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CLIMA ORGANIZACIONAL: UMA FERRAMENTA COMPETITIVA DO PROCESSO
DE GESTÃO DE UMA EMPRESA MOVELEIRA
Caroline Machado Scheibler1
Priscila Garcia2
RESUMO
A cada dia se torna mais difícil manter os colaboradores engajados com a empresa.Este trabalho faz uma análise do clima organizacional relacionado à gestão depessoas e à motivação. Como objetivo geral, busca avaliar a motivação no trabalhodos profissionais com a implantação do setor de gestão de pessoas, a fim deidentificar possíveis falhas e propor modificações para melhoria. Trata-se, portanto,de um estudo de caso de caráter descritivo com abordagem quali-quantitativa.Diante disso e com base nos dados obtidos por meio de questionário, observou-seum clima favorável, no qual nota-se que os funcionários estão satisfeitos com ostemas investigados. Entretanto, algumas melhorias nas ferramentas de gestão forampropostas visando melhorar o clima organizacional e mantê-lo saudável e produtivo.
Palavras-chave: clima organizacional, gestão de pessoas, motivação.
ABSTRACT
Every day it becomes more difficult to keep employees engaged with the company.This paper analyzes the organizational climate related to people management andmotivation. As a general objective, aims to assess the motivation in the work ofprofessionals with the implementation of people management sector in order toidentify possible failures and propose modifications for improvement. It is, therefore,a descriptive case study with qualitative and quantitative approach. In view of this,based on data obtained by questionnaire, there was a favorable climate in which it isnoted that employees are satisfied with the research topics. However, someimprovements in the management tools have been proposed aiming to improve theorganizational climate and keep it healthy and productive.
Key-words: organizational climate, people management, motivation.
1 INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, têm-se observado progressos que têm instigado as
1 Graduanda em Administração na Faculdade Dom Alberto.
2 Administradora de empresas. Especialista em Gestão Empresarial. Docente
da Faculdade Dom Alberto.
2
instituições a procurar novas maneiras de gerenciar seus recursos com a finalidade
de aumentar o desempenho através do investimento na gestão de pessoas, com
desenvolvimento do capital humano (SOVIENSKI; STIGAR, 2008).
Visando aumentar o nível de comprometimento dos funcionários é
fundamental analisar a situação atual do clima organizacional e alguns fatores que o
influenciam. O clima organizacional está ligado à motivação e envolve a percepção
do ambiente pelos colaboradores (CHIAVENATO, 2002).
Será apresentado um estudo sobre a empresa Geração Materiais para
Móveis Ltda., que há 27 anos atua no setor de comércio moveleiro. O objetivo geral
é avaliar a motivação no trabalho dos profissionais com a implantação do setor de
gestão de pessoas, a fim de identificar possíveis falhas e propor modificações para
melhoria. Como objetivos específicos busca-se definir o papel da gestão de pessoas
na motivação e desempenho; analisar a influência da motivação no funcionamento
da empresa; analisar benefícios oferecidos que possam influenciar no desempenho
dos colaboradores; analisar a relação entre empresa/colaboradores e clima
organizacional; mensurar o nível de satisfação dos funcionários; propor melhorias
nas ferramentas de gestão de pessoas.
Por fim, estima-se através deste trabalho estabelecer uma compreensão do
funcionamento de uma organização em relação à gestão de pessoas e motivação de
seus funcionários, procurando evidenciar a importância da teoria relacionada à
prática dentro do ambiente organizacional.
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Clima Organizacional
O clima organizacional relaciona-se diretamente com o grau de motivação dos
colaboradores, pois é um sentimento expressado pelos colaboradores, por um
determinado período, na empresa. Esse sentimento pode ser negativo ou positivo,
refletindo nas atitudes da empresa, no ambiente de trabalho, na concorrência e até
no desenvolvimento dos produtos (TRIERWEILLER et al., 2010).
Em resumo, um ambiente de trabalho saudável evita afastamentos, reduz o
absenteísmo, minimiza custos com saúde, custos causados pela alta rotatividade,
3
aumenta a produtividade, aumenta a qualidade dos produtos e serviços.
2.2 Cultura Organizacional
Qualquer empresa, por mais simples que seja, tem uma cultura própria, que
se manifesta através de seus valores, regras, costumes e tradições. Luz (2003)
explica que a cultura dá um modo particular a cada organização, ou seja, é como a
personalidade de uma pessoa, moldando uma identidade e caracterizando a
empresa.
Em suma, buscando solucionar problemas e também buscando equilíbrio e
coerência, a partir de experiências positivas e padrões de comportamento, as
organizações descobrem estratégias que funcionam e dão certo. A partir do
aprendizado adquirido, as organizações consolidam valores e regras percebidas
como responsáveis pelo seu sucesso (MOTTA; VASCONCELOS, 2013).
2.3 Motivação
É difícil definir parâmetros universais para a motivação das pessoas, pois
cada indivíduo é afetado de uma maneira diferente. Além disso, o autor afirma que
os interesses e objetivos se modificam ao longo dos anos. (CHIAVENATO, 2004)
Muitas empresas possuem uma gestão tradicional que trata a motivação
apenas como políticas que atendem necessidades primárias (plano de saúde,
seguro de vida, salários compatíveis com o mercado, refeitório etc.). Isso faz com
que se torne uma gestão ineficaz. Essas empresas não entendem que essas
práticas não motivam seus funcionários, pois elas somente atendem o mínimo de
suas necessidades básicas. Com isso, “o trabalhador pode estar satisfeito, mas não
necessariamente motivado” (MARRAS, 2011, p. 281).
Em 1948, Maslow propôs um tipo de classificação da motivação humana
seguindo uma hierarquia: no primeiro nível estão as necessidades corporais ou
fisiológicas, seguidas da necessidade de segurança, logo depois a necessidade de
participação e amor, necessidades de consideração e no último nível, necessidades
de ego e autorrealização (BERGAMINI, 2005).
4
Figura 1: Pirâmide de Maslow
Fonte: Oliveira (2011), citado por Philerno et al. (2012, p.45).
Ferreira e Demutti (2013) explicam que Maslow faz uma caracterização
psicológica e operacional entre as necessidades do pico da pirâmide e as
necessidades da base. Conforme os autores, para Maslow as pessoas compartilham
a necessidade de alimentos com todos os seres vivos, por exemplo, mas as
necessidades de autorrealização não compartilham com ninguém. Dessa forma,
quanto mais alta é a necessidade mais especifica de cada um ela é. Além disto, o
não atendimento dessas necessidades, não produz uma reação desesperada, como
a privação de alimento ou moradia.
2.4 Gestão de pessoas
Antigamente, uma visão mecanicista, impulsionada por Taylor e Fayol,
considerava as organizações como máquinas e seus funcionários somente como
peças e engrenagens (KNAPIK, 2006).
Ao longo do tempo, as empresas tiveram que enfrentar vários desafios e
críticas em relação ao papel dos indivíduos na organização. A mudança principal foi
a proposta de consideração dos trabalhadores como parceiros e o reconhecimento
como colaboradores, fornecedores de conhecimento, habilidades e capacidades
(GIL, 2001).
Assim, a gestão de pessoas adquiriu uma função gerencial que tem como
meta o alcance de objetivos organizacionais e individuais através da colaboração e
engajamento dos funcionários, no sentido de enfrentar obstáculos e superá-los (GIL,
5
2001).
3 METODOLOGIA
O presente trabalho caracteriza-se como um estudo de caso aplicado,
empregando um enfoque quali-quantitativo descritivo, pois trata-se de um estudo
onde o ambiente é fonte direta de coleta de dados e se mantém contato direto com
trabalho intensivo de campo (FREITAS; PRODANOV, 2013). Caracteriza-se como
um estudo profundo e exaustivo de um fenômeno atual, que possibilita
conhecimento amplo e detalhado do tema. Além disso, as pesquisas descritivas
buscam possíveis ligações entre variáveis, bem como a natureza dessa relação
(GIL, 2009).
Em resumo, é uma abordagem mista, em que os dados coletados em uma
pesquisa quantitativa fornecem recursos estatísticos que são analisados com base
no referencial teórico de uma pesquisa qualitativa, ou seja, uma completa a outra
(LIMA, 2008).
Foi realizada uma ampla pesquisa bibliográfica, com o intuito de coletar
informações genéricas ou específicas sobre o assunto estudado (LIMA, 2008). A
partir dos dados coletados e fundamentação teórica, foi possível a elaboração de um
questionário referente ao clima organizacional e os fatores de satisfação e
motivação de funcionários. As informações obtidas pelo questionário foram
organizadas e analisadas através do Sphinx, utilizando a porcentagem para medi-las
e compará-las.
4 DESCRIÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Gráfico1: Idade.
6
O gráfico aponta que a maioria (48,6%) dos funcionários entrevistados é
jovem, com idades entre 21 e 30 anos, seguido de 31,4% com idades de 31 a 40
anos, 14,3% de 41 a 50 anos e apenas 5,7% com idade superior a 50 anos.
A empresa estudada possui colaboradores de diversas idades, mas com
predominância de jovens pertencentes à chamada geração Y. Conforme Oliveira
(apud FANTINI; SOUZA, 2015) cada geração possui características próprias quanto
às suas motivações e cada uma reage com um comportamento, refletindo nas suas
decisões.
Gráfico 2: Tempo de empresa.
O gráfico 2 analisa o tempo de trabalho de cada funcionário na empresa.
Apenas 19,4% estão na empresa há menos de um ano, seguido por 32,3% que
trabalham na empresa entre 1 e 5 anos, 32,3% entre 6 e 10 anos e 16,10% estão na
empresa entre 11 e 20 anos. Cinco pessoas não responderam à pergunta.
Percebe-se que em relação à rotatividade de pessoas, o percentual é
relativamente baixo, pois a maioria dos colaboradores permanece vários anos na
empresa. Segundo Cardoso et al. (2013), o índice de rotatividade é extremamente
relevante para a implementação e avaliação de estratégias.
Gráfico 3: Liderança (gerentes/chefes/diretores).
7
No gráfico acima nota-se que a grande maioria mostra-se satisfeita com suas
lideranças, visto que 72,2% dos questionados responderam “satisfeito”, 22,2%
responderam “muito satisfeito” e apenas 5,6% consideram-se insatisfeitos. Os
resultados sugerem um bom relacionamento com a liderança.
A satisfação dos trabalhadores com seus líderes tende a aumentar quando
estes exercem sua função com qualidade, conhecimento técnico, considerando
questões administrativas e humanas, quando fornece feedback necessário e trata de
modo justo toda a equipe (LUZ, 2003).
Gráfico 4: Treinamento e Desenvolvimento.
Neste tópico, 80,6% dos respondentes responderam que estão satisfeitos,
8,3% consideram-se muito satisfeitos e apenas 4 pessoas, o equivalente a 11,1%,
consideram-se insatisfeitos.
Segundo Chiavenato (apud BRUXEL; JUNQUEIRA, 2011) treinamento e
desenvolvimento são processos que permitem o aprimoramento de competências
para que as pessoas se tornem mais produtivas, inovadoras e contribuam para os
objetivos organizacionais. É uma maneira eficaz de agregar valor aos colaboradores,
à organização e aos clientes.
Gráfico 5: Ambiente de trabalho.
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Quanto ao ambiente de trabalho (gráfico 10), o índice foi de 55,6% para
“satisfeito”, 36,1% para “muito satisfeito” e 8,3% para “insatisfeito”.
Para Taglioco e Araújo (2011), as organizações precisam direcionar-se mais
para os colaboradores, buscando melhorar o ambiente organizacional, pois como
explicam Cox e Ferguson (apud TAGLIOCO; ARAÚJO, 2011), o ambiente de
trabalho é apoiado em uma relação entre os fatores organizacionais e a percepção
destes por cada trabalhador.
Gráfico 6: Relacionamento entre os funcionários.
O altíssimo índice de satisfação de 97,2% demonstra a saudável relação
entre funcionários da empresa em estudo. Esse número se torna ainda mais
importante quando se leva em conta que, em uma equipe de trabalho, existem
pessoas de diversas idades, opiniões, crenças e valores. Equipes integradas ajudam
a criar e manter ambientes motivadores e de grande poder competitivo (KAHALE
apud VIEIRA; VIEIRA, 2013).
Gráfico 7: Comunicação e transparência da empresa.
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Observou-se que a maioria dos respondentes, o equivalente a 47,2%,
consideram-se satisfeitos em relação à comunicação e transparência, 33,3%
considera-se muito satisfeito. A comunicação interna mostrou-se favorável entre a
empresa e a equipe. Porém, o índice de insatisfação de 19,4% é relativamente alto.
De acordo com Vergara (2003), citada por Bruxel e Junqueira (2011), a
comunicação é a base do trabalho em equipe, devendo ser aberta, franca e
respeitada mutuamente. O processo de comunicação torna o sistema empresarial
dinâmico, auxilia na tomada de decisão e reflete o clima organizacional
(CHIAVENATO apud MACHADO; GOULART, 2013).
Gráfico 8: Valorização do funcionário.
No gráfico acima, expõe-se 61,1% de satisfeitos, 22,2% de muito satisfeitos,
11,1% de insatisfeitos e 5,6% de muito insatisfeitos. O que geralmente causa essa
diferença de opiniões é a maneira como as necessidades individuais são atendidas.
Os anseios variam de uma pessoa para outra e o que agrada um pode não agradar
ao outro. Vieira e Vieira (2013), afirmam que, conforme Kahale (2003), profissionais
entusiasmados, felizes e que veem seu trabalho sendo reconhecido, aumentam seu
rendimento e, por consequência, a produtividade da organização também.
10
Gráfico 9: Oportunidades de crescimento.
Como mostra o gráfico acima, verificou-se entre os funcionários entrevistados
que o índice de satisfeitos chegou a 61,1%, seguido de “muito satisfeito” com 19,4%,
insatisfeitos com 16,7% e “muito insatisfeito” com 2,8%. Cada vez mais utilizados
nas organizações, os programas de promoção têm mobilizado o setor de recursos
humanos visando tornar o ambiente organizacional mais agradável e produtivo.
Assim, de acordo com Taglioco e Araújo (2011) a promoção ou crescimento, quando
transparentes servem de incentivos, provocando motivação nos colaboradores.
Gráfico 10: Salário.
Observando-se o gráfico acima, foi possivel analisar que 27 respondentes
(77,1%) estão satisfeitos com os salários que recebem, 2 consideram-se muito
satisfeitos (5,7%). Percebe-se que 6 colaboradores (17,1%) consideram-se
insatisfeitos com os salários adotados pela empresa. A questão salarial é importante,
segundo Kahale (apud VIEIRA; VIEIRA, 2013), pois está diretamente ligada à
satisfação de necessidades de cada pessoa. Conforme Luz (2003), o salário deve
proporcionar uma vida digna aos colaboradores, que devem ter conhecimento dos
critérios utilizados pela organização para o programa de cargos e salários.
11
Gráfico 11: Benefícios oferecidos.
O gráfico apresentou satisfação de 31 respondentes (88,6%) e muita
satisfação para quatro respondentes (11,4%). Uma pessoa não respondeu à
pergunta. Um bom programa de benefícios desenvolve a autoestima dos
funcionários e amplia o bem-estar dos que se dedicam ao trabalho, tendo em vista
um máximo desempenho do colaborador na realização de suas atividades (SILVA,
2012).
Gráfico 12: Principal razão para trabalhar na empresa.
A estabilidade mostrou-se a principal motivadora para a permanência na
empresa, com 34,3%, seguido da realização (22,9%) e do salário (14,3%). Em
menor grau, aparecem o reconhecimento e a oportunidade de crescimento, ambas
com 11,4%, e os benefícios e imagem da empresa, com 2,9% cada um.
Observou-se, que os participantes manifestaram maior motivação associada
aos níveis de segurança e aspectos ligados à estabilidade no emprego,
preocupação com o futuro. Esses temas foram vistos pelos participantes como
sendo algo que eles buscam e valorizam dentro do seu ambiente de trabalho.
Gráfico 1: Maiores preocupações dos colaboradores.
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Conforme Trierweiller et al. (2010, p. 2) identificar “fatores de satisfação e
motivação é fundamental para perceber o que é mais valioso para os
colaboradores”, que na pesquisa utilizou a Pirâmide de Maslow como base. A saúde
é o aspecto que mais preocupa os respondentes, com 41,7% das respostas. Em
seguida aparece a segurança com 27,8%, a realização pessoal, apontada por 25%
dos profissionais e alimentação com 5,6%.
Em resumo, um aspecto interessante do estudo foi aquele que não apontou
diferenças de idade ou de tempo de serviço no perfil motivacional, o que vai contra
alguns conceitos estudados ao longo do trabalho. Esperava-se que funcionários
mais novos tivessem maiores preocupações com autorrealização, o que implicaria
na facilidade em mudar de emprego. Porém, a estabilidade no emprego é o fator de
maior importância, isso enfatiza-se mais quando se analisa que a maioria dos
entrevistados trabalha na empresa há mais de 1 ano e cerca de 65% têm entre 21 e
40 anos de idade.
Considerando-se que, nos dias atuais, o mercado de trabalho está cada vez
mais competitivo, o nível de desemprego aumentando, e que em empresas privadas
(como a deste estudo) o risco de instabilidade pode ser maior, entende-se a
preocupação maior com a manutenção do emprego traduzida na valorização das
necessidades de segurança.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Importantes desafios norteiam as organizações atualmente, sendo que um
deles é a adaptação dos colaboradores aos grupos ou setores, pois é necessário
compreender que cada indivíduo é diferente, carregando seus valores culturais,
preferências de estilo de vida e jeito de trabalhar.
13
Consoante a isso, as empresas precisam investir em uma gestão mais
estratégica, deixando de lado modelos antigos de administração de recursos
humanos que visavam apenas à folha de pagamento.
Tendo em vista o papel da gestão de pessoas na motivação e desempenho,
Torna-se necessário manter a equipe unida, com profissionais qualificados e
motivados, para se obter melhores resultados. O que converge para as principais
funções da gestão de pessoas é a agregação, aplicação, recompensa,
desenvolvimento, manutenção e monitoramento das pessoas.
Quanto à influência da motivação no funcionamento da empresa é importante
destacar que os profissionais passam grande parte do seu tempo dentro das
empresas e o nível de satisfação influencia no desempenho de suas atividades, pois
um ambiente organizacional saudável gera envolvimento e comprometimento,
criando vínculos e direcionando para objetivos comuns.
Em relação aos benefícios oferecidos que possam influenciar no desempenho
dos colaboradores, julgando que as organizações esperam que seus funcionários
mantenham-se engajados e produtivos, elas necessitam criar mecanismos que
propiciem reconhecimento e segurança, pois os benefícios são de grande
importância para a valorização profissional.
Analisando a relação entre empresa/colaboradores e clima organizacional,
através dos dados obtidos, constatou-se que os respondentes demonstraram a boa
relação empresa x colaborador. A saudável harmonia do trabalhador com a empresa
é ponto preponderante para que as tarefas sejam executadas de maneira
eficiente. Percebe-se que o relacionamento, o ambiente de trabalho, a comunicação
aberta e a confiança entre todos os membros da equipe são grandes influenciadores
no clima organizacional. Essa relação tem um papel essencial na criação de um bom
ambiente de trabalho, onde as pessoas sentem prazer em trabalhar. Quando se
sentem valorizados e motivados, os profissionais executam as tarefas de maneira
correta e com ânimo.
Partindo da análise das informações resultantes da pesquisa de clima
realizada, foi possível mensurar o nível de satisfação dos funcionários e de maneira
geral, observou-se que os colaboradores sentem-se satisfeitos com a organização,
devido ao número expressivo de respostas positivas em toda a pesquisa, pois
poucas respostas foram classificadas como “insatisfeito”, “muito insatisfeito” e “sem
opinião”.
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Com a verificação da pesquisa de clima organizacional, ficou caracterizado
que o clima no seu contexto geral é favorável. Entretanto, alguns aspectos internos
da organização não criam os estímulos esperados pelos colaboradores, gerando
estresse em alguns casos pontuais. Sendo assim, algumas melhorias serão
propostas nas ferramentas de gestão de pessoas.
Tendo em vista o exposto, propõe-se a criação de um sistema de RH,
alimentado com insumos sobre treinamentos, benefícios e avaliações dos
colaboradores, a fim de acompanhar a vida funcional dos colaboradores, visando
inclusive, à movimentação interna e ascensão funcional do colaborador.
Sugere-se a implantação de descrição e análise de cargos, pois, através
deste, será possível especificar as exigências do cargo e do ocupante, planejar uma
entrevista estruturada e definir qual o método de recrutamento e seleção a ser
utilizado para cada função, facilitando a identificação do perfil de candidato desejado
pela organização.
Outra melhoria é a implantação do plano de carreira na empresa voltado à
valorização do indivíduo, onde será possível capacitar os profissionais que fazem
parte da organização, gerando motivação aos colaboradores e minimizando custos
com novas contratações. Sugere-se que a empresa, ao adotar essa política, passe a
preencher alguns cargos pelo recrutamento interno para gerar uma valorização do
funcionário com transferências e promoções.
Outro ponto colocado como melhoria é a ampliação de treinamento e
desenvolvimento para os colaboradores dentro da empresa, sendo esta de
fundamental importância para a gestão de RH da organização para minimizar custos
e queda no desempenho das funções. Uma opção para a capacitação profissional
seria investir em palestras e treinamentos, e oferecer incentivos para colaboradores
que desejam aprimorar seus conhecimentos fazendo cursos de graduação.
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15
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