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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CIÊNCIAS ECONÔMICAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS CLEIDE BARBOSA GESTÃO DE ESTOQUES DE MATÉRIA-PRIMA DA EMPRESA DIGITEL São Leopoldo 2005
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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CIÊNCIAS ECONÔMICAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
CLEIDE BARBOSA
GESTÃO DE ESTOQUES DE MATÉRIA-PRIMA DA EMPRESA DIGITEL
São Leopoldo
2005
CLEIDE BARBOSA
GESTÃO DE ESTOQUES DE MATÉRIA-PRIMA DA EMPRESA DIGITEL
Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS.
Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Diehl
São Leopoldo
2005
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família.
Aos meus queridos pais, Nelmo e Marisa que sempre me apoiaram, para que eu
conseguisse conquistar meu espaço no mundo. Sem dúvida, este foi o grande alicerce que me
sustentou em todas as dificuldades, e possibilitou que eu acreditasse no sucesso desta minha
caminhada.
E ao meu irmão Toni, pelo qual tenho grande admiração, que serviu como espelho
durante esta importante etapa da minha vida.
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, que estiveram sempre presentes durante esta longa
caminhada. E ao meu irmão, por ser meu espelho no decorrer de toda minha graduação.
Agradeço a Deus, por me dar força e me iluminar, em todos os momentos em que
estava desanimando.
Agradeço ao meu incansável orientador, Dr. Carlos Diehl, por me capacitar a
desenvolver este estudo, através de seus amplos conhecimentos, por me transmitir segurança
durante todo este longo caminho, e pela sua admirável paciência. Creio que todas essas
virtudes e muitas outras, foram fundamentais para que eu conseguisse finalizar este trabalho.
Agradeço aos meus colegas da Digitel, pela atenção desprendida, a disposição e
colaboração nos momentos em que lhes foi solicitado.
E a todos que contribuíram direta ou indiretamente
Muito obrigada a todos vocês.
RESUMO
Este trabalho é um estudo de caso realizado na empresa Digitel Indústria Eletrônica, líder no segmento de Comunicação de Dados no Mercado Brasileiro de Telecomunicações, a maior fabricante de Modens e Multiplexadores de Dados da América Latina e está situada na cidade de Porto Alegre/RS.
O trabalho apresenta uma descrição do processo de planejamento e controle de materiais, e objetivando identificar as principais causas do alto nível de estoque de matéria-prima. Para o desenvolvimento do estudo foi utilizada como apoio uma bibliografia composta por assuntos de administração de materiais, administração de estoques, inventário, entre outros, o que possibilitou a realização de uma análise da situação atual e a proposta de melhorias ao final da pesquisa.
No levantamento de informações foram realizadas observações e entrevistas, e utilizados dados secundários. Em seguida, ocorreu a avaliação dos resultados, os quais foram comparados com a bibliografia utilizada, com o intuito de sugerir melhorias, salientar críticas e contribuir para o aperfeiçoamento do processo.
Palavras-Chave: Matéria-prima. Estoque. Processo. Planejamento.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Gestão de materiais integra a gestão de fluxo de materiais com o fluxo de
informações associado..............................................................................................................13
Figura 2: Modelo genérico de curva de nível de estoques........................................................14
Figura 3: Conceito de curva ABC.............................................................................................28
Figura 4: Fluxo tradicional e JIT entre estágios.......................................................................31
Figura 5: Esquema do Planejamento e Necessidade de Materiais............................................33
Figura 6: Tipos de métodos científicos de previsão de vendas.................................................36
Figura 7: Utilizando Kanban para itens de alto volume e MRP para itens de baixo volume...46
Figura 8: Foto da empresa Digitel............................................................................................53
Figura 9: Esquema de atividades do PCP.................................................................................55
Figura 10: Esquema de atividades do PCM..............................................................................59
Figura 11: Demonstrativo Analítico de Estoques Digitel.........................................................65
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................8 1.1 Definição do Problema .................................................................................9
1.1.1 Questão-Problema...............................................................................9 1.2 Objetivos.......................................................................................................10
1.2.1 Objetivo Geral ....................................................................................10 1.2.2 Objetivos Específicos .........................................................................10
1.3 Justificativa ...................................................................................................10
2 GESTÃO DE ESTOQUES DE MATÉRIA-PRIMA.......................................13 2.1 Importância da Administração de Materiais.................................................14 2.2 Almoxarifado ................................................................................................15 2.3 Objetivos da Área de Planejamento e Controle de Materiais .......................15 2.4 Características do Estoque ............................................................................16 2.5 Razões para o surgimento / manutenção de estoques ...................................17 2.6 Fundamentos da gestão de estoques .............................................................19 2.7 Objetivos e Políticas de Estoques .................................................................20 2.8 Indicadores de desempenho ..........................................................................21 2.9 Análise do comportamento de consumo.......................................................22 2.10 Obsolescência e alienação de materiais inservíveis....................................23 2.11 Controle de Estoques ..................................................................................23 2.12 Custos de Estoque.......................................................................................24 2.13 Tipos de Estoques .......................................................................................26 2.14 Tempo de Ressuprimento ...........................................................................27 2.15 Técnicas de Administração de Estoques.....................................................27 2.16 Conceito Just in Time – JIT ........................................................................30 2.17 Material Requirements Planning (MRP I) .................................................33 2.18 JIT e MRP...................................................................................................45
3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS .................................................................48 3.1 Delineamento da Pesquisa ............................................................................48 3.2 Unidade de Análise.......................................................................................50 3.3 Coleta de Dados ............................................................................................50 3.4 Análise de Dados ..........................................................................................52
4 ESTUDO DE CASO: EMPRESA DIGITEL IND. ELETRÔNICA SA........54 4.1 Caracterização da empresa............................................................................54
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4.2 Descrição do processo ..................................................................................55 4.3 Resultados.....................................................................................................65 4.4 Análise Crítica e Considerações ...................................................................71 4.5 Sugestões de melhoria ..................................................................................76
5 CONCLUSÃO.....................................................................................................84
REFERÊNCIAS ....................................................................................................86
APÊNDICE A – ROTEIRO PARA ENTREVISTAS ........................................88
ANEXO A – ABC DE COMPRAS DIGITEL – JUNHO/2005 .........................89
1 INTRODUÇÃO
Os estoques são recursos ociosos que possuem valor econômico, os quais representam
um investimento destinado a incrementar as atividades de produção e servir aos clientes.
Entretanto, a formação de estoques consome capital de giro, que pode não estar tendo nenhum
retorno do investimento efetuado e, por outro lado, pode ser necessitado com urgência em
outro segmento da empresa, motivo pelo qual o gerenciamento deve projetar níveis
adequados, objetivando manter o equilíbrio entre estoque e consumo.
Em muitas empresas, os estoques representam componente extremamente
significativo, seja sob aspectos econômico-financeiro ou operacionais críticos.
Nas empresas industriais ou comerciais, os materiais concorrem, normalmente, com mais de 50% do custo do produto vendido, o que faz com que os recursos financeiros alocados a estoques devam ser empregados sob forma mais racional possível (VIANA, 2000, pg. 108).
O presente trabalho visa abordar a administração de materiais da empresa Digitel S/A,
mais especificamente o modelo de gestão utilizado atualmente, procurando identificar as
causas que contribuem para o alto nível de estoque de matéria-prima. Desta forma, poderá
proporcionar sugestões para a melhoria nos processos envolvidos.
Será utilizado o estudo de caso, como método para a realização da pesquisa, que será
melhor explicado no capítulo três.
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O problema de pesquisa busca as causas de altos níveis de matéria-prima na empresa
Digitel.
Como objetivo geral será avaliar o modelo de gestão de estoques de matéria-prima
utilizado pela empresa.
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Um alto nível de estoque de matéria-prima não é desejável pela organização. Assim,
torna-se relevante avaliar as melhores alternativas existentes para gerenciar os estoques de
matéria-prima, de forma que venham ser úteis para regularizar os altos níveis de estoques
atuais, pois de acordo com dados da Digitel, identifica-se que no mês de janeiro de 2005, as
matérias-primas representavam 61,4% (em torno de U$ 2.880 mil) do estoque existente na
empresa, enquanto que a fase de elaboração (produção) representava 15,4% do estoque e os
produtos prontos representavam 23,1% do estoque.
Neste mesmo período considerado, o giro de estoque de matéria-prima estava em
torno de 98 dias.
1.1.1 Questão-Problema
Quais as causas de altos níveis de estoques de matéria-prima na empresa Digitel?
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1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Avaliar o modelo de gestão de estoques de matéria-prima da empresa Digitel,
identificando as principais causas do alto nível de estoque de matéria-prima e sugerir
melhorias para o gerenciamento.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Descrever a situação atual do Planejamento e Controle de Materiais
(PCM), identificando as principais causas do alto nível de estoque de
matéria-prima;
• Levantar alternativas não utilizadas pela empresa, para a gestão de
estoques de matéria-prima;
• Propor alternativas mais adequadas, de acordo com a realidade da
organização, que proporcionem melhorias nos processos envolvidos;
• Sugerir ações para o gerenciamento de estoque de matéria-prima, que
possibilitem a futura redução do estoque.
1.3 JUSTIFICATIVA
Um trabalho que objetiva apresentar alternativas para a gestão de estoques de matéria-
prima da empresa Digitel – Ind. de Componentes Eletrônicos, através de melhorias no setor
de planejamento e controle de materiais estará contribuindo para o bom andamento do
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processo. Conseqüentemente, trará bons resultados para a organização como um todo,
viabilizando um melhor atendimento aos clientes. Uma vez que, um estoque encontra-se em
nível adequado, tende a tornar-se mais organizado, agilizando os processos de uma forma
geral, e ainda permitirá um investimento de capital maior em outros aspectos, para que se
reflita diretamente no bom atendimento de seus clientes.
Por isso é relevante que as empresas se preocupem e valorizem a administração de
seus estoques, pois se este processo estiver bem organizado e controlado, a tendência é trazer
benefícios para a organização. Como já mencionado anteriormente, um benefício notável seria
a disponibilidade de capital para que seja investido de outras formas, e assim, permitindo que
outros departamentos proporcionem a evolução de seus processos, e possam contribuir para
que a empresa consiga satisfazer seus clientes.
Um dos grandes objetivos da empresa é atingir a excelência no atendimento aos
clientes. Uma forma de atingi-lo é disponibilizando os produtos nas quantidades e datas
necessárias. Para que isso ocorra é imprescindível que o processo de gerenciamento de
estoque flua corretamente.
A empresa trabalha com o sistema make-to-order1 , logo, não tem a intenção de
manter um alto nível de estoque de matéria-prima. Pretende-se então, identificar causas que
propiciam esta situação, a qual não é desejável pela empresa. Nessa linha, ainda sugerir
melhorias de processos para minimizar este problema, o qual, obviamente, prejudica o
desenvolvimento da empresa em outros aspectos, devido à má utilização do capital.
Outro aspecto importante a ser considerado na realização deste trabalho, é o fato da
possibilidade de aplicação dos conhecimentos teóricos adquiridos durante o curso, os quais
estão relacionados diretamente com a prática, já que o assunto da pesquisa foi muito
1 Make to order, segundo Arnold (1999), é o ambiente, no qual os fabricantes esperam até que uma encomenda seja recebida de um consumidor antes de começar a fabricar os bens.
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mencionado em todo o período de estudo, justificando sua relevância, e, ainda oportunizando
desenvolvimento pessoal e profissional do aluno.
Em relação à viabilidade do projeto, serão utilizados bibliografias e conhecimentos de
usuários, levantamento de dados internos da empresa, tais como relatórios, para a realização
da pesquisa, que não proporcionará custo elevado. Tendo acesso ao processo da empresa, por
fazer parte do quadro de funcionários da mesma, ao mesmo tempo em que já lhe foi
concedida a autorização para a realização da pesquisa, o pesquisador tem facilidade na
obtenção das informações necessárias para efetuá-la.
Devido à competitividade de mercado existente, as empresas estão sendo pressionadas
a aperfeiçoarem os seus processos continuamente para que, dessa forma, consigam atingir
seus objetivos, que são lucratividade, custos baixos, aumento na participação de mercado,
entre outros. Assim, esse ambiente se torna favorável para a implementação de mudanças
organizacionais, priorizando, principalmente, setores que apresentam problemas pontuais já
detectados, mas que ainda não tiveram nenhum tipo de ação desenvolvida para efetuar
qualquer mudança. Mas isso deve ocorrem o quanto antes, para que as mesmas possam se
manter no mercado.
2 GESTÃO DE ESTOQUES DE MATÉRIA-PRIMA
Nesta seção serão apresentados os temas relacionados à pesquisa, com o propósito que
seja possível a compreensão do estudo em andamento.
Para exemplificar veja a figura a seguir, que se refere ao conceito de gestão de
materiais.
Saída de caixa
Sub-montagem Processamento
de materiaisCompras
Gestão deEstoques
Montagem
Estoque em
Estoque de produto
e
FornecdoresFigura 1: Gestã
informações asso
FONTE: SLACK
Distribuição Física
Fluxo de m
Gestão de Estoques
o
c
;
at
Estoq Mat-prima
de materiais integr
iado.
CHAMBERS; JOHN
Clientes
eriais e serviços
a a gestão de fluxo d
STON, 2002, p. 428.
processo
Flux
Gestão de estoques
e materiais com o
acabado
o de informações
Gestão de Estoques
Entrada decaixa
fluxo de
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2.1 IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
O setor de Planejamento e Controle de Materiais (PCM) é o responsável pela
determinação das quantidades de produtos a serem produzidas e das quantidades de matérias-
primas a serem compradas. Logo, é o responsável também, pela determinação dos níveis de
estoque (veja figura 2). Então, de certa forma, torna-se também responsável pela otimização
dos recursos da empresa, uma vez que, o estoque compromete parte do capital , que poderia
estar disponível para outros tipos de investimentos.
Para que os recursos sejam otimizados, é necessário projetar processos eficientes.
Depois que este processo estiver definido é necessário administrá-lo para produzir bens de
maneira econômica. Existem vários métodos para auxiliar a administração a planejar e
controlar, um deles é através do controle do fluxo de materiais. O fluxo de materiais pode
controlar o desempenho do processo (ARNOLD, 1999).
Segundo Bertaglia (2003), o gerenciamento de estoque é um ramo da administração de
empresas que está relacionado com o planejamento e o controle de estoques de materiais ou
produtos que serão utilizados na produção de bens ou serviços. Por isso, a preocupação
efetiva com os estoques pode interferir nos resultados estratégicos de uma empresa.
o
Taxa de dem
anda (d)
Quando comprar? Quanto comprar?
Nív
el d
e es
toqu
e
Temp
Figura 2: Modelo genérico de curva de nível de estoques. FONTE: CORRÊA,GIANESI E CAON, 1999, p. 53.
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Um setor muito importante para a administração de materiais é o almoxarifado, o qual
será brevemente descrito abaixo.
2.2 ALMOXARIFADO
Pode ser definido como o local destinado à fiel guarda e conservação de materiais, em
recinto coberto ou não, adequado a sua natureza, tendo a função de destinar espaços onde
permanecerá cada item aguardando a necessidade do seu uso, ficando sua localização,
equipamentos e disposição interna condicionados à política geral de estoques da empresa
(VIANA,2000).
O objetivo primordial de qualquer Almoxarifado é impedir divergências de inventário
e perdas de qualquer natureza. Para cumprir sua finalidade, o Almoxarifado deverá possuir
instalações adequadas, bem como recursos de movimentação e distribuição suficientes a um
atendimento rápido e eficiente (VIANA, 2000).
Existem rotinas rigorosas para a retirada dos produtos no Almoxarifado, que
preservam os materiais armazenados, protegendo-os contra furtos e desperdícios. A
autoridade para a retirada do estoque deve estar definida com clareza e somente pessoas
autorizadas poderão exercer essa atribuição.
2.3 OBJETIVOS DA ÁREA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MATERIAIS
Os principais objetivos do Planejamento e Controle de Materiais são permitir o
cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes, com a mínima formação de
estoques, planejamento de compras e a produção de itens componentes para que ocorram
apenas no momento e nas quantidades necessárias.
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Dessa forma, por gestão de estoques, entendemos o planejamento do estoque, seu
controle e sua retroalimentação sobre o planejamento (CHING, 1999).
O planejamento consiste em determinação dos valores que o estoque terá com o correr
do tempo, bem como na determinação das datas de entrega e saída dos materiais do estoque e
na determinação dos pontos de pedido de material.
Na etapa de controle, coloca-se em prática o planejamento realizado e controla-se o
seu andamento para que o processo ocorra como planejado, possibilitando atingir os objetivos
gerais da empresa, nos quais destaca-se, principalmente, a satisfação dos clientes.
A retroalimentação é a comparação dos dados de controle com os dados do
planejamento, a fim de constatar seus desvios e determinar suas causas. Quando for o caso, a
empresa deve corrigir o plano para torná-la mais realista, fazendo com que o planejamento e o
controle sejam cada vez mais coincidentes (CHING, 1999).
2.4 CARACTERÍSTICAS DO ESTOQUE
Estoque é um termo amplo. No entanto, pode ser definido como um material
armazenado por algum tempo, para uso futuro, assim regulando o ritmo entre fluxos de
material dentro de uma indústria, às custas de alguma imobilização financeira. Apresenta
vários tipos como matéria-prima, material em processamento, peças componentes, produtos
acabados, material auxiliar e de uso geral (RUSSOMANO, 1995). Permite o atendimento
regular das necessidades dos usuários para a continuidade das atividades da empresa, sendo
estoque gerado, consequentemente, pela impossibilidade de prever-se a demanda com
exatidão, e também é uma reserva para ser utilizada em tempo oportuno (VIANA, 2000).
A manutenção de estoque implica riscos de investimento e obsolescência, e ainda a
possibilidade de roubo.
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Estoque consiste em substancial investimento em ativos e, portanto, deve proporcionar
pelo menos algum retorno de capital. As dificuldades de serem encontradas metodologias
sofisticadas para a apuração dos custos de manter estoques tornam difícil a avaliação do
trade-offs entre níveis de serviço, eficiência das operações e níveis de estoque. Dessa forma
maioria das empresas mantém estoque médio que excede suas necessidades normais
(BOWERSOX,2001).
Conforme Viana (2000), as principais causas que exigem estoque permanente para o
imediato atendimento do consumo interno e das vendas nas empresas são:
• Necessidade de continuidade operacional;
• Incerteza da demanda futura ou de sua variação ao longo do período de
planejamento;
• Indisponibilidade imediata do material nos fornecedores e cumprimento
dos prazos de entrega.
O ideal seria a inexistência de estoques, à medida que fosse possível atender ao cliente
no momento em que ocorressem as demandas. Mas é extremamente difícil isso ocorrer.
Então, torna-se necessário a existência de um nível de estoques que sirva de amortecedor
entre os mercados supridor e consumidor, a fim de que os consumidores possam ser plena e
sistematicamente atendidos. Mas em algumas empresas esse amortecedor tende a ser
excessivo e acaba sendo investido muito capital em estoque desnecessário.
2.5 RAZÕES PARA O SURGIMENTO / MANUTENÇÃO DE ESTOQUES
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (1999), as principais razões para o
surgimento/manutenção de estoques são:
• Falta de coordenação: pode ser impossível ou inviável coordenar
perfeitamente fases de um processo de transformação industrial. Certos
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fornecedores, por exemplo, fornecem embalagens mínimas de matérias-
primas, o que vai acarretando em geração de estoque deste item. Existem
também problemas de custos do processo de compra, como custos de
frete, administrativos, cotação e negociação, que são muito altos, e fazem
com que sejam comprados lotes maiores do que a necessidade, com o
intuito de amortizar o custo de obtenção do material;
• Incerteza: existem casos em que as taxas de consumo e suprimento não
são previsíveis, ou seja, são incertas, por exemplo, quando o consumo
não se dá com base em pedidos colocados com grande antecedência.
Nestes casos, os estoques são necessários para fazer frente a estas
incertezas;
• Especulação: quando há intenção de criação de valor e correspondente
realização de lucro. Isso ocorre por meio da especulação com a compra e
venda de materiais. Às vezes, as empresas conseguem antecipar a
ocorrência de escassez de oferta de determinado bem, comprando
quantidades mais altas do que aquelas necessárias para seu consumo,
enquanto os preços ainda estão baixos. Quando vem a escassez e a alta de
preços, não só a empresa não sofre com ela, mas também pode vender o
excedente pelo preço aumentado, realizando bons lucros;
• Disponibilidade no canal de distribuição: dá-se principalmente com
produtos de consumo (alimentos, higiene pessoal etc.), pois são produtos
que precisam estar disponíveis próximos dos mercados consumidores. Os
produtos que preenchem o canal de distribuição, podem representar
quantidades consideráveis de estoques que devem ser gerenciados.
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2.6 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE ESTOQUES
Segundo Viana (2000), gestão de estoques é um conjunto de atividades que visa, por
meio das respectivas políticas de estoque, ao pleno atendimento das necessidades da empresa,
com a máxima eficiência e ao menor custo, através do maior giro possível para o capital
investido em materiais. Seu objetivo fundamental é buscar o equilíbrio entre estoque e
consumo. Para isso existem algumas regras e critérios, dentre outras:
• impedir entrada de materiais desnecessários, mantendo em estoque
somente os de real necessidade da empresa;
• centralizar as informações que possibilitem o permanente
acompanhamento e planejamento das atividades de gestão;
• definir os parâmetros de cada material incorporado ao sistema de gestão
de estoques, determinando níveis de estoque respectivos;
• determinar para cada material, as quantidades a comprar, por meio dos
respectivos lotes econômicos e intervalos de ressuprimento;
• analisar e acompanhar a evolução de estoques da empresa;
• ativar o setor de compras para que as encomendas referentes a materiais
com variação nos consumos tenham suas entregas aceleradas; ou
reprogramar encomendas em andamento, em face das necessidades da
empresa;
• decidir sobre a regularização ou não de materiais entregues além da
quantidade permitida (excesso);
• realizar freqüentes estudos, propondo alienação, para que os materiais
obsoletos e inservíveis sejam retirados do estoque.
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Conforme Bertaglia (2003), muitos são os fatores que interferem nos processos e que
afetam a maneira de administrar os estoques, como:
• utilização do conceito lote;
• estoque de segurança;
• níveis de serviço ao cliente;
• estoque de antecipação para situações de sazonalidade.
Em decorrência de variações no mercado e comportamentos da concorrência, a
estratégia de estoques deve ser continuamente revisada.
2.7 OBJETIVOS E POLÍTICAS DE ESTOQUES
Bertaglia (2003), diz que a compreensão dos objetivos estratégicos da existência e do
gerenciamento dos estoques é fundamental para se definir metas, funções, tipos de estoque e
forma como eles afetam as organizações em suas atividades produtivas e de relacionamento
com o mercado.
Um dos objetivos do investimento em estoques é maximizar os recursos da empresa,
ou seja, em muitos casos, a formação de estoques proporciona um balanceamento das
operações da organização, possibilitando aumento na eficiência operacional, redução de
custos de mão-de-obra e maximização da capacidade instalada.
Outro objetivo é fornecer um nível satisfatório de serviço ao cliente ou consumidor, o
qual está relacionado ao nível de atendimento que a organização supostamente pretende
oferecer ao cliente e/ou consumidor. Para isso, as empresas precisam estabelecer critérios
coerentes para medir a satisfação dos clientes (BERTAGLIA, 2003).
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Entende-se por política de estoques o conjunto de atos diretivos que estabelecem, de forma global e específica, princípios, diretrizes e normas relacionadas ao gerenciamento. Em qualquer empresa, a preocupação da gestão de estoques está em manter o equilíbrio entre as diversas variáveis componentes do sistema, tais como: custos de aquisição, de estocagem e de distribuição, nível de atendimento das necessidades dos usuários consumidores, etc. (VIANA, 2000, p. 118).
Conforme Viana (2000), a gestão de estoques economicamente consiste
essencialmente na procura da racionalidade e equilíbrio com o consumo, ao mesmo tempo em
que atenda as necessidades efetivas de seus consumidores com mínimo custo e menor risco de
falta possível; assegure aos consumidores a continuidade de fornecimento; o valor obtido pela
continuidade de fornecimento deve ser inferior a sua própria falta.
2.8 INDICADORES DE DESEMPENHO
Segundo Bertaglia (2003), medir desempenho de estoque é salutar para a organização,
uma vez que um dos aspectos fundamentais da administração moderna enfatiza a redução dos
estoques. O aumento ou redução de estoques gera forte impacto nas finanças de qualquer
empresa. Como exemplo de indicadores de desempenho que visam a monitoração de estoques
temos:
• Giro de estoque: que corresponde ao numero de vezes em que o estoque é
consumido totalmente durante um determinado período (normalmente um
ano).
Giro de estoque = vendas anuais / estoque médio
• Cobertura de estoque: que está relacionada à taxa de uso do item e baseia-
se no cálculo da quantidade de tempo de duração do estoque, caso este
não sofra nenhum ressuprimento.
Cobertura de estoque: estoque médio / demanda
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• Nível de serviço ao cliente: as organizações preocupadas com as
necessidades dos clientes utilizam o conceito de “serviço ao cliente” para
avaliar o desempenho do sistema de controle de estoques. Uma medida
bastante comum é a taxa de atendimento ao pedido, que é a relação entre
a quantidade de itens disponíveis e a quantidade de itens demandada pelo
cliente.
• Acurácia de estoque: manter a acurácia dos estoques em um nível elevado
- isento de erros- trará significativas vantagens à organização.
Acurácia = quantidade física (contagem de estoque) / quantidade teórica
(controles de entrada e saída do material)
2.9 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO DE CONSUMO
Segundo Viana (2000), deve-se analisar continuamente o comportamento de consumo
de materiais da empresa, para manter o equilíbrio entre o estoque e o consumo efetivo de
matéria-prima.
Uma possibilidade importante na análise do comportamento de consumo é utilização
do material até esgotar, considerando-se que os materiais assim enquadrados não podem ser
confundidos como obsoletos, pois ainda têm aplicação, com especificação adequada. Para
identificar materiais no grupo utilizar até esgotar, considera-se algumas causas:
• desconhecimento da vida útil: o estabelecimento da vida útil resulta do
conhecimento a que estão sujeitos os materiais quanto ao desgaste, fadiga, deterioração
resultante da ação de agentes agressivos, calor, umidade, poeira, ácidos etc.
• compra em quantidade além da necessária, ou seja, compras caracterizadas
pelo excesso de segurança;
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• desconhecimento da existência de estoque: especificação incompleta dificulta a
perfeita identificação, deficiência que faz com que os materiais assim dispostos não sejam
utilizados, podendo haver compra indevida dos mesmos.
• compra para aplicação imediata: alguns materiais podem ser armazenados sob
a classificação de estocagem temporária e ficar sem utilização;
• nacionalização: materiais importados em via de nacionalização, portanto, sem
condições de reposição original, cujos saldos ficam classificados na categoria utilizar até
esgotar, até que a substituição por nacionais seja completada.
2.10 OBSOLESCÊNCIA E ALIENAÇÃO DE MATERIAIS INSERVÍVEIS
Conforme Viana (2000), o ritmo de desenvolvimento, imperativo para grandes
empresas, tem como conseqüência a alienação de objetos substituídos pela inovação
tecnológica, e desgaste natural dos materiais utilizados.
O descarte de materiais inservíveis, obsoletos e sucatados objetiva:
• eliminar os materiais que não mais atendem às exigências técnicas da empresa;
• desocupar áreas de armazenagem;
• reduzir os custos de armazenamento;
• reduzir o valor das imobilizações em materiais.
2.11 CONTROLE DE ESTOQUES
É um procedimento rotineiro necessário ao cumprimento de uma política de estoques.
O controle abrange as quantidades disponíveis numa determinada localização e acompanha
suas variações ao longo do tempo. Essas funções podem ser desempenhadas manualmente ou
por computador. As principais diferenças são a velocidade, a precisão e o custo.
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Para implementar as políticas desejadas de gerenciamento de estoques, torna-se
necessário desenvolver procedimentos de controle, que definam a freqüência segundo a qual
os níveis de estoque são examinados e comparados com parâmetros de ressuprimento, ou seja,
quando e quanto pedir.
2.12 CUSTOS DE ESTOQUE
Os valores reais variam de setor para setor e de empresa para empresa. Os custos de capital podem variar dependendo das taxas de juros, do crédito da empresa na praça e das oportunidades de investimentos que a empresa pode ter. Os custos de armazenamento variam com o lugar e o tipo de armazenamento necessário. Os custos de riscos podem ser muito baixos ou podem estar perto de 100% do valor do item para produtos perecíveis. O custo de estocagem é geralmente definido como uma percentagem em valores monetários do estoque por unidade de tempo, geralmente um ano (ARNOLD, 1999, p.274)
Conforme Arnold (1999), os custos associados ao estoque dividem-se em:
a) Custo por item: o preço pago por um item comprado consiste no custo desse item e
de qualquer outro custo direto associado com trazê-lo até a fábrica.
b)Custo de estocagem: esses custos incluem todas as despesas que a empresa incorre
em função do volume de estoque mantido. Dentre eles, destacam-se os custos de capital,
custos de armazenamento e custos de risco.
c)Custos de pedidos: são aqueles associados à emissão de um pedido ou para a fábrica
ou para um fornecedor, ou seja, cada operação de entrada de pedido para abastecimento de
estoque necessita de algumas atividades que geram estes custos. Estes custos incluem custos
de controle de produção, custos de preparação e desmontagem , custos de capacidade perdida
e custos de pedidos de compra.
d)Custo de falta de estoque: ocorre se a demanda durante o lead time excede a
previsão, ocasionando uma falta de estoque, o que pode ter como conseqüência custos de
pedidos não atendidos, de vendas perdidas e de clientes possivelmente perdidos.
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e)Custos associados à capacidade: quando é preciso alterar os níveis de produção,
pode haver um aumento de custos devido a horas-extras, contratações, treinamentos, etc.
Estes custos podem ser evitados pela produção de itens em períodos de folga para serem
vendidos nos períodos de pico. Entretanto, isso aumenta o estoque nos períodos de folga.
Slack, Chambers e Johnston (2002), salientam os seguintes custos de estoque:
• Custos de capital de giro: logo que colocamos um pedido de reabastecimento, os
fornecedores vão demandar pagamento por seus bens. Quando fornecermos para
nossos próprios consumidores, vamos, por nossa vez, demandar pagamento. Todavia,
haverá provavelmente um lapso de tempo entre pagar a nossos fornecedores e receber
pagamento de nossos consumidores. Durante esse tempo, temos que ter os fundos para
manter os estoques. Isso é chamado capital de giro, que precisamos para “girar” o
estoque. Os custos associados a ele são os juros, que pagamos ao banco por
empréstimos, ou os custos de oportunidade, de não investirmos em outros lugares.
• Custos de armazenagem: são os custos associados à armazenagem física dos bens.
Locação, climatização e iluminação do armazém podem ser caros.
• Custos de obsolescência: se escolhemos uma política de pedidos que envolve pedidos
de quantidades muito grandes, que significará que os itens estocados permanecerão
longo tempo armazenados, existe o risco de que esses itens possam tornar-se
obsoletos, ou deteriorar-se com a idade.
26
2.13 TIPOS DE ESTOQUES
2.13.1 Estoque Médio
Compreende a quantidade de materiais, componentes, estoque em processo e produtos
acabados normalmente mantida em estoque. É formado por: básico, segurança e trânsito.
2.13.1.1 Estoque Básico
É a porção do estoque médio que se recompõe pelo processo de ressuprimento, ou
seja, o atendimento diário dos clientes faz com que o nível de estoque diminua, e antes que
seu nível chegue a zero, é emitido um pedido de ressuprimento, de forma que as mercadorias
cheguem antes de ocorrer a exaustão (BOWERSOX, 2001).
2.13.1.2 Estoque de Segurança
Este tipo de estoque é feito para cobrir flutuações aleatórias e imprevisíveis do
suprimento, da demanda ou do lead time . Se a demanda ou o lead time são maiores que o
esperado, haverá um esvaziamento do estoque. O estoque de segurança é mantido para
proteger a empresa dessa possibilidade. Sua finalidade é prevenir perturbações na produção
ou no atendimento aos clientes. Também é denominado estoque de armazenamento
intermediário ou estoque de reserva (ARNOLD, 1999).
27
2.13.1.3 Estoque em Trânsito
Conforme Bowersox (2001), este tipo de estoque representa o estoque que se encontra
em viagem ou aguardando transporte já sobre veículos . É condição necessária no processo de
ressuprimento de estoque.
O estoque em trânsito tem representado uma crescente proporção do estoque total,
pela tendência da redução do tamanho dos pedidos e da adoção de estratégias baseadas no
tempo, como por exemplo o Just in Time.
2.14 TEMPO DE RESSUPRIMENTO
Intervalo de tempo compreendido entre a emissão do pedido de compra e o efetivo recebimento, gerando a entrada do material no estoque. O tempo de ressuprimento representa importante fator na determinação do nível do estoque e, consequentemente, no capital imobilizado (VIANA, 2000, p. 156).
Entende-se dessa forma que, quanto maior o tempo de ressuprimento, maior será a
probabilidade de manter estoque, tendo como conseqüência um investimento maior de capital
neste segmento.
2.15 TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
Conforme Bertaglia (2003), o gerenciamento de estoque é um ramo da administração
que está relacionado com o planejamento e o controle de estoques.
Dessa forma, existem algumas técnicas que contribuem para o gerenciamento dos
estoques.
28
2.15.1 Curva ABC
Conforme Ching (1999), a Curva ABC baseia-se no raciocínio do diagrama de Pareto,
em que nem todos os itens têm a mesma importância, como demonstra a figura 3, e a atenção
deve ser dada para os mais significativos.
Em suma, 20% em quantidade (de qualquer item) é responsável por 80% do valor
(deste item). Assim, 20% dos clientes da empresa representam 80% das vendas realizadas;
20% dos produtos são responsáveis por 80% das vendas de todos os produtos. Dessa forma,
diz-se que 20% dos itens em estoque são responsáveis por 80% do valor em estoque.
Calcula-se a representatividade de cada item em estoque, multiplicando-se o consumo
anual de cada item por seu respectivo custo. Em seguida, lista-se em ordem decrescente de
valor e calcula-se o percentual relativo de cada item em relação ao custo total do estoque
(100%).
% a
cum
ulad
o de
val
or d
e us
o
0
100
50
Poucoitens import
Região Região
Região25 50 75
A B C
s
antes
Itens de importância média
Muitos itensmenos importantes
Itens (%) 100
Figura 3: Conceito de curva ABC. FONTE: CORRÊA, GIANESI E CAON, 1999, p. 72.
29
Bertaglia (2003), diz que o processo de classificação ABC, válido para materiais e
produtos acabados, pode ser dividido em três etapas:
-Coleta de dados: correspondem à identificação do item, à quantidade consumida ou
projetada para o período e valor unitário.
-Cálculo do custo anual total para cada item: corresponde a efetuar a multiplicação da
quantidade de itens consumida no período de um ano pelo seu valor unitário.
-Organizações dos itens em ordem decrescente de valor: uma vez calculados os itens,
estes devem ser organizados de forma decrescente de valor.
Bertaglia (2003), ainda reforça que elaborar estratégias para reduzir os custos dos itens
A é fundamental para a redução de custos.
A razão da classificação ABC é restringir o foco. O foco é fundamental na
administração das empresas atualmente e exerce forte influencia nas características da cadeia
de abastecimento (BERTAGLIA, 2003).
2.15.2 Contagem Cíclica
Periodicamente, as organizações de bens e serviços efetuam auditorias nos seus
estoques para fins contábeis e gerenciais. Duas têm sido as técnicas para efetuar a contagem
dos estoques: contagem física global e contagem cíclica. A contagem física, corresponde a
parar a organização por um período e proceder a contagem de todos os itens. Esse é um
processo válido de auditoria, mas que incorre em custos adicionais de mão-de-obra e paradas
de produção.
A contagem cíclica corresponde a inventariar um certo número de itens dentro de uma
freqüência estabelecida. Esse processo é contínuo. Os benefícios da contagem cíclica não se
30
restringem apenas à redução de custos de inventários, mas também estão associados à
capacidade de solucionar problemas relacionados às diferenças encontradas (BERTAGLIA,
2003).
2.16 CONCEITO JUST IN TIME – JIT
Segundo Ching (1999), a técnica de gestão de estoques Just in Time (JIT), visa atender
a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios. Ele possibilita a produção
eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento da quantidade necessária de
componentes, no momento e em locais corretos, utilizando o mínimo de recursos.
O desperdício significa qualquer coisa além do mínimo de equipamento, peças,
espaço, material e tempo de trabalho, absolutamente necessários para acrescentar valor ao
produto.
Em longo prazo, o resultado da eliminação de desperdício é uma organização
eficiente em custos, orientada para a qualidade e que responde rapidamente às necessidades
dos clientes (ARNOLD, 1999).
Segundo Russomano (1995), o objetivo do Sistema de Produção Just in Time - JIT é o
de aumentar o retorno sobre o investimento da empresa através do aumento da receita, da
redução dos custos e do imobilizado e da participação dos empregados no processo produtivo.
O JIT, propõe-se a fazer um produto em fluxo balanceado e sincronizado segundo as
necessidades do consumidor com o mínimo absoluto de recursos.
Isso é conseguido através da aplicação de alguns preceitos tais como preparo rápido de
máquinas , disposição física celular, redução de estoques, círculos de controle de qualidade,
lotes de produção pequenos, qualidade absoluta, produção “puxada”, manutenção preventiva e
outros.
31
Slack, Chambers e Johnston (2002), ainda colocam que o Just in Time é uma
abordagem, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele
possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas na
quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações,
equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a
flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por meio da
aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em
equipe. Uma filosofia chave do JIT é a simplificação.
O objetivo do JIT pode ser alcançado por diferentes vertentes não mutuamente
exclusivas que são:
a)a receita pode ser aumentada melhorando a qualidade ou o serviço de entrega;
b)a redução do custo pode ser obtida através de alterações no processo com cortes no
material e na mão-de-obra;
c)o imobilizado pode ser reduzido através de um estoque menor (entrega mais
escalonadas por parte dos fornecedores) ou uma maior produção da fábrica com o
mesmo equipamento.
Pela filosofia JIT, o nível de estoque é reduzido constantemente para que problemas
comumente encontrados na empresa industrial sejam expostos, analisados e pulverizados (ver
figura 4). Nos sistemas tradicionais o estoque é aceito com mais tolerância pois é menor a
pressão pela redução do imobilizado e considera-se que existem situações onde ele é
necessário (incerteza de demanda ou de entrega) (RUSSOMANO, 1995).
32
(a) Abordagem tradicional – estoques separam estágios
EstágioC
Estoque amortecedor
Estágio B
Estoque amortece dor
Estágio A
(b) Abordagem JIT – entregas são feitas contra solicitação
Estágio A
Estágio B
Estágio C Pedidos
2.16.1 Política de Fornecedores sob o sistema JIT
Sob o sistema JIT os fornecedores são tratados de
tradicional. São considerados como parte da equipe de p
recipientes padronizados e são solicitados a fazer entregas
próximo estágio da produção.
Quando localizados na vizinhança da fábrica, os fo
entregas diárias. Caso contrário, costumam alugar arma
maiores provisórias. Em casos especiais os fornecedores
consolidadas.
Outra prática corrente é o recebimento sem inspeçã
tradicional onde são aplicadas multas para a descoberta post
que esta prática introduz é grande porém exige fornecedores
Pedidos
Entregas Entregas
Figura 4: (a) Fluxo Tradicional e (b) JIT entre estágios. FONTE: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 483.
modo diferente do que o sistema
rodução. Recebem instruções e
freqüentes, “just-in-time”, para o
rnecedores chegam a fazer várias
zéns para onde fazem entregas
se associam e fazem entregas
o também encontrado no sistema
erior de refugos. A simplificação
preparados e confiáveis. Quando
33
este ainda não está preparado para atingir a qualidade desejada ou garantir entregas
confiáveis, a fábrica auxilia emprestando alguns técnicos.
No sistema JIT a tendência é partir para fornecedores únicos, assim conseguindo um
melhor relacionamento em troca de uma garantia de pedidos. No sistema tradicional, ao
contrário, procura-se manter dois ou três fornecedores justamente para tentar garantir entregas
no prazo, qualidade adequada e preço baixo (RUSSOMANO, 1995).
2.17 MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING (MRP I)
Conforme Arnold (1999), o MRP possui dois grandes objetivos: determinar
exigências, ou seja, determinar quais componentes são necessários para atender o MPS e, com
base no lead time, calcular os períodos em que os componentes devem estar disponíveis, e
manter prioridades atuais.
Então, num ambiente onde os fatores se alteram, o MRP deve ser capaz de reconhecer
prioridades para manter os planos atualizados. Deve ser capaz também de adicionar, retirar,
apressar, postergar ou modificar encomendas (ARNOLD, 1999).
O conceito de cálculo de necessidades de materiais baseia-se na idéia de que, se são
conhecidos todos os componentes de determinado produto e os tempos de obtenção de cada
um deles, pode-se, com base na visão de futuro das necessidades de disponibilidade do
produto em questão, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas, de cada
um dos componentes para que não haja falta nem sobra de nenhum deles, no suprimento das
necessidades dadas pela produção do referido produto (CORRÊA; GIANESI;CAON, 1999).
Segundo Russomano (1995), o MRP tem por objetivo definir quais os itens que
devem ser fabricados e/ou comprados, a fim de atender o Plano Mestre de Produção. Também
34
indica a necessidade de reprogramar ordens abertas, propondo seu diligenciamento,
loteamento, protelação ou mesmo cancelamento.
Conforme Slack, Chambers e Johnston (2002), MRP quer dizer planejamento das
necessidades de materiais, que são sistemas de demanda dependente que calculam
necessidades de materiais e planos de produção, para satisfazer a pedidos de venda previstos
ou desconhecidos (ver figura 5). Também ajuda a fazer cálculos de volume e tempo baseados
na idéia do que será necessário para suprir a demanda no futuro.
estrutu
tempo
quanto
atendi
da fáb
conseq
Programa Mestre de Produção s
Carteira de Pedido
Para o sucesso da aplicação do MRP precisam estar
ras dos produtos, as informações sobre a disponibilidad
e com precisão absoluta, e os parâmetros da Gestão de
possível, respeitados. Como planeja as necessidades exat
mento aos consumidores, minimiza o material em processam
rica, e com isso consegue melhor gestão de estoques, men
uentemente, maiores margens de lucro (RUSSOMANO, 19
Planejamento das Necessidades de
Materiais
sOrdens de Compra
Previsão de Vendas
Lista de Materiais Registros de Estoqueo
Ordens de Trabalh Planos de MateriaiFigura 5: Esquema do Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP I). Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 465.
perfeitamente definidas as
e de material fornecidas a
Estoques devem ser, tanto
as de cada item, melhora o
ento e aumenta a eficiência
ores custos operacionais e,
95).
35
2.17.1 Itens Pais e Itens Filhos e Estrutura de Produto
Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (1999), chama-se, na linguagem do MRP, de itens
“filhos” os componentes diretos de outros itens, estes correspondentemente chamados itens
“pais” de seus componentes diretos. Informações sobre a composição de produtos podem ser
organizadas na “estrutura do produto”, que traz todas a relações pai-filho, entre todos os itens
de um determinado produto.
2.17.2 Explosão de Necessidades Brutas de Materiais
As representações de estruturas de produtos auxiliam na resposta de duas questões
logísticas fundamentais que os sistemas de administração da produção buscam responder: o
que e quanto produzir e comprar.
O cálculo realizado é conhecido como “explosão” de necessidades brutas, significando
a quantidade total de componentes que necessita estar disponível para a fabricação das
quantidades necessárias de produtos. A próxima questão a ser respondida é: quando devemos
efetuar essas ações gerenciais de comprar ou produzir? Devemos comprar todos os
componentes possíveis o mais cedo possível? É provável que não. Atualmente a preocupação
das empresas é de não se carregar mais estoques do que seja necessário. Portanto, há o
interesse de não comprar materiais nem um dia antes do que seja estritamente necessário ao
fluxo produtivo.
O mais desejável é comprar os materiais no momento mais tarde possível. Essa é a
lógica do MRP, ou seja, programar atividades para o momento mais tarde possível, de modo a
minimizar os estoques carregados.
Nota-se também, que o MRP tem uma lógica que parte da visão de futuro de
necessidade de produtos acabados e depois vem “explodindo” as necessidades de
36
componentes nível a nível, para trás no tempo. Essa lógica é chamada de “programação para
trás” (CORRÊA; GIANESI;CAON, 1999).
2.17.3 Importância das Previsões de Vendas para o bom funcionamento do MRP
Conforme Moreira (2000), a previsão de vendas é a projeção numérica das
expectativas da organização retratada num determinado momento pelas opiniões e análises de
seus profissionais e do que poderá ocorrer no futuro dentro do mercado-alvo de atuação. O
sucesso em se atingir esta previsão é dependente de fatores externos à organização, ou seja, é
dependente da ação de pessoas que não estão sob o controle da organização. Esse fator de
vulnerabilidade faz com que os executores da previsão de vendas utilizem margens de
segurança e rotas de ajustes na elaboração do processo, a fim de que esta maior flexibilidade
possa garantir, mesmo que as variáveis mudem, o objetivo global da organização definido no
início do processo de previsão.
Uma análise macroambiental, ao observar as condições gerais dos negócios e da
economia em geral, traz a possibilidade de se avaliar e controlar melhor os números que serão
afixados na previsão de vendas. Deve-se ter a preocupação em avaliar sempre não só o
negócio em que se está envolvido, mas também as perspectivas que envolvem setores direta
ou indiretamente relacionados, pois, assim, pode-se ter uma visão mais ampla dos rumos
globais e, consequentemente, maior segurança na elaboração da previsão de vendas
(MOREIRA, 2000).
Existem vários métodos de previsão de vendas, os quais são subdivididos em métodos
não-científicos e métodos científicos. No método não-científico de previsão de vendas, os
profissionais valem-se de métodos que não possuem uma análise científica mais apurada,
como a listagem de fatores, construção de fatores e extrapolação. No método científico se
utilizam dados do passado para que, combinados com técnicas diversas e o uso da
37
matemática, sejam encontrados números mais confiáveis. Conforme Moreira (2000), segue
abaixo as principais classificações e os tipos de métodos científicos que as compõem:
Classificação Métodos
Método matemático Médias móveis; Média ponderada; Regressão
linear; Simulação
Método de opinião da força de vendas Percepção da equipe comercial; Perspectivas
de mercado; Análise da equipe de vendas
Método de levantamentos Intenção de compra dos clientes; Análise do
rendimento da ação comercial; Avaliação da
concorrência
Método de julgamento dos executivos Baseada na experiência; Utilização do feeling
de mercado
Método de zona piloto Agrupamento de variáveis de características
semelhantes; Zonas de vendas;
Estimativas de mudanças econômicas
Métodos de vendas passadas Histórico de vendas; Médias de índices de
vendas; Variações sazonais
Método de intenção de compra Pesquisa prévia do mercado; Expectativa do
mercado; Frustrações em compras passadas
Figura 6: Tipos de métodos científicos de previsão de vendas.
FONTE: MOREIRA, Julio Cesar Tavares, 2000, pg. 90.
“Ter um bom sistema de previsão de vendas é quase um pressuposto para o bom
funcionamento do MRP” (CORRÊA; GIANESI;CAON, 1999, pg. 87).
Uma vez que, este necessita de informações confiantes para disparar todos os processo
de compra e ordem de produção, pois o mercado, atualmente, está forçando as empresas a
oferecerem prazos de entrega cada vez menores para permanecerem competitivas.
38
Dessa forma, uma previsão de vendas bem definida, realizada com total
responsabilidade, é de extrema importância para o MRP, pois, normalmente, o mesmo toma
esta previsão de vendas como base para lançar números, os quais definirão as quantidades de
cada item de matéria-prima a ser comprada.
2.17.4 Mecânica do MRP – Parâmetros fundamentais: Políticas e tamanhos de lote,
estoques de segurança e lead times
2.17.4.1 Políticas e tamanhos de lote
2.17.4.1.1 Política de lotes múltiplos
Quando há restrição por parte do fornecedor, referente à embalagem do material
fornecido, por exemplo, embalagem de 500 unidades. Diz-se então, que são lotes múltiplos de
500 (CORRÊA; GIANESI;CAON, 1999).
2.17.4.1.2 Políticas de lotes mínimos
Quantidade mínima de abertura de uma ordem, permitindo qualquer quantidade deste
nível para cima (CORRÊA; GIANESI;CAON, 1999).
2.17.4.1.3 Política de lotes máximos
39
Indica uma quantidade de lote máxima a ser aberta-usada nos casos em que há
restrição física de volume no processo, por exemplo, que não permita produções de
quantidades acima do máximo definido (CORRÊA; GIANESI;CAON, 1999).
2.17.4.1.4 Políticas de períodos fixos
O sistema calcula todas as necessidades ao longo de períodos futuros, de duração
definida, período a período, e concentra no início desses períodos os recebimentos planejados
do total das necessidades calculadas (CORRÊA; GIANESI;CAON, 1999).
2.17.4.2 Estoques de Segurança
Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (1999), outro motivo para parametrizarmos o MRP
para que ele faça seus cálculos fora de sua lógica restrita é a existência de incertezas nos
processos. Quando há incertezas, tanto no fornecimento quanto no consumo esperado de
determinado item, os tomadores de decisão podem optar por manter determinados níveis de
estoque de segurança.
Uma variante da lógica de fazer frente às incertezas, via definição de determinado
nível de estoques de segurança, é o uso dos chamados “tempos de segurança”, que são
períodos adicionados arbitrariamente aos “tempos de obtenção” para que o sistema passe a
calcular as aberturas de ordens planejadas com uma “folga” ou um extra de antecedência em
relação ao tempo de obtenção médio considerado. Dessa forma, se nenhum evento inesperado
ocorrer, o efeito físico do tempo de segurança é o aparecimento de um “estoque” temporário.
Mas, se algo não esperado ocorrer, de forma a atrasar a entrega esperada, o atraso não
se propagará, desde que a ocorrência esteja dentro do limite definido pelo “tempo de
40
segurança”. É sugerido que incertezas em relação às quantidades de entrega sejam lidadas
com estoque de segurança e que incertezas com os tempos de entrega seja lidadas com tempos
de segurança (CORRÊA; GIANESI;CAON, 1999).
2.17.4.3 Lead Times
Pela lógica utilizada pelo MRP, trata-se do tempo que decorre entre a liberação de
uma ordem (de compra ou produção) e o material correspondente estar pronto e disponível
para uso (CORRÊA; GIANESI;CAON, 1999).
2.17.5 A importância da acurácia dos dados de estoque
Assim como na gestão das listas de materiais, é crítico para um sistema MRP que os
registros de estoque estejam precisos e atualizados. Os erros ocorrem e o estoque pode ser
desviado ou perecer, de modo que os registros de estoque nunca refletirão exatamente o que
há de estoque físico numa empresa. Em virtude disso, controles rotativos de inventário são
executados em muitas empresas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (1999), o impacto da falta de acurácia dos dados de
estoque é, na maioria dos casos, letal para sistemas MRP II.
Se o registro lógico do sistema considerar, por exemplo, que determinada quantidade
de um material encontra-se disponível em estoque, sendo que, na verdade, fisicamente aquela
quantidade não existe. O sistema, confrontado com uma necessidade bruta, vai apenas sugerir
ordens de compra ou produção da quantidade faltante, ou seja, a menor. Isso pode
impossibilitar entregas que foram programadas.
41
Também pode ocorrer de o sistema, por algum erro de apontamento ou entrada de
dados cometido, assumir que há menos material disponível em estoque do que na realidade. O
sistema sugerirá produção ou compra de quantidades desnecessárias, o que eleva o nível de
estoques da empresa, minando o desempenho em custos da organização.
Não é incomum encontrar , mesmo em empresas de porte, percentuais como 60% dos
dados de estoque incorretos, ou seja, registros lógicos de quantidades que não coincidem com
as quantidades físicas. O resultado é sempre a ocorrência de níveis altos de estoque decorrente
de um controle excessivamente frouxo (CORRÊA; GIANESI;CAON, 1999).
2.17.6 A importância da acurácia das estruturas de produtos
As estruturas de produtos precisam ser extremamente acuradas, qualquer coisa
diferente de 100% deveria ser considerado inadequado (CORRÊA; GIANESI;CAON, 1999).
Os efeitos da falta de acurácia dos dados de estrutura são pelo menos tão devastadores
para o desempenho do sistema quanto os efeitos da falta de acurácia dos dados de posição de
estoques, pois se um item é alterado na engenharia, com a substituição de um componente, e
os desenhos novos foram para a produção, mas por alguma imperfeição de procedimento, a
informação da alteração do produto não foi refletida no sistema de gestão, a estrutura de
produtos da base de dados do MRP II continua inalterada.
Isso resultará em falta na linha e atraso na entrega, o que acarreta em
descontentamento de clientes, embarques urgentes e mais caros dos componentes que estão na
falta, e ainda elevação do nível de estoque de componentes desnecessários, entre outras
implicações prejudiciais à competitividade da empresa.
42
2.17.7 Parametrização do sistema MRP
A parametrização de sistemas MRP é, ao mesmo tempo, uma das atividades mais
importantes e mais negligenciadas pelas organizações que o adotam. É uma atividade que
permite que possíveis restrições e características da realidade sejam informadas e, portanto,
consideradas pelo sistema.
A parametrização é a forma de adaptarmos o cálculo do MRP às necessidades
específicas da organização. Como as necessidades e características da organização estão
sempre mudando, é também necessário revisar periodicamente a parametrização para que a
realidade seja refletida o mais fielmente possível no sistema (CORRÊA; GIANESI;CAON,
1999).
2.17.7.1 Principais parâmetros do MRP
2.17.7.1.1 A definição dos lead times
Conforme já mencionado anteriormente, lead time é o tempo que decorre entre a
liberação de uma ordem (de compra ou produção) e o momento a partir do qual o material
referente à ordem está pronto e disponível para uso.
É muito comum encontrar na prática, erros primários na definição de lead times de
produção. Um erro freqüente é a consideração dos lead times como exclusivamente os tempos
de processamento e preparação da máquina, desconsiderando o tempo de fila. Isso leva a um
evidente subdimensionamento dos lead times e o resultado é que o sistema não dará
antecedência suficiente para que a ordem seja aberta e passe por todas as atividades
necessárias a ficar disponível. O resultado será a falta de materiais e a sistemática perda de
43
prazos orçados ao cliente. A recorrência desses efeitos, acaba levando a medidas preventivas
como o aumento dos níveis de estoque (CORRÊA; GIANESI;CAON, 1999).
Outro erro possível é o superdimensionamento, ou seja, quando registramos no
sistema um lead time maior do que o real, ocorrerá o contrário. Dessa forma, o sistema dará
muito mais antecedência que a necessária para o processamento da ordem. O resultado é que
os materiais ficarão sistematicamente prontos antes dos momentos necessários, acarretando
estoques médios e custos maiores que os esperados ou necessários (CORRÊA;
GIANESI;CAON, 1999).
2.17.7.1.2 Definição das políticas e dos tamanhos de lote
Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (1999), a correta definição das políticas e dos
tamanhos de lote, tanto de produção como de compras, é fundamental para um bom
desempenho do sistema MRP. Tamanhos de lote superdimensionados acarretarão estoques
médios maiores, com todas as desvantagens disso decorrente: maiores riscos de
obsolescência, maiores custos com capital empatado, menor flexibilidade, maiores tempos de
atravessamento e, maiores tempos de atendimento ao cliente.
2.17.7.1.3 Definição dos estoques de segurança
Estoques de segurança objetivam fazer frente a incertezas em processo de
transformação. Estoques de segurança são parâmetros que, se necessários, devem ser
informados aos sistemas MRP para que os algoritmos de cálculo destes calculem e sugiram
ordens de compra e produção de forma a manter, pelo menos em termos de planejamento, os
estoques dos itens nos níveis definidos (CORRÊA; GIANESI;CAON, 1999).
44
2.17.8 De MRP para MRP II
Sabe-se que não basta garantir a disponibilidade dos materiais para garantir a
viabilidade da produção de determinados itens em determinados momentos. Há outra questão
importante que não é tratada pelo MRP: há capacidade suficiente para realizar o plano de
produção sugerido pelo MRP? Os recursos humanos e equipamentos são suficientes para
cumprir o plano no prazo?
Pesquisadores perceberam que a mesma técnica do cálculo de necessidades utilizada
no MRP, poderia ser utilizada, com pequeno esforço adicional, para calcular também as
necessidades de outros recursos como equipamentos ou mão-de-obra, requerendo apenas
algumas informações adicionais.
Este novo cálculo permite reduzir custos com capacidade ociosa e estoques em
excesso, mantendo os níveis de confiabilidade de entrega.
A inclusão do cálculo de necessidades de capacidade nos sistemas MRP fez com que
um novo tipo de sistema fosse criado, o MRP II, que já não calculava apenas as necessidades
de materiais, mas também as necessidades de outros recursos do processo de manufatura. Este
sistema diferencia-se do MRP pelo tipo de decisão de planejamento que orienta; enquanto o
MRP orienta as decisões de o que, quanto e quando produzir e comprar, o MRP II engloba
também as decisões referentes a como produzir, ou seja, com que recursos (CORRÊA;
GIANESI;CAON, 1999).
Uma das principais vantagens do MRP II é sua natureza dinâmica. É um sistema que
reage bem às mudanças. Esta é uma condição que se torna mais importante a cada dia, em um
ambiente competitivo. A mudança de um item de programa-mestre pode parecer simples,
mas, na verdade, pode afetar centenas de componentes. Reconhecer este tipo de influência
sem um sistema do tipo MRP II seria bastante difícil. Por isso, ele é especialmente útil para
45
situações em que as estruturas de produtos sejam complexas, com vários níveis e vários
componentes por nível e em que as demandas sejam pouco estáveis ou instáveis.
2.18 JIT E MRP
As filosofias do MRP e do JIT parecem ser fundamentalmente opostas. O JIT
incentiva um sistema de planejamento e controle “puxado”, enquanto o MRP é um sistema
“empurrado”, o JIT tem objetivos que vão além da atividade de planejamento e controle da
produção, enquanto o MRP é essencialmente um “mecanismo de cálculo para o planejamento
e controle". Contudo, as duas abordagens podem reforçar uma a outra no mesmo sistema
produtivo, desde que suas respectivas vantagens sejam preservadas (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002).
2.18.1 Similaridades e diferenças entre o JIT e o MRP
O MRP procura atender à demanda. As programações para trás no tempo do MRP
demandam peças e subcomponentes, usando a lista de materiais para calcular quantos serão
necessários e quando serão necessários. É dessa forma que o MRP liga a demanda do
consumidor com as redes de fornecimento internas e externas. O JIT possui objetivos
semelhantes. A programação puxada objetiva conectar a rede interna e externa de processos
de fornecimento através de esteiras invisíveis de modo que os componentes só sejam movidos
como resposta a sinais coordenados e sincronizados derivados da demanda do consumidor
final.
A forma de utilização do MRP difere bastante. Os componentes são fabricados em
resposta a instruções centralizadas, independente de o fato do próximo processo poder
absorvê-las ou de fato necessitá-las naquele momento específico. Perturbações diárias, como
46
problemas de qualidade e inexatidão de registro de estoque prejudicam a autoridade do MRP
em fazer com que os planos funcionem no nível do chão de fábrica. Embora o MRP seja
excelente em planejamento, é fraco em controle.
Por outro lado, a programação puxada no estilo JIT objetiva atender à demanda
instantaneamente. Mas o sistema JIT é um conceito reativo que funciona melhor quando a
demanda independente é nivelada e a demanda dependente sincronizada. Embora o JIT seja
bom em controle, é fraco em planejamento.
Dessa forma, o MRP é melhor em lidar com complexidade, mensurado por números
de componentes e produtos acabados. Pode lidar com exigências detalhadas de componentes,
incluindo produtos que são fabricados de forma não freqüente em volumes pequenos. A
programação puxada JIT é menos capaz de responder instantaneamente a mudanças na
demanda à medida que aumenta o número, opções e cores dos componentes. Assim, os
sistemas de produção JIT favorecem desenhos baseados em estruturas mais simples com um
número maior de peças comuns. Essa disciplina desafia as complexidades desnecessárias, de
forma que mais peças possam ser incorporadas ao controle de programação puxada (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
2.18.2 Sistemas diferentes para produtos diferentes
Pode-se utilizar a programação puxada para itens de “alto fluxo” e “repetitivos”. O
MRP é somente necessário para os itens eventuais, para os quais serão emitidas ordens de
trabalho para determinar o que deve ser feito em cada estágio, sendo o trabalho monitorado de
forma a empurrar os materiais ao longo dos estágios da manufatura (ver figura 7). A
vantagem disso é que o aumento do fluxo e a redução dos estoques fazem com que valha a
47
pena aumentar o número de produtos de alto fluxo e repetitivos, por meio da simplificação do
projeto (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Programa Mestre de Produção
Vista de Materiais para Itens opcionais
Vista de Materiais para Itens comuns
Taxa de necessidades semanais
Necessidades semanais escalonadas no tempo
Programas
Cartões Kanban Programas de Fornecedores
Programas
Programação de Lotes
Figura 7: Utilizando Kanban para itens de alto volume e MRP para itens de baixo volume. FONTE: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 504.
3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O método escolhido e utilizado para a realização deste trabalho foi estudo de caso, o
qual pode abranger pesquisas qualitativas ou quantitativas.
“É caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de
maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível
mediante os outros tipos de delineamentos considerados” (YIN, 1981).
Com esta definição torna-se possível justificar a sua utilização nesta pesquisa.
Conforme Yin (1981), o estudo de caso é um estudo empírico que investiga um
fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e
o contexto não são claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de evidência.
Difere dos delineamentos experimentais no sentido de que estes deliberadamente divorciam o
fenômeno em estudo de seu contexto. Também diferem do método histórico, por se referirem
ao presente e não ao passado.
Yin (1981) também menciona que o estudo de caso pode ser utilizado tanto em
pesquisas exploratórias quanto descritivas e explicativas.
49
O método foi escolhido por se enquadrar com os objetivos propostos no trabalho, no
qual encontra-se um problema, que se pretende analisar através de técnicas que possibilitem
um bom entendimento.
Alguns aspectos caracterizam o estudo de caso como uma estratégia de pesquisa, entre
eles: permite o estudo de fenômenos em profundidade dentro de seu contexto; é especialmente
adequado ao estudo de processos e explora fenômenos com base em vários ângulos
(ROESCH, 1999).
Estudar pessoas em seu ambiente natural é uma vantagem do estudo de caso, e uma
diferença básica em relação ao experimento, que é conduzido em ambiente artificial. Também
difere da survey, que agrega os dados dos casos, analisando-os fora de seu contexto. O estudo
de caso é apropriado, quando a ênfase da pesquisa for analisar fenômenos ou processos dentro
de seu contexto (ROESCH, 1999), o que se encaixa totalmente no objetivo desta pesquisa.
Conforme Hartley (APUD Roesch,1999), o ponto forte dos estudos de caso, reside em
sua capacidade de explorar processos sociais à medida que eles se desenrolam nas
organizações. Seu emprego permite, entre outros, uma análise processual, contextual e
longitudinal das várias ações e significados que se manifestam e são construídos dentro das
organizações.
A pesquisa descritiva, que segundo Roesch (1999), tem como objetivo primordial a
descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então o
estabelecimento de relações entre variáveis, caracteriza esta pesquisa, pois um dos objetivos é
descrever a situação atual do setor pesquisado. Para o desenvolvimento da pesquisa
utilizaram-se técnicas padronizadas de coleta de dados, como entrevistas e a observação
participante.
A partir da descrição e análise da atividade de administração de estoques da Digitel –
Ind. de Componentes Eletrônicos, possibilita-se um maior entendimento desta atividade, e
50
permite identificar as dificuldades existentes na gestão atual do processo, que tem causado um
alto nível de estoque de matéria-prima para a empresa, podendo possibilitar o levantamento
de alternativas ainda não utilizadas pela empresa para melhorar a gestão de estoques de
matéria-prima.
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE
A pesquisa foi realizada na Empresa Digitel S/A, a qual é uma indústria eletrônica,
líder no segmento de Comunicação de Dados no Mercado Brasileiro de Telecomunicações e
está localizada na cidade de Porto Alegre, no estado do Rio Grande do Sul.
Tendo como foco a gestão de estoques de matérias-primas, a pesquisa estava
embasada, principalmente, no processo de Planejamento e Controle de Materiais (PCM),
cujas atividades são desempenhadas por pessoas colaboradoras do próprio processo, e tomou
por base também, outras atividades afins, como por exemplo, o recebimento de materiais e o
almoxarifado, que estão diretamente relacionadas à gestão de estoques de matérias-primas.
3.3 COLETA DE DADOS
Algumas técnicas de coleta de dados foram utilizadas durante a pesquisa, tais como
entrevistas em profundidade, observação participante e utilização de dados secundários,
provenientes de relatórios, documentos e outras informações internas da empresa.
Foram realizadas entrevistas em profundidade com uma amostra, não probabilística,
por conveniência, ou seja, pessoas que fazem parte do processo e puderam contribuir para a
pesquisa, dentre elas, a pessoa responsável pelo setor de PCM, um funcionário da área de
Controladoria, o responsável pelo setor de Recebimento e Almoxarifado e um funcionário da
área de Operações.
51
Enquanto técnica de coleta de dados, a entrevista é bastante adequada para a obtenção
de informações acerca do que as pessoas sabem, crêem, esperam, sentem ou desejam,
pretendem fazer, fazem ou fizeram, bem como acerca das suas explicações ou razões a
respeito de acontecimentos. Por sua flexibilidade é adotada como técnica fundamental de
investigação nos mais diversos campos, pois permite perguntas abertas, possibilitando
diversos questionamentos e interpretações sobre o assunto.
Para que sejam adquiridos dados com qualidade na entrevista é importante haver
habilidade do entrevistador, um certo nível de confiança que se estabelece entre entrevistador
e entrevistado e demonstração da relevância da pesquisa para os entrevistados. As habilidades
do entrevistador centram-se na capacidade de reconhecer o que é relevante e lembrar ou
gravar para depois redigir suas notas.
Também ocorreu a observação participante do processo, por se tratar de um
pesquisador que é funcionário da empresa em questão e participa da área referida. A
observação apresenta como principal vantagem, em relação a outras técnicas, a de que os
fatos são percebidos diretamente, sem qualquer intermediação. Outras vantagens da
observação participante são o rápido acesso a dados sobre situações habituais em que os
membros das comunidades se encontram envolvidos, o acesso a dados que a comunidade ou
grupo considera de domínio privado e a possibilidade de captar as palavras de esclarecimento
que acompanham o comportamento dos observados.
E também a utilização de dados secundários que são documentos da empresa,
relatórios, e informações contidas no banco de dados do sistema da mesma, os quais já foram
utilizados anteriormente para outros objetivos, e por isso é uma forma de coleta que possui
custo baixo e de rápido acesso. Dentre os relatórios utilizados, estão o relatório de
acompanhamento mensal de saldo de produtos, o relatório de análise e evolução dos estoques
52
e o resumo mensal de estoques, os quais são atualizados com a utilização de dados do sistema
de informação da Digitel.
A pesquisa pôde se basear também em relatórios de inventários realizados no setor de
recebimento e almoxarifado da empresa.
A análise de documentos permite o entendimento de situações que ocorrem atualmente
no processo que foi pesquisado e ainda permite conceituar a organização com base em uma
visão de dentro, ou seja, tirar conclusões sobre o processo, visando a possibilidade de propor
melhorias para este processo.
3.4 ANÁLISE DE DADOS
A análise da pesquisa se deu, principalmente, através da análise do conteúdo dos
dados coletados. Para isso, o pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se depara com uma
quantidade imensa de notas de pesquisa ou depoimentos, que se materializam na forma de
textos, os quais foram primeiramente organizados, para posteriormente, serem interpretados.
Este método usa uma série de procedimentos para levantar inferências válidas a partir
de um texto. Busca classificar palavras, frases, ou mesmo parágrafos em categorias de
conteúdo.
Roesch (1999) sugere um roteiro simplificado para a realização da análise de
conteúdo:
1-defina as unidades de análise;
2-defina as categorias;
3-com base nas categorias criadas, tente codificar uma parte do texto;
4-codifique o texto;
5-se houver um número grande de casos, estratifique as respostas, elaborando
comparações entre grupos;
53
6-apresente os dados de forma criativa: em quadros comparativos, por exemplo;
7-interprete os dados à luz de teorias conhecidas, ou procure levantar algumas
hipóteses.
As categorias utilizadas foram:
• Estoque de material comum não-ativo;
• Estoque de material comum ativo.
A categoria Estoque de material comum ativo foi subdividida nas seguintes
subcategorias:
• Regras de compras;
• Previsão de vendas;
• Sistema;
• Importação de matéria-prima;
• Alterações/atualizações de estruturas de produtos;
• Inventário.
4 ESTUDO DE CASO: EMPRESA DIGITEL INDÚSTRIA ELETRÔNICA SA
Figura 8: Foto da Empresa (externa).
FONTE: http://www.digitel.com.br/empresa.htm
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Criada em 1978, a Digitel S/A Indústria Eletrônica é hoje a empresa líder no segmento
de Comunicação de Dados no Mercado Brasileiro de Telecomunicações. A Digitel é a maior
55
fabricante de Modens e Multiplexadores de Dados da América Latina. Desenvolve seus
produtos com tecnologia própria de última geração, o que a coloca entre as mais avançadas
empresas do mundo neste setor.
Além de desenvolver e produzir produtos com tecnologia própria, a Digitel também
mantém parceria com grandes empresas do mundo no setor de Comunicação de Dados para
oferecer uma completa linha de produtos aos seus clientes brasileiros.
Possui um quadro de pessoal com cerca de 170 colaboradores, dos quais mais de 50%
têm formação superior completa ou em andamento, e se dedicam a produzir produtos e
serviços com qualidade superior, como atesta o certificado de qualidade ISO 9001 obtido pela
ABS Quality Evaluations Inc. dos Estados Unidos.
A Digitel produz em torno de 10000 produtos/mês, utilizando tecnologia SMT
(Surface Mounting Technology), em sua fábrica automatizada de 4000 metros quadrados,
localizada na cidade de Porto Alegre/RS.
4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO
4.2.1 Planejamento e Controle da Produção -PCP
Entende-se por Planejamento e Controle de Produção (PCP) como sendo um conjunto
de várias atividades distintas que se interligam de forma a englobar todas as variáveis
necessárias para atendimento dos requisitos de vendas de produtos aos clientes da Digitel
(RUSSOMANO,1995).
O PCP da Digitel S/A, desenvolve as seguintes atividades: Plano mensal de produção,
plano semanal de produção, programação diária de produção, programação extra-plano,
56
análise de prazos, entrada de pedidos, ordens de modificação de engenharia (OME’S), novos
projetos de produtos e ordem de serviço. Estas atividades podem ser melhor visualizadas, a
partir do esquema a seguir (figura 9):
ESQUEMA DAS ATIVIDADES DO PCP
Figura 9 – Esquema de atividades do PCP
FONTE: Criado pelo pesquisador.
Novos Projetos
Análise de Prazos Tratamento
de OME’s
Plano Mensal de Produção
Entrada de Pedidos
PCP
Programação Extra-Plano
Plano Semanal de Produção
Ordem de Serviço
Plano Diário de Produção
57
4.2.1.1 Plano mensal de produção: serve como elemento base para definir e fornecer
ferramentas adequadas para o cálculo de mão de obra necessária para produção e para
aquisição de matéria-prima dos produtos a serem industrializados dentro de seu tempo de
abrangência .O processo para montagem do plano mensal de produção é coordenado pelo
responsável da área de PCM, através de reuniões de Vendas/Produção.
4.2.1.2 Plano semanal de produção (entrada de matéria-prima): é gerado pelo responsável da
área de PCM a partir do plano mensal de produção e serve como elemento para definição da
programação da fábrica gerada pelo responsável da área de PCP, além de servir como
elemento final para ajuste de compras de matéria-prima.
4.2.1.3 Programação diária de produção: cabe ao supervisor ou encarregado da produção
definir a programação diária de produção, descrevendo para as diversas etapas da área de
produção as sub-montagens e produtos a serem industrializados no mês, fornecendo
informações como data de fabricação, nome da etapa responsável pela realização da tarefa,
quantidade a ser produzida, descrição da sub-montagem e/ou produto, código da sub-
montagem e/ou produto, características especiais para produção.
4.2.1.4 Programação extra-plano (pedidos não previstos): define como devem ser tratados
pedidos não previstos no plano mensal de produção. Este procedimento deve ser executado
com a finalidade de se planejar e controlar todas as variáveis necessárias para definir a
capacidade de produção de pedidos extraordinários e de seus prazos de atendimento.
58
4.2.1.5 Análise de prazos: define a sistemática para análise de prazos para atendimento de
pedidos de fornecimento de produtos para clientes realizados através de consultas da filial e
de representantes de vendas da Digitel.
4.2.1.6 Entrada de pedidos: define a sistemática para a análise das entradas de pedidos junto a
Digitel, bem como as ações para fornecimento dos produtos.
4.2.1.7 Tratamento para ordens de modificação de engenharia (OME): tem finalidade de
definir as datas de efetivação das alterações de estrutura dos produtos elencadas nestas ordens.
4.2.1.8 Novos projetos de produtos: define as atividades para tratamento de novos projetos de
produtos da Digitel com a finalidade de fornecer todos os elementos necessários para a
execução de protótipos durante as fases de desenvolvimento destes produtos até o lote
“cabeça de série de produção” 1quando o produto sai da fase de desenvolvimento e entra no
processo normal de planejamento e controle.
4.2.1.9 Ordem de serviço: utilizada para identificar e controlar todas as atividades de
transformação e/ou retrabalho de produtos e/ou subconjuntos estocados que servirão para
atender a determinadas necessidades de fornecimento de produtos para demonstração e/ou
vendas a clientes de forma a garantir que as características funcionais de projeto do produto
sejam mantidas.
1 Cabeça de série de produção é a denominação do primeiro lote de um novo produto da Digitel.
59
4.2.2 Planejamento e Controle de Materiais -PCM:
O Planejamento e Controle de Materiais (PCM), possui como objetivo permitir o
cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes, com a mínima formação de
estoques, planejamento de compra e a produção de itens componentes para que ocorram
apenas nos momentos e nas quantidades necessárias, nem mais, nem menos, nem antes, nem
depois.
O setor é o responsável pela determinação das quantidades de matérias-primas a serem
compradas, logo, é o responsável também, pela determinação dos níveis de estoque.
O processo de planejamento de materiais na Digitel é realizado mensalmente e
abrange um horizonte de tempo de três meses. É um processo muito importante que utiliza
informações como previsão de vendas, estoque inicial e estoque de segurança, para
determinar as quantidades necessárias de materiais a serem comprados para que a demanda
prevista possa ser atendida, dessa forma garantindo que os materiais necessários estejam
disponíveis na data e na quantidade necessárias.
4.2.2.1 Atividades do PCM:
O planejamento coerente para se determinar exatamente quando e em que quantidade
os materiais serão necessários é imprescindível.
A proposta do módulo de Planejamento e Controle de Materiais do sistema PACCO
(sistema integrado utilizado pela Digitel), parte do pressuposto de que a maior restrição é a
entrega de materiais pelos fornecedores, e que quaisquer outras variáveis internas já foram
consideradas no planejamento de produção antes de disparar o processo de explosão de MRP.
60
Assim sendo, o sistema determina as quantidades necessárias de cada matéria-prima
no tempo, considerando como referência para cálculo da data de compra a data efetiva de
produção de um produto.
O fluxo de Planejamento e Controle de Materiais pode ser definido como sendo um
conjunto de várias atividades distintas que se interligam de forma a englobar todas as
variáveis necessárias para atendimento das matérias-primas dos produtos Digitel, o qual pode
ser melhor visualizado a partir do esquema a seguir (figura 10):
ESQUEMA DAS ATIVIDADES DO PCM
Figura 10: Esquema de atividades do PCM.
FONTE: Criado pelo pesquisador.
Reunião Plano de Vendas
Análise e Montagem do Plano
Cálculo da média de consumo; consumo por produto; curva ABC
Cálculo da necessidade bruta Exclusão das RC’s Cálculo da necessidade líquida
Rodagem do MRP
Requisição de compra para setor de suprimentos
61
Estas atividades estão assim definidas:
4.2.2.1.1 Reunião de Plano de Vendas/Produção:
É o marco inicial para as definições de quantidades para a rodagem do processo de
MRP. É através desta reunião que são definidos os produtos, acessórios e kits que deverão
estar no plano de produção. É coordenada pelo responsável de PCM, onde participam
representantes da área industrial, comercial e marketing. Estas reuniões ocorrem mensalmente
e como resultado são obtidos novos saldos para vendas que compõem o novo plano de
produção.
O sistema de planejamento (PCM) realiza o cálculo de quantidade a produzir (soma
das previsões de venda do período mais as vendas do período menos os estoques),
considerando os pedidos ativos para o período, o saldo para venda do período informado e
abatem os eventuais estoques que existam de produtos prontos. A existência de estoque de
produtos prontos ocorre quando há devoluções, ou desistência de compra por parte dos
clientes, ou pedidos que aguardam a conclusão de saldo de quantidade para serem entregues,
ou ainda pelo fato de utilizar-se lotes produtivos na fábrica.
4.2.2.1.2 Verificação da situação atual dos números e montagem do plano
Entre a montagem do plano e a execução do cálculo de necessidades, inúmeras
dificuldades operacionais surgem, as quais se não forem analisadas corretamente, geram
quantidades indevidas de estoque. Dentre as quais estão:
• Entre o momento em que os saldos para venda de um período são levantados e o
momento em que é dado o “input” no sistema de planejamento, os pedidos desses saldos de
62
vendas podem ocorrer e até serem faturados, e o cálculo deverá ser refeito, ou seja, enquanto
os números estão sendo calculados, deve haver uma atenção especial, pois qualquer
ocorrência que interfira nestes números, deverá provocar a realização de um novo cálculo;
• A produção pode acabar de produzir um determinado produto. Do momento em
que se determinou a quantidade de produzir para o momento efetivo da rodagem do cálculo na
necessidade de matérias-primas (MRP) tem-se uma necessidade de produzir uma quantidade
menor do que a planejada inicialmente, ou seja, produção em andamento, dever ser
considerada.
Em suma, deve ser “fotografado” o momento anterior à rodagem, a fim de considerar
todas as situações possíveis, para não haver erros nos cálculos das necessidades de matérias-
primas.
4.2.2.1.3 Calcular média de consumo, consumo por produto, curva ABC de Compra:
A partir do momento em que um plano de compras de materiais está montado é
possível obter várias informações através de uma explosão completa dos produtos deste plano.
O sistema realiza o cálculo da média de consumo de matéria-prima para um
determinado período dentro do plano.
Com esta média de consumo e os valores de reposição dos itens é possível gerar uma
curva ABC de Compra, determinando-se os itens mais representativos em valor financeiro
atual e, assim, possíveis itens mais representativos nos estoques futuros.
O sistema possibilita que, conforme a classificação ABC e a procedência (importado
ou nacional) das matérias-primas, seja calculado um estoque de segurança.
Este tipo de estoque é feito para cobrir flutuações aleatórias e imprevisíveis do
suprimento, da demanda ou do lead time. Se a demanda ou o lead time são maiores que o
esperado, haverá um esvaziamento do estoque. O estoque de segurança é mantido para
63
proteger a empresa dessa possibilidade. Sua finalidade é prevenir perturbações na produção
ou no atendimento aos clientes. Também é denominado estoque de armazenamento
intermediário ou estoque de reserva (ARNOLD, 1999).
4.2.2.1.4 Rodagem do MRP no PACCO:
O sistema de PCM possibilita que se surgir uma mudança de planejamento de um
produto, seja alterados as quantidades planejadas do mesmo plano atual e seja executado
novamente o MRP para determinar novas quantidades.
4.2.2.1.4.1 Cálculo da necessidade bruta:
O processo de explosão divide-se em três fases, que são a busca de dados do plano de
planejamento de compras de materiais por produto, a determinação das faltas na linha de
produção, e a determinação das faltas de estoque da matéria-prima.
4.2.2.1.4.2 Exclusão de RC’s (requisições de compra):
Após executar o processo de MRP, que gera uma quantidade bruta de compras, surge a
necessidade de confrontá-lo com as compras reais que estão em andamento, alterando essas
datas para as mais próximas possíveis da data calculada pelo sistema. Para o que não está
coberto por compras deve ser gerada uma solicitação para uma nova compra.
Porém, antes de iniciar esse processo, é necessário eliminar as solicitações de compra
que estejam em aberto e isso deve ser feito antes do processamento do plano. Este processo é
feito porque se existir algum saldo de uma solicitação de compra de um MRP anterior, esse
saldo deve ser descontado para que não se compre em excesso.
4.2.2.1.4.3 Cálculo da necessidade líquida:
64
Após esse processo é possível então calcular a nova quantidade líquida. Mas é
necessário que se crie lotes de entrega conforme a necessidade econômica ou comercial antes
de se realizar esse cálculo.
A reprogramação é o processo que efetivamente altera ordens de compra e calcula a
nova necessidade a comprar.
Os principais passos da reprogramação são:
Consumo do percentual aceitável de segurança : o sistema pode consumir um percentual do
estoque de segurança para evitar que seja comprado muito seguidamente um item.
Agrupamento em lote econômico: de acordo com a classificação ABC de compras.
Agrupamento em lote de fabricação ou compra: agrupa as quantidades das programações de
entregas nas proporções desejadas, de acordo com necessidades internas ou externas.
Postergar a ordem de compra em atraso para a data a prorrogar: a ordem de compra em atraso
é prorrogada para o período mais distante existente do plano, porque o fornecedor não
cumpriu o prazo acordado, e dessa forma a empresa tem o direito de alterar a data para
quando for necessário o recebimento do item.
Prorrogação do não congelado 2para a data de prorrogação: prorroga para a data informada na
reprogramação
Abate do MRP o que é fixo no tempo: o sistema pega a quantidade agrupada por lote de
fornecimento, e abate as quantidades que estão programadas com os fornecedores em datas
fixas. Ocorre quando alguns itens que devem ser abatidos do plano, mas as datas de chegada
são inalteráveis junto ao fornecedor.
Reprograma o congelado3 de cada fornecedor, antecipando as quantidades se necessário: o
sistema procura antecipar as quantidades congeladas para cobrir a falta de material em um
período antes da data do congelamento.
2 Não congelado: refere-se a programação com possibilidade de alteração, junto ao fornecedor, ou seja, previsão de consumo.
65
Reprograma o não congelado: ordens de compra ou programações com data posterior ao
congelamento, o sistema as realoca conforme as datas de necessidade do material.
Atualiza a reprogramação e o arquivo de necessidade: atualiza os arquivos de compras,
alterando todas as datas de entrega das programações envolvidas no processo.
Estabelecida as quantidades a serem produzidas, é feito o processo de MRP, que é o
planejamento das necessidades de materiais em si, onde se definem as datas e as quantidades
necessárias de materiais para poder cumprir com o plano de produção estabelecido.
4.2.2.1.5 Requisições de compra:
Realiza-se então, a última etapa do processo que é a colocação das requisições de
compra para o setor de suprimentos. Assim, é disponibilizado para os compradores, as
requisições para que sejam efetuadas todas as compras necessárias para a produção.
4.3 RESULTADOS
Através da utilização de dados secundários cruzados com o resultado das entrevistas
em profundidade que foram realizadas, foi possível identificar algumas causas, que
proporcionam a elevação do estoque de matéria-prima da Digitel.
Verificou-se a partir dos dados secundários, que o estoque da Digitel está dividido em
duas grandes categorias de estoque de matéria-prima, as quais são: estoque de material
comum não-ativo e estoque de material comum ativo, como poderemos ver a seguir:
• Estoque de material comum não-ativo: representa 36% do estoque total,
significando cerca de R$ 5 milhões.
3 Congelado: termo utilizado para denominar a programação firme com os fornecedores, ou seja, quantidades acordadas para recebimento, sem possibilidade de alteração ou cancelamento.
66
• Estoque de material comum ativo: representa 64%, o que significa em torno de R$
9 milhões.
Estes dados foram extraídos do relatório mensal de acompanhamento dos estoques do
mês de junho do ano corrente.
Salienta-se que o faturamento médio da Digitel é de US$ 3 milhões/mês, o que
significa R$ 80 milhões/ano. Sendo assim, este estoque representa em torno de 20% do
faturamento anual da empresa, o qual está sendo mantido, e conseqüentemente, gerando
vários custos, conforme os conceitos apresentados anteriormente.
A fim de melhor compreender as questões identificadas, segue uma subdivisão em
categorias:
Demonstrativo Analítico de Estoque
R$ 5.185.73536%
R$ 9.062.56464%
Valor em REAIS
TOTAL: R$ 14.248.299Estoque Não Ativo paraPlano de Produção
Estoque de Produtos no Plano
67
• Estoque de material comum não-ativo:
A partir da entrevista em profundidade com a responsável do setor de PCM, e com o
levantamento de dados secundários, verificou-se que o estoque de material não-ativo tem
como principais causas, itens que são rejeitados internamente, ou seja, são impossibilitados de
uso durante o processo interno, e não é possível retrabalhá-los. Essa categoria, chamada de
“sucata”, representa em torno de R$ 1 milhão1. Há também material comprado para novos
projetos, que não são totalmente utilizados em tempo hábil, e acabam como itens
ultrapassados/obsoletos.
Nesses casos, a média de vida dos componentes é de quatro anos, e se houver
qualquer equívoco no lançamento de produtos, o estoque aumenta consideravelmente. Se não
for utilizado dentro desse período, torna-se ultrapassado, sem utilização, pois os novos
produtos exigem, na maioria das vezes, reestruturação dos componentes, ou seja, a grande
maioria dos componentes é substituída.
Hoje, existem em torno de dezessete produtos, considerados ultrapassados, para os
quais, existem matérias-primas específicas disponíveis no estoque, e colaboram para este alto
nível, representando em torno de R$ 2 milhões.
Destacam-se também os produtos que estão em demonstração em clientes, cujas
matérias-primas estão indisponíveis para atender o plano de produção, representando R$ 1
milhão, ou seja, trata-se de matérias-primas de produtos que estão sendo utilizados pelos
clientes, mas que não foram pagos, dessa forma, retendo o capital investido da Digitel, sem
dar o devido retorno, e comprometem a produção de outros produtos que poderiam estar
sendo faturados.
• Estoque de material comum ativo:
1 Valor contábil.
68
Para o estoque de material comum ativo da empresa, observou-se algumas
características relevantes, e desta forma, salientam-se subcategorias, que explicam melhor as
causas deste tipo de estoque. Assim, cada subcategoria abaixo representa uma diferente causa
identificada, a partir do estudo, para o elevado estoque de matéria-prima da Digitel.
- Regras de compras:
Colaboram expressivamente para elevar o estoque de matéria-prima. Destacando-se os
lotes mínimos/múltiplos das embalagens dos fornecedores, e as negociações de itens, nas
quais o setor de suprimentos se compromete em consumir certa quantidade, e, caso não
consuma, acaba tendo que receber o material e se responsabilizar pelo estoque do mesmo. A
funcionária da área de controladoria mencionou, que este material acaba sendo estocado
durante anos, o que prejudica a área financeira da empresa, por se tratar de um capital que está
investido, sem possibilidades de giro imediato, e ainda observa-se a questão de custo de
armazenamento.
- Previsão de vendas:
Outro ponto relevante é salientado em todas as entrevistas em profundidade. A
previsão de vendas é apresentada na reunião de vendas, que é realizada mensalmente, e
composta por um membro de cada setor interessado nestes números. Esta reunião serve como
base para todo o processo de PCM, o qual vai informar as quantidades de matéria-prima a
serem compradas para os próximos três meses.
Foi claramente mencionado que o nível de acerto da previsão de vendas é 45%. Isso é
uma causa relevante para o alto nível de estoque de matéria-prima da empresa, pois se trata de
uma cadeia organizacional, ou seja, os números informados na previsão de vendas dão
subsídio para a compra de matéria-prima, a qual vai ser utilizada, de acordo com o realizado
69
da previsão de vendas. Esta questão também foi abordada pela área de controladoria, na
entrevista, a qual colocou que apesar de o negócio da Digitel exigir um certo tipo de pronto-
atendimento aos seus clientes, necessita apurar melhor sua previsão de vendas, para que o
percentual de erro não seja tão significativo.
Conforme relatório de análise e evolução de estoques, localizado no banco de dados da
empresa, o giro de estoques de matéria-prima está mantendo, atualmente, uma média de 100
dias de estoque. Segundo o responsável do PCM, o ideal seria uma média de 60 dias, para que
pudesse garantir o atendimento aos clientes, em relação ao prazo de entrega exigido dos
produtos, em virtude do lead time dos fornecedores, e assim, reduzindo significativamente os
custos de estoque de matéria-prima. Para melhorar o giro de estoques de matéria-prima, é
válido mencionar que o aperfeiçoamento da previsão de vendas para aumentar o nível de
acerto seria um dos grandes colaboradores.
A área de operações, que realiza a interface entre a área industrial e a área comercial
da empresa, mencionou que a previsão de vendas é prejudicada pela vulnerabilidade da
empresa em relação ao mercado em que está inserida. A Digitel se obriga a se comprometer
com estoques de matéria-prima, para atendimento de prováveis negócios, os quais têm
grandes possibilidades de serem ganhos, conforme posição dos vendedores da empresa. Nessa
linha, corre o risco de não fechar determinado negócio, o que já aconteceu algumas vezes, e
proporciona a elevação imediata do estoque de matéria-prima. É válido mencionar que a
organização deveria dar uma atenção maior, para julgar até que ponto, o negócio em
discussão, realmente está com grande possibilidade de fechamento, uma vez que já ocorreram
alguns casos, nos quais eram considerados deste tipo, e acabaram não sendo finalizados,
causando prejuízos para a Digitel.
Por se tratar de uma empresa de inovação tecnológica, terá dificuldade em utilizar esta
matéria-prima, pois a mesma já está ultrapassada para a fabricação de novos produtos.
70
Este mercado é muito instável, e isso é um dos fatores que colabora para o não
cumprimento da previsão de vendas. Esta instabilidade explica-se pelo nível de tecnologia dos
produtos que a Digitel fornece, por estar inserido num ambiente, que além de ser
extremamente competitivo, por se tratar de concorrentes mundiais, considera-se também no
patamar econômico, a própria variação cambial, entre outras situações.
- Sistema:
Outra questão salientada nas entrevistas em profundidade foi a rodagem do MRP, que
é mensal. Isso não permite uma renegociação com os fornecedores em tempo hábil, a fim de
reprogramar as entregas caso seja necessário. Tornando engessado esse sistema, devido à
política de negociação da empresa, a qual deixa acordado um congelamento de no mínimo
trinta dias de programação com seus fornecedores.
- Importação de matéria-prima:
Na entrevista em profundidade com o responsável pelo Almoxarifado, ele salientou a
questão de importação. A Digitel importa grande parte de sua matéria-prima, o que acarreta
em compra de volumes maiores para compensar os custos de importação e o lead time. A
controladoria mencionou que, comumente, existem itens importados que não são consumidos
na sua totalidade de compra, por se tratar de uma quantidade muito maior do que o previsto a
ser consumido, e antes de ocorrer o consumo dos mesmos, ainda podem ocorrer as
modificações nos projetos dos produtos, tornando-se itens ultrapassados e obsoletos.
- Alterações/atualizações de estruturas de produtos:
Nesta situação, por se tratar de uma empresa que trabalha com produtos de tecnologia
de ponta, ela necessita alterar/atualizar constantemente a estrutura de seus produtos, a fim de
aprimorá-los. Mas como foi mencionado anteriormente, a Digitel se compromete com as
programações junto aos fornecedores. Segundo o responsável do almoxarifado, muitas vezes,
71
ocorrem alterações na estrutura dos produtos, durante a produção de um lote de matéria-
prima. Não tendo tempo hábil para o cancelamento da programação, o que resulta em
recebimento e pagamento do material, o qual, provavelmente, não terá mais utilização. Assim,
salienta-se novamente, o investimento indevido de capital, o custo de armazenagem, entre
outros.
- Inventário:
Conforme a controladoria, o inventário da Digitel é cíclico, ou seja, realizado
semestralmente, sem parada de fábrica. E uma questão identificada no momento do inventário
são divergências de estoque, relacionadas às alterações de estruturas, que não foram aplicadas
antes da rodagem do MRP. O PCM mencionou que isso gera compras de itens, que não são
mais necessários para a montagem do produto, resultando em sobra de material, o que
colabora para a elevação do estoque, seguido por desperdício de capital, que poderia estar
sendo investido em outras áreas.
4.4 ANÁLISE CRÍTICA E CONSIDERAÇÕES
Após a observação das atividades de administração de estoques, realizada pela área de
Planejamento e Controle de Materiais em conjunto com as atividades e Planejamento e
Controle de Produção , pôde-se efetuar uma análise crítica da situação encontrada na empresa
Digitel.
A empresa trabalha com o sistema de produção make-to-order, logo, não tem a
intenção de manter um nível considerável de estoque de matéria-prima para atender a
demanda. Mas deseja atingir um dos seus grandes objetivos, que é a excelência no
atendimento aos clientes, disponibilizando os produtos nas quantidades e datas necessárias.
72
Para cumprir este objetivo, a empresa trabalha com o conceito de Curva ABC, que
“refere-se ao fato de que, grosso modo, 20% de uma linha de produtos (em número de itens) é
responsável por 80% das vendas realizadas (em valor)” (BALLOU, 1995, p.224), conforme
foi visualizado na descrição do processo. Mas este sistema não se mostra totalmente ajustado
na Digitel, de forma que ainda ocorrem casos de compras indevidas de materiais, causando
elevação do estoque, ou seja, é disponibilizado a curva ABC ao setor de compras, a qual
informa, de acordo com a representatividade dos itens, as quantidades e datas necessárias,
para serem disponibilizadas para a produção, mas por alguns motivos não está sendo utilizada
devidamente, como por exemplo, o baixo nível de treinamento dos compradores e parâmetros
do sistema que não estão ajustados corretamente, entre outros. Pôde-se observar, através do
relatório de curva ABC do mês de junho/2005 da Digitel, que entre os itens com maior
estoque, ou seja, menor nível de giro de estoque, encontra-se um muitos itens considerados os
de maior valor, cuja classificação são A e B. Isso eleva bruscamente o valor investido em
estoque de matéria-prima. Em anexo ao trabalho, pode-se observar uma demonstração desta
situação. Dentre os 1937 itens comprados atualmente pela Digitel, selecionou-se os 100 itens
que possuem maior estoque, a partir do relatório analisado. Constatando-se que destes 100, 28
são itens com classificação A e B, os quais têm maior representatividade perante a totalidade
do estoque.
Conforme os conceitos apresentados, é fundamental a elaboração de estratégias para
reduzir os custos dos itens A. Isso, a partir das observações, durante o estudo, não foi
detectado em nenhum momento.
A Digitel enfrenta alguns problemas que a impossibilita de gerir seus estoques da
melhor forma, não possibilitando a redução. Algumas das dificuldades encontradas são:
4.4.1 Estoque de tamanho de lote: é aquele estoque que a empresa adquire para tirar
vantagem de descontos sobre a quantidade, reduzir despesas de transporte, ou mesmo, porque
73
o fornecedor não fornece o insumo em quantidades menores, ou com valor menor que um
mínimo determinado (ARNOLD, 1999).
Na Digitel é bastante comum esta situação principalmente no caso de matérias-primas
importadas, onde a empresa obriga-se muitas vezes a comprar uma quantidade bem maior que
a necessária, para usufruir da redução de fretes, ou se proteger em relação ao lead time do
fornecedor, e acaba deixando estas matérias-primas em estoque por meses.
4.4.2 Fornecimento difícil ou lead time longo: algumas matérias-primas são difíceis
de serem compradas, porque há poucos fornecedores, ou porque eles estão distantes da
empresa, ou ainda porque eles têm dificuldades em produzir ou fornecer a matéria-prima.
Além disso, o lead time que é “o tempo normalmente exigido para a produção de um item
numa quantidade típica de lote” (Arnold, 1999, p. 176) pode ser grande, uma vez que o
fornecedor esteja distante, ou mesmo pelo fato de o fornecedor ter que produzir a matéria-
prima especialmente para a empresa.
Nestes casos, a empresa obriga-se a manter estoques mais altos, para não correr o risco
de ficar sem matéria-prima.
Estas dificuldades são comuns nos casos das matérias-primas importadas, e no caso de
matérias-primas que ela compra de distribuidores no mercado nacional, mas que são
importadas por estes distribuidores.
Um bom exemplo são as “unidades osciladoras”, que são componentes utilizados em
vários produtos da Digitel, e sua fabricação é na China, com lead time médio de oito semanas.
Após sua fabricação, passa por várias etapas de testes, na planta do fabricante no Brasil,
consumindo pelo menos mais uma semana, para então ser entregue na Digitel.
4.4.3 Sistema: Nessa linha ainda, podemos destacar a questão do MRP, no qual
salienta-se a importância da revisão e atualização, com determinada frequência, dos
74
parâmetros do sistema, os quais são fundamentais para o bom funcionamento do mesmo,
principalmente em relação às políticas e tamanhos de lote, estoques de segurança e lead time.
Na Digitel não foi visualizada esta preocupação, através das observações realizadas,
pois se presenciou situações em que os itens possuem os mesmos parâmetros há três ou quatro
anos, ao verificar relatório do sistema.
4.4.4 Previsão de Vendas: Outro ponto é o estoque de matéria-prima por não
cumprimento da previsão de vendas, que se caracteriza por um aumento dos estoques de
matéria-prima pela não produção do que estava previsto, tendo como justificativa, motivos
diversos.
Dentre esses motivos é relevante destacar a instabilidade do mercado, no qual está
inserida, por se tratar de um negócio de produtos de alta tecnologia e inovação, e concorrente
de empresas mundiais, que acabam tendo vantagens, principalmente, no nível econômico.
Entende-se que a previsão de vendas se prejudica também pela falta de investimento
em capacitação dos vendedores, os quais, por isso, não estão aptos para perceber a variação
do negócio durante os processos, que ainda não se definiram. Os vendedores da Digitel
podem ser melhor capacitados, com treinamentos de visão estratégica, de como realizar
pesquisas de mercado eficientes, e ainda ter oportunidades de treinamentos comuns
esquecidos no dia-a-dia, mas que são de extrema importância e devem ser realizados
freqüentemente para a reciclagem dos profissionais, como por exemplo, o treinamento para
excelência no atendimento ao cliente.
O principal método utilizado pela Digitel é o método de opinião da força de vendas, o
qual utiliza a percepção da equipe comercial, as perspectivas de mercado e análise da equipe
de vendas. Sendo assim, enfatiza-se novamente, a importância de capacitação para os
vendedores, para que os possibilitem adquirir uma visão estratégica dos negócios que poderão
ser realizados. Essa sugestão poderá ser melhor visualizada na seção Sugestões de Melhorias.
75
4.4.5 Alterações/atualizações de estruturas: Em relação às alterações das estruturas
do produto, que é de extrema importância, pois conforme os conceitos apresentados, qualquer
coisa diferente de 100% deveria ser considerado inadequado. Os efeitos da falta de acurácia
dos dados de estrutura são considerados devastadores para o desempenho do sistema,
resultando na elevação do nível de estoque de componentes desnecessários, entre outras
conseqüências prejudiciais à empresa.
Por se tratar de uma empresa de grandes inovações tecnológicas, pôde-se notar a falta
de preparação em relação a isto, pois, conforme os entrevistados, isto ocorre comumente na
Digitel.
4.4.6 Inventário: Ainda pode-se ressaltar o inventário da Digitel, que conforme a teoria
analisada, a empresa utiliza uma forma adequada para realizá-lo, que é a contagem cíclica,
pois além de reduzir os custos normais de inventários, também possibilita solucionar
problemas relacionados às diferenças encontradas. Desta forma, colabora para a acurácia dos
dados de estoque, que são fundamentais para o bom funcionamento do MRP. Mesmo assim,
ainda pode ser aperfeiçoada a sua realização, como poderá ser visualizado através da sugestão
apresentada na próxima seção, principalmente, em relação à freqüência com que é realizado,
focando uma questão importante que é “erro humano”, isto é, o erro operacional, e pode
ocorrer comumente em qualquer ambiente organizacional.
4.4.7 Considerações Gerais
Pode-se salientar, dentre as causas encontradas, que colaboram para o alto nível de
estoque de matéria-prima, que a maior constatação considerada foi o baixo nível de acerto na
previsão de vendas. Esta questão é de extrema relevância, pois fornece subsídio para toda a
organização.
76
Outro ponto importante é a relação cliente-fornecedor, ou seja, outros problemas
encontrados estão diretamente ligados com o desenvolvimento de uma relação saudável com
os seus fornecedores, a fim de estreitar aspectos que possam colaborar para a redução de
estoque de matéria-prima.
Após o levantamento dos problemas identificados foi elaborado um quadro onde estão
apresentadas sugestões com o objetivo de reduzir os estoques de matéria-prima da empresa
Digitel. Crê-se que as principais causas que ocasionam o alto nível de estoque foram
mencionados no decorrer deste trabalho.
4.5 SUGESTÕES DE MELHORIA
Após realizar o mapeamento e a análise da empresa Digitel e suas principais
atividades relacionadas à gestão de estoque, unida ao conhecimento teórico, adquirido ao
longo do curso, observou-se a existência de alternativas, que a empresa poderia adotar para
melhorar sua gestão de estoques. Dentre eles, identificou-se e citou-se abaixo alguns, que
estão de acordo com a realidade da organização:
Automatização e melhoria do Planejamento e Controle de Materiais - PCM
A primeira alternativa viável identificada seria a automatização do PCM, que se trata
da criação de um sistema informatizado que seria comumente utilizado pela Digitel e seus
fornecedores, que pode melhorar a interface de relacionamento de ambos, na qual o
fornecedor pode visualizar a programação das necessidades reais da Digitel como um todo, e
não somente necessidades parciais, que hoje, são solicitadas individualmente, de acordo com
as prioridades.
Esta automatização tende a ocorrer da seguinte forma: primeiramente devem ser
realizadas reuniões para esclarecimento do assunto com as partes interessadas, principalmente
77
fornecedores e colaboradores internos da logística da Digitel. Ressalta-se que este sistema
poderá ser acessado diretamente no site da empresa, e não necessita que seja instalado um
programa específico nos computadores. O segundo passo seria o treinamento das partes
envolvidas, que virão a utilizar a ferramenta. Permitindo assim, o sucesso da utilização.
Propõe também o aumento do número de rodagens do MRP, ou seja, rodagem
semanal, pois atualmente é rodado mensalmente. Isso ainda não é feito atualmente, por se
tratar de um processo mecanizado, ou seja, cada tarefa realizada consome muito tempo do
respectivo operador. Assim, até o momento da visualização da programação de compra pelos
fornecedores, já foi ultrapassado, muito provavelmente em mais de uma semana, o que não
viabiliza as rodagens semanais.
Desta forma, também possibilitaria além de uma melhor integração com os
fornecedores, um plano de necessidade mais ajustado, próximo da realidade, uma maior
acuracidade de compras. Viabilizando atingir o objetivo geral, que se traduz como a redução
do estoque de matéria-prima.
Em relação à rodagem do MRP semanalmente, o responsável por este processo, que
tem como responsabilidade todo o processo de PCM, aumentaria o número de rodagens, que
hoje é mensal, para facilitar a interface com os fornecedores, a fim de ajustar as necessidades
de matéria-prima da empresa, que possibilitaria um melhor controle dos estoques, para que
não haja grandes equívocos e possa colaborar para a redução de estoques.
Após as rodagens do MRP, as necessidades então, já poderão ser disponibilizadas
neste sistema informatizado, para que os fornecedores visualizem e possam iniciar seu
processo de atendimento à Digitel. Este processo inclui, a partir do recebimento da
programação de entregas de matéria-prima, o retorno referente às entregas, as posições de
embarque que deverão ser registradas no sistema para consulta das partes interessadas, entre
outras necessidades do setor de logística da Digitel.
78
Alterações/atualizações de estruturas de produtos
Essa questão possui extrema relevância, uma vez que a empresa trabalha com
inovação tecnológica. Portanto deve se preocupar com a elaboração de um procedimento para
que esta tarefa seja realizada a fim de manter a acurácia do processo, bem como a capacitação
de uma equipe responsável, voltada para esta tarefa, prevenindo programações de compras
indevidas, ao mesmo tempo em que estará reduzindo o nível de estoques de matéria-prima.
Inventário
Apesar de o inventário da Digitel estar sendo bem realizado, através da contagem
cíclica, como se pode entender, a partir da teoria citada, também poderia ser aperfeiçoada, de
forma, a ser realizado mensalmente, tomando como base a classificação ABC dos itens. Isso
acarretaria em atingir, principalmente, os estoques dos itens de maior valor e ajudaria na
redução dos custos destes estoques.
Previsão de Vendas
Em relação à previsão de vendas, a Digitel poderia começar a enfatizar a utilização de
outros tipos de métodos, como por exemplo, o método de levantamentos, que verifica a
intenção de compra dos clientes, avaliação da concorrência e análise do rendimento da ação
comercial, e ainda o método de julgamento dos executivos, que é baseado na experiência e
utilização do feeling de mercado dos mesmos. Esse último método já é utilizado atualmente,
mas possui uma participação mínima na elaboração da previsão de vendas, uma vez que, a
responsabilidade maior é alocada nas tarefas dos vendedores, os quais fazem parte do quadro
operacional de funcionários da empresa.
Outro aspecto é o investimento em capacitação para os vendedores, os quais
necessitam aprimorar seus conhecimentos e sua percepção para colaborar na melhoria do
processo. Pode-se destacar treinamentos, focando a visão estratégica dos negócios, realização
79
de pesquisas de mercado eficientes, excelência no atendimento aos clientes, entre outros, de
forma a abranger os quesitos fundamentais que colaboram para a realização da previsão de
vendas e possibilitem o sucesso das vendas efetivas.
Dessa forma, o aperfeiçoamento para a realização da previsão de vendas tende a
aumentar a margem de acertos da mesma, contribuindo significativamente para que os
estoques de matérias-primas comecem a ser reduzidos.
Alienação de bens
Também é válido salientar a possibilidade de criação de um plano de ação junto ao
setor de controladoria para realizar a alienação de bens, para os itens ultrapassados e
obsoletos, os quais colaboram para a elevação do nível de estoque, mas não possuem mais
utilidade para a produção da Digitel. O plano de ação para alienar bens, uma vez desenvolvido
pela controladoria, que é a área responsável por controlar os bens da empresa, tende a
amenizar o impacto no patrimônio líquido da empresa.
Sistema Just in Time
Outra possibilidade para a Digitel seria a implantação do sistema Just in Time (JIT) o
qual, conforme Arnold (1999), visa a eliminação de todo o desperdício e a melhoria contínua
da produtividade. Considera-se ainda que Digitel utiliza o MRP, que pode ser complementar à
fabricação JIT, facilitando a adequação do sistema.
Uma das fontes importantes de desperdício na produção é o estoque, pois a
manutenção de estoques custa dinheiro e o estoque em excesso acrescenta ao produto custos
adicionais.
Dentre os elementos que fazem parte de um sistema JIT, pode-se destacar alguns que
poderiam ser aplicados na Digitel, de acordo com sua realidade, com o objetivo de melhorar
sua gestão de estoques de matéria-prima:
80
-Flexibilidade de processo: desejável para que a empresa possa reagir rapidamente às
mudanças no volume e na combinação de seus produtos, ou seja, produzir de acordo com as
modificações da demanda, que ocorrem comumente no dia-a-dia da empresa, por se tratar de
uma empresa de inovação tecnológica.
A Digitel deve se organizar, de modo que esteja apta para modificar, por exemplo, a
linha de produto que está sendo produzido, em determinado momento, para que, rapidamente,
possa iniciar a produção de outro produto, sem desperdiçar tempo, material ou mão-de-obra.
Assim, deve-se adequar o lay out da fábrica e o maquinário, para que facilite e flexibilize os
processos de produção.
-Parceria com fornecedores: servem para que boas programações sejam mantidas. Se a
parceria for bem estabelecida, ela deve criar uma situação em que ambas as partes ganhem.
Dessa forma, um bom relacionamento com os fornecedores permite que as melhores
condições de fornecimento sejam proporcionadas, como por exemplo, lotes menores de
compras, prazos de pagamentos prolongados, e até mesmo algum tipo de estoque em
consignação, ou seja, possibilidade de a Digitel ter um estoque reservado nos fornecedores,
sem compromisso de aquisição total do mesmo.
A Digitel possui plena condição de otimizar as parcerias com seus fornecedores, por
ter uma equipe de negociadores exclusiva na área de suprimentos para este tipo de atividade,
considerando que possui poder de negociação significativo com a maioria de seus
fornecedores, principalmente, por ser líder no segmento em que atua.
Esta equipe pode trabalhar para escalonar mais as entregas de materiais, conforme as
necessidades de produção.
Também tentar desenvolver o máximo possível de fornecedores aos arredores da
empresa, para facilitar o aumento do número de entregas.
81
Ainda, propor um tipo de consignação com os fornecedores que produzem materiais
com longo lead time, ou estão localizados longe da Digitel, para que seja solicitado o
embarque do material, somente quando necessário, e não exija confirmar pedido com grande
antecedência.
Segue outros elementos que podemos citar, para salientar sua importância, uma vez,
que durante o estudo, não foi medido o nível de sua utilização e eficiência. Enfatiza-se que se
trata de elementos fundamentais para o bom funcionamento da filosofia JIT:
-Envolvimento total dos funcionários: deve haver cooperação e envolvimento de todos
que fazem parte da organização. Os operadores devem assumir a responsabilidade pela
melhoria do processo, pelo controle do equipamento, pela correção de desvios e por se
tornarem veículos da melhoria contínua, ou seja, serem comprometidos com a melhoria da
organização, o que proporcionará o desenvolvimento da lucratividade da mesma, e
consequentemente, a lucratividade pessoal dos funcionários, através de melhorias na política
de recursos humanos. O trabalho em equipe, e a pró-atividade para participação do processo
como um todo, colabora para o aperfeiçoamento do mesmo.
Isso acarreta em satisfação profissional, uma vez que, há o conhecimento da
participação na melhoria do processo da organização em que se está trabalhando, e ainda
satisfação pessoal, por estar sendo recompensado pelas atividades realizadas, seja por
benefícios financeiros ou premiações por mérito.
-Administração da qualidade total: a qualidade é importante para que os clientes
fiquem satisfeitos, e mantenha o custo viável do produto. Sendo assim, um produto que possui
sua qualidade pré-definida, colabora também para a compra de matéria-prima, pois não
exigirá grandes seguranças para reposição de produtos com problemas de funcionamento.
82
A prevenção para a satisfação dos clientes é essencial, e é adquirida a partir da ênfase
em procedimentos para assegurar a qualidade dos produtos. Uma forma é aprimorar
constantemente a fase de testes dos produtos acabados e também realizar um
acompanhamento de pós-venda com os clientes, pois, assim, terá acesso ao feedback do
atendimento, podendo facilitar as melhorias contínuas para a qualidade dos produtos.
O sistema Just in Time pode ser utilizado juntamente com o sistema ABC, a partir do
MRP, para possibilitar o trabalho da empresa que utiliza o sistema make-to-order , o qual
solicita a matéria-prima somente quando são recebidos os pedidos de venda, pois como vimos
nos conceitos apresentados anteriormente, os dois se completam. O JIT sendo bom em
controle, e o MRP sendo excelente em planejamento.
Dessa forma, pode-se utilizar o JIT, através do sistema de Kanban, por exemplo, para
itens de “alto fluxo”, e o MRP para itens com menor volume, e mais complexos.
Segue quadro, o qual resume as sugestões que foram apresentadas anteriormente, para
que a visualização se torne mais fácil:
83
PROBLEMA SUGESTÃO DE MELHORIA
Estoque de material comum não-ativo
- Itens rejeitados sem aproveitamento;
- Itens ultrapassados;
- Alienação de bens.
Estoque de material comum ativo
- Regras de compras; - JIT: parceria com fornecedores.
- Fornecimento difícil ou lead time longo
(importação);
- JIT: parceria com fornecedores.
- Previsão de vendas; - JIT: flexibilizar o processo de produção;
-Utilizar outros métodos (método de
levantamento; método de julgamento dos
executivos);
- Capacitar os vendedores.
- Sistema; - Automatização do PCM.
- Alterações/atualizações de estruturas; - Capacitar e conscientizar os envolvidos, em
relação à relevância deste processo.
- Inventário - Realizar treinamentos com os envolvidos
para reduzir a probabilidade de falha humana;
- Realizar contagem mensal para reduzir
estoques de itens de maior valor.
5 CONCLUSÃO
Este trabalho teve como principal objetivo a identificação e análise das principais
causas que contribuem para os altos níveis de estoque de matérias-primas na empresa Digitel
Indústria Eletrônica SA. Para realizá-lo, foi utilizado o método de estudo de caso, no qual foi
suprido com dados coletados através de entrevistas, dados secundários e observação.
Após a realização da coleta de dados, reuniu-se as informações necessárias para
descrever a situação atual dos processos em estudo, e em seguida, realizar a análise. Como
mencionado anteriormente, após estas etapas, também foi possível propor alternativas de
melhorias para o processo.
Analisando o processo, de forma geral, constatou-se que a empresa utiliza vários
conceitos, de acordo com a teoria estudada, sugeridos por muitos autores, como por exemplo,
o conceito de curva ABC, o qual define a importância de cada item no estoque. Este tipo de
conhecimento e utilização de conceitos facilita muito o aperfeiçoamento dos processos.
Verificou-se durante a pesquisa, que as causas encontradas que contribuem para o alto
nível de estoque de matéria-prima são diversificadas. Entre elas destacam-se dentro da
categoria de estoque de material comum não-ativo, a previsão de vendas, a importação de
matérias-primas, e as alterações/atualizações de estruturas de produtos. Um dos pontos que
torna a pesquisa interessante, é o fato dessas causas poderem ser identificadas, através da
85
coleta de dados, salientando as entrevistas em profundidade com funcionários de diferentes
áreas, e todas elas convergindo para os resultados encontrados.
É importante a avaliação de empresa em relação à questão de realização das sugestões
propostas no trabalho, pois se concluiu que é possível a implementação das mesmas, para
possibilitar a minimização do problema detectado.
Recomenda-se ainda a realização de uma pesquisa futura para aprofundar o problema
desta pesquisa, porém focando por exemplo, o estoque de produtos acabados, o qual podemos
ver durante este estudo, apesar de não ser o foco, que também possui números
representativos.Estes indisponibilizam capital que poderia estar sendo investido em outros
aspectos, ou ainda, apurar outras causas que elevam este estoque.
O método utilizado foi adequado para a realização do estudo, principalmente, pelo fato
em que se acredita que os objetivos foram alcançados, pois se conseguiu identificar um
problema, e ainda sugerir melhorias para reduzi-lo ao final da pesquisa. Salienta-se ainda, que
o fato de o estudo ter sido realizado em uma única empresa não impede de que as sugestões
propostas venham a ser utilizadas, pelo menos parcialmente, em empresas com problemas
similares ao da Digitel.
Em suma, a realização deste estudo foi relevante para o pesquisador, possibilitando
relembrar e enfatizar os conhecimentos apresentados durante o curso de Administração. Com
isso, oportunizou e facilitou a aplicabilidade prática dos mesmos, o que contribuiu para a
aprendizagem e o crescimento pessoal.
REFERÊNCIAS
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BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento.
São Paulo: Saraiva, 2003.
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Integração da Cadeia de Suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na Cadeia de Logística Integrada. São Paulo:
Atlas, 1999.
CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G.N.; CAON, Mauro. Planejamento,
Programação e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
MOREIRA, Julio Cesar Tavares. Administração de Vendas. Saraiva, 2004.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração:
guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. São Paulo:
Atlas S.A, 1999.
87
RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo:
Pioneira, 1995.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção.
São Paulo: Atlas, 2002.
VIANA, João José. Administração de Materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas,
2000.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.
APÊNDICE A – ROTEIRO PARA ENTREVISTAS
Assunto: Pesquisa sobre as causas do alto nível de estoque de matérias-primas
• Fale sobre o estoque de matéria-prima existente na Digitel hoje.
• Como é o controlado o material disponível no almoxarifado, para identificar o que ainda é utilizado, ou não?
• Quais processos são realmente colaboradores para definir os números lançados no
MRP para a compra de matéria-prima?
• No planejamento das necessidades de materiais, quais as dificuldades para definir
quantidades a comprar? • Há identificação de compras não necessárias? Quais são os principais motivos
identificados?
• Em relação ao custo de estoque de matéria-prima, o que pode ser identificado, que poderia ser melhorado no processo?
• A curva ABC utilizada no processo de compras, é realmente útil? Na sua opinião pode
ser aperfeiçoado este processo?
• Na sua opinião, o processo de PCM poderia ser melhorado em algum aspecto? Qual?
• Em relação ao nível de estoque de matéria-prima, o que você acha que pode ser feito para melhorar o controle e reduzir este nível?
ANEXO A – ABC DE COMPRAS DIGITEL – JUNHO/2005
ABC - DE COMPRAS Junho 2005 DESCRICAO ABC stk vlr uni vlr total %
letra %geral VLR ACUMU %ACUMU
C:SUPRES,VARIST,130VRMS,170VCC,0.1W,100PF,T&R1500
A 283.800 0,04 13.608,20 0,30 0,23 3.805.505,34 66,65
DIP SWITCH:8 POLOS(C/ MARCACAO ON)
A 86.124 0,31 27.526,09 0,61 0,48 3.082.207,59 53,98
CHAVE:PUSH,1CEL-2INV,C/RETENCAO,MINIATURA(SUJ)
A 78.564 0,17 13.575,85 0,30 0,23 3.819.081,20 66,89
CI:SMD,RS232 DRI/REC,SIPEX,120KBPS,SOIC16,T&R
A 65.724 0,37 24.691,19 0,54 0,43 3.158.262,70 55,32
I:T10,MIN 1.5MH,24AWG ESMALT,ISOLADO,HORIZONTAL
A 65.610 0,27 18.306,50 0,40 0,32 3.462.631,53 60,65
C:SMD,CER,M.CAM,1210,50V,5%,39NF,NP0,T&R2000
A 51.468 0,5 25.854,94 0,57 0,45 3.108.062,54 54,44
C:SMD TAN 2816/7343/D,100UF,10V,10%,LESR,T&R
A 49.824 0,26 13.355,82 0,29 0,23 3.845.891,17 67,36
I:SMD,22UH,20%,DO3316P,9.4X12.95X5.21MM,T&R1000
A 49.752 0,32 16.326,11 0,36 0,28 3.685.913,24 64,56
CI:SMD,SWITCHING REGULAT,LM2651,TSSOP16,T&R2500
A 49.146 1,62 80.030,82 1,77 1,40 2.017.199,41 35,33
C:SMD,CER,M.CAM,1210,50V,5%,10NF,NP0,T&R2000
A 48.606 0,22 10.986,41 0,24 0,19 3.939.478,26 69
CI:SMD,4 TRI-ST DIF REC,26C31,SOP16(3.9/1.27),T&R
A 47.640 0,25 12.011,94 0,26 0,21 3.883.023,52 68,01
CNC:FEMEA,DELTA,25P,180G,4X40,BX PERF,FRONT FLANGE
A 35.688 0,8 28.552,18 0,63 0,50 2.914.761,01 51,05
CNC:BLOCO DE TERMINAIS,TERMOPLAS,8PIN,6.35MM,S/FIX
A 34.716 0,67 23.475,65 0,52 0,41 3.229.423,97 56,56
PINO P/INSERCAO EM PCI
B 1.629.624
0 8.180,71 0,18 0,14 4.286.747,44 75,08
C:SMD,CER,M.CAM,0805,25V,+80%
B 1.467.192
0 6.484,98 0,14 0,11 4.461.940,67 78,15
90
C:SMD,CER,M.CAM,0805,50V,10%,10NF,X7R,TAPE&REEL
B 1.138.524
0 6.125,25 1,06 0,10 4.525.061,17 79,26
C:SMD TAN 1206/3216/A,10UF,10V,10%,TAPE&REEL
B 275.664 0,03 8.526,28 0,18 0,14 4.220.042,20 73,91
C:SUPRES,VARISTOR,230VRMS,300VCC,0.1W,60PF,T&R1500
B 143.532 0,04 6.997,18 0,15 0,12 4.415.369,90 77,34
D:SMD,ZENER TVS,12V,SMBJ12A,TAPE&REEL
B 101.280 0,08 8.445,73 0,18 0,14 4.245.480,18 74,36
CI:SMD,DIG,CMOS,74HCT573,SOIC 20,TAPE&REEL
B 83.490 0,1 8.902,53 0,19 0,15 4.202.695,91 73,61
C:SMD TAN 2816/7343/D,47UF,20V,10%,T&R2500
B 71.700 0,08 6.430,77 0,14 0,11 4.481.288,78 78,49
C:SMD TAN,1411/3528/B,10UF,20V1%,
B 68.838 0,05 3.463,23 0,60 0,06 4.965.193,04 86,97
CLIP:SMD METAL/FIXACAO BLIND,SHIELD CLIP,T&R2500
B 53.814 0,11 6.124,57 1,06 0,10 4.531.185,74 79,36
I:SMD 1008,6.8UH,TAPE&REEL
B 48.606 0,1 5.198,41 0,90 0,09 4.672.495,58 81,84
CI:SMD,DIG,CMOS,74HCT138,
B 45.132 0,07 3.416,94 0,59 0,05 4.968.609,98 87,03
I:T10,MIN 1.5MH,28AWG ESMALTADO,ISOLADO,VERTICAL
B 43.020 0,21 9.036,35 0,20 0,15 4.175.840,02 73,14
C:FIX,CER,2000V,-20+50%,1000PF,Y5U,TERM=5.0,T&R
B 38.190 0,09 3.617,73 0,63 0,06 4.947.443,57 86,66
CNC:BORDA,2X30P,2.54,180GRS,S/ORELHAS,PCI
B 36.234 0,25 9.273,72 0,20 0,16 4.139.490,84 72,5
JUMPER:PRETO BAIXO PERFIL,2.54,S/ABA
C 469.212 0 1.693,85 0,49 0,02 5.284.334,92 92,56
RR:SMD 1206(3216),63MW,5%,4 X ZERO OHMS
C 304.698 0,01 3.683,79 0,64 0,06 4.932.892,91 86,4
D:LED,DIAM=3MM,VERM,DIFUSO,INTENS=FF
C 199.980 0,02 4.793,52 0,83 0,08 4.752.576,43 83,24
MIOLO-PAPEL A4 90gr.BRANCO,XEROX-3R70351
C 191.772 0 1.455,54 0,42 0,02 5.329.919,36 93,35
RR:SMD 1206(3216),63MW,5%,4 X 22K
C 176.304 0 1.278,20 0,37 0,02 5.376.497,21 94,17
ETIQ:LACRE EXTERNA P/EMB.PAPELAO ENVERNIZADO
C 112.080 0,04 4.645,71 0,80 0,08 4.771.193,33 83,57
C:SMD TAN 1206/3216/A,1UF,16V,10%,TAPE&REEL
C 104.454 0,04 4.518,68 0,78 0,07 4.812.416,88 84,29
D:SMD,SCHOTTKY RECTIFIER,1AMP,30V,SMA,T&R5000
C 101.316 0,05 5.322,12 0,92 0,09 4.661.992,06 81,66
C:SMD,CER,M.CAM,0603,10V,10%,1UF,X5R,T&R
C 100.584 0,03 3.151,29 0,54 0,05 5.004.747,59 87,66
D:SIL,ZEN,6.2V,1W,TR5000
C 88.842 0,02 1.831,92 0,53 0,03 5.254.662,65 92,04
T:SMD,SIL,NPN,SOT-23,MMBT2222
C 78.624 0,01 1.033,11 0,45 0,01 5.437.504,09 95,24
D:SCHOTTKY,30V,200MA,5NS,BAT85
C 75.318 0,02 2.138,27 0,62 0,03 5.193.711,81 90,97
91
KNOB:PRETO,BAIXO PERFIL,P/CHAVE MINIATURA
C 73.500 0,07 5.806,49 1,01 0,10 4.572.956,24 80,1
PAPEL COUCHE 170GR.FOSCO,A4
C 72.606 0,05 4.338,20 0,75 0,07 4.843.260,13 84,83
APOIO DE BORRACHA: GB8000 SHORE 70 A 80
C 53.886 0,03 2.026,65 0,59 0,03 5.216.554,90 91,37
I:SMD 0603,50MA,1000 OHMS @ 100MHZ,MMZ1608,T&R4000
C 47.652 0,02 1.159,37 0,33 0,02 5.398.161,83 94,55
C:FIX,ELE,UNILA,25V,20%,6.3X11MM,100UF
C 43.434 0,03 1.556,67 0,45 0,02 5.311.930,68 93,04
EMB:SACO PLASTICO POLIBOLHA,ANTIESTATICO,27X45CM
C 41.748 0,13 5.427,23 0,94 0,09 4.645.940,22 81,37
R:SMD 0805/2012,5%,33 OHMS,0.1W
D 612.162 0 899,87 0,39 0,01 5.471.209,68 95,83
R:SMD 0805/2012,0 (ZERO) OHM,1.5A
D 408.534 0 600,54 0,26 0,01 5.552.173,97 97,25
R:SMD 0805/2012,5%,100 OHMS,0.1W
D 320.328 0 470,88 0,20 - 5.588.652,46 97,89
RR:SMD 1206(3216),63MW,5%,4 X 10 K
D 207.822 0 1.309,27 0,38 0,02 5.368.720,2 94,03
ETQ:ADES.(MP)6.35X50.8MM, NUM.SERIE GB/PCI/ACESS.
D 150.396 0 729,42 0,31 0,01 5.511.550,49 96,54
C:SMD,CER,M.CAM,0402,16V,+80-20%,100NF,Y5V
D 146.322 0 523,83 0,22 - 5.570.911,44 97,58
C:SMD,CER,M.CAM,0603,16V,10%,100NF,X7R,TAPE&REEL
D 142.020 0 815,19 0,35 0,01 5.490.044,32 96,16
C:SMD,CER,M.CAM,0805,50V,10%,1NF,X7R,TAPE&REEL
D 129.636 0 697,44 0,30 0,01 5.520.765,13 96,7
C:SMD,CER,M.CAM,0402,16V,+80-20%,10NF,Y5V
D 119.550 0 713,71 0,31 0,01 5.513.707,68 96,57
ETIQUETA:ADESIVA,9.53X9.53MM,PARA EPROM
D 67.992 0,03 2.438,87 0,71 0,04 5.147.937,16 90,17
C:SMD,CER,M.CAM,0603,50V,5%,1NF,NPO,TAPE&REEL
D 57.072 0,01 780,17 0,34 0,01 5.497.984,01 96,3
REBITE:POP,3.2X9.5MM,DOMED HEAD,AL/AL,GRIP=4.8-6.4
D 56.706 0,01 949,25 0,41 0,01 5.460.203,31 95,64
PRF:4.2X38,AA,CAB PAN PHILIPS,ZINC BRANCO
D 53.886 0,01 896,66 0,39 0,01 5.473.004,14 95,86
PRF:2.9X4.5,AA,CAB PAN PHILIPS,ZINC PRETO
D 53.886 0 472,58 0,20 - 5.588.181,58 97,88
ETQ:ADES(MP)38X95MM,BRANCO,TRANSTERM,ACRIL FASSON
D 52.776 0,01 641,22 0,28 0,01 5.542.869,89 97,08
C:SMD,CER,M.CAM,0805,50V,5%,330PF,NP0(C0G),T&R
D 51.066 0,01 518,31 0,22 - 5.571.949,09 97,59
C:SMD,CER,M.CAM,0805,25V,10%,2.2NF,NPO,TAPE&REEL
D 49.848 0,02 1.064,25 0,46 0,01 5.428.058,29 95,07
C:FIX,ELE,UNILA,25V,20%,47UF,5X11MM
D 40.416 0,01 772,34 0,33 0,01 5.499.535,85 96,33
92
D:LED,DIAM=3MM,VERD,DIFUSO,INTENS=FF
D 38.550 0,01 769,84 0,33 0,01 5.501.076,61 96,35
ETQ.(MP)ANATEL P/PLACA 6.3X53MM
D 38.118 0,01 563,00 0,24 - 5.557.352,93 97,34
R:SMD 0805/2012,5%,10K,0.1W
E 298.524 0 438,83 0,19 - 5.597.286,42 98,04
R:SMD 0805/2012,5%,1K,0.1W
E 208.380 0 306,31 0,13 - 5.633.035,54 98,66
R:SMD 0805/2012,5%,1.8K OHMS,0.1W
E 197.616 0 290,49 0,12 - 5.637.173,96 98,74
R:SMD 0805/2012,5%,220 OHMS,0.1W
E 164.226 0 241,41 0,10 - 5.647.976,79 98,93
R:SMD 1206,1/4W,5%,1.8K
E 136.254 0 343,36 0,15 - 5.621.978,16 98,47
R:SMD 0805/2012,5%,4.7K,0.1W
E 133.824 0 196,72 0,34 - 5.662.902,63 99,19
R:SMD 0402/1005,5%,47 OHMS,1/16W
E 110.514 0 139,24 0,24 - 5.677.016,71 99,43
R:SMD 0805/2012,1%,604 OHMS,0.1W
E 98.904 0 228,46 0,09 - 5.652.181,96 99
R:SMD 0805/2012,1%,309 OHMS,0.1W
E 97.218 0 224,57 0,39 - 5.653.083,33 99,02
R:SMD 0805/2012,1%,8.25 OHMS,0.1W
E 97.218 0 224,57 0,39 - 5.653.307,91 99,02
R:SMD 0805/2012,5%,47 OHMS,0.1W
E 93.264 0 137,09 0,24 - 5.677.429,69 99,44
R:SMD 0805/2012,5%,270 OHMS,0.1W
E 92.028 0 126,07 0,22 - 5.680.967,15 99,5
R:SMD 0805/2012,5%,56 OHMS,0.1W
E 92.004 0 135,24 0,23 - 5.677.973,62 99,45
R:SMD 0805/2012,5%,470 OHMS,0.1W
E 69.456 0 102,10 0,18 - 5.687.893,26 99,63
R:SMD 1206,1/4W,5%,120 OHMS
E 68.154 0 171,74 0,30 - 5.669.291,13 99,3
R:SMD 1206,1/8W,ZERO OHMS,I=2A
E 67.848 0 134,33 0,23 - 5.678.511,91 99,46
R:SMD 0805/2012,5%,47K,0.1W
E 67.548 0 99,29 0,17 - 5.688.794,64 99,64
C:SMD,CER,M.CAM,0603,50V,5%,100PF,NPO,TAPE&REEL
E 61.590 0 248,20 0,10 - 5.645.776,99 98,89
C:SMD,CER,M.CAM,0603,50V,10%,10NF,X7R,TAPE&REEL
E 60.750 0 235,71 0,10 - 5.649.405,55 98,95
R:SMD 0603/1608,5%,47 OHMS,0.1W
E 57.810 0 78,62 0,13 - 5.693.728,73 99,73
C:SMD,CER,M.CAM,0805,50V,10%,100PF,NPO,TAPE&REEL
E 55.902 0 384,04 0,16 - 5.612.156,48 98,3
ABRACADEIRA DE NYLON AUTO-TRAVANTE,101X2.5X1.0MM
E 55.386 0 312,37 0,13 - 5.631.178,14 98,63
PRF:M3X6,ISO 6G,CAB PAN,PHILIPS,ZINC.P
E 54.150 0 422,36 0,18 - 5.601.573,15 98,11
93
ARL:4.3X9.0X0.8,LISA,ZINC.PRETO
E 53.886 0 128,24 0,22 - 5.679.951,04 99,49
R:SMD 0805/2012,1%,33.2K,0.1W
E 50.358 0 116,32 0,20 - 5.683.749,42 99,55
C:SMD,CER,M.CAM,0805,50V,10%,47PF,C0G,T&R
E 50.178 0 314,61 0,13 - 5.630.865,76 98,63
R:SMD 0805/2012,5%,15K,0.1W
E 49.002 0 72,03 0,12 - 5.695.761,92 99,76
R:SMD 0805/2012,1%,2.1 OHMS,0.1W
E 48.252 0 91,19 0,16 - 5.690.603,91 99,67
R:SMD 0603/1608,5%,1K,0.1W
E 48.210 0 65,56 0,11 - 5.696.992,55 99,78
RR:SMD 1206(3216),63MW,5%,4 X 47 OHMS
E 46.734 0 338,82 0,14 - 5.623.683,82 98,5
R:SMD 0603/1608,0(ZERO) OHMS,1.0A
E 43.992 0 59,82 0,10 - 5.698.244,61 99,81
R:SMD 0402/1005,5%,33 OHMS,1/16W
E 40.230 0 63,16 0,11 - 5.697.629,64 99,8
R:SMD 0603/1608,5%,10K,0.1W
E 36.882 0 50,15 0,08 - 5.700.291,25 99,84
R:SMD 0603/1608,5%,56 OHMS,0.1W
E 36.636 0 84,62 0,14 - 5.692.189,00 99,7
