Case - Pesquisa de Clima

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Pesquisa de clima organizacional: um estudo de caso na CWV Comércio e Serviços ME

RESUMO

Esse trabalho objetiva analisar o nível de satisfação e motivação no trabalho dos colaboradores da empresa CWV Comércio e Serviços ME, através da análise dos resultados da pesquisa de clima organizacional. É uma pesquisa de natureza quantitativa, os resultados são apresentados em forma de percentuais e médias. Trata-se de um censo, pois todos os colaboradores foram entrevistados. Como principal resultado positivo, tem-se a relação com os colegas com média 4 (satisfeito). Como oportunidades de melhoria, apresentam-se as questões e suas médias, respectivamente: reconhecimento do trabalho pelos amigos e parentes (1,00), ou seja, os entrevistados estão muito insatisfeitos,e ainda, se esforços despendidos pelos funcionários equivalem ao salário recebido (2,00), situação financeira (2,15), remuneração mensal e condições da residência (2,23), todas correspondentes a insatisfeito. E ainda, quanto ao nível educacional, duas alternativas receberam avaliações entre insatisfeito e muito insatisfeito: quanto ao nível de escolaridade (2,62) e treinamentos serem suficientes para o exercício da função (1,54). A média geral dos fatores de clima é arredondada para 2,00, isso significa que os colaboradores estão insatisfeitos com a empresa. Deve-se investir em melhorias, buscando elevar o grau de satisfação e assim, fornecer um ambiente adequado ao desenvolvimento do potencial motivador das pessoas. Sugere-se que, as pesquisas de clima organizacional, sejam feitas de forma periódica e sistemática, confirmando-se como um verdadeiro canal de comunicação entre a empresa e seus colaboradores.

Palavras-chave: Pesquisa de clima organizacional. Motivação. Satisfação no trabalho.

1. INTRODUÇÃO

Em mercados, cada vez mais competitivos, as empresas devem buscar diferenciais com vistas à melhoria contínua de seus processos, produtos e serviços, para assim, conquistar, manter e fidelizar seus clientes, sejam eles internos ou externos.

Entretanto, o alcance de níveis de excelência está intimamente relacionado com a forma que a organização planeja sua gestão de pessoas. Entretanto, em um mercado com grandes discrepâncias, onde grandes empresas demonstram a estruturação da área de gestão de pessoas e seus subsistemas, um grande número ainda apresenta essa área incipiente, muitas vezes restrita apenas a parte legal e de contencioso trabalhista, como: registro do empregado, faltas, processos de admissão e demissão e outras questões de legislação. Ademais, convive-se também com um grande número de trabalhadores da informalidade, ou seja, que atuam sem registro, sem carteira assinada, por vezes, como opção (autônomos) ou por restrições de mercado e falta de qualificação.

Apesar de um cenário adverso, as empresas devem considerar a importância em entender seus colaboradores, suas necessidades e motivações. Para tanto, alguns indicadores podem servir de alerta para a gestão quanto a esse nível de satisfação da força de trabalho.

Um deles é o índice de rotatividade de pessoal (turn over), pondendo estar relacionado tanto a problemas de origem externa, como condições fisiológicas do trabalho (iluminação, ruído, climatização, salários) como também, e mais grave, relacionado a questões motivacionais (falta de afinidade com a função exercida, falta de perspectivas de realização de objetivos profissionais e pessoais naquela empresa), dentre outros. Outro índice a ser

SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 2

monitorado é o absenteísmo, as faltas podem indicar tanto problemas do ambiente físico como de relacionamentos da equipe e gestores.

Dessa forma, por não se sentirem satisfeitos e motivados em seu ambiente de trabalho, os funcionários acabam não se empenhando e assim, deixam a organização por vontade própria ou acabam sendo demitidos. Nesse sentido, é imprescindível que se monitore a satisfação e motivação no trabalho, pois colaboradores satisfeitos tendem a gerar clientes satisfeitos, e como conseqüência, maiores lucros à empresa.

Este artigo apresentará a pesquisa de clima organizacional com o objetivo de analisar o nível de satisfação e motivação no trabalho dos empregados da CWV Comércio e Serviços ME – doravante também denominada de CWV Comércio e Serviços ou, simplesmente, de CWV. Destaca-se que, por solicitação do proprietário referente ao sigilo do nome da empresa, a denominação aqui utilizada é fictícia.

O verdadeiro diferencial competitivo reside nas pessoas. As organizações devem monitorar alguns índices para verificar possíveis problemas nessa área, como o turn over ou rotatividade de pessoal, o absenteísmo (faltas ou ausências no trabalho, justificadas ou não) e as pesquisas de clima. Estes são considerados importantes indicadores da saúde de uma empresa. Sendo que, a taxa de rotatividade é define a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; definido pelo volume de pessoas que são admitidas e que saem da mesma (CHIAVENATO, 2002).

Sendo assim, é indispensável que os gestores conheçam o que realmente satisfaz e motiva seus clientes internos. Para tanto, os diagnósticos de clima conduzidos de maneira sistemática e periódica permitem monitorar esses fatores.

2. PESQUISA DE CLIMA

A pesquisa de cima tem como finalidade avaliar o ambiente (moral) dentro de uma organização. Com esta pesquisa é possível relatar e avaliar como está a saúde da empresa, bem como a satisfação dos seus funcionários. Através desta investigação pode-se observar quanto um funcionário está, ou não, empenhado na sua função.

A pesquisa de clima organizacional pode se tornar uma importante ferramenta para monitorar o nível de satisfação e motivação no trabalho. Ou seja, se os colaboradores de determinada empresa estão mais voltados para questões extrínsecas, relativas à dimensão fisiológica (ventilação, iluminação, salários) ou mesmo aspectos sociais (aceitação e reconhecimento do grupo) ou ainda, questões de ordem intrínseca (o trabalho como fonte de prazer, realização, desafio).

Para Champion apud Luz (2003), o clima organizacional demonstra as percepções dos empregados sobre o seu ambiente de trabalho; embora nem todos tenham a mesma opinião, esse clima reflete o comportamento organizacional, que são os valores de uma organização, que afetam o comportamento das pessoas no trabalho.

Conforme Coda (1993 apud BISPO, 2006) o clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos colaboradores, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente, como: política de Recursos Humanos, modelos de gestão, missão, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa.

Na literatura da área de gestão de pessoas são apresentados inúmeros modelos de pesquisa de clima. Um deles é o de Litwin e Stringer (1968 apud BISPO, 2006), que utiliza um questionário baseado em nove fatores, são eles:


Tabela 1. Modelo de Pesquisa de Clima de Litwin e Stringer

Estrutura Sentimento dos funcionários sobre as restrições em seu trabalho: regras, procedimentos e outras limitações.

Responsabilidade Sentimento de autonomia para tomada de decisões. Desafio Sentimento de risco na tomada de decisões. Recompensa Ser recompensado por um trabalho bem feito; ênfase em incentivos positivos e não em

punições. Relacionamento Bom relacionamento geral, de ajuda mútua. Cooperação Percepção de espírito de ajuda mútua, tanto dos gestores quanto dos subordinados e vice-

versa. Conflito Sentimento de que a administração não teme opiniões conflitantes. Identidade Sentimento de pertencer à organização. Padrões É o grau em que a organização enfatiza normas e processos.

Fonte: Litwin e Stringer (1968 apud BISPO, 2006)

Outro modelo mais completo de pesquisa organizacional é o de Sbragia (1983 apud BISPO, 2006), onde, ao invés de nove fatores, utilizam-se vinte. Além dos fatores citados acima, de Litwin e Stringer, há mais os seguintes:

Tabela 2. Modelo de Pesquisa de Clima de Sbragia

Estado de tensão. O quanto às ações das pessoas são dominadas por lógica e racionalidade, antes do emocional.

Ênfase na participação. As pessoas são consultadas e envolvidas nas decisões. Proximidade da supervisão. Quanto à administração controla as pessoas; liberdade para fixar os

métodos de trabalho e exercitar a iniciativa. Consideração humana. Como as pessoas são tratadas em relação a suas necessidades

humanas. Prestígio obtido. Percepção das pessoas sobre sua imagem no ambiente externo por

pertencerem à organização. Tolerância existente. Grau com que os erros das pessoas são tratados de forma construtiva

antes de punitiva. Clareza percebida. Grau de conhecimento dos funcionários quanto aos assuntos que lhes

dizem respeito; o quanto a organização informa com clareza as formas de progresso.

Justiça predominante. Critérios de decisão são baseados nas habilidades acima dos aspectos políticos, pessoais ou credenciais.

Condições de progresso. Ênfase com que a organização fornece aos seus funcionários, oportunidades de crescimento profissional.

Apoio logístico proporcionado. O quanto à organização fornece às pessoas as condições e os instrumentos de trabalho para um bom desempenho.

Forma de controle. Quanto a organização se baseia nos cálculos de custos, produtividade e outros dados de controle para solução de problemas, antes de recorrer a punições.

Fonte: Adaptado de Litwin e Stringer (1968 apud BISPO, 2006)

Existem diversos modelos de pesquisa de clima, os quais podem ser aplicados dentro da organização para medir o nível do clima dentro da mesma. Estes modelos podem ser utilizados para formular questionários que poderão ser aplicados e, com o resultado final, identificar o nível de satisfação no trabalho, o moral dos colaboradores.

3. SATISFAÇÃO NO TRABALHO

Para conhecer uma organização, é preciso avaliar o nível de satisfação no trabalho, que é conceituada, segundo Mowday (1982 apud MILKOVICH; BOUDREAU 2008, p. 125) como: “[...] uma reação emocional prazerosa ou positiva que uma pessoa tem em relação a suas experiências profissionais.”


Complementa Newstron e Davis (1993 apud TAMAYO 1998), que as definições de satisfação no trabalho são organizadas em duas abordagens: a unidimensional e a multidimensional ou multifatorial. A primeira considera a satisfação no trabalho como uma atitude global ou um estado emocional ou afetivo em relação ao trabalho. Já, a multifatorial, considera que a atitude do empregado não ocorre diante do trabalho como um todo, mas perante o trabalho e diversos aspectos a ele relacionados, tais como: salário, colegas, supervisão, oportunidades para promoção, benefícios, condições e natureza do trabalho, progresso na carreira, estabilidade, desenvolvimento pessoal e quantidade de trabalho (HARPAZ, 1983; LAWLER, 1973 apud TAMAYO, 1998).

Conclui-se que, conforme Bergamini (2006) a satisfação no trabalho está relacionada ao ambiente extrínseco, aos incentivos ou estímulos, ou seja, a presença dos fatores extrínsecos pode cessar a insatisfação, mas não garante a satisfação no trabalho. Pois estar insatisfeito é diferente de estar não satisfeito. Ou seja, a não satisfação está relacionada a aspectos intrínsecos, à motivação. Então, os gestores podem fornecer condições extrínsecas adequadas (salários, equipamentos, ventilação, plano de carreira e de benefícios), mas isso não garante a satisfação ou a motivação. Enfim, a motivação está relacionada a aspectos intrínsecos ao indivíduo (identificação com a carreira escolhida, realização pelo conteúdo do trabalho em si, aceitação e busca de desafios).

Tendo-se funcionários que estejam satisfeitos e motivados no seu ambiente de trabalho, eles trabalharão melhor e isso acarretará, por fim, em lucros para a organização e satisfação de seus clientes.

4. MOTIVAÇÃO

Existem muitos conceitos de motivação, para Robbins (2002), a motivação corresponde ao conjunto de fatores psicológicos de natureza fisiológica, intelectual ou afetiva, que agem entre si determinando a conduta de um indivíduo, despertando sua vontade para uma tarefa ou ação conjunta. A motivação surge de dentro das pessoas, não há como ser imposta.

E ainda, segundo Gil (2001), a motivação é uma força que faz com que os indivíduos ajam. O autor afirma que no passado a crença era que essa força era determinada, principalmente, pela influência de outras pessoas (pais, chefes ou professores). Entretanto, hoje, sabe-se que a origem da motivação está na necessidade. Então, cada indivíduo dispõe de motivações próprias que tem origem em diferentes necessidades e assim, não se pode, com exatidão, afirmar que uma pessoa tenha a capacidade de motivar outra.

Para Bergamini (2006) a motivação é definida como uma tendência para a ação que tem origem em um motivo. Portanto, nasce das necessidades humanas e não daquilo que satisfaz essas necessidades.

Vale salientar Badawy (1993) apud Trierweiller (2004) quando afirmar que uma das razões pelas quais o tema motivação é de difícil aplicação prática é que as pessoas respondem de maneira diferente a estímulos semelhantes (a motivação é intrínseca), pois não são ratos de laboratório condicionados a certos estímulos do ambiente. Os motivos das pessoas são complexos, já que os motivos são a razão do comportamento que levam a direção dos objetivos e cada indivíduo tem seus objetivos individuais.

Enfim, a partir dessas definições, pode-se concluir que a motivação é intrínseca, ou seja, provém de motivos internos, nesse sentido, ninguém pode motivar ninguém, mas sim, estimular ou incentivar. Pois, o estímulo ou incentivo são relativos ao ambiente externo, são fatores extrínsecos, como: iluminação, ventilação, equipamentos, remuneração, relações com


a equipe e chefia. Investimentos nesses fatores podem cessar a insatisfação, pois dependem de decisão dos gestores da empresa em investir na melhoria dessas condições de trabalho como, por exemplo: aquisição de equipamentos ergonômicos, treinamento para melhoria das relações interpessoais e desenvolvimento de lideranças, etc.

Entretanto, os fatores relativos à motivação, por serem intrínsecos, dependem do indivíduo e não há como a gestão garantir que, a partir de hoje, seu colaborador irá se identificar e gostar de sua profissão terá afinidade com a carreira que escolheu, por exemplo. Esses motivos são internos e somente o indivíduo tem condições de construí-los no decorrer de sua vida profissional e pessoal. Então, resta para a gestão da empresa investir em um ambiente favorável ao desenvolvimento do potencial motivador de seus colaboradores (BERGAMINI, 2006).

Concluí-se então, que a motivação é um dos elementos de suma importância dentro de uma organização. Em um mercado que a cada dia está mais competitivo, a empresa precisa ter seus funcionários motivados e bem treinados para que atuem em um patamar de excelência.

4.1 PIRÂMIDE DE MASLOW

Existem várias teorias sobre a motivação, a seguir, são apresentadas duas delas: a Hierarquia de Necessidades de Maslow; a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.

Conforme Trierweiller (2004), a pirâmide de necessidades, criada pelo psicólogo Abraham H. Maslow, que foi apresentada em seu livro Personality and Organization (Personalidade e Organização), em 1954, trata de uma pirâmide com cinco níveis de necessidades, são elas – de sua base para o topo – respectivamente: 1) fisiológicas; 2) segurança; 3) sociais; 4) auto-estima e 5) auto-realização.

Figura 1. Pirâmide da hierarquia de necessidades de Maslow (Adaptado de MASLOW, 1970, p. 16)

Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, denominadas necessidades primárias. Enquanto que, no topo, estão as mais sofisticadas e intelectualizadas, denominadas necessidades secundárias, conforme demonstrado na figura 1 (CHIAVENATO, 2002).

Chiavenato (2002) salienta ainda que, embora genérica, a abordagem de Maslow representa um importante modelo de atuação sobre o comportamento das pessoas.

Ademais, Chiavenato (2002), coloca que, embora seja uma teoria muito genérica e ampla, ela ainda serve como base para toda a cadeia de teorias que surgem a partir dela. Essa


teoria fornece informações importantes sobre a psique humana dentro de uma organização e sobre o indivíduo em seu âmbito social.

4.2 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Conforme Herzberg (1986), há duas escalas de fatores a serem considerados ao abordar o tema motivação: os fatores higiênicos e os motivacionais:

Dessa forma, percebe-se que os fatores higiênicos estão relacionados às condições de trabalho e conforto; políticas da organização; relações e competência técnica do supervisor; salários; segurança no cargo; relações com colegas. Herzberg destaca que esses fatores afetam a "satisfação" do indivíduo, embora não produzam motivação, têm em sua inexistência ou ausência, razões para a falta de motivação.

Já os fatores motivacionais são aqueles relativos à: delegação de responsabilidade; liberdade de decidir como executar o trabalho; promoção; uso pleno das habilidades pessoais; estabelecimento de objetivos. Afetam a "motivação" do indivíduo, caracterizando uma força que é intuída de forma intrínseca. São fatores que induzem no ser a vontade de agir, o motivo que gera a ação.

5. APRESENTAÇÃO DA UNIDADE CASO

A CWV Comércio e Serviços ME realiza negócios na área de engenharia elétrica, iluminação e áreas afins, fornecendo mão-de-obra especializada, utilizando as mais modernas tecnologias, com a finalidade de oferecer atendimento diferenciado, devido os avanços tecnológicos que ocorreram no início da década passada.

A empresa iniciou suas atividades em 17 de fevereiro de 2005, contando com a experiência de seu Sócio Fundador, Sr. Sálvio Vieira da Silva, na área de montagem eletromecânica, ex-empregado das Centrais Elétricas de Santa Catarina, onde atuou por mais de 25 anos. Após sua saída da empresa por aposentadoria, decidiu aplicar os conhecimentos adquiridos na prestação de serviços no setor.

De acordo com a ANEEL (2004), o mercado de energia elétrica experimenta um crescimento da ordem de 4,5% ao ano, devendo ultrapassar a casa dos 100 mil MW em 2008. O planejamento governamental de médio prazo prevê a necessidade de investimentos da ordem de R$ 6 a 7 bilhões/ano para expansão da matriz energética brasileira, em atendimento à demanda do mercado consumidor. Cabe ressaltar, que o mercado consumidor, com cerca de 47,2 milhões de unidades, concentra-se nas regiões Sul e Sudeste, região foco em que a CWV Comércio e Serviços ME atua.

Para o futuro, algumas alterações devem ocorrer na estrutura dos investimentos em energia. As principais oportunidades de negócios no mercado de energia elétrica nacional estão ligadas à oferta de novos empreendimentos de geração para exploração pela iniciativa privada e à construção de linhas de transmissão, bem como à privatização de ativos de sistemas de distribuição e de geração.

A CWV Comércio e Serviços ME possui oito clientes organizacionais e estão inseridos no seguimento de empresas concessionárias de energia elétrica, pertencentes ao ramo federal, estadual ou privado, tais como: 1) CELESC Distribuição S/A; 2) Santa Rita Comércio e Indústria Ltda, 3) ETE – Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S/A, 4) Cotesa Engenharia, 5) Cetel, 6) Sudate. 7) Eletrosul Centrais Elétricas S/A e 8) Ericsson.

A contratação é feita a partir de propostas que apresentem o menor orçamento para a realização da obra. E, uma vez que a empresa seja indicada ou convocada para apresentar orçamento, a mesma, torna-se integrante da rede de contatos da contratante.


A empresa conta com a Administração de um dos sócios, bem como, de quadro fixo de funcionários que atuam no escritório central, são eles: Diretor Geral; Gerente Financeiro; Gerente Administrativo e Auxiliar Administrativo. E ainda, funcionários que são alocados nas obras: Engenheiro Civil; Encarregados de Montagem e Elétrica; Montadores e Eletricistas; Motorista e Auxiliar Administrativo.

A estrutura organizacional da CWV Comércio e Serviços ME se apresenta por departamentalização funcional, tendo como diretor o Sr. Sálvio Vieira da Silva, conforme a figura 2:

Figura 2. Organograma da CWV Comércio e Serviços ME (PESQUISA DOCUMENTAL)

De acordo com Chiavenato (2000) a departamentalização é denominada funcional, pois consiste no agrupamento de atividades e tarefas conforme as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.

Dispõe de 20 funcionários, sendo que, este conjunto é composto por: gerente administrativo, gerente financeiro, auxiliar administrativo, engenheiro civil, encarregado eletricista, eletricistas, encarregado de montagem, montadores, ajudantes de montador e motorista.

6. METODOLOGIA

Trata-se de uma pesquisa exploratória, pois o pesquisador busca se aproximar e ter uma visão geral do problema formulado: Qual o nível de satisfação e motivação no trabalho dos colaboradores da empresa CWV Comércio e Serviços ME?

A pesquisa exploratória tem como objetivo fornecer informações sobre o objeto de pesquisa, norteando a formulação de hipóteses (CRUZ; RIBEIRO, 2004).

A pesquisa exploratória, busca o esclarecimento de problemas, possibilitando maior familiaridade e compreensão do investigador em relação ao mesmo, o que resulta no aprimoramento de idéias ou descobertas de intuições (GIL, 2002).

Constitui-se de um levantamento bibliográfico e ainda, um estudo de natureza quantitativa, relacionado à quantificação, tanto na coleta de informações quanto no tratamento das mesmas (MATTAR, 2005).

Salienta-se que o questionário (Apêndice I) apresenta, predominantemente, perguntas fechadas, tendo sido utilizada uma escala de resposta, onde ao entrevistado cabe apenas assinalar uma opção. A última questão é aberta, permitindo que o respondente manifeste sua opinião (crítica e/ou sugestão) relacionada à empresa.


Este trabalho foi realizado através de um estudo de caso na CWV Comércio e Serviços ME, por ser uma das formas mais utilizadas para a apresentação de pesquisas exploratórias, além do levantamento bibliográfico.

Para Gil (2002), o estudo de caso é uma análise detalhada de um objeto de pesquisa, com o objetivo de ampliar o conhecimento relativo ao elemento avaliado.

Todos os funcionários da empresa foram entrevistados resultando em um censo, ou seja, não foi selecionada uma amostra.

A seguir, são apresentados os grupos de um diagnóstico de clima, originalmente, definidos por Bispo (2006, p. 263), o qual foi a base para o questionário desta pesquisa:

Tabela 3. Grupos de um diagnóstico de clima

Vida profissional Grau de identificação profissional com a empresa, mede o nível de seu orgulho em relação à empresa e de seu sucesso profissional.

Estrutura organizacional (Chefia)

Nível de relacionamento dos elementos que compõem esta estrutura e sua interferência nas atividades realizadas pelos funcionários.

Remuneração Avalia se este item (remuneração) está de acordo com as atividades prestadas à empresa.

Segurança profissional Avalia o risco de demissão sem motivo percebido pelos funcionários. Nível sociocultural Verifica se os níveis intelectual, cultural e social dos funcionários

estão de acordo com as necessidades inerentes às suas atividades. Transporte Mede o nível de dificuldade encontrado para a locomoção entre a casa

dos funcionários e a empresa e vice-versa. Ambiente de trabalho Grau de relacionamento entre os colegas de trabalho. Também é

avaliada a situação do local de trabalho: ruído, ventilação, segurança, equipamentos, etc.

Convivência familiar Avalia o nível da convivência familiar dos funcionários, necessário para uma boa produtividade nas atividades realizadas na empresa.

Situação financeira O fato de um funcionário ter uma boa remuneração não é suficiente para que ele tenha uma boa situação financeira.

Saúde Avalia a opinião dos próprios funcionários sobre sua saúde em geral, um dos itens de extrema importância e de difícil observação, bem como a importância da empresa fornecer um plano de benefícios.

Férias e lazer Necessários para garantir uma boa produtividade. Fonte: Adaptado de Bispo (2006, p. 263)

O questionário utilizado neste trabalho é constituído de 37 perguntas, onde 36 são fechadas e 1 é aberta. São questões referentes à satisfação e motivação no trabalho dos funcionários, as mesmas foram adaptadas de Bispo (2006), mantendo-se a nomenclatura dos grupos definida pelo autor, entretanto, foram suprimidas algumas questões dentro de cada um desses grupos, pois não se adequavam ao perfil da empresa estudada. Assim, há um total de 13 grupos, sendo incluídas questões para identificar o perfil dos entrevistados, são eles: vida profissional; chefia; remuneração; segurança profissional; nível educacional; transporte dos funcionários; ambiente de trabalho; investimentos e despesas familiares; convivência familiar; situação financeira; saúde; férias e lazer.

A escala utilizada para o questionário da pesquisa é apresentada na tabela 4:

Tabela 4. Escala de nota adotada na pesquisa de clima organizacional

Notas Conceitos 1 Péssimo / Muito insatisfeito 2 Ruim / Insatisfeito 3 Regular / Mais ou Menos Satisfeito 4 Bom / Satisfeito 5 Ótimo / Muito Satisfeito

Fonte: Pinheiro et al (2003)


Após a elaboração do questionário, foi feito um teste piloto com o objetivo de verificar possíveis falhas, antes de aplicar o questionário definitivo. Essa fase se constitui em uma aplicação prévia para um grupo com as mesmas características da população da pesquisa, a fim de revisar e direcionar aspectos relacionados à investigação (RICHARDSON, 1999).

Em seguida, recorreu-se ao Gerente Administrativo, que aprovou o questionário para aplicação em campo. O levantamento do clima organizacional da CWV Comércio e Serviços ocorreu no período de 08 a 16 de junho de 2009.

A CWV possui 20 funcionários, estando assim distribuídos: cinco na sede (área administrativa) e quinze localizados em obras da empresa, em cidades de Santa Catarina e do estado do Pará. Na sede, o questionário foi impresso e entregue para cada funcionário e nas outras cidades, encaminhado via e-mail para o responsável da obra, os quais ficaram incumbidos de aplicar a pesquisa aos seus subordinados.

Para a tabulação e tratamento dos dados, utilizou-se o Excel 2007, que possibilitou a construção de gráficos para a apresentação dos resultados da pesquisa.

7. ANÁLISE DOS RESULTADOS

O questionário da pesquisa apresenta 37 perguntas, 36 são fechadas e apenas 1 é aberta. São abordadas questões referentes ao clima organizacional dos funcionários da CWV Comércio e Serviços, bem como à percepção que estes têm em relação à empresa.

Os entrevistados são classificados em duas categorias: administrativo e pessoal de campo, o número de entrevistados, respectivamente foi de 5 e 15, totalizando 20 respondentes. Os principais resultados são apresentados, obedecendo a ordem das questões adotadas no questionário (Apêndice I).

Destaca-se que, as questões que apresentam seus resultados na forma de média adotam a escala de notas já apresentada na tabela 4, onde as seguintes notas correspondem a: 1 = péssimo ou muito insatisfeito; 2 = ruim ou insatisfeito; 3 = regular ou mais ou menos satisfeito; 4 = bom ou satisfeito e 5 = ótimo ou muito satisfeito.

Relativo à faixa etária, em primeiro lugar, estão: de 26 a 35, 36 a 45 e acima de 45 anos, totalizando 69,24%; pode-se observar que, a maioria tem mais de 26 anos. Salienta-se que existem outras questões que definem o perfil dos entrevistados, conforme Apêndice I.

A seguir, serão apresentados os resultados de algumas questões relativas ao diagnóstico de clima. Para as alternativas referentes ao sentimento dos entrevistados quanto a seu chefe imediato e reconhecimento e valorização do seu trabalho pela chefia, tem-se, respectivamente, médias de 4,23 e 3,92, que se arredondas para 4, correspondem a satisfeito. Neste âmbito, os respondentes demonstram satisfação com a chefia, entretanto, visando à melhoria da empresa, seria relevante considerar que os superiores estabelecessem maior contato com os funcionários, especialmente, o pessoal de campo.

Em relação ao grupo remuneração dos colaboradores, ambas as questões são percebidas entre insatisfeito. A questão referente à remuneração mensal obteve média de 2,23 e a questão que levanta se os esforços despendidos pelos funcionários equivalem ao salário recebido, obteve 2,00.

Esse resultado obtido pode estar relacionado ao empenho dos colaboradores, pois se não estão satisfeitos com seu salário, tendem a exibir um desempenho inferior em suas funções, refletindo-se na produtividade da empresa. Dessa forma, poderia ser implementado um Plano de Cargos e Salários – PCS, onde os funcionários poderiam ter melhores prospecções de seu futuro na CWV e, inclusive, prevendo questões mais operacionais, de


recompensas imediatas, como bonificações por assiduidade, pontualidade e cumprimento de metas. Pois, conforme salienta Severo (apud BISPO, 2007), independentemente do tamanho da empresa, a implantação de um plano de cargos e salários é uma alternativa para a organização, pois se a organização não adota um plano de cargos e salário, não há uma padronização de cargos e, muitas vezes, cria-se novos cargos a cada contratação realizada. Contudo, quando o plano é adotado isso não acontece, possibilitando oportunidades de crescimento para o profissional, conforme o nível de responsabilidades de cada um.

E ainda, para o mesmo autor, um plano de cargos e salários além de trazer benefícios financeiros, administrativos e estratégicos, fornece bem-estar e maior clareza para o colaborador quanto sua função e perspectivas futuras na empresa.

Conforme Bispo (2007), o Plano de Cargos e Salários (PCS) é de grande importância no que tange à remuneração dos colaboradores da CWV. É ele que deveria definir as funções de cada empregado, propiciando o sentimento de maior estabilidade ao funcionário, percebendo que sua remuneração corresponde ao seu nível de responsabilidades, autoridade e competências, exigidas pela função.

Quanto à segurança profissional, como os funcionários percebem o risco de serem demitidos sem motivo, obteve-se média 4,23, que, arredonda-se para satisfeito.

Isso demonstra que, mesmo não havendo políticas de recursos humanos estruturadas, pois a CWV como a maioria das micro e pequenas empresas conta apenas com a parte mais primitiva da área, a questão legal (admissão, demissão, folha de pagamento), conseguindo assim, transmitir uma relação de confiança com seus colaboradores, que não consideram um grande risco a demissão sem motivo, o que seria característico para empresas sem estruturas formais e políticas claras de pessoas.

Quanto à questão referente ao nível educacional, percebe-se que duas alternativas desse grupo receberam avaliações entre insatisfeito e muito insatisfeito: quanto ao nível de escolaridade e treinamentos serem suficientes para o exercício da função obtiveram, respectivamente, 2,62 e 1,54. Referente à indagação se o funcionário se sente estimulado para ir ao trabalho, tem-se a percepção, insatisfeito, com média de 2,37. Isso demonstra que, deve-se estruturar a área de gestão de pessoas da CWV.

Ademais, sugere-se modificar a maneira em que os cursos e treinamentos são aplicados aos colaboradores da CWV. Pois, esses poderiam ocorrer, antes do colaborador entrar em campo, já que o trabalho é de elevado risco, devido à exposição a altas tensões elétricas, assim, é rigorosa a fiscalização quanto aos certificados da NR-10 (Norma Regulamentadora Nº10) e se os funcionários não o possuírem são impedidos de trabalhar no canteiro de obras, atrasando assim, todo o cronograma, resultando em clientes insatisfeitos e atritos com a administração da CWV.

Quanto ao grupo de questões referentes ao ambiente de trabalho, quase todos os fatores foram avaliados com média inferior a 3 (mais ou menos satisfeito). Dessa forma, as questões com menor avaliação, mais próximas da média 3 são: limpeza e organização das áreas da CWV; se equipamentos oferecem condições adequadas para a execução do trabalho; sentimento de segurança no ambiente de trabalho; se a quantidade de atividades diárias é adequada; se EPI´s são suficientes para a proteção e se a iluminação é adequada. Entretanto, os colaboradores demonstram estar satisfeitos na relação com os colegas de trabalho, obtendo-se média 4.

Dessa forma, deve-se buscar o aperfeiçoamento da organização, sugere-se que a CWV invista na limpeza e organização das áreas, delegando-se a um funcionário específico essa responsabilidade. E ainda, pode-se melhorar a quantidade e qualidade dos equipamentos de


proteção individual, já que, por vezes, não estão de acordo com as normas específicas de cada cliente ou mesmo, exigidas pela NR-10, a qual, segundo, estabelece os requisitos e condições mínimas objetivando a implementação de medidas de controle e sistemas preventivos, de forma a garantir a segurança e a saúde dos trabalhadores que, direta ou indiretamente, interajam em instalações elétricas e serviços com eletricidade (GUIA TRABALHISTA, 2009). Essas preocupações são justificadas, já que o atraso no cronograma da obra gera maior custo à CWV.

Outro item que pode se relaciona às condições dos equipamentos disponíveis, neste caso, sugere-se que a CWV tenha um controle maior de como são utilizadas as ferramentas disponibilizadas, pois, muitas vezes, são insuficientes pelo mau uso, resultando em quebra ou mesmo, sendo furtando por algum funcionário, deve-se assim, aplicar um controle mais rigoroso em relação ao ferramental da empresa.

Em relação ao grupo convivência familiar, a percepção obtida sobre o trabalho do colaborador ser reconhecido e valorizado pela sua família, obteve média 2,00, ou seja, insatisfeito. Quanto ao trabalho ser reconhecido e valorizado pelos amigos e parentes, obteve-se média 1, que equivale a muito insatisfeito.

Demonstra-se assim, que as questões referentes à convivência familiar foram as que receberam uma das menores médias na pesquisa, sugere-se assim, que a CWV se preocupe com o planejamento e implementação de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho, por exemplo, os quais objetivam inserir os familiares no âmbito laboral, considerando desde atividades recreativas com a família do empregado até mesmo, projetos sociais e cursos que se estendam aos familiares.

Quanto aos resultados no grupo de questões relativo à situação financeira, que considera: as condições da residência; a situação financeira, respectivamente, apresentam médias de: 2,23 e 2,15, demonstrando que os entrevistados estão insatisfeitos com sua situação financeira.

Essa insatisfação financeira, pode estar ligada ao salário. Assim, reafirma-se o que foi proposto pela análise dos resultados quanto à remuneração, que aborda as vantagens de criar um plano de cargos e salários, valorizando assim, os recursos humanos da CWV e ainda, a implantação de um plano com participação nos lucros.

Conforme Furbino (2009), o plano de carreira pode contribuir para a valorização dos profissionais, concebendo-os como um ser bio-psico-social, que possui talentos, conhecimentos, capacidades, anseios e necessidades diversas e é capaz de contribuir para que a empresa faça a diferença em um mercado de alta competitividade.

Aliando-se os interesses da empresa aos de seus colaboradores e por fim, de seus clientes, que almejam a excelência de seus prestadores de serviços, no caso, a CWV.

8. CONCLUSÃO

Enfim, destaca-se que a média geral é 2,00, isso significa que os colaboradores entrevistados estão insatisfeitos com a empresa. Entretanto, deve-se investir continuamente em melhorias, buscando elevar o grau de satisfação e assim, fornecer um ambiente adequado ao desenvolvimento do potencial motivador das pessoas.

Destaca-se, como maiores médias alcançadas, a relação com os colegas, podendo utilizar dessa relação social amistosa para apoiar o processo de profissionalização da área de gestão de pessoas.


Como evidentes oportunidades de melhoria, apresentam-se as questões: situação financeira (2,15); reconhecimento do trabalho pelos amigos e parentes (1,00); condições da residência (2,23), que correspondem ao patamar insatisfeito. Demonstrando que, há relação com as médias atingidas nas questões referentes à remuneração.

Na parcela qualitativa da pesquisa, foi colocado um espaço para que os entrevistados expressassem suas críticas e/ou sugestões, em relação aos elogios, traduz-se a confiança dos colaboradores na empresa, a confiança depositada na pessoa do diretor geral, o proprietário da empresa.

No geral, os fatores obtiveram a média 2,00, que corresponde a insatisfeito ou ruim. Sugere-se assim, que os gestores atuem, imediatamente, nos pontos críticos, considerados como oportunidade de melhoria, pois a empresa deve buscar a melhoria contínua, tanto de seus processos como da qualidade de vida de seus colaboradores.

Outra proposta é a implantação de um plano de carreiras, onde o colaborador poderá crescer dentro da empresa, conforme o seu desempenho. Sugere-se ainda, treinar com antecedência os colaboradores em relação à NR-10 (Norma Regulamentadora n° 10), para que não ocorram faltas na execução das atividades por omissão do certificado. Deve-se providenciar que o vídeo original sobre a NR-10 seja editado, pois contém muitos pontos desnecessários, selecionando-se assim, aqueles mais importantes em relação ao curso, com vistas a agilizar e facilitar o processo de certificação do funcionário.

Enfim, é fundamental que a empresa faça, de forma sistemática e periódica, a análise do clima organizacional, atuando no gerenciamento dos pontos críticos, demonstrando assim, preocupação com o futuro e as aspirações de seus colaboradores.

9. REFERÊNCIAS ANEEL, Agência Nacional de Energia Elétrica. Boletim energia. Disponível em <http://www.aneel.gov.br>. Acesso em 06 maio 2009. BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas: Psicologia do Comportamento Organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006. BISPO, C. A. F. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. PRODUÇÃO, v. 16, n. 2, p. 258-273, Maio/Ago, 2006. BISPO, P. Quem não espera pelo reconhecimento? 2007. Disponível em <http://www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/Materia/4817/quem-nao-espera-pelo-reconhecimento.html>. Acesso em 19 jun. 2009. CHIAVENATO, I. Recursos humanos. Ed. Compacta, 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002. ______. Introdução a teoria geral da administração. 6ª edição. Rio de Janeiro: Campus, 2000. CRUZ, C.; RIBEIRO, U. Metodologia Científica: teoria e prática. 2. ed. Rio de Janeiro: Axcel Books do Brasil Editora, 2004. FURBINO, M. Plano De Carreira: Sua Empresa Tem Que Fazer Um! 2009. Disponível em: < http://www.artigonal.com/administracao-artigos/plano-de-carreira-sua-empresa-tem-que-fazer-um-720447.html>. Acesso em: 19 jun. 2009.


GIL, A. C. Gestão de pessoas: Enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. ______. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. GUIA TRABALHISTA. Norma Regulamentadora 10 – NR 10, 2009. Disponível em: <http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr10.htm>. Acesso em 20 jun. 2009. MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2005. PINHEIRO, C. A. M. et al. Qualidade no atendimento x cliente satisfeito: Programa de qualidade no atendimento da SEFAZ e seus reflexos junto aos clientes/usuários. 2003. Curso de pós-graduação (Gestão Tributária) Universidade Salvador – UNIFACS. RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3 ed. São Paulo: ATLAS, 1999. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. TAMAYO, A. Prioridades axiológicas e satisfação no trabalho. REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO, São Paulo v.35, n.2, p.37-47, Abril/Junho 2000. TRIERWEILLER, A. C. Fatores de satisfação e motivação no trabalho dos profissionais técnicos: um estudo de caso em empresa de base tecnológica sob a ótica da preferência declarada. 2004. 159 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2004.

APÊNDICE I Questionário Pesquisa de Clima Organizacional – CWV Comércio e Serviços ME.

PERFIL DOS ENTREVISTADOS 1. Qual sua faixa etária (idade)? ( ) De 18 a 25 anos ( ) De 26 a 35 anos ( ) De 36 a 45 anos ( ) Acima de 45 anos 2. Há quanto tempo trabalha na CWV? ( ) Há menos de 1 mês ( ) De 1 mês a 6 meses ( ) De 6 meses a 1 ano ( ) Há mais de 1 ano VIDA PROFISSIONAL 3. Em relação ao seu trabalho na CWV, como você se sente? ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Mais ou Menos Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito 4. Em relação às perspectivas de carreira na CWV, como você se sente? ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Mais ou Menos Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito 5. A CWV seria uma indicação de emprego para seus amigos e parentes? ( ) Péssimo ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo 6. Como você percebe o futuro da CWV? ( ) Péssimo ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo CHEFIA 7. Quanto ao seu chefe imediato, como você se sente? ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Mais ou Menos Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito 8. Quanto ao reconhecimento e valorização do seu trabalho pela chefia, como você se sente? ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Mais ou Menos Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito


REMUNERAÇÃO 9. Quanto ao seu salário atual, como você se sente? ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Mais ou Menos Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito 10. O seu salário é compatível com os esforços que faz pela empresa, como você se sente? ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Mais ou Menos Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito SEGURANÇA PROFISSIONAL 11. Quanto à segurança em seu emprego, o risco de ser demitido sem motivo? ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Mais ou Menos Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito NÍVEL EDUCACIONAL 12. O seu nível de escolaridade é suficiente para o exercício das suas atividades na empresa? ( ) Péssimo ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo 13. Quanto aos treinamentos que você fez, são suficientes para o exercício das suas atividades? ( ) Péssimo ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo 14. Você se sente estimulado para ir ao trabalho? ( ) Péssimo ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo TRANSPORTE DOS FUNCIONÁRIOS 15. Em relação ao transporte casa-empresa/empresa-casa, como você se sente? ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Mais ou Menos Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito AMBIENTE DE TRABALHO 16. O relacionamento com seus colegas de trabalho facilita a execução das suas atividades? ( ) Péssimo ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo 17. Avalie o trabalho dos seus colegas. ( ) Péssimo ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo 18. Quanto à limpeza e organização das áreas da CWV? ( ) Péssimo ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo 19. Quanto ao espaço físico em seu ambiente de trabalho? ( ) Péssimo ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo 20. Quanto aos equipamentos de segurança oferecidos são suficientes para a sua proteção? ( ) Péssimo ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo 21. Os equipamentos oferecem condições adequadas para a execução de seu trabalho? ( ) Péssimo ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo 22. A quantidade de atividades/serviços que você faz, diariamente, é adequada? ( ) Péssimo ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo 23. Quanto ao ruído em seu ambiente de trabalho? ( ) Péssimo ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo 24. Quanto à iluminação em seu ambiente de trabalho? ( ) Péssimo ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo 25. Quanto à ventilação em seu ambiente de trabalho? ( ) Péssimo ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo 26. Quanto à segurança em seu ambiente de trabalho? ( ) Péssimo ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo Fatores externos de influência do relacionamento entre os funcionários e a empresa INVESTIMENTOS E DESPESAS FAMILIARES Você tem filhos? ( ) Sim ( ) Não.

Se sim, responda as questões 27 a 29. Se não, apenas a questão 28. 27. Quanto ao futuro dos seus filhos, como você se sente? ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Mais ou Menos Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito


28. Quanto à sua alimentação, que consegue proporcionar à sua família (cônjuge e/ou pais), como você se sente?

( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Mais ou Menos Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito 29. Quanto à educação que você proporciona aos seus filhos, como você se sente? ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Mais ou Menos Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito CONVIVÊNCIA FAMILIAR 30. Você considera que o seu trabalho é reconhecido e valorizado pela sua família. ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Mais ou Menos Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito 31. Você considera que o seu trabalho é reconhecido pelos seus amigos e parentes. ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Mais ou Menos Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito SITUAÇÃO FINANCEIRA 32. Em relação às condições de sua residência, como você se sente? ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Mais ou Menos Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito 33. Em relação a sua situação financeira, como você se sente? ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Mais ou Menos Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito 34. Em relação ao patrimônio que você adquiriu, como você se sente? ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Mais ou Menos Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito SAÚDE 35. Em relação à sua saúde em geral, como você se sente? ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Mais ou Menos Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito 35.1 Você considera importante que a CWV forneça um plano de benefícios? ( ) Sim ( ) Não FÉRIAS E LAZER 36. Em relação ao seu tempo livre, como você se sente? ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Mais ou Menos Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito 37. Por favor, escreva suas críticas e/ou sugestões em relação à CWV.

Obrigado!

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