Novembro de 2014

Como a gestão pode gerar resultados em empresas do setor de energia

Lian Missel, Rafael Masteguin e Renato Sabino Orientação: Carlos Bicheiro

Em um contexto de sustentabilidade e energias

limpas e renováveis, um dos pilares fundamentais do novo

cenário econômico mundial é a capacidade dos países de

promover a infraestrutura interna e como isso impacta no

desenvolvimento de sua produção. O Brasil, cada vez mais, se

destaca nessa nova conjuntura. Além de ser citado nos fóruns

multilaterais como referência na produção de petróleo em águas

profundas e do etanol, a crescente identificação do país como

potência energética se deve, em parte, ao seu parque de

geração hidrelétrico, seu exponencial aproveitamento de

energia eólica e o extenso e integrado sistema de transmissão

de energia elétrica.

Contudo, a melhor característica brasileira pode ser

também seu maior risco: pelo fato do sistema de fornecimento

de energia no Brasil ser essencialmente constituído por

hidrelétricas, a capacidade de fornecimento de energia elétrica

torna-se vulnerável, principalmente em ocorrência de estiagem

atípicas, como observadas nos últimos anos. Por conta disso, o

país acaba sendo obrigado a impor medidas públicas de

economia de energia para evitar a ocorrência de “apagões”, e

um sistema de gestão excelente passe a ser fundamental para

administrar os períodos de crise e contornar os desvios

causados por elas.

Alta vulnerabilidade do setor elétrico e o histórico de apagões

Em 2001, o país viveu a maior crise da história no setor

elétrico, quando o risco de “apagão” foi combatido através de

um intenso racionamento de energia, com o objetivo de reduzir

em 20% os gastos domiciliares. Em parceria com a consultoria

FALCONI – Consultores de Resultado foi realizado um trabalho

de gestão e concretizou-se o maior desdobramento de metas do

mundo. Graças a esse trabalho o país conseguiu evitar um de-

sastre de grandes proporções naquele ano e em 2002.

Infelizmente, esse cenário controlado não foi mantido nos anos

seguintes.

Dados do Centro Brasileiro de Infraestrutura (CBIE)

revelam que desde janeiro de 2011 o país já passou por 150

blecautes acima de 100MW. Só em 2013 foram 27, sendo que

um deles provocou um prejuízo de R$45,6 bilhões ao tesouro

nacional. Em fevereiro de 2014, um apagão deixou 11 estados

das regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Norte às escuras por

até duas horas, como mostra a Figura 1, com um breve

histórico dos apagões nos últimos 13 anos.

Segundo Elbia Melo, presidente da Associação

Brasileira de Energia Eólica, o baixo crescimento do Brasil no

ano contribuiu para evitar um programa de redução de

consumo. Devido ao baixíssimo crescimento esperado do PIB

para o ano de 2014 (em torno de 1%), não foi necessário

implantar um programa de racionamento de energia.

Ao fator da vulnerabilidade do setor energético

gerado por fontes hidráulicas soma-se a aparente dificuldade do

país em administrar bem os recursos que possui.

Conforme dados da Empresa de Pesquisa Energética

(EPE), no ano de 2013 houve um aumento na demanda por

energia elétrica de 4% e o país poderia ter aproveitado a

oportunidade para desenvolver seu potencial de geração

hidráulica. O que se viu foi o contrário. Apesar do incremento

de 1.724 MW na capacidade instalada de geração hidráulica, a

oferta desse tipo de energia caiu 6%.

O mau gerenciamento das obras de usinas geradoras

e de linhas de transmissão provoca atrasos em obras e

“estouros” em orçamento. Um estudo da Universidade de

Oxford, Reino Unido, analisou 245 megabarragens construídas

em 65 países entre 1934 e 2007 e constatou que, no caso do

Brasil, os custos das barragens são em média 101% maiores

Fonte: Folha de São Paulo

Figura 1: Histórico de blecautes no Brasil nos últimos 13 anos

Figura 2: Atendimento ao Cronograma dos empreendimentos por fonte de geração elétrica

do que os previstos. Dados do Tribunal de Contas da União

(TCU) mostram que, dentre as obras outorgadas entre 2005 e

2012, 79% das obras de usinas hidrelétricas não cumpriram o

cronograma inicial e o atraso médio dos empreendimentos é de

8 meses. No caso das usinas eólicas, 88% não cumpriram o

cronograma e o atraso médio é de 10 meses. Em relação às

linhas de transmissão, os atrasos chegam a 83% dos

empreendimentos, com atraso médio de 14 meses, como

mostra a Figura abaixo.

A auditoria do TCU ainda aponta prejuízos da ordem de R$ 8,3

bilhões entre os anos de 2009 a 2013 em razão de atrasos

tanto nas obras de geração quanto nas de transmissão de

energia elétrica.

Os casos de atrasos e descompassos entre obras de

geração e transmissão de energia foram detectados em alguns

dos mais importantes projetos em andamento atualmente,

como nas Usinas Hidrelétricas de Santo Antônio e Jirau, e nas

interligações do complexo do Madeira ao Sudeste e do Sistema

Acre-Rondônia ao Sistema Interligado Nacional. Santo Antônio e

Jirau estão com atraso no cronograma superior a um ano para

algumas unidades geradoras, o que é especialmente desastroso

para o sistema nessa época chuvosa da região Norte.

Segundo a auditoria do TCU, existem também

exemplos de atrasos em linhas de transmissão que demonstram

uma ineficiência econômica e energética do Sistema Elétrico

Brasileiro. O parque energético de Manaus, por exemplo, apesar

de possuir à sua disposição a Linha de Transmissão Tucuruí-

Manaus, já construída e pronta para abastecer parte da cidade

Fonte: Tribunal de Contas da União

Figura 3: Cronograma das obras de linhas de transmissão

com fonte hídrica, continua usando óleo diesel e óleo combustível. Uma das causas é que não foram feitas obras complementares para recepcionar a energia hídrica da Tucuruí-Manaus. A linha, que tem capacidade para transportar 2.500

MW, no ano de 2013, somente escoou 35 MW. Em

certos casos, há infraestrutura pronta para a geração de

energia, devidamente paga pelo sistema, mas não há

benefícios, por falta de transmissão.

Em relação ao orçamento, a Hidrelétrica de Jirau

previa gastos de R$ 9,6 bilhões e atualmente esse valor

ultrapassa os R$ 16,6 bilhões. Outro exemplo é o das usinas do

rio Madeira, em Rondônia, construídas e operadas pela iniciativa

privada. A usina de Santo Antônio saiu de R$ 14,3 bilhões em

dezembro de 2010 para R$ 19,2 bilhões em fevereiro de 2014.

Segundo estudo da Universidade de Oxford, os

empreendimentos acabam custando mais caro pois os valores

dos projetos são subestimados durante as etapas de

planejamento e nos estudos de viabilidade, sem mencionar as

consequências que os atrasos nos cronogramas trazem aos

orçamentos previstos.

Figura 3: Aumento do orçamento previsto nas obras de Jirau

Figura 4: Aumento do orçamento previsto nas obras de Santo Antônio

Fonte: Tribunal de Contas da União

Fonte: Tribunal de Contas da União

Fonte: Tribunal de Contas da União

Para dar conta do aumento na demanda por energia elétrica,

especialistas do setor revelam, em trabalho divulgado em 2012,

que o governo brasileiro pretende investir até R$ 190 bilhões na

construção de novas hidrelétricas até 2020. Contudo, os

exemplos mostrados de obras atrasadas e com “estouros” em

orçamento sugerem que existe uma causa relacionada à alta

vulnerabilidade do setor elétrico brasileiro que não está sendo

atacada: o baixo nível de conhecimento em gestão de projetos

do setor.

O estudo da Universidade de Oxford comprova essa

afirmação. A pesquisa identificou que não houve aprendizado

em relação aos erros do passado. Os mesmos problemas de

atrasos e valores subestimados de obras que ocorriam nas

décadas de 30 e 40 ocorreram nos anos 2000. Obras como a

usina de Estreito, no Maranhão, que custou sete vezes mais, ou

a hidrelétrica de Itaipu, no Paraná, com aumento de 240% nos

custos, parecem não servir de exemplo para evitar problemas

em obras mais recentes, como Jirau e Santo Antônio.

Um fator que pode agravar a situação é a natureza

“projetizada” e de capital intensivo dos negócios de geração e

transmissão: além de cada vez mais os projetos tornarem-se o

core business das empresas, eles demandam altos e contínuos

investimentos em imobilizado (CAPEX) ao longo do tempo para

serem concretizados, tornando-os extremamente caros.

Portanto, os prejuízos devido ao mau gerenciamento dos

projetos acaba se tornando tão elevado quanto os gastos do

próprio empreendimento.

Considerando-se esse cenário, o uso de metodologias

de gerenciamento de projetos deveria ser comum nas empresas

do setor de geração e transmissão de energia elétrica, de forma

a minimizar atrasos em obras e perdas que surgem sobre

desvios em orçamentos, e que prejudicam os retornos sobre os

investimentos dos acionistas.

Em um mercado regulado como é o mercado de energia elétrica

torna-se primordial para o retorno do investimento o

cumprimento dos prazos estipulados. Uma vez que uma

empresa ganha uma licitação para construção de uma usina

hidrelétrica ou linhas de transmissão, ela torna-se responsável

em negociar a energia elétrica no prazo determinado no

contrato de concessão. Atrasos geram multas e, além disso, as

empresas chegam a precisar comprar energia no mercado

aberto de forma a cumprir as obrigações contratuais. E cada

vez mais o retorno dos investidores vai se diluindo.

O setor elétrico brasileiro e a necessidade de elevar seu nível de maturidade em gestão

Atualmente, quase um terço do PIB da economia mundial é

gerado por meio de projetos (TURNER, 2008) mas o fracasso

em projetos costuma estar mais presente do que se gostaria.

Por exemplo, segundo Merrow (2011) fundador da IPA –

Independent Project Analysis, dados de 2010 de mais de 300

megaprojetos industriais (orçamento maior que US$1 bi)

concluídos em todo o mundo mostram que 65% deles falharam

em atingir os objetivos do negócio. Nos últimos anos observa-se

um significativo movimento em direção à profissionalização da

gestão de projetos com o destaque para o cenário em que

algumas grandes empresas passaram a exigir de seus

fornecedores a presença de profissionais certificados e a adoção

de ferramentas e padrões avançados, com o objetivo de

diminuir os riscos de atrasos e a baixa qualidade nas partes dos

projetos entregues pelos fornecedores.

Gestão dá resultados e isto tem sido comprovado por inúmeras

pesquisas. Por exemplo, a pesquisa conduzida por Darci Prado e

Russell Archibald, com 435 participantes de organizações

brasileiras, mostra que quanto mais matura uma organização

maior o seu nível de sucesso, conforme Figura 5.

A definição de sucesso, resumidamente, significa que

o projeto atingiu a meta. De maneira um pouco mais detalhada

significa que ele foi encerrado com todas as entregas

disponibilizadas e atendendo aos objetivos do negócio. Os

principais envolvidos ficaram satisfeitos com os resultados e o

projeto foi encerrado dentro do prazo e orçamento previstos. A

pesquisa apontou que a maturidade média das organizações

brasileiras é de 2,61, em uma escala de 1 a 5, sendo o nível 1

indicativo de precariedade de métodos de gestão e, o nível 5,

um patamar de excelência. Outro aspecto muito importante

mostrado pela pesquisa é a distribuição das organizações

brasileiras nos níveis de maturidade. A Figura 6 mostra que

aproximadamente 54% das organizações ainda estão em um

patamar fraco de gestão (níveis 1 e 2) e apenas 10% estão em

patamares de alta eficiência (níveis 4 e 5).

Quando se observa que a evolução na maturidade é

um processo lento (segundo Kerzner, gasta-se 7 anos para se

atingir o patamar de excelência partindo-se do nível inicial), a

correta leitura da figura 6 ganha uma significativa importância:

empresas que já atingiram o patamar de excelência tem um

enorme diferencial competitivo com relação àquelas que estão

iniciando a evolução. Ou, por outro lado, considerando que a

maioria das organizações ainda está em patamares iniciais, des-

Figura 5: Maturidade e Sucesso. 11,3%

42,9%

35,9%

9,4%

0,5%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1-INICIAL 2-CONHECIDO 3-PADRONIZADO 4-GERENCIADO 5-OTIMIZADO

DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL NOS NÍVEIS - 2012

Figura 6: Distribuição das Organizações Brasileiras em Níveis de Maturidade

pertar para o tema e iniciar a evolução já é uma atitude

competitiva. Esta consideração é válida para todos os

segmentos de negócios no Brasil, inclusive o setor elétrico, cuja

maturidade média é 2,68 (Figura 7).

Ainda segundo a pesquisa, para o setor elétrico,

temos atraso médio e estouro em custos em 24% e 13%,

respectivamente, pouquíssimo abaixo da média das empresas

de iniciativa privada no Brasil, que possuem 2,66 de nível de

maturidade em gestão de projetos, 26% de atraso médio e

15% de estouro médio em custos. O benchmark para a área de

energia elétrica é de 3,67, segundo dados da pesquisa

disponíveis no site www.maturityresearch.com.

Então, o caminho para as organizações competitivas é

a evolução, conforme aponta a Figura 8.

Dentre os benefícios que o gerenciamento de projetos

oferece à empresa, podem se destacar: redução no

aparecimento de “surpresas” durante a execução dos projetos,

devido ao processo de documentação e compartilhamento de

lições aprendidas; permite o desenvolvimento de diferenciais

competitivos e novas técnicas com alto valor agregado, através

do desenvolvimento de metodologias adaptadas para negócio

específicos, baseadas nas melhores práticas utilizadas; antecipa

as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para

que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes

que essas situações se consolidem como problemas; documenta

e facilita as estimativas para futuros projetos; oferece uma

importante ferramenta de compartilhamento de conhecimento

organizacional para toda a instituição.

É importante observar, contudo, que o

gerenciamento de projetos não é uma metodologia pré definida,

e sim um conjunto de práticas e conhecimentos que, se adapta-

dos à especificidade do negócio de cada organização, permite o

desenvolvimento de modelos bem definidos para a

implementação de mudanças alinhadas estrategicamente às

tendências e vantagens competitivas da área de negócio em

questão.

O número de empresas que utilizam o gerenciamento

de projetos tem crescido significativamente nos últimos anos.

Contudo, poucas empresas brasileiras têm desenvolvido um

modelo de gerenciamento de projetos. E para as empresas que

buscam uma vantagem competitiva pela inovação, gerar

competências em projeto passa a ser fundamental.

Neste sentido, essa questão pode estar aliada ao nível

de maturidade das empresas em relação à metodologia de

gestão de projetos e com os conceitos que ela traz, pois a

maturidade é ligada a quão capaz uma organização está de

gerenciar seus projetos. De acordo com o Prof. Darci Prado

(2012), especialista em Gerenciamento de Projetos no Brasil,

“um maior amadurecimento em GP propicia menores prazos,

maior aderência aos custos previstos e entrega de resultados

(outcomes) conforme esperados”.

De acordo com o modelo apresentado por PRADO, se,

após avaliação da maturidade da empresa, for constatado que

seu valor está abaixo de 4 (o que muito provável), é importante

traçar um plano de crescimento para atingir o nível 4, conforme

já mostrado na Figura 8. A evolução deve ocorrer nas

dimensões da maturidade, como mostra a Figura 9.

Figura 9: Dimensões da Maturidade ou Plataforma para Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos como solução para a alta vulnerabilidade do setor de energia elétrica

Segundo estudos que compõem o Plano Nacional de

Energia 2030 e o Plano Decenal de Energia 2018-2022, do

Ministério de Minas e Energia, a projeção para o crescimento

médio do consumo final de energia elétrica é 3,6% entre 2005 e

2030, ou seja, em 2030 o Brasil precisará suprir uma demanda

de energia elétrica quase três vezes superior a 2005.

Para suprir parte dessa demanda o governo pretende

investir, segundo o Plano Decenal de Energia, R$ 260 bilhões

em geração e transmissão elétrica até 2022, sendo R$ 200

bilhões destinados à construção de 35 usinas hidrelétricas

(UHE).

Contudo, se não houver investimentos para elevar o

nível de maturidade em gestão de projetos do setor elétrico, es-

Figura 7: Maturidade por Área de Atuação das Organizações Brasileiras.

2,10

2,20

2,44

2,45

2,45

2,52

2,53

2,68

2,72

2,73

2,79

2,88

2,96

1 2 3 4 5

Educação

Telecomunicações

Construção

Transportes, Armazenagem e Serviços & Logística

Petróleo, Óleo e Gás

Bancos, Finanças e Seguros

Defesa, Segurança e Aeroespacial

Energia Elétrica (Produção e/ou Distribuição)

Engenharia

Tecnologia da Informação (Hardware & Software)

Saúde

Metalurgia e Siderurgia

Consultoria

Nível de Maturidade

MATURIDADE POR ÁREA DE ATUAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES - 2012

Figura 8: O Caminho para as organizações competitivas.

sas previsões de investimento podem tornar-se o dobro.

Segundo estudo da Universidade de Oxford, no Brasil o

aumento médio no custo das obras é de 101%, e considerando

esse valor, os investimentos previstos em construção de novas

hidrelétricas mais do que dobrariam e poderiam alcançar a

marca de R$400 bilhões investidos em barragens até 2022, sem

contar os diversos atrasos que surgiriam em obras. Em outras

palavras, a vulnerabilidade do setor elétrico brasileiro “está em

xeque”.

Percebe-se a urgência com que o setor elétrico brasileiro tem

em buscar a elevação de seu nível de maturidade em gestão e

solucionar o problema da vulnerabilidade da matriz elétrica. O

benchmark do setor para o nível de maturidade em gestão está

definido: 3,67. O próximo passo depende das empresas

privadas e do governo brasileiro investirem na excelência em

gerenciamento de projetos e evitarem posteriores programas de

racionamento de energia.