CHIAVENATO Introducao a Moderna Gestao de Pessoas

7/22/2019 CHIAVENATO Introducao a Moderna Gestao de Pessoas

http://slidepdf.com/reader/full/chiavenato-introducao-a-moderna-gestao-de-pessoas 1/15

Gestão de Pessoas • I D AI .B E R TO C H IA V E N AT O ELSEVIER

~ D IC ASUNCA HOUVE COISA IGUAL. O MUNDO

está mudando com uma rapidez incríve l. E com in-

t ensidade cada vez maior . A mudança sempre exi s-

t iu na his tóri a dahumanidade , mas não com o volu-

me, rap idez e impac to com que ocorre hoje. Vár ios

fatores contribuem para isso: as mudanças econô-

micas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políti-

cas, demográficas e ecológicas que atuam de manei-

ra conjugada e s is têmica , em um campo dinâmico

de forças que produz resultados inimagináveis, tra-

zendo imprevisibilidade e incerteza para as organi-

zações.

Den tro de sse cont ex to, uma das á re as empr e-

sariais que mais sofre mudanças é a área de recursos

humanos (RH). Asmudanças são tantas e tamanhas

que a té o nome da á re a e st á mudando. Em muita s

organizações, a denominação administração de re-

cursos Humanos (ARH) está sendo subst ituída por

termos como gestão de talentos humanos, gestão de

parce iros ou de colaboradores , ges tão do capit al

humano, adminis tr ação do capit al int el ec tual e a té

Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas. Diferen-tes nomes para representar um novo espaço e confi-

guração da área. Apenas para facil itar nossa exposi-

ção , manteremos a t radicional denominação RH.

Nes ta p rime ir a p art e, t er emos a opor tunid ade de

abordar asmudanças que estão ocorrendo nas orga-

nizações bem-sucedidas e nas suas áreas de RH.

O objetivo principal desta primeira parte é intro-

duzir o lei tor no campo da moderna administração

relacionada com as pessoas. De uma maneira geral ,

esta parte introdutória discute o moderno conceito

d e ges tã o com e at ra vés d as pe sso as e s ua s v ári as

abordagens desenvolvidas nas últ imas décadas. Ê

que a história da Gestão de Pessoas é relat ivamente

recente . Na verdade , tudo começou com a Revolu-

ção Indus tr ia l e veio desaguar em nossos dias com

-

O t e rm o R H o u G e s tã o d e P e ss o as llod e

a s s u m ir t r ês s i gn i fi c ad o s d i fé r e n~ Í ls .

1. RH como função oudepartamento. Aqu i RHéa

unidade operacional que funciona como órgão

de stett isto é,como elemento prestador deser-

viços nas áreas de recrutamento, seleção, trei-namento, remuneração, comunicação; higiene

e segurança do trabalho, benefícios etc.

2. RH como um con junto deprát icas de recursos

humanos. Aqu i RH refere-se ao modo como a

orgar llzação opera suas atividades de recruta-

mento, seleção, treinamento, remuneração, be-

nefícios, comunicação, higiene e segurança do

trabalho.

3. RH como profissão. Aqui RH refere-se aos pro-

f issionais que trabalham em tempo integral em

papéis diretamente relacionados com recursos

humanos, a saber: selecionadores, treinadores,

administradores de salários e benefícios, enge-

nheiros desegurança, médicos dotrabalho etc.

o termo Gestão de Pessoas ou RHserá uti lizado

neste livro com os três significàdosai:irn~, réf~rin', ,-;. , «.:,, , .: - \\., -'\ :\,'>'. -;,-.,,\

do-se a funções, práticas ou. pr.?fiêêi?~~.i~ .

ou atado; esses ~igriifiCàdà;. '.' .

ri~sreierire';'os à G estão de

. a s maísnovas posturáse con

fo rça t ota l. Ver emos a s concepções da Ges tã o de

Pessoas ao longo dos tempos e oscontornos que e la

está assumindo na virada do milênio. Discutiremos

as carac te rí st icas da Ges tão de Pessoas em um am-

biente competi tivo e dinâmico que caracteriza a Era

da Informação. Finalmente, abordaremos o plane-

jamento estratégico de Gestão de Pessoas e o seu pa-

pel na moderna estratégia empresarial .

5

CAPíTULO ,t,\ .v - r ; ·

I N T : R D Í J U ç io ~ M ~Q rlJ ~ iG E S T Ã O \ \ n E : P E S S Õ À S ~ ; \ f >

Após estudar este cap ítulo, você deverá estar capac itado para:

• Def in ir a Gestão de Pessoas e suas carac te ríst icas fundamentais.

• Descr ever o con te xt o no qua l f un ci ona a Ges tão de Pessoas .

• Compreender os processos de Gestão de Pessoas.

• En tender o s obj et iv os da moder na Ges tão de Pessoas .• A va li ar o que asempre sas bem -suced id as est ão f azendo .

• O Con te ro da Ges tão de Pessoas

• Conce ito de Gestão de Pessoas

• Objet ivos da Gestão de Pessoas

• Os Processos de Gestão de Pessoas

• A E st ru tu ra do Ó rgão de Ges tão de Pessoas

• ARH como Responsab il id ade de Li nha e FunçãO de Staff

XEROX PSICOLOGIAProf.: :rr1~ A : . . M .Quant. Originais: 3 : : ;Ano: O rv

__



4 Gestão de Pe ssuas • IDALBERTOHIAVENATO ELSEV IE R

o DRH DA BRASIL COSMOPOLITA

• C A S O I N T R O D U T Ó R I O

Como diretora de Recursos Humanos da Companhia

Brasil Cosmopolita S/A, Márcia Guerreiro tinha pela

frente um importante desafio: transformar o Departa-

mento de Recursos Humanos (DRH),um órgão tradi-

cio nal, burocrático e operacionaJ em um c omponenteestratégico da empresa. Para tanto, eranecessár io t o-

mar t rês providências iniciais: focalizar o DRH no ne-

gócio da empresa, reforçar as atividades estratégicas

e essencia is e al ienar algumas de suas at ividades bu-

rocráticas e .operacionais, como p ro ce ssamento da

folha de pagamento, controle de ponto do pessoal,

medidas disciplinares, segurança industrial e refeitó-

rios. Ess as atividades deveriam ser terceiri zadas para

que pudessem ser operacionalizadas por outras em-

presa';' especlalízadas que a~ íizessem melhor e mais

barato do que o DRH.Tratava-se de localizar no mer-

cado empresas que garantissem menor custo e me-

lhor qualidade nesses serviços subsidiários.

A idéia básica era enxugar o DRH para torná-Iomais ági l e flexível a fim de concentrar-se no essenci-

al: lidar com assuntos estratégicos relacionados com

pessoas. Com isso, o DRH descentralizaria operações

e centralizaria control es de resultados. Márci a convo-

cou todos o s f uncionários do seu departamento para

tro car idéias, def i ni r o bjetivos e desenhar projetos

para atingir tais objetivos. Ela queria que todos partici-

passem ativamente nessa transformação. O que você

faria se est ivesse no lugar de Márcia? t i '

Quando as organizações são bem-sucedidas, elas

tendem a crescer ou, no mínimo, a. sobreviver. O

crescimento acarre ta mai or c omplexidade dos re-

cursos necessários às suas operações, com o aumen-to de capital, incremento de tecnologia, atividades

de apoio etc. E, de lambuja, provoca o aumento do

número de pessoas, bem como a necessidade de in-

tensificar a aplicação de seus conhecimentos, habili-

dades e destrezas indispensáveis à manutenção e

competitividade do neg6cio. Com tudo isto se asse-

gura que os recursos materiais, financ eiro s e tecno-

16gicos sejam utilizados com eficiência e efi cácia. E

aspessoas passam a significar o diferencial competi-

tivo que mantém e promove o sucesso organizacio-

nal: elas passam a constituir a competência básica

da organização, a sua principal vantagem competiti-

va em um mundo globalizado, instável, mutável e

fortemente concorrencial.

Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas

em suas atividades, as organizações est ão mudando

os seus conceitos e alterando as suas práticas geren-

ciais. Em vez de investirem diretamen te no s p rodu-

tos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que

entendem deles e que sabem como criá-Ios, desen-

volvê-Ios, produzi-Ios e melhorá-I os. Em vez de in-

vestirem diretamente nos clienres.-elas estão inves-

t indo nas pessoas que os atendem e os servem e q ue

sabem como satisfazê-Ios e encantá-I os. Aspessoas .

passam a const itui r o e lemento básico do sucesso

empresarial. Fala-se hoje em estratégia de recursos

humanos para expressar a u til ização deliberada daspessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vanta-

gem auto-sustentada da organização em r ela ção aos

concorrentes que disputam o mercado. A estratégia

constitui o plano globa l ou a abordagem geral que a

organização adota, para assegurar que as pessoas

possam cumprir adequadamente a missão organiza-

. cional.

o Contexto da Gestão de Pessoas

O contexto da gestão de p essoas é formado por pes-

soas e organizações. As pessoas passam boa par te de

suas vidas trabalhando dentro de organizações.

E e stas dependem daquelas para poderem fun-cionar e alcançar sucesso. De um lado, o t raba lho

toma considerável tempo das vidas e dos esforços

das pessoas, que dele dependem para sua subsistên-

cia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existên-

cia das pessoas é muito difícil, senão quase impossí-

vel, diante da importância e do impacto que o tra-

balho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem

das organizações nas quais trabalham para atingir

seu s objetivos pessoais e individuais. Crescer na

vida e ser bem-sucedido quase sempre significa cres-

cer dentro das organizações: De outro lado, as orga-

nizações dependem direta e irremediavelmente das

pessoas para operar, produzir seus bens e serviços,

atender s eus clientes, competir nos mercados e atin-

gir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda

certeza, as organizações jamais existiriam sem as

pessoas que Ihes dão vida, dinâmica, energia, inteli-gência, criatividade e racionalidade, Na verdade,

ca da uma das partes depende da out ra . Uma relação

de mútua dependência na qual há benefícios recí-

procos. Uma relação de duradoura simbiose entre

pessoas e organizações.

As organizações apresentam uma incrível varie-

dade. Elas podem ser indústrias, comércio , bancos,

CAPiTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas 5

financeiras, hospitais, universidades, lojas, presta-

doras de serviços etc. Podem ser grandes, médias e

pequenas quánto ao seu tamanho. Podem ser públi-

cas ou privadas quanto à sua propri edade. Quase

tudo de que a sociedade necessita é produzido pelas

organizações. Vivemos em uma sociedade de orga-

nizações, pois nascemos ne la s, aprendemos nelas,

servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos amaior parte de nossas vidas dentro delas.

.Â A R H D E H O J E

SOLUÇÃO GANHA-GANHA

At~ pouco tempo, o r elac ionamento ent re pessoas e

organizações era considerado antagõnico e conflitivo.

Acreditava-se que os objetivos das organizações -

como lucro, produtividade, eficácia, maxi mi za çã o da

apli ca ção d e r ec ur so s f ís ic os e financeiros , redução

de custos - eram incompatíveis c om o s o b jet ivos indi-

vidua is das p essoas - c om o m el ho res salários .eb ene-

fícios, conforto no trabalho , lazer,s egurança no traba-

lho e no emprego, desenvolvimento e progresso pes-soal. A solução u sada era a d o tipo ganha-perde: se

uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Em situa-

ção de recursos limitados e escassos , se uma parte

ganhava mais, el a o f azia à cu~ta da out ra. Sem dúvi-

da, er a uma solução limitada, estreita e míope. Verifi-

cou -s e q ue, se a organização busca alcançar os seus

objet iv os d a mel ho r maneira possível, precisa saber

canali za r os esforços da s p essoas para que também

elas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas

as partes sai am ganhando. Modernamente, a solução

do tipo ganha-ganha nojogo de interesses envolvidos

é a preferida. Trata-se de uma solução que requer ne-

gociação, participação e s inerqia de esforços. ~

Assim, o contexto em que se situa a G estão de

Pessoas é representado pelas organizações e pelas

pessoas. Sem organizações e sem pessoas n ão have-

ria a Gestão de Pessoas. Em resumo, as organiza-

ções são constituídas de pessoas e dependem delas

para atingir seus objet ivos e cumpr ir suas missões.

E para as pessoas, as organizações constituem o

meio a través do qual elas podem alcançar vár ios

objetivos pessoais, com um custo mínimo de tem-

1 m D I C A S

Q u a l é o p a p e l e i m p o r t ân c ia d a s p e s s o a s

e m u m a o r g an i z aç ã o ?

Dentro do contexto visto, ficadifícilseparar o com-

portamento das pessoas e o das organizações. As

organizações funcionam por meio das pessoas,

que delas fazem parte e que decidem e a gem em

seu nome. Vários termos são utilizados para definir

a s p essoas que t rabalham nas organizações. Elas

s ão chamadas de funcionários. empregados. pes-

soal, trabalhadores. operários quando as organiza-

ções as t rat am como tal. Ou tOdem ser chamadas

de recursos hum anos, colaboradores, associados,

se as organizações as tratam dessa maneira .Ou

ainda talento humano. capital humano, capital inte-

lectual se as pessoa s têm um valormaior paraa or-

ganização. Adenominação dada às pessoas reflete

o grau de importância que elas têm para a s organi-

zações. Muitas organizações classificam seus fun-

cionários em mensalistas e horistas para separar o

pessoal que trabalha nos escritórios e nas fábricas,

respectivamente. Outras ainda cometem o absurdo

'. de chamá-Ios de mão-de-obra direta ou indireta. E

outras vão mais além: chamam-nos de pessoal pro-

dutivo e improdutivo.Amaneira como as organiza-

ções denominam as pessoas que nelas trabalham

·tem um significado importante: que é o papel e o.

valor que elas atribuem às pessoas. O que você

acha disso?



6 Ges tão de Pessoas > IDALBERTOCHIAVENATO ELSEVI ER •• CAPiTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas3-------..:~.::=.=.:.... 7

organização, da tecnologia utilizada, dos processos

internos e de uma infinidade de outras variáveis im-

portantes.

As pessoas como parceirasda organização

as habilidades intelectuais e capacidades competi-

tivas dos seus membros.

Nos tempos atuais, asorganiza ções estão ampliando

sua visão e atuação estratégica. Todo processo pro-

dutivo somente se realiz a com a participação conjun-

ta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com

algum recurso. Os fornecedores contribuem com

matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnolo-

gias. Os acionistas e investidores contribuem com ca-

pital e investimentos que permitem o aporte finan-

ce iro p ar a a aquisição de recursos. Os empregados

contr ibuem com seus conhecimentos, capacidades e

habilidades, proporcionando decisões e ações que

dinamizam a organização. Os clientes e consumido-

res contribuem para a organização, adquirindo seus

bens ou serviços colocados no mercado. Cada um

dos parceiros da organização contribui com al go naexpectativa de obter um retorno pela sua contribui-

ção. Muitas or ganizações utilizam meios para obter a

Figura 1.1. Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.

po, de esforço e de conflito. Muitos dos objetivos

pessoais jamais poderiam ser alcançados apenaspor meio do esforço pessoal isolado. As organiza-

ções surgem para aproveitar a sinergia dos esforços

de vár ias pessoas que trabalham em conjunto. 1

Sem organizações e sem pessoas certamente não

haveria a Gestão de Pessoas. Termos como ernpre-

gabilidadeê e empresabilidade' são usados para in-

dicar, de um lado, a capacidade das pessoas em

conquistar e manter seus empregos e, de outro, a

capacidade das empresas em desenvolver e utilizar

Conceito de Gestão de Pessoas

A Gestão de Pe sso as é uma ár ea muito sensível à

mentalidade que predomina nas organizações. Ela é

contingencial e siruacional, pois depende de vários

aspectos, como a'cultura que exi st e emcada organi-

zação, da estrutura organizacional adotada, das c a-

racterísticas do contexto ambiental, do negócio da

o DR H DA BRASIL COSMOPOLITA

• V O LT A N D O A O C A S O IN T R O D U T Ó R IO

Márcia Guerre'iro, 'a Oirelora de RH da 'Companhia

Brasít 'Cosmopo1lta SIA, reuniu-se 'com todos os fun-

clonànos de seu departamento para dar inicio , á trans-

:formação des'elada. O 'primeiro passotol dem'Ol'Islrar

para toda 'a empresa que o ,DR H havia cumprldo 'os

seusantlqos 'objetivos: e xe cu tar ser viços de recruta-

me'nlo 'e sele ção , t relnamento 'e temune'ra ção, h igie-

ne 'esegur,anç a do trabalho 'erelações sindicais. Nos

t1Imposatuals isto - é , ,~cessMlo, mas não o suficien-

te. ,A.finalidade da reunião 'era moslrar 'as mudanças

no mundo moderno e del in ir novos objetivos para o

DR H a 'partir das novas 'exigências feitas à 'organiza-

ção.1A nova ordem agor,a - é 'a competltlvldade da em-

presa a través da quaUdade e da produ'tividade das

pessoas. E na ponta, a tnovação necessãria à melho-

r,ia continua na organização. Mãrcia queria que o

DR H fosse o 'carro-chefe de todas essas mudanças

na 'empresa. E para tanto, 8Smudanças deveriam co-

meçar na própria casa: no DR H . 'o que voei faria se

'estlv8'sse no lugar de MãTcla? • Figura 1.2. Os parceiros da organização. 4

inclus ão de novos e diferentes parceiros para conso-

lidar e fortif icar seus negócios e expandi r suas fron-

teiras através de alianças estratégicas.

Cada parceiro está disposto a continuar investin-

do seus recursos na medida em que obtém retor-

nos e resultados satisfatórios de seus in~estimentos.

Graças ao emergente sistêmico - que é o e feito si-

nergístico da or ganização - esta consegue reunir e

juntar todos os recursos oferecidos pelos diversos

parceiros e aumentar seus resultados. Através desses

resultados a organização pode proporcionar um

retorno maior às contribuições efetuadas pelos par-

ceiros e manter a con ti nu idade do negócio. Geral-

mente, as organizações procuram privilegiar os par-

ceiros mais importantes. Os acionistas e investido-

res eram, até há pouco t empo , o smai s privilegiados

nadistribuição e apropriação dos resultados organi-

zacionais. Essa assimet ri a est á sendo substituída por

uma vis ão sistêmica e integrada de todos os parcei-

ros do negócio, já que todos e les são indispensáveis

para o sucesso da empresa. Acon tece que o parceiro

mais íntimo da organização é o empregado: aqueleque está dentro dela , que lh e dá vida e dinamismo e

que faz as coisas acontecerem.

-- -- - - : . _ . .. . .

3 I



8Gestão de Pessoas -. IDALBERTOHIAVENATO EL SEV IER

- CAPíTULO• Introdução à Moderna Gestão de Pessoas~~lSEVIER 9

Pessoas como recursos oucomo parceiros da organização?

Dentro desse contexto, a questão básica é e~colher

entre tratar as pessoas como recursos organizacio-

nais ou como parceiras da organização. Os empre-

gados podem ser tratados como recursos produti-

vos das organizações: os chamados recursos huma-nos. Como recursos, eles precisam ser administra-

dos, o que envolve planejamento, organização, di-

reção e controle de suas atividades, já que são consi-

derados sujeitos passivos da ação organizacional.

Daí , a necessidade de administrar os recursos huma-

nos para obter deles o máximo rendimento possí -

vel. Neste sentido, as pess oas constituem parte do

patrimônio físico na contabilidade organizacional.

Iss o significa coisificar as pessoas.

As pessoas devem ser visual izadas como parcei-

ras das organizações, Como tais, elas são fornece-

doras de conhecimentos, habilidades, competências

e, sobretudo, o mais importante. aporte para as o r-

ganizações: a inteligência que p roporciona dec isões

racionais e que imprime significado e rumo aos ob-jetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem

parte integrante do capital intelectual da organiza-

ção. As o rganizações bem-sucedidas se deram conta

disso e tratam seus funcionários como parceiros do

negócio e fornecedores de competências e não mais

como simples empregados contratados.

Aspectos fundamentais

da moderna Gestão de Pessoas

Assim, a Ges tão de Pessoas se base ia em t rês aspec-tos fundamenraís.

X A V A L I A Ç Ã O C R í T I C A - 1.As pessoas como seres humanos. Dotados de

personalidade própria e profundamente dife-

rentes ent re si, com uma his tória pessoal par-

ticular e diferenciada, poss ui dores de conhe-

cimentos, habilidades e competências indis-

pensáveis à adequada gestão dos recursos or-

ganizacionais. Pessoas como pessoas e não

como meros recursos da organização.

2. As pessoas como ativadores inteligentes de re

cursos organizacionais. Como elementos irn-

pulsionadores da organização e capazes de do-

tá-Ia de inteligência, talento e aprendizagem

indispensáveis à sua constante renovação e

competitividade em um mundo cheio de mu-

danças e desafios. As pessoas como fonte de

impulso próprio que dinami za a o rg anização e

não como agentes passivos, inertes e e státicos.3. As pessoas como parceiros da organização. Ca

pazes de conduzi Ia à excelência e ao sucesso.

Como parceiros as pessoas fazem investimen

tos na organização como esforço dedicação

responsabilidade comprometimento riscos

etc. na expectativa de c ojherem retornos des

ses investimentos c om o s alários incentivos

financeiros crescimento profissional carreira

etc. Qualquer investimento somente se justifi

ca quando traz um retorno razoável. Na medi

da em que o retorno é bom e sustentável a ten

dência certamente será a manutenção ou au

mento do investimento. Daí o caráter de reci

procidade na interação entre pessoas e organi

zações. E também o caráter de atividade e au

tonomia e não mai s de passividade e inércia

das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da

organização e não como meros sujeitos passi

vo s d ela.

QUAL O PARCEIRO DA ORGANIZAÇÃOQUE DEVE SER PRIVILEGIADO?

Afinal, qual é o parceiro mais importante da organiza-

ção? Na Era Industrial e rao capitalista - seja o pro-

pri etário, acionista o u i nvestid or d o negócio . A téhoje

esse parceiro não perdeu sua importância. Mas per-

deu pontos na comp aração co m o s o utros parceiros .

As. coisas mudaram no mun do d os n eg ócios. Na Era

da Informação. prevalece o c apital intelectual -.e não

mais o capital financeiro. O conhecimento tornou-se

mais valioso do que a tradicional moeda escritural. E

quem deve ser privilegiado na distribuição dos resul -

tados organizacionais? Alguns autores dão o nome de

stakeholders para denominar os grupos de interesses

que atuam interna e externamente na organização e

q ue c orrespondem ao n osso conc eito de parceiros .Qual sua opinião s ob re, assunto? 0

~ : : : : = p =e s = s = o = a s : : c o =m = o : : r e = c =u = r s = o = s : : : : ~ ~ I = = = = = = = p = e s = s = o = a = s = c o = m = = = o p = a r = c = e i = r o = s = = = = = = ~

• Em p reg ad os is o l a d os n o s c arg os

• Horário rigldamOf)teestabelecido

• Prea.~upaçãq com normas 10 9 reg,r~, , ~, • 1

, • Su~ordln.~ç~o aoch$ .' .

• FI~~lidadti'à~organl:ilição-

• Dependência d a c h efi a

• A l ien ação à orqanlzação .

• ~nfase na es p e c ia l iz açã o

• Ex ecUto ras d e tarsfas .-

, ~n f a s~ ~as destr~zaSr~~nuals ' ., ;' ;'U

• ~âà~9-~bra

Figura 1.3. As pessoas são r ecursos ou par ce ir os da o rganização?

• Co lab or ad o re s a g rupa d o s em eq u i pes

• M etas rJ e 9 O C1 a d as e c om pa r til h adas

'. Preqcupação com ,resu lta d Os. I\

1 ~ • ' I , . ' ~ , l \ .,~

• At 8f ld l f 1en to esatl~façãó do \c l t e n t e. ~. . (..,

, I nt erd e p en d ênc ia c o m co leg as e eq u i p es

• P art i ci paç ão e c o mp ro m e t ime nt o

• ~nfase na ética • n~ responsabilidade '

• Fom~àras d e at iv id ade, ' ~ '

• '~nf~se. t Q c<?nheclm~p~o, :; . ~;;. :~

• Ini~ilgênclae talento Doravante, utilizaremos o termo Gestão de Pes-

soas ou Administração de Recursos Humanos (ARH)

ao longo deste livro, dentro dos conceitos acima,

para facilitar a exposição.

~ D IC A S

C o n ce it o s d e R H o u d e G e st ão d e P es s oa s

Diferente s a utores têm diversos conceito s s obre.

Gestão de Pessoas:

Administração de Recursos Humanos (ARH) é o

conjunto de políticas e práticas necessárias paraconduziros aspectos da posição gerencial rela-

cionad os com as pessoas ou recursos huma-

nos, incluindorecrutamento, seleção, treinamen-

to, recompensas e avaliação do desempenho.

ARH é a função administrativadevotada à aquisi-

ção. treinamento, avaliação e remuneração dos

ernpreqados. Todos os gerentes são, em um cer-

to sentido, gerente s d e pe ssoas, porque todos

elesestão envolvidosem atividades como recru-

tamento, entrevistas, seleção e treinamento.'

ARH é o conjunto de de cisões integrada s sobre

as relações de emprego que influenciama eficá-

ciados funcionários e das orqanizaçôes.

ARH é a funçãona organização que está relaciona-

da com a provisão,treinamento,desenvolvimento,motivaçãoe manutenção dosernpreçados.

. • A R H D E H O J E

A CRESCENTE IMPORTÂNCIADA FUt>:IÇÃODE RH10

Por muitos anos se pensou que o gargalo que segura

o desenvolvimento das empresas fosse o capital . Era

uma crença generalizada. O capital financeiro era in-

dispensável para o sucesso empresar ia l. Hoje se per-

cebe que a inabilidade de uma empresa em recrutar e

manter uma boa força de trabalho é que constitui o

principal gargalo para as operações do negócio. Não

exi st e nenhum projeto baseado em boas idéias, vigor

e entusiasmo que tenha sido barrado por fal ta de caixa

ou recursos f inanceiros. Existem indústrias que cres-

ceram e cujocrescimento foi dificultado por não poder

manter uma força de t rabalho eficiente e entusiasma-

da. Faltou capital intelectual. O panorama do futuro

está relacionado com talento) competênci as e capital

intelectual. RH na frente. ••

__ __ ~



1Gestã o de Pes so as· IDALBERTOHIAVENATO E L S E V IE R

Objet ivos da Gestão de Pessoas

A s pessoas constituem o principal ativo da organiza-

ção. Daí, a necessidade. de tornar as organizações

mais conscien tes e a tentas para seus funcionários.

A s organizações bem-sucedidas estão percebendo

que apenas podem crescer, prosperar e manter sua

continuidade se forem capazes de otimizar o retor-no sobre os investimentos de todos os parceiros.

Principalmente, o dos empregados. E quando uma

organização está voltada para as pessoas, a sua filo-

sofia global e sua cultura organizacional passam a

refletir essa crença. A Gestão de Pessoas é a função

que permite a colaboração eficaz das pessoas - em-

pregados, funcionários, recursos humanos, talentos

ou qualquer denominação utilizada - p ara alcançar

os objetivos organizacionais e individuais. Os no-

mes - c omo depa rtamento de pessoal, relações in-

dustriais, recursos humanos, desenvolvimento de

talentos, capital humano ou capita l in telectual- são

utilizados para descrever a unidade, departamento

ou equipe relacionada com a gestão das p essoas.

Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pes-

soas. O t ermo Administração de Recursos Huma-

nos (ARH) ainda é o mais comum de todos e les.As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças

e fraquezas de uma organização dependendo da

maneira como elas são t ra tadas. Elas podem ser a

fonte de sucesso como podem ser a fonte de pro-

blemas. É melhor tratá-Ias como fonte de sucesso.

Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam

alcançados, é necessário que as pessoas sejam t ra -

tadas como elementos básicos para a eficácia orga-

nizacional.

X A V A L I A Ç Ã O C R í T I C A . .

QUAL O PAPEL DAS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO?

Cada organização tem uma ideologia própr ia a respe ito dopape l das pessoas na ta re fa organizacional. A deno-minação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização confere a elas. Vejaa seguir as possíveis

denominaçõe s e es cre va ao l adoo que cada denominação sugere como papel das pessoas:

DENOMINAÇÃO: PAPEL UGERIDOELADENOMINAÇÃO:

M ã o - de · ob r a

O p e r á rio

Trabalhador

E m p re g ad o

Fu n ci on á rio

B ec ur s o h u m an o

Colaboràdor

P al C e i r o

______ ~:.- ~_ ____~~ _L.._

••• CAPíTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas~ .::._

Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados.

A ARH deve contribuir para a e ficácia organizacio-

nal através dos seguintes meios:

1 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos

e rea lizar sua missão. A função de RH é um

componente fundamental da organização de

hoje. Antigamente, a ênfase era colocada nofazer corretamente as coisas através dos méto-

dos e regras impostos aos funcionários para

obter eficiência. 11O salto para a eficácia veio

com a preocupação em atingir objet ivos e re-

sultados. Não se pode imaginar a função de

RH sem se conhecer o neg6cio deuma organi-

zação. Cada neg6c io tem diferentes impli ca-

ç õe s n aARH. O p ri ncipal objetivo da ARH é

ajudar a organização a atingir suas metas, ob-

je tiv os e a r ealizar sua missão. 12

2 Proporcionar competitividade à organização.

Isto significa saber empregar as habil idades e

competências da força de trabalho. A função

da ARH é fazer com que as forças das pessoas

sejam mais produtivas para beneficiar clien-

tes, parceiros e empregados. Esta foi a crença

que levou Walt Disney a construir a Disney a

partir das suas pr6prias pesso as. No n ív el ma-

croeconôrnico, a competitividade é O grau em

que uma nação pode, e}ll condições livres e

justas de mercado, produzir bens e serviços

que sejambem aceitos nos mercados interna-

cionais, enquanto simultaneamente mantém

ou expande os ganhos reais de seus cid a -

dãos.P Nesta definição, a palavra nação pode

ser substituída por organização e a palavra ci-

dadãos por empregados.

3. Proporcionar à organização pessoas bem trei

nadas e bem motivadas. Quando um executi-vo diz que o prop6sito da ARH é construir e

proteger o mais val ioso patrimônio da empre-

s a - as p essoas - ele e stá se refer indo a este ob-

jetivo da ARH. Preparar e capacitar continua-

mente aspessoas é o primeiro passo. O segun-

do é d ar reconhecimento àspessoas e não ape-

nas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu

desempenho, aspessoas devem perceber justi-

ç a n as recompensas que r ecebem. Isso signifi-

11

ca recompensar bons resultados e não recom-

pensar pessoas que não se desempenham bem.

Tornar os objetivos claros e explicirar como

são medidos e quais as decorrências do seu al-

cance. As medidas de eficácia da ARH - e não

apenas a medida de cada chefe - é que devem

ser proporcionadas às pessoas certas, na f ase

certa do desempenho de um t ra ba lho, e no

tempo certo para a organização.

4 Aumentar a auto atualização e a satisfação

das pessoas no trabalho. Antigamente a ênfase

era colocada nas necessidades da organização.

Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser feli-

zes. Para que sejam produtivas, as pessoas de-

vem senti r que o t raba lho é adequado às suas

capacidades e que estão sendo tratadas eqüit a-

tivamente. Para as pessoas, o trabalho é a

maior fonte de ident idade pessoal. As pessoas

despendem a maior par te de suas vidas no tra-

balho, e isso requer uma est re it a identidade

com o tra ba lho que f azem. Pessoas satisfeitas

não são necessariamente as mais produtivas.Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se

da empresa, a se ausentar freqüentemente e a

produzir pior qualidade do que pessoas satis-

feitas. A felicidade na organização e a satisfa-

ção no trabalho são fortes determinantes do

suces so organizacional.

5 Desenvolver e manter qualidade de v ida no tra

balho. Qualidade de vida no trabalho (QVI) é

um conceito que se refere aosaspectos da expe-

riência do t rabalho, como estilo de gestão, liber-

dade e autonomia para tomar decisões, ambien-

te de trabalho agradável, segurança no empre-

go, horas adequadas de trabalho e tarefas signi-

ficativas e agradáveis. Um programa de QVT

procura estruturar o trabalho e o ambiente detrabalho no sentido de satisfazer a maioria das

necessidades individuais das pessoas e tornar a

organização uml oc al d esejável e atraente, como

veremos no Capítulo 15. A confiança das pessoas

na organização também é fundamental para a

retenção e a fixaç ão de talentos.

6. Administrar e impulsionar a mudança. Nas úl-

timas décadas, houve um período turbulento

de mudanças sociais, tecnol6gicas, econô-



<., 12 Gestão de Pessoas' IDALBERTOHIAVENATO EL SE V IER

Figura 1.4. Código de Ética da Sociedade para a ARH.14

micas, culturais e políticas. Essas mudanças e

tendências trazem novas abordagens, mais f le-

xíveis e á geis, que devem ser utilizadas para ga-

rantir a sobrevivência das organizações. E os

profissionais d eARH devem saber como lidar

com mudanç as s e realmente querem contribuir

para Ó sucesso de sua organização. São mudan-

ças que se multiplicam exponencialmente e eu-

jas soluções impõem novas estratégias, filosofi-

as, programas, procedimentos e soluções.

7 Manter politicas é ticas e comportamento social

mente responsável. Toda atividade de ARH


• V O L T A N D O A O C A S O I N T R O D U T Ó R I O

Márcia procurou estabelecer dois objetivos para o

DR H da Brasil Cosmopollta, em conjunto com seus

funcionár ios , a saber:

1 Agregar valo~ it organização e aos seus membrose clientes. Istos ignifica que o DRH deve ser um

órgáo de enriquecimento de tale nt os e não mais

um órgão de controle e fiscalização. Atarefa bá-

sica do DRH pa ss a a se r o investimento no capi-

tal intelectual, transmiti r a titudes' e conhecimen-

tos, capacitar as pessoas e criar condições para

.que utilizem eficazmente as suas habil idades ,

principalmente as habilidades'mentais.

2. Gerenciar com as pessoas e não mais geren

ciar as pessoas. Isto significa que o D RH deve

ser umórgão que incentive a par ticipação das

pessoas nas decisões e que trans forme os ge-

rentes de chefes àutocratas em líderes orien-

tadores e Incentívadores. Uti li z ar ao m áximo a

inteligêncià e o talento das pessoa s p ar a ob te r

siner gi a d e e sf or ço s e ampliação de conheci-

mentos.

Como você acha que Márcia poderia alcançar es-

ses dois objetivos? •

•• CAPiTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas~-----_:...===LSE VI ER

deve ser aberta, transparente, confiável e éti-

ca. A s pessoas não devem se r d iscriminadas, e

os seus direitos básicos devem ser garantidos.

Os princípios éticos devem ser aplicados a to-

das as atividades da ARH. Tanto as pessoas

como as organizações devem seguir padrões

éticos e de responsabilidade social. A respon-

sabilidade social não é uma exigência feitaapenas às organizações, mas também e princi-

palmente às pessoas que nelas trabalham.

~ A R H D E H O J E

OS PA PÉIS DA Á REA DE RH NA IB M15

A International Business Machines (IBM)é uma em-

presa que dá ênfase ao respeito e consideração aos

empregados como pessoas humanas tratando os

com dignidade. Para tanto, a IBMexplicita os papéis

doseu RH corporativo e das diver sas unidades de ne-

gócios da função de RH para proporcionar condições

adequadas à sua forç a d e t r abalho. A primeira é estra

tégica, centralizada e generalis ta e c ada unidade localde RH promove as soluções locais adequadas. « >

.-13

Os Processos de Gestãode Pessoas

A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias ati-

vidades integrada s, c omo descrição e análise de car-

gos, planejamento de RH, recrutamento, seleção,

orientação e motivação das pessoas, avaliação do

desempenho, remuneração, treinamento e desen-volvimento, relações sindicais, segurança, saúde e

bem-estar etc.

o que é a Gestão de Pessoas?

No seu trabalho, cada administrador - seja ele um

diretor, gerente, chefe ou supervisor - desempe-

nha as quatro funções administrativas que; consti-

tuem o processo administrativo, a saber: planejar,

organizar , d ir ig ir e con tro la r. AARH procu ra aj u-

dar o administrador a desempenhar todas essas

funções porque de não realiza seu trabalho sozi-

nho, mas através das pessoas que formam sua equi-

pe. É com sua equipe de subordinados que o admi-

nistrador executa as tarefas e alcan ça metas e obje-

tivos.

Figura 1.5. Ospapéis do RH na 18M.

SOCIETV FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

C ód ig o d e É t i c a

C om o m em b r o d a S o c iet y fo r H u m an Re so u rc e M an a g e m en t. co m p r o m e to -m e a:

• M an t er o s m ai s el ev ad os pa d rõe s de co n du t a p e s s o a l e pr o f i s s i o na l.

• fncenttvar o c re s c im en t o d as p e s s o a s no c am po d a a dm i n ist r açã o d e R H .

• A p o i a r os o b je t i v o s e m etas d a So c ie d ad e p ar a o d es en v o l v i m ent o d a p ro fi ss ão d ea d m i n i s t r ado r d e r e cu rs o s hu m a no s .

• F a ze r 'm e u e mp re ga do r t ra t ar d e m a ne ir a a b e r ta e e q ü i t at i va t o d o s o s e m p re g ad o s .

• A j \J dar meu e mp re ga do r a s e r l uc r at iv o e m t er m os m o net ár ios , a t ra vé s d o a po io e

; 'e n c o ra jame n t o d e p rát i c as e f i c azes d e e mp reg o.

• T ra ns m it i r a os e mp regad os e ao p úb lic o um se n so de c o n fi an ç a s o br e a c o n du t a e a s

i n t e n ç õ e s do m eu e m pr eg ado r .

• M an te r le ald ad e a me u em p re g ad o r e p e rs e g u ir s eu s objetivostr avé s d e m ei os

co n s ist ent es c o m o s i nt eres s es p ú b l i c o s .

• Ob e d e c er às le is e a os r eg ul am en t o s re la c i o n ado s c o m as at iv f d a d es de m eu emp rega d o r .

• Ev i t ar u sa r m i nh a posição o fi c ia l pa ra as s eg u ra r p riv i l ég i o s o u b en e f í c io s p ess oa i s .

• M a n t e r a co nf id en c ial i d a d e s ob re i n f o rm aç õe s pr iv i leg i adas .

• M e l h or ar a c o mp reen sã o d o p ú b l ic o a r es p ei t o d o p ap el d a ad m i n i s t r açã o d e RH .

Ea e C ód ig o d e É ti ca d o. membro. da SHRM , adotado par. promowr e manter 08 ma a a ho a padr6H

da conduta peeaoa e proflaa ona em seua mambro .. A adertncla a aste código' aollc ltad a a t od oa oa

membro. para aaHgur ar c on fi an ça pública n a I ntegrld ada a aarv lço d08 proflaa onar~de RH



CAPíTULO 1 • Introdução à Moderna Ges tão de Pessoas ;> LSEVIERGestão de Pessoas' IDAlBERTOCHIAVENATO14

ELSEVJER

Todos esses processos estão bastanie'réIaCiona-

dos entre si, de tal maneira que se interpenetram e

se influenciam reciprocamente. Cada' ptoêe~o ten-

de afavorecer ou prejudicar os demais, quando bem

ou mal uti lizado. Um processo rudimentar de agre-

gar pessoas pode exigir um intenso processo de de-

senvolver pessoas para compensar as sua s f alhas. Se

o processo de re compensar pessoas é falho, elepode exigir um intenso processo de manter pessoas.

O equilíbrio na condução de todos essesproce ss os é

fundamental. Daí a ne ce ss id ade de um ba lanced

scorecard para integrar todos eles. Quando um pro-

cesso é falho, ele compromete todos os demais.

Além disso , todos e ss es processos são desenhados

de a cordo com as exigências das influênci as ambi-

entais externas e das influências o rg anizacionais in-

ternas para obter a melhor compatibilização entre

si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e in-

terativo. Trata-se de um modelo de diagnóstico de

RH, como mostra a F igura 1.7.

4. Pro cesso s de Des envolv er Pess oa s. São os pro-

cessos utiliz ado s para capacitar e incrementar

o desenvolvimento profissional e pessoal das

pessoas. Incluem seu treinamento e desenvol-

vimento, gestão do conhecimen to e ges tã o de

competências, programas de mudança s e de-

senvolvimento de carreir as e programas de

comunicações e consonância.

5 Pr ocesso s d e M ant er Pes soas. São os processos

utilizados pa ra c ri ar condi çõ es ambientais e

psicológicas satisfatórias para as atividades

das pessoas. Incluem administr aç ão da cul tura

organizacional, clima, disciplina, higien e, se-

gurança e qualidade de vida e manutenção de

relações sindicais.

6. Processos de M oni torar Pessoas. São os preces- .

sos utilizados para acompanhar e controlar as

atividades das pessoas e ver ificar resultados.

Incluem banco de dados e sistemas de infor-

mações gerenciais.

Os seis processos de Gestãode Pessoas

A ARH refere-se às políticas e práticas neces-

sárias para administrar o trabalho das pessoas, tais

como.??Na verdade, a Gestão de Pessoas é um conjunto in-

tegrado de processos dinâmicos e interativos. Os

seis processos básicos de Gestão de Pessoas são os

seguintes:

1. Anális e e de scrição de cargos e modelagem do

trabalho.

2. Recrutamento e seleção de pessoal e admissãode c andidatos selecionados.

3. Orientação e integração de novos funcioná-

rios.

4. Administração de cargos e salários.

5. Incentivos salariais e benefícios sociais.

6. Avaliação do desempenho das pessoas.

7 . Comunic aç ão aos f uncionários.

B. Treinamento e desenvolvimento das pessoas.

9. Desenvolvimento organizacional.

10. Higiene, segurança e qualidade de vida no tra-

balho.

11. Relações com empregados e relações sindicais.

1. Pr oces sos de A gr eg ar P ess oa s. São osprocessos

utilizados para incluir novas pessoas na em-

presa. Podem ser denominados processos de

provisão ou de suprimento de pessoas. Inclu-

em recrutamento e seleção de pessoas.

2. Processos de Ap lica r P essoas. Sãoo s processos

utilizados para desenhar as a tividades que as

pessoas irão realizar na empresa, orientar e

acompanhar seu desempenho. Incluem dese-

nho organizacional e desenho de cargo s, aná-

lise e descrição de cargos, orientação das pes-

soas e avaliação do desempenho.

3. Pro cessos de Recompensar Pessoas . São os pro-

cessos utilizados para incentivar as pessoas e

satisfazer suas necessidades individuais mais

elevadas. Incluem recompensas, remuneração

e benefícios e serviços sociais.

tnnuênctes org anIzacionais_ Ú . Internas

Inf luênci as ambl entaise x t erna s

Essas políticas e práticas podem ser resumidas

em seis processos básicos., . _ li , : .

• L eis fàgY Ja me n t o s l,egaJ~(J• . s i n d lca t os - J: ;. • '.~n• Ç'o~cllçõàs,eci?~ôry1icas '.,• Competitivldade .-• Condições. ilOClaIS.eculturais

• Mi ssão o rg an i z a c ion a l }; '

: /I' ViS~O ob jet iV os ~ e~ràtégia'~• C u ltu ra o r g à niza c lo r ' lal

• N at ur e za d a s t a r ef as

• Estilo de liderança

: . . .

Processos de RH

Processosde

rec o m p e n s a rpessoas

Pr o c e s s o sde

agregar:;pe~?as '

• Bec ru tament c

• Seioçao

P ro c e s s os 'de

a p l i c a r

pessoaa

Pr o c e s s os

de

d e s e n v o lve r tO pess,o~;s, '

o Tr e l n a m e nt o

~ M udà nças• C o m u n l c a ç o e s

Proc e ss o se ' de '

m a n ter

pe~~~~~ ;\,

Pro c e s s o sde

m o n lt or a r

'.': p.~ssoas l

o Ba n c o d e d ad o s

• • S ist ema s de.formaç l es

gere ncl alS

'., .

; . R e m u n e ra çã o

o .Be O ef fc I o seserviços·

..

• D e s e nh o s d e

taIlIos

• A v a Jl a ç l k J d e

, d e s em pe n h o ,

• DIsclpllnª• HiO~ne,eguranç a

e qu a li d a d e d e vk fa

• Re laç õe s com .

s I n di c a t o s . : , , ~-

,,1

. . '. '.~,. .,..d, ,~:sultadoS flpais .d~S.j,~V;~S:

• B anc o de

d a d a s

o Ss temas de

I n f0n n aç 6 ea

g e t e nd als

• H ig ie n e, e,

seg u ra n ç a• Q ual i d a de

d ev k lao R e la çó e s c o m

s ind icatos

• Re O JU n eraç ão Tre ina m en to

• B e n efi c ia s • D es e n v o Mm e n t o

• Ince ntivo s • Aptond lzagem

• R e cr ut am en to • M o delag em

• Se leção d o t r aba lh o• A v al laç Ao do

de s emp e n ho

prátl~. éticas 1 Pr0d,utos e s e~lços. - I ; Qualldad~ ..e'soclafmente c0p1petltivose de -, , d e v id a noresponsáveis al ta quaâdade : >-~~ ,,·trabalho,;

I

' I ' : ' ' : i ' ' : ; : : : ; : k ; : : . 6 : . . : o : : s s e N i : s : p : r O : C : : : : O . d e. G e _ s _ t a _ - O_ d . e p _ e _ s _ s ~o~a_s_.~ ~ __ ~ ~ _

:\,

i:

Figura 1.7. M o d e l o d e d i a g n ó s t i c o de R H . ;.: ;



16Gest ão de Pess oas' IDALBERTDHIAVENATO El SEV IE R

oQUE É UM PROCESSO?17A

.•. A RH D E HO JE· ' ., .. ' . ' . ~ ; ; .

Processo é umconjunto de atividades estruturadas e

destinadas a resultar em um produto especificado

para um determinado cliente. É uma ordenação espe-

cifica das atividades de trabalho no tempo e no espa-

ço, c om u m co meço, u m f im, e e nt radas e saídas clara-

mente identificadas.17b O processo é entendido como

uma séri e d e ativid ad es q ue f orne ce m v alor a um cli-

ente. O cli en te do processo não é necessariamente

um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro

da empresa. É o chamado clien te i nterno.

o DRH DA ,BRASIL COSMOPOLITA

• V O L TA ND O A O C A SO INTRO D U TÓ RIO

Márcia quer que seus funcionários deixem de focali-

zar estreitamente as ta re fas e passem a focalizar pro-

cessos, como: agregar pessoas, aplicar pessoas, de-

senvolver pessoas recompensar pessoas e assim

por diante. Devem olhar a floresta e não cada árvore.

Deixar de executar tarefas especializadas e separadas

como recrutar, selecionar, 'integrar, comunicar, trei-

nar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar de

maneira global e estratégica. Devem mirar horizontal-

mente os clientes int ernos e não verticalmente os che-

fes. Saber quais as necessidades e expectativas dos

clientes inte rnos e como satisfazê-Ias. Que focalizem

met as e resultados a alcançar e não apen as o s méto-

dos de trabalho: quais os objetivos a atingir e como

atingi-Ias da melhor maneira. Como você procederia

no caso? @

A Estrutura do Órgãode Gestão de Pessoas

Antigamente, os órgãos de ARH eram tradicional-

mente estruturados dentro do esquema de departa-

mentalização funcional que predominava nas empre-

s as. A estrutura funcional privilegia a especialização

de cada órgão e a cooperação int radepartamental,

mas produz duas conseqüências indesejáveis:

1. A subobjetivação (os objetivos departamentais

tornam-se mais importantes que os objetivos

globais e organizacionais) que funciona como

uma força centrífuga de esforços.

2. A enorme dificu ldade de cooperação interde-

partamental (os departamentos mais s e s epa-

ram e brigam do que cooperam entre si) que

impede a visão sistêmica e a obtenção de si-

nergia en tr e o s ó rgãos.

Na Figura 1.8 cada divisão aglutina profissionais

especializados em suas funções específicas, Aparen-

temente, essa espec ia li zação t raz vantagens pela

concentração e integração de profissionais. Entre-

tanto, essas vantagens' são toldadas pela orientação

focada nos objetivos específicos de cada função. O

~ D IC A S .

O m o v im e n to h o lí s t i c o n a G e st ão d e P es s oa s

Com a abordagem sistêmica, avelha tradiçãocarte-

siana de dividir,segmentar e separar foi substituí-

daporuma novamaneira d e organizar a empresa.

A ênfase agora estã em juntar e não mais emsepa-

rar. Ofoco nãoestá mais nastarefas - que s ão de-

talhes -', mas nos processos que transitam de ponta

a ponta. Nãomais nos meios, mas nos finse resulta-

dos. Não mais emc argos individualizados,separa-dos e c onfinados, mas no trabalhoconjunto realiza-

doem equipes autônomas e multidisciplinares.E o

holismo:focar o todo e nãoas suas partes. Os movi-

mentos de reorganização empresarial, como a reen-

genharia e o downsizing,provocaram a substituição

, da organização funcionalpela organização em rede

de eqúipes focadas em processos. Eisso também

está ocorrendona Gestão de Pessoas,

~ C_A_P_íT_U_L_O_l__ln_t_ro_d_u~Ç~ã~O~ã~M~od:e:r~n:a~G:e:s:ta:-o~d:e~17

• E s ta tls tlcos

• Analis tas de

c a r go s e s a l á r i o s

• A s s is t e nt e s

s o c i a i s

• E s p e c ia l is t as

e m b en e f f c l o s

• An a lis tas d e

treinamen to

-Ins trutores

• C o m u n l c a d o r e s

• M é d ic o s• E n f er m e ir a s

• Engenhe i rosde se gurança

- E specialistas

em qu a lidadedev ida

• A u x i l i a r e s

d e p e s soal

- An a listasd e p e ssoal

Figura 1.8. Organização funcional tradicional do órgão de RH.

ModernaGestão

dePessoas, .

Figura 1.9. Os principais processos de Gestão de Pessoas.

Quem deve trabalhar na organização:• R ec ru ta me n t o d e p es s o a J

• Se leção de p es soa l

o q ue as pessoas deverão fazer:• D es enh o s d e c arg o s• A v a l i a ç ão d o d és e m p enh o

Como recompensar 8S pessoas:• R ec om p en s as e rem u n e ra ç ão• Be n ef i cio s e se rv f ço s

Como desenvo lv er as pessoas:• T re in am e n t o e de s env o lv i m e n t o

• Pro g rama s d e m ud an ç as

• Prog rama s d e c o m un ic açõ es

Como manter 8Spesso as n o trabalho:• B en ef ic i as

• De s cr ição e a náli s e d e c a rg o s

C om o s ab er o q u e f a ze m e o q u e s ão :• Si s t em a d e I nf or m aç ã o g e re n cl al

• B an co d e d ado s

--?-



18 Gestão de Pessoas· I D A L B E R T O C H I A VE N A T O E L SEVIER

resutado é uma tremenda subobjetivação: privile-

giam-se os objetivos divisionais e departamentais,

enquanto os objetivos empresariais vão para o bre-

jo. Além disso, embora aestrutura funcional favore-

ça a coordenação intradepartamental, ela dificuta

enormemente a coordenação interdepartamental.

Torna-se difícil obter a cooperação e a colaboração

dos diversos departamentos em assuntos mais am-

plos. E, por cima, cada órgão funciona como uma

entidade organizacional definitiva, permanente, se-

parada das demais em uma rígida divisão do traba-

lho gobal. Uma coleção de feudos.

GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH18

lu u t· 'C A SO D E APO IO

Gómez-Mejía, Balkin e Cardy apresentamum exemplo

interessante - a Sands Corporation - empresa ameri-

cana deporte médio de equipamentos especializados

de computação para automóveis. Ela trabalha como

subcontratada para montadoras de ,auómóve'i j' e'em-

presas fornecedoras de produtos militares. Antes a

Sands tinha 130funcionários e o'seui)epartamento de

Pessoal (DP) tinha um diretor e uni funcionário. ODP

era responsável pelos arquivos de' pessoal, recruta-

mento nos jornais conforme asrequsições dos,gf: ~en-

tes, atendimento aos candidatos e pagamento de salá-

rios ao pessoal além de tarefas rotineiras eburocráti-cas. Emparalelo, osgerentes del inha eram responsá-

veis pelos assuntos de pessoal, como quem admitir,

quem promover, quem desligar e que ll}reiilifr. ','

Hoje, a Sands emprega 700 funcio'nárlos. 'Q.antlgo

DP tornou-se Departamento de RH com um diretor/

três especialistas com nível universitário (em seleção,

remuneração e treinamento), alémdjl quatrÇl,.~.s~ ~teni

tes de pessoal. A direção da Sands acredita que um

DRHforte com umstaft quallfl~ad6,p~~fl~z;'f.iAiií,ra~ __ :

balho melhor do que os gerentes ,de.4inha, .evltando

que estes criem inadvertidamente problemas legais

custosos à companhia. A Sands opÍ<~u,p'~~ c~nir~llzai

ção do DRH, porque um concorrente 'pêtdl u US$5 mie

íhões com uma ação judicial trabáihí~t~. Is~o r~v~~ á

Sands a atribuir nova~ ,espo.n.s~bí {~~~l~~ásl~~,sa?DRH, como: ' ';,, ',,' '

'.:'1.::';, ;' .

1. Admlssóes. O DRH aprova todas as solicita-

ções, aplica testé$'eeritiévlsta, can(/id~tÓ's: Os ,

gerentes de linha recebem uma lista ,limitada de

candidatos (não mais do que três) por posição

para que possam fazer a escolha final. '

2. Diversidade daforça detrabalho. Cabe ao DRH

assegurar que a composição da f orça de traba-

lho da, Sands mantenha certa diversidade de

pessoal,

3. Remuneração. ODRHestabelece osníveissala-

riais paracadacargo com base emclassificação

de cargos e.P'~$qusasde mercado em compa-

nhias similares. ODRH toma todas as decisões

sobre salários.

Avaliação dos funcionários. Os gerentes de li-

nha preenchem os formuários de avaliação do

desempenho de seus subordinados, enquanto o

DRHanalisa os resutados e solicita aos geren-

tes que justifiquem suas avaliações quando sãomuto elevadas oubaixas.

5, ,Treinamento. O DRHconduz os programas de

treinamento aosfuncionáríos, Incluindo relações

humanas, administração da qualidade eo usode

Pacotesde software de computação.

6 . Pf}squisa~ de atitudes. ODRH conduz pesquisas

anuais solicitando aos funcionários que avaliem

como sesentem em relação ao seu trabalho, ao

gerente, ao salário, às condições ambientais e à

orgàhlzação.

Os gerentes delinha não gostaram e reclamaram à

alta administração que o DRH absorveu muitas de

suas responsabilid,ades e direitos, a saber:

1.0'DflHavalia os candidatos unicamente através

de resutados nostestes e critérios deseleção,

Muitos candidatos são rejeitados por baixas no-

tas obtidas' quando poderiam setornar excelen-

tes'funclonárlos oucolaboradores.

..2. Excelentes ,funcionários estão deixando a em-

presa porque o DRHnão aprova aumentos sala-

riais acima de umcerto limite fixado pela classi-

ficação docargo, mesmo quando a pessoa está

~ C _ A _ P _ i T _ U_ L _ O _ 1_._I_nt_ro_d_u_Ç~ã_0_à_M_o_d_e_r_n_a_G_s~t~ã~o_d~e~p~e~ss~o~a_s

capacitada a desempenhar tarefas acima da-

quelas especificadas ria descrição docargo.

3. Oprocesso de admissão é demorado, exigindo

enorme tempo e papelório, fazendo com que os

candidatos fu am para os concorrentes.

4. Parte do treinamento solicitado pelos funcioná-

rios não é focalizado no cargo emsi, mas emfri-

volidades genéricas.' São programas enlatados

que desperdiçam tempo do funcionário e pro-

porcionam baixo retorno à empresa.

5. Os gerentes temem ser realistas nas avaliações

de desempenho por receio de serem investiga-

dos e questionados pelo DRH.

9

6. As pesquisas de atitude são guardadas confi-

dencial~ente no DRH, principalmente quando

acusam baixos níveis. Aguns gerentes sentem

que a pesquisa de atitude penaliza exatamente

aqueles que estão tomando as medidas mais

duras e necessárias à empresa, masde caráter

impopuar.

O Diretor do DRH rejeitou todas essas acusações,

argumentando que os gerentes desejam fazer as coi-

sas à sua maneira enãolevam em consideração o que

é melhor para a companhia como umtodo. Oconflito

está armado. 8

IOuestões

1. Qual é aprincipal fonte deconflito entre osgeren-

tes eo DRH? Explique.

2. Você acredita que os gerentes deveriam ter mais au-

tonomia para tomar decisões sobre seus funcioná-

rios, como admissão, avaliação e remuneração dos

seussubordinados?Sesim, quaisospossíveisproble-

masemdescentralizaressaautoridade?Explique.3. Como poderiam osdiretores daSandslidar com as

reclamaçõesdos gerentes?

4. Como poderia o diretor de RH resolver essasitua-

ção?Explique.

E X E R C í C I O Exercício de ap~endizagemcooperativa

Para tentar resolver a situação conflitiva descrita, o

presidente da Sands Corporation convocou quatro

gerentes de linha que fizeram as reclamações ante-

riormente, juntamente com quatro membros do DRH

(odiretor deRHe ostrês especialistas) p~ra' ~;: a reu-

nião. Numa sala de aua, o professor deve funcionar

comoo presidente nessareunião, eoito alunos devem

ser escolhidos para atuar nos papéis citados, da se-

guinte maneira:

1. Opresidente deve agir como moderador na reu-

nião.

2. Cada gerente apresenta a sua reclamação.

3. Os quatro membros do DRH apresentam a sua

posição.

4. Os dois grupos devem tentar chegar a um acor-

do sobre como o DRH e os gerentes podem

compartilhar uma melhor relação de trabalho no

futuro. Os dois grupos e o presidente devem

conduzir este exercício na frente da classe. •

CAPITAL INTELIGENTE É O ATIVO MAIS VALlOS02o

X AV AL IAÇ Ã O C R íT IC A ,

Em1494, ummonge veneziano muito chegado à mate-

mática, Luca Pacioli, publicou o Summa de Arithmeti·

ca, Geometrica, Proportioni et Proportionalità, o pri-

meiro livro sobre contabilidade. Pacioli criou um siste-

made registros financeiros (entradas e saídas de ca-

pital, compra e venda etc.) emum modelo dedupla en-

trada, permitindo o gerenclamento contábil nos mol-

des atuais.

b

Agora, passado meio milênio, está surgindo um

novoparadigma que diz que oesquema dePacioli não

funciona mais nos dias de hoje. Elefoi bolado para li-

dar com créditos e débitos a respeito debens físicos

mensuráveis quantitativa oufinanceiramente. Aconte-

ceque nas modernas organizações baseadas em co-

nhecimentos atualizados - onde o conhecimento é o

principal recurso produtivo - acontabilidade tradicional



Gestão de Pessoas· IDAlBERTOCHIAVENATO ELSEVIER

nãofunciona. A premissa é que as velhas aferições de

medidas numéricas e quantitat ivas sobre ativ os tangí-

v ei s não s ão m ais suficientes.

Arazão: hoje, os principais componentes de cus.tode

umproduto são P&D (pesquisa e desenvolvimento), ati-

vos inteligenteseserviços. Ovelho sistema de contabili-

dadeque nos aponta o custo do material e da mão-de-

obra no trabalho não tem aplicabilidade nestas situa-ções.Ascoisas mudaram e o que perturba as mentes

dos contadores é a dificuldade de medir o principal in-

grediente danova economia: o capital inteligente, o ati-

vo intangível que envolve habilidade, experiência, co-

nhecimento, competência e informação. Ocapital inteli-

gente está nacabeça daspessoase não no bolso do pa-

trão. E como medir o c apital intelectual, a nov a r i qu eza

do mundo atual? A moeda do futuro certamente não

será a financeira, mas a intelectu al. E comof icará a con-

tabilidade do futuro? A nova realidade é que a maioria

dos bens mais valiosos das organizações bem-sucedi-

das são intangíveis, como a competência organizacio-nal, know how tecnol ógico, conh ecimento do mercado,

lealdade do cl iente, moral das pessoas, cultura corpora-

liva, comportamento dos parceiros de alianças estraté-

gicas etc. Qual sua opinião a respeito?

EMPREGABILlDADE EM TEMPOS DE CRISE21

) A V A L I A Ç Ã O C R í T I C A

Pessoas e organ izaç ões es tão p reo cu padas com o

alto índice de desemprego. Na verdade, o desempre-

goconstitui a ponta de um iceberg que oculta umfe-

nômeno m en os v isível, porém mai s g rave: a e ro são do

coeficiente deempregabilidade dos que estão ocupa-dos. Essaerosão provém da diferença entre aveloci-

dade das mudanças tecnológicas (que requerem no-

vos conhecimentos, hab i lidades e competências da

força de trabalho) e a velocidade da reaprendizagem.

O desenvolvimento dos conhecimentos e habilida-

des é o melhor antidoto contra o desemprego e a preca-

rização das relações detrabalho (evidenciada pelo tra-

balho temporário e pelo trabal ho parcial). No ambiente

de hipercompetitiv idade, só sobreviverão as empresas

ágeis e capazes de se antecipar às mudanças que po-

nham a seu favor o fator surpresa. Essas vantagens não

s ão permanentes e necessitam ser criadas de forma

contínua. As pré-condições para tanto são uma visão e

antecipação dofuturo dos negócios do setor e o com-

prometimento dos colaboradores nessa construção.Deste pont o d e vista, a única vantagem competitiva

e auto-sustentada são os ativos humanos. Somente

v ão s obreviv er as empresas q ue c onsiderarem o tra-

balho humano não apenas uma utilização de b raços e

músculo s, mas o desenvolvimento da mente e d a

emoção. Cada v ez mais, o conhecim ento const itui um

ponto de apoio para a sobrevivência dos indivíduos,

da sociedade e das empresas. Isto requer organiza-

ções de aprendizagem capazes de gerenciar a mudan-

ça a seu favor . A int ens idade comque as pesso as e a s

organizações aprendem vai tornar-se fundamental

para acriação contínua de vantagens competitivas. E

quem faz i ss o a co nt ec er ? As pesso as, e somente as

pessoas. Só o conhecimento e o potencial humanocr iam essa condição.

O que é afinal uma organização de aprendizagem,

senão um g rupo de pessoas aprimoran do c on stante-

mente sua capacidade de criar o futuro? Um futuro

que lenha significado para as empresas e para seus

funcionários . Dent ro dessa filosofia, a empresa deve

desenvolver uma cultura que coloque a pessoa como

fator crítico de sucesso. Aprincipal missão de seus di-

rig entes será desenvolver o potencial humano, seus

conhecimentos, suas habilidades, com autodi sci plina

decorrente da autonomia e daresponsabilidade. A rea-

li zação das metas e as estratégias da empr esa deve-

rão ser cada vez mais dependentes da expansão do

conh ecim en to d os funcionários. Com isto, aumentam

os requisitos para a admissão d as p es soas, paralela-mente ao maior esforço da empresa em investi r em

educação e treinamento. Os tipos de conhecimento

abrangem conceitos gerenciais, formação t éc ni ca,

educação comportamental eeducação em padrões de

serviço em beneficio dos c lientes. A Elevadores Sür,

por exemplo, investiu maisde 4% das horas trabalha-

das em educação e treinamento. Adupla conseqüência

desse esforço foi a maior competitividade da empresa

e a maior empregabilidade para seus funcionários. O

CAPíTULO • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas21

m ai or desafio para a Sür é manter a empregabilida-

de de seu pessoal e dar condições para o desen-

volvimento deseu potencial. Os resultados da pes-

quis a sobre o q ue motiv a os funcionário s da Sür, em

ordem de imp ortância: desenvolvimento pessoal ,

progresso na empr esa, relações in terpessoais e de

trabalho, auto-realização, reconhecimento, trabalho

em si, pol ític a adminis trativa e, por últ imo, seguran-ça no emprego.

Essaé a reação à questão dodesemprego e da pre-

carização do trabalho. Opoder de negociação da força

de trabalho crescerá na medida em que este novo cená-

rio for sendo construído. O capital humano difere dos

ativosf ísicos, nãoé possuído pelo proprietário do capi-

tal, nem gerenciado como equipamento oudinheiro. Os

proprietár ios doconhecimento , se insatisfeitos , vão em-

bora. E é deles que depende a inovação de produtos,processos e serviços e a satisfação dos clientes. •

• . A D M I N I S T R A Ç Ã O D E H O J E

OS MAIORES EMPREGADORES DO BRASIL 22

Quem emprega mais no Brasil? Arelação a seguir .mostra as 21 maiores organizações empregadoras do Brasil

em 2003. G

Figura 1.10. Os maiores empregadores do Brasil em 2003.

-----_._------ '------~._:.....~'::...



22Gestão de Pessoas· IDAlBERTOHIAVENATO

~ D IC AS

CAPíTULO• Introdução à Moderna Gestão de Pessoas~ ~ ~ ~ ~ = = ~ ~ ~3E L S E V IE R


• V O L T A N D O A I } C A S O I N T R O D U T Ó R I O

o próximo passo de MárciaGuerreiro foitraçar junta-

mente com seu pessoal o desenho da nova est ru tura

organizacional do DRHda Brasil Cosmopolita. Márcia

queria fugir da estrutura hierarquizada e tradicional e

migrar para uma estrutura em processos com redes

de equipes integradas. Como você poderia ajudar

Márcia a encontrar uma solução? liI

À R H c o m o c o mp o ne n le e s tr at ég ic o

d a o r g a ni za ç ã o

Gerirpessoas e competências humanas representa

hoje uma questão estratégica para as empresas.

Uma atividade importante demais para ficar limita-

da a apenas um órgão da empresa. Não é mais

possível que apenas uma única área da empresa

consiga centrali za r e eníeixarem suas mãos a ad-

ministração das competênci as e talentos de todas

as p ess oas d entro da organização. Em épocas

passadas, na qual havia estabilidade, certeza e

permanência, em que pouca coisa mudava e as

pessoas trabalhavam rotineiraebitoladamente,sem

acréscimos de novos conhecimentos e habilida-

des, o órgão de ARHfuncionavacomo o únicores-

ponsáve l p ela administração de todos os recursos

humanos da empresa. Cuidava da manutenção do

status quo e da socialização arganizacional tendo

em vista o passado e as tradições da empresa.

Agora, em plena Erada Informação, na qua la mu-

dança, competitividade, imprevisibílidadee a incer-

teza constituem os desafios básicos da empresa,

e ss e antigo s istema centralizador, hermético e f e-

chado estáse abrindo. Epara melhar .Omonopólio

da AflHestá desaparecendo. E também o seu anti-

go isolamento e distanciamento das principais de-

cisões e ações da empresa. U 1 mundo novoe dife-

rente está s e abrindoparaa ARfi.Enunca aARHfoi

tão necessária como neste momento de mudança

ede t ransição. Só que o seu papel está se tornando

diferente e inovador. Sobretudoe stratégico.

Titulodo cargo: diretorde recursoshumanosFamlllado cargo:recursoshumanos Divisão: pesquisa e desenvolvimentofarmaCêuticoDescriçãodo cargo:Assume a responsabilidadepeladireçãoda equipe de apoiode recursoshumanosna empresa.Oferececonsultariaaos gerentes paraavaliare desenvolverestratégias para implementaçãoda mudança.Assegurao alinhamentocomas diretrizescorporalivase regulatórias.Asseguraa ofertae integraçãodeserviçosdas múltiplasdisciplinasdeRHpara apoiaras operações da empresa. Desenvolveestratégiasparaalinharadivisãoaos objetivosde negócios.Administraa função de relaçõescom empregadosna empresa,proporcionaapoioem compensação e excelêncianodesempenho.

Assumea responsabilidadede proporcionarapoio aos grupos de clientesinternos,envolvendoaproximadamente750funcionários.Gerenciarelações comempregados e suportede recrutamentodiretamenteeatravésde umstaftde oítoespecialistas. Proporcionaliderançae planejamentoestratégicoquanto a relaçõescom empregadosem: compensação, sistemasde RH,consultariainterna,excelêncianodesempenho, treinamento,diversidade,higienee segurança. '

Habilidades/requisitos de experiência:Conhecimentodas operações farmacêuticase de pesquisa e desenvolvimentobiológico,maisde 10anos deexperiênciaprogressivaem liderançadeRH,em rnúltlplasdisciplinasde RH.Experiêncianeste nlveldeveincluiraplicaçõesdomésticas e intemacionais.Habilidadedemonstrada para negociareficazmentecomosgerentesde linhapara alcançarsimultaneamenteobjetivosdeRHe objetivosdo negócio.Habilidadesderelaçõescom empregados. Habilidadesdemonstradas de liderança.Experiênciapréviaemgestão de projetos.

Requisitos educacionais:Grauuniversitáriondispensável.Graupós-universitáriopreferlvel.

Figura 1.11. Descrição de cargo de diretor de RHde empresa farmacêutica.

ARH como Responsabilidadede Linha e Função de Staft

Há um princípio básico em ARH: ger ir pessoas é

uma responsabil idade de l inha eurna função de staff.

O que significa isso? Simples. Quem deve ge ri r as

pessoas é o p rópri o g er en te - ou supervisor ou líder

de equipe - ao qual elasestão subordinadas. Ele tem

a responsabil idade linear e direta pela condução de

seus subordinados. Por essa razão, existe o princípio

da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e

apenas um gerente. A contrapartida desse princípio é

que cada gerente é oún ic o e exclusivo chefe dos seus

subordinados. Para que o gerente possa assumir com

plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu

pessoal, ele precisa receber assessoria e consultaria

do ó rg ão de ARH, que l he p roporc iona o smeios e

serviços de apoio. Assim, gerir pessoas éuma respon-

sabilidade de cada gerente que deve receber orienta-

ção do staff a respeito das políticas e procedimentos

adotados pela organização.

Centralização/descentrallzaçãodas ati vidades de RH

O conceito básico de que administrar pessoas é uma

r es pon sab il id ad e de l inha e uma função de staff é

fundamental. Acontece que as empresa s s empre se

defrontaram com .0 problema do relativo grau de

centralização/descentralização de suas áreas de a ti-vidades. E na área de ARH sempre predominou

uma forte tendência para a centralização e concen-

tração na prestação deserv iços para asdemai s áreas

empresariais. A t al pon to que, em muitas empresas,

o recrutamento e seleção, a admissão, integração,

treinamento e desenvolvimento, administração de

salários e remuneração, administração de bene-

fícios, higiene e segurança do t rabalho, avaliação do

desempenho, eram estreitamente concentrados na

W- _

área de.ARH, com pouca participação gerencial das

demais áreas ..E nisso a área de ARH era essencial-

mente exclusivista e, até certo ponto,' hermética,

man tendo a s ete ch ave s o s s eg redos das su as deci-

sões e atividades. A atividade prestadora de serviços

do staff prevalecia fortemente sobre a responsabil i-

d ade de l inha dos gerentes da empresa : A tal ponto

que o staff é q uem tomava as decisões peculiares dalinha. A centralização preponderava sobre a desceu-tralização.

A interação entre,especialistasde RH e gerentes de l inha

Na re ali dade, as tarefas de ARH mudaram com o

tempo. Hoje, elas são desempenhadas nas organiza-

ç ões po r do is g rupo s de executivos: d e um l ado , os

espec ia li st as em RH que a tuam como consultores

int ernos, e de out ro, osgerentes de l inha (gerentes,

supervisores etc.) que estão envolvidos diretamente

~ D ICA S

A R H c o m o r es p on s ab il id a de d e l in h a

e ,f unção desta . , '' ~':'

Agora,o nosso conceito central- respohsabll[ti~e

de linha e função de staft - está se tornando urna. 'd,. ....·~~(,' ;•• i -

necessidade imperiosa para a sobrevivência d\ls

empresas. Aliás,uma realidade nas empresas mais

promissoras e bem-sucedidas. E nestas empresas

esse conceito central vem sendo implementado

com força total. Ea balança das contas está se incli-

nando rapidamente para ooutro lado: o da descen-

tralização e da desmonopolização das dec isões e

ações a respeito das pessoas. Gradativamente, a

área de ARHestádeixando desera única prestado-

ra de serviços especializados de recursos huma- '

nos, abandonando paulatinamente suas opera-

ções burocráticas e se transformando cada vez

mais em uma área de consultaria interna para pre-

parar e orientar osgerentes de nívelmédio para a'

nova realidade. Estes passam a s er os novosgesto-

res de pessoal dentrodas empresas. O que signifi-

ca que as decisões e ações arespeito das pessoas

passam a ser de alçada dos gerentes e não mais

uma exclusividade da ár e a deARH.



24Gestão de Pessoas· IDALBERTOHIAVENATO ELSEVIER

nas atividades de RH por serem responsáveis pela

utilização ef icaz de seus subordinados. Os gerentes

de linha uti lizam um tempo considerável n agestão

de pessoas, em reuniõ es , conversas individuais ou

grupais, telefonemas, e-mails, solução de problemas

e definição de planos futuros. Todo gerente de linha

é responsável sea produção cai ousea máquina falha

e prejudica a produção. Damesma maneira, ele tam-bém deve cuidar pessoalmente do treinamento, de-

sempenho e satisfação dos subordinados.D

Confli tos entre l inha e staft

Quando os dois lados - gerentes de linha e especialis-

t as de RH - tomam decisões sobre asmesmas pesso-

as, geralmente ocorrem conflitos. O confl ito ocorre

porque osgerentes de linha e osespecialist as em RH

discordam sobre quem tem a autoridade para tomar

as decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes

orientações arespei to . Osconf li tos entre linha e staff

já são tradicionais. O especiali st a de staff está preo-

cupado com suas funções básicas de proporcionar

consultoria, aconselhamen to e in formaç ão sobre a

sua especialidade. Ele não tem autor idade direta so-

bre o gerente de l inha. O gerente de linha tem autori-

dade pa ra toma r a s d ecis ões relacionadas com suas

operações e seus subo rd in ado s. Oco rr e que nem

sempre existe uma distinção c la ra ent re linha e staff

nas organizações. O confli to ent re espec ialistas de

RH e gerentes de linha é mais crí tico quando asdeci-

sões exigem um trabalho conjunto em assuntos co-mo disciplina, condições de trabalho, transferências,

promoçõe s e p la nej amen to depessoal.

Existem três maneiras para reduzir o confli to en-

tr e li nha e staff:

1. Demonst ra r aos gerentes de li nh a os bene-

fícios de usa r p rog rama s de RH.

2 . Atr ibni r responsabilidades por certas decisões

de RH exclusivamente aos gerentes de linha , e

outras exclusivamente aos especiali st as deRH.

3. T re in ar ambos os la do s - g er en te s d e li nh a e

especialistas de RH - em como trabalh ar j un -

to s e tomar decisões conjuntas. Esta alternati-

va é mais eficaz se a organização tem um pa-

drão de car re ir as que proporciona o rodízio

A PESQUISA DA ACCENTURE

A D M I N I S T R A Ç Ã O D E H O J E

Os executivos devem aumentar a produtividade, me-

Ihorar o serviço e assegurar condições para que a or-

ganização se adapte às mutáveis condições de negó-

cios. Eo sucesso nessas frentes de batalha depende

das pessoas - umativo que funciona como o principal

diferenciador em um mu nd o de negócio s veloz e im-

pulsionado pelo conhecimento. As empresas espe-

ram que a função de RH assuma a liderança no senti-

do d e o b te r o máxi mo de ss e at iv o e incr emente o de-

sempenho das pessoas. Em uma pesquisa da Accen-ture- uma dasmaiores consultarias domundo- ogru-

pode RHfoi citado como oelemento que mais adicio-

navalor à força de trabalho na organização. Muitas ve-

zes, a função de RH não está preparada para assumir

esse papel - porque lhe falta habilidade ou competên-

cia para tanto - e perde excelentes oportunidades de

conquistar aplicar reter e desen: olver talento s e

com isso , alcançar competitividade o rg anizacion al.

Paraque a função de R Hse torne estratégica, ela

precisa ter habil idade em três papéis segundo a

Accenture.ê

1. Consultaria de negócios. Os executivos de RH

devem ter habilidade para participar do proces-

so decisório da empresa junt amente com execu-

tivos das outras áreas.

2. Liderança damudança.Osexecutivos deRHde-

vem assumi r u m p apel ativo em melhorar o de-

sempenho da força de trabalho para apoiar o al-

can ce d os o bjet ivos organizacionais.

3. Expertise funcional emRH.Osexecutivos de RH

devem estar atualizados com as melhores práti-

cas e d esenvolvimentos para aplicar tal conhe-

cimento na criação de soluções eficazes para os

negócios da organização.

Qual sua opinião a respeito?

•• CAPiTULO • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas 25

AS ESPECIALIDADES DAARH 25

A R H D E K O J E

Segundo a Society for Human Resource Management

as especialidades da área de ARHsão as seguintes,

t. Posicionamento . Selecionar, recrutar, entrevis-

tar, testar, reqlstrar pessoas, analisar, descre-

ver, desenhar e ar:npl iarcargos, promoções e

transferências.

2. Manutenção de pessoal. Aconselhamento, ava-

liação de desempenho, cálculo de rotatividade,

saúde e de prevenção de acidentes, benefícios

e serviços aos funcionário s.

3. Relações no trabalho. Relações com emprega-

dos , relações s in di cais, greves, negociações

col etiv as, con tratos coletiv os o u i nd ividuais e

acordos mútuos.

4w Treinamento e desenvolvimento. Treinamento

no cargo, treinamento e desenvolvimento de ge-

rentes e executivos.

Remuneração Pesquisas salariais, planos de

incentivos, participação n os l ucr os, aquisição

de ações, enr iquec imento de carg os e s alários.

6. Comunicações internas. Revista interna house

organ), manual de empregados, controle de ruí-

dos, pesquisas de atitude e clima.

7. Organização. Desenho da es trutura organiza-

cional, planejamento e avaliação, inovação,

utilização de abordagens para reduzir conflito

e superar resistências às mudanças organiza-

cionais .

8. Administração. Altern ativas de modelos geren-

ciais (esti los autoritár io, consultivo, participati-

vo e de auto -administração) e assistência à rn u -

dança.

9. Políticas e planejamento de pessoal. Definição

de objetivos organizacionais, pol íticas eestraté-

gias, identificar, traduzir e cumprir políticas de

RH e planejamento de RH.

10. Auditoria epesquisa. Relatórios gerenciais, ava-

liação de políticas e programas, estudos de ino-

vação e anál ises de custos e benefícios.

Você poderia agregar algo mais?

entre posições de l inha e de staf . A rota ção de

cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a

compreender melhor os ~ roblemas do outro.

E X E R C í C I O Por que t rabalhamos?

Considere esta velha história. Ao caminhar por uma es-

trada, um engenheiro encontrou um grupo de homens

que estavatrabalhando em umapedreira.Aparentemen-

te, todos estavam fazendo amesma coisa. O rapaz per-

guntou a um deles: O que você está fazendo? Otraba-

lhador sujo, encardido e molhado de suor respondeucom evidente irritação: Eu estoutentando quebrar esta

maldita pedra. Aotrabalhadorseguinte repetiua mesma

pergunta. Mostrando pouca emoção,ele respondeu: Eu

estou preparando pedras para uma edifícação. Do ter-

ceiro, que cantarolava alegremente enquanto trabalha-

va, ouviu a seguint e resposta, com visível orgulho : Eu

estou ajudando a construir uma catedral. Apesar das

aparências similares, o engenheiro conclu iuq ue aqueles

trabalhadores estavam fazendo co isas bem di ferentes.

Grupos designados pelo professor devem discutir a

história contada e responder à questão: Quaisas lições

dessa velha h istór ia para os gestores de pessoas de

hoje? Os membros dos grupos devem responder a

umasegunda pergunta:' Porque euestoutrabalhando?

Qual é o significado domeu trabalho? As respostas fi-

nais dos grupos devem ser apresentadas à classe. •

As responsabi lidades de ARHdos gerentes de l inha

Lidar com pessoas sempre fo i p a rt e in teg ra l da r es -ponsabilidade de linha de c ada executivo, desde o

presidente até o mais baixo nível de supervisão.

Organizações bem-sucedidas definem as seguintes

responsabilidades de linha para os gerentes.ê?

1. Colocar a pessoa cer ta no lugar cer to , i sto é ,

recrutar e selecionar.

2. Int egrar e ori en ta r os novos funcionár ios na

equipe.



26 Gestão de Pessoas· ID A L B ER TO C H I A V E N AT O EL SEV lER

3. Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.

4. Avaliar e melhor ar o desempenho de cada

pessoa no cargo ocupado.

5. Ganhar cooperação criativa e desenvolver re-

lações agradáveis de trabalho.

6. Interpretar e ap licar as políticas e procedi-

mentos da organização.

7. Controlar os custos trabalhistas.8. Desenvolver as habil idades e c ompetê nc ia s de

cada pessoa.

9 . C riar e m anter elevado moral na equipe.

10. Proteger a saúde e proporcionar condições

adequadas de trabalho.

Em organizações de pequeno porte, os gerentes

de linha assumem todas essas responsabilidades sem

•.C~rdar das P'~Ii~caspé RH

. ' Pr est ar ass~e~OM~~ suporte

• Dar consuftotjà 1ntema d e R H

• Proporcionar sàrviços d e RH

• Dar ortenteçéc do RH

_• Cui da r d a e stratégia de RH

qualquer assistência interna ou externa. À medida

que a organização cresce, o t raba lho dos gerentes de

linha se divide e se especializa e eles passam a n eces-

sitar de assistência através da consultoria de um

staff de RH.28 A partir daí a ARH torna-se então

uma função especializada de st aff.

Com o princípio da responsabilidade de l inha e

função de staff em vista, deve-se descentralizar agestão das pessoas no nível das gerências de linha,

de um lado, enquanto, de outro, mantém-se a f un -

ção de assessoria e consultoria interna através do

órgão de RH. Cada qual no seu papel para pro-

porcionar o melhor em termos de condução das

pessoas em direção aos objetivos da o rganização,

permitindo também o alcance dos objetivos indi-

viduais.

Figura 1.12. A função de staft e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas.

oDRH DA BRASIL COSMOPOLITA

• V O LTA N DO AO CAS O IN TR O DU TO R IO

Emfunção das negociações internas, Márcia chegou

à conclusão de que o DRHdeveria mudarradtoalmente

a sua maneira de trabalhar. Emvezde oferecer o.peixe,

o DRHdeveria ensinar-os gerente.s a pescar. Para ta n-

to, era necessário t ransformá-to deumórgão dep res-

tação de serviços burocrát ic os em umórgão de con-

sultaria interna. Isso significa que, doravante, quem

administra aspessoas são os próprios gerentes de Ii-

nha enão maiso DRH.O DRHajuda os gerentes a lida-

rem com seus subordinados. Os gerentes passarão a

selecionar, treinar, avaliar, remunerar a sua equipe,

com a ajuda do DRH. O pessoal do DRH deveria

aprender novas habilidades e posturas, po is s eu pa-

pel passaria de operacional para estratégico, de exe-

cutor para consultor, de centralizador para descentra-

lizador. O que você far ia no lugar de Márcia? Q

- $ f i * 'J ttre'L

CAPíTULO 1 • Introdução à ModernaGestão de Pessoas~ ~ ~~~ 27

CENTRALIZAÇÃO DA ARH

:; PR ÓS E CO N TR A S

No passado as decisões e ações de RHeram total-

mente centralizadas no órgão de RH. Osgerentes de

linha não tinham nenhuma irIClusãonestes aspectos.

Quando a ARHé centralizada, existem os seguintes

prós e contras:

Prós:

1. Reúne os especialistas de RH em um s ó órgão.

2_ Incentiva a especialização.

3 . Proporciona elevada integração int radeparta-

mental.

4. A área de ARHé perfeitamente delimitada e au-tônoma.

5_ Focaliza a função de RH e, conseqüentemente,

as tarefas e atividades de RH em um conjunto

único.

6. Ideal para pequenas organizações.

Contras:

1_ Excessiva concentração das decisões e açõesno staft de RH.

2. Monopólio e exclusividade das decisões e

ações de RHn o stett. .

3. Homogeneização ê padronização das práticas

d eRH.

4_ Manutenção e conservação do status quo.

5. Dis tanciamento do foco de ação.

6. Oórgão de ARHtorna-se operacional e burocrá-tico.

7. Proporciona administração autoritária e auto-

crática.

8_Osgerentes de linha ficam afastados dos assun-t os d eRH.

Quais outros aspecto s você poderia incluir na rela-

ção acima?

contlnuum

o órgáo do RH monopolza

todas as funções do RH:

recruta , s el ec iona, treina,

re m u n e r a , av a üe , p ro m o ve ,

de ~ l,ig a O U s p o sen t a

Tratamento g e né r ic o e I g u a l'para to d os o s f u n clon ã ri o s :'horárlos, satáríos, tarefas.

regras Iguais para todos.

Regras estabalecldas pela

média ou mediana para todos

Os gerentes assumem todas

as rosponsabl daétêisbb'ié O- , .:seus subordinados: recrutam,

se lec ion a m, t rei na m , r e m u n e r a m ,

avalam, pr o m o ve m , deslgam

o J 8P O S E m t àm ,

Tratamento especffico e nd ivi du a l p a ra cada (un ci on é rlo :

horários, salários, tarefas e

metas especfflcas e indMduals.Soluções sob medida para cada

p e s s o a d e a c or do c o m su a s

diferenças individuai~

Pessoas

Figura 1.13. Os modelos centralizado e descentralizado de Gestão de Pessoas.



f -i ~8I

Gestão de Pessoas· IDALBERTOHIAVENATO E L S E V IER

No modelo des centralizado, a á rea de RH ofere-

ce produtos e s ervi ços aos gerentes, e a unidade de

RH pas sa a s er uma unidade de negócios dentro da

organização. Como tal deve gerar lucro para a em-

presa e atender aos clien tes internos dentro do con-

ceito de consultoria interna.

DESCENTRALlZAÇÃO DA ARH

:;P R Ó S E C O N T R A S .-.

A tendência moderna é descentralizar as decisões e

ações de RH rumo aos gerentes, que se to rnam os

gestores de pessoas. Quando a ARH é descentraliza-

da, existem os seguintes prós e contras:

Prós:

1. Descentraliza todas as decisões e ações de RH

nos gerentes de linha.

2. Desmonopolização das decisões e ações de

RH.

3. Adequação das práticas de ARH às diferenças

individuais das pessoas.

4. Órgão de ARH torna- se consultor interno dos

gerentes de linha.

5. Focalização no cliente interno.

6. Favorece a administração participativa dos ge-

rentes e equipes.

7. Promove a visão estratégica através das unida-

des estratégicas de RH.

Contras:

1. Oórgão de ARHperde suas fronteiras e limit es e

torna-se aberto e receptivo.

2. Os especialistas de RH se dispersam entre as

unidades estratégicas.

3. Perda da visão de conjunto das práticas de RH.

4. Necessidade de tercéirização de atividades bu-

rocráticas.

Quais outros aspectos você poderia incluir nessa

relação? •

A PESQUISA DO PROGEP 29

X A V A L IA Ç Ã O C R íT IC A . . • •

A revista HSM Management divulgou uma pesquisa

conduzida pelo Programa de. Estudos em Gestão de

Pessoas (Progep) da Fundação Ins ti tu to de Admin is-

tração (FIA), conveniada à Faculdade de Economia,

Administração eCont abilidade da Universidade de São

Paulo (FEA-USP), feita com profissionais de RH consi-

derados importan tes formadores de opinião para iden-

tificar as tendênci as da gestão de pessoas. Os princi-

pais desafios da GP indicados na pesquisa são:

1. Alinhar as pessoas/desempenho/competências

humanas às estratégias do negócio e aosobjeti-

vos organizacionais.

2. Desenvolvimento e capacitação de gest ores de

linha na organização, com novo perfil gerencial

e como gestores de pessoas, sem o qual tor-

na-se impensável a GP de hoje.

3. Alinhar a ges tão de pessoas às es tratégias do

negóci o e aos objetivos organizacionais.

4. Apoiar e promover processos de mudança orga-

nizacional e direcionamento estratégico (fusões

e aquisições).

Faça um comentário a raspeito de cada um desses

desaf ios da GP e quaisas sugestões sobre como en-

frentá-Ios. e

_.._ _ .- _._ -

•• CAPiTLllO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas 9

A COOPERS & LYBRAND30

• C A S O P A R A D IS C U S SÃ O .

A Coopers Lybrand (C L) é uma das seis maiores

empresas de consultoria e auditoria do mundo. Seus

dirigentes acreditam que a sua vantagem estratégica

no mercado é a sua capacidade de se antecipar e aten-

der às necessidades do cliente com mais eficiênciaque os concorrentes. Eles sabem que o capital intelec-

tua l - representado pela competência e dedicação de

seus funcionários - é o seu principal recurso para

atender aos clientes. A vice-presidente de formação,

educação e recursos humanos da C L, com sede nos

Estados Unidos, desenvolveu uma estratégia denomi-

nada Nexus para integrar a dedicação dos funcioná-

rios com asiniciativas deatendimento ao cliente. Aes-

tratégia Nexus baseou-se em duas premissas básicas:

1. O nosso pessoal é o ati vo mais importante de

nosso cliente.

2. Queremos ser o empregador preferido pelos

funcionários que os nossos clientes escolhe-

riam.

O raciocín io se baseia nofato de que uma empresa

de serviços deve atender a elevados requisitos profis-

sionais, competitividade e colaboração, de maneira

que a equipe de contrato (os f uncionários da C Lque

atendem a um certo cliente) e arquipe do cliente de-

vem compartilhar valores comuns . O t rabalh o da vi-

ce-presidente resultou em umconjunto de oficinas de

organização cruzada nas quai s a equipe de. contrato

da C L e a equipe do cliente se reúnem para iden tifi-

car valores comuns e definir compcrtarnentos quecada um pode e deve desenvolver para atenderao ou-

tro. Em seguida, criam uma nova estruiura de equipe

cujo foco é a criação de unidade em meio às fronteiras

tradicionais. A partir dessas oficinas foram crià~as re-

des colaborativas de recursos a través das quais os

funcionários da C L se envolve; mai s no atendírnen-

to aos clientes e se tornam capacitados a utilizar me-

lhor seus próprios .talentos erecursos,

Os profissionais de RH atuaram como parcei ros es-

tratégicos, respondendo à pergunta:.Como·.cr1~r uma

organização adequada para atingi r os obje\i.vos em-

presariais? Os objetivos empresariais podem ser for-

mulados de muitas maneiras - como alvos financei-

ros, missões, visões, intenções, aspirações o u me-

tas. Independentemente do conteúdo dos objetivos,

deve-se criar uma organização adequada pa ra que

isto aconteça. Quando os profiss ionais de R H atuam

como parceiros estratégicos, eles trabalham junta-

mente com os gerentes de linha para instituir e gerir

um processo que cria uma organização capaz de aten-

der às exigências de seu negócio. •

IQuestões

1. Qual a orientação básica da área de RH da C L?

2. Como a C L visual iza o seu pessoal?

3. Como a C L uti li za o seu pessoal em relação aos

clientes?

4. Até onde vão as fronteiras entre a C L e seus cli-

entes?

5. Qual O papel das pessoas na C L?

IResumo do capítulo

As pessoas constituem o mais importante ativo das or-

ganizações. O cont ext o da gestão de pessoas é repre-

sentado pela ín tima interdependência das organiza-

ções edas pessoas. Tan to as organizações como as pes-

soas variam intensamente. O relacionamento en tre

ambos, antes considerado conflitivo, hoje é baseado

na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes

tem os seus objetivos: objetivos organizacionais e ob-

jetivos individuais. A Gestão de Pessoas depende da

mentalidade predominante na organização. Atual-

mente, as organizações estenderam seu concei to de

parceria incluindo nele, os funcionários, passando a

tratá-Ios como parceiros. Cada parceiro está disposto

a investir seus recursos na organização na medida em

que obtiver retornos adequados . Assim, as pessoas dei-

xaram de ser consideradas recursos (humanos) para

serem tratadas corno parceiros. Os objetivos da Ges-

tão de Pessoas ou ARH passaram a ser estratégicos e os

seus processos são: agregar, apl icar, recompensar,

L_. ~_----------~ _



Gestão de Pessoas' IDAlBERTOCHIAVENATO ELSEVIERCAPiTULO1 • Introdução à Modema Gestão de Pessoas

~ ~~~~==~~

31

4. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Hu

manos. Edição Compacta, São Paulo, Editora

Atlas, 1998, p. 382.

5. Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos. op. cit.

p.19.

6. Gary Dessler. Human Resource Management.

Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1997, p. 2.

7. Gary Dessler. Management Leading People and

Organizations in t he 21 . Century. Upper Saddle

River, NJ, Prentice-Hall, 1998, p. 2 82.

George T. Milkovich & John W. Boudreau. Hu man Resource Management. Burr Ridge, Ill., Irwin,

1994,p.3.

David A. de Cenzo & Stephen P. Robbins. Human

Resource Management. Nova York, John W iley &

Sons, 1996, p. 8.

Extraído de: Fred K. Foulkes. The Expanding

Role of the Personnel Function . In Haruard Busi

nes; Review março-abril de 1975, p. 71-84.

John M. Ivancevich. Human Resource Manage

ment Chicago, Richard D. Irwin, de 1995, p. 8-10.

George T. Milkovich & John W. Boudr eau. Hu

man Resource Management. op. cit. p, 150.

Fonte: HR Magazine publicado pela Society for

Human Resource Management, Alexandria, VA,

1996.

Gary Dessler. Human Resource Management. op.

cit. p. 2.

Gary Dessler. Human Resource Management. op.

cit. p. 2.

Adaptado de: Gary Dessler. Human Resource Ma

nagement op. cit. p. 3.

Adaptado de: Luis R. Gómez-Mejía, David B. BaIkin

e Robert L Cardy. Managing Human e Resources.

Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995, p. 34.

Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral

da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier/Cam-

pus, 2004, p. 218.

Idalberto Chiavenato. Manual de Reengenharia:

Um Guia para Reinuentar a s ua Empresa com a

Ajuda das Pessoas. São P aulo, Makron Books,

1995, p. 123.

18. Cas o extraído e adaptado de: Luis R. Gómez-

Mejía, David B. Balkin & Robert L Cardy. Mana

ging Human Resources. Englewood Cliffs, NJ,

Prentiee Hall, 1995, p. 34.

1 9. Cas o e xt ra ído e adaptado de: Luis R. Gómez-

Mejía, David B. Balkin & Rober L Cardy,op. cit.

p.34.

20. Extraído de: Giancarlo Pereira. Capital I nt el igen-

te É o Ativo Mais Valioso . O Estado de S. Paulo

manter, desenvolver e monitorar pessoas. Contudo, a

ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de

staf], o que requer compartilhamento entre os especia-

listas de R.H e os gerentes de linha.

Caderno de Empregos, 10 de a go sto de 1997, p.

C3.

21. Extraído de: Carlos Walter Aumond. A Emprega-

bilidade em Tempos de Crise . O Estado de S . Pau

lo Caderno de Empresas, 5 de março de 1998, p.LI.

2 2. Ex traído de: Exame Melhores e Maiores , julho

de 2004, p. 105.

23. Henry Mintzberg. Tbe Nature ofManagement Work.

Englewood Cliffs, N J , Prentice-Hall, 1980, p. 52.

24 Vide: http://www.accenture.com/xdoc/en/services/hp/capabilities/strategic _function. pdf.

25. Extraído de: Societ y f or Human Resource Manage

ment Alexandria, VA, 1996.

26. Adaptado de: Brian Dumaine. Why Do We Work .

Fortune 26 d e d ezembro de 1994, p. 196-294.

27. Robert Saltonstall. Who's Who in Personnel Ad-

ministration , Harvard Business Review vol 33

julho/agosto de 1983, p. 75-83.

28. Robert Saltonstall. Who's Who in Personnel Ad-

ministration . op. cit. p. 63.

29. Extraído de: Para Onde Vai a Gestão de Pessoas ,

HSM Management nQ 44, maio-junho de 2004, p.53-59.

30. Dave Ulrich. Human Resource Champions. Har-

vard Business School Press, 1997, p. 77-78.

IExercícios

1. Defina os três significados do termo RH.2. Qual é o contexto da Gestão de Pessoas?3. Comente a compatibilização entre obje ti vos o rga- 8.nizacionais e individuais

4. Pessoas como recursos ou como parceiros O que

isto significa? 9.5. Dê duas definições de Gestão de Pessoas.6. Quais os principais objetivos da Gestão de Pessoas?7. Quais são os processns de Gestão de Pessoas? 10.8. Explique os processos de agregar pessoas.9. Explique os processos de ap li ca r pessoas.

10. Exp li que os p rocessos de remunerar pessoas. 11.11. Explique os p rocessos de manter pessoas.12. Expl ique os p rocessos de desenvolver pessoas. 12.13. Explique os p rocessos de monirorar pessoas.

14. Como você estcuturaria um órgão de Gestão de 13.Pessoas?

15. Expliqu e a d ifi cu ldade da contabilidade em medir

o capital intelectual. 14.

16. Explique o que significa empregabilidade e empre-sabilidade. 15.

17. Comente a respeito dos maiores empregadores do

Brasil e do mundo. 16.18. O que significa ARH como responsabilidade de li-

nha e função de staff? 17.19. Qual o papel dos especialistas de RH e dos gerentes

de linha?

20. O que significa centralização e descentralização em 17a.

ARH? Quais as vantagens e desvantagens de cada

uma?

21. Por que existem conflitos entre linha e staff? Como 17b.

resolver esses conflitos?

22. Quais as principais especialidades da ARH?

IReferências bibliográficas

1. Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos: O Capi

tal Humano das Organizações. São Paulo, Editora

A~\as,,2094, p,. 17-18.

· 2 ; ldalberto Chi avenato. A Corrida para o Emprego.

São Pau lo , M ak ro n Boo ks , 1 9.9,7. '

3. josé Rober to Sav iani, Empresabilidade. São Paulo,

Niákron Books , 1997. '

\-----~ \~~ - --- ---- --- -- -- --- ---- --- -- --- -- -- --- ---- --- --- ------ -- -- --- --- -- -- --- ------ --- -- - -- . JL ~~ ~ •• ~ ~ ~ ------ --- ----- --- - - - - --- --- ---

-

CHIAVENATO Introducao a Moderna Gestao de Pessoas

Documents

Transcript of CHIAVENATO Introducao a Moderna Gestao de Pessoas