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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS DIEGO HERMYS DE SOUZA VIEIRA A GESTÃO DA QUALIDADE EM UM ESCRITÓRIO DE CONTABILIDADE NO MUNICÍPIO DE FORTALEZA FORTALEZA 2012
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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ
FACULDADE CEARENSE
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
DIEGO HERMYS DE SOUZA VIEIRA
A GESTÃO DA QUALIDADE EM UM ESCRITÓRIO DE CONTABILIDADE NO
MUNICÍPIO DE FORTALEZA
FORTALEZA
2012
DIEGO HERMYS DE SOUZA VIEIRA
A GESTÃO DA QUALIDADE EM UM ESCRITÓRIO DE CONTABILIDADE NO
MUNICÍPIO DE FORTALEZA
Monografia submetida à aprovação da Coordenação do Curso de Ciências Contábeis da Faculdade Cearense - FaC, como requisito parcial para obtenção do grau de Graduação. Orientador: Professor Especialista Fausto Alexandre Vasconcelos Silveira Coorientadora: Professora Doutora Márcia Maria Machado Freitas
FORTALEZA
2012
DIEGO HERMYS DE SOUZA VIEIRA
A GESTÃO DA QUALIDADE EM UM ESCRITÓRIO DE CONTABILIDADE NO
MUNICÍPIO DE FORTALEZA
Monografia como pré-requisito para obtenção do título de Bacharelado em Ciências Contábeis, outorgado pela Faculdade Cearense – FaC, tendo sido aprovada pela banca examinadora composta pelos professores. Data da aprovação: ___/___/_____
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________
Professor Especialista Fausto Alexandre Vasconcelos Silveira
___________________________________________________
Professora Doutora Márcia Maria Machado Freitas
___________________________________________________
Professora Especialista Aline da Rocha Xavier Casseb
RESUMO
A procura por excelência nas organizações deve ir além do
aperfeiçoamento pontual de rotinas internas, dos meios de produção e redução de
custos, pois o cenário formado pela competitividade das empresas obriga a busca
pela melhoria continua e a otimização dos resultados. Nesse contexto, a gestão
empresarial é submetida a diversas análises, o desafio é sempre oferecer o melhor
produto ou serviço pelo menor preço e assim conquistar novas fatias de mercado e o
setor de escritórios prestadores de serviços contábeis não foge a esta regra. Dessa
forma, o objetivo desse trabalho acadêmico é evidenciar a importância da gestão da
qualidade em um escritório na prestação de serviços contábeis no município de
Fortaleza. Para tanto, conceitos e técnicas da gestão da qualidade foram aplicados
em um estudo de caso, produzindo resultados satisfatórios que, por fim, tornaram
possível a conclusão de que a gestão da qualidade deve ser implantada nas
empresas com a participação de todos os colaboradores da mesma.
Palavras-chave: Como implantar a Gestão da Qualidade, Caracterização a Gestão
da Qualidade, Necessidades dos Escritórios de Contabilidade.
ABSTRACT
The search for excellence in organizations must go beyond the punctual improvement of internal routines, means of production and cost reduction, because the scenery formed by enterprises competitiveness requires the quest for continuous improvement and results optimization. In this context, corporate management is subjected to various analyzes, the challenge is always to offer the best product or service at the lowest price and thus win new market share. The accounting firm is not an exception, thus the aim of this academic work is to demonstrate the importance of quality management in an office that provides accounting services in the city of Fortaleza. Therefore, concepts and techniques of quality management were applied in a case study, producing satisfactory results that have made possible the conclusion that the quality management should be deployed in enterprises with the participation of all employees.
Key words: How to implement quality management, Characterization of quality management, Needs of accounting offices.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 8
1.1 Problema ................................................................................................... 11
1.2 Objetivo Geral ........................................................................................... 11
1.3 Objetivos Específicos .............................................................................. 11
1.4 Justificativa ............................................................................................... 11
1.5 Metodologia .............................................................................................. 12
2 A GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................... 13
2.1 Aspectos conceituais da gestão da qualidade ...................................... 13
2.1.1 Importância da gestão da qualidade ........................................................... 14
2.1.2 Objetivos da gestão da qualidade .............................................................. 16
2.1.3 Princípios da gestão da qualidade .............................................................. 18
2.1.4 Avaliações e certificados da gestão da qualidade ...................................... 21
2.2 Atribuições dos profissionais da área contábil ..................................... 23
2.3 Relação entre o profissional da contabilidade e a gestão
da qualidade .............................................................................................. 25
2.4 REFERENCIAL TEÓRICO: TÉCNICAS DE IMPLANTAÇÃO DA
GESTÃO DA QUALIDADE ........................................................................ 27
2.4.1 Níveis da gestão da qualidade ................................................................... 28
2.4.1.1 Nível estratégico ......................................................................................... 28
2.4.1.2 Nível operacional ........................................................................................ 29
2.4.2 Método da gestão da qualidade ................................................................. 29
2.4.3 Ferramentas da gestão da qualidade ......................................................... 33
2.4.3.1 Procedimentos Iniciais ................................................................................ 35
2.4.3.2 Shake-Down ............................................................................................... 36
2.4.3.3 Benchmarking ............................................................................................. 37
2.4.3.4 5W1H .......................................................................................................... 38
2.4.3.5 Diagrama de Causa e Efeito ....................................................................... 38
2.4.3.6 Diagrama de Relações ............................................................................... 39
2.4.3.7 Diagrama de Processo Decisório ............................................................... 40
2.4.3.8 5S ............................................................................................................... 41
4 ESTUDO DE CASO ................................................................................... 42
4.1 Descrição do campo de estudo ............................................................... 42
4.2 Descrição das atividades desenvolvidas no campo de estudo............ 44
4.2.1 Setor fiscal .................................................................................................. 44
4.2.2 Setor contábil .............................................................................................. 46
4.2.3 Setor trabalhista.......................................................................................... 48
4.2.4 Setor societário ........................................................................................... 51
4.2.5 Setor de administração dos trabalhos internos ........................................... 53
4.2.5.1 Rotinas mensais ......................................................................................... 54
4.2.5.2 Rotinas Anuais ........................................................................................... 55
4.2.6 Atividades Adicionais .................................................................................. 55
4.2.6.1 Serviço externo ........................................................................................... 55
4.2.6.2 Serviço de arquivamento ............................................................................ 56
4.3 Resultados e discussões ......................................................................... 56
4.3.1 Setor de Gestão da Qualidade ................................................................... 57
4.3.2 Setor fiscal e contábil .................................................................................. 60
4.3.3 Setor trabalhista.......................................................................................... 62
4.3.4 Setor societário e serviço externo............................................................... 64
4.3.5 Setor de administração dos trabalhos internos ........................................... 67
4.3.6 Serviço de Arquivamento ............................................................................ 69
5 CONCLUSÃO............................................................................................. 72
6 REFERÊNCIAS .......................................................................................... 74
8
1 INTRODUÇÃO
A necessidade de acompanhar as evoluções do mercado econômico, que
se estabelece cada vez mais dinâmico, obriga empresas atuais a produzirem
informações, serviços e produtos de forma cada vez mais veloz. Assim,
desenvolveu-se um contexto de competitividade, no qual o empresário precisa
aplicar em seu negócio a velocidade que o mercado cobra ao mesmo tempo em que
melhora a qualidade de produção de bens e serviços. Em todas as áreas do meio
econômico a competitividade acirrada se faz presente a todo o momento, pois, as
interações entre mercado e empresa, estimulada pelo advento de novas tecnologias
e da globalização, originaram um público consumidor que continuamente fica mais
exigente por ser mais informado e consciente.
Consequentemente, a profissão contábil foi totalmente afetada por estas
alterações de cenário, pois, em seu caráter distintivo, é uma ciência que lida com
dados e os converte em informações, que são obrigadas a serem confiáveis e
exatas em tempo hábil, para satisfazer a necessidade de uma procura mais
consciente por serviços eficientes e de qualidade.
Introduzidos nesse ambiente econômico e profissional, estão os
escritórios de contabilidade, que, em nível operacional, essencialmente transcrevem
a realidade das empresas, tornando-se um centro de dados e documentos históricos
das mesmas, ao mesmo tempo em que no nível estratégico oferecem ferramentas
de gestão para o seu cliente. Dessa forma, é fácil entender que são muitos
processos que ocorrem em um escritório de contabilidade, o que pode tornar a
gestão do mesmo vulnerável ao erro.
De fato, o cotidiano das empresas brasileiras é bastante atribulado de
atividades tanto no âmbito operacional, quanto nos âmbitos administrativo e legal,
assim, produzem uma quantidade expressiva de fatos e processos para atender aos
requisitos do desenvolvimento de suas atividades e objetivos econômicos, bem
como atender aos requisitos dos clientes. Baseando-se nisso, é visível a importância
fundamental que uma gestão eficiente tem para uma empresa atingir a excelência
em suas operações e se manter competitiva no cenário atual, motivo pelo qual os
contadores devem se preocupar com a qualidade de suas prestações de serviços, e
por consequência, buscar a realização de suas atividades com base em técnicas de
9
Gestão da Qualidade, qualidade que assim é conceituada, segundo Carpinetti (2012,
p. 12):
O entendimento predominante nas últimas décadas e que certamente representa a tendência futura é a conceituação de qualidade como satisfação dos clientes. Essa definição contempla adequação ao uso ao mesmo tempo em que contempla conformidade com as especificações do produto.
Através da gestão da qualidade origina-se a possibilidade de melhoria da
competitividade, pois, utilizando seus conceitos uma empresa pode conseguir
atender aos requisitos técnicos de desenvolvimento do seu produto e/ou serviço e
ao mesmo tempo satisfazer completamente as expectativas do seu cliente nos
momentos da venda e pós-venda. São sistemas, ferramentas, controles, técnicas e
métodos que podem ser aplicados no cotidiano das instituições com o objetivo de
estabelecer padrões de controle e qualidade que evoluam continuamente, como é
possível verificar, por exemplo, na Política da Qualidade do Conselho Federal de
Contabilidade (CFC), em seu Projeto CFC – ISO 9001:2008:
Estabelecer padrões de normatização, orientação e controle das ações relacionadas ao registro e à fiscalização do exercício da profissão contábil, primando pelo desenvolvimento profissional e visando à melhoria contínua e à eficácia do Sistema Contábil Brasileiro.
A gestão da qualidade tem por base, estabelecer procedimentos
organizados para possibilitar o conhecimento dos processos e rotinas no interior da
empresa. Porém, a gestão mal planejada pode expor a perigo seus objetivos, por
isso é preciso que se avalie adequadamente o ambiente e determine as técnicas de
gestão da qualidade que serão aplicadas para analisar se são ou não convenientes
ao contexto no qual a instituição está integrada.
Em uma empresa de contabilidade acontece de forma igual, onde todos
os processos da atividade dos serviços prestados a terceiros precisam ser
analisados com objetivo de desenvolver a melhoria dos mesmos continuamente.
Discutindo-se esse tipo de instituição, é eficaz destacar que, nestas, há a
separação de atribuições através da departamentalização, que geralmente ramifica
os escritórios contábeis em quatro grupos principais: contábil, fiscal, trabalhista e
administrativo. Apesar de que por muitas vezes eles apresentem uma
interdependência, cada um deles também possui sua autonomia e seus processos,
o que pode se mostrar inconveniente ao administrador no que se refere ao domínio
10
geral das operações. Adicionado a isto, o profissional da contabilidade, na categoria
de administrador de seu negócio, tem um extenso conjunto de responsabilidades.
Atualmente existem vários tipos de demonstrações e declarações,
classificadas como obrigações acessórias, que possuem períodos e prazos legais
determinados para serem enviadas pelos contribuintes, ou pelos profissionais da
área contábil, a seus respectivos órgãos públicos, como por exemplo, o Sistema
Público de Escrituração Digital (SPED), o Demonstrativo de Apuração de
Contribuições Sociais (DACON) e a Relação Anual de Informações Sociais (RAIS),
assim como são diversos os períodos para cálculos e recolhimentos de tributos em
todas as esferas do governo. Mais do que essas obrigações, existem também outras
tarefas que formam o objetivo da contabilidade, são elas desempenhadas junto aos
clientes, na configuração de pareceres, relatórios gerenciais, assessoramentos e
consultoria para a melhoria da organização.
Dessa forma, uma boa gestão do escritório de contabilidade já se torna
obrigatória por tudo que é exigido pelo mercado, além disso, podemos dizer que
existem dispositivos legais dentro da profissão que prezam e embasam aspectos
técnicos e qualitativos na atuação do contador, como traz a Resolução nº 1.307/10,
mais conhecida como Código de Ética do Profissional do Contador (CEPC), no
desenvolver de seu artigo 4º, despachada de Conselho Federal de Contabilidade
(CFC):
Exercer a profissão com zelo, diligência, honestidade e capacidade técnica, observada toda a legislação vigente, em especial os Princípios de Contabilidade e as Normas Brasileiras de Contabilidade, resguardados os interesses de seus clientes e/ou empregadores, sem prejuízo da dignidade e independência profissionais.
Baseando-se em tais fatos, este estudo tentará responder ao
questionamento quanto à adaptação da gestão praticada em cada departamento e
atividade de um escritório de serviços contábeis atuante no mercado de Fortaleza-
CE, região metropolitana e algumas cidades do interior do Ceará, quando
confrontado aos conceitos e técnicas da gestão da qualidade. Para tal, foi
necessário estudar os departamentos e serviços identificados no escritório em
questão no estudo de caso, e posteriormente descrever as atividades e rotinas
praticadas, dividindo-as em rotinas diárias, mensais e anuais. Com base na
descrição mencionada originou-se um levantamento da gestão praticada atualmente
pela administração do escritório, o que tornou possível alcançar o objetivo de
11
compará-los e avaliá-los diante dos conceitos e técnicas da gestão da qualidade que
foram apresentados.
1.1 Problema
Como implantar conceitos e técnicas de gestão da qualidade em um
escritório prestador de serviços contábeis?
1.2 Objetivo geral
Evidenciar a importância da gestão da qualidade em um escritório na
prestação de serviços contábeis no município de Fortaleza.
1.3 Objetivos específicos
Caracterizar gestão da qualidade;
Descrever como pode ser utilizada a gestão da qualidade em um
escritório da qualidade;
Apresentar os efeitos das técnicas de implantação de forma prática
em um estudo de caso.
1.4 Justificativa
Nos escritórios prestadores de serviços contábeis é necessário valer-se
de ótima gestão, exercida operacionalmente e estrategicamente, sobre dados e
documentos próprios e de outros, como por exemplo, seus clientes. Devido a grande
quantidade de atribuições do profissional da contabilidade o ajuste da gestão se
torna digno de mais atenção para evitar a ocorrência de falhas, sendo indispensável
que existam ciclos para avaliar as atividades que são praticadas no ambiente de
trabalho. É defronte deste contexto que se revelou a importância de realizar o
presente trabalho de conclusão de curso e aplicar os conceitos, métodos e técnicas
da gestão da qualidade em um escritório de contabilidade, pois, tendo em vista
todas as razões antes expostas, das quais se destacam as responsabilidades e
processos que os escritórios de contabilidade se deparam cotidianamente,
12
estabelecidas em um vasto rol normativo e nos requisitos impostos pelo mercado
cada vez mais competitivo que fundamenta as atividades envolvidas na gestão, é de
grande relevância que permaneçam em posição de constante preocupação com a
qualidade do serviço oferecido.
13
2 A GESTÃO DA QUALIDADE
Este capítulo origina o levantamento bibliográfico e teórico dos diversos
aspectos que dizem respeito à gestão da qualidade, dentre eles, as definições, os
princípios, os objetivos, as ferramentas, as avaliações, entre outros. Recursos estes
que são condições para o correto entendimento do tema. Em seguida, este capítulo
discorre a respeito das atribuições e responsabilidades do profissional contábil, e,
logo após, sobe as relações que o profissional tem com a gestão da qualidade.
2.1 Aspectos conceituais da gestão da qualidade
Antes de valer-se especificamente aos procedimentos da gestão da
qualidade aplicáveis ao escritório de contabilidade, é importante principiar uma breve
explicação dos conceitos de gestão da qualidade, segundo os diferentes focos
bibliográficos. Conforme Falconi (2004, p. 2), “um produto ou serviço de qualidade é
aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma
segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.
Literalmente, o significado de qualidade que mais se adéqua ao contexto
abordado é: “superioridade, excelência”, de acordo com o dicionário Priberam da
Língua Portuguesa, assim, partindo de um conceito amplo e teoricamente neutro, já
é possível perceber que a ideia de qualidade pressupõe que alguém ou alguma
coisa possui bons predicados, ou até mesmo os melhores predicados.
No contexto empresarial, o que chama bastante atenção, ainda em
Falconi (2004), é o Apelo aos Empresários Brasileiros:
1. Qualidade é uma questão de vida ou morte. Sua empresa só sobreviverá se for a melhor no seu negócio. 2. Qualidade é mudança cultural. É preciso que as pessoas sintam a ameaça de morte da empresa, ainda que ela possa estar num horizonte de 5 a 10 anos. 3. Qualidade é mudança cultural. É preciso tempo pra conduzir as mudanças (5 a 10 anos). Se você não dispuser deste tempo, não inicie esta longa caminhada. 4. Qualidade é mudança cultural. É preciso liderança para conduzir mudança. Se você não estiver disponível para isto, não inicie o programa. 5. Você está pensando em Qualidade para melhorar seus resultados. Acompanhe estes resultados mensalmente por meio de gráficos mostrados a todos. É necessário um placar para certificar-se que você está ou não ganhando o jogo. 6. Todos devem estar envolvidos. TODOS, Para isto é necessário Emoção. Reveja suas políticas de recursos humanos e proponha uma Visão de
14
Futuro compartilhada por todos. Estamos todos no mesmo barco e temos que sobreviver.
Através da definição do autor, verifica-se uma classificação da qualidade
voltada a aspectos de mudança cultural das pessoas, com o objetivo de melhorar os
resultados obtidos por um todo, no caso, um negócio, que depende disso para sua
sobrevivência.
Dessa forma, percebe-se que a gestão da qualidade possui uma
característica global, na qual, independentemente do setor ou cargo, todo o recurso
humano da organização deve buscar cumprir os procedimentos e técnicas
sugeridas, de forma permanente, com o intuito de dar confiabilidade às rotinas
realizadas. Assim, o foco de tais procedimentos e técnicas é estabelecer padrões e
objetivos a serem atingidos em conformidade com a vontade dos gestores, refletida
através de manuais internos, normas e orientações. Além disso, a gestão da
qualidade possui um objetivo preventivo contra erros e improdutividades futuras,
que, de forma direta ou indireta, afetarão a qualidade final do produto ou serviço.
2.1.1 Importância da gestão da qualidade
Como dito anteriormente, a qualidade nos processos e rotinas
empresariais no ambiente atual é de fundamental importância para uma empresa
atingir a excelência em suas operações e se manter competitiva frente aos desafios
do cotidiano.
Partindo desde princípio, sabe-se que em todos os ramos de atividade a
qualidade não pode ser encarada apenas como um aspecto que destaca uma
empresa das outras, mas sim como o único método que possui características que
garante bons resultados face à concorrência e por consequência a sobrevivência da
empresa, como pode ser observado em Falconi (2004, p. 7):
O que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia de sua competitividade. No entanto, estas coisas estão todas interligadas: a garantia de sobrevivência decorre da competitividade, a competitividade decorre da produção e esta da qualidade (valor agregado).
Assim, o empresário deve buscar novas maneiras de melhorias na cadeia
produtiva de bens e serviços de forma contínua, eliminando atividades que não
agregam valor, para que a satisfação do seu cliente seja sempre elevada e ganhar
cada vez mais espaço no mercado com o aumento de vendas e receitas.
15
Por outro lado, a busca pela qualidade de bens e serviços já é um pouco
antiga, pois apesar de que apenas recentemente essa busca evoluiu e tomou novas
proporções, é sabido que consumidores sempre optaram pela busca do produto de
melhor qualidade. Essa preocupação dos consumidores refletia nos administradores
das empresas que voltavam sua atenção apenas ao produto acabado, através da
inspeção de produtos defeituosos e buscavam atingir apenas quesitos técnicos de
fabricação, esquecendo os quesitos de adequação daquele produto as
necessidades do consumidor.
Com o advento da gestão da qualidade uma nova filosofia foi implantada
embasada em conceitos e técnicas adequados a nova realidade do panorama
econômico. A qualidade passou a ser uma preocupação não só dos consumidores
finais ou dos departamentos de inspeção das empresas e se tornou uma
responsabilidade de todos que participam do processo produtivo, da presidência da
empresa ao colaborador que executa o processo mais simples, do projeto do
produto até a entrega e atendimento pós-venda.
Deming (1990, p. 129), um dos maiores responsáveis por essa nova
filosofia explica: “o custo de uma substituição de um item defeituoso na linha de
produção é relativamente fácil de ser estimado, mas o custo de um item defeituoso
que é entregue a um cliente desafia qualquer medida”.
Assim, percebe-se que Deming rompe com um pensamento anterior de
que era aceitável que alguns produtos chegassem defeituosos ao cliente e começa a
implantar uma nova cultura de produção e um novo olhar sobre o cliente, cultura
essa que foi primeiramente aceita pelas indústrias no Japão após a Segunda Guerra
Mundial e que ajudou na reconstrução do país, tornando suas empresas altamente
competitivas em nível mundial, pois, seus produtos ofereciam bastante qualidade
juntamente com preços acessíveis, em comparação com produtos concorrentes.
Essa revolução acontecida no Japão pós-guerra ilustra muito bem a
grande importância da gestão da qualidade, pois, foi através da gestão da qualidade
que os produtos japoneses se tornaram e são reconhecidos até os dias atuais como
sinônimo mundial de confiabilidade.
Dessa forma, fica clara a importância de agregar qualidade nos produtos
e serviços, e para fundamentar essa importância, Carpinetti (2012, p. 1) diz:
Para conquistar mercados e se manter competitivo, é preciso atender aos requisitos dos clientes quanto a produtos e serviços. O raciocínio é muito
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simples: clientes satisfeitos representam faturamento, boa reputação, novos pedidos, resultados para a empresa, empregos e remuneração para os funcionários. Ao contrário, cliente insatisfeito pode resultar em má reputação, dificuldade de conseguir novos pedidos, perda de faturamento e dificuldade de se manter no negócio.
A qualidade se torna importante porque é o maior argumento que os
produtores de bens ou serviços podem usar para que seus produtos sejam aceitos
no mercado, a qualidade é importante porque se constitui como uma forma durável
de fidelizar consumidores e conseguir aumento de participação no mercado, à
qualidade é um grande fator para o aumento da produtividade, então, a qualidade é
fundamental para a sobrevivência da empresa.
2.1.2 Objetivos da gestão da qualidade
Baseando-se na conclusão que foi tirada a respeito da importância da
gestão da qualidade, onde é destacado o quão a qualidade é fundamental para a
sobrevivência das organizações, pode-se iniciar uma análise para identificar onde a
gestão da qualidade atua objetivamente, e para essa análise é possível utilizar-se da
NBR ISO 9000, especificamente em seu capítulo que elenca o Objetivo e Campo de
Aplicação da gestão da qualidade:
Esta norma é aplicável a: a) organizações que buscam vantagens através da implementação de um sistema de gestão da qualidade; b) organizações que buscam a confiança nos seus fornecedores de que os requisitos de seus produtos serão atendidos; c) usuários dos produtos; d) aqueles que têm interesse no entendimento mútuo da terminologia utilizada na gestão da qualidade (por exemplo: fornecedores, clientes, órgãos regulamentadores); e) aqueles, internos ou externos à organização, que avaliam o sistema de gestão da qualidade ou o auditam, para verificarem a conformidade com os requisitos da NBR ISO 9001 (por exemplo: auditores, órgãos regulamentadores e organismos de certificação): f) aqueles, internos ou externos à organização, que prestam assessoria sobre o sistema de gestão da qualidade adequado à organização; g) grupos de pessoas que elaboram normas correlatas.
Posteriormente, será explicitado que a norma ISO não é uma técnica ou
conceito de gestão da qualidade, mas, é um instrumento para a certificação dos
sistemas de qualidade baseados nas técnicas e conceitos da gestão da qualidade,
que padronizam as regras necessárias para tal certificação, entretanto, também será
mostrado que as normas ISO são as mais difundidas em se tratando de certificação
17
do sistema da gestão qualidade, portanto, os objetivos dessa norma podem ilustrar
os objetivos da gestão da qualidade.
Observando estes objetivos fica evidente que eles existem para tal
certificação, no entanto, também é possível observar que os objetivos da gestão da
qualidade estão embutidos neles, pois, o objetivo maior da gestão da qualidade é
garantir da melhor forma possível o sucesso das empresas defronte dos desafios
que elas enfrentam cotidianamente.
Esta ideia é bem esclarecida por Carpinetti (2012, p. 1)
A gestão da qualidade é vista hoje, tanto no meio acadêmico como no meio empresarial, como um fator estratégico para a melhoria de competitividade e produtividade. Essa importância da gestão da qualidade decorre de um longo processo de evolução do conceito e da prática de gestão da qualidade, que contou com contribuições importantes de vários estudiosos, com destaque para Juran, Deming, Feigenbaum e Ishikawa.
É uma ideia que também é compartilhada por Falconi (2004), onde ele
salienta a questão da sobrevivência das organizações através do desenvolvimento
de sistemas administrativos suficientemente fortes e ágeis, pois, isso é o que o
mercado exige.
Estes sistemas objetivam aumentar a garantia de competitividade,
garantia que decorre da necessidade de sobreviver, e a competitividade só existe
com a presença da produtividade e da qualidade.
Ou seja, a gestão da qualidade vai buscar sempre ter uma atuação
decisiva nos bons resultados da evolução da qualidade e no aumento da
produtividade. Dois conceitos que são interligados, pois, segundo Falconi (2004, p.
4) a produtividade é o quociente entre a qualidade e o os custos, de tal forma, que
quanto mais qualidade, menos custo e maior produtividade, conforme demonstrado
na figura 1:
Figura 1 – Relação entre produtividade e qualidade. FONTE: Falconi, 2004.
QUALIDADE
CUSTOS
PRODUTIVIDADE
18
Assim, os objetivos em destaque da gestão da qualidade são, aumentar a
produtividade através da evolução da qualidade de produção de bens e serviços,
atendendo aos requisitos impostos pelos clientes, ao mesmo tempo em que
naturalmente os custos tendem a diminuir com a contínua evolução da excelência
dos processos e rotinas de produção apresentados nas organizações,
consequentemente, garantindo a competitividade da empresa com o gradual
aumento de satisfação do mercado consumidor e a conquista de novas fatias do
mesmo.
2.1.3 Princípios da gestão da qualidade
A gestão da qualidade possui conceitos fundamentais que servem de
base para sua estrutura, o mais importante deles é o conceito de foco no cliente,
pois, como já foi observado, atender aos requisitos do mercado consumidor é o
diferencial que mantém a empresa viva diante da competitividade acirrada. Os
outros conceitos fundamentais da gestão da qualidade derivam, segundo Carpinetti
(2012, p. 30), do próprio conceito de foco no cliente, são eles: visão sistêmica de
processos, melhoria contínua e abordagem científica e liderança, comprometimento
e envolvimento.
A gestão da qualidade como estratégia competitiva parte do princípio de que a conquista e manutenção de mercados dependem de foco no cliente, para se identificarem requisitos e expectativas e oferecer valor ao mercado. Para isso, as empresas não só necessitam identificar requisitos, mas precisam também se organizar em forma que esses requisitos identificados na pesquisa de mercado sejam devidamente transmitidos por todo o ciclo do produto. Dessa necessidade surgiram os conceitos de cliente interno e de visão sistêmica da cadeia interna como um conjunto de processos e atividades inter-relacionadas, como relações de cliente-fornecedor. A gestão da qualidade como estratégia competitiva também parte do princípio de que o ciclo do produto, incluindo a pesquisa de mercado com foco no cliente, leva a uma contínua identificação de novos requisitos e necessidades. Ao mesmo tempo, em um mercado verdadeiramente competitivo, empresas concorrentes estarão igualmente se esforçando para melhor atender às expectativas do mercado. Daí surge o conceito de melhoria contínua de produtos e processos, de forma a poder oferecer maior valor de mercado. A gestão da melhoria, em particular a melhoria contínua, requer um esforço de análise da situação atual, visando planejamento e implementação de melhorias. Daí a importância do conceito de abordagem cientifica para a tomada de decisão baseada em fatos. Esse conjunto de conceitos fundamentais requer um esforço de liderança, comprometimento e envolvimento de todos em busca da melhoria da eficácia e da eficiência da estratégia competitiva. E, portanto, liderança,
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comprometimento e envolvimento são também conceitos fundamentais da gestão da qualidade.
Ou seja, para se conseguir atender aos requisitos dos clientes é
necessário, através de análises, saber quem eles são e quais requisitos eles
impõem ao produto, para que o produto atenda as necessidades exigidas. Essas
informações devem ser traduzidas na visão sistêmica do processo produtivo, onde
todas as rotinas da empresa serão pensadas de acordo com as necessidades dos
clientes. Entretanto, as organizações devem ficar atentas aos novos requisitos dos
consumidores e aos requisitos de consumidores que ainda não são atendidos, mas,
que fazem parte da fatia de consumidor em potencial, por isso, a melhoria contínua
e abordagem científica é importante. Todos esses conceitos precisam ser
compartilhados por todos dentro da organização para que o objetivo inicial, de
atender aos requisitos do cliente, seja atingido, daí a importância do conceito de
liderança, comprometimento e envolvimento, conforme demonstrado na figura 2:
Figura 2 – Relacionamento entre conceitos fundamentais de gestão da qualidade. FONTE: Carpinetti,
2012.
Para Falconi (2004, p. 9), estes conceitos estão inseridos dentro de um
conceito, que para ele, é o mais importante, o conceito de sobrevivência:
Garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um produto que conquista a preferência do consumidor a um custo inferior ao
Gestão da Qualidade
Melhoria contínua Foco no cliente Visão de processos
Decisão baseada
em fatos
Comprometimento
/ envolvimento
Visão sistêmica
Liderança
20
de seu concorrente. Estamos, pois, falando de qualidade, que é a essência deste texto.
A figura abaixo demonstra bem essa ideia:
Figura 3 – Interligação entre os conceitos. FONTE: Falconi, 2004.
Todos esses princípios são baseados em ideias dos precursores da
gestão da qualidade, como por exemplo, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Shewhart e
Deming e uma das mais famosas contribuições, são os 14 pontos de Deming (1990):
1. Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo, manter-se em atividade e gerar empregos. 2. Adote a nova filosofia. A administração deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança na transformação. 3. Não dependa da inspeção para atingir a qualidade. Incorpore qualidade desde o começo. 4. Abandone a prática de aprovar orçamentos com base somente no preço. 5. Melhore constantemente e continuamente cada processo. Melhore a qualidade e a produtividade, em consequência, os custos diminuirão. 6. Institua treinamento no local de trabalho. 7. Adote e institua a liderança. O papel da liderança deve ser de ajudar as pessoas e os recursos tecnológicos a trabalharem melhor. 8. Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz. 9. Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoas possam trabalhar em equipes. 10. Elimine metas numéricas, slogans e exortações para os trabalhadores que causem relações adversárias. 11. Elimine quotas numéricas e gerenciamento por objetivos. Substitua por liderança. 12. Remova as barreiras que roubam das pessoas satisfação e orgulho pelo trabalho. 13. Adote um forte programa de educação, treinamento e automelhoria. 14. Faça a transformação um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar nisso.
21
Os 14 pontos de Deming foram transmitidos ao empresariado japonês, no
final dos anos 40, e foram aceitos como aspectos filosóficos e culturais, o que
ajudaram a reerguer a indústria do Japão em um período que o país estava
destruído pela guerra. Esta filosofia deu origem ao TQC japonês, método que será
apresentado no próximo capítulo.
2.1.4 Avaliações e certificados da gestão da qualidade
Entendendo os aspectos conceituais, os objetivos e os princípios da
gestão da qualidade, pode-se compreender o motivo pelo qual a mesma é
considerada atualmente de suma importância para as organizações conseguirem a
manutenção da competitividade, dentre os motivos que justificam essa importância,
é possível destacar a forma ativa de como a gestão da qualidade atua na melhoria
da rotina da cadeia de produção de bens e serviços, com a consequente valorização
do produto ou serviço diante do mercado, através do aumento da qualidade e do
valor agregado, entretanto, com o crescente aumento de empresas que buscam pela
excelência em suas atividades e a consequente obrigação de certificar essa
excelência, surgiu à necessidade da criação de instrumentos, como avaliações,
sistemas, certificados e prêmios, que promovam, comprovem e garantam que
determinada empresa trabalha de acordo com os requisitos necessários para
entregar um produto final de qualidade para seu cliente.
Instrumentos estes que, são de uso de uma organização independente
não participante da relação comercial entre produtor e consumidor, mas, que emite
normas e certifica o produtor, através de auditorias, para garantir ao consumidor que
o produtor mantém em sua empresa o correto funcionamento de um sistema de
gestão da qualidade.
No mundo, a norma mais difundida é a ISO 9001 que vem evoluindo
desde a sua primeira edição, estipulada em 1987. Hoje, após três revisões, que
aconteceram em 1994, 2000 e 2008 ela é chamada de ISO 9001:2008, e sua visão
geral é definida por Carpinetti (2012, p. 49) assim:
A norma ISO 9001:2008 – Sistema de gestão da qualidade: requisitos -, estabelece requisitos de gestão da qualidade com base em um modelo de sistema de gestão. Ou seja, a ISO 9001 estabelece um conjunto de atividades interdependentes, que interagem formando um sistema de atividades (chamadas de requisitos) de gestão da qualidade, com objetivo
22
comum de gerenciar o atendimento dos requisitos dos clientes na realização do produto e entrega de pedidos. A partir dessa norma, a ISO criou um procedimento de certificação de sistemas da qualidade. O certificado ISO 9001, que as empresas obtêm por meio de um processo de auditoria e certificação, é um documento emitido por um organismo independente (terceira parte) que atesta que o sistema produtivo da empresa esta capacitado para gerenciar o atendimento de requisitos dos clientes.
A International Organization for Standardization (ISO) não emite
certificados, é um organismo que apenas define o padrão de sistema de qualidade.
Esse padrão é avaliado em um processo de auditoria por empresas certificadoras,
empresas estas que, no Brasil, devem ser credenciadas pelo Instituto Nacional de
Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO), que é reconhecido
mundialmente como o organismo de credenciamento brasileiro.
Segundo Carpinetti (2012), para o certificado ISO 9001:2008 a ISO
estabelece cinco requisitos padrões que podem ser inter-relacionados no processo
de gestão da qualidade: Documentação do Sistema da Qualidade, Responsabilidade
da Direção, Gestão de Recursos, Realização do Produto e Medição, Análise e
Melhoria. São requisitos que devem ser implementados nos diversos setores e/ou
departamentos com objetivos específicos e podem variar de acordo com o tipo de
atividade e o porte da organização.
Pode-se encontrar em Carpinetti (2012, p. 68):
A certificação de um sistema da qualidade ISO 9001 é um processo de avaliação pelo qual uma empresa certificadora avalia o sistema da qualidade de uma empresa interessada em obter um certificado e: a) atesta que o sistema de gestão da qualidade da empresa condiz com o
modelo de sistema de gestão da qualidade estabelecido pela ISO 9001. Ou seja, o sistema de gestão da qualidade da empresa contempla todos os requisitos estabelecidos pela norma. O objetivo, portanto, é atestar a aderência do sistema estabelecido pelos requisitos da ISO 9001. Esse aspecto do processo de certificação é bem descrito pela expressão: Diga o que você faz para garantir a qualidade;
b) atesta que foram encontradas evidencias de que a empresa implementa as atividades de gestão da qualidade tidas como necessárias para atender aos requisitos dos clientes. Esse segundo aspecto da certificação é bem definido pelo dizer: Demonstre que você faz o que você diz que faz para garantir a qualidade.
Dessa forma, pode-se concluir que o ISO 9001 não é uma técnica de
implantação de gestão da qualidade, mas, é um instrumento para certificar que as
técnicas e sistemas de gestão da qualidade implantadas em diversas empresas
estão obedecendo a normas padronizadas por uma organização especializada.
Em Falconi (2004), encontra-se a classificação de auditorias em interna,
que é a praticada na própria empresa e a externa, que ele classifica em: do
23
Fornecedor pelo Comprador, onde o comprador tem por objetivo desenvolver seu
fornecedor; Auditores por Certificação, que é onde se enquadra, por exemplo, a
certificação ISO 9001:2008; Consultores Independentes, onde um consultor produz
um relatório de sugestões e recomendações após analisar o ambiente da empresa;
e Prêmios Nacionais, onde ele destaca o prêmio Deming, do Japão, e o prêmio
Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos da América, com ênfase para o prêmio
Deming.
O prêmio Deming e o prêmio Malcom Baldrige, são ótimos exemplos de
outro tipo de garantia do sistema de gestão da qualidade das empresas, e eles se
estabelecem em nível acima, por exemplo, do certificado ISO 9001, pois são
modelos de excelência em gestão, como cita o próprio Falconi (2004, p. 145):
Qualquer empresa que tenha implantado o Total Quality Control (TQC) satisfará com amplas sobras a qualquer auditoria visando à certificação pela norma ISO 9001. No entanto, a grande maioria das empresas certificadas pela norma ISO 9001 não ousaria concorrer aos prêmios Deming (Japão) ou Malcolm Baldrige (EUA).
Outra forma encontrada de se avaliar os sistemas de qualidade são os
certificados específicos para uma atividade, como é o caso do Programa de
Qualidade de Empresas Contábeis (PQEC), instituído pelo Sindicato das Empresas
de Serviços Contábeis e das Empresas de Assessoramento, Perícias, Informações e
Pesquisas no Estado de São Paulo (SESCON-SP), este tipo de certificado tem a
vantagem de estabelecer um padrão de avaliação com foco em uma atividade
específica, e apenas para ilustrar esse caso o primeiro objetivo do PQEC é
“colaborar com as organizações contábeis para aumentar a satisfação de seus
clientes, incentivando-as ao atendimento de suas necessidades e expectativas”.
2.2 Atribuições dos profissionais da área contábil
Quando foram instituídas as atribuições do profissional da contabilidade
com o Decreto-Lei 9.295, de 27 de maio de 1946, provavelmente não foi levado em
consideração o quão complexas as exigências relativas à profissão iriam se tornar.
Inicialmente, no artigo 25 (vinte e cinco), do decreto-lei em questão, apenas três
incisos traziam as atribuições do contador englobando a escrituração dos livros de
contabilidade, levantamento dos respectivos balanços e demonstrações, revisão
24
permanente ou periódica de escritas, revisão de contas em geral, assistências a
conselhos fiscais, entre outras.
No contexto atual, estas ligações se tornaram mais complexas e
importantes, pois agora, as responsabilidades do contador não se resumem apenas
aos incisos originalmente estabelecidos, mas ganharam uma amplitude maior. O
mercado como um todo está mais exigente e cobra prestações de serviço mais
completas e específicas, além disso, as atribuições de multiplicaram com o
crescimento das exigências públicas no cotidiano das empresas. É importante
salientar também, que hoje o contador se depara também com as responsabilidades
outorgadas pelo mercado de trabalho, que busca no profissional da contabilidade
uma orientação gerencial de negócio.
Para conseguir realizar todas estas obrigações que se ampliaram, a
relação entre o contador e o ato de gerenciar se fortaleceu com o passar do tempo,
paralelamente, as sanções e consequências no caso de falhas e má-fé do
profissional contábil também evoluíram. A Lei Ordinária 10.406/2002, no artigo
1.177, responsabiliza o contador a respeito da escrituração dos livros contábeis do
contratante dos serviços, sendo este responsabilizado também por danos causados
a terceiros, como se fosse o próprio administrador que procedeu a escrituração.
Dessa forma, é possível entender que para exercer a profissão em sua
plenitude, é necessária a organização e, fundamentalmente, a boa gestão dos
serviços oferecidos. Gestão sobre os prazos, legislações, documentos, e outros.
Por tal motivo, é de fundamental importância a utilização de sistemas de
gestão que qualifiquem a forma como o contador se relaciona com o seu escritório e
principalmente seus clientes, pois, apenas uma organização com os processos e
rotinas bem geridos pode atingir ao objetivo de prestar serviços com confiabilidade e
excelência que o mercado exige.
Ressaltando que sobre os profissionais da contabilidade recaem
responsabilidades diversas, exigidas através das obrigações relacionadas às
empresas tomadoras dos serviços contábeis, pois estas mesmas obrigações
envolvem certificação profissional, fica evidente a necessidade do escritório de
contabilidade se organizar e gerir suas operações com qualidade, para que todos os
processos envolvidos na relação escritório/cliente sejam executados de forma
satisfatória, garantindo em todos os aspectos a realização dos requisitos exigidos
pelos clientes.
25
2.3 Relação entre o profissional da contabilidade e a gestão da qualidade
Nos aspectos sobre gestão da qualidade até aqui abordados, pode-se
identificar conceitos e técnicas essenciais para a atividade diária de qualquer tipo de
empresa. São ferramentas que identificam os problemas prioritários, que ajudam na
observação e coleta de dados, na análise e busca das causas-raízes desses
problemas no planejamento e implementação de ações e na verificação de
resultados. Foram abordadas também as atribuições dos contadores e as suas
responsabilidades. Diante dessas informações, é possível evidenciar quando a
teoria da gestão da qualidade se torna prática nas atividades do contador.
Pode-se criar uma analogia que, bem como os empresários dos ramos de
comércio, indústria e serviços necessitam da gestão da qualidade, pois possuem
metas a atingir diante do mercado consumidor, fornecedores, produção e qualidade
do produto; os profissionais da contabilidade também possuem responsabilidades
diante da atividade do próprio escritório, ao resguardar informações de terceiros,
prazos de cumprimento de obrigações e a qualidade do seu serviço.
Assim, se observa que a ocasião em que as atribuições do profissional
contábil e a gestão da qualidade se cruzam, é quando se compreende que o
contador tem a mesma obrigação de gestão que qualquer outra organização. Pode-
se dizer que as gestões essenciais a qualquer empresa são, via de regra, parecidas.
É evidente que, variadas atividades produzem variados fluxos de operação e
gerência, no entanto, a gestão da qualidade de cada tipo de atividade é
essencialmente igual, diferenciando-se, pela forma como é parametrizada de acordo
com as necessidades e características de cada organização.
A gestão da qualidade necessária a escritórios de contabilidade deve
observar a proteção preventiva de ativos e documentos, primando pela monitoração
das rotinas diárias continuamente e também ter como meta oferecer serviços
melhores do que os oferecidos pela concorrência. É de fundamental importância que
faça parte das características da gestão da qualidade os aspectos observados em
dois níveis de gestão, o operacional e o estratégico.
Escritórios prestadores de serviços contábeis, em sua maioria, ficam
responsabilizados em algum momento pela posse de documentos que estão ligados
a suas empresas clientes, os quais o contador contratado deve prestar conta a
26
respeito dos mesmos. Assim, a gestão de escritórios de contabilidade deve estar
sempre em ordem de acordo com os conceitos e técnicas de gestão da qualidade,
para que sirva também como uma garantia de segurança do escritório perante
terceiros.
Por outro lado, os contadores devem ficar atentos às necessidades de
gestão dos clientes e do mercado, buscando sempre oferecer serviços que se
adéqüem de forma prática ao cotidiano empresarial, oferecer soluções para essas
necessidades pode ser o diferencial diante dos concorrentes, pois de acordo com a
Federação Nacional das Empresas de Serviços Contábeis e das Empresas de
Assessoramento, Perícias, Informações e Pesquisas (Fenacon), 70% das micro e
pequenas empresas não fazem a contabilidade adequadamente.
Outra conexão fundamental entre a teoria da gestão da qualidade e a
prática contábil repercuti nas obrigações exigidas pela legislação diariamente em
nome da empresa cliente, pois estas obrigações estão em constante atualização e
renovação, um exemplo são as obrigações referentes ao Sistema Público de
Escrituração Digital (SPED), pois, tais obrigações exigem dos profissionais da área
capacitação continuada para manipula-las. Neste ponto, vislumbra-se a grande
importância de uma equipe qualificada que garanta a qualidade e confiabilidade das
informações manipuladas.
Por fim, pode-se concluir neste ponto que a gestão contábil possui pontos
em comum com a gestão da qualidade e por muitas vezes elas trocam informações
entre si, pois, como foi observado, a gestão da qualidade oferece técnicas para a
melhoria da contabilidade, enquanto que, por muitas vezes, a gestão contábil
oferece dados importantes para a tomada de decisões estratégicas e gerenciais
dentro das organizações, por isso as técnicas de implantação da gestão da
qualidade são apresentadas a seguir.
2.4 REFERENCIAL TEÓRICO: TÉCNICAS DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA
QUALIDADE
A implantação da gestão da qualidade nas organizações necessita de
planejamento e sistematização, pois, para ser bem implantada é necessário tempo,
porque tão importante quanto a implantação é a manutenção da gestão da
qualidade, manutenção esta que deve acontecer durante toda a existência da
27
organização, e além da manutenção, outro fator que exige tempo é a mudança de
filosofia das pessoas que é alcançada através de programas educacionais e
conscientização das pessoas, Falconi (2004, p. 209) exemplifica essa ideia com o
prazo de implantação do Total Quality Control (TQC):
A implementação de um plano de implantação do TQC é um processo de “mudança de maneira e pensar” e um processo de mudança comportamental e, como tal, necessita de tempo e muita educação e treinamento. A educação é a alavanca para todo processo de mudança. Hoje já não acredito em pessoas “resistentes” e sim em “pessoas mal-informadas”. A educação e o treinamento são o único caminho seguro para a condução de um processo de mudanças desta natureza. Mas não esqueça: a educação é a alavanca mas a prática é a mãe das mudanças. A experiência japonesa e do resto do mundo tem mostrado que é razoável esperar ter o plano todo implantado num prazo de 5 a 6 anos. A rotina, inclusive padronização, pode ser implantada em toda a empresa num prazo de 2 a 3 anos com resultados excelentes.
Assim, é possível imaginar que a gestão da qualidade atua na mudança
cultural da empresa, através do comprometimento e envolvimento das pessoas, para
que aconteçam, continuamente, melhorias no processo produtivo de bens e
serviços. Ideia que pode ser vista no conceito de melhoria contínua, apresentado por
Carpinetti (2012, p. 38):
Já a melhoria contínua, também como o próprio nome sugere, é uma abordagem para a melhoria que se caracteriza como um processo de contínuo aperfeiçoamento de produtos e processos na direção de grandes melhorias de desempenho. A melhoria contínua se caracteriza por ser um processo iterativo, cíclico. Ou seja, a partir da avaliação de resultados obtidos, da investigação e conhecimento adquiridos com uma ação de melhoria sobre um determinado objeto de estudo, podem-se propor novas ações de melhoria, o que levaria a um ciclo virtuoso de melhoria.
É nesse conceito, de mudança continua para melhor, que o método mais
básico de gestão da qualidade se baseia, o ciclo PDCA (Plan – Do – Check - Act),
ou ciclo Deming-Shewhart. Assim como o ciclo PDCA, existem outros tipos de
métodos e ferramentas que auxiliam no processo de implantação de sistemas de
gestão da qualidade, mas, antes de aborda-los é preciso conhecer brevemente os
dois níveis de gestão que agrupam as atividades da gestão da qualidade, o nível
estratégico e o nível operacional.
2.4.1 Níveis da gestão da qualidade
Os métodos e ferramentas de gestão da qualidade podem ser classificados em dois grupos de atividades dentro das organizações. As atividades
28
que atuam no nível estratégico e as atividades que atuam no nível operacional, sendo que a atuação de uma determinada técnica em um nível não impede a participação da mesma no outro nível, assim, é perfeitamente possível que uma técnica seja utilizada simultaneamente nos dois níveis de atividades, entretanto, a utilização adequada das ferramentas vai depender das analises feitas em cada caso, porque algumas técnicas e principalmente ferramentas se adaptam melhor em um tipo de nível.
2.4.1.1 Nível estratégico
O nível estratégico compreende as atividades, atuantes nas
organizações, que buscam o planejamento e decisões estratégicas para se
conseguir o objetivo de manter a sobrevivência da empresa, a definição deste nível
pode ser observada em Falconi (2012, p. 3).
Nível estratégico: nesse nível, a gestão estratégica da qualidade se integra e é direcionada pela estratégia do negócio e tem por objetivo gerenciar a melhoria e mudança para capacitar a empresa a atender, de forma melhor ou igual à concorrência, aos requisitos dos clientes dos segmentos de mercado que a empresa escolheu atender e ao mesmo tempo gerar resultados financeiros satisfatórios. As decisões estratégicas sobre como competir no mercado devem guiar os esforços de melhoria da qualidade e redução de desperdícios. Além dessas questões, a gestão estratégica da qualidade inclui um processo iterativo de revisão de progresso, que consiste na análise de desempenho da empresa decorrente das decisões planejadas e implementadas e replanejamento e implementação de ações, visando à obtenção de resultados que garantam a competitividade e sustentabilidade do negócio.
Aplicando os métodos e ferramentas neste nível é possível traçar
objetivos futuros para diversos aspectos, como projetos para novos produtos, níveis
de satisfação dos clientes, planejamento para atuação em novos mercados,
acompanhamento de resultados, e outros. Posteriormente, estes aspectos serão
norteadores, baseando todas as ações, também, no nível operacional da empresa,
que devem estar de acordo com os objetivos futuros para que a gestão da qualidade
seja aplicada com sucesso na empresa.
2.4.1.2 Nível operacional
O nível operacional compreende as ações, atuantes nas organizações,
que buscam a melhoria contínua no processo produtivo propriamente dito, a
definição desse nível pode ser vista em Falconi (2012, p. 3)
29
Nível operacional: nesse nível, a gestão da qualidade se integra com as atividades de gestão dos processos de realização do produto (processos da cadeia de valor e suporte). Ela tem por objetivo garantir que os atributos de produtos e outros requisitos dos clientes sejam atendidos da melhor forma possível, ao mesmo tempo buscando melhoria de resultados e redução de custos da não qualidade e outros desperdícios decorrentes da falta de eficiência do sistema produtivo para gerar resultados que atendam às demandas dos clientes. Também nesse caso, a gestão da qualidade é um processo iterativo de planejamento, ação e revisão de progresso na direção da melhoria contínua de resultados (atendimento de expectativas quanto a atributos de produto e outros requisitos) e redução dos custos da não qualidade e outros desperdícios que geram ineficiência do sistema produtivo.
Aplicando os métodos e ferramentas neste nível é possível garantir que o
produto final vai atender aos requisitos estabelecidos pelo planejamento no nível
estratégico da melhor forma possível, pois, as técnicas da gestão da qualidade vão
atuar em aspectos para melhorar o processo produtivo, reduzir os custos, e outros
2.4.2 Método da gestão da qualidade
Atualmente são conhecidos, pelos meios acadêmico e empresarial,
diversos modelos de gestão da qualidade, aplicados em nível estratégico e
operacional, que foram criados e evoluídos por estudiosos e até mesmo empresas
com o passar do tempo. Um exemplo de método criado por estudiosos é o Ciclo
PDCA, que já foi citado anteriormente, criado por Deming e Shewhart e um exemplo
de método criado no meio empresarial é o Seis Sigma, desenvolvido por
funcionários da Motorola e que é difundido para outras empresas através da
Motorola University, que capacita pessoas para a aplicação do Seis Sigma. Além
desses dois e de outros métodos já citados anteriormente, podemos citar as técnicas
Benchmarking e Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) na gestão estratégica
da qualidade e Desdobramento da Função Qualidade (QFD), Análise do Modo e do
Efeito da Falha (FMEA) e 5S na gestão operacional, entre outros.
Neste ponto é importante observar o que diz Falconi (2004, p. 238)
Convém ressaltar a diferença entre método e ferramenta. O método é a sequência lógica para se atingir a meta desejada. A ferramenta é o recurso a ser utilizado no método. De nada adianta conhecer várias ferramentas (sete ferramentas do controle da qualidade, se ferramentas da administração, planejamento de experiências, análise da variância, tecnologia de processo, etc.) se o método não é dominado.
30
Este trabalho visa apresentar as técnicas, método e ferramentas, que
foram utilizadas para a implantação da gestão da qualidade no escritório de
contabilidade em questão no estudo de caso. Como método principal, foi escolhido
um método, que segundo Carpinetti (2012, p. 39), é uma versão mais detalhada do
PDCA, o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), também conhecido
como QC Story.
O MASP foi escolhido como método porque é baseado no método mais
básico de gestão da qualidade, o Ciclo PDCA, o que significa ser um método
relativamente simples e ao mesmo tempo profundo, qualidades que são valorizadas
para a primeira experiência de implantação numa empresa. Além disso, é um
método que pode ser aplicado nos dois níveis de gestão, como explica Carpinetti
(2012, p. 4):
O PDCA se aplica tanto para a gestão estratégica como para a gestão das operações. A aplicação do PDCA pode ser assistida por um conjunto de técnicas qualitativas ou quantitativas, que auxiliam os processos de tomada de decisão do ciclo PDCA para a gestão da qualidade e melhoria.
Ainda em Carpinetti (2012, p. 38), é possível verificar as quatro fases do
PDCA e entender melhor porque ele é considerado um método de melhoria
contínua, bem como na figura 4 a ideia é ilustrada de forma clara.
(P) Planejamento: em um ciclo completo, inclui: identificação do problema; investigação de causas raízes; proposição e planejamento de soluções; (D) Execução: preparação (incluindo treinamento) e execução das tarefas de acordo com o planejado; (C) Verificação: coleta de dados e comparação do resultado alcançado com a meta planejada; (A) Ação corretiva: atuação sobre os desvios observados para corrigi-los. Se necessário, replanejamento das ações de melhoria e reinício do PDCA.
Figura 4 – Ciclo PDCA. FONTE: Carpinetti. 2012.
31
O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) ou QC STORY
divide ainda mais estas fases, duplicando a quantidade delas, assim, o MASP, se
torna mais específico em suas atividades em relação ao Ciclo PDCA, como
Carpinetti (2012, p.40) exemplifica:
1. identificação do problema: nessa fase, procura-se identificar os problemas mais críticos e, portanto, mais prioritários; 2. observação: objetiva a caracterização completa do problema para aumentar a chance de se identificarem as causas do problema; 3. análise: nessa fase, busca-se levantar as causas raízes ou fundamentais do problema em questão; 4. plano de ação: depois de identificadas as supostas causas fundamentais, o objetivo desta fase é elaborar e detalhar um plano de ação para a eliminação ou minimização dos efeitos indesejáveis das causas fundamentais; 5. ação: consiste na implementação do plano de ação; 6. verificação: consiste na avaliação de resultados para a verificação se a ação foi eficaz na eliminação ou minimização do problema. Caso o resultado não tenha sido satisfatório, o processo é reiniciado pela observação e análise do problema. Caso contrário, segue-se para a próxima etapa; 7. padronização: visa introduzir as ações implementadas na rotina de operação do processo ou atividade, de forma a prevenir o reaparecimento do problema; 8. conclusão: o processo é finalizado com o registro de todas as ações empreendidas e resultados obtidos, para posterior recuperação de informações e histórico.
Figura 5 – Etapas do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP). FONTE: Carpinetti, 2012.
32
A figura 5 ilustra o fluxograma e todas as fases do MASP, demonstrando
como ele é baseado no ciclo PDCA. É possível utilizar o MASP para solucionar
problemas em todas as áreas da organização, usando esse método e ferramentas
auxiliares em cada etapa pode-se implantar com sucesso a gestão da qualidade,
Falconi (2004, p. 235) traduz essa ideia da seguinte forma:
O “método de solução de problemas”, também chamado pelos japoneses de “QC STORY”, é peça fundamental para que o “controle da qualidade possa ser exercido”. Como o controle de qualidade via PDCA é o modelo gerencial para todas as pessoas da empresa, este método de solução de problemas deve ser dominado por todos. Todos nós brasileiros precisamos ser exímios solucionadores de problemas. O domínio deste método é o que há de mais importante no TQC.
Mais adiante, no quarto capítulo, Estudo de Caso, será demonstrada a
aplicação prática do MASP ou QC STORY no escritório de contabilidade, esta
aplicação será realizada juntamente com as ferramentas e técnicas de gestão da
qualidade que auxiliaram na implantação do método e são apresentadas nos
próximos subitens.
2.4.3 Ferramentas da gestão da qualidade
As ferramentas da gestão da qualidade atuam basicamente para facilitar a
coleta e análise de dados, identificação e estratificação de problemas, elaboração e
implementação de ações e análise resultados obtidos.
Dentre essas ferramentas algumas são bastante difundidas no ambiente
da gestão da qualidade, Carpinetti (2012, p.76) relaciona estas ferramentas da
seguinte forma:
Para auxiliar o desenvolvimento dessas ações, foram criadas várias ferramentas, classificadas como As Sete Ferramentas da Qualidade, que compreendem: 1. estratificação; 2. folha de verificação; 3. gráfico de Pareto; 4. diagrama de causa e efeito; 5. histograma; 6. diagrama de dispersão; 7. gráfico de controle. Outras ferramentas, normalmente conhecidas como As Sete Ferramentas Gerenciais, são: 1. diagrama de relações; 2. diagrama de afinidades; 3. diagrama em árvore; 4. matriz de priorização; 5. matriz de relações;
33
6. diagrama de processo decisório (Process Decision Program Chart); 7. diagrama de atividades (diagrama de flechas). Além dessas, outras ferramentas da qualidade bastante difundidas são: - 5S; - mapeamento de processos; - 5W1H (O quê, Por quê, Onde, Quando, Quem, Como).
Algumas destas ferramentas são aplicadas no estudo de caso, em
conjunto com o método Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) e
outras técnicas para a solução de problemas como o benchmarking e o shake-down,
entre outras. Também são utilizados procedimentos iniciais adaptados do TQC,
onde, as ferramentas e as técnicas utilizadas são apresentadas nos subitens a
seguir a os procedimentos iniciais adaptados do TQC são explicados no subitem
Resultados e Discussões do Capítulo 4, porém, antes das devidas apresentações e
explicações das ferramentas e técnicas auxiliares, é importante destacar outra
classificação das ferramentas utilizadas na gestão da qualidade, pois, Falconi (2012,
p. 77), ainda classifica genericamente estas ferramentas quanto as suas finalidades:
identificação e priorização de problemas; gerenciamento da qualidade; elaboração e
implementação de soluções e verificação de resultados, como é visto na Tabela 1.
Finalidade Ferramenta
Amostragem e estratificação
Folha de verificação
Identificação e Histograma, medidas de locação e variância
priorização de problemas Gráfico de Pareto
Gráfico de tendência, gráfico de controle
Mapeamento de processo
Matriz de priorização
Estratificação
Diagrama espinha de peixe
Gerenciamento da Diagrama de afinidades
Qualidade Diagrama de relações
Relatório das três gerações (passado, presente, futuro)
Diagrama árvore
Elaboração e Diagrama de processo decisório
implementação de soluções 5W1H
5S
Amostragem e estratificação
Folha de verificação
Verificação de resultados Histograma, medidas de locação e variância
Gráfico de Pareto
Gráfico de tendência, gráfico de controle Tabela 1 – Principais finalidades das ferramentas da qualidade. FONTE: Carpinetti,
2012.
34
Como pode-se observar algumas ferramentas são utilizadas para mais de
uma finalidade, uma amostra disso são as ferramentas de verificação de resultado,
todas elas também são utilizadas também para a identificação e priorização de
problemas e a ferramenta Estratificação, que pode ser aplicada para a identificação
e priorização de problemas, gerenciamento da qualidade e verificação de resultados.
A seguir as ferramentas e técnicas auxiliares utilizadas na gestão da qualidade do
escritório de contabilidade do estudo de caso são apresentadas com uma breve
explicação de cada uma delas, pois, no estudo de caso a utilização das mesmas
ficará mais clara.
2.4.3.1 Procedimentos Iniciais
Os procedimentos iniciais de implantação da gestão da qualidade no
escritório de contabilidade em questão basearam-se nos procedimentos iniciais para
a implantação do TQC, encontrado em Falconi (2004, p. 200).
A ideia do TQC pode ser levada à empresa por qualquer pessoa. No entanto, a primeira coisa a ser feita é um seminário de pelo menos 1 dia (6 horas líquidas) para a diretoria da empresa. Este seminário é superficial e introdutório e deve ser seguido, mais tarde, de outras formas de educação e treinamento. Após o seminário, a diretoria deve se dar um tempo para estudar, aprofundar-se no assunto, visitar outras empresas que já estejam implantando o programa, discutir e decidir em consenso pela implantação. Após a decisão, a diretoria deve emitir o “Comprometimento do Presidente”, que visa a declarar a razão da implantação do TQC, que é a sobrevivência futura da empresa à competição internacional. Este comprometimento deve ser feito da seguinte maneira: a. Defina a situação atual da empresa em relação à sua competitividade
internacional. Responda concretamente e, se possível, por meio de números as razões que impedem a empresa de ser mais competitiva (Custo? Qualidade? Etc.). Por que não exportamos mais? Por que não aumentamos nosso market-share?
b. Estabeleça “metas de sobrevivência”. Por exemplo: nosso pessoal de vendas nos informa que nossas deficiências em exportação são devidas à qualidade de nossos produtos. O mercado internacional pratica um “índice de imperfeição no produto X” de 5 a 10. Nosso índice atual médio é 19,5. Nossa meta de sobrevivência imediata é reduzir o índice de imperfeição para a média de 7,5 em um ano. Isto nos possibilitaria exportar o excesso de produção.
c. Estabeleça estratégias para atingir estas metas. Estas estratégias são os grandes procedimentos recomendados pela diretoria para o atingimento das metas. A implantação do TQC é uma das estratégias (o TQC é meio para se garantir a sobrevivência da empresa).
d. Estabeleça o “Comitê de Implantação do TQC”. e. Nomeie o “Coordenador do TQC”.
35
O Controle da Qualidade Total (TQC) é um dos métodos de gestão da
qualidade mais completos que existe, como o próprio nome diz, o objetivo dele é
atingir a qualidade total nos processos da organização.
Como dito anteriormente, os procedimentos iniciais da gestão da
qualidade implantada no escritório de contabilidade é baseada no TQC, porém, o
método a ser praticado é o MASP, pois, o TQC apresenta um grau de complexidade
maior e exigências que no momento o escritório de contabilidade não pode cumprir,
por outro lado, o MASP apresenta características que se enquadram no perfil atual
do escritório e pode ser utilizado como alavanca para uma posterior implantação do
TQC no escritório, isso pode ser justificado por Falconi (2004, p. 199):
A implantação de um programa de qualidade é um processo de aprendizado e, portanto, não deve ter regras muito rígidas mas estar adaptada às necessidades, usos e costumes da empresa. Um programa de qualidade deve ser visto como o aperfeiçoamento do gerenciamento já existente.
Dessa forma, deixa-se claro que a implantação da gestão da qualidade no
estudo de caso é baseada em conhecimentos teóricos e busca, em um primeiro
momento, aperfeiçoar a administração já existente.
2.4.3.2 Shake-Down
Antes de começar a resolver os problemas com o objetivo de conseguir a
melhoria contínua é necessário identificar os problemas, por isso, foi utilizado o
shake-down, que é um programa simplificado utilizado para a identificação dos
problemas. Falconi (2004) apresenta três tipos de shake-down, o Método
Simplificado no Nível de Seção, o Método Simplificado no Nível de Alta Direção e O
Método Definitivo. No estudo de caso, ele foi aplicado nos níveis dos setores, ou
seja, foi utilizado o Método Simplificado no Nível de Seção, para a identificação dos
problemas mais simples e que em curto prazo pode-se implementar ações para as
soluções dos mesmos, este método é conceituado por Falconi (2004, p. 63) da
seguinte maneira:
No início de um programa de implantação de controle da qualidade total as chefias ainda não possuem seus itens de controle e nem mesmo dados suficientes para tê-los. Fica então difícil levantar os problemas por meio dos itens de controle. Portanto, nesta fase adota-se o método simplificado no nível de seção. A vantagem deste método no estágio inicial do TQC é que os problemas ficam circunscritos ao ambiente da própria seção, sendo mais fácil levantar os dados necessários para resolvê-los.
36
Ou seja, o shake-down é de grande importância para o início da
implantação da gestão da qualidade, pois, é um método de fácil aplicação e que
atua no alcance dos primeiros resultados a curto prazo, enquanto a implantação do
sistema de qualidade da empresa está sendo planejada e implantada por completo
em todos os níveis e setores do escritório, pois, esta implantação por completo,
como explicada anteriormente, é realizada em um prazo maior e deve ser evoluída e
mantida enquanto a empresa estiver funcionando.
2.4.3.3 Benchmarking
O benchmarking é um método geralmente utilizado para comparar os
produtos ou serviços de uma organização com os produtos ou serviços oferecidos
pela concorrência direta ou segundo a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ),
benchmarking é:
Método para comparar desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto da organização com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, entender as razões do desempenho superior, adaptar à realidade da organização e implementar melhorias significativas.
Sabe-se da existência de diversos tipos de benchmarking, Carpinetti
(2012) cita pelo dois tipos classificados quanto ao objeto de estudo, o benchmarking
de produto e o benchmarking de processo, e quatro tipos classificados quanto à
natureza do parceiro, o benchmarking interno, benchmarking competitivo,
benchmarking funcional e o benchmarking genérico.
O benchmarking aplicado ao estudo de caso é o de produto, que funciona
da seguinte forma, conforme Carpinetti (2012, p. 234):
Benchmarking de produto: é o tipo de benchmarking mais praticado. A prática do benchmarking começou com benchmarking de produto. A prática mais comum é as empresas fazerem benchmarking sem declarar que o fazem. Essa prática de analisar o produto do concorrente e incorporar conceitos, soluções e tecnologias dos concorrentes é limitada pelas proteções legais das patentes. Mas o esforço de dissecar o produto do concorrente e por meio de uma engenharia reversa reproduzir os atributos do produto concorrente é, na maioria das vezes, limitado pela falta de conhecimento sobre as tecnologias dos processos de fabricação.
Para ter sucesso no uso dessa ferramenta é necessário, segundo
Carpinetti (2012, p. 226), seguir quatro fases: conhecer, objeto de estudo, identificar
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fontes de informação e parceiros, fazer comparações e trocar experiências e definir
ações, implementar e rever progresso. A utilização desta técnica se dará
respeitando cada uma dessas fases, e será realizada, além da pesquisa de produtos
de empresas da mesma área, pela forma de pesquisas em literatura especializada e
em estudos realizados por entidades contábeis, em periódicos dedicados a atividade
contábil, na legislação vigente e na rede mundial de computadores.
Pode-se classificar esse método, como um método estratégico, pois,
através dele é possível identificar em quais fatores a empresa precisa melhorar para
continuar competitiva diante dos concorrentes.
2.4.3.4 5W1H
Uma das ferramentas utilizadas para a implementação e
acompanhamento das ações de melhoria é a tabela 5W1H, é uma tabela que,
adaptada de Carpinetti (2012, p. 134), deve constar as seguintes informações:
- O quê (What): breve descrição da ação a ser implementada; - Por quê (Why): justificativa para a implementação da ação; - Onde (Where): em que unidade, processo ou área de ação será implementada; - Quem (Who): Quem será responsável pela implementação da ação; - Quando (When): quais são as datas de início e fim da ação; - Como (How): breve descrição sobre como a ação será implementada
Carpinetti (2012), demonstra a tabela 5W2H, onde o segundo “H” é o
Custo (How much). A opção de usar a tabela 5W1H, ferramenta apresentada em
Falconi (2004), se deu pela falta de dados para o controle de custos da implantação
da gestão da qualidade, pois, nesse momento não foi usado aporte de capital para
implantação da mesma.
O quê Quem Quando Onde Por quê Como
Tabela 2 – 5W1H. FONTE: Carpinetti, 2012.
38
Preenchendo esta tabela seguindo as devidas orientações é possível
estabelecer um plano de ação que será o norteador de todas as atividades
desenvolvidas pela gestão da qualidade, de tal forma, que após a realização das
ações também será possível a verificação das mesmas pela própria tabela.
2.4.3.5 Diagrama de Causa e Efeito
O Diagrama de Causa e Efeito, também é conhecido como Diagrama de
Espinha de Peixe, por seu formato lembrar a espinha de um peixe e ainda tem outra
denominação, Diagrama de Ishikawa, em referência ao professor japonês que
elaborou o diagrama, Kaoru Ishikawa. Esta ferramenta tem o objetivo de traçar as
ligações dos problemas como os seus respectivos efeitos, e assim, facilitar a
visualização das causas de efeitos indesejáveis. Como explica Carpinetti (2012, p.
83):
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar as relações existentes entre um problema ou o efeito indesejável do resultado de um processo e todas as possíveis causas desse problema, atuando como um guia para a identificação da causa fundamental deste problema e para a determinação das medidas corretivas que deverão ser adotadas.
Dessa maneira, justifica-se a utilização dessa ferramenta, pois, ela é uma
facilitadora para se determinar as verdadeiras causas de problemas e ajudar na
resolução dos mesmos.
2.4.3.6 Diagrama de Relações
O Diagrama de Relações é uma ferramenta facilitadora para a
visualização das conexões que um fator problemático tem com outro, através dele,
também é possível visualizar no processo as causas-raízes de um efeito indesejável
mais grave.
O conceito do Diagrama de Relações pode ser encontrado em Carpinetti
(2012, p. 93).
Essa ferramenta tem por objetivo estabelecer relações de causalidade entre diferentes fatores. Ela se constitui em um mapa de relações de causa e efeito entre o efeito indesejável em estudo e as suas causas fundamentais. É normalmente usada para levantamento de possíveis causas-raízes de um problema, na fase de análise de um processo de melhoria. O diagrama de relações pode ser usado como uma alternativa ou complemento ao
39
diagrama espinha de peixe, já que ele mostra de forma mais clara as relações de causa e efeito.
Esta ferramenta poderá ser observada mais adiante na prática do estudo
de caso, como complemento do Diagrama Espinha de Peixe para uma melhor
visualização das causas-raízes de efeitos indesejáveis.
Figura 6 – Modelo diagrama de relações de causa e efeito. FONTE: Carpinetti, 2012.
2.4.3.7 Diagrama de Processo Decisório
Após o levantamento de ideias é necessário saber a viabilidade de
coloca-las em prática, descartando aquelas que não são viáveis, para isso a
ferramenta Diagrama de Processo decisório se faz bastante útil, esse conceito fica
claro em Carpinetti (2012, p. 101).
O diagrama de processo decisório é uma ferramenta que procura sistematizar o processo de decisão, ilustrando por meio de um diagrama em árvore o encadeamento entre as decisões tomadas e as consequências ou desdobramentos dessas decisões. As decisões podem se referir a explicações para um problema sendo analisado ou podem se referir a ações para se atingir determinado objetivo. A decisão decorre de um processo de análise, em que as alternativas são identificadas e analisadas quanto à sua viabilidade e eficácia ou probabilidade de ocorrência.
Dispersão de
resultados
Distorção da
peça
Aperto excessivo
da peça
Propriedades da
matéria-prima
Distorção do
dispositivo
Desgaste acelerado
da ferramenta
Projeto do
produto
Problema com
o fornecedor
Falta de
treinamento
Projeto do
dispositivo
Ajuste da
máquina
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Dessa forma, esse diagrama se torna de fundamental importância para
decidir de forma simples se determinada ação será colocada em prática ou não, a
figura 8 ilustra o Diagrama de Processo Decisório.
Figura 7 – Diagrama de processo decisório. FONTE: Carpinetti, 2012.
2.4.3.8 5S
Para uma melhoria no ambiente de trabalho, através de uma
reorganização, foi utilizado a ferramenta 5S, que segundo Carpinetti (2012, p. 102),
é um conjunto de conceitos e práticas que tem por objetivos principais a organização
e racionalização do ambiente de trabalho.
Tabela 3 – 5S. FONTE: Carpinetti, 2012.
Japonês Português
Utilização
1º S Seiri Senso de Arrumação
Organização
Seleção
Ordenação
2º S Seiton Senso de Sistematização
Classificação
3º S Seiso Senso de Limpeza
Zelo
Asseio
4º S Seiketsu Senso de Higiene
Saúde
Integridade
Autodisciplina
5º S Shitsuke Senso de Educação
Compromisso
A alternativa é viável?
Descartar a alternativa
A alternativa é satisfatória?
Descartar a alternativa
Levar a outras avaliações
Não
Não
Sim
Sim
41
Com surgimento no Japão, os 5S’s se referem aos cinco passos para a
implantação do programa: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. Cada etapa
obedece a conceitos conforme a Tabela 3, e sua implantação se fez necessária no
estudo de caso para atingir melhores níveis de organização em todos os setores do
escritório.
42
3 Metodologia
O presente trabalho é estruturado em quatro capítulos principais:
O primeiro capítulo, que se subdivide em itens, onde se destacam
os conceitos da gestão da qualidade, atribuições do profissional da
área contábil e a relação entre o profissional da contabilidade e a
gestão da qualidade.
O segundo capítulo, que é dividido em definições das técnicas de
implantação da gestão da qualidade em nível operacional e em
nível estratégico.
O terceiro capítulo, que se subdivide na descrição do campo de
estudo, das atividades desenvolvidas, resultados e discussões.
O quarto capítulo, opinião sobre os achados relevantes.
Para atingir os objetivos cada capítulo elencado, foi empregado como
método um levantamento bibliográfico, a partir do qual se examinaram definições
conceituais de gestão da qualidade, seus objetivos, entre outros. Esta base
científica, acompanhada das técnicas da gestão da qualidade, será referência
comparativa aos processos verificados por meio de métodos de questionário,
entrevistas, observação e levantamento documental. O estudo de caso teve origem
em um texto descritivo e qualitativo a respeito do que está sendo executado, tendo
como objetivo alcançar uma avaliação qualitativa sobre a adaptação dos
procedimentos de gestão empregados, quando confrontados com os conceitos e
técnicas da gestão da qualidade.
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4 ESTUDO DE CASO
4.1 Descrição do campo de estudo
O estudo foi realizado em um escritório de contabilidade domiciliado na
cidade de Fortaleza – CE desde 1992, o qual atende clientes da cidade e região.
Para o recolhimento de dados que embasaram esta descrição foram utilizados
instrumentos e documentos da empresa, como documentos operacionais, pesquisas
internas, relatórios gerenciais e observação.
A atividade é explorada por pessoa jurídica de natureza limitada e a
empresa conta com 9 (nove) pessoas, o contador responsável, 7 (sete)
colaboradores internos e 1 (um) que faz serviços externos. É importante salientar
que o escritório apresenta uma estrutura de uma empresa familiar, pois dentre os 8
(oito) funcionários internos, 4 (quatro) possuem algum grau de parentesco com o
contador responsável.
O escritório possui uma área física de aproximadamente 100 (cem)
metros quadrados e uma pequena filial em Horizonte – CE que atende a clientes da
região metropolitana e alguns do interior do estado. O escritório principal é dividido
em três espaços, são duas salas, na sala maior trabalham cinco colaboradores e na
sala menor o responsável técnico e um espaço para arquivo morto. A filial se trata
de uma pequena sala comercial onde trabalham outros dois colaboradores.
As atividades operacionais são divididas em quatro principais setores:
setor Contábil, Fiscal, Trabalhista, e de Administração dos trabalhos internos. Além
dos setores citados, o escritório possui duas atividades extras, que não chegam a
constituir uma estrutura independente que possa considerar um setor, são atividades
adicionais: os serviços externos e o de arquivamento.
O setor contábil realiza as escriturações dos livros diário e razão contábil,
compreendendo receitas, despesas, custos, provisões, entre outras, a validação,
assinatura e o envio através do SPED, assim como seu respectivo registro nos
órgãos competentes.
No setor fiscal estão compreendidas as atividades de escrituração fiscal
de notas fiscais de entrada, saída e prestação de serviços, bem como a apuração
dos cálculos de tributos e contribuições, além das obrigações acessórias como a
44
Escrituração Fiscal Digital (EFD), a Declaração de Débitos e Créditos Tributários
Federais (DCTF), e outras.
O setor trabalhista faz atividades de cálculo de folhas de pagamento,
admissões, horas extras, descontos sindicais, assistenciais, descontos de faltas,
geração e transmissão de informativos como Guia de Informações à Previdência
Social (GFIP), Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
(FGTS), Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED), Contribuição
ao Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS), cálculo e emissão de guias de
FGTS, Imposto de Renda Retido na Fonte, e outros.
No setor societário são realizadas as atividades de constituições,
alterações e baixas cadastrais em órgãos como a Junta Comercial do Estado do
Ceará (JUCEC), Cartório de Registro de Pessoas Jurídicas, Receita Federal,
Receita Estadual, Prefeitura, Vigilância Sanitária, e outros.
Finalmente, o setor de administração dos trabalhos internos envolve a
distribuição de tarefas, controle de recebimentos de documentos, manutenção das
boas condições de trabalho para os funcionários, controle financeiro de
recebimentos de honorários contábeis e despesas, atualização diária em legislações
federais, estaduais e municipais, para posterior atualização do colaborador
responsável pela execução de tarefas relacionadas com o que se modificou.
Os colaboradores não trabalham apenas em um dos setores, todos eles
possuem funções que se integram em mais de um setor. Com exceção de dois
funcionários, um que atua exclusivamente em procedimentos de serviços externos
ao escritório, executando transportes de documentos e resoluções de pequenas
pendências e outro que é responsável pelo setor trabalhista.
O contador responsável executa tarefas operacionais e atua no setor de
administração dos trabalhos internos.
No setor contábil atuam, incluindo o contador responsável, cinco dos
funcionários, destes, quatro atuam no setor fiscal. No que se refere ao setor
trabalhista, o número de funcionários envolvidos é dois, um deles também está
envolvido no setor fiscal. No societário não existe funcionário específico para a
realização dos serviços envolvidos, o contador responsável, em regra geral, distribui
as tarefas de acordo com o que julgar necessário para executar os trâmites na junta
comercial e cartórios, nas receitas federal e estadual, prefeitura e outros. No quinto
setor, o de administração dos trabalhos internos, atuam o contador responsável e
45
um funcionário que também atua no setor contábil, eles executam atividades
relacionadas com a coordenação dos demais setores, além de questões
administrativas no que se refere à própria organização. É importante salientar que,
com exceção do setor trabalhista, que possui um colaborador responsável, todos os
outros setores ficam sob a coordenação do contador responsável, e ele que
determina as tarefas a serem executadas por cada funcionário.
Como citado, a maioria dos funcionários desempenham funções mistas,
incluindo-se a função de arquivamento, porém, existe uma divisão de tarefas feita
pelo contador responsável com o intuito de que cada funcionário se dedique mais a
um determinado setor.
4.2 Descrição das atividades desenvolvidas no campo de estudo
Neste capítulo foram realizadas descrições das atividades que são
praticadas no escritório estudado, ainda não procedendo às avaliações e
julgamentos acerca das atividades desenvolvidas em cada setor.
Os procedimentos aqui descritos se dividem nos cinco setores existentes,
que compreendem: setor contábil, setor fiscal, trabalhista, societário e de
administração dos trabalhos internos, tendo ainda em sua estrutura as atividades
adicionais: serviço externo e serviço de arquivamento. Para suporte na realização e
integração das atividades realizadas em cada setor, o escritório objeto de estudo
utiliza um software próprio de contabilidade.
É importante salientar que todos os clientes celebram com o escritório
estudado um contrato, no momento do início da prestação de serviços, o qual
discrimina todas as rotinas que serão desenvolvidas em cada setor para que se
concretizem os serviços prestados. Neste contrato são definidas as relações entre
escritório contábil e cliente, onde também se definem honorários, formas de
pagamento, entre outros aspectos da relação de serviço.
4.2.1 Setor fiscal
Prestam serviço neste setor cinco dos sete funcionários do escritório,
sendo que dois deles além de executarem a escrituração fiscalizam a escrituração
dos outros três. O período do mês que mais se visualiza fluxo de atividades
46
pertencentes ao setor fiscal é o primeiro decêndio do mês. Em tal período, as
atividades relacionadas com este setor possuem prioridade, dentre as atividades
desempenhadas por estes cinco funcionários.
Neste setor se desenvolve:
a) Recebimento de documentos e notas fiscais;
b) Conferência de tais documentos;
c) Lançamento de notas fiscais e posterior revisão;
d) Apuração e cálculo de impostos e contribuições;
e) Arquivamento dos documentos utilizados;
f) Impressão de relatórios de acompanhamento;
g) Geração de guias para recolhimento;
h) Confecção de notas fiscais através de Autorização de Impressão de
Documentos Fiscais (AIDF);
i) Emissão de Certidões Negativas de Débito (CND) nas diversas esferas
de poder;
j) Escrituração Fiscal Digital (EFD).
O recebimento de documentos e notas fiscais dos clientes ocorre sempre
nos dez primeiros dias de cada mês. O funcionário que trabalha externamente
possui um calendário que indica o cronograma para recolher os documentos nos
clientes e entregar para algum funcionário do setor fiscal. Este, por sua vez, separa
os documentos que lhe são úteis, as notas fiscais de entrada, saída e prestação de
serviço e repassa o restante da documentação para quem é o responsável pela
escrituração contábil.
No setor fiscal, antes de proceder a qualquer tipo de lançamento ou
cálculo, os funcionários desde setor avaliam os documentos recebidos, revisando
também se a sequência numérica está correta. O funcionário responsável executa
os lançamentos dos dados, após lançados faz a conferência e posteriormente a
apuração e cálculos dos tributos e contribuições, incluindo a geração das guias de
recolhimento, depois de utilizada a documentação é toda arquivada.
O setor fiscal é responsável pela execução de algumas obrigações
acessórias, como a Declaração Anual do Simples Nacional (DASN), o Demonstrativo
de Apuração de Contribuições Sociais (DACON), a Declaração de Débitos e
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Créditos Tributários Federais (DCTF), a Escrituração Fiscal Digital (EFD), conhecida
também como SPED-Fiscal e a EFD-Contribuições, todas essas obrigações são
periódicas, algumas mensais e outras anuais, são eletrônicas e ficam armazenadas
em banco de dados.
No setor fiscal, ainda se incluem prestações feitas à Prefeitura Municipal,
que envolvem declaração de notas fiscais de serviços no sistema online. Um
colaborador declara as notas utilizadas, vencidas e anuladas das empresas que
possuem atividade de prestação de serviços.
Outra rotina desde setor é solicitação de Certidões Negativas de Débito,
nas diversas esferas de poder. Nestas atividades, os funcionários só emitem
certidões solicitadas mediante pedido dos clientes, bem como acontece no caso da
AIDF, onde o cliente comunica a necessidade de emissão de blocos de notas de
fiscal e após a emissão dos comprovantes de autorização a gráfica é comunicada
para que se proceda à impressão. Em seguida, comunica-se a empresa solicitante
de que a confecção de suas notas está sob a responsabilidade da gráfica escolhida.
Todas as guias e demais documentos de arrecadação gerados durante as
atividades são entregues pessoalmente ao responsável técnico, que tem a atribuição
de reassar ao colaborador externo para que efetue as entregas em tempo hábil.
Para o encerramento do exercício fiscal é elaborada a Escrituração Fiscal
Digital, tal escrituração é de responsabilidade de dois colaboradores do setor que
procede a conferência dos registros fiscais de todas as empresas obrigadas ao
SPED-Fiscal e a EFD-Contribuições. Após a elaboração e verificação da
escrituração acontece a validação, assinatura e envio online das mesmas.
4.2.2 Setor contábil
No setor contábil estão envolvidos o contador responsável e cinco
funcionários, onde a maioria, quatro deles, também pertencem ao setor fiscal. Não
existe definição de quantas e quais empresas cada um deles é responsável, com
exceção dos funcionários que ficam na filial, pois, eles atendem exclusivamente a
empresas que se localizam na região metropolitana e interior. Os dias de maior
concentração de atividades desde setor ocorrem após o término do período do setor
fiscal, porém, como o contador responsável e um colaborador desempenham
48
também funções relativas a outros departamentos, estes concentram suas
atividades contábeis, quando necessário.
O setor contábil executa as seguintes atividades:
a) Recebimento da documentação contábil;
b) Classificação da documentação para escrituração;
c) Execução dos lançamentos contábeis;
d) Conciliação contábil;
e) Geração de relatórios e demonstrativos contábeis;
f) Arquivamento de documentação utilizada;
g) Escrituração Contábil Digital (ECD);
h) Declaração de Comprovação de Rendimentos (DECORE)
i) Confecção de demonstrativos de faturamento;
j) Cadastro e atualizações de clientes junto a terceiros.
Após as rotinas fiscais, o setor contábil recebe a documentação, a qual é
separada pelos funcionários responsáveis pela escrita fiscal. A documentação
enviada pelos clientes raramente é protocolada, e segue para a separação em
idôneos, que podem ser escriturados contabilmente e inidôneos, que não possuem
as características intrínsecas e extrínsecas essenciais. Algumas destas
características são definidas por Lei, outras pelo senso comum e costumes. Não
possuindo tais características, a documentação não se torna hábil para embasar
lançamentos contábeis, mesmo assim, está documentação é raramente devolvida
para o cliente e consequentemente não existe uma orientação do mesmo a respeito
de quais documentos não são úteis para a contabilidade.
Após separar a documentação para contabilizar, esta é lançada
respeitando os princípios contábeis, depois dos lançamentos acontecem
procedimentos de conciliação, conferência dos lançamentos contábeis e controles
de saldo das contas.
Utilizados os documentos contábeis, estes são separados em dois
grupos. Um deles contendo as guias de impostos e contribuições e demais taxas,
juntamente com todos os documentos que foram gerados pelo escritório. No
segundo grupo, encontram-se os demais, como contas de água, luz, telefone,
duplicatas pagas a fornecedores, entre outros. O primeiro grupo é arquivado em
49
pastas suspensas organizadas de acordo com a empresa e tipo de documento, o
segundo é arquivado em caixas de arquivo morto, separadas por competência e
empresa. Tais caixas contêm externamente referências da documentação que nelas
estão contidas.
No setor contábil são feitas as impressões, encadernações e registro dos
livros Razão e Diário, serviço realizado apenas por um funcionário que participa de
tal setor, com o acompanhamento do contador responsável. Primeiramente, ele
informa, ao cliente, os custos dos livros referente à encadernação e despesas legais,
ao mesmo tempo em que solicita autorização para confecciona-los, com a
autorização concedida o livro é confeccionado e encaminhado a JUCEC para ser
chancelado, após a chancela o funcionário presta contas com o cliente de todas as
despesas referente ao livro e o arquiva no escritório. Em relação aos clientes que se
enquadram no regime de Lucro Real é realizada a Escrituração Contábil Digital
(ECD), também chamada de SPED-Contábil, onde dois funcionários ficam
encarregados de transmitir as versões digitais dos livros contábeis, com a validação
e assinatura do contador responsável.
Outro serviço que pertence a este setor é o da elaboração das
declarações de rendimentos, DECORE, através do site do Conselho Federal de
Contabilidade, estas declarações são atribuições de um funcionário. Também são
elaboradas relações de faturamentos que comprovam, perante terceiros, os
rendimentos líquidos de cada mês a que se referir. Todos estes documentos
comprovantes de renda ou faturamento apenas são emitidos com autorização e
apreciação do contador responsável.
Os demais cadastros e atualizações dos clientes perante instituições
segue a mesma lógica que os comprovantes de renda e faturamento, quando
necessário, um funcionário é designado para a emissão de tais relatórios, mediante
levantamento de dados, assim confeccionados, são apreciados pelo contador
responsável e assinados quando se fizer necessário.
4.2.3 Setor trabalhista
Neste setor estão envolvidos dois funcionários. Um deles sendo exclusivo
do setor e outro que também possui ligação com o setor fiscal. Para este último, o
período de maior movimento se inicia logo após o término das atividades fiscais, que
50
normalmente ocorre no final do primeiro decêndio do mês. Para o outro, o fluxo mais
significante de rotinas do setor trabalhista se concentra no último decêndio do mês
em referência, porém, quando requisitados em outras épocas do mês, atende a
eventuais necessidades, como são casos de admissões e rescisões de contratos de
trabalho.
As atividades desenvolvidas no setor trabalhista são:
a) Atualização de dissídios;
b) Consultas a sindicatos;
c) Recepção de documentos relacionados ao setor;
d) Cálculos da folha de pagamento mensal;
e) Cálculo e impressão de guias de recolhimento, contribuições e
descontos;
f) Registro de admissões;
g) Elaboração de rescisões;
h) Comunicação de tais movimentações à Caixa Econômica Federal
(CEF);
i) Elaboração de CAGED;
j) Emissão de documentos relacionados aos recursos humanos, como
extratos mensais e recibos de pagamento;
k) Elaboração de avisos prévios, contratos de experiência, recibos de
férias, entre outros;
l) Recepção de atestados médicos para que se registre o afastamento de
funcionários;
m) Atualizações dos Livros Registro de Empregados;
n) Atualizações de Carteiras de Trabalho;
o) Elaboração de GFIP;
p) Requisição de extratos de contas de FGTS junto à CEF;
q) Arquivamento de documentos.
Primeiramente os funcionários desde setor iniciam um processo de
atualização legal, que envolve a leitura e compreensão de alterações em legislações
com ligação a recursos humanos, tais alterações são evidenciadas para cada um
destes funcionários pelo contador responsável. Uma das principais atualizações
51
feitas é a de dissídios, tais acordos são sempre revisados, e confirmados junto aos
sindicatos que representam cada categoria, para confirmar os valores de piso,
bonificações e descontos do mês sobre o qual irão ser realizados os cálculos de
folha de pagamento.
Para as admissões, o funcionário solicita uma série de documentos
necessários para fazer os registros necessários. Depois de efetuada tal admissão,
os documentos do funcionário admitido são arquivados numa pasta específica para
documentos trabalhistas.
Durante todo o período do mês corrente são recebidos dos clientes,
documentação que têm relação com tal setor. Estes documentos são, por vezes,
recepcionados diretamente pelo funcionário responsável do setor trabalhista, e, em
outros casos, recepcionados por outro funcionário que os repassa para o
responsável. Tais documentos envolvem livros de registros de empregados,
relatórios de faltas, relatórios de férias e outros.
Depois de receber os documentos e registrar os dados neles contidos,
são procedidos os cálculos de folha de pagamento, que envolvem férias, descanso
semanal remunerado, cálculos de médias para férias e décimo terceiro salário,
cálculos das guias de INSS e FGTS, descontos sindicais e assistenciais, adicionais
de insalubridade, periculosidade, adicionais de quebra de caixa, adicionais por
tempo de serviço, auxílio-creche, maternidade, alimentação, descontos de vale
transporte, entre outros cálculos. Juntamente com os cálculos mensais de folha de
pagamento são feitos os de rescisões do contrato de trabalho, ou término dos
contratos de experiência. Todas as guias e contribuições geradas são impressas e
entregues ao responsável técnico para as respectivas distribuições entre clientes e o
colaborador do serviço externo.
Nos casos de rescisões e afastamentos diversos são feitos os
comunicados à CEF que é responsável pela administração das contas de FGTS dos
empregados. Rescisões e admissões também são controladas e informadas ao
Ministério do Trabalho e Emprego, através do CAGED, que é mensalmente
entregue.
Posteriormente a estes processos, são impressos todos os documentos
gerados, como a folha de pagamento, os contracheques de pagamento, os
CAGED’s, as GFIP’s, os relatórios de férias, as guias e contribuições, as relações de
descontos efetuados, entre outros.
52
Neste setor é realizado também as atualizações dos livros de registro de
empregados de cada empresa, que contém todas as admissões e rescisões de cada
funcionário com o histórico atualização de férias, contribuições sindicais pagas e
alterações salariais. Sendo que tais livros, via de regra, encontram-se guardados em
um mesmo armário do escritório e, alguns poucos, em poder do cliente.
Esta mesma atualização que se procede nos livros registro de
empregados, é feita nas carteiras de trabalho dos funcionários de cada cliente,
porém, tais carteiras não ficam em posse do escritório devendo estas ficar sob o
domínio do seu proprietário.
Toda a documentação, tanto a gerada, como a utilizada como base para
cálculos de folha de pagamento, é arquivada no arquivo geral da empresa, fazendo
com que os colaboradores desde setor não tenham arquivos próprios no que se
refere a departamento trabalhista.
4.2.4 Setor societário
Neste setor são realizados todos os procedimentos que visam regularizar
e legalizar as empresas clientes, no que se referem a constituições, alterações e
baixas cadastrais, nas três esferas de governo. Estão envolvidos com estes
procedimentos o contador responsável e o funcionário externo. Não há um período
do mês ou do ano no qual as atividades desenvolvidas neste setor se concentram,
elas ocorrem de acordo com a demanda dos clientes. As atividades desenvolvidas
neste setor se relacionam com repartições de todas as esferas de governo: Junta
Comercial, Cartório de Registro de Pessoas Jurídicas, Receita Federal, Receita
Estadual, Prefeitura Municipal e demais órgãos governamentais.
O primeiro evento é a chegada ao escritório, da informação de que irá se
proceder a uma constituição, alteração ou baixa cadastral. Em qualquer caso, o
interessado em tais procedimentos faz a solicitação ao escritório. Algumas
orientações preliminares são informadas, como, por exemplo, documentação
necessária para tal procedimento. É o contador responsável que realiza às primeiras
orientações a respeito do que se pretende fazer. Para isso, o responsável não
dispensa o contato de forma pessoal, o qual é realizado através de reuniões.
Neste ponto é válido salientar que algumas empresas possuem registros
ou cadastros específicos em decorrência da atividade que exercem. São casos de
53
empresas que prestam informações ao Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos
Recursos Naturais Renováveis (IBAMA), outros casos de empresas que necessitam
de licenças de operações expedidas ou pela secretaria da prefeitura em questão, ou
pela Superintendência Estadual do Meio Ambiente (SEMACE), assim como casos
de registros em conselhos de classes profissionais e outros órgãos.
Os documentos e demais dados solicitados ao cliente não possuem
controle determinado, apenas são feitas cobranças por parte do responsável técnico.
Após o recebimento de toda a documentação necessária o responsável técnico
começa a primeira fase do processo, a confecção dos atos que irão para a JUCEC
ou Cartório de Registro de Pessoas Jurídicas, conforme o caso.
Para proceder alguma alteração cadastral ou solicitar baixa de cadastro
nos órgãos competentes, os procedimentos executados possuem um caminho
quase que padrão. O que pode levar a modificar a sequência dos processos são
mudanças de contexto. Por exemplo, quando a empresa que vai ser constituída tem
como atividade, exclusivamente a prestação de serviços de transporte municipal,
isto fará com que esta determinada empresa, não necessite cumprir a etapa que se
relaciona com a Receita Estadual, pois, no estado, só são necessários cadastros de
atividades de comércio e algumas atividades de serviço, como por exemplo,
fretamento de mercadorias interestadual.
Para casos de constituição de novas empresas, são feitos procedimentos
prévios aos atos efetivos de constituição, como a verificação junto à prefeitura se o
endereço é apto para a constituição de uma empresa, aspectos referentes ao
Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana (IPTU) devem ser
verificados, numeração oficial, zoneamento etc.
O caminho padrão se inicia com a formalização de tais atos perante a
junta comercial ou cartório de pessoas jurídicas. Se a empresa, em referência for
uma sociedade, o instrumento utilizado é o contrato social. Para empresários
individuais, utiliza-se o requerimento de empresário individual, para os
Microempreendedor Individual o processo é feito através do site do Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior e, por fim, alguns outros tipos
societários, como sociedades anônimas que necessitam da elaboração de um
Estatuto Social. Em se tratando de constituição, alteração ou baixa, os instrumentos
são os mesmos citados que são enviados para que sejam registrados e arquivados
na Junta Comercial ou cartório de pessoas jurídicas. Esta etapa é executada pelo
54
funcionário externo, depois que tal documentação retorna da JUCEC, registrada, tais
atos seguem para as etapas na Receita Federal e Estadual.
No âmbito federal é utilizado o Programa Gerador de Documentos (PGD)
do Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ), quando ao se preencher uma
ficha, cria-se um arquivo eletrônico enviado através da internet à Receita Federal.
Após aprovado, gera-se o Documento Básico de Entrada (DBE), o DBE é impresso
e solicita-se a assinatura e reconhecimento de firma do responsável legal da
empresa. Feito isso, anexa a tal documento cópia autenticada dos atos que foram
registrados na junta comercial e encaminha-se toda essa documentação à Receita
Federal, onde os analistas técnicos procedem à constituição, alteração ou baixa
cadastral desejada.
Em relação à inscrição estadual, são seguidas as orientações da própria
Receita Estadual, na qual se encontra a listagem de documentos necessários para
cada ato perante o estado, sejam constituições, alterações ou baixas cadastrais.
Preenchidos todos os requisitos necessários, toda documentação é reunida e
entregue ao funcionário de serviços externos para que este o leve à repartição.
Finalizados os processos que envolvem o nível federal e estadual, são
executados os últimos procedimentos que se referem a regularizações de âmbito
municipal, solicitações de alvará de funcionamento, sanitário e outros, como o do
corpo de bombeiros.
4.2.5 Setor de administração dos trabalhos internos
O setor de administração dos trabalhos internos compreende a atuação
do contador responsável, com o auxílio de um funcionário. Não existe um período de
concentração de processos dentro deste setor, pois, além das atribuições próprias,
este setor possui atividades que se relacionam com os demais, de forma que nunca
apresenta período de ociosidade, sendo que nos momentos de menor fluxo de
rotinas, estão envolvidas práticas de supervisão de todos os outros setores e
atividades do escritório.
Para um melhor entendimento optou-se por dividir as práticas relativas ao
setor administrativo em:
a) Rotinas mensais;
b) Rotinas anuais.
55
4.2.5.1 Rotinas mensais
Partindo-se, primeiramente, das rotinas com periodicidade mensal, cita-
se, em primeiro lugar, a recepção de documentos. Muitos dos documentos que são
recebidos dos clientes, os quais anteriormente se referiram, chegam ao contador
responsável. Outros deles são buscados, pelo funcionário dos serviços externos,
diretamente na empresa e entregues da mesma forma ao contador responsável. São
documentos que se relacionam com rotinas fiscais, contábeis, trabalhista, e de
legalização e regularização de empresas. O proprietário do escritório repassa a
documentação recebida aos funcionários da escrita fiscal, este segue procedimentos
do setor fiscal, no qual separa a documentação que pertence à contabilidade ou ao
setor trabalhista e a repassa para os respectivos funcionários.
No decorrer do mês, outra atribuição do setor de administração dos
trabalhos internos é a recepção de guias, relatórios, formulários, demonstrativos,
pareceres, entre outros que são confeccionados pelos outros setores,
posteriormente o proprietário se reúne com o funcionário externo para enviar os
documentos aos respectivos clientes.
Passados os períodos em que se concentram as práticas fiscais e
trabalhistas o contador responsável se concentra em coordenar e acompanhar
diariamente as rotinas dos funcionários do escritório, cobrando processos
pendentes, além disso, o responsável fica atento às alterações normativas e
atualização legislativa para posteriores orientações aos funcionários e clientes.
A visita a clientes, repartições públicas e a filial em Horizonte - CE
ocupam boa parte do tempo do contador responsável, pois, por muitas vezes os
clientes solicitam a sua visita, bem como é necessária à consulta ou resoluções de
pendências em repartições públicas pelo próprio responsável do escritório, enquanto
que também se faz necessário o deslocamento até a filial para o devido
acompanhamento dos trabalhos realizados pelos funcionários alocados naquele
escritório.
O funcionário que executa funções no setor contábil e que também auxilia
no setor de administração dos trabalhos internos tem rotinas neste de controle das
finanças e administrativo do escritório, ele faz a própria escrituração fiscal e contábil
do escritório, emite notas fiscais de serviços para os clientes, bem como os
respectivos boletos, controla os recebimentos de honorários, faz cobranças dos
56
atrasados, efetua a negociação de compras e pagamentos, cuida da manutenção da
limpeza, material de escritório e equipamentos, controla o e-mail do escritório e
repassa os assuntos aos setores responsáveis.
4.2.5.2 Rotinas Anuais
Durante o ano, o contador responsável fica atento aos prazos de entrega
de todas as declarações jurídicas exigidas anualmente e ao transcorrer da
realização e envio das mesmas, e é também sua obrigação a confecção das
declarações de pessoa física dos sócios das empresas que são clientes do
escritório.
4.2.6 Atividades Adicionais
No caso estudado, existem dois serviços que não possuem a estrutura de
um setor individualizado, são serviços fundamentais ao andamento do escritório e
que, normalmente, se relacionam com todos os outros setores. São serviços
adicionais: serviço externo e arquivamento.
4.2.6.1 Serviço externo
No serviço externo, um único funcionário atua, o qual procede à coleta de
documentos nas empresas e os distribui conforme as solicitações por parte do
escritório contábil. Este funcionário recebe solicitações de todos os setores do
escritório, mas antes de realizar o serviço externo ele deve ser liberado pelo
contador responsável.
Outros serviços do funcionário externo envolvem recebimentos de
honorários quando autorizado, entregas de documentos a instituições financeiras,
algumas pequenas prestações de contas e repartições públicas e resolução de
pequenos problemas, até mesmo cadastrais, junto às repartições. Porém, qualquer
trabalho de regularização sempre é feito e orientado pelos funcionários do setor que
está solicitando o serviço, sendo que o funcionário de serviços externos, só executa
procedimentos que não exijam profundo conhecimento técnico.
57
4.2.6.2 Serviço de arquivamento
Este serviço compreende a guarda de documentos nas respectivas
pastas de cada empresa. Todos os setores arquivam documentos no arquivo geral
do escritório. Este arquivo é composto de três estantes para caixa arquivo, duas
estantes para pastas do tipo A-Z e 20 (vinte) gavetas com capacidade para
aproximadamente 30 (trinta) pastas suspensas por gaveta. Todas as empresas
possuem pastas individualizadas.
Neste serviço atua preferencialmente um funcionário, que concentra os
documentos de todos os setores para realizar o arquivamento ou retirada de
documentos. Este funcionário separa a documentação por empresa e a arquiva em
suas respectivas pastas, no caso de retirada uma solicitação é feita para que ele
retire o documento.
Outros funcionários também participam do arquivamento e retirada de
documentos, mas, de forma mínima para evitar maiores transtornos quanto à
responsabilidade da localização dos documentos.
4.3 Resultados e discussões
Através da observação foi possível constatar que existe uma gestão
administrativa no escritório de contabilidade, mas, que esta não apresenta
características inerentes a gestão da qualidade. Tanto a gestão geral da empresa,
quanto a gestão setorial não possuem sistemas em conformidade com os conceitos
e técnicas da gestão da qualidade, assim, foi possível proceder uma discussão a
respeito das carências de cada setor e serviço oferecido.
Neste ponto de resultados e discussões, são apresentadas apenas as
deficiências encontradas no estudo de caso consideradas mais relevantes e ações
para as soluções das mesmas de acordo com a teoria da gestão da qualidade, ou
seja, após as discussões de aspectos específicos de cada setor foi dado início aos
procedimentos inicias para a implantação da gestão da qualidade, as primeiras
ferramentas foram usadas e através delas foram levantados dados para as primeiras
aplicações do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), focalizadas nos
dados mais importantes.
58
Assim, após a emissão do Termo de Comprometimento do proprietário da
empresa para com a gestão da qualidade, onde o mesmo apresentou aos
colaboradores a situação da empresa, metas para o futuro e a estratégia a ser
utilizada, além de ser comprometer a implementar um sistema de gestão da
qualidade com o objetivo de melhorar continuamente as rotinas para oferecer
serviços com excelência ao mercado consumidor, foi estabelecido o Setor de Gestão
da Qualidade.
4.3.1 Setor de Gestão da Qualidade
O Setor de Gestão da Qualidade foi criado pelo proprietário do escritório,
através de um termo de comprometimento emitido pelo mesmo. Neste termo,
divulgado entre todos os funcionários, foi dado o início da implantação da gestão da
qualidade e da criação do setor, responsável por toda a coordenação de
implantação dos conceitos, técnicas e ferramentas da gestão da qualidade nas
atividades do escritório e consequentemente responsável pela implementação de
ações, como por exemplo, conscientizar o proprietário, através de reuniões, a
respeito da importância de se aplicar ações de acordo com o novo modelo de gestão
e educar e treinar os demais setores de acordo com os objetivos a serem atingidos.
Como visto anteriormente, a gestão da qualidade é dividida em dois
níveis: nível estratégico e nível operacional. Para o início dos trabalhos o setor de
gestão da qualidade usou duas ferramentas, uma para cada nível de gestão.
Na gestão estratégica usou-se o benchmarking, pois, é necessário
identificar requisitos dos clientes que o escritório ainda não atende ou atende com
falhas, estes requisitos norteiam todas as ações a serem tomadas.
Na gestão operacional usou-se o shake down em nível de seção, esta
ferramenta identifica os primeiros requisitos que não são atendidos
operacionalmente dentro de cada setor, assim, com os primeiros dados levantados é
possível cruzar as informações obtidas a respeito dos requisitos dos clientes
levantados pelo benchmarking com as informações a respeito dos requisitos
operacionais levantados pelo shake down e traçar um planejamento inicial para a
implantação do sistema de gestão da qualidade.
Este setor considera que o benchmarking e o shake down, identificam
alguns requisitos nos dois níveis de gestão, outros requisitos não são identificados
59
por estas ferramentas e o ideal seria a aplicação destas ferramentas com outras que
as complementem no objetivo de identificação de requisitos, no entanto, a opção de
utilizar outras ferramentas com esse objetivo foi descartada inicialmente, pois, a
intenção no momento é levantar dados necessários para a implementação das
primeiras ações deste setor, futuramente, através da melhoria continua, outras
ferramentas para identificar mais requisitos serão utilizadas, assim como outras
ações para atender aos requisitos serão implementadas.
O benchmarking foi aplicado conforme a técnica da ferramenta
apresentada anteriormente, passando pelas quatro fases que a compõe. A primeira
aplicação dessa ferramenta foi realizada como mostra a Tabela 4, onde, uma breve
comparação dos serviços oferecidos pelo escritório em relação aos serviços
oferecidos pelas maiores empresas do ramo em atividade no Ceará foi realizada.
Fase Atividade
1: Objeto do estudo
Verificação dos serviços oferecidos pelas maiores empresas
prestadoras de serviços contábeis e afins do Estado do Ceará.
2: Fontes de Informação
Pesquisa no site das empresas.
3: Fazer comparações
Foi identificado que o leque de serviços oferecidos por tais
empresas vai muito além dos serviços que são atualmente
oferecidos pelo escritório de contabilidade.
4: Definir ações, implementar e rever
Foi definido que o primeiro objetivo a longo prazo é oferecer os
mesmos serviços, no entanto, a estrutura do escritório não per-
mite implementar esta ação, então, foi decidido rever. Tabela 4 – Primeira aplicação do benchmarking. FONTE: Carpinetti, 2012
Constatou-se primeiramente que o leque de serviços oferecidos por estas
empresas é bastante diversificado e que para o escritório chegar ao nível onde será
possível oferecer tais serviços é necessário evoluir gradativamente, ou seja, chegar
a esse nível será o objetivo a longo prazo. Para traçar objetivos a curto prazo e de
acordo com a realidade atual do escritório fez-se um levantamento para definir o
perfil dos clientes e fazer outro benchmarking.
No perfil traçado foi possível verificar que 90% das empresas clientes são
Empresários Individuais, Micro e Pequenas Empresas e Empresas de Pequeno
60
Porte, destes, 71% estão enquadrados no regime tributário do Simples Nacional e
67% possuem menos de 5 colaboradores em seu quadro de funcionários.
Com estes dados em mãos, o escritório optou por verificar que tipo de
serviços contábeis são mais adequados para atender da melhor forma possível os
requisitos dos clientes, então, foi usada mais uma vez a ferramenta benchmarking
para conseguir identificar tais serviços.
Fase Atividade
1: Objeto do estudo
Verificação dos serviços contábeis dos serviços que são mais
necessários ao perfil do cliente do escritório.
2: Fontes de Informação
Pesquisa junto a órgãos da classe contábil e legislação vigente.
3: Fazer comparações
O escritório atende aos requisitos da legislação vigente em
todos os setores, mas, foram encontrados estudos a respeito
da escrituração contábil para Micro e Pequenas Empresas que podem contribuir para a melhoria do serviço oferecido.
4: Definir ações, implementar e rever
Nortear a implementação de ações de acordo com os estudos
encontrados em parceria com os clientes para um melhor apro-
veitamento das informações contábeis e gerenciais. Tabela 5 – Segunda aplicação do benchmarking. FONTE: Carpinetti, 2012
A Tabela 5 ilustra o que foi realizado na segunda aplicação do
benchmarking, onde, o escritório realizou pesquisas para identificar se os serviços
prestados estavam de acordo com o que a maioria dos seus clientes necessita.
Através das informações levantadas foi possível perceber que é necessário evoluir
os serviços que o escritório presta atualmente, então, foi decidido que estas
informações vão, em um primeiro momento, nortear busca pela excelência destes
serviços antes de iniciar uma etapa onde novos serviços serão oferecidos.
A partir da aplicação do shake down em nível de seção os colaboradores
começaram a identificar vários problemas operacionais em todos os setores. Essa
identificação dos problemas é a primeira fase do MASP. Os setores fiscal e contábil,
possuem características muito parecidas, no que se refere a escrituração, além
disso, possuem uma relação muito estreita, por isso apresentaram problemas
idênticos, então, optou-se por aplicar as ferramentas nestes dois setores de forma
conjunta, nos outros setores as ferramentas foram aplicadas separadamente.
61
Falta de treinamento
Cadastros incompletos
Não integrado
Clientes falham na entrega de documentos fiscais Mal elaborado
Baixa produtividade
Baixa produtividade
A seguir são apresentadas, de acordo com as fases do MASP, estas
ferramentas utilizadas, os requisitos identificados e as ações implementadas em
cada setor do escritório de contabilidade estudado para melhorar os serviços
prestados atualmente.
4.3.2 Setor fiscal e contábil
Na primeira fase do MASP, identificação do problema, foi utilizado o
shake down. A segunda fase compreende a observação, para realizar a priorização
dos efeitos não desejáveis, no caso do fiscal e contábil, não foi utilizada nenhuma
ferramenta nessa fase, pois o único efeito indesejado que foi identificado, de acordo
com a estratégia estabelecida, foi o fato de que a escrituração nos dois setores
precisa ser aprimorada. A terceira fase compreende a análise do problema, para
executar esta análise foi utilizado o Diagrama de Causa e Efeito, que é
exemplificado a seguir.
Figura 8 – Diagrama de Causa e Efeito. FONTE: Carpinetti, 2012.
O diagrama de causa e efeito acima demonstra as relações existentes
entre o efeito indesejável, no caso, a escrituração não aprimorada, as causas que
provocam esse efeito e os fatores que possuem relações com tais causas.
Finalizada a terceira fase do MASP, pode-se dar prosseguimento ao
método, chegando então a quarta fase, que é a fase onde o plano de ação deve ser
elaborado para que as causas do problema sejam solucionadas, nesta fase optou-se
pela ferramenta 5W1H, como podemos ver no exemplo a seguir.
Escrituração não aprimorada
Software
Colaborador
Material
Método
62
O quê Quem Quando Onde Por quê Como
Rever método Contador
Responsável Out/12 a Dez/12
Setor Fiscal e Contábil
Método precisa ser simplificado
Empregando técnicas de
contabilidade simplificada para MePE
Implantar programa de qualificação e treinamento
Responsável pela Gestão da
Qualidade
A partir de Out/12
Setor Fiscal e Contábil
Aumentar qualidade e
produção dos serviços
Elaborar programa de qualificação,
treinamento de acordo com a
necessidade de cada
colaborador
Conscientizar clientes a
respeito da importância de
enviar documentos em
tempo hábil
Todos A partir de
Out/12 Todos os setores
Zerar o número de ocorrências
de recebimento de documentos
em atraso
Elaborar manuais e
treinamento para os clientes
a respeito da documentação que deve ser
enviada para o escritório
Atualizar e refazer todos os
cadastros dos clientes que
estão incompletos
Setor de Administração dos Trabalhos
Internos
A partir de Out/12 até
Dez/12
Setor Fiscal e Contábil
Possibilitar o uso por completo de ferramentas que
o software oferece, como por exemplos a integração de sub-sistemas
Completando todos os dados
dos clientes que são ausentes no
software
Integrar todas as ferramentas do
software em que exista essa
opção
Setor de Administração dos Trabalhos
Internos
A partir de Out/12 até
Dez/12
Setor Fiscal e Contábil
Aumentar a produtividade
evitando retrabalhos
Integrando todas as
ferramentas do sistema que facilitam a
escrituração através da integração
Tabela 6 – Aplicação da 5W1H nos setores Fiscal e Contábil. FONTE: Carpinetti, 2012.
Após a elaboração do plano de ação pode-se prosseguir para a quinta
fase do MASP, onde o plano vai ser divulgado, serão realizadas reuniões
participativas e o plano será colocado em prática de acordo com o cronograma
estipulado.
A sexta fase será a de verificação onde novos dados são colhidos para
verificar a efetividade das ações, caso o bloqueio não tenha funcionado é preciso
voltar para a segunda fase e refazer o processo a partir dela, caso o bloqueio tenha
63
funcionado, pode-se prosseguir para a sétima fase, onde um procedimento
operacional deve ser estabelecido e padronizado de acordo com o plano de ação e
após essa atividade chega-se a conclusão do MASP, oitava fase, onde é feita a
análise de resultados e recapitula-se todo o processo para o planejamento do
bloqueio de problemas remanescentes. A ilustração a seguir exemplifica o MASP
dos setores fiscal e trabalhista por completo.
PDCA Fluxo Fase Ferramenta Observações
1 Identificação do Problema Benchmarking e Shake Down
Foram identificados requisitos estratégicos e
estes nortearam requisitos operacionais
P 2 Observação Análise local pelas pessoas
envolvidas
Foi observado um efeito indesejado de acordo com os dois tipos de
requisitos: escrituração não aprimorada
3 Análise Diagrama de Causa e Efeito
Foram encontrados os fatores e causas raízes
que ocasionam o efeito indesejado
4 Plano de Ação 5W1H
Foi determinado o plano de ação para
bloquear as causas e fatores
D 5 Ação
Reuniões, treinamentos e implementação das ações de
acordo com o cronograma (obs.: fase em execução)
Todo o plano de ação deve ser colado em
prática
C 6 Verificação Causas raízes foram
bloqueadas? Sim, prosseguir. Não, retornar para a fase 2.
Verificar se o plano de ação foi efetivo
A 7 Padronização Reuniões, palestras,
treinamentos e manuais
Estabelecer ações padrões para que o
problema não ocorra novamente
8 Conclusão Análise dos resultados
Analisar últimos resultados das ações
implementadas
Tabela 7 – MASP setores fiscal e contábil. FONTE: Carpinetti, 2012.
4.3.3 Setor trabalhista
A aplicação do MASP no setor trabalhista seguiu todas as fases que
foram demonstradas na aplicação do método nos setores fiscal e contábil. Foi
iniciado com o shake down, compreendendo a primeira fase do método, onde os
64
primeiros problemas foram levantados. Posteriormente a segunda fase, de
observação, foi realizada para investigar qual dos problemas necessitava ser
priorizado nesse momento, de tal forma, que a equipe preferiu dar atenção ao fato
do grande número de ocorrências de retrabalho, como por exemplo, impostos
trabalhistas que precisam ser recalculados por falta de pagamento. A partir do efeito
indesejado que foi priorizado, partiu-se para a terceira fase, a de análise, onde foi
utilizado o Diagrama de Relações, conforme ilustração a seguir.
Figura 9 – Diagrama de Relações setor trabalhista. FONTE: Carpinetti, 2012.
Através do Diagrama de Relações as causas para o alto grau de
retrabalho foram relacionadas a fatores ligados aos clientes, finalizando a terceira
fase do MASP. Na quarta fase, plano de ação, foi usado o 5W1H conforme tabela
abaixo.
O quê Quem Quando Onde Por quê Como
Conscientizar e treinar clientes
Todos A partir de
Out/12 Todos os setores
Diminuir número de ocorrências
de retrabalho
Elaborar treinamento e ferramentas que
auxiliem os clientes a melhorar o controle
sobre o contas a pagar, educa-los a respeito da legislação trabalhista e
melhorar a comunicação
cliente/escritório
Tabela 8 – 5W1H setor trabalhista. FONTE: Carpinetti, 2012.
Alto grau de retrabalho
Informações enviadas em
atraso
Solicitações feitas e canceladas
posteriormente
Documentos passam do
vencimento
Clientes atrasam recolhimento de
impostos por falta de controle
Clientes não possuem contas
a pagar organizado
Clientes não possuem controle sobre
informações necessárias para o setor trabalhista
Clientes solicitam movimentações e posteriormente
querem cancelar
65
O plano de ação foi elaborado de acordo com o efeito negativo que ocorre
no setor trabalhista, mas, vai ser aplicado por todos os setores, pois, o fluxo de
documentos clientes/escritório deve melhorar em todos os aspectos e este objetivo
deve ser buscado por todos. Esta é a quinta fase do MASP no setor trabalhista,
ação. A sexta, sétima e oitava fase são resumidas da mesma forma que ocorre nos
setores fiscal e trabalhista. A tabela a seguir exemplifica o MASP no setor
trabalhista.
PDCA Fluxo Fase Ferramenta Observações
1 Identificação do Problema Benchmarking e Shake Down
Foram identificados requisitos estratégicos e
estes nortearam requisitos operacionais
P 2 Observação Análise local pelas pessoas
envolvidas
Foi observado um efeito indesejado de acordo com os dois tipos de
requisitos: alto grau de retrabalho
3 Análise Diagrama de Relações
Foram encontrados os fatores e causas raízes
que ocasionam o efeito indesejado
4 Plano de Ação 5W1H
Foi determinado o plano de ação para
bloquear as causas e fatores
D 5 Ação
Reuniões, treinamentos e implementação das ações de
acordo com o cronograma (obs.: fase em execução)
Todo o plano de ação deve ser colado em
prática
C 6 Verificação Causas raízes foram
bloqueadas? Sim, prosseguir. Não, retornar para a fase 2.
Verificar se o plano de ação foi efetivo
A 7 Padronização Reuniões, palestras,
treinamentos e manuais
Estabelecer ações padrões para que o
problema não ocorra novamente
8 Conclusão Análise dos resultados
Analisar últimos resultados das ações
implementadas
Tabela 9 – MASP setor trabalhista. FONTE: Carpinetti, 2012.
4.3.4 Setor societário e serviço externo
A aplicação da gestão da qualidade no setor societário e no serviço
externo se deu, assim como nos setores fiscal e contábil, de forma conjunta, pois, no
levantamento dos problemas realizados através shake down um colaborador foi
66
Baixa produtividade Não utilizada
Colaborador não capacitado
Alto fluxo de documentos Cronograma mal
elaborado
identificado como parte fundamental nas atividades do setor societário e no serviço
externo. Como apresentado neste capítulo o setor societário é formado pelo
contador responsável e pelo funcionário externo, enquanto que todos os serviços
externos solicitados por todos os setores são realizados também por este
funcionário. No shake down o contador responsável identificou problemas
relacionados ao setor societário, e no serviço externo os problemas foram
relacionados por todos, sendo que, o problema priorizado foi a lentidão das
atividades desenvolvidas pelo funcionário externo. Com o problema priorizado
partiu-se para a análise do problema de acordo com o Diagrama de Causa e Efeito a
seguir.
Figura 10 – Diagrama de Causa e Efeito setor societário e serviço externo. FONTE:
Carpinetti, 2012.
A análise do problema identificou que a respeito das atividades do setor
societário o funcionário precisa receber treinamento, pois, atividades mais
complexas não são passadas para ele por falta de conhecimento técnico, isso causa
atrasos nos processos de regularizações de empresas, e outros. O que também
causa atrasos, não só no setor societário, mas, também nos serviços externos é que
todas as atividades são realizadas através do transporte público, apesar do
escritório possuir uma motocicleta que não é utilizada atualmente, pois, é necessário
que o funcionário se capacite para usar este equipamento. Quanto ao método, ele
foi considerado mal elaborado, pois, por muitas vezes não existe um planejamento
da rota que o colaborador vai fazer durante o dia, com um cronograma elaborado é
Atividades lentas
Método
Colaborador
Material
Máquina
Falta de treinamento
67
possível aproveitar melhor o tempo de cada serviço externo de acordo com a área
visitada. O fluxo de documentos é elevado, o que causa mais solicitações de
serviços externos, é necessário diminuir tal fluxo. Para a elaborar o plano de ação
das ações de acordo com as causas levantadas foi utilizado o 5W1H, conforme
tabela a seguir.
O quê Quem Quando Onde Por quê Como
Rever método Responsável
pela Gestão da Qualidade
Out/12 a Dez/12 Setor Societário
e Serviços Externos
Método precisa obedecer um cronograma
Elaborar planilha de
solicitações de serviço externo
Implantar programa de qualificação e treinamento
Responsável pela Gestão da
Qualidade
A partir de Out/12
Setor Societário e Serviços Externos
Agilizar as atividades junto
a repartições públicas e serviços externos
Elaborar programa de qualificação,
treinamento de acordo com a
necessidade de cada
colaborador
Utilizar motocicleta
Auto Escola Out/12 a Dez/12 Colaborador
serviço externo
Agilizar as atividades junto
a repartições públicas e serviços externos
Investindo no colaborador oferecendo a
possibilidade de se habilitar para
pilotar motocicletas
Diminuir fluxo de documentos
Todos A partir de
Out/12 Todos os setores
Diminuir solicitações de
serviços externo
Utilizar com mais frequência formas de enviar documentos em formato digital
Tabela 10 – 5W1H setor societário e serviço externo. FONTE: Carpinetti, 2012.
Neste caso uma ação se demonstrou inviável, conforme pode-se observar
no Diagrama de Processo Decisório abaixo.
Figura 11 – Diagrama do Processo Decisório setor societário e serviço externo. FONTE:
Carpinetti, 2012.
O colaborador aceita
se capacitar para
pilotar motocicletas?
Não
Sim
Descartar a alternativa
A alternativa é satisfatória?
Não
Sim Levar a outras avaliações
Descartar a alternativa
68
Através do Diagrama do Processo Decisório foi possível verificar que a
alternativa para bloquear a causa que impede o uso da motocicleta é inviável, pois, o
colaborador se recusa a pilotar motocicletas, outra alternativa para esta ação seria a
contratação de outro colaborador para apoiar o setor, mas, esta ação é
economicamente inviável no momento, dessa forma, outras avaliações serão
realizadas posteriormente, como pode-se ver na tabela a seguir:
PDCA Fluxo Fase Ferramenta Observações
1 Identificação do Problema Benchmarking e Shake Down
Foram identificados requisitos estratégicos
e estes nortearam requisitos operacionais
P 2 Observação Análise local pelas pessoas
envolvidas
Foi observado um efeito indesejado de acordo com os dois
tipos de requisitos: alto grau de retrabalho
3 Análise Diagrama de Causa e Efeito
Foram encontrados os fatores e causas raízes
que ocasionam o efeito indesejado
4 Plano de Ação
5W1H e Diagrama de Processo Decisório
Foi determinado o plano de ação para
bloquear as causas e fatores e identificado
ação inviável
D 5 Ação
Reuniões, treinamentos e implementação das ações de
acordo com o cronograma (obs.: fase em execução)
Todo o plano de ação deve ser colado em
prática
C 6 Verificação Causas raízes foram
bloqueadas? Sim, prosseguir. Não, retornar para a fase 2.
Verificar se o plano de ação foi efetivo
A 7 Padronização Reuniões, palestras,
treinamentos e manuais
Estabelecer ações padrões para que o
problema não ocorra novamente
8 Conclusão Análise dos resultados
Analisar últimos resultados das ações
implementadas
Tabela 11 – MASP setor societário e serviços externos. FONTE: Carpinetti, 2012.
4.3.5 Setor de administração dos trabalhos internos
Neste setor dois problemas foram levantados pelo shake down, um de
ordem financeira do escritório e outro na forma de acompanhamento dos trabalhos.
69
Treinamento
Acúmulo de funções
Alimentação do sistema
Falta instrumento para coleta e
medição de dados
Autoridade e responsabilidade
Conforme a observação realizada dos dois problemas, foi verificado que
o problema encontrado no acompanhamento dos trabalhos internos deveria ser
priorizado, pois, de acordo com a estratégia traçada pelo benchmarking, este
problema se torna mais relevante.
Foi identificado que existe ineficiência no controle dos trabalhos internos
como um todo, este resultado indesejado foi analisado com o Diagrama de Causa e
efeito, conforme ilustração da figura 12:
Figura 12 – Diagrama de Causa e Efeito setor de administração dos trabalhos internos.
FONTE: Carpinetti, 2012.
A próxima etapa realizada foi a elaboração do plano de ação com 5W1H.
O quê Quem Quando Onde Por quê Como
Rever método Responsável
pela Gestão da Qualidade
Out/12 a Dez/12 Setor adm. Trabalhos Internos
Método precisa ser bem
alimentado
Elaborar ferramentas de coleta de dados
Treinar e remanejar
funções que o colaborador
acúmula
Responsável pela Gestão da
Qualidade
A partir de Out/12
Setor adm. Trabalhos Internos
Colaborar não possui técnica e acumula muitas
funções
Treinando colaborador para função específica
Instrumentos de trabalho
Responsável pela Gestão da
Qualidade e colaborador do
setor
Out/12 a Dez/12 Setor adm. Trabalhos Internos
Necessita-se de melhores
instrumentos de trabalho
Pesquisando e adaptando
instrumentos para coleta de
dados
Política
Responsável pela Gestão da
Qualidade e Contador
Responsável
A partir de Out/12
Todos os setores
Para que o controle dos
trabalhos internos sejam
ganhe mais colaboração de
todos os setores
Mudando a política e dando autoridade para o setor de adm. dos trabalhos
internos
Tabela 12 – 5W1H setor de administração dos trabalhos internos. FONTE: Carpinetti,
2012.
Controle dos trabalhos
ineficiente
Política
Material Método
Colaborador
70
O plano de ação foi elaborado com a aplicação do 5W1H, dessa forma,
prosseguiu-se para a quinta fase do MASP, a execução do plano, como pode-se
observar na tabela a seguir.
PDCA Fluxo Fase Ferramenta Observações
1 Identificação do Problema Benchmarking e Shake Down
Foram identificados requisitos estratégicos e
estes nortearam requisitos operacionais
P 2 Observação Análise local pelas pessoas
envolvidas
Foi observado um efeito indesejado de acordo com os dois tipos de
requisitos: alto grau de retrabalho
3 Análise Diagrama de Causa e Efeito
Foram encontrados os fatores e causas raízes
que ocasionam o efeito indesejado
4 Plano de Ação 5W1H
Foi determinado o plano de ação para
bloquear as causas e fatores
D 5 Ação
Reuniões, treinamentos e implementação das ações de
acordo com o cronograma (obs.: fase em execução)
Todo o plano de ação deve ser colado em
prática
C 6 Verificação Causas raízes foram
bloqueadas? Sim, prosseguir. Não, retornar para a fase 2.
Verificar se o plano de ação foi efetivo
A 7 Padronização Reuniões, palestras,
treinamentos e manuais
Estabelecer ações padrões para que o
problema não ocorra novamente
8 Conclusão Análise dos resultados
Analisar últimos resultados das ações
implementadas
Tabela 13 – MASP setor de administração dos trabalhos internos. FONTE: Carpinetti,
2012.
4.3.6 Serviço de Arquivamento
Através do shake down foi confirmado um grande e principal problema no
serviço de arquivamento que é claramente visível: a desorganização. Sabe-se que
uma das ferramentas da gestão da qualidade que atua na organização e
racionalização do ambiente de trabalho é o 5S, dessa forma, antes mesmo de se
fazer a análise do problema, o setor de gestão da qualidade já planejava a aplicação
desta ferramenta. No entanto, a análise do problema é sempre importante, pois,
71
Mal definido
Falta treinamento
Mal utilizada
Fluxo elevado
através dessa análise é possível bloquear as causas fundamentais do resultado
indesejado, então, foi realizada a aplicação do Diagrama de Causa e Efeito, como
mostra a ilustração abaixo.
Figura 13 – Diagrama de Causa e Efeito serviço de arquivamento. FONTE: Carpinetti,
2012.
O 5S deve ser utilizado de forma conjunta com um plano de ação para
evitar que o as causas fundamentais influenciem na má aplicação do método de
organização, o 5W1H é responsável por elaborar esse plano de ação.
O quê Quem Quando Onde Por quê Como
Implantar método
Responsável pela Gestão da
Qualidade
A partir de Out/12
No escritório por completo
Método precisa ser bem
definido para uma boa
organização
Implantar 5S adaptado as
necessidades do escritório
Implantar programa de qualificação e treinamento
Responsável pela Gestão da
Qualidade
A partir de Out/12
No escritório por completo
A aplicação do 5S no escritório
demanda treinamento de
todos
Através de programas de treinamento
gratuitos oferecidos por
instituições especializadas
Diminuir fluxo de material
Todos A partir de
Out/12 No escritório por completo
Para diminuir a quantidade de
material arquivado sem
necessidade
Através do 5S
Melhorar o uso da estrutura do
arquivo
Responsável pela Gestão da
Qualidade
A partir de Out/12
Arquivos, armários,
estantes, e outros.
Para identificar melhor o lugar
de cada documento arquivado
Através do 5S
Tabela 14 – 5W1H serviço de arquivamento. FONTE: Carpinetti, 2012.
Arquivo desorganizado
Método
Colaborador
Material
Estrutura
72
A partir do plano de ação pode-se evoluir para a fase de ação, onde o 5S
será aplicado de forma adaptada as necessidades do escritório. O MASP aplicado
ao serviço de arquivamento resume-se a tabela abaixo.
PDCA Fluxo Fase Ferramenta Observações
1 Identificação do Problema Observação
Foi identificado a necessidade de
organização
P 2 Observação - -
3 Análise Diagrama de Causa e Efeito
Foram encontrados os fatores e causas raízes
que ocasionam o efeito indesejado:
desorganização
4 Plano de Ação 5W1H
Foi determinado o plano de ação para
bloquear as causas e fatores
D 5 Ação
Reuniões, treinamentos e implementação do 5S
adaptado ao escritório (obs.: fase em execução)
Todo o plano de ação deve ser colado em
prática de acordo com o cronograma
C 6 Verificação Causas raízes foram
bloqueadas? Sim, prosseguir. Não, retornar para a fase 2.
Verificar se o plano de ação foi efetivo
A 7 Padronização Reuniões, palestras,
treinamentos e manuais
Estabelecer ações padrões para que o
problema não ocorra novamente
8 Conclusão Análise dos resultados
Analisar últimos resultados das ações
implementadas
Tabela 15 – MASP serviço de arquivamento. FONTE: Carpinetti, 2012.
73
5 CONCLUSÃO
Integrado em uma conjuntura de tendência mundial que, cada vez mais,
estabelece relação com o dinamismo e as necessidades de uma procura mais
informada e consciente, e sem menosprezar este fato contemporâneo, é que as
pesquisas para este trabalho de conclusão de curso foram incrementadas, ou seja,
de forma a procurar uma discussão atual e importante para os profissionais
responsáveis pelos serviços de escritórios de contabilidade.
Este estudo se justifica diante deste ambiente externo e iniciou-se
pormenorizando o cenário interno da organização. Incluindo o recolhimento de
informações necessárias para traçar a realidade, no que se refere ao estudo de caso
e as atividades executadas. Para isso foram utilizados procedimentos como, o de
levantamento documental e bibliográfico e entrevistas.
Com base nos objetivos estabelecidos, que remetem a avaliação da
adequação da gestão administrativa em uma empresa de serviços contábeis de
Fortaleza/CE quanto aos conceitos e técnicas de gestão da qualidade, executou-se
uma releitura de variadas circunstâncias conceituais encontradas em diversas
bibliografias, para efetuar a definição do referencial no momento de avaliar a
adequação da gestão aplicada.
Após a realização do levantamento das informações necessárias, foi
possível realizar a avaliação proposta, e assim discutiu-se os defeitos e imperfeições
da gestão, quando se concluiu que a gestão encontrada no escritório contábil não se
apresenta de forma hábil, sendo insatisfatória em todos os setores e serviços
estudados. Assim, foram sugeridos os ajustes necessários para adequar as
atividades do escritório contábil aos conceitos e técnicas de gestão da qualidade.
Dessa forma, concluiu-se que a gestão da qualidade está intimamente
ligada à atividade contábil, pois, se entende que a ausência de alguns conceitos e
técnicas da gestão da qualidade afeta negativamente o desenvolvimento de
procedimentos diários em um escritório de contabilidade.
No entanto, é necessário salientar que a empresa estudada elaborou,
com o passar do tempo, alguns procedimentos com o objetivo de melhorar a gestão
em suas rotinas, porém, quase todos são apresentados de forma informal, o que por
muitas vezes causa falhas na utilização dos mesmos e consequentemente não
atingem seus objetivos com perfeição.
74
Assim, para que aconteça a melhora continua da qualidade dos serviços
oferecidos há muito que se fazer, tendo em vista as soluções sugeridas
anteriormente, como por exemplo, o investimento em treinamento e qualificação de
colaboradores, um requisito muito importante e que se faz necessário em todos os
setores. Para isso é necessário que o responsável pela administração do escritório
busque envolver todos os funcionários, pois, apenas a participação de todos pode
tornar a implantação da gestão da qualidade um sucesso.
É importante destacar que uma entidade onde a gestão da qualidade é
aplicada se torna sinônimo de confiança para todos os interessados na relação
escritório-cliente, afinal, é importante salientar que o profissional da área contábil é
responsável por diversas atribuições e o não cumprimento das mesmas pode gerar
penalidades baseadas em normas específicas e consequentemente a diminuição da
credibilidade do contador frente aos seus clientes e novos clientes.
Por fim, deve-se lembrar de que cada caso deve ser analisado
individualmente, pois, os conceitos e técnicas de gestão da qualidade são
balizadores para a aplicação de uma gestão que procure inserir excelência no
cotidiano das organizações e que tais organizações possuem necessidades
diferentes, de acordo com as suas características.
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6 REFERÊNCIAS
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: conceitos e técnicas. –
2. ed. – São Paulo: Editora Atlas, 2012
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo
japonês). Nova Lima – MG: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
DEMING, W. Edwards. Qualidade: A Revolução da administração. Tradução de
clave Comunicações e Recursos Humanos. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990
Projeto CFC – ISO 9001:2008. Disponível em: www.cfc.org.br. Acesso em:
17/09/2012.
Código de Ética do Profissional do Contador. Disponível em: www.cfc.org.br.
Acesso em: 17/09/2012.
NBR ISO 9000. Disponível em: www.abnt.org.br. Acesso em: 20/09/2012.
