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v.12, Ago. – Dez. 2015 ISSN 1982 – 2065

Revista da Ciência da Administração

versão eletrônica v.12, Ago. - Dez. 2015

COACHING: SIGNIFICÂNCIA, CONEXÃO E CONTRIBUIÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DE PROFISSIONAIS E EQUIPES DE ALTA

PERFORMANCE NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Juliana Lima de Sousa Romeira Palácio1

José Luiz Alves2

RESUMO

Este artigo busca inventariar, promover e disseminar, com base em revisão bibliográfica, conceitos avançados acerca da utilização do coaching como ferramenta estratégica para o desenvolvimento de profissionais e equipes no âmbito organizacional. Diante das demandas do cenário empresarial contemporâneo busca-se entender os motivos pelos quais o coaching surge como uma nova perspectiva de gestão, promovendo um conjunto de ganhos, como: mudanças e benefícios em curtos espaços de tempo, retenção de talentos e aumento de performance. Nesta pesquisa foi possível verificar que o processo de coaching gera benefícios tanto para a organização, quanto para os colaboradores, proporcionando o desenvolvimento de competências e de outros aspectos na busca pela excelência e geração de resultados. Palavras-chave: Coaching. Desenvolvimento. Gestão. Liderança. Contemporaneidade. Performance.

ABSTRACT

This article aims to conduct a literature review based on scientific books and articles on the use of “coaching” as a strategic tool for the development of professionals and staff at the organizational level.The main question is: why coaching appears as a new management perspective, providing changes and benefits in short time, meeting the demands of the contemporary business scenario, such as talent retention and increased performance. This research testify that the coaching process generates benefits for both the organization and employees, providing skills development and other aspects of the search for excellence and generating results. Keywords: Coaching. Development. Management. Leadership. Contemporaneity. Performance.

1 Psicóloga pela Faculdade Frassinetti do Recife/FAFIRE, Life Coach pela Sociedade Latino Americana de Coaching/SLAC e

acadêmica do curso de Pós-Graduação em Gestão da Capacidade Humana nas Organizações pela Faculdade de Ciências da

Administração de Pernambuco da Universidade de Pernambuco/FCAP-UPE – Recife (PE) ([email protected]).

2 Professor Doutor da Faculdade de Ciências da Administração de Pernambuco da Universidade de Pernambuco/FCAP-UPE –

Recife (PE) ([email protected]).

Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.12, Ago. - Dez. 2015

1 INTRODUÇÃO

No contexto atual, com rápidas mudanças no mercado global, observa-se que

cada vez mais que os gestores abraçam o desafio de transformar, desenvolver e

reter seus colaboradores para serem um diferencial competitivo no mercado e ao

mesmo tempo, maximizar resultados dos grupos procurando alinhar-se aos cenários,

culturas e valores das organizações.

Inicialmente adotado na década de 1960, especificamente nos Estados

Unidos, o modelo de coaching esportivo foi inserido no mundo organizacional e nos

últimos anos foi modernizado e adequado devido às rápidas transformações do

mercado mundial, sendo considerado como um dos principais processos de

desenvolvimento humano.

Para efeito deste trabalho, restringi os dados e reflexões em torno do mundo

organizacional, pois considerei a temática de extrema necessidade para o panorama

atual de contribuição no desenvolvimento de profissionais e equipes de alta

performance.

O interesse originário por ampliar conhecimento nessa área deu-se muito em

função de minha recente certificação em Life Coach pela Sociedade Latino

Americana de Coaching (SLAC), aliado à minha atuação em Recursos Humanos, e

sendo assim, pelo crescente interesse em disseminar tão relevante temática,

considerando suas implicações econômicas e sociais atuais. Junte-se a isso, o

interesse mais específico – o de promover uma nova perspectiva de gestão do

coaching dentro do contexto organizacional sublinhando como estas mudanças

repercutem na construção do sujeito e no desenvolvimento de equipes.

Assim, o objetivo geral foi compreender como o processo de coaching torna-

se eficaz para o desenvolvimento e retenção de talentos humanos em relação às

novas estratégias empresariais. Especificamente pretendeu-se avaliar os impactos

desta nova ferramenta na gestão de pessoas nas organizações; buscou-se

esclarecer como o processo de coaching pode ser desenvolvido para reter talentos,

alcançar objetivos corporativos de alta performance de gestores, frente as

necessidades de negócios. Isso despertou interesse por aprofundamento teórico


quanto a criação de treinamentos específicos para atender às tendências

emergentes de mercado.

Cada vez mais demandas modernas sobre liderança nas organizações são

acompanhadas pelas necessidades dos líderes atingirem suas metas estratégicas

canalizando-as e ampliando-as para toda a organização. Nos últimos anos, com o

aumento da concorrência e rápidas mudanças, gerou-se mais interesse nas culturas

das organizações e investimento significativo em um alinhamento organizacional que

interligue estratégia, cultura, processos, pessoas, liderança e sistemas para melhor

atender as necessidades de uma empresa.

Com isso, surge a necessidade de conexão entre processo de coaching e as

lideranças organizacionais3 visando o desenvolvimento de profissionais e equipes de

alta performance em um curto espaço de tempo para maximizar e atender as novas

tendências de mercado.

O coaching, quando aplicado às organizações, contribui significativamente

para o aumento do desempenho, o que maximiza os resultados de pessoas e

equipes em um curto prazo.

Quanto à base de dados deste artigo, foi realizada uma pesquisa descritiva de

caráter exploratório, que contribuiu para um aprofundamento teórico com referencial

bibliográfico diversificado e sistematizado (livros, artigos de periódicos e outros

dados da internet), para enxergar o que existe de mais atualizado e que contribuiu

para proporcionar uma maior familiaridade com a temática proposta.

3 Neste artigo, a liderança é considerada como a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. Robbins (2004) descreve que a origem dessa influência pode ser formal, como a conferida por um alto cargo. Como essas posições subentendem certo grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderança apenas em função do cargo que ocupa. Nem todos os líderes são administradores, nem todos os administradores são líderes. O fato de a organização atribuir a seus administradores alguns direitos formais não lhes assegura a capacidade de liderança eficaz. A liderança não sancionada – ou seja, a capacidade de influenciar que emerge fora da estrutura formal da organização – em geral é tão importante quanto a influência formal ou até mais.


2 O CONTEXTO ORGANIZACIONAL MODERNO E A ABERTURA PARA A APRENDIZAGEM

O ambiente organizacional moderno é caracterizado pela competitividade e

exige cada vez mais dos seus colaboradores, atuações que vão além da teoria, pois

a concorrência e a necessidade de mudança aflora a cada instante. O foco, que no

passado era apenas nos resultados do presente, já visam consideravelmente às

exigências do futuro. Vivemos na era da criatividade, do conhecimento e da

informação.

De acordo com Pereira (s.d), ao chegarmos ao século XXI vivenciamos

profundas e aceleradas modificações na estrutura mundial, com as conseqüentes

alterações sociais, culturais e políticas. O sistema econômico capitalista se

transforma e se renova, fortalecido pelo final da guerra fria e da bipolarização

política, pelo fortalecimento ainda maior da economia norte americana e pela criação

de blocos econômicos supranacionais. Nesse contexto, as questões relativas aos

domínios tecnológicos passam a ser fator chave de poder econômico, político e do

bem-estar social.

A capacidade de responder rapidamente às novas tendências se concretiza a

partir da criação e gestão de novos conhecimentos e de possibilidades de maneira

profunda e contínua, e não por iniciativas isoladas. A valorização e o

desenvolvimento do ser humano ressurgem e se fortalecem enquanto elementos

criadores e detentores de conhecimentos, dando à educação um papel mais claro

quanto a sua importância.

Segundo Clutterburck (2008), é um desafio significativo para o coach4 ajudar

as pessoas a superar seus automatismos, para que possam desenvolver uma

avaliação racional do potencial de aprendizagem de indivíduos substancialmente

diferentes deles e aprender a tirar vantagem de oportunidades de aprendizagem.

4 Segundo a SLAC, o coach é um profissional que apoia o seu coachee (cliente) através de metodologia, técnicas e procedimentos que se transformam em

potencialidades com o propósito de alcançar objetivos reais. Tudo isso ocorre por meio de planejamentos pessoal e profissional de curto, médio e longo

prazos.


3 CONCEITO DE COACHING

Coaching é um processo de transformação com foco no alcance de metas

pessoais e/ou profissionais no qual o cliente/profissional tem apoio para o

desenvolvimento com descobertas e crescimento.

Segundo a Sociedade Latino Americana de Coaching – SLAC (RH, Conexão.

2015) os principais tipos de coaching são:

Coaching de Vida: Desenvolvido para ter uma melhor qualidade de vida, para

desenvolvimento pessoal e planejamento de vida. É solicitado por qualquer

pessoa que deseja alcançar um determinado objetivo.

Coaching Executivo: Processo com foco no alcance de objetivos corporativos,

alta performance de gestores e necessidades de negócios. Solicitado por:

empresários, diretores, executivos, entre outros.

Coaching de Carreira: Enfoque para orientação de carreiras profissionais,

bem como em seu completo desenvolvimento e encaminhamento de novas

oportunidades.

Leader Coach: Desenvolvido para que as competências de um coach

(perguntas estratégicas, feedback, empatia, conduzir processos, ser um líder

servidor, escuta ativa, entre outras) sejam adquiridas.

Coaching Organizacional: Elaborado para o desenvolvimento de pessoas e

gestão de mudanças, este processo almeja a harmonia dos aspectos culturais

da organização, com ações e objetivos concretos e mensuráveis.

Team Coaching: Desenhado para o treinamento e desenvolvimento de

equipes quando o trabalho requer o desenvolvimento e a maximização de

performance com foco em uma meta comum ao grupo, que deve ser alinhada

ao cenário, cultura e valores da organização, bem como planejada com o

modelo de competências.

Para efeito deste artigo, o processo de coaching foi explanado de uma maneira

geral, tendo em vista que, os tipos de abordagem se complementam e possuem o

mesmo objetivo final, que é o desenvolvimento.


De acordo com Santana e Caruso (2012), o coaching por sua vez utiliza uma

metodologia que eleva o autoconhecimento e a reflexão dos aspectos apresentados

dia a dia, sendo fundamental entender que a autogestão tanto do tempo como do

próprio foco pré-determinado pelo coachee (cliente) com o auxílio do coach é

determinante para o sucesso do processo. Alguns autores definem coaching da

seguinte forma:

“uma nova profissão que sintetizou o que há de melhor na: gestão de negócios e estratégica, filosofia, psicologia positiva e terapia cognitiva, para beneficiar a todos que desejam um processo pragmático, estruturado com foco no alcance de metas e objetivos, sejam pessoais ou profissionais” (FRANÇA, 2014, p.73).

“uma eficientíssima ferramenta motivacional para o desenvolvimento de pessoas por seus responsáveis, focando aspectos que demandam treinamento, exploração de novas responsabilidades, como uso intensivo de feedbacks e orientações” (BOOG, 2002, p.81).

“um processo que contribui para que as pessoas e os grupos se transformem, reflitam a respeito de sua visão de mundo, de seus valores e crenças, aprofundem sua aprendizagem, incorporem novas habilidades e capacidades, expandam sua prontidão para agir de forma coerente e eficaz. Por esta razão, constitui uma forma de provocação construtiva, de desafio e estímulo para o desenvolvimento e aprendizagem contínuos” (KRAUSZ, 2007, p.27).

As definições acima mostram aspectos comuns na conceituação, no

processo, na busca pelo aprimoramento/desenvolvimento e melhora no

desempenho. Por estas e outras definições, a ferramenta cada vez mais adquire

força nas organizações desenvolvendo comportamentos e técnicas nos envolvidos.

É perceptível a convergência entre o processo e a melhoria na performance no

trabalho. Neste contexto, podemos considerar o processo como mais um recurso de

educação corporativa.


4 O COACHING NAS ORGANIZAÇÕES

Como qualquer outro processo ou ferramenta a ser implantado em uma

empresa, o coaching requer conhecimento, habilidade, prática e responsabilidade.

De acordo com Paulo Roberto Pereira da Costa, coach, consultor e coordenador do

grupo de excelência de coaching do Conselho Regional de Administração de São

Paulo - CRA – SP (apud Santana e Caruso, 2012), a contratação do serviço deve

ser efetivamente crítica, pois é possível que o “modismo” da idéia e existência de

profissionais, não tão qualificados, pode ser desastrosa ao invés de produtiva.

De acordo com Grant e Cavanagh (apud Campos e Pinto, 2012), o primeiro

estudo sobre coaching no âmbito organizacional remota ao ano de 1937, quando

Gorby apresentou um relatório descrevendo a atuação de executivos de uma

empresa junto a funcionários recém-contratados. Essa atuação teve por finalidade

apresentar meios para reduzir desperdícios organizacionais, possibilitando assim um

aumento da lucratividade, o que resultou em uma maior participação dos recém-

contratados nos programas de repartição de lucros.

Hoje, com o avanço acelerado da tecnologia, cada vez mais, os líderes e

colaboradores precisam conectar-se ao cenário organizacional contemporâneo e

apresentar capacidade cognitiva para avaliar e atuar diante das inúmeras situações

implícitas e explícitas que surgem no dia a dia das organizações. Com isso,

percebemos que as alternativas tradicionais de desenvolvimento, têm se mostrado

inadequadas diante das demandas do mercado.

O Coaching destaca-se na atualidade no contexto organizacional com ênfase

na ação e resultados, customizando e contextualizando os processos de

aprendizagem e desenvolvimento de novas competências e comportamentos.

Quando começou a ser aplicado em algumas organizações, os benefícios do foram

notáveis e inegáveis no campo do aumento de performance humana, o que veio a

maximizar os resultados de pessoas e organizações.

Para Ferreira (apud Santana e Caruso, 2012), existem diversos motivos que

levam as empresas a utilizar o processo de coaching para o desenvolvimento


comportamental de seus gestores e colaboradores, porém os principais aspectos

seriam: (1) a necessidade que se tem de lidar com mudanças e pressões, e ao

mesmo tempo encorajar e ajudar os demais para tal; (2) otimizar e desenvolver as

habilidades e competências individuais; e por último (3) o fechamento do ciclo de

aprendizado com suporte adequado.

Segundo a SLAC, o coaching pode funcionar como (VIEL, 2010):

Uma forma de estímulo e acompanhamento a longo prazo, adaptada às

necessidades de desenvolvimento pessoal;

Acompanhamento profissional de pessoas em diferentes profissões e

contextos;

Contribuição para a configuração de sistemas de trabalho e de instrução;

Contribuição para a estabilização e o desenvolvimento contínuo do

procedimento profissional;

Fomento para motivação, o rendimento, a capacidade de comunicação e o

sucesso, aproveitando as capacidades e os conhecimentos comuns do coach

e do cliente;

Medida inovadora do desenvolvimento de recursos humanos e instrumento

para desenvolver a capacidade de aprendizagem de uma empresa;

Formas típicas de trabalho;

Configuração ou definição do relacionamento;

Conversa orientada para soluções;

Descoberta de valores;

Definição de metas;

Perguntas, tarefas, avaliação, feedback;

Treinamento e desenvolvimento de competências;

Simulação, encenação, desempenho de papel (role play);

Tobias apud Campos e Pinto (2012), adverte sobre a objetividade que o coaching

deve apresentar. Recursos comuns a trabalhos terapêuticos psicológicos como


“listas de sujeiras” são consideradas como abstrações subjetivas que não são

pertinentes ao coaching executivo. Desta forma, a atuação do coach é orientada no

sentido de enfatizar forças e habilidades individuais do coachee, as quais são

aprimoradas por meio de feedback e aprendizagem contínua.

É necessário ter cuidado tanto na contratação de um novo profissional, como na

formação de líderes, pois apesar de não existirem critérios rigorosos, o processo

exige competências específicas e uma conduta ética.

Segundo Clutterburck (2008), praticamente todas as pesquisas existentes sobre

coaching de equipes no ambiente de trabalho – e não há muitas – focalizam o papel

do coach que é o líder da equipe ou seu gerente. Os especialistas norte-americanos

em comportamento organizacional Richard Hackman e Ruth Wageman derivam três

áreas principais dessa literatura:

As funções para as quais o coaching de equipe serve à equipe;

As fases do processo de desempenho de tarefas em que as intervenções do

coaching têm mais probabilidade de surtir resultados positivos;

As condições nas quais o coaching de equipe é provavelmente um facilitador

do desempenho coletivo.

Para França (2014), organizações e profissionais de coaching estão começando

a ver os conceitos comportamentais integrados em modelos de treinamento de

liderança e ferramentas multiavaliadoras. O valor da autoconsciência e da gestão

constrói relacionamento intuitivo e sentimentos em trabalho de gestores/líderes.

Aceitar que grande parte do desenvolvimento de competências tem impacto eficaz

no domínio emocional pode ser a quebra do primeiro obstáculo para construir

estratégias de aprendizagem. Outro desafio é criar e apoiar as parcerias no sentido

que a aprendizagem autodirigida requer. No entanto, nada fala mais alto do que os

retornos sobre a experiência de interagir com um líder que se comporta de forma

diferente – de uma forma mais intuitiva, empática, ou inspiradora.

Hackeman e Wageman apud Campos e Pinto (2012), explicam que o processo

de coaching para equipes refere-se à atuação de gestores, enquanto líderes de


equipes, que envolvem e direcionam pessoas para atingir metas coletivas. Para

tanto, o papel do líder é organizar a equipe e remover obstáculos que possam

atrapalhar o desenvolvimento do trabalho, dentro da premissa de que, ao longo do

processo de desenvolvimento, a equipe vivenciará diferentes estágios de evolução.

Outros aspectos sobre o papel do líder destacado pelos autores são: (i) a construção

de um ambiente social entre os membros da equipe, permitindo o compartilhamento

de habilidades; (ii) estar atento ao desempenho individual dos membros para serem

realizadas intervenções específicas, se houver necessidade; e (iii) realizar

periodicamente sessões de aprendizagem com a finalidade de cada membro da

equipe avaliar o desempenho do geral, verificando êxitos e pontos a serem

melhorados.


5 COACHING EXECUTIVO E O MODELO DE LIDERANÇA CONTEMPORÂNEO

Desde a última metade do século XX, os desafios dos líderes têm mudado de

maneira radical. Com as aceleradas alterações no cenário organizacional

contemporâneo, para atender as expectativas exigidas, cada vez mais os gestores

precisam estar atentos e abertos para a tríade comportamento, inovação e

mudança.

De acordo com Krausz (2007), a última década do século XX foi

especialmente fértil em teorias e processos de intervenção que procuram viabilizar a

transformação das organizações, de tal modo que pudessem ajustar-se à velocidade

da economia globalizada e da revolução nas comunicações, que como diz

Cairncrosss (1999, p.11), decretou o fim das distâncias. Nesse período observou-se,

também, um aumento de interesse a respeito da liderança, treinamentos de líderes,

gestão de pessoas, gestão do conhecimento, gestão de mudança.

Com isso, criou-se uma demanda inesperada para formas alternativas de

preparo, atualização, ampliação de competências dos executivos e da equipe de

gestores. São competências diversificadas e mutuantes a serem atendidas por meio

de processos rápidos, customizados e de alto impacto, focados em resultados e

performance, compatíveis com o ritmo frenético do cenário contemporâneo no qual

tudo acontece em “tempo real”.

As oportunidades e o tempo necessário para ponderação e avaliação do que

está acontecendo precisam ser conscientemente disponibilizados para permitir que

sejam feitas as modificações necessárias no curso das ações em andamento.

O ambiente de trabalho, cada vez mais acelerado, traz a necessidade de se

criar intervalos de calma e cautela, durante os quais os que ocupam posições de

liderança possam avaliar sua atuação, refletir sobre seu desempenho, obter

feedbacks e preparar-se para as descontinuidades e imprevistos do amanhã. O

grande desafio da atualidade para os que ocupam posições de liderança é

desenvolver conhecimento para a ação.


A tabela a seguir mostra como a liderança contemporânea se compara com a

mais tradicional (antiga).

Tabela 1: Comparação do Líder Tradicional com o Líder Contemporâneo

Fonte: Byham (2003, p. 73)

O comparativo acima nos faz perceber que os líderes da contemporaneidade

precisam estar cada vez mais, abertos e aceitar mudanças, pensar globalmente e,

principalmente fazer mais com muito menos – gerenciar mais pessoas com menos

recursos e em menos tempo.


Krausz (2007) reforça que para atender a essas expectativas, os dirigentes

precisam assumir novas posturas e comportamentos, expandir a sensibilidade e o

autoconhecimento, a fim de poder gerir adequadamente uma força de trabalho

criativa, cônscia de seu papel na sustentação do processo de inovação. Essa força

de trabalho criativa, cuja proporção tende a se elevar, é a mais procurada e a mais

decisiva nas grandes organizações e apresenta algumas características em comum:

capacidade de autogestão, talento, mobilidade, diversidade, agilidade, busca da

autonomia, de novos desafios, comprometido com a ética e com a competência.

Na relação entre estratégia, liderança e aprendizagem há uma tendência em

ressaltar a importância dos processos de aprendizagem. Embora muito se discuta

sobre o que constitui uma estratégia eficaz, sabe-se que a capacidade de aprender,

individual e coletivamente, é a competência maior para superar as pressões

ambientais e direcionar as mudanças no sentido que se pretende.

Uma organização que facilita a aprendizagem de todos os seus membros

transforma-se continuamente. Isso não se quer dizer que a capacitação não é um

elemento-chave; mas é somente um aspecto da criação de uma cultura de

aprendizagem. Desenvolver pessoas é essencial nesta perspectiva estratégica.

Na atualidade, as metodologias diferenciadas pela evidência na ação e nos

resultados ganham cada vez mais força e ritmo no contexto organizacional devido à

aplicabilidade direta com customização, concisão nos processos de aprendizagem e

desenvolvimento de novas competências, habilidades, conhecimentos e

comportamentos.

Para Krausz (2007), dentre as novas alternativas disponíveis, destaca-se o

coaching de executivos, cujos efeitos tendem a se irradiar pela organização como

um todo, provocando alterações estruturais, processuais, socioculturais e

comportamentais nas pessoas e na empresa. Essas alterações tornarão mais claras,

fluidas e eficazes as relações formais horizontais, verticais e transversais, que, por

sua vez, facilitarão a integração dos esforços de todos na busca de resultados que

só poderão ser alcançados coletivamente.


Santana e Caruso (2012) citam que no Brasil uma pesquisa recente feita pela

PUC Campinas e publicada na Você S/A, revelou que 10 executivos que passaram

pelo processo de coaching, obtiveram os seguintes resultados: 100% aperfeiçoaram

a capacidade de ouvir, 80% melhoraram a flexibilidade, 80% aprenderam a aceitar

melhor as mudanças e 70% evoluiu a capacidade de se relacionarem.

Segundo Tobias apud Campos e Pinto (2012), o processo de coaching

executivo não traz um rol de soluções organizacionais generalistas, como ocorre em

seminários e workshops, mas sim procura compreender o cerne dos desafios de

trabalho do coachee, dando encorajamento e suporte para a tomada de novas

decisões dentro de um curto prazo, permitindo assim que o coachee vivencie outras

abordagens em suas rotinas de trabalho.

Em equivalência, o líder contemporâneo precisa ser inspirador, proporcionar

conectividade frente aos desafios, inspirar e energizar os colaboradores a atingir

novos horizontes. Acima de tudo, eles sabem que o desenvolvimento, inovação e

aumento de performance é um processo integrado e sistêmico.

De acordo com Lafley e Charan (2008), para prosperar, as empresas

precisam dominar quatro atividades: desenvolver líderes para o futuro, melhorar a

produtividade, executar a estratégia e criar a inovação. A inovação é a cola que une

todos os elementos. Sem a prática contínua da inovação, nenhuma empresa pode

prosperar – nem sobreviver.

Um bom gestor se torna um líder de inovação por meio da combinação

correta de coaching, experiências e oportunidades. Além disso, desenvolvem seus

colaboradores – são comprometidos, priorizam a orientação e os ensinamentos em

tudo que fazem.


6 CONCLUSÃO

O percurso que trilhamos até aqui nos permite afirmar que o coaching torna-

se cada vez mais eficaz para o desenvolvimento de profissionais e equipes de alta

performance e retenção de talentos nas organizações. Cada vez mais o processo

conquista espaço em relação às novas técnicas de desenvolvimento e educação

corporativa.

O coaching é uma ferramenta estratégica potencializadora de resultados e

contribui significativamente fornecendo significância e contribuição diante do

contexto organizacional atual, apresentando resultados rápidos, eficientes e

duradouros.

Cabe, ainda, lembrar que o processo requer embasamento, responsabilidade

e habilidade para gerar resultados expressivos nas pessoas e organizações.

Recomendamos que o assunto seja retomado em novas pesquisas, visando

aprofundamento e multiplicação da temática, entendendo a relevância e utilidade do

assunto para gestores e organizações.


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