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Competência Individual e Desempenho Organizacional em Empresas Intensivas em Conhecimento: O Caso de um Escritório de Advocacia

Autoria: Bruno Henrique Rocha Fernandes, Paulo Tavares

RESUMO Neste trabalho procurou-se verificar a associação entre a competência individual e o desempenho organizacional em uma empresa intensiva em conhecimento. Por meio de um estudo de caso em um escritório de advocacia, avaliou-se, ao longo de sete anos, a evolução de competências individuais dos advogados. Tais competências foram analisadas, sobretudo, em termos de entrega técnica e níveis de complexidade na atuação profissional, com base nas idéias de Jaques (1978) e Dutra (2004). A evolução nas competências foi confrontada com o desempenho organizacional, considerado sob a ótica das perspectivas de desempenho do balanced scorecard, mais exatamente por meio de indicadores dentro das perspectivas financeiras, de clientes, e aprendizado e crescimento. Com base na literatura, inspirada na Visão da Empresa baseada em Recursos (VBR), argumenta-se que o desempenho da organização está relacionado à existência de competências organizacionais, conjunto de recursos coordenados de maneira produtiva, sendo que, sobretudo em empresas intensivas em conhecimento, como escritórios de advocacia, as competências dos indivíduos constituem um importante “recurso”. Portanto, é possível de se esperar associação entre competências individuais e desempenho empresarial. As relações foram investigadas mediante análises qualitativas, baseadas em entrevistas com sócios e advogados, e exame de documentos, respaldada pelo uso de estatísticas não-paramétricas de correlação, com utilização de triangulação dos dados. No geral, observou-se associação positiva entre competência individual e desempenho organizacional nas diversas perspectivas de desempenho. Porém, além das competências técnicas, o desempenho parece resultar da articulação de outros recursos, tais como tangíveis, procedimentos e sistemas, redes de relacionamento e mesmo competências não-técnicas. Também se observou certa recursividade entre estratégias e competências, isto é, estratégias ocasionaram o desenvolvimento de algumas competências, e as competências instaladas influenciaram a orientação estratégica, no caso do escritório em estudo, voltada para o incremento de serviços para a base de clientes. Os resultados também sugerem que há um lapso de tempo entre o aumento de competências individuais e o desempenho organizacional, indicando que, para a competência de um indivíduo se converter em benefício para a organização é necessário o alinhamento a outros recursos, constatação coerente com o conceito de competência organizacional. O estudo termina realizando recomendações de pesquisas futuras, que podem ser a investigação desta mesma empresa por um período maior, ou ampliando-se a amostra de empresas intensivas em conhecimento para ver se este padrão se mantém.

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INTRODUÇÃO Níveis de complexidade é um conceito proposto por Jaques (1978) para indicar como as pessoas, à medida que amadurecem profissionalmente, tendem a adquirir maior capacidade de abstração, entendimento da realidade e, por conseqüência, conseguem resolver problemas cada vez mais complexos. Dutra (2004) apropria-se desta noção, incorporando-a às suas reflexões sobre competências individuais e carreira. Para ele, a competência de um indivíduo é tanto maior quanto mais ele consegue aplicá-la na resolução de problemas complexos, ou seja, os níveis de complexidade podem ser utilizados como lógica explicativa do crescimento em competências. Assim, o desenvolvimento de competências ocorre em sintonia com os desafios profissionais enfrentados ao longo da carreira. Fernandes (2006, p.52) resume esta idéia: “o desenvolvimento profissional pode ser encarado como uma trajetória na qual o indivíduo vai se tornando capaz de trabalhar em níveis de complexidade cada vez mais elevados”, o que se traduz em competências aplicadas de forma cada vez mais sofisticadas. Alguns trabalhos sugerem que desenvolver competências pode alavancar o desempenho empresarial (BECKER et al, 2001; FERNANDES et al, 2005). Por exemplo, Kaplan e Norton (1997, 2004) situam as competências dos colaboradores na perspectiva de aprendizado e crescimento de seu balanced scorecard (BSC), argumentando que seu desenvolvimento, entre outros fatores, sustenta a cadeia de resultados nas demais perspectivas financeiras, de clientes e procesos internos. Esta relação tende a se intensificar em empresas intensivas em conhecimento, sustentam Starbuck (1997), Oliveira Jr (2001) e Hitt et al (2001). O exame da associação entre competências – ou, em termos mais abrangentes, entre ativos intangíveis, dos quais as competências são parte – e desempenho é um campo que vem recebendo atenção crescente em pesquisas (NEELY, 2005; MARR, 2004; ZEHIR et al, 2006). Esta pesquisa soma-se a estes esforços, adotando alguns recortes como particularidades: assume como base a Visão da Empresa baseado em Recursos (VBR), em especial o conceito de competência organizacional; admite que a competência de um indivíduo é um dos recursos mobilizados pela organização na constituição de competências organizacionais; avalia as competências dos indivíduos sob duas vertentes: a aplicação técnica de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) relacionados a processos chave do negócio (core process), e o conceito de níveis de complexidade. Por outro lado, examina o desempenho organizacional sob uma ótica abrangente que procura incluir indicadores dentro das diversas perspectivas do BSC (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento). Estas questões foram examinadas em uma empresa intensiva em conhecimento, um escritório de advocacia, por meio de estudo de caso longitudinal que cobriu um período de sete anos. O objetivo não foi apenas verificar correlação, mas também o como a competência articula-se ao desempenho, olhando o tempo entre incremento de competência e desempenho, e controlando outras variáveis incidentes sob o contexto organizacional no período. O artigo é composto de quatro partes além desta introdução. O quadro teórico de referência traz e discute os conceitos investigados na pesquisa: competência organizacional e individual, níveis de complexidade, e desempenho organizacional. A metodologia apresenta os procedimentos de coleta e análise dos dados da pesquisa. A seguir passa-se à apresentação e análise dos dados, antecipado por um breve histórico sobre a organização objeto do estudo de caso. Finalmente se apresentam as conclusões e recomendações para estudos futuros. QUADRO TEÓRICO DE REFERÊNCIA Competência Organizacional e Recursos Embora competência organizacional não seja uma variável diretamente examinada na pesquisa – o foco é competência individual e seu impacto no desempenho organizacional –

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entende-se que se trata de conceito com forte poder explicativo sobre as variáveis em estudo, tanto por resultar de recursos articulados, como por sua relação com o desempenho. O conceito de competência organizacional resulta de uma evolução da chamada Visão da Emepresa baseada em Recursos (VBR), com origens em Penrose (1959) e Wenerfelt (1984). De maneira geral, Penrose (1959) concebe a organização como um conjunto de recursos articulados de maneira produtiva, sendo que os “produtos produzidos pela empresa num dado momento representam apenas uma das múltiplas possibilidades pelas quais a empresa poderia estar utilizando seus recursos” (p. 150). Tais recursos podem ser físicos e humanos. Recursos físicos são os tangíveis, desde instalações, equipamentos, matérias-primas e outros; por recursos humanos entende como todos os trabalhadores, especializados ou não, administrativos, técnicos, financeiros e de nível gerencial. Anos mais tarde, Wenerfelt (1984), revisitando os trabalhos de Penrose (1959), examina a relação entre recursos e rentabilidade, e propõe a expressão “visão da empresa baseada em recursos” para traduzir a corrente de estudos que privilegiava a exploração e desenvolvimento de recursos para gerar riqueza. Desde então, vários textos foram produzidos para examinar as condições pelas quais recursos geram rentabilidade, e suas implicações para decisões estratégicas, como diversificação (TEECE, 1982), inovação (KOGUT e ZANDER, 1992), entre outros. No entanto, um artigo que representa um marco nesta corrente deve-se a Prahalad e Hamel (1990), que destacaram a expressão competências essênciais (core competences) para representar o conjunto de recursos tecnológicos, processos e humanos, integrados de forma a sustentar a competitividade de empresas – as “raízes da vantagem competitiva”. Mais do que recursos isolados, explicam os autores, o que importa à competitividade da empresa é a combinação de capacitações de forma a prover acesso a uma variedade de mercados, gerar um contribuição significativa percebida pelo cliente, e ser difícil de ser imitada por concorrentes. Exemplos oferecidos pelos autores incluem a miniaturização de eletrônicos da Sony ou a expertise da Philips em tecnologias ópticas.

Desde então, vários autores voltam-se ao estudo das competências organizacionais. Um exemplo é Mills et al (2002), que defendem que uma organização tem uma força ou atividade de alta competência se supera muitos de seus concorrentes em um fator competitivo que o cliente valoriza. Retomando argumentos da VBR, os autores afirmam que competências são constituídas de diversos tipos de recursos coordenados de forma valiosa, difícil de imitar e passível de ser transferida para vários produtos, serviços e negócios da organização. E propõe sua classificação dos recursos, como também fazem outros autores da VBR: recursos tangíveis; conhecimentos, habilidades e experiências; procedimentos e sistemas; valores e cultura; network – rede de relacionamentos; e recursos importantes para mudança.

Fernandes e Comini (2008) exploram a questão das competências organizacionais, definindo-a como um conjunto de recursos articulados que geram valor à organização, são difíceis de imitar, podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização, e impactam o desempenho organizacional em um fator chave de sucesso (FCS) no setor. A menção a FCS visa destacar que a competência só pode ser assim chamada se é percebida como valiosa no seu setor de atuação. Por exemplo, pouco adiantaria a uma empresa ter forte capacidade de design em produtos em um setor que não valoriza o design.

Sobre a articulação dos recursos própria das competências, Fernandes (2008), apoiando-se em Mills et al (2002), representa a competência organizacional conforme ilustra a figura 1. Na figura, os círculos internos assinalados por letras representam recursos, e o círculo externo e suas setas, a articulação destes recursos de forma a caracterizar uma competência. Os diferentes tamanhos dos círculos internos sinalizam os diversos níveis de contribuição dos recursos às competências. Para Fernandes e Comini (2008), a figura presta-se a outra metáfora: a de um holofote que ilumina recursos que a organização deve monitorar para não perder, sob risco de perder também a competência a ele associada.

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Figura 1: Competência e recursos

A

B

C

E

D

Fonte: Adaptado de Fernandes (2008) Para Mills et al (2002), a competência individual (expressas por conhecimentos, habilidades e experiências dos colaboradores) constitui importante recurso para sustentação de uma competência organizacional. Fernandes (2006) reforça a idéia destacando, porém, que a competência individual não só é um “recurso à disposição da organização, mas uma instância mobilizadora de recursos” (p. 37). Raciocínio análogo é elaborado por Ulrich (2000), para quem a competência individual alimenta a competência organizacional que, por sua vez, gera performance; e Fleury e Fleury (2004), ao entenderem a competência organizacional como elo entre competência individual e desempenho empresarial. Competência Individual O conceito de competência individual tem sido bastante debatido no campo de gestão de pessoas. As primeiras concepções tomavam o conceito como um sinônimo de CHA, ou seja, a somatória dos conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo no desempenho de sua tarefa (DUTRA, 2004). Definições contemporâneas, como as de Zarifian (2001, p.68), enfatizam que a competência vai além do conceito de qualificação: refere-se à capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações de trabalho, ser responsável e ser reconhecido por isso. O autor atesta esta característica da competência, afirmando que “o trabalho torna-se o prolongamento direto da competência pessoal que um indivíduo mobiliza diante de uma situação profissional” (ZARIFIAN, 2001, p.56). Dutra (2004) traduz esta dimensão da aplicação da competência com o conceito de entrega: o distintivo da competência é transferir-se à organização, gerando valor econômico, mas ao mesmo tempo permancendo no indivíduo, sob a forma de valor social (FLEURY e FLEURY, 2004). Conforme explica Fernandes (2006, p.51):

A competência envolve um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes a montante; sem esses pré-requisitos ou inputs não seria possível o desempenho competente. Porém, esse conjunto deve ser aplicado ou mobilizado na resolução de situações concretas; em outras palavras, deve ser “entregue”.

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Fleury e Fleury (2004) propõem três categorias de competências individuais: de negócio, técnico-profissionais e sociais. Competências de negócio relacionam-se à interação da empresa em seu ambiente, mercado, competidores, entre outros. Por exemplo, orientação para cliente é uma competência de negócio. As competências sociais enfatizam a interação com as pessoas, como trabalho em equipe, liderança etc. Já as competências técnicas, segundo Fleury e Fleury (2004, p.37), podem ser descritas como:

Deter informações e conhecimentos técnicos relativos à sua área; utilizá-los e atualizá-los constantemente, visando ao cumprimento de atividades, resolução de problemas ou desenvolvimento de projetos/produtos. Disponibilizar os novos conhecimentos desenvolvidos interna ou externamente, garantindo sua circulação.

As competências técnicas têm como seu principal insumo os conhecimentos técnicos e especializados, tanto tácitos como explícitos relacionados à consecução de um trabalho. Por esta razão, podem ter forte correlação com determinados campos do saber, ainda que permaneçam distintos do conhecimento, pois a competência sempre é a aplicação do conhecimento para a geração de valor. A competência técnica tem como principal base o conhecimento técnico, e o tem na forma explícita. Conhecimento técnico explícito refere-se àquele que a pessoa tem de forma consciente vinculando-o a uma teoria. Já o tácito decorre de uma teoria ou aplicação tantas vezes praticada que permite o exercício profissional e a tomada de decisão técnica sem necessidade de recorrer à razão consciente. Uma dimensão importante para a caracterização das competências individuais é o grau de complexidade em que atua o colaborador. Por grau de complexidade entende-se o nível de sofisticação das atribuições e responsabilidades de um profissional. Este nível tende a ser maior segundo seu desenvolvimento e maturidade. Jaques (1978) o define “em termos do número de variáveis com as quais temos que lidar dentro de um determinado tempo, numa dada situação, da clareza e precisão com a qual estas variáveis podem ser identificadas e da sua velocidade de mudança”. Jaques (1978) trata dos níveis de complexidade como função do número de variáveis em que se tem que trabalhar ou pensar por um determinado período de tempo (time span) o tempo entre o compromisso e a revisão da tarefa ou, em outras palavras, o tempo para o alcance futuro daquela ação ou tarefa. A partir daí estratificou estes níveis em sete estágios (work levels) que traduzem a sofisticação da tarefa. Dutra (2004, p. 43) explica “quanto maior o tempo, mais elevado é o nível de abstração exigido para que a decisão tomada esteja correta e seja efetiva”. Porém, em sintonia com autores como Rowbottom e Billis (1987), Dutra (2004) critica a adoção exclusiva do parâmetro tempo (time span) para assinalar o nível de complexidade com que alguém realiza seu trabalho. Sugere a inclusão de elementos como abrangência de atuação, grau de estruturação das atividades, nível de autonomia do indivíduo no exercício do trabalho, entre outros. Como resultado, recomenda o uso de matrizes de complexidade que demarcam níveis de atuação profissional. Tais matrizes podem e devem ser customizadas para cada organização. A figura 2 traz um exemplo.

Para Jaques (1978), “a complexidade de um problema não está na complexidade da meta e sim na complexidade do caminho que tem que ser construído e depois percorrido para atingir a meta”. E Dutra complementa: “a complexidade não está na situação em si, mas no que ela exige da pessoa” (2004, p. 41). Sugere, em seguida, que ao se avaliar o nível de complexidade está se medindo também o nível de entrega e de agregação de valor da pessoa para a empresa. Em outras palavras, um profissional que atua em níveis superiores de complexidade e competência gera maior valor econômico ao negócio.

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Figura 2: Exemplo de matriz de complexidade

E É referência nos processos técnicos de sua unidade OU domina um processo tecnológico. Atua com autonomia em questões não estruturadas nos processos sob sua responsabilidade. Realiza coordenação operacional e técnica (coordenação de pessoas de nível até técnico).

D Demonstra desenvoltura em todos os processos técnicos dentro de sua unidade, recebendo orientações gerais e levando os resultados ao conhecimento da chefia OU atua sob supervisão em aplicações que requerem conhecimento tecnológico (nível de graduação).

C

Exerce trabalho que exige conhecimento técnico. Demonstra desenvoltura no processo técnico em que atua, com noções de como este processo se relaciona com os demais na sua unidade. Analisa informações. Lida com autonomia, planeja e toma decisões em questões estruturadas em seu processo, e solicita apoio da chefia para questões não estruturadas. Dispensa acompanhamento para a execução de seu trabalho, e leva à chefia as atividades solicitadas completas.

B

Exerce trabalho que exige conhecimento técnico elementar. Coleta e organiza dados. Manuseia mais informações do que objetos, mas com ênfase na execução e não análise; foco em atividades. Para desempenhar plenamente esse tipo de trabalho, uma pessoa pode não ter formação específica e por isso necessita de supervisão freqüente em período de um a seis meses.

A

Exerce trabalho rotineiro, repetitivo, padronizado, operacional, demandante de conhecimento básico, com abrangência local e interna, e foco em tarefas. Manuseia mais objetos do que informações. Mesmo sem experiência anterior ou formação específica, a pessoa pode desempenhar o trabalho plenamente em uma semana ou menos.

Fonte: adaptado de Fernandes (2006, p. 59). Se esta relação faz sentido no plano individual, pode-se supor que também o faça no

plano organizacional. Por exemplo, dadas duas organizações similares em porte, setor de atuação, e número de colaboradores, aquela que dispõe de um maior número de profissionais atuando em níveis de complexidade mais elevados deverá, por conseqüência, agregar mais valor no plano coletivo ou, em outras palavras, deverá apresentar um melhor desempenho organizacional. Ou, visto por outro ângulo, se em uma organização observa-se um aumento médio no nível de complexidade de seus profissionais ao longo do tempo, é de se esperar, ceteris paribus, uma melhoria correspondente na performance. Tal relação deve ser ainda mais pronunciada em empresas intensivas em conhecimento, cuja base de recursos mobilizados está profundamente atrelada a profissionais de alta expertise, como empresas de desenvolvimento de software, clínicas, universidades ou escritórios de advocacia (STEWART, 1997; STARBUCK, 1997).

A correlação entre desempenho organizacional e nível instalado de competência individual, avaliada em termos de conhecimento técnico e experiência acumulada, foi evidenciada por Hitt et al (2001) em pesquisa realizada com escritório de advocacia. Entretanto, observe-se que o estudo de Hitt et al (2001) não abordou, rigorosamente, a competência e seus níveis de complexidade, mas o estoque de conhecimento e experiência acumulado em escritórios. Este estudo prossegue nesta linha, investigando também escritórios de advocacia, porém sob a forma de um estudo de caso longitudinal, e tomando o cuidado de examinar a competência – sobretudo técnica – não como um conhecimento e experiência estocados, mas entregas ou aplicações geradas a partir do saber técnico.

O próximo tópico aborda a tema do desempenho organizacional, a última variável desta pesquisa. Desempenho Organizacional e BSC Para Fernandes (2006, p. 5), “desempenho organizacional refere-se aos resultados que uma organização alcança em decorrência de seus esforços”. Neely (2005) constata como o

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tema ganhou destaque nos últimos quinze anos, sobretudo graças à popularização do conceito e ferramenta do balanced scorecard (BSC), um sistema de mensuração de desempenho proposto por Kaplan e Norton (1992) com objetivo de facilitar a implantação da estratégia. Embora não seja o único e sequer o primeiro sistema abrangente de mensuração de performance (por exemplo, há ferramentas anteriores como o Tableau Du Bord francês e o Navegador Scandia, e outras como o Prisma de Performace e o Modelo de Brown), o BSC tem como características: a proposição de quatro perspectivas – financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento – que expressam de maneira mais abrangente as diversas dimensões dos resultados organizacionais e os interesses dos vários stakeholders que devem ser contemplados; sugere a relação de causalidade entre as perscpectivas; discrimina os indicadores em de tendência e de ocorrência; incorpora ferramantas como os mapas estratégicos; destaca os papéis de facilitar a comunicação, acompanhamento e aprendizado proporcionado pelo BSC (KAPLAN; NORTON, 1992). Na perspectiva financeira, Kaplan e Norton (1996, p. 53) situam três temas que norteiam a estratégia empresarial: o crescimento e mix de receita, que diz respeito à ampliação da oferta de produtos e serviços com maior valor agregado, a redução de custos e melhoria de produtividade, no sentido de se buscar custos competitivos e melhorar a margem operacional e uma utilização eficiente dos ativos. A segunda perspectiva, a de clientes, “permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionados a clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade – com segmentos específicos de clientes e mercado” (KAPLAN; NORTON, 1996, p. 67). Recomendam que as empresas identifiquem e dirijam o desenvolvimento de seus projetos e objetivos aos mercados selecionados.

Na perspectiva dos processos internos da empresa, a idéia é identificar os processos críticos “para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas” (KAPLAN; NORTON, 1996, p. 97). Nessa perspectiva, leva-se em conta, além dos processos operacionais, a inovação, que faz com que a organização atribua o devido valor à pesquisa. Por fim, a quarta perspectivas, a de aprendizado e crescimento, aponta à infraestrutura que sustenta o desempenho nas outras dimensões, e compõe-se de capacitação dos empregados, sistemas de informações de capacitações, e motivação, empowerment e alinhamento.

Fernandes (2006) chama a atenção de como a perspectiva de aprendizado e crescimento aproxima-se do conceito de competência organizacional, por incorporar os recursos coordenados pela organização de forma a gerar riquezas, incluindo-se aí as competências dos colaboradores (denominada de “capacitações”).

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A presente pesquisa é de caráter descritivo, desenvolvida como um estudo de caso, em uma perspectiva longitudinal de corte transversal, entre os anos 2002 e 2008, em um escritório de advocacia voltado à área empresarial. Os dados primários foram levantados por meio de consulta a documentos da empresa e entrevistas semi-estruturadas com sócios e advogados do escritório.

Na consulta documental, para cada ano pesquisado, foram levantados dados referentes a desempenho do escritório e informações sobre o capital humano ou competência técnica individual, neste caso considerado sob o ângulo do nível de complexidade e áreas de atuação.

O desempenho organizacional foi aferido segundo a lógica do BSC, incluindo as perspectivas financeira, clientes e aprendizado e crescimento. Não foram utilizadas medidas de processos internos, pois não se encontrou nenhuma que estive registrada de maneira confiável ao longo do perído em exame e que, ao mesmo tempo, pudesse ser utilizada como indicador expressivo do nível de competência instalado. A figura 3 apresenta as perspectivas do BSC e as medidas coletadas.

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Figura 3: Relação entre o BSC e as dimensões coletadas Perspectiva do BSC Medidas na Pesquisa Financeira Faturamento/Lucro líquido Clientes Número de Clientes Processos Internos Não foi medido Aprendizado & Crescimento Competência técnica individual (nível de complexidade)

Número de Sócios Com relação ao capital humano, investigaram-se os registros do número de

colaboradores no quadro funcional ano a ano, sua função e experiência. Estes dados foram levados para as entrevistas, que ocorreram numa segunda fase.

Foram realizadas doze horas de entrevistas semi-estruturadas, sendo seis horas com três dos sócios (três horas com o sócio-fundador, e uma hora e trinta com cada um dos outros sócios), e outras seis horas distribuídas entre quatro advogados, escolhidos por critério de tempo de escritório. A primeira entrevista realizou-se com o sócio-fundador, onde se procurou conhecer a história e evolução da banca; foi apresentado o conceito e uma proposta de matriz de complexidade do escritório, elaborada a partir da teoria e pesquisa documental, e solicitou-se sua contribuição no sentido de ajustá-la (ver figura 4); de posse de registros com nomes dos profissionais ao longo dos anos, o entrevistado foi convidado a enquadrá-los na matriz ano a ano, justificando a alocação, e a apontar as competências de cada um segundo a figura 5. Para os demais entrevistados, as entrevistas consistiram em, ao longo do período estudado: 1) entender as áreas de atuação da banca e do entrevistado, o que se realizou mediante indagação direta e registro das respostas; 2) solicitar o enquadramento dos diversos profissionais na matriz de complexidade ajustada; 3) indicar suas competências, sempre se perguntando os porquês das respostas. Os dados foram triangulados para apurar sua consistência.

Para aferir o nível de complexidade das competências individuais foi utilizada uma matriz semelhante à exposta na figura 2, baseada em referenciais teóricos (DUTRA, 2004), e adaptada à realidade de um escritório de advocacia. Além disso, para viabilizar o tratamento quantitativo e análises de correlação, foi construída uma lógica de ponderação que espelhasse a importância de cada profissional para o escritório, seu potencial de gerar resultados e a dificuldade para encontrar o profissional no mercado. A expressão matemática que pareceu melhor expressar essas relações foi a progressão geométrica. A matriz de complexidade, seus níveis, descrição e ponderação são apresentados na figura 4. Cumpre destacar que a ponderação em progressão geométrica é procedimento comum no campo de remuneração, em sistemáticas como a remuneração por pontos, por exemplo, reafirmando que a agregação de valor tende a acelerar conforme o nível de maturidade profissional (PONTES, 1996). Figura 4: Níveis de complexidade Complexidade Descrição Ponderação Especialista Assume parte da adminstração e contribui para a definição de estratégias para o

escritório. Percebe oportunidades do mercado em novas demandas, tanto para a carteira de clientes como oportunidades que podem trazer novos clientes. Estabelece contato com clientes ou potenciais clientes, visando transformar as oportunidades em negócios. Contribui para a doutrina no campo.

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Sênior Define estratégias processuais e corrige peças de outros colegas. Atende o cliente, compreende suas necessidades e define com este a estratégia do processo. Atua na contratação de novos profissionais e auxilia na administração do escritório.

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Pleno Advogado que realiza inovações ou associações com processos análogos. Conhece e acompanha a forma processual.

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Junior Advogado que elabora peça processual com base em outros processos. 1 Fonte: adaptado de Dutra, 2004

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A leitura da figura 4 deve ser feita da seguinte maneira: o aumento de complexidade na tabela supõe que o nível superior sempre é capaz de atender as demandas dos níveis inferiores, por isso mesmo não descrito, para evitar a repetição. Isto é, o último nível está apto a exercer todas as atividades da tabela. O terceiro nível, a exercer as atividades do segundo e primeiro e o segundo apto a exercer as atividades do primeiro.

Para medir o nível de complexidade das competências individuais por ano foi realizado um mapeamento dos colaboradores e a posição em que se encontravam dentro da escala de complexidade. A partir daí foi calculado o somatório da competência instalada, ponderado pelo nível de complexidade do escritório para cada ano, segundo a fórmula:

iii pnNC

Onde: NC: nível de complexidade do escritório i: nível de complexidade de atuação (junior, pleno, sênior e especialista)

in : número de advogados do nível de complexidade i

ip : ponderação do nível de complexidade i (1, 2, 4 ou 8)

Para os casos em que o profissional não trabalhou o ano todo considerado, foi tomada em conta a fração representando os meses trabalhados como numerador e doze meses como denominador, multiplicados pelo nível de complexidade correspondente.

Uma variável controlada neste estudo foi o número de sócios. Esta variável foi classificada dentro da perspectiva de aprendizado e crescimento, pois se trata de um recurso com possível influência sobre o desempenho organizacional. No caso do escritório pesquisado, embora alguns sócios fossem advogados contratados, convidados a ingressar na sociedade em função de sua maturidade e competência (uma estratégia de retenção), há também o caso de um sócio cuja contribuição limitou-se ao aporte de recursos financeiros e rede de relacionamentos (network) para indicar clientes à banca. Entendeu-se, portanto, que o ingresso de novos sócios pode influenciar o desempenho do escritório disponibilizando expertise, aportando capital e prospectando clientes.

A competência técnica foi avaliada em termos de áreas do Direito da figura 5. Estas funções não esgotam os campos do profissional do Direito, porém são as que compõem a atuação da banca em estudo.

Figura 5: Descrição das competências técnicas abordadas na pesquisa

Tributarista: atua com base no conhecimento do Sistema Tributário Nacional definido pela constituição. Aplica as legislações tributárias infraconstitucionais, federal, estadual e municipal. Aplica os princípios gerais do Direito Tributário. Planeja a contabilidade tributária e em função disso procede à consultoria preventiva. Exerce espírito crítico entre o fato concreto e a legislação. Elabora peça jurídica na área tributária.

Administrativista: atua com base no conhecimento da legislação do Direito Administrativo. Aplica a rotina da Gestão Pública, no que diz respeito principalmente a licitações, contratos administrativos, concessões, permissões e autorizações do serviço público, concursos administrativos, regime do servidor público. Elabora peça jurídica na área administrativa.

Trabalhista: atua com base no conhecimento da legislação do Direito Trabalhista e seu rito processual. Propõe ações, elabora peças jurídicas e procede a consultorias preventivas.

Civilista: atua com base no conhecimento do Código Civil e legislação correlata. Interpreta e elabora contratos. Realiza assessoramento preventivo em negociações.

Os dados referentes a fatos relevantes do contexto societário foram levantados através

de entrevistas e registros primários. Já os dados sobre o movimento de pessoal e clientes foram obtidos diretamente dos registros do escritório e as dúvidas sanadas através de entrevistas. Todos estes dados foram coletados para suprir e justificar as informações

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demandadas na figura 4. As competências técnicas foram coletas e classificadas segundo a figura 5 e as áreas de competência indicadas.

Para avaliar o grau da correlação entre a variável nível de complexidade e as variáveis faturamento, lucro líquido, número de clientes e número de sócios foi utilizada a análise do coeficiente de correlação de Spearman (rho). A correlação de Spearman baseia-se na ordenação de duas variáveis sem qualquer restrição quanto a distribuição de valores. Trata-se de uma medida não-paramétrica. Para Martins (2008), o coeficiente de Spearman (rho) é uma medida de intensidade da correlação entre duas variáveis com nível de mensuração ordinal, de modo que os objetos em estudo possam dispor-se por postos em duas séries ordinais. Smailes (2002) chama a atenção para o fato de que o coeficiente de Spearman (rho) não estabelece uma relação de causalidade entre as variáveis, ou seja, a sua intensidade não significa que uma variável está afetando a outra, apenas indica o nível de concordância entre elas. Os valores do Coeficiente de Spearman (rho) podem variar entre -1 e 1. Quanto mais próximo estiver destes extremos, maior será a associação entre as variáveis. O sinal negativo da correlação indica que as variáveis variam em sentido contrário, ou seja, as categorias mais elevadas de uma variável estão associadas categorias mais baixas de outra variável. Cumpre destacar que o uso de procedimentos quantitativos neste estudo tem caráter complementar, uma vez que a amostra é demasiadamente pequena para se prestar a generalizações, e pequenas variações poderiam distorcer resultados. Em linha com Yin (2005), a metodologia assumida é um estudo de caso, que privilegia o “como” e “porquês”. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

O escritório em questão foi fundado por um ex-funcionário do Banco Central. Após anos advogando na área tributária pelo banco, resolver criar seu próprio escritório em 2002, com foco em Direito Emprearial, a partir de uma carteira de empresas com as quais se relacionava. Contratou três advogados para sua banca, dois recém-formados, e um terceiro com alguma experiência na área cível e tributária.

A Tabela 1 apresenta um resumo que retrata o crescimento do escritório ao longo de sete períodos considerados neste estudo. Os dados financeiros, faturamento e lucro, foram transformados com base no faturamento de 2002, para o qual foi atribuído o valor de 100; a partir daí os dados dos outros anos foram tomados proporcionalmente. Este cuidado visou preservar os números reais, por solicitação da empresa.

Tabela 1: Resumo dos indicadores analisados

Ano Variável

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Faturamento 100 207 170 199 230 242 376 Lucro liquid 17 1 62 76 103 76 61 Número de clients 41 48 X 64 72 70 86 Número de sócios 1 1 3 3 3 4 4 Complexidade 11,90 18,10 21,00 23,00 23,75 30,1 33,7 Número de advogados 4 6 6 7 8 10 11

Fonte: entrevistas e documentos da empresa O nível de complexidade das competências individuais cresceu no período, decorrente

do aumento de experiência dos advogados iniciais e da contratação de advogados experientes. A figura 6 complementa o quadro, indicando como o aumento de complexidade se distribuiu na base de competências técnicas do escritório, segundo categorias da figura 5. Vale destacar que o escritório não adota um modelo de gestão de pessoas por competências (DUTRA, 2004). A evolução em questão foi constatada por meio de análise retrospectiva das entrevistas.

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Figura 6: Evolução nas competências técnicas

Entre 2002 e 2003, o escritório assumiu mais clientes e expandiu sua atuação para área

administrativa. Mas a expansão se deu mais pela terceirização de serviços, com a parceria com advogados especialistas, do que pela contratação interna. A estratégia de terceirização revelou-se pouco interessante ao escritório, dado que seus resultados caíram bastante em relação ao ano anterior, apesar do crescimento no faturamento. Na opinião do sócio-fundador, “a terceirização, além de não trazer resultados para o escritório, ainda absorveu parte dos resultados de outras atividades”.

Em 2004 o escritório defez os contratos de terceirização, daí a queda em seu faturamento, mas em contrapartida os resultados tiveram melhora expressiva. No mesmo ano, dois advogados evidenciaram “estarem atuando já em outro patamar” (entrevistas), tiveram sua senioridade reconhecida e, como estratégia de retenção de talentos, foram convidados para serem sócios. Ao mesmo tempo, foram convidados dois advogados mais juniores; porém, de forma geral, o nível de complexidade do escritório aumentou. Este ano também marcou a entrada do escritório na área trabalhista em causas mais simples. Em 2004 não foi possível obter dados referentes a número de clientes. Este dado possivelmente se perdeu após um incêndio ocorrido no ano de 2006, que destruiu parte dos documentos. Felizmente os arquivos de processos estavam digitalizados e destes nada se perdeu.

Em 2005 o escritório obteve aumento de 17% no faturamento e 22% no lucro. Houve a contratação de mais um advogado, e o escritório consolidou sua atuação nas áreas tributária, civilista, adminsitrativa e trabalhista. O aumento na complexidade se deu pelo aumento da experiência nas áreas tributárias e trabalhistas, com a entrada de causas mais sofisticadas de empresas de maior porte.

Em 2006 houve novo crescimento no faturamento e no lucro, que alcançou 35% de aumento sobre o ano anterior. Houve contratação de novo advogado, e aumento de expertise, sobretudo na área tributária.

O ano de 2007 foi um ponto de inflexão. Ingressou um novo sócio com um aporte que representou 40% do capital. Ao par disto, ocorreram mudanças estruturais, tanto no espaço físico – o escritório mudou-se para um local com o dobro da área de até então – como no quadro de colaboradores. Parte desta mudança foi capturada no indicador do nível de competência e complexidade, que saltou de 23,75 para 30,1. Também aumentaram a expertise instalada nas áreas administrativa e trabalhista e, em menor grau, tributária. Também houve

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uma redução deliberada no número de clientes. “Procuramos clientes mais rentáveis”, contou um advogado entrevistado. Apesar destas mudanças significativas, tanto a receita como o resultado não se sensibilizaram com estas alterações. A receita cresceu 5% e o resultado do negócio decresceu 25%. “Contratamos mais pessoas experientes” relatou o sócio-fundador; “isto teve impacto direto nos custos, mas o resultado disso só vem no futuro”.

De fato, em 2008 obteve-se um acréscimo na receita da ordem de 55% em relação ao ano anterior. Porém, o lucro experimentou outra redução de 20%. “Continuamos investindo”, relatou outro sócio. Neste ano, o escritório contratou mais um advogado e consolidou sua presença na área trabalhista. Outro dado importante deste movimento ocorrido em 2007 foi o fato de que o sócio ingressante, apesar de ser advogado, não atuava diretamente nas atividades do escritório. Mas atuava indiretamente, pois agregou a sua rede de relacionamentos (network) ao negócio. Isto se observou no aumento na base de clientes em 23% de 2007 para 2008. Análise dos resultados A fim de se examinar a relação entre complexidade e indicadores de desempenho, foram realizadas análises o coeficiente de correlação de Spearman (rho), que indica o grau de associação entre as variáveis consideradas. A figura 2 mostra os dados em coordenadas cartesianas e o coeficiente de Spearman (rho).

A correlação entre complexidade e faturamento apresentou coeficiente de correlação de Spearman (rho) igual a 0,893. Este resultado mostra que no escritório de advocacia estudado, uma empresa definida como intensiva em conhecimento, a receita está associada ao nível de competência técnica instalada na organização. Do estrito ponto de vista da análise, não é possível afirmar que a competência “causa” incremento no faturamento. Porém, o “lapso” entre desenvolvimento de competências e aumento do faturamento entre os anos 2007 e 2008 parece indicar que a competência vai à frente do faturamento, à medida que pessoas de maior competência resolvem situações mais complexas, que agregam mais receita ao negócio. O resultado encontra ressonância com a percepção dos entrevistados: “plantamos em 2007 para colher parte em 2008 e no futuro”; “contratamos bons advogados não para ter resultados no dia seguinte, mas sabemos que isto nos ajuda a crescer” foram depoimentos coletados. Figura 7: Correlação entre complexidade e faturamento

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A Tabela 2 apresenta o faturamento por advogado. Observa-se também aí uma tendência crescente, com alguns nuances. Em 2003 houve forte aumento no faturamento em função de uma terceirização de serviços. O cálculo computa o aumento no faturamento, mas não a equipe terceirizada que assumiu o serviço. Porém, como se observou, o movimento teve impacto negativo sobre os lucros. Da mesma forma, o crescimento da equipe em 2007 teve aumento pouco expressivo no faturamento e acarretou redução no faturamento médio. Mas, em 2008, fica patente o efeito do incremento de competência efetivado no ano anterior. “Ao contratar advogados mais experientes, sabemos que podem assumir causas mais complexas, o que implica num aumento da receita por advogado”, relata um dos sócios, explicando como e porque este resultado se dá.

Tabela 2: Faturamento por advogado

Ano 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Fat/ adv 25,0 34,5 28,3 28,4 28,8 24,2 34,2 Fonte: entrevistas e documentos da empresa

A relação entre o nível de complexidade e o lucro líquido ao longo do período analisado não se mostrou estatisticamente relevante, segundo aponta o respectivo coeficiente de Spearman (rho) de 0,541. Assim, se o incremento de competência parece estar associado à receita, o mesmo não se pode dizer do lucro. Vários fatores podem ser alegados para explicar esta situação. O primeiro são decisões da empresa que impactam lucro e que correm à margem da competência da equipe. Por exemplo, dívidas contraídas, investimentos efetuados (como o ocorrido em 2007), e riscos assumidos (como ocorrido em 2003, com uma terceirização mal sucedida que agregou faturamento mas subtraiu lucratividade). O resultado é corroborado pelas entrevistas: “nossa motivação essencial não é o lucro neste começo, mas o crescimento da banca. O lucro virá na frente”, relatou um dos sócios. A análise também cruzou o nível de competência com o número de clientes, conforme apresenta a figura 8. Como não se dispunha do dado para o ano de 2004, utilizou-se o procedimento de missing value de calcular a média entre 2003 e 2005. O procedimento não é exato, mas tampouco distorce a análise, salvo se algum fenômeno aleatório tenha ocorrido em 2004, porém nada constou nas entrevistas. Pela análise, percebe-se uma forte correlação entre complexidade e número de clientes (rho =0,945). Porém, se analisado o número de clientes por advogado, a razão é decrescente: 10,3 em 2002; 8,0 em 2003; 9,3 em 2004; 9,1 em 2005; 9,0 em 2006; 7,0 em 2008 e 7,8 em 2008. Considerando que o faturamento no período aumentou, percebe-se que parte do incremento em complexidade traduziu-se na intensificação da relação com clientes existentes, sob a forma de venda de novos serviços. “Quando investimos na contratação de novos advogados com especialização além da área tributária, no fundo queríamos oferecer mais serviços aos nossos clientes, ter um ‘pacote’ completo”, explicou um sócio.

No período, observa-se que o escritório manteve predomínio na expertise tributária. Porém, ao longo do tempo, foi agregando outras competências técnicas para fidelizar o cliente, dentro de uma estratégia de orientação a serviços (TREACY e WIESERMA, 1995). À luz da análise anterior, o resultado é consistente: o incremento do faturamento deu-se mais sobre os clientes existentes do que pela agregação de novos clientes, o que se explica pela aquisição de novas competências e oferta de novos serviços aos clientes atuais. “Nossa ênfase tem sido mais na parceira com nossos clientes, queremos crescer junto aos bons clientes, e estes nos abrem novos clientes”, relatou um dos sócios.

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Figura 8: Correlação entre complexidade e número de clientes

Não se fez análise de correlação para complexidade e número de sócios porque,

considerando que os sócios – à exceção de um que ingressou em 2007, que não trabalha no escritório – são especialistas, e o nível de especialista apresenta ponderação elevada, cruzar as duas variáveis leva a uma correlação artificialmente elevada e tautológica. A variável, classificada na perspectiva de aprendizado e crescimento, serviu como referência para entender a evolução do escritório.

A análise dos dados corrobora alguns tópicos destacados na revisão teórico-empírica, a saber, que as competências individuais afetam o desempenho organizacional, sobretudo no caso de empresas intensivas em conhecimento. Porém, algumas particularidades apareceram. Uma primeira é que o desempenho da organização parece estar associado ao aumento das competências individuais, no caso técnicas, mas também é resultado da articulação de outros recursos, tais como os tangíveis, procedimentos e sistemas, valores e cultura, redes de relacionamento (MILLS et al, 2002) e mesmo outras competências não necessariamente técnicas. Na pesquisa, este resultado ficou implícito nos dados de 2008, quando o aporte financeiro, a mudança para um novo espaço físico, além das competências sociais de um novo sócio em termos de networking, entre outros, acarretou aumento expressivo nos resultados. O resultado sugere que, mais do que a competência individual, é a competência organizacional que influencia a performance.

Ainda neste ponto, observa-se certa recursividade entre estratégias e competências. No caso, a estratégia (talvez até mais emergente do que deliberada) de orientação a serviço levou o escritório a buscar competências técnicas além da tributária (como administrativista, cível e trabalhista) que enriquecessem seu portfólio para atender os clientes, demonstrando como a estratégia sinaliza competências a serem desenvolvidas. Mas também é possível o movimento inverso, segundo a RBV: competências disponíveis inspiram alternativas estratégicas. Outro resultado decorrente da análise refere-se aos dados obtidos em 2007 e 2008. Embora o desenho da pesquisa volte-se à investigação de correlação entre as variáveis, e não propriamente causalidade, observou-se um lapso de tempo entre o aumento das competências individuais em 2007 e sua efetiva conversão em desempenho organizacional em 2008. Ou seja, neste caso em que houve uma reestruturação mais profunda no escritório, conforme relatado na pesquisa, notou-se a necessidade de um realinhamento entre os diversos recursos da competência organizacional antes da competência se converter em desempenho. Pode-se supor, portanto, que o aumento de competência antecedeu o desempenho, num indicativo de

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que tenha contribuído para melhorar a performance. Também digno de nota neste lapso de tempo é que a competência não se transforma imediatamente em resultado; é importante contar com o tempo para consolidar competências organizacionais (PETERAF, 1997). No entanto, em anos em que não houve rearranjo expressivo nos recursos, apenas incremento em competências técnicas, a melhoria na performance fez-se sentir no mesmo exercício. O resultado também é instigante, e remete às reflexões de Hinings e Greenwood (1988) sobre os dois tipos de mudança organizacional: a mudança incremental, voltada ao ajustamento de estruturas e processos para alcançar maior coerência dentro de um mesmo paradigma; e a reorientação ou mudança estratégica, que implica transformações estruturais ou sistêmicas e mudança de paradigma. No caso em estudo, embora não se tenha consumado uma mudança estratégica nos termos de Hinings e Greenwood (1988) – não houve mudança de paradigma – observou-se que a mudança de 2007 foi mais profunda que a de anos anteriores, consequentemente demorou mais a ser processada e ter seus efeitos manifestos. CONCLUSÃO Partindo dos pressupostos da VBR e considerando o recurso competência individual sob o aspecto do nível de complexidade e aplicação técnica, este trabalho buscou identificar a correlação entre o desempenho organizacional, considerado para as perspectivas financeira, de clientes, e aprendizado e crescimento do BSC, em um escritório de advocacia, uma empresa intensiva em conhecimento. A metodologia foi um estudo de caso longitudinal, ao longo de sete anos, utilizando como variáveis o nível de complexidade, e indicadores de desempenho como o faturamento, o lucro líquido, o número de clientes e o número de sócios. Estes dados foram coletados, tabulados e, por meio de análise das entrevistas e, complementamente, do coeficiente de Spearman (rho), estimou-se quanto uma variável estava associada à outra variável. A revisão teórico-empírica realizada sugere que as competências individuais afetam o desempenho organizacional, sobretudo no caso de empresas intensivas em conhecimento. Este resultado foi evidenciado nesta pesquisa, mesmo considerando seu recorte específico que abordava o constructo competência na vertente técnica e sob o prisma da complexidade, e abordando várias perspectivas do BSC. Alguns pontos, porém, se destacaram:

o desempenho da organização parece estar associado ao aumento das competências individuais, no caso técnicas, mas também é resultado da articulação de outros recursos, tais como os tangíveis, procedimentos e sistemas, valores e cultura, redes de relacionamento (MILLS et al, 2002) e mesmo competências não-técnicas.

observou-se certa recursividade entre estratégias e competências, a saber, estratégias ocasionaram o desenvolvimento de algumas competências, e competências instaladas influenciaram a orientação estratégica.

num momento de reestruturação, observou-se um lapso de tempo entre o aumento das competências individuais e incremento do desempenho organizacional: parece ter havido necessidade de realinhamento entre recursos para a competência individual trazer resultado, ou seja, a competência individual precisou integrar-se a outros recursos sob a forma de competências organizacionais para aí então gerar desempenho. O episódio também sugere que o aumento de competência antecede o desempenho.

verificou-se que em anos em que não houve rearranjo expressivo nos recursos, apenas incremento em competências técnicas, a melhoria na performance fez-se sentir no

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mesmo exercício, o que sugere que, na ausência de reestruturações, o efeito da competência individual se faz sentir mais rapidamente.

No caso em questão, o desenvolvimento de competências individuais não resultou de

uma ação sistemática e deliberada da empresa na busca de resultados. Por exemplo, a empresa não adota modelos de gestão por competência. No entanto, como fruto do exercício profissional e em função das demandas da estratégia, observa-se um movimento orgânico de crescimento das competências dos profissionais da empresa, entremeado pela aquisição de novos advogados (e competências), em outras ocasiões. Pode-se supor que adotar ações deliberadas, voltadas à potencialização de competências críticas, possa alavancar ainda mais o desempenho da banca.

Este estudo, por sua própria natureza de um estudo de caso, não tem a pretensão de generalizar os resultados ora obtidos, mas propor assertivas a serem aprofundadas em estudos posteriores. Nesta linha, estudos futuros, ainda nesta organização, podem olhar um horizonte de tempo mais amplo, para aprofundar alguns insights levantados nesta pesquisa. Por exemplo, analisar se outros períodos de mudança profunda que porventura acontecerem também demandarão um lapso de tempo para transformar-se em resultados; se o desenvolvimento de competências individuais, ceteris paribus, tende a converter-se em desempenho mais rapidamente do que em contextos de rearranjo de outros recursos; se a adoção de mecanismos formais para acelerar o desenvolvimento de competências (que é intenção da empresa estuduada) impacta o resultado, entre outros. Tais desenhos de pesquisa também poderiam ser conduzidos de forma longitudinal em várias empresas, de preferência também intensivas em conhecimento mas não necessariamente escritórios de advocacia. Este tipo de recorte propiciaria maiores chances de generalização (ou não) dos resultados ora apresentados. REFERÊNCIAS BECKER, B. E.; HUSELID, M. A.; ULRICH, D. The HR Scorecard: linking people, strategy and performance. Boston: Harvard Business School Press, 2001. DUTRA, Joel Souza. Competências. São Paulo: Atlas, 2004. FERNANDES, B. H. R. Eficácia na Mensuração do Desempenho Organizacional: Como Fazer o Balanced Scorecard Funcionar. Revista Dom – FDC, Nº 5, mar-jun 2008, p. 90-97. FERNANDES, B. H.; COMINI, G. "Limitações na Estruturação de Modelos de Gestão por Competências: Análise de Organizações Líderes em Diversos Setores”, 2008. Anais ANPAD. FERNANDES, B. H. Competências e Desempenho Organizacional. S.P.: Ed.Saraiva, 2006. FERNANDES, B. H. R.; MILLS, J. F.; FLEURY, M. T. L. Resources that drive performance: an empirical investigation. The International Journal of Productivity and Performance Management, v. 54, n. 5/6, p. 340 a 354, 2005. FLEURY, Afonso; FLEURY, M.T.L. Estratégias Empresariais e Formação de competências. São Paulo: Atlas, 2004. HININGS, C.; Greenwood, R. The dynamics of strategic change. Oxford: Blackwell, 1988. HITT, M.A et al. Direct and moderating effects of human capital on strategy and performance in professional service firms: A resource-based perspective. Academy of Management Journal, v. 44, n. 1, p. 13 a 28, 2001. JAQUES, E. Levels of abstraction in logic and human action. London: Educational, 1978. KAPLAN, R.; NORTON, D. The Balanced Scorecard – measures that drive performance. Harvard Business Review, v. 70 n. 1, p. 71-9, 1992. KAPLAN, R.; NORTON, D. The Balanced Scorecard: translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

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