões talvez pareça detestável. Mas essa é a realidade.

Tabela 4 - Fonte: SAVITZ (2007, p.22)

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Visão: Como você vê o negócio, o setor e sua empresa

em termos dos desafios referentes a questões

ambientais, sociais e econômicas. Exemplo: “Nossa

visão é aumentar o valor para os acionistas e para a

sociedade, ao mesmo tempo em que atenuamos nossas

marcas no meio ambiente.”

Estratégia: Plano de ação que executa a visão (em outras palavras, plano que busca o ponto doce). Exemplo 1: Criar novos produtos bem vendáveis e biodegradáveis. Exemplo 2: Reduzir o consumo de energia e de água nos processos de produção.

Objetivos: Aspirações ou metas específicas, relacionadas com a estratégia. Mais úteis quando vinculadas a prazos de realização. Exemplo 1: Até o final do ano, desenvolver novos plásticos biodegradáveis, com características específicas. Exemplo 2: Executar avaliação global dos atuais níveis de consumo de água e energia e identificar oportunidades para aumento da eficiência, em dezoito meses.

Procedimentos e protocolos: Procedimentos que prescrevem comportamentos destinados a alcançar os objetivos. Mais úteis quando formalizados por escrito,

7 elementos-chave que constituem a base

do sistema de gestão da sustentabilidade

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bem compreendidos e endossados pelos empregados afetados. Exemplo 1: Incluir o desenvolvimento do novo polímero entre os objetivos de desempenho anual (ou seja, o plano de incentivo) do chefe do P&D. Exemplo 2: Estabelecer normas que imponham aos empregados apagar as luzes antes de sair da sala.

Indicadores-chave de desempenho: Medidas ou marcos que mostram se os procedimentos de fato estão contribuindo para que a empresa realize seus objetivos. Exemplo 1: O novo polímero foi projetado e testado para garantir a biodegradabilidade? Exemplo 2: Criaram-se incentivos para estimular a redução de desperdícios e a economia de energia na fábrica?

Avaliação e relatórios: Maneiras específicas de prestar contas do desempenho em comparação com as metas. Avaliação, Exemplo 1: Indícios os de biodegradabilidade: um novo polímero se biodegrada em oito meses quando exposto ao ar , mas não se degrada quando lançado em aterros. Avaliação, Exemplo 2: Indícios de conservação de recursos: a empresa, hoje, consome 6% a menos de energia e 9% a menos de água por empregado. Relatórios internos, Exemplo 1: Fornecer relatórios de progresso mensais sobre criação de polímeros ao vice-presidente de estratégia corporativa e vendas. Relatórios internos, Exemplo 2: As fábricas apresentam relatórios mensais sobre uso de água e energia e custos correlatos, em formato padronizado, ao departamento de meio ambiente e ao gabinete do diretor financeiro. Relatórios externos, Exemplos 1 e 2: Usar indicadores dos relatórios GRI, inclusive os seguintes: 1.1, visão e estratégia; 2.9, stakeholders; 2.14, mudanças

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significativas nos produtos; 3.9-3.12, envolvimento dos stakeholders; 3.16, iniciativas para melhorar o projeto dos produtos a fim de minimizar os impactos negativos decorrentes da fabricação, uso e descarte final; 3.19, programas relacionados com o desempenho ambiental; EN14, impactos ambientais significativos dos principais produtos; EN3 e EN4, uso de energia; EN5, uso total de água. Envolvimento dos stakeholders: Interação com os stakeholders que influenciam as decisões e comportamentos da empresa, desde a formação da visão até o desenvolvimento dos sistemas de avaliação e de relatórios. Exemplo 1: Reunir-se com ambientalistas, reguladores e usuários finais para garantir o descarte do novo plástico de maneira a de fato biodegradar-se. Exemplo 2: Trabalhar com a comunidade para compreender o impacto do uso de água pela fábrica sobre as comunidades circundantes.

Para avaliação, projeto e execução de um sistema de gestão da sustentabilidade.

• Iniciativas básicas

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1 – AUTO-AVALIAÇÃO

Lembre-se: Ao fazer a verificação de onde se encontra sua empresa, empenhe-se em consultar fontes fora da organização e em escutar o que dizem os principais stakeholders.

A – Examine os relatórios da empresa.

- Eles são equilibrados? (Ou seja, contêm informações positivas e negativas?)

- Eles se baseiam em dados e em informações objetivas?

- Eles são abrangentes? (“Contam toda a história?”)

- Eles adotam objetivos, metas e indicadores específicos?

- Eles fornecem medidas e avaliações do progresso?

- Eles incluem ou incorporam feedback dos stakeholders?

B – Veja como a empresa opera.

Sua empresa:

- Geralmente cumpre as leis e regulamentos e respeita as funções dos reguladores?

- Mantém relacionamentos positivos com as comunidades em que opera?

- Amplia suas análises de impactos, para incluir a cadeia de valor (dos fornecedores aos clientes)?

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- Apresenta bons antecedentes em questões de direitos humanos e trabalhistas?

- Mantém relacionamentos positivos com os empregados?

- Tem programas de minimização ou otimização, referentes aos impactos ambiental, social ou econômico?

C – Compreenda a natureza dos negócios da empresa.

- Quais são os principais impactos ambientais, sociais e econômicos produzidos pela empresa?

- Quais são os impactos secundários? (Em outras palavras, quais são os efeitos colaterais da empresa?)

- A empresa serve a clientes protegidos ou vulneráveis, opera em áreas ambientais sensíveis ou lida diretamente com questões sociais críticas?

- Que questões setoriais específicas sua empresa está enfrentando?

Recomendação: Organize as descobertas da maneira que lhe for mais útil, em termos de ações futuras. Ao analisar a atual situação da empresa, talvez seja bom examinar os pontos fortes e os pontos fracos, assim como os riscos e as oportunidades, como ferramentas para desenvolver novas idéias sobre o projeto e a execução de seu programa.

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2 – ESTRATÉGIA

Lembre-se: Você pode desenvolver estratégias de sustentabilidade em qualquer nível da organização, como no escritório central, nos departamentos, nas fábricas e nas filiais. Certifique-se que compreende os objetivos da organização e as contribuições de sua área da empresa para a realização desses objetivos. Em seguida, veja se é possível aumentar a eficácia de sua ajuda, levando em consideração aspectos ambientais, sociais e econômicos.

A – Analise os pontos fortes – por exemplo, conjuntos de habilidades, recursos materiais, vantagens culturais e relacionamentos com os stakeholders.

B – Analise os pontos fracos – por exemplo, falta de habilidades, destruição de recursos, pontos cegos culturais e mau relacionamento com os stakeholders.

C – Reveja e desenvolva possíveis estratégias com base nos pontos fortes e nos pontos fracos.

Colha os frutos baixos: Identifique as necessidades dos clientes. Diferencie-se dos concorrentes. Alavanque sua posição. Antecipe-se às tendências futuras. Comece com seu atual conjunto de habilidades e base de conhecimentos.

Busque o ponto doce: Procure sobreposições com diferentes aspectos da sustentabilidade.

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Minimize os impactos adversos (“seja menos prejudicial”): identifique processos que gerem desperdícios, localize áreas de conflito com os stakeholders; compare seus impactos com os de outras empresas ou com os do setor. Otimize os impactos positivos (“seja mais benéfico”): impulsione ou amplie as iniciativas de minimização; desenvolva idéias de novos produtos e serviços com bom potencial de contribuição; busque novos mercados “a olhos vistos”.

Recomendação: Concentre-se em suas três melhores idéias e tente desenvolver projetos em coordenação com outros departamentos cuja participação seja importante. Saliente os “ganhos” para esses departamentos, sob o ponto de vista dos atuais objetivos.

3 – LANÇAMENTO DO PROGRAMA

(Objetivos, procedimentos e indicadores)

Lembre-se: Antes de definir objetivos, procedimentos e indicadores, examine as diretrizes GRI e outros referenciais de relatórios (por exemplo, os dos concorrentes do mesmo setor). Também considere a hipótese de oferecer treinamento sobre os novos objetivos, procedimentos e indicadores.

A – Defina objetivos.

Comece com os objetivos existentes.

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Identifique possíveis objetivos ambientais, sociais e econômicos: Eles são razoáveis e factíveis, claros e compreensíveis, compatíveis entre si e com os demais objetivos da empresa?

Determine maneiras de avançar na realização dos objetivos, sob a abordagem do Tríplice Resultado.

B – Estabeleça procedimentos.

Pergunte: Que departamentos, unidades de negócios e instalações devem contribuir para a realização dos objetivos?

Escreva parágrafos simples, em linguagem coloquial, que descrevam o que deve ser feito para alcançar os objetivos. Use-os para identificar os procedimentos necessários.

Identifique as normas existentes, em que se podem embutir novos procedimentos, ou escreva novos procedimentos que contenham os preceitos necessários.

C – Defina os indicadores-chave de desempenho.

Identifique e defina com clareza todos os principais termos usados para descrever os objetivos.

Identifique maneiras de avaliar o progresso na realização de cada objetivo (leve em conta indicadores de tendências [antecedentes] e de resultados [consequentes]).

Esforce-se para adotar indicadores quantitativos.

Descreva os objetivos não-quantitativos.

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Recomendação: Garanta que seus objetivos, procedimentos e indicadores se interliguem e componham um todo coeso: os objetivos devem sugerir procedimentos, e serem monitorados por indicadores, que, por sua vez, medem o progresso na realização os objetivos.

4 – ORGANIZAÇÕES E RECURSOS

Lembre-se: Organize seus esforços de modo a trabalhar melhor para a empresa ou departamento. Compare-se com os concorrentes e examine como outras iniciativas bem-sucedidas foram organizadas em sua empresa.

A – Analise suas opções.

Reunir uma força-tarefa para deflagar e coordenar os trabalhos?

Descobrir ou nomear um ou mais campeões da sustentabilidade para impulsionar a iniciativa?

Constituir um departamento de sustentabilidade?

Criar um departamento de sustentabilidade virtual?

Aproveitar departamentos já existentes (por exemplo, de meio ambiente ou de relações com a comunidade)?

Recomendação: Você precisará de dois outros tipos de recursos: financeiros e técnicos. Os programas de

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minimização (por exemplo, conservação de água e energia) são capazes de produzir ganhos imediatos que podem ser usados para apoiar outros programas com retorno a mais longo prazo.

Leve em conta a possibilidade de explorar a expertise técnica já existente ao definir os programas a serem desenvolvidos.

5 – ENVOLVIMENTO DOS STAKEHOLDERS

Lembre-se: O envolvimento dos stakeholders é fundamental para descobrir a trajetória da sustentabilidade e nela se manter – ou, em outras palavras, para localizar o ponto doce e para nele concentrar as atividades da organização. Mesmo que a empresa fosse capaz de fazer tudo certo sozinha, o envolvimento dos stakeholders é ingrediente indispensável para “fazer negócios num mundo interdependente”.

A – Avalie seu atual nível de envolvimento com os stakeholders (conforme a escala abaixo, do pior para o melhor).

Sua empresa:

Participa de parcerias contínuas?

Engaja-se em parcerias relacionadas com projetos específicos?

Mantém diálogos abertos, de duas vias?

Ouve ativamente?

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Ouve passivamente?

Recusa-se a escutar (você fala, eles ouvem)?

Reage

Ignora?

Antagoniza?

B – Compreenda suas atitudes e abordagens atuais em relação ao envolvimento com os stakeholders.

Trata-se de:

Envolvimento sistemático ou casuístico?

Proativo ou reativo?

Duradouro ou efêmero quanto às perspectivas?

Confiáveis ou suspeitos?

C – Mapeie seus stakeholders.

Realize uma análise de alvo: Quem são seus stakeholders?

Desenhe um gráfico de impacto: Que questões e atividades afetam nossos stakeholders?

Crie um quadro de prioridades: Como nossos stakeholders podem afetar-nos? Quem é mais importante e por quê?

D – Defina o que você quer com o envolvimento.

Desenvolva e execute uma estratégia de envolvimento simples, se você estiver em busca de relacionamentos mutuamente benéficos, sem almejar resultados específicos.

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Desenvolva uma estratégia de envolvimento avançada, se tiver objetivos específicos e quiser conquistar apoio ou minimizar a oposição.

E – Empenhe-se em conhecer com quem está lidando.

Os stakeholders concentram o foco na empresa, em questões políticas, em temas específicos ou numa combinação dessas alternativas?

Até que ponto o foco deles é a sua empresa? (Em outras palavras, estão batendo apenas em sua porta ou também em outras?)

F – Escolha o nível de envolvimento.

Faça o dever de casa e as verificações devidas em relação aos stakeholders.

Avalie as probabilidades de sucesso, de fracasso e de meio-termo.

Desenvolva uma boa estratégia de saída.

Esteja preparado para o inesperado.

Esteja preparado para processos demorados.

Defina expectativas no âmbitos interno e externo – mas seja realista.

G – Desenvolva o radar.

Construa redes: Identifique fontes confiáveis de informações sobre tendências e temas capazes de afetar a empresa no futuro e trabalhe sistematicamente com essas redes.

Mantenha-se on-line: Descubra e vasculhe os melhores sites, blogs e outras fontes de

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informação na Internet. Pense na hipótese de participar e de como participar de fóruns de informações on-line.

Recomendação: Reflita sobre as três surpresas recentes mais desagradáveis com que você se deparou, fora da empresa ou de seu departamento. Pergunte-se como você se deixou surpreender. Reflita sobre o que pode ser feito para antecipar-se a essas surpresas.

6 – AVALIAÇÃO E RELATÓRIOS

Lembre-se: Em muitas empresas, os relatórios são o rabo que torce a porca; partem da necessidade de divulgar relatórios, desenvolvem programas para ter algo a relatar e, então, tentam justificar o que estão fazendo em termos de argumentos de negócios. Isso é caminhar de trás para frente.

A – Comece com o argumento de negócios.

Certifique-se da existência de fortes necessidades ou razões de negócios para o que está medindo e para a forma como está reportando ou pretende reportar.

B – Considere quaisquer necessidades de divulgar relatórios que talvez não se incluam no argumento de negócios.

Reflita sobre suas razões políticas ou de relações públicas para relatar certos temas, as quais devam

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ser consideradas partes do argumento de negócios. O ponto importante é reconhecer por que é importante apresentar relatórios, a quem e com que propósito.

C – Leve em conta a Global Reporting Iniciative

Divida os indicadores em três categorias: necessidades de negócios fortes, moderadas, fracas.

Examine de novo todos os indicadores e veja se você já tem os dados, se pode obtê-los com facilidade ou se não tem idéia de como obtê-los. Compare as disponibilidade de dados com o argumento de negócios para ver como prosseguir.

D – Adote uma abordagem incremental.

Comece com os indicadores para os quais há forte argumento de negócios (ou de stakeholders) e disponibilidade de dados. Depois de completar esses sistemas, considere outros indicadores para os quais existe forte argumento de negócios, mas não se dispõe de dados suficientes. Acrescente mais informações a cada ano, até incluir em seus relatórios o conjunto completo de indicadores referentes a seu negócio.

E – Pense na hipótese de contar com inputs dos stakeholders.

Os passos A até D lhe fornecerão os componentes para o desenvolvimento do sistema de relatórios. Em seguida, considere os stakeholders e o que

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eles podem dizer sobre sua estratégia de elaboração de relatórios.

Pense em como e onde você poderia ser flexível ao responder aos pedidos dos stakeholders por mais informações.

Preveja reivindicações específicas e como reagir a elas.

Trabalhe para que o envolvimento dos stakeholders o ajude a determinar o conteúdo e o foco de seus relatórios.

Tenha a certeza de que dispõe de um plano eficaz para a elaboração de relatórios antes de assumir compromissos públicos.

Se necessário, mantenha relatórios internos (por exemplo, para fins gerenciais) diferentes dos externos, desde que não contradigam as informações divulgadas ao público.

F – Desenvolva planos setoriais específicos.

Não deixe de buscar orientação quanto a informações e temas setoriais específicos e verifique a existência de protocolos técnicos úteis, sobre a mensuração e divulgação de aspectos do Tríplice Resultado.

G – Avalie os custos e riscos dos relatórios.

Analise com cuidado os custos dos relatórios antes de assumir compromissos: muitas empresas subestimam as dificuldades de levantar e relatar informações com exatidão suficiente para divulgação.

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Identifique os custos ocultos. Você está disposto a publicar más notícias e informações desagradáveis? Se não, veja se realmente você quer divulgar relatórios. Também examine se e como você confirmará as informações dos relatórios.

Recomendação: Seu objetivo último deve consistir em integrar a divulgação de informações – um relatório unificado que não diferencie entre informações financeiras e não-financeiras e que contenha todas as informações relevantes para investidores prudentes.

7 – CULTURA

Lembre-se: A sustentabilidade floresce em empresas com certas características. A cultura da empresa geralmente é desenvolvida no topo, mas os projetos de sustentabilidade não raro são iniciados por gerentes de nível médio que infundem uma cultura de apoio em seus próprios departamentos. Você pode conseguir o mesmo resultado, avançando em quatro áreas:

A – Desenvolva a visão. Você compreende o que a sustentabilidade significa para a sua empresa ou para seu departamento? Comece com as seguintes perguntas:

Como os bens e serviços ou os processos de sua empresa ou departamento se sobrepõem com os interesses da sociedade?

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Como o mundo melhora ou piora em conseqüência das atividades de sua empresa ou departamento?

Quais são os principais impactos positivos de sua empresa ou departamento?

Como sua empresa interage com os stakeholders de hoje e considera suas responsabilidades em relação às futuras gerações?

Em seguida, verifique como você gostaria de ter respondido a essas perguntas. Suas aspirações podem ser o ponto de partida para o desenvolvimento da visão de sua empresa ou departamento.

B – Aprimore o autoconhecimento. Como se diz em política, “Não acredite em suas próprias declarações à imprensa”. Responda às seguintes perguntas:

A empresa vê-se a si mesma com clareza?

Até que ponto a empresa é capaz de desenvolver autoconhecimento honesto?

Em geral, as pessoas na organização têm medo de reguladores e advogados?

C – Desenvolva e reforce a liderança. Por trás de todos os exemplos e casos de negócios mencionados neste livro encontra-se um líder forte. Nem sempre o CEO, como Mike Morris, da NU, mas, em muitos casos, um gerente de nível médio inspirado e determinado, como Scott Hall, na PPL. As empresas que apóiam e fomentam seus líderes atuais e futuros têm muito mais chances de progredir do que aquelas que não agem assim.

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“Seja você a mudança que quer ver no mundo”

Mahatma Gandhi

Sua empresa conta com liderança forte em relação à sustentabilidade, conforme se constata pela existência de mensagens claras, expressas em termos simples, disseminadas por toda a organização e repisadas reiteradamente?

D – Desenvolva a mentalidade de longo prazo. As empresas sustentáveis descobrem maneiras de pensar e agir em prol dos interesses a longo prazo, não obstante as fortes pressões para atuar apenas em busca dos interesses imediatos dos investidores.

A empresa pensa em longo prazo ou sua ênfase se concentra exclusivamente no próximo trimestre?

Recomendação:

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Figura 2 - O estudo foi feito pelo Instituto Akatu, e publicado na revista Planeta Sustentável

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REFERÊNCIAS

Savitz, Andrew W. A empresa sustentável: o verdadeiro

sucesso é lucro com responsabilidade social e

ambiental/Andrew W. Savitz, com Karl Weber, tradução

de Afonso Celso da Cunha Serra. - Rio de Janeiro:

Elsevier, 2007 - 4ª reimpressão.

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