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Competências para a Inovação na Indústria Farmacêutica Nacional

Autoria: Pedro Lins Palmeira Filho, Luise Angela Cunha Velloso

Resumo A inovação é considerada um dos fatores fundamentais para o desempenho das organizações. Na indústria farmacêutica, a inovação representa sua força motriz, e as competências e recursos para tanto sempre se caracterizaram como fatores críticos para a busca da vantagem competitiva sustentável. O presente trabalho tem como referencial teórico básico a literatura neoschumpteriana sobre inovação e a visão baseada em recursos. Seu objetivo intermediário é justificar a importância da indústria farmacêutica como um setor intensivo em conhecimento, capaz de induzir e difundir novas tecnologias. Contudo, para que a indústria farmacêutica brasileira esteja apta ao desafio, é necessário que seu conjunto de empresas acumule determinadas competências tecnológicas e organizacionais necessárias à atividade inovadora. Assim, o objetivo principal do presente trabalho é identificar o nível de internalização dessas competências necessárias para a inovação na indústria farmacêutica brasileira. Para tal intuito, foi estabelecido como universo da pesquisa os laboratórios farmacêuticos de capital nacional. A amostra selecionada foi o grupo de empresas nacionais contidas no grupo dos 100 maiores laboratórios brasileiros. A coleta de dados deu-se através de um questionário originalmente elaborado por um grupo de pesquisadores franceses e adaptado e já utilizado no Brasil para a investigação nas indústrias petroquímica e de embalagens plásticas. Para sua utilização junto à indústria farmacêutica, o questionário foi novamente adaptado com o auxílio de especialistas nesse setor. Além das informações relativas à presença de competências, o instrumento de pesquisa possuía um bloco qualitativo, visando à coleta de informações, principalmente, quanto ao porte e percepção de posicionamento competitivo. Os dados coletados foram submetidos a um tratamento estatístico, no intuito de melhorar a compreensão do relacionamento entre as competências ditas elementares e as competências complexas, e permitir a identificação de grupos homogêneos entre as empresas pesquisadas. Para tanto, foram realizadas as análises fatorial e de clusters, como o auxílio do software SPSS. A análise dos clusters possibilitou identificar grupos com graus de internalização de competências para inovar menores e maiores. Utilizando as respostas do bloco qualitativo do questionário foi possível, ainda, verificar a forte presença de empresas de maior porte no último grupo. As empresas desse grupamento apresentavam, também, uma melhor percepção de posicionamento competitivo em relação à média da indústria. Ainda que com a devida cautela, é possível inferir que os resultados sinalizam para uma maior capacidade inovadora, ainda que somente em estado potencial, nas empresas farmacêuticas brasileiras de maior porte, refletindo, possivelmente, certas economias de escala e escopo no processo de pesquisa e desenvolvimento dessa indústria. De forma geral, o trabalho mostrou, ainda, de forma preocupante, níveis apenas baixos e médios de acumulação de competências para inovar na amostra selecionada de empresas.

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1. Introdução A relação da inovação com o desenvolvimento, crescimento econômico e bem estar social é inconteste. Os países hoje desenvolvidos, sem exceção, em determinadas épocas, promoveram políticas ativas que visavam à incorporação sistemática da atividade inovadora em seu tecido industrial. Os casos mais bem sucedidos parecem ter sido aqueles onde o capital industrial percebe e incorpora a inovação como elemento fundamental para a construção de vantagens competitivas sustentáveis (Fagerberg & Godinho, 2006; Verspagen, 2006; Amsden, 2009). A inovação, contudo, não é percebida de forma homogênea entre indústrias, setores ou cadeias produtivas em uma economia. Esta acontece, de forma mais intensa, onde existem oportunidades tecnológicas e mecanismos de apropriabilidade dos ganhos oriundos da inovação (Tidd, Bessant & Pavitt, 1997; Steil, Victor & Nelson, 2002; Malerba, 2002). Os setores de defesa e saúde, e suas indústrias correlatas, destacam-se por seu forte poder indutor e difusor de conhecimento tecnológico de ponta. É nesse contexto que se destaca a indústria farmacêutica. Desde os seus primórdios intensiva em conhecimento, ainda é percebida, no início do século XXI, como “uma indústria dinâmica e high-tech” (Chandler, 2005). A pesquisa farmacêutica vem se configurando, mais recentemente, como ponto de convergência sinérgica entre a “velha” e a “nova” ciência. Assim, a química orgânica, a biologia, a informática, a genômica, a nanotecnologia e a biotecnologia formam um imbricado científico-tecnológico que, se por um lado permite o avanço tecnológico, por outro impõe um considerável desafio aos atores desta indústria. A inovação, ainda que desejada, não é o resultado imediato de uma decisão empresarial, mas sim a conseqüência de um processo de longo prazo, não linear, de acumulação de determinadas competências tecnológicas e organizacionais. São essas competências que, quando internalizadas no seio organizacional, permitirão a mudança técnica dos sistemas produtivos, garantindo outputs próximos à máxima produtividade (Bell & Pavitt, 1993). No Brasil, a indústria farmacêutica vem sendo considerada como “setor estratégico”, no contexto do novo esforço de política industrial, empreendido pelo Governo a partir de 2004. A indústria farmacêutica brasileira tem respondido de forma não homogênea aos desafios dessa política. Filiais de empresas transnacionais parecem privilegiar a atividade de comercialização de medicamentos, em detrimento de atividades relacionadas à pesquisa e desenvolvimento. Mesmo a atividade produtiva vem se restringindo aos últimos estágios de produção, com menor densidade tecnológica. Os laboratórios farmacêuticos de controle nacional parecem seguir estratégias semelhantes. A presença da atividade inovadora sistemática em suas estratégias competitivas apresenta-se não como regra, mas como exceção. Pressionados por um rigor regulatório imposto pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) a partir de 2003, as maiores empresas farmacêuticas nacionais empreenderam pesados investimentos em modernização e construção de novos parques fabris. O movimento resultou em um parque farmacêutico nacional atualizado tecnologicamente, mesmo quando confrontado com padrões internacionais. Ainda que dedicadas, na sua maioria, apenas à atividade de formulação e comercialização de medicamentos, algumas dessas empresas vêm experimentando taxas de crescimento expressivas. Apesar de o crescimento estar em boa medida ancorado na produção de medicamentos genéricos (cópias de drogas com patente já expirada e comercializadas sem marca comercial, apenas pelo nome do princípio ativo farmacêutico), já é possível perceber certa “inquietação inovadora” em algumas empresas, ainda que esta esteja restrita, a inovações incrementais de processo observadas na etapa de formulação dos medicamentos ou a esporádicas inovações de produto.

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Assim, a questão que se apresenta à indústria farmacêutica nacional é se ela será capaz de contribuir para o desafio da mudança na estrutura produtiva nacional, em direção a uma maior densidade tecnológica, através de uma inserção consistente e duradoura da atividade inovadora em suas estratégias de longo prazo. Empresas nacionais, ainda que com porte já considerável, serão capazes de realizar os investimentos relacionadas à inovação farmacêutica? Ainda que seja possível, estarão presentes as competências tecnológicas e organizacionais necessárias para tal intuito? Incorporando o argumento penrosiano (Penrose, 2006) de que os limites ao crescimento da firma estão relacionados a fatores internos a ela, ou seja, aos seus recursos, o presente artigo propõe, através da realização de uma pesquisa utilizando um framework já testado em outras indústrias, investigar até que ponto já estarão internalizadas as competências necessárias à atividade inovadora na indústria farmacêutica nacional. Através de um tratamento estatístico dos dados oriundos da pesquisa, é proposto um refinamento do instrumento de pesquisa, bem como uma tentativa de segregação de grupos estratégicos distintos, possibilitando correlacionar os resultados com variáveis relacionadas ao porte e à percepção de posicionamento competitivo. Do ponto de vista metodológico, a presente pesquisa segue o exemplo do estudo empreendido por Alves, Bomtempo e Coutinho (2005) junto ao setor petroquímico brasileiro. Os autores adaptaram um questionário de competências para a inovação elaborado por um grupo de pesquisadores franceses ao final dos anos 1990.

2. Indústria farmacêutica e inovação Como já salientado, o fato da indústria farmacêutica ser uma indústria baseada em conhecimento, faz com que ela seja uma forte indutora e difusora de tecnologias avançadas. No Brasil, infelizmente, esse dinamismo não vem sendo observado. O mercado farmacêutico brasileiro, apesar de figurar entre os dez maiores em nível global, não foi capaz de induzir a presença de uma indústria farmacêutica integrada e com razoável grau de densidade tecnológica. Essa indústria apresenta-se concentrada quase que exclusivamente nas atividades de produção de medicamentos e marketing (Frenkel, 2002). Aquelas atividades mais intensivas em tecnologia e em ciência, como a pesquisa e desenvolvimento em saúde para a prospecção e validação de novos alvos terapêuticos a partir do entendimento dos mecanismos das patologias a nível molecular, o desenvolvimento de processos e a produção de princípios ativos farmacêuticos para o “ataque” a esses alvos, seja pela rota da tradicional síntese química ou pela moderna biotecnologia, bem como os testes pré-clínicos e clínicos envolvidos no desenvolvimento de uma nova droga, não se enraizaram no país ao longo de sua trajetória de industrialização. Diversos foram os fatores que contribuíram para tanto. Um deles, talvez o mais importante, refere-se ao padrão de industrialização brasileiro. A forte presença de grupos multinacionais, privilegiando o “comprar” em detrimento do “fazer”, não permitiu o acúmulo de habilidades empresariais relacionadas à inovação ao longo do processo de industrialização (Amsden, 2009). Adicionalmente, a não percepção pelas empresas farmacêuticas de capital nacional da janela de oportunidade representada pelo longo período no qual o Brasil não reconhecia patentes farmacêuticas de produto e processo também parece ter desempenhado papel relevante no padrão de especialização regressiva dessa indústria no país. Quando contrastada com a experiência indiana a partir dos anos 1970, o fato chega mesmo a surpreender. Ao contrário do observado na Índia, a acumulação de competências tecnológicas e organizacionais para a inovação não fez parte do planejamento estratégico dos laboratórios nacionais (Guennif & Ramani, 2010). Antes mesmo de 2004, quando a indústria farmacêutica passa a ser considerada pelo Governo como estratégica, no novo esforço de política industrial, a introdução da Lei nº 9.787 de 1999,

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mais conhecida como a Lei dos Genéricos, possibilitou um interessante e até agora duradouro crescimento da indústria farmacêutica de capital nacional. Apesar do cenário otimista e dos espaços ocupados pelas empresas nacionais, não existem indícios que esse posicionamento conduza, automaticamente, para investimentos mais arrojados em drogas inovadoras. Como salienta Quental, Abreu, Bomtempo e Gadelha (2008), após uma pesquisa junto aos principais produtores nacionais de genéricos, o incentivo aos genéricos, por si só, não incentiva a produção local de princípios ativos farmacêuticos (farmoquímicos) e não toca na questão da inovação. Segundo a pesquisa, as poucas empresas produtoras de genéricos que possuem alguma ação efetiva para o desenvolvimento de produtos inovadores constituem-se em exceções. Contudo, assumindo o caráter evolucionário da inovação, possibilitada pela acumulação de competências tecnológicas e organizacionais nas empresas (Bell & Pavitt, 1993, 1995; Figueiredo, 2004), parece razoável supor que a produção de genéricos, principalmente aqueles com alguma complexidade de formulação, promova a internalização de competências que, posteriormente, possam ser utilizadas para o desenvolvimento de produtos inovadores. Analisando o processo de catch up coreano, Kim (2005) parece corroborar essa hipótese, pois defende que as habilidades e atividades desenvolvidas para a atividade de engenharia reversa podem ser transformadas, sem muita dificuldade, em atividades denominadas de pesquisa e desenvolvimento – P&D. Em outras palavras, a inovação exige um acúmulo de competências que se inicia com aquelas necessárias à imitação ou ao que o autor denomina de “imitação criativa” (Kim, 2005). Um marco recente de fundamental importância para os destinos da indústria farmacêutica nacional foi a adesão do Brasil aos acordos internacionais sobre propriedade intelectual (TRIPS), em 1996. Esse movimento impôs uma séria restrição para a continuidade da estratégia de cópia para os players nacionais. Esses, numa visão de longo prazo, não mais poderiam copiar drogas inovadoras, desenvolvidas no futuro. Precisariam, de forma conservadora, continuar a copiar medicamentos antigos, com patente já expirada ou, de forma mais arrojada, construir capacidades tecnológicas que lhe permitissem almejar a realização de inovações, ainda que incrementais, a fim de manter suas perspectivas de ganhos futuros. De fato, o que se percebeu após a adesão brasileira ao TRIPS no setor farmacêutico foi, de certa forma, desalentador. Por um lado, as multinacionais não deslocaram para o país atividades relacionadas à inovação, reproduzindo o padrão observado em outros países de industrialização tardia (Amsden, 2009). Muito pelo contrário, com a abertura comercial do início dos anos 1990, inúmeras plantas de produção foram fechadas no país. Nesses casos, a atividade empresarial das filiais de multinacionais aqui instaladas restringiu-se à função comercial. Hoje, mais de dez anos depois do reconhecimento de patentes farmacêuticas no Brasil, não existem indícios que apontem para uma reversão do quadro. Por outro lado, em relação aos players nacionais, com raras exceções, houve uma acomodação, no sentido de continuar a explorar os portfólios de produtos de cópia já existentes, em detrimento de apostas mais arrojadas na construção de competências necessárias para a inovação. Assim, a busca pela inovação na indústria farmacêutica, conferindo diferenciação temporária ou sustentável a uma determinada empresa e, portanto, contribuindo para a melhoria de seu posicionamento competitivo se dá em torno da tentativa de construção de uma coleção valiosa de recursos e competências, de difícil imitação, que lhe permitam inovar (Barney, 2001). Esse processo deve levar em consideração o caráter cumulativo das competências tecnológicas de uma empresa (Bell & Pavitt, 1993, 1995), e os processos de aprendizagem que permitem essa acumulação. Aprendizagem é aqui entendida no sentido ressaltado por Figueiredo (2004), ou seja: “são os vários processos pelos quais conhecimentos técnicos (tácitos) de indivíduos são transformados em sistemas físicos, processos de produção, procedimentos, rotinas e produtos

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e serviços da organização”. Dito de outra forma, aprendizagem “é o processo que permite à empresa acumular competência tecnológica ao longo do tempo”. A presente pesquisa, apresentada a seguir, tenta investigar até que ponto esse processo de aprendizagem ocorreu na indústria farmacêutica nacional, permitindo que seus players internalizassem competências necessárias à inovação e, conseqüentemente, a melhoria de seu posicionamento competitivo.

3. A pesquisa

3.1 - Universo e Amostra A pesquisa empreendida teve como universo os laboratórios farmacêuticos privados de capital nacional instalados no Brasil. Esse corte se justifica pela hipótese de que o adensamento tecnológico em indústrias intensivas em conhecimento em um determinado país se dá, primordialmente, pela internalização de competências tecnológicas em empresas locais. O processo de industrialização observado nos países hoje ditos desenvolvidos parece corroborar tal hipótese (Kim, 2005; Almeida, 2009; Amsden, 2009; Cimoli, Dosi, & Stiglitz, 2009). Portanto, torna-se relevante observar o grau de internalização de competências para a inovação nessas empresas. Segundo dados do IMS Health, os laboratórios de capital nacional representavam, em 2008, 80,5% do número de laboratórios no Brasil e 43,9% das vendas totais. Não contemplam o universo desta pesquisa os laboratórios oficiais existentes no Brasil, pertencentes à Rede Brasileira de Produção Pública de Medicamentos, que têm como objetivo principal o fornecimento de medicamentos aos programas públicos considerados estratégicos e que são mantidas pelo poder público. As empresas inseridas apenas no primeiro elo da cadeia farmacêutica, fornecedoras de insumos para a produção de medicamentos, também não fazem parte do universo da presente pesquisa. Já a amostra utilizada para pesquisa correspondeu ao grupo de laboratórios de capital nacional inserido no ranking das 100 maiores empresas farmacêuticas brasileiras, elaborado pelo IMS Health, posição de julho de 2009. As vendas acumuladas dessas 100 empresas representavam 98% da indústria farmacêutica brasileira. A parcela das empresas de capital nacional dessa lista era composta por 43 empresas, cujo faturamento acumulado correspondia a 37% da indústria farmacêutica brasileira. O questionário foi enviado diretamente para o executivo responsável pela função de pesquisa e desenvolvimento de cada empresa. Naquelas onde essa função não estava destacada, o questionário foi enviado ao primeiro executivo do laboratório. Das 43 empresas da amostra, 25 responderam ao questionário aplicado, significando uma taxa de resposta de 58,1%. Esse grupo de respondentes se apresenta como significativo, uma vez que seu faturamento acumulado representa 90% do universo pesquisado, ou seja, as empresas farmacêuticas privadas de capital nacional. Vale, ainda, destacar que as vendas desse grupo de empresas representam, aproximadamente, um terço das vendas da indústria farmacêutica brasileira como um todo (posição de julho de 2009).

3.2 - O questionário O questionário utilizado no presente trabalho tem origem em uma pesquisa realizada pelo Ministério da Indústria da França (SESSI) em 1997. A metodologia utilizada está descrita por seus autores, François, J. –P., Goux, D., Guellec, D., Kabla, L. e Templé, Ph., citados por Alves, Bomtempo e Coutinho (2005). Esse questionário sofreu adaptações à realidade brasileira, quando utilizado em estudo empreendido por Alves (2005) junto à indústria de embalagens plásticas. Para a presente pesquisa, o questionário também sofreu adaptações, a fim de proporcionar uma maior aderência à indústria farmacêutica. Por fim, antes de sua

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aplicação, o mesmo foi validado por especialistas dessa indústria. As contribuições dos especialistas foram incorporadas ao questionário. O questionário na sua versão final, como foi encaminhado às empresas, encontra-se no Anexo 1 desse artigo. O corpo do questionário é composto de dois grandes blocos. O primeiro contempla informações gerais sobre a empresa, que buscam caracterizá-la quanto ao porte, controle de capital (verificação), principais clientes, realização de inovações, e percepção do respondente sobre crescimento e margem em relação à indústria farmacêutica como um todo. O segundo bloco é composto de dez grupos de perguntas referentes às competências para inovar. Cada um desses grupos é denominado de “competências complexas” e contêm um conjunto de duas a nove perguntas. Cada uma dessas perguntas é denominada de “competências elementares”. Essas perguntas possibilitavam cinco níveis de respostas segundo uma escala de Likert, variando desde a não ocorrência daquela atividade até a sua ocorrência sistemática. 3.3 – Análises dos resultados 3.3.1. – Análise qualitativa As respostas ao primeiro bloco do questionário permitiram uma caracterização da empresa e do respondente, mas, principalmente, uma visão qualitativa das empresas acerca de seu esforço inovador e de sua percepção de posição competitiva (margem e crescimento) em relação à indústria farmacêutica. Quanto ao controle do capital, as respostas confirmaram que todas as empresas possuíam controle de capital totalmente nacional, com exceção de uma empresa, que apresentava no seu bloco de controle um fundo estrangeiro. Em relação ao porte das empresas, a amostra não apresentou micro empresas ou empresas de pequeno porte. Das 25 empresas respondentes, nove podem ser caracterizadas como de médio porte e 16 como de grande porte, segundo classificação proposta pela Relação Anual de Informações Sociais (RAIS). O fato já era esperado, em função do caráter de oligopólio da indústria farmacêutica brasileira (e mundial), bem como da própria seleção da amostra, que considerava as empresas de capital nacional compreendidas no ranking das 100 maiores empresas farmacêuticas brasileiras. Vale frisar que 88% das empresas respondentes afirmaram possuir um departamento específico de pesquisa e desenvolvimento. Quando questionadas acerca da realização de inovações nos últimos cinco anos, a maioria das empresas respondeu de maneira afirmativa. Assim, 88% das empresas afirmaram ter realizado inovações de produtos nesse período. Em relação às inovações de processo, 96% responderam afirmativamente. Já em relação a inovações comerciais, 80% realizaram inovações no período questionado. Ainda que considerando que os departamentos de P&D dessas empresas estejam mais orientados para desenvolvimento do que para pesquisa, e que a maior parte de inovações realizadas pelas empresas sejam inovações incrementais e não radicais, o resultado permite certo otimismo em relação à disseminação de estratégias competitivas orientadas pela busca de diferenciação via inovação. Contudo, essa percepção positiva contrasta com o resultado da análise quantitativa dos dados, conforme abordado na próxima seção.

3.3.2. – Análise quantitativa Para a análise quantitativa dos resultados foram utilizados os dados obtidos a partir do segundo bloco de perguntas do questionário, denominado de “Informações Sobre as Competências para Inovar” (Anexo 1). Esse segundo bloco do instrumento de pesquisa é composto de 59 perguntas, referentes às competências elementares, agrupadas em dez competências complexas.

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A análise quantitativa dos dados compreendeu duas etapas e foi realizado com o auxílio do software Statistical Package for Social Sciences (SPSS), versão 17.0. Na primeira delas, foi realizada uma análise fatorial com intuito de reduzir a dimensionalidade das variáveis analisadas. A análise fatorial (AF) é uma técnica estatística que busca, através da avaliação de um conjunto de variáveis, a identificação de dimensões de variabilidade comuns existentes em um conjunto de fenômenos. O intuito é desvendar estruturas existentes, mas que não são observáveis diretamente. Cada uma dessas dimensões de variabilidade comum recebe o nome de “fator”, que poderá ser utilizado para diversas finalidades como, por exemplo, a redução do número de variáveis a ser considerado em uma pesquisa otimizada e, ainda, a futura criação de agrupamentos ou clusters, objeto da segunda etapa da análise quantitativa aqui realizada. A análise de clusters tem como propósito primário reunir objetos baseando-se nas características dos mesmos. Como resultado, os objetos são classificados segundo aquilo que cada elemento tem de similar em relação a outros pertencentes a determinado grupo, considerando um critério de seleção predeterminado. O grupo resultante dessa classificação deve então exibir um alto grau de homogeneidade interno e alta heterogeneidade externa (Corrar, Paulo & Dias, 2009).

3.3.2.1. – Análise fatorial Para um correto dimensionamento da análise fatorial, no que diz respeito ao tamanho da amostra e número de variáveis, Hair, Anderson, Black e Tatham (2005) afirmam que “como regra geral, o mínimo é ter pelo menos cinco vezes mais observações do que o número de variáveis a serem analisadas.” Como cada competência complexa reúne um conjunto de duas a nove competências elementares, o tamanho mínimo de amostra deveria ser de 45 empresas, considerando aquelas competências complexas com maior número de competências elementares. Para competências complexas com cinco ou menos competências elementares, o critério mínimo estaria atendido, considerando o número de 25 questionários respondidos. Contudo, há de se considerar que a amostra tratada, ainda que pequena, representa 90% do faturamento do universo pesquisado, o que lhe confere representatividade. Ainda segundo Hair, Anderson, Black e Tatham (2005), “quando se lida com amostras menores e/ou com uma proporção menor de casos-por-variáveis, o pesquisador deve interpretar qualquer descoberta com precaução.” Assim, deve-se ressaltar a cautela necessária na generalização dos resultados oriundos do tratamento estatístico aqui apresentado. A análise fatorial foi realizada por meio da aplicação dos testes de Kaiser-Meyer-Olkin – KMO e de Bartlett, de forma a verificar a existência e o grau de correlação entre as variáveis, bem como da análise dos autovalores, no intuito de verificar quanto da variância total pode ser explicado por um determinado fator (Corrar, Paulo & Dias, 2009). A Tabela 3 demonstra o número original de competências elementares associadas originalmente a cada competência complexa, o número de fatores obtidos após a análise de fatores, bem como a quantidade da variância total explicada por esses fatores. Conforme os resultados apresentados na Tabela 3, pode-se observar que a análise fatorial resulta numa otimização do modelo, ainda que, para três competências complexas, as competências nos 2, 8 e 10, os testes de KMO e Bartllett indicaram que não existia relação suficiente entre os indicadores para aplicação da análise fatorial. Assim, as 59 competências elementares originais foram reduzidas a 28 competências (incluindo o número original de competências elementares das competências complexas nos 2, 8 e 10), com bons percentuais de explicação da variância total. A Tabela 4 apresenta os fatores oriundos a partir da análise fatorial para cada competência complexa. Foi proposta uma denominação para cada um dos fatores, em função das competências elementares agrupadas em torno destes. Para as competências complexas nº 2, 8 e 10, apenas repetiu-se o nome da competência complexa.

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Tabela 3 Resultados da análise fatorial

Ainda que com as ressalvas já apontadas anteriormente em relação ao tamanho da amostra, o tratamento estatístico das respostas dos questionários, através da análise fatorial, permitiu a otimização do modelo de investigação do grau de internalização de competências para inovar nas empresas farmacêuticas nacionais. Essa simplificação foi de grande utilidade para a análise de clusters realizada, apresentada na próxima sessão. 3.3.2.2. – Análise de clusters No intuito de agrupar as empresas em torno de similaridades não facilmente identificáveis, permitindo a caracterização de heterogeneidades entre os grupos, foi realizada uma análise de clusters. O objetivo final desse tratamento estatístico é a tentativa de correlacionar a existência de maiores ou menores graus de internalização de competências para inovar com outras variáveis, como, por exemplo, o porte das empresas e a percepção destas de suas posições competitivas em relação à margem e crescimento. Os processos de aglomeração em clusters podem ser hierárquicos ou não-hierárquicos. No presente trabalho foi utilizado, primeiramente, o procedimento de cluster hierárquico, que se caracteriza pelo estabelecimento de uma hierarquia ou estrutura em forma de árvore. Foram escolhidos como variáveis aglomerativas os fatores resultantes da análise fatorial anteriormente descrita. Vale aqui ressaltar que para fins de simplificação, naquelas competências complexas onde a análise fatorial não foi possível (competências complexas 2, 8 e 10), utilizou-se simplesmente a média dos valores obtidos em cada competência elementar. O resultado indicou a existência de dois clusters. Com base nesta informação, foi utilizado o método não-hierárquico (k-means-cluster), indicando o número de dois clusters. O resultado apontou para um cluster composto por sete empresas (cluster 1) e outro por 18 empresas (cluster 2) farmacêuticas nacionais. A Tabela 5 apresenta os valores encontrados para cada um dos fatores, já indicando seu posicionamento em relação aos quartis da escala de resultados. Resultados encontrados no primeiro quartil foram classificados como “grau baixo”, ou simplesmente “B”. Aqueles

Número original de competências elementares

Número de fatores obtidos

após AF

% explicado

da variância

1Inserir a inovação na estratégia de conjunto da empresa

5 2 67,2

2Prever sobre a evolução dos mercados

6 não aplicável ‐

3 Desenvolver as inovações 9 2 75,6

4Organizar e dirigir a produção de conhecimento

6 2 74,0

5Apropriar‐se das tecnologias externas

9 3 64,3

6Gerir e defender a propriedade intelectual

7 2 68,7

7Gerir os recursos humanos numa perspectiva de inovação

7 2 76,6

8 Financiar a inovação 4 não aplicável ‐9 Vender a inovação 2 1 72,810 Cooperar para as inovações 4 não aplicável ‐

Competência Complexa

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situados no segundo e terceiro quartis como “grau médio” ou “M”. Por fim, os resultados localizados no quarto quartil receberam o “grau alto” ou “A”. Tabela 4 Descrição dos fatores decorrentes da análise fatorial A observação dos resultados permite concluir que o cluster 1 apresenta graus menores de desenvolvimento das competências para inovar em relação ao cluster 2. Dos 17 fatores analisados, 11 receberam “grau baixo” e somente cinco “grau médio”. Para esse grupamento, nenhum dos fatores obteve “grau alto”. Já no cluster 2, apesar de também não serem observados fatores com “grau alto”, o desenvolvimento das competências parece mais avançado, já que todos os 17 fatores apresentaram “grau médio” e, portanto, não foram observados fatores com “grau baixo” de desenvolvimento. As competências complexas que se apresentaram distintas entre os dois clusters, em relação à totalidade de seus fatores, foram: 3 (C1, C2) – Desenvolver as inovações; 4 (D1, D2) – Organizar e dirigir a produção do conhecimento; 7 (G1, G2) – Gerir os recursos humanos numa perspectiva de inovação; e 10 (J1) – Cooperar para as inovações. Os dois clusters apresentaram o mesmo “grau médio” para as competências complexas 2 (B1) – Prever sobre a evolução dos mercados; 8 (H1) – Financiar a inovação; e 9 (I1) – Vender a inovação. As respostas à primeira parte do questionário, com a caracterização das empresas quanto ao seu porte e percepção de posicionamento competitivo permitiram uma caracterização dos dois clusters em relação a esses aspectos.

A1Avaliação de processos de produção, competências de RH e visão estratégica

A2 Avaliação de novas tecnologias e estruturas organizacionais

2Prever sobre a evolução dos mercados

B1 Prever sobre as evoluções do mercado

C1Favorecer projetos de inovação por meio do ambiente organizacional, melhoria de processos e serviços operacionais

C2Identificação e aquisição de produtos, insumos e equipamentos tecnologicamente novos

D1 Incentivo e Autonomia para Inovar

D2Avaliação interna e em relação ao mercado da produção de conhecimento

E1Análise e teste de tecnologias externas e melhoria de processos e produtos

E2 Realização e contratação de profissionais qualificados de P&D

E3 Contratação de Serviços Externos de P&D

F1Identificação de conhecimentos estratégicos, remuneração, plano de carreira e de saída das pessoas detentoras destes conhecimentos

F2Utilização do sistema de patentes para proteção da propriedade intelectual

G1Políticas de Avaliação de Desempenho, Reconhecimento, Movimentação e Desenvolvimento dos profissionais voltados para a Inovação

G2Política de Seleção de Profissionais especialistas em inovação que contemple a capacidade de trabalhar em equipe

8 Financiar a inovação H1 Financiar a Inovação

9 Vender a inovação I1 Vender a Inovação

10 Cooperar para as inovações J1 Cooperar para as Inovações

6

7

Inserir a inovação na estratégia de conjunto da empresa

Desenvolver as inovações

Organizar e dirigir a produção de conhecimento

Competências complexas

1

3

4

5

Fatores a partir da análise fatorial

Apropriar‐se das tecnologias externas

Gerir e defender a propriedade intelectual

Gerir os recursos humanos numa perspectiva de inovação

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Tabela 5 Grau de desenvolvimento dos fatores por cluster Grau de Desenvolvimento dos Fatores

Fator A1 A2 B1 C1 C2 D1 D2 E1 E2 E3 F1 F2 G1 G2 H1 I1 J1

Cluster 1 B M M B B B B B B M B M B B M M B

Cluster 2 M M M M M M M M M M M M M M M M M

No tocante ao porte, a diferença entre os dois grupamentos é significativa. Enquanto o cluster 1 não apresenta nenhuma empresa com mais de 1.000 funcionários, o cluster 2 contém 12 empresas nessa condição, ou seja, 66,7% do total de 18 empresas. A Tabela 6 sumariza os resultados em relação ao porte. Tabela 6 Análise dos clusters em relação ao porte da empresas

Nº funcionários Cluster 1 Cluster 2 100 – 249 71,0% 5,5% 250 – 499 14,5% 11,1% 500 – 999 14,5% 16,7%

> 1000 - 66,7% Em relação à percepção de posicionamento competitivo, as empresas foram questionadas quanto ao seu crescimento de vendas e margem de lucratividade, frente aos concorrentes. Os dois clusters não apresentaram diferenças significantes de percepção em relação ao crescimento de suas vendas. Considerando a escala Likert em cinco níveis (0 a 4), o cluster 1 apresentou uma média de 2,57, enquanto o cluster 2 de 2,72. No que diz respeito à percepção de margem de lucratividade, é possível observar alguma heterogeneidade em relação aos dois grupamentos. Os clusters 1 e 2 apresentaram médias de 1,86 e 2,67, respectivamente, indicando que as empresas do primeiro grupamento se percebem como ligeiramente menos lucrativas do que a média, enquanto aquelas do segundo grupamento apontam uma lucratividade pouco superior à média. Os resultados devem ser, contudo, avaliados com cautela, uma vez que não deve ser desprezada a tendência dos respondentes de posicionar-se próximo à média, bem como deve se levar em consideração a assimetria de informação acerca do ambiente concorrencial entre os respondentes. O cruzamento das informações anteriormente apresentadas possibilita identificar que o grupamento de empresas onde as competências para inovar estão razoavelmente internalizadas é constituído, preponderantemente, de empresas de grande porte. Não se deve, contudo, ceder à tentação de generalizações simplistas no sentido de relacionar apressada e positivamente o porte da firma e sua capacidade inovadora. A indústria analisada, as oportunidades tecnológicas e a história desempenham papéis importantes na análise dessa relação. Deve-se, ainda, considerar que o papel das pequenas empresas em relação à capacidade inovadora de uma indústria é consideravelmente modificado em função do seu grau de amadurecimento (Freeman & Soete, 1997). Tomando-se a devida cautela com generalizações, a análise dos dados permite observar que as competências complexas mais distintivas entre os dois clusters, estão relacionadas, principalmente, a aspectos relacionados à gestão do conhecimento e dos recursos humanos numa perspectiva de inovação, bem como à interação com seu ambiente competitivo, em detrimento de aspectos puramente tecnológicos. Assim, nessa amostra de empresas aqui analisada, que corresponde a uma parcela significativa da indústria farmacêutica de capital nacional, os dados parecem indicar uma maior internalização da importância da gestão dos recursos humanos em direção à atividade inovadora nas empresas de maior porte. Não só isso,

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mas, também, uma maior disposição para transformar o conhecimento das pessoas em ativos, rotinas e procedimentos, tornando-os competências distintivas da firma (Nonaka & Takeuchi, 1997). Por outro lado, em relação aos fatores homogêneos entre os dois clusters, é curioso notar a presença, com “grau médio”, da competência relacionada ao financiamento da inovação. Ao contrário do que o senso comum poderia indicar, nessa amostra analisada, as empresas de pequeno porte não se apresentam inferiorizadas no tocante ao conhecimento e interação com instituições de financiamento à atividade inovadora. O fato merece destaque positivo, uma vez que, com freqüência, são mencionadas queixas de falta de conhecimento e acesso a essa instituições por parte das pequenas empresas. Por fim, merece destaque, considerando a representatividade da amostra, o fato dos dois grupamentos não ter apresentado níveis altos de desenvolvimento em nenhuma das competências para inovar analisadas. Assim, é razoável supor que a capacidade inovadora da indústria farmacêutica nacional ainda precisa evoluir, a fim de que seu conjunto de empresas possa aspirar à construção de vantagens competitivas de fato sustentáveis baseadas na inovação. Sob a ótica de país, que aspira melhorar suas condições de troca no cenário global, através de uma mudança no tecido industrial que privilegie setores intensivos em conhecimento, a indústria farmacêutica nacional parece, ainda, não estar apta ao desafio.

4. Conclusões A indústria farmacêutica, intensiva em conhecimento, tem na inovação seu principal driver para a busca da tão almejada vantagem competitiva sustentável. No Brasil, essa indústria não se consolidou como uma indústria inovadora, caracterizando-se pela baixa densidade tecnológica de seus produtos, na grande maioria das vezes, cópias “repaginadas” de antigos medicamentos. Qualquer esforço para modificar esse quadro, induzindo a inovação no seio da indústria farmacêutica nacional, deve passar pela compreensão do caráter dinâmico da atividade inovadora. Em outras palavras, uma empresa farmacêutica não se torna inovadora apenas por decisão de seu principal executivo. A atividade inovadora sistemática é resultado de um longo processo de acumulação de determinadas competências tecnológicas e organizacionais. O presente artigo teve como principal objetivo observar até que ponto essas competências estavam internalizadas em uma amostra selecionadas de empresas da indústria farmacêutica brasileira. Foi utilizado um instrumento de pesquisa já testado em outras indústrias, com adaptações para a indústria farmacêutica. O tratamento estatístico dos resultados da pesquisa permitiu, através de uma análise fatorial, reduzir significativamente o número de competências elementares envolvidas, simplificando o modelo e, dessa forma, contribuindo para sua melhor compreensão. Esse tratamento estatístico possibilitou, ainda, uma segregação da amostra em dois clusters com características heterogêneas entre si. Um dos grupamentos, constituído por 18 empresas, apresentou um maior grau de internalização de competências para inovar. A distinção entre os dois grupamentos ocorreu, principalmente, em competências relacionadas à gestão do conhecimento e dos recursos humanos, bem como à interação da empresa com outros atores do ambiente setorial. Competências relacionadas especificamente à tecnologia não se apresentaram como aspectos distintivos entre os clusters. Os dois clusters se diferenciaram significativamente em relação ao porte das empresas. Um maior grau de internalização das competências para inovar foi observado no cluster com maior representatividade de empresas maiores. O fato sugere uma possibilidade de correlação positiva entre porte e capacidade para inovar nessa indústria (ainda que somente em estado potencial), que, contudo, precisaria ser investigado com maior rigor. Vale ressaltar que as competências relacionadas à gestão do conhecimento e dos recursos humanos parecem estar

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mais internalizadas nas empresas de maior porte. Os dados qualitativos de percepção de posicionamento competitivo indicam uma posição mais favorável das empresas de maior porte e com maior grau de internalização de competências para inovar, o que parece ratificar a importância da capacidade inovadora para a obtenção de posicionamentos competitivos favoráveis e sustentáveis na indústria farmacêutica. Ainda que com a devida cautela, os resultados aqui apresentados sinalizam um maior potencial inovador em empresas de maior porte, indicando economias de escala e escopo no processo de pesquisa e desenvolvimento farmacêutico. Por fim, deve-se destacar que a pesquisa identificou um “grau baixo” ou “médio” de internalização das competências para inovar na amostra como um todo. Esse quadro é preocupante para a sobrevivência de longo prazo das empresas farmacêuticas nacionais e, conseqüentemente, para as aspirações da política industrial brasileira de caminhar em direção a uma indústria mais adensada tecnologicamente e mais intensiva em conhecimento.

5. Bibliografia Alves, F. C. (2005). Competências para Inovar: Um Estudo a Partir da Indústria de Embalagens Plásticas. Tese de Doutorado, UFRJ, Rio de Janeiro, RJ, Brasil Alves, F. C., Bomtempo, J. V., & Coutinho, P. L. A. (2005). Competências para Inovar na Indústria Petroquímica Brasileira. Revista Brasileira de Inovação, vol. 4, nº 2, pp. 301-327. Almeida, M. (2009). Desafios da Real Política Industrial Brasileira do Século XXI (Texto para discussão, Nº 1452). Brasília, DF: IPEA. Amsden, A. (2009). A Ascensão do “Resto”. São Paulo: Editora UNESP. Barney, J. (2001). Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Prentice Hall, Upper Saddle River, 2nd ed. Bell, M. & Pavitt, K. (1993). Technological Accumulation and Industrial Growth: Contrasts Between Developed and Developing Countries. Industrial and Corporate Change, vol. 2, n. 2, pp. 157-209. Bell, M & Pavitt, K. (1995). The Development of Technological Capabilities. In: Trade, Technology, and International Competitiveness. Org. Irfan ul Haque. The EDI Development Studies – The World Bank. Washington, D.C., pp. 69 – 101. Chandler, A. D. (2005). Shaping the Industrial Century – The Remarkable Story of the Evolution of the Chemical and Pharmaceutical Industries. Cambridge: Harvard University Press. Cimoli, M., Dosi, G., & Stiglitz, J. E. (2009). Industrial Policy and Development. Oxford: Oxford University Press. Corrar, L. J., Paulo, E. & Dias Filho, J. M. (2009). Análise Multivariada para os Cursos de Administração, Ciências Contábeis e Economia. FIPECAFI - Editora Atlas S.A.

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Fagerberg, J. & Godinho, M. (2006). Innovation and Catching-up. In: The Oxford Handbook of Innovation. Eds.: Fagerberg, J., Mowery, D. & Nelson, R. Oxford: Oxford University Press, pp. 514 - 542. Figueiredo, P. N. (2004). Aprendizagem Tecnológica e Inovação Industrial em Economias Emergentes: uma Breve Contribuição para o Desenho e Implementação de Estudos Empíricos e Estratégias no Brasil. Revista Brasileira de Inovação, vol. 3, n. 2, pp. 323-361. Frenkel, J. (2002). Estudo competitivo de Cadeias Integradas no Brasil: Impacto das Zonas de Livre Comércio. Cadeia Farmacêutica. MDIC, Brasília. Freeman, C. & Soete, L. (1997). The Economics of Industrial Innovation. Cambridge: The MIT Press. Guennif, S. & Ramani, S. V. (2010). Catching up in Pharmaceuticals: a Comparative Study of India and Brazil (Working Paper Nº 2010-019). United Nations University, Maastricht. Hair, J. F., Anderson, R. E., Black, R. I. & Tatham, W. C. (2005). Análise Multivariada de Dados. Porto Alegre: Editora Bookman. IMS HEALTH. Available at: http://www.imshealth.com/deployedfiles/imshealth/Global/Content/StaticFile/Top_Line_Data/Global_Pharm_Market_by_Region.pdf. Acesso em 15/07/2010. Kim, L. (2005). Da Imitação à Inovação: a Dinâmica do Aprendizado Tecnológico da Coréia. Campinas: Editora da UNICAMP. Malerba, F. (1997). Sectoral Systems of Innovation and Production. In: Research Policy, v.31, pp. 247-264. Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1997). Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro: Elsevier. Penrose, E. (2006). A Teoria do Crescimento da Firma. Campinas: Editora da Unicamp. Quental, C., Abreu, J. C., Bomtempo, J. V., & Gadelha, C. A. G. (2008). Medicamentos genéricos no Brasil: impacto das políticas públicas sobre a indústria nacional. Ciência & Saúde Coletiva, 13 (Sup), pp. 619-628. Steil, B. Victor, D. & Nelson, R. (2002). Introduction and Overview. In: Technological Innovation & Economic Performance. Eds.: Steil, B., Victor, D. & Nelson, R. Princeton: Princeton University Press. pp. 3 – 22. Tidd, J. Bessant, J. & Pavitt, K.. (1997). Managing Innovation. New York: Wiley. Verspagen, B. (2006). Innovation and Economic Growth. In: The Oxford Handbook of Innovation. Eds.: Fagerberg, J., Mowery, D. & Nelson, R. Oxford: Oxford University Press, pp. 487 - 513.

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Anexo 1 - Questionário sobre Competências para Inovar na Indústria Farmacêutica

QUESTIONÁRIO COMPETÊNCIAS PARA INOVAR NA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA1

A) Informações Gerais

IV) Número de empregados na empresa:<20 21 a 49 50 a 99 100 a 249 250 a 499 500 a 999 > 1000

V) Controle acinário da empresa: Capital Nacional Capital estrangeiro Capital misto

Profissionais liberais

Micro, pequenas e médias drogarias

Grandes Redes de farmácias

Micro, pequenos e médios distribuidores

Grandes distribuidores

Micro, pequenos e médios hospitais e clínicas

Redes Hospitalares

Governo

Indústria Farmacêutica

Outros

VII) Realização de InovaçõesSIM NÃO

1 - Durante os útlimos cinco anos, a empresa realizou inovações tecnológicas de produtos?2 - Durante os útlimos cinco anos, a empresa realizou inovações tecnológicas de processos?3 - Durante os útlimos cinco anos, a empresa realizou inovações puramente comerciais?

SIM NÃO

Em unidades vendidas 0 Muito < média 1 < média 2 = média 3 > média 4 Muito > média

Em faturamento (Líquido) 0 Muito < média 1 < média 2 = média 3 > média 4 Muito > média

0 Muito < média 1 < média 2 = média 3 > média 4 Muito > média2 Margem: (Receita Operacional Líquida - Custo dos Produtos Vendidos)/ Receita Operacional Líquida

B) Informações sobre as competências para inovar

0 Não 1 Raramente 2 Algumas vezes 3 Muitas vezes 4 Sistematicamente

III) Cargo do respondente:

I) Nome da empresa:

II) Nome do respondente:

Nesta seção, as respostas deverão ser dadas de acordo com uma escala gradativa de 0 a 4, onde cada grautem o significado descrito a seguir:

VI) Principais Clientes (marcar os clientes que representem mais de 30% de suas vendas, marcando o número 1 para o mais importante e numerando os demais em ordem decrescente)

1Validado pelos especialistas Joao Massucci Júnior, Roberto Debom e Pedro Palmeira a partir da adaptação realizadapor Flávia Chaves Alves em "COMPETÊNCIAS PARA INOVAR: um estudo a partir da indústria de embalagens plásticas" (2005), elaborado com base no questionário aplicado pelo SESSI - Ministério da Indústria da França - em pesquisarealizada em 1997.

VIII) Sua empresa possui um departamento específico para a pesquisa edesenvolvimento de novos produtos e/ou processos?

IX) Como você compara o crescimento das vendas da Empresa em relação à média da indústria nosúltimos cinco anos?

X) Como você compara a margem 2 obtida pela Empresa em relação à média da indústria nosúltimos cinco anos?

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I) Inserir a inovação na estratégia de conjunto da empresa




4 - A empresa avalia as competências de seus Recursos Humanos?0 Não 1 Raramente 2 Algumas vezes 3 Muitas vezes 4 Sistematicamente


II) Prever sobre a evolução dos mercados


2 - A empresa analisa as patentes depositadas pelos seus concorrentes?0 Não 1 Raramente 2 Algumas vezes 3 Muitas vezes 4 Sistematicamente





III) Desenvolver as inovações







7 - A empresa adquire rapidamente os insumos teconologicamente novos?0 Não 1 Raramente 2 Algumas vezes 3 Muitas vezes 4 Sistematicamente


0 Não 1 Raramente 2 Algumas vezes 3 Muitas vezes 4 Sistematicamente9 - A empresa faz alterações nas condições operacionais do processo de fabricação de seus produtos?

1- A empresa possui estrutura organizacional que favorece o sucesso de seus projetos de inovação?

2 - A empresa disponibiliza os serviços internos necessários aos projetos de inovação desde seu início?

3 - A empresa favorece o trabalho em equipe para inovar?

4 - A empresa favorece a mobilidade entre os serviços para inovar?

5 - A empresa identifica os novos produtos colocados no mercado pelos seus fornecedores?

6 - A empresa adquire rapidamente os equipamentos tecnologicamente novos?

8 - A empresa faz modificações nos seus equipamentos visando mehorar a produtividade?

2- A empresa avalia novos processos de produção passíveis de adoção?

3 - A empresa avalia novas estruturas organizacionais passíveis a serem adotadas?

4 - A empresa procura conhecer as reações dos clientes através de serviços de atendimentos ao consumidor, bem como junto à distribuidores, varejistas, profissionais médicos, clínicas e hospitais?

5 - A empresa estimula e favorece para que todos tenham uma visão global da sua missão e de seusobjetivos estratégicos?

1 - A empresa analisa os produtos concorrentes?

3 - A empresa analisa as publicações dos profissionais dos concorrentes?

5- A empresa gerencia ou contrata empresas especializadas para realização de testes clínicos e pré-clínicos dos medicamentos desenvolvidos internamente?

6 - A empresa identifica as necessidades emergentes ou os comportamentos de consumo pioneiros?

1 - A empresa avalia as tecnologias envolvidas nos produtos passíveis de serem fabricados no futuro?

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IV) Organizar e dirigir a produção de conhecimento1 - A empresa incentiva a formulação de novas idéias?


2 - A empresa deixa um certo grau de autonomia a cada um para inovar?0 Não 1 Raramente 2 Algumas vezes 3 Muitas vezes 4 Sistematicamente

3 - A empresa promove um compartilhamento do conhecimento?0 Não 1 Raramente 2 Algumas vezes 3 Muitas vezes 4 Sistematicamente




V) Apropriar-se das tecnologias externas1 - A empresa conhece as tecnologias dos concorrentes?



3 - A empresa testa tecnologias externas?0 Não 1 Raramente 2 Algumas vezes 3 Muitas vezes 4 Sistematicamente

4 - A empresa faz pesquisa e desenvolvimento?0 Não 1 Raramente 2 Algumas vezes 3 Muitas vezes 4 Sistematicamente

5 - A empresa faz melhoria nos processos e/ou produtos?0 Não 1 Raramente 2 Algumas vezes 3 Muitas vezes 4 Sistematicamente




9 - A empresa compra empresas, no todo ou em parte, para inovar?0 Não 1 Raramente 2 Algumas vezes 3 Muitas vezes 4 Sistematicamente

VI) Gerir e defender a propriedade intelectual




4 - A empresa identifica os seus conhecimentos e Know how estratégicos?0 Não 1 Raramente 2 Algumas vezes 3 Muitas vezes 4 Sistematicamente




1 - A empresa utiliza o sistema de patentes como forma de proteger a propriedade intelectual?

5 - A empresa controla a comunicação sobre os conhecimentos estratégicos?

6 - A empresa motiva especialmente as pessoas detentoras dos conhecimentos estratégicos (remunerações, carreiras)?

7 - A empresa garante, em caso da saída de um profissional, a conservação pela empresa do máximo de conhecimento estratégico?

2 - A empresa incorpora o risco de cópia e imitação desde a

3 - A empresa atua de modo a desvalorizar junto aos clientes

7 - A empresa contrata serviços terceirizados para design

8 - A empresa contrata empregados de alta qualificação

6 - A empresa contrata serviços terceirizados para pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e/ou processos?

4 - A empresa avalia sua produção coletiva de

6 - A empresa avalia a contribuição de cada um à

5 - A empresa compara seu estoque de conhecimento

2 - A empresa conhece as tecnologias do futuro

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VII) Gerir os recursos humanos numa perspectiva e inovação1- A empresa localiza os especialistas atuais e futuros no mercado?


2 - A empresa avalia, na contratação, a propensão a inovar?0 Não 1 Raramente 2 Algumas vezes 3 Muitas vezes 4 Sistematicamente

3 - A empresa avalia, na contratação, a capacidade de trabalhar em equipe?0 Não 1 Raramente 2 Algumas vezes 3 Muitas vezes 4 Sistematicamente


5 - A empresa deixa transparente as regras de mobilidade?0 Não 1 Raramente 2 Algumas vezes 3 Muitas vezes 4 Sistematicamente


7 - A empresa avalia as repercussões da formação na inovação?0 Não 1 Raramente 2 Algumas vezes 3 Muitas vezes 4 Sistematicamente

VIII) Financiar a inovação1 - A empresa avalia antecipadamente os custos ligados à inovação?





IX) Vender a inovação



X) Cooperar para as Inovações1 - A empresa realiza inovações com seus concorrentes?


2 - A empresa realiza inovações em cooperação com empresas fornecedoras?0 Não 1 Raramente 2 Algumas vezes 3 Muitas vezes 4 Sistematicamente



3 - A empresa conhece os modos de financiamento privados e

4 - A empresa se comunica habituamente com financiadores

4 - A empresa deixa transparente a avaliação de cada um e a recompensa dos melhores?

6 - A empresa incentiva seus recusos humanos a buscarem treinamentos que melhorem sua formação?

2 - A empresa avalia posteriormente os custos das

1 - A empresa possui estratégias promocionais para o lançamento de inovações no mercado?

2 - A empresa procura dar uma imagem "inovadora e de vanguarda" da empresa (instalações, comunicação, documentos publicados)?

3 - A empresa realiza inovações em cooperaçao com empresas usuárias dos seus produtos?

4 - A empresa busca a iniciativa de buscar parceiros para o desenvolvimento de novos produtos?

Competências para a Inovação na Indústria Farmacêutica ... · A relação da inovação com o...

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