8/18/2019 Case 2 ESPM - Negócios Internacionais

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DESENVOLVENDO UM CANAL DE DISTRIBUIÇÃO PARA NO-BREAKS NO CHILE 

Introdução A NB S/A é um fabricante de médio porte especializado na fabricação e manutenção de no-breaks

de médio e grande portes, atuando em todo o território nacional. Por ocasião dos projetos deapoio à exportação da APEX (agência de promoção das exportações),em 2001, Carlos, presidentee sócio majoritário decide inserir-se no mercado internacional, buscando abrir e consolidarprimeiramente o Mercosul. A empresa era bem-sucedida em sua operação no mercado nacional,mas possuía pouca experiência internacional, bem como não possuía em seu quadro pessoalqualificado para tanto. Dessa forma, Carlos ingressa em um grupo de empresários que faziamparte de um dos projetos organizados e conduzidos pela APEX. A APEX, além do apoio financeiropara custear os gastos com a busca, identificação e negociação com clientes e distribuidores noexterior, bem como participação em feiras e eventos, disponibilizava para o grupo de empresas(em geral de 8 a 12 empresas no grupo) um consultor especializado. Esse profissional tinha pormissão organizar as ações, ajudar as empresas a desenvolver seu plano de internacionalização,prospectar mercados e acompanhar o empresário em seus primeiros contatos. Foi assim queCarlos conheceu Luís e ambos imediatamente se puseram a analisar as possibilidades denegócios no Mercosul. A primeira preocupação do consultor foi entender os objetivos de Carloscoma exportação e, como de costume, limitava-se a encontrar mais mercado para otimizara capacidade de produção da fábrica e aumentar o faturamento. A demanda no mercado nacionalnão era suficiente e Carlos também não queria depender de um só mercado, diminuindo assim osefeitos dos períodos recessivos que afetam o negócio. Sendo assim, face também ao períodoeconômico da época, descartou-se uma atuação imediata na Argentina, buscando primeiramenteentender e penetrar no mercado chileno, que apresentava maior estabilidade econômica. Porém,antes de iniciar qualquer atividade, Luís decide conhecer melhor os produtos e o modode comercialização da empresa no mercado nacional. Carlos havia montado uma rede derepresentantes em todo o território nacional, mantendo também uma pequena equipe de vendasprópria que atuava diretamente com grandes clientes e nos mercados onde o representante nãoestivesse desempenhando satisfatoriamente, enquanto este era substituído. Um ponto crucial naoperação de Carlos era a assistência técnica, pois os produtos são usados para fornecer energiadurante ocorrência de falta de energia por parte da concessionária, o mesmo deveria estar emperfeitas condições de operação e, caso acusasse defeito, a manutenção deveria ser realizadarapidamente, ou seja, um técnico deveria estar em no máximo duas horas na localidade. Esseobjetivo era atingido através da manutenção de uma rede de técnicos em pontos estratégicos queexecutavam a manutenção periódica dos equipamentos conforme contrato – o produto eravendido juntamente comum contrato de manutenção.

Desenvolvendo o mercado chilenoFicou claro para Luís que replicar essa operação no Chile não seria possível. Seria necessáriocompor outra estratégia de canal. A empresa necessitaria desenvolver uma rede de assistênciatécnica e uma rede de comercialização, simultaneamente. Não seria possível comercializar um

equipamento sem ter primeiramente garantida a instalação e a manutenção do mesmo. Para queessa operação fosse viável seria fundamental entender o potencial de mercado daquele país epara tanto se recorreu às estatísticas de importação de no-breaks no Chile. Infelizmente foram depouca valia, pois,a exemplo do Brasil, o sistema harmonizado de classificação de mercadoriasempregado por ambos os países (NCM–SH) classifica todos os tipos de no-breaks sob umamesma NCM, o que não permitiu uma clara identificação do mercado de no-breaks  de médio e grande portes. Seria necessário buscar essa informação durante os contatoscomerciais no exterior. Luís imediatamente buscou identificar potenciais parceiros comerciais,

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tanto para a comercialização quanto para a instalação e manutenção dos equipamentos,organizandouma agenda de visitas de uma semana a Santiago do Chile, onde a empresa pensava emcomeçar sua operação. Entre as empresas visitadas estava a AC Electrónica, cujo dono eprincipal executivo era Alfredo. A AC Electrónica parecia ser um achado. A empresa operava tantona comercialização, quanto na manutenção de equipamentos de informática; era responsável pela

manutenção dos produtos da IBM e possuía uma fábrica de circuitos impressos, atuando em todaa república chilena e tendo como foco principal clientes corporativos, justamente o segmento demercado pretendido pela NB S/A. Como ex-militar, Alfredo conduzia seus negócios de formamuito organizada, com método e controles, o que dava muita segurança e inspirou a confiança deCarlos. Nessa mesma reunião, Luís, Carlos e Alfredo concordaram que a NB S/A e a ACElectrónica desenvolveriam uma parceria e esta última tomaria a seu cargoa comercialização, a manutenção e a instalação dos equipamentos. Para Carlos isso resolveriauma enorme dor de cabeça, a de estabelecer e controlar duas companhias diferentes paraatender um mesmo cliente – tal prática em geral traz muitos problemas de controle ecoordenação, causando problemas de relacionamento entre todas as partes envolvidas: empresa,clientes e prestadores de serviço. Ao concentrar as atividades em Alfredo, Carlos teria uma únicainterface entre a empresa e o cliente, podendo estabelecer um melhor fluxo de comunicação econtrole. Alfredo via nessa parceria uma oportunidade de incrementar seu faturamento com a

atual carteira de clientes, oferecendo uma nova linha de produtos e incrementando sua receitacom manutenção e assistência técnica, bem como conquistar novos clientes, oferecendo osprodutos que já comercializava juntamente com os da NB S/A. O aumento da manutenção eassistência técnica também potencializava sua fábrica de circuitos impressos, pois poderiamontar localmente as placas eletrônicas, importando apenas os componentes – o que era deinteresse também de Carlos. A abertura do mercado chileno demandaria tempo, investimento eum esforço conjunto das empresas. Por ser um produto técnico e de valor elevado, acomercialização demanda pessoal de vendas técnicas qualificado, bem como uma equipe técnicadevidamente treinada no que se refere a instalações e manutenção. Pessoas desse nível são maiscaras, demandam horas de treinamento e são fortemente cobiçadas pelo mercado.Consequentemente, manter uma equipe para atuar em um mercado cujos retornos serão namelhor das hipóteses no médio prazo (dois anos) custa tempo e investimento no curto prazo.Sendo assim, tal parceria envolveria um contrato bastante detalhado e de longa duração (cinco

anos no mínimo) entre as partes. Semum comprometimento mútuo não seria possível avançar.

O processoNessa primeira reunião foram estabelecidas as condições de comercialização. Carlosofereceu duas possibilidades simultâneas de trabalho: Alfredo poderia adquirir os produtos da NBS/A ou intermediar uma venda direta desta com uma comissão para | a AC Electrónica, conformeos valores e a oportunidade do negócio. As receitas com a instalação e a manutenção dosequipamentos seriam da AC Electrónica - a NB S/A participaria apenas no que se referisse àspartes e peças encomendadas para reposição. Antes de iniciar qualquer ação comercial, asseguintes etapas deveriam ser desenvolvidas:! Análise e crítica dos preços oferecidos para a AC Electrónica na condição EX-WORKS fábrica daNB S/A;! Concordância entre as empresas no que se refere ao valor de comercialização dos produtos nomercado chileno, seja diretamente pela NB S/A ou através da AC Electrónica – Carlos não queriacorrer o risco de perder negócios por preço excessivo;! Envio de um engenheiro da AC Eletrônica para a NB S/A para treinamento e repasse posteriorpara as equipes no Chile;! Envio de um técnico e o gerente de vendas ao Chile para treinamento das equipes demanutenção e vendas dos equipamentos;! As passagens seriam pagas pelas respectivas empresas para seus funcionários,mas a hospedagem nos países ficaria a cargo da empresa anfitriã;

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! Toda a documentação e catálogos deveriam ser traduzidos e confeccionados no Chile, sendo oscustos divididos entre as empresas;! A AC Electrónica, após assinatura dos contratos, elaboraria um plano de ação que deveria serdiscutido e aprovado pela NB S/A. Alfredo organizaria uma proposta de contrato comercial eenviaria ao Brasil para análise da NB S/A que deveria traduzi-lo após o acerto das cláusulas eseriam providenciados os registros específicos, dando então início às operações.

O ambiente externo e a operacionalizaçãoO Brasil sofre um apagão de energia e da noite para o dia a capacidade de produçãoda NB S/A fica completamente tomada. As encomendas não paravam de chegar e Carlosvia-se obrigado a buscar um incremento na capacidade produtiva no curto prazo – a estimativamais conservadora apontava para um aquecimento desse mercado por pelo menos dois anos.Luís considerou sua tarefa concluída e se retirou da operação, uma vez que foi contratado parabuscar clientes no mercado do Chile, fazer uma seleção e colocar as empresas em contato. Apartir desse momento não era mais tarefa de Luís dar segmento às negociações e muito menosconduzir o processo. Caso Carlos estivesse interessado, isso seria considerado uma consultoriaespecífica para a NB S/A e seria cobrado um valor para tanto. Carlos há muito nãooperacionalizava nada em seu negócio, limitava-se a concepção estratégica e a controlar oorçamento e o desempenho das equipes. Seu gerente comercial, assim como Carlos, não possuía

domínio de idiomas e fazia-se necessário entender, escrever e se comunicar em espanhol. Oprimeiro obstáculo já estavano contrato enviado por Alfredo, obviamente em espanhol. Carlos teria que entender seuconteúdo, propor os ajustes e verificar questões legais internacionais, o que exigiria um suportede um escritório de advocacia especializado e, consequentemente, custos.Haveria a necessidade também de traduzir todas as especificações dos produtos, catálogos ematerial promocional, bem como possuir pessoal capacitado a transmitir informações e dartreinamentos em espanhol. Ficou claro para Carlos, quando de sua visita com Luís à ACElectrónica, que a coisa toda não poderia ser tratada no portunhol e que as comunicações verbaise, principalmente, as escritas teriam de ser corretas evitando mal entendidos ou interpretaçõeserrôneas por ambas as partes. Sim, naquele momento ele não possuía os recursos necessários. Osúbito aquecimento de mercado, por sua vez, além de tomar toda a capacidade produtiva da NBS/A demandava sua ampliação, necessitando buscar no mercado, além de máquinas e

equipamentos, pessoas para a produção, comercialização, compras, etc. Isso implicaria tambémtreinamentos e adaptações do pessoal novo que, além dos custos, tomaria um tempo preciosodas pessoas envolvidas na operação atual e que já estavam assoberbadas. Tanto o mercadonacional como o internacional apresentavam oportunidades interessantes. O mercado nacionalsignificava um retorno mais imediato, no curo prazo, mas não havia garantias de que assim semantivesse no médio e longo prazos e que, provavelmente, ao final das ações emergenciais doapagão e reorganização do setor, a demanda voltaria a patamares anteriores e seria necessáriodiminuir a capacidade produtiva ou direcionar o excedente para mercados externos. Já a atuaçãono Chile também apresentava certo grau de incerteza. A NB S/A não conhecia esse mercado eestava totalmente baseada na leitura realizada pela AC Electrónica. Por outro lado, dadas ascaracterísticas de Alfredo e o histórico e reputação da empresa, não parecia a Carlos que elespudessem levianamente se comprometer com uma parceria de longo prazo e que demandariainvestimento e esforços conjuntos para, apenas no médio prazo, começar a obter retornos, casonão estivessem seguros do potencial de negócios. Isso dava a Carlos uma segurança e a certezade que haveria um interessante mercado a ser explorado no Chile. Carlos estava em umaencruzilhada. Não seria possível abraçar as duas coisas com igual intensidade, pois, além dosrecursos financeiros, não havia gente suficiente.Negligenciar o momento nacional significaria abrir mão de faturamento e lucros imediatos, abrindoespaço para os concorrentes atuais e novos entrantes. Por outro lado, passado o pico demercado, haveria a necessidade de abrir mercados externos ou reduzir o porte da empresa, emercados externos demandam tempo e investimento para darem resposta às ações e retornosobre o investimento. Sabia também que só conseguiria sua expansão internacional via algum tipo

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de parceria e que se abrisse mão da AC Electrónica naquele momento não seria provável quepudesse retomar esse contato mais tarde – afinal a iniciativa de buscar e propor a parceria foi deCarlos e não de Alfredo e muito provavelmente a AC Electrónica trataria de buscar um novofornecedor, pois havia despertado para esse segmento. Carlos tinha que fazer escolhase montar uma estratégia...