Competências Digitais

Março de 2021

Guia Metodológico V 2.0 para a Preparação de Planos de Acção Nacionais de

Habilidades Digitais para Educação Superior e Técnica e Profissional

Parte 2

Por que, O que e Como

CompetênciasDigitais

Estratégia 1: Estabelecer Políticas de Capacitação e Desenvolver uma Estrutura de Competências Digitais 2

Estratégia 3: Potencializar o uso de tecnologias no ensino e no aprendizado 32

Estratégia 4: Planos de Implementação para Conectar Instituições de Educação Superior e Técnica e Profissional a Banda Larga de Alta Velocidade e Preço Acessível 88

Estratégia 5: Desenvolvimento de capacidade e reengenharia de processos de negócios em Ministérios e Agências 126

Matriz de Consistência 168

Plano de Acção da Estratégia 1: Estabelecer Políticas de Desenvolvimento de Capacidade, Estrutura de Competências Digitais e Avaliação de Competências Digitais 174

Plano de Acção da Estratégia 2: Reforma dos Programas de Competências Digitais 186

Plano de Acção da Estratégia 3: Potencializar o uso de Tecnologias no Ensino e no Aprendizado 202

Plano de Acção da Estratégia 4: Conexão de instituições de ensino superior e Educação Técnica e Profissional a banda larga de alta velocidade acessível e Melhoria dos Serviços Digitais da Rede do Campus 222

Plano de Acção da Estratégia 5: Desenvolvimento de Capacidade e Reengenharia de Processos de Negócio 244

DIGITAL SKILLS

Sumário

Agradecimentos

Competências Digitais: O Guia Metodológico “Competências Digitais Por que, O Que e Como” para a Preparação de Planos de Acção Nacionais de Competências Digitais para Educação Superior e Educação Técnica e Profissional (V2.0), foi elaborado como parte da iniciativa Economia Digital para África (Digital Economy for Africa, ou DE4A) do Grupo Banco Mundial, com financiamento da Parceria de Desenvolvimento Digital (Digital Development Partnerhip, ou DDP), um fundo fiduciário de múltiplos doadores hospedado na Prática Global de Desenvolvimento Digital, e sob a orientação geral da Parceria para Competências em Ciências Aplicadas, Engenharia e Tecnologia (Partnership for Skills in Applied Sciences, Engineering & Technology, ou PASET).

A V1.0 do Guia foi elaborada em novembro de 2019 e utilizada nos dois primeiros workshops em Moçambique e Ruanda, e também nos workshops virtuais na Etiópia, no primeiro semestre de 2020. A V2.0 do Guia, elaborada em dezembro de 2020, baseia-se em experiências e lições aprendidas com o uso do guia nos três países supracitados. A essência do Guia permanece a mesma. As áreas que foram revisadas ou esclarecidas na V2.0 incluem: a) uma explicação da abordagem contextualizada da implementação; b) ligação com ferramentas de diagnóstico DE4A; c) sugestões para colaborações regionais; e d) indicadores de linha de base. A V2.0 também incorpora um segundo volume com directrizes mais detalhadas para cada estratégia.

O Guia (V1.0) foi elaborado por uma equipa liderada por Sajitha Bashir (Consultora do Escritório do Director Global de Educação do Banco Mundial) e Samia Melhem (Líder Global de Capacidades Digitais do Banco Mundial). O Guia contou com contribuições de Jorgen Billetoft (Especialista em Mercado de Trabalho e Desenvolvimento de Competências) – avaliação de demanda e reforma dos programas de habilidades digitais; Liz Arney (Especialista em Educação e Tecnologia) – uso de tecnologias no ensino e aprendizado; Javed I. Khan (Professor da Universidade Estadual de Kent, Ohio) – desenvolvimento de Redes Nacionais de Educação e Pesquisa e conectiv-idade de banda larga; Victor Lim (Professor Assistente da Nanvag Technological

University, Cingapura) – desenvolvimento de capacidade e reengenharia de proces-sos de negócios em Ministérios da Educação.

Educação Superior e órgãos reguladores; Senthil Kumar (Gerente de Programas da Global e-Schools and Communities Initiative) – ferramenta de cálculo de custos baseada na web para estimar os custos de várias estratégias, e Dmitry Chugunov (Consultor do Banco Mundial) – desenvolvimento do Modelo de Cálculo de Custos para Planeamento de Cenários. Joanna Sundharam (Consultora do Banco Mundial) e Sharon Zacharia (Consultora do Banco Mundial) fizeram uma pesquisa preliminar e forneceram apoio geral. Steve Huter (Director do Network Startup Resource Center) forneceu informações sobre infra-estrutura de banda larga e conectividade nos es-tágios iniciais de preparação do Guia. Arun Sharma (Fundador da Infinite Potentials) garantiu a coordenação e edição geral dos vários insumos. Errica Mallozzi (Fundadora da Metapict) liderou o projecto criativo e desenvolveu os gráficos e layout para o Guia e materiais de comunicação relacionados. Leonardo Padovani e uma equipa da Just Traduções traduziu o Guia e o material de apoio para o Português.

As revisões da V2.0 do Guia e a preparação da Parte II foram realizadas por Sajitha Bashir, Liz Arney, Javed I. Khan, Victor Lim, Senthil Kumar e Joanna Sundharam.

A equipa agradece a orientação e o feedback recebidos de Boutheina Guermazi (Directora da Prática Global de Desenvolvimento Digital), Jaime Saavedra (Director da Prática Global de Educação) e Michel Rogy (Gerente da Prática de Desenvolvimento Digital). A V2.0 incorpora o extenso feedback recebido de colegas revisores – Elizabeth Ninan (Especialista Sénior em Educação); Alex Twinomugisha (Especialista Sénior em Educação); Ruth Charo (Especialista Sénior em Educação); Ekua Bentil (Especialista em Educação); Tim Kelly (Especialista Sénior em Desenvolvimento Digital; Ana Menezes (Especialista Sénior em Educação); e Girma Woldetsadik (Especialista Sénior em Educação) na Prática Global de Educação e Desenvolvimento Digital do Banco Mundial e Salah-Eddine Kandri (Director de Investimentos) do IFC. As duas versões do Guia se beneficiaram dos comentários e do feedback detalhado do Grupo Consultivo da PASET.

COM

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O trabalho sobre o Plano de Acção Nacional de Competências Digitais foi possível graças ao generoso apoio dos membros da Parceria de Desenvolvimento Digital – programa do

Banco Mundial que ajuda os países em desenvolvimento a potencializar a inovação e a tecnologia para a solução de seus desafios mais urgentes. Para mais informações, visite:

https://www.worldbank.org/en/programs/digital-development-partnership.ii iii

Abreviaturas e Terminologia

CAPEX Investimentos em Bens de Capital

DE4A Economia Digital para África

DGLF Digital Literacy Global Framework

EPT Educação Técnica e Profissional

GESCI Global E-Schools and Communities Initiative

IA Inteligência Artificial

IdC Internet das Coisas

IES Instituições de Ensino Superior

IFC Corporação Financeira Internacional

MOOC Cursos On-Line Abertos e Massivos

MoREN Rede Nacional de Pesquisa e Educação de Moçambique

NREN Redes Nacionais de Pesquisa e Educação

OER Operation Education Resources

ONGs Organizações Não Governamentais

OPEX Despesas Operacionais

OPM Gerente de Programa On-line

OSC Organizações da Sociedade Civil

PASET Parceria para Competências em Ciências Aplicadas, Engenharia e Tecnologia

RSC Responsabilidade Social Corporativa

SCORM Modelo de Referência de Objecto de Conteúdo Compartilhável

SLOER Recursos Educacionais Abertos de Serra Leoa

STEM Ciências, Tecnologia, Engenharia e Matemática

TBM Taxa Bruta de Matrícula

TI Tecnologia da Informação

TIC Tecnologia da Informação e Comunicação

UE União Europeia

UNESCO Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura

UVS L’Université Virtuelle du Sénégal (Universidade Virtual do Senegal)

iv v

Plano de Acção Nacional de Competências Digitais

Estratégia 1Estabelecer Políticas de Capacitação e Desenvolver Competências Digitais

Sumário

Resumo desta seção 4

Histórico 4

Políticas De Capacitação 5

Estruturas de Competências Digitais 6

Contexto nacional / linha de base 14

Objectivo desta Estratégia 14

Actividades e intervenções 15

Indicadores 25

Cronogramas 27

Implementação 30

Custos 31

Monitoramento e Revisão da Estratégia 31

32

Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Resumo desta seção

Esta seção ajudará o grupo de planejamento1 a:

• Estabelecer políticas para fortalecer as tecnologias digitais na sociedade

• Seleccionar um modelo de estrutura digital e adoptá-lo para uso no país

• Desenvolver avaliações contínuas de habilidades para o país

Histórico

Esta seção introduz elementos-chave a serem considerados no desenvolvimento de políticas nacionais para fortalecer o uso de tecnologias digitais na sociedade. Ela também oferece uma introdução ao conceito de estruturas de habilidades digitais e apresenta uma selecção de modelos para tais estruturas, bem como ferramentas para avaliação de competências digitais. O ambiente político de um país, tal como o estado de direito, as medidas de apoio às empresas nacionais e estrangeiras, bem como os incentivos fiscais, fazem parte do am-biente propício de um país para o investimento e desenvolvimento do sector privado no treinamento de habilidades digitais. Muitos países possuem políticas e programas voltados para o avanço do sector de TIC. Estes podem incluir a prestação de serviços de governo electrónico, melhoria da saúde com TICs, equipar as escolas com laboratórios de informáti-ca, oferecer programas electrónica na área de agricultura, implementar missões de literacia digital, promover planos de transformação digital e muitas outras prioridades. Às vezes estas políticas são coordenadas. Com mais frequência são desenvolvidas de forma independente. E poucos países traduziram as políticas e estratégias em planos específicos, voltados para a implementação. Quando bem elaborados, os planos de acção priorizados são um importan-te instrumento de gestão que, juntamente com a linha de base discutida acima, permite o monitoramento do progresso em relação às metas estabelecidas.

1Neste documento, os termos “grupo de planeamento”, “grupo de trabalho” e “equipa de planeamento” referem-se

aos membros da equipa que trabalham especificamente na Estratégia 1. Para mais informações sobre a composição

das equipas e TdRs de várias equipas, consulte o Apêndice 2 na Parte 1 deste Guia.

Políticas De Capacitação

Políticas de Capacitação tornam possível a implementação do restante das metas identificadas por outras estratégias. O desenvolvimento de políticas de Capacitação relevantes para a economia digital em áreas relacionadas à educação superior con-centra-se no conteúdo digital, aprendizagem electrónica, recursos abertos, direito de propriedade intelectual, eficácia administrativa e governança. Portanto, quando tal política entrar em vigor no sector, as instituições podem desenvolver planos ope-racionais em nível institucional.

Exemplos de Políticas De Capacitação

Política e estratégias de Habilidades Digitais para Educação Superior e Técnica e Pro-fissional nas seguintes áreas:

• Política de Direitos de Propriedade Intelectual

• Política da Rede Nacional de Pesquisa e Educação

• Política de Interoperabilidade

• Política para o fundo de acesso universal

• Política de uso de dados internacionais

• Aquisição de dispositivos e ferramentas de TIC e política de RH relacionada a TIC e

• Política tributária para equipamentos e serviços digitais.

54


Estruturas de Habilidades Digitais

Uma estrutura de habilidades digitais identifica as competências digitais associadas a diferen-tes ocupações e níveis de educação para que um país e seus cidadãos possam se beneficiar, participar e contribuir para o mundo digital. Em muitos aspectos, a estrutura de habilidades di-gitais é comparável a uma Estrutura Nacional de Qualificação, porém com foco nas habilidades digitais, mas não necessariamente de maneira formal. Geralmente, as estruturas de habilidades digitais são projectadas para apoiar fornecedores, organizações e empregadores que ofere-cem treinamento para jovens e adultos no intuito de guiá-los nas habilidades digitais essenciais necessárias para que os cidadãos possam actuar com segurança em um mundo digital.

Dica:

Ao desenvolver uma estrutura de habilidades digitais, é importante, por um lado, distinguir entre habilidades digitais essenciais ligadas ao uso da Internet e ao uso de aplicativos de TI no local de trabalho desenvolvidos por especialistas em TI, e habilidades digitais avançadas para profissões de TIC necessárias ao desenvolvimento de novas tecnologias digitais, e novos produtos e serviços como Inteligência Artificial e Internet das Coisas.

Os países devem visar atingir no mínimo as habilidades digitais essenciais para todos os estudantes do ensino superior e de educação técnica e profissional e, assim que possível, habilidades digitais práticas, avançadas e altamente especializadas.

A Estrutura Global de Literacia Digital da UNESCO2 define a Litera-cia Digital como:

Literacia digital é a capacidade de acessar, gerenciar, compreender, in-tegrar, comunicar, avaliar e criar informações de forma segura e ade-quada por meio de tecnologias digitais para emprego, trabalhos de-centes e empreendedorismo. Ela inclui competências que são várias vezes referidas como literacia informática, literacia em TIC, literacia em informação e literacia em média.

2 http://uis.unesco.org/sites/default/files/documents/ip51-global-framework-reference-digital-literacy-skill-s-2018-en.pdf

As estruturas de referência para competência digital criam uma visão acordada do que é necessário em termos de competências em nível de país para propiciar aos estudantes do ensino superior e Educação Técnica e Profissional (EPT) apoio às suas contribuições para o desenvolvimento de suas nações.

São exemplos em nível global a Digital Competence Framework for Citizens [Estrutura de Competência Digital para os Cidadãos] da Comissão Europeia e a Digital Literacy Global Framework [Estrutura Global de Literacia Digital] da UNESCO. Ambas foram desenvolvi-das ao mesmo tempo e têm o objectivo comum de permitir que as pessoas desenvolvam competência digital para criar mais oportunidades para suas vidas e empregabilidade. Es-truturas de referência como estas duas propiciam uma linguagem comum que identifica as principais áreas e as competências específicas que devem ser abordadas. Elas descrevem em detalhes as competências, e às vezes também prevêem resultados de aprendizagem e níveis de proficiência (por exemplo, básico, intermediário e avançado). Além de utilizar estru-turas de referência como ferramenta para promover os objectivos acima, elas também po-dem ser usadas para criar instrumentos de mensuração e/ou avaliação válidos e confiáveis3.

EU DigComp

DigComp, a estrutura de habilidades digitais mais abrangente, foi desenvolvida pela Comissão Europeia como um projecto científico orientado por diversas partes interessa-das dos Estados-Membros da UE.

A DigComp 2.1, publicada em 2017, define cinco domínios ou áreas de competência (dimensão 1). Dentro desses domínios, 21 competências (dimensão 2) são elaboradas.

Tabela 1. Áreas de competência e competências conforme desenvolvidas pela EU DigComp 2.1

Área de competência Competências

1. Literacia em Informação e dados

1.1 Navegação, busca e filtragem de dados, informações e conteúdo digital

1.2 Avaliação de dados, informações e conteúdo digital

1.3 Gestão de dados, informações e conteúdo digital

3 UIT: Digital Skills Insights 2019, Genebra 2019.

76


2. Comunicação e colaboração

2.1 Interacção por meio de tecnologias digitais

2.2 Compartilhamento por meio de tecnologias digitais

2.3 Engajamento dos cidadãos por meio de tecnologias digitais

2.4 Colaboração por meio de tecnologias digitais

2.5 Netiqueta

2.6 Gestão de identidade digital

3. Criação de conteúdo digital

3.1 Desenvolvimento de conteúdo digital

3.2 Integração e reelaboração de conteúdo digital

3.3 Direitos autorais e licenças

3.4 Programação

4. Segurança

4.1 Dispositivos de protecção

4.2 Protecção de dados pessoais e privacidade

4.3 Protecção da saúde e bem-estar

4.4 Protecção do meio ambiente

5. Resolução de problemas

5.1 Resolução de problemas técnicos

5.2 Identificação das necessidades e respostas tecnológicas

5.3 Uso criativo das tecnologias digitais

5.4 Identificação de lacunas de competência digital

5.5 Pensamento computacional

A estrutura também define os níveis de proficiência (dimensão 3). Oito níveis de proficiência são definidos com base na complexidade da tarefa (da mais simples à mais complexa com muitos factores de Interacção), autonomia (orientada, de forma independente, ou orientando outros, etc.), domínio cognitivo (p.ex., lembrar, com-preender ou criar). No entanto, muitas vezes são utilizados apenas quatro níveis e neste caso os níveis originais são fundidos em pares. Os quatro níveis são designa-dos fundamental ou básico, intermediário, avançado e altamente especializado. Os quatro níveis estão descritos na tabela abaixo.

Tabela 2. Níveis de proficiência definidos pela EU DigComp 2.1

Níveis de proficiência Domínio cognitivo Autonomia Complexidade de tarefas

Fundamental ou básico Lembra Com orientação Tarefas simples

Intermediário Compreende Independente Tarefas bem definidas, rotinei-ras e não rotineiras

Avançado Avalia e aplica o conhecimento Guiando os outros. Capaz de se adaptar aos outros em um contexto complexo

Diferentes tarefas e problemas. Tarefas mais apropriadas

Altamente especializadoProfundo conhecimento teóri-co, alta capacidade analítica. Capacidade de criar

Integra-se para contribuir para a prática profissional e orientar os outros. Propõe novas ideias e processos para o campo

Solucionar problemas comple-xos com soluções limitadas. Solucionar problemas comple-xos com muitos factores de Interacção

A descrição detalhada dos níveis de proficiência definidos pela EU DigComp 2.1 está disponível em publications.jrc.ec.europa.eu/.../web-digcomp2.1pdf.

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UNESCO Digital Literacy Global Framework

O Instituto de Estatística da UNESCO (UIS) refinou a DigComp para torná-la apropriada também para países de baixa e média renda por meio da criação do Digital Literacy Global Framework (DLGF). Isto foi criado como uma base para o Objectivo de Desenvolvimento Sustentável 4.4.2 (“Percentual de jovens/adultos que alcançaram ao menos um nível míni-mo de proficiência em literacia digital”) e o processo incluiu extensa revisão e consulta com especialistas, empregadores e políticas em países em desenvolvimento.

O DLGF acrescenta duas áreas fundamentais: (i) fundamentos da familiaridade com hardwa-re e software, o que muitas vezes é considerado óbvio nos países mais ricos; e (ii) as compe-tências relacionadas à carreira. Acredita-se que este último ajude a tornar as competências genéricas mais relevantes para os contextos dos países por meio de exemplos práticos de seu uso. Assim sendo, a estrutura de habilidades digitais da UIS define os sete domínios ou áreas de competência descritos na tabela abaixo com uma quantidade de competências para cada um, sendo que as áreas de competência 0 e 6 foram adicionadas pela UIS, e as outras são idênticas à EU DigComp 2.1.

O documento completo está disponível em http://uis.unesco.org/sites/default/files/documents/ip51-global-framework-reference-digital-literacy-skills-2018-en.pdf

Tabela 3. Áreas de competência e competências de literacia digital conforme desenvolvido pelo Instituto de Estatística da UNESCO

Área de competência Competências

0. Fundamentos de hardware e software

0.1 Conhecimento básico de hardware, como ligar/desligar e carregar, dispositivos de bloqueio

0.2 Conhecimento básico sobre software, como gestão de conta de usuário e senha, login, e como fazer configurações de privacidade, etc.

1. Literacia em Informação e dados

1.1 Navegação, busca e filtragem de dados, informações e conteúdo digital

1.2 Avaliação de dados, informações e conteúdo digital

1.3 Gestão de dados, informações e conteúdo digital

2. Comunicação e colaboração

2.1 Interacção por meio de tecnologias digitais

2.2 Compartilhamento por meio de tecnologias digitais

2.3 Engajamento dos cidadãos por meio de tecnologias digitais

2.4 Colaboração por meio de tecnologias digitais

2.5 Netiqueta

2.6 Gestão de identidade digital

3. Criação de conteúdo digital

3.1 Desenvolvimento de conteúdo digital

3.2 Integração e reelaboração de conteúdo digital

3.3 Direitos autorais e licenças

3.4 Programação

4. Segurança

4.1 Dispositivos de Protecção

4.2 Protecção de dados pessoais e privacidade

4.3 Protecção da saúde e bem-estar

4.4 Protecção do meio ambiente

5. Resolução de problemas

5.1 Resolução de problemas técnicos

5.2 Identificação das necessidades e respostas tecnológicas

5.3 Uso criativo das tecnologias digitais

5.4 Identificação de lacunas de competência digital

5.5 Pensamento computacional

6. Competências relacionadas à carreira

6.0 Competências relacionadas à carreira referem-se ao conhecimento e habilidades necessá-rios para operar hardware/software especializado para uma determinada área, como software de projecto de engenharia e ferramentas de hardware, ou o uso de sistemas de gestão de aprendizagem para ministrar cursos totalmente on-line ou combinados.

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European e-Competence Framework (e-CF)

Embora a UE DigComp 2.1 e a DLGF da UNESCO ofereçam uma boa estrutura para a literacia di-gital e habilidades digitais de nível superior, a UE também definiu uma estrutura para a articulação de competências exigidas e implantadas por profissionais de TIC (incluindo autónomos e geren-tes). Esta estrutura pode funcionar melhor para usuários com habilidades avançadas e altamente especializadas, na adaptação e desenvolvimento de aplicativos e projectos digitais. Ela propicia a referência de 40 competências necessárias e aplicadas no local de trabalho de Tecnologia da Infor-mação e Comunicação (TIC), utilizando uma linguagem comum para competências, habilidades e níveis de capacidade que podem ser compreendidos em toda a Europa.

O e-CF foi criado para gerentes e departamentos de recursos humanos (RH), para instituições educacionais e órgãos de treinamento, incluindo de ensino superior, para observadores de mercado e formuladores de políticas e outras organizações nos sectores público e privado. Mais informações sobre o e-CF podem ser acessadas em: http://www.ecompetences.eu

O European e-Competence Framework está estruturado em quatro dimensões.

• Dimensão 1: 5 áreas de competências electrónicas, derivadas dos processos de negócios TIC: PLANEJAR – CONSTRUIR – EXECUTAR – HABILITAR – GERIR

• Dimensão 2: Um conjunto de competências electrónicas de referência a cada área, com uma descrição genérica para cada competência.

• Dimensão 3: Os níveis de proficiência de cada competência electrónica fornecem especificações de nível de referência europeu sobre os níveis de competência electrónica de e-1 a e-5, que estão relacionados aos níveis EQF 3 a 8.

• Dimensão 4: As amostras de conhecimentos e habilidades estão relacionadas às competências electrónicas na dimensão 2.

Dimensão 1 5 áreas de e-CF (A-E)

Dimensão 2 40 competências electrónicas identificadas

Dimensão 3 Níveis de proficiência em competência eletrônica e-1 a e-5, relacionados aos níveis EQF 3-8

e-1 e-2 e-3 e-4 e-5

A. PLANEJARA.1. Alinhamento de SI e Estratégia Empresarial

A.2. Gerenciamento de Nível de Serviço

A.3. Elaboração do Plano de Negócios

A.4. Planeamento de Produtos/Serviços

A.5. Design de Arquitectura

A.6. Design de Aplicativo

A.7. Monitoramento de Tendências Tecnológicas

A.8. Desenvolvimento Sustentável

A.9. Inovação

B. CONSTRUIR B.1. Desenvolvimento de Aplicativos

B.2. Integração de Componentes

B.3. Testes

B.4. Implementação de Soluções

B.5. Produção de Documentação

B.6. Engenharia de Sistemas

C. EXECUTARC.1. Apoio ao Usuário

C.2. Apoio à Mudança

C.3. Entrega do Serviço

C.4. Gerenciamento de Problemas

D. HABILITARD.1. Desenvolvimento da Estratégia de Segurança da Informação

D.2. Desenvolvimento da Estratégia de Qualidade TIC

D.3. Fornecimento de Educação e Treinamento

D.4. Compras

D.5. Desenvolvimento de Propostas de Vendas

D.6. Gestão de Canais

D.7. Gestão de Vendas

D.8. Gestão de Contractos

D.9. Desenvolvimento de Pessoal

D.10. Gestão da Informação e do Conhecimento

D.11. Identificação das Necessidades

D.12. Marketing digital

E. GERIRE.1. Desenvolvimento de Previsões

E.2. Gestão de Projectos e Carteiras

E.3. Gestão de Riscos

E.4. Gestão de Relacionamento

E.5. Melhoria de Processos

E.6. Gestão de Qualidade de TIC

E.7. Gestão de Mudança de Serviço

E.8. Gerenciamento da Segurança da Informação

E.9. Governança de SI

Visão geral do European e-Competence Framework 3.0

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Contexto do país/linha de base

Nesta seção, o grupo de planeamento deve resumir qual é a situação actual do país.

As perguntas a serem consideradas são:

• Quão bem equipado ele está em termos de políticas de Capacitação para treinamento de habilidades digitais e infra-estrutura?

• Dispõe de uma estratégia ou uma estrutura para a digitalização da economia?

• A população está bem equipada em termos de habilidades para se beneficiar com a digitalização?

• Quais são as lacunas mais graves?

• Possui uma estrutura de habilidades ou qualificações, que inclui habilidades digitais?

• Existe um sistema para monitorar o progresso da implementação das estratégias e planos nacionais?

Objectivo desta estratégia

O objectivo desta estratégia é que cada equipa do país:

• Desenvolva políticas para sustentar e habilitar a estrutura digital

• Desenvolva políticas e estratégias que possibilitem o fornecimento de habilidades digitais e elevem as competências dos estudantes

• Desenvolva uma adaptação de nível nacional de uma estrutura global de habilidades digitais que seja regularmente actualizada

• Desenvolva um sistema para avaliação regular das habilidades digitais de alunos universitários e de EPT

Actividades e intervenções

Estratégia 1.1: Políticas De Capacitação para Habilidades Digitais

O desenvolvimento de um ambiente favorável às habilidades digi-tais normalmente inclui as etapas a seguir:

Identificação das políticas existentes

Tais políticas e programas podem ou não abordar as habilidades digitais. A análise pode revelar que a política de educação aborda as habilidades digitais, mas não as que abrangem o desenvolvimento rural ou a saúde. O objectivo desta ferramenta é preparar um inventário das políticas e programas existentes, identificar as necessida-des do país e realizar uma avaliação geral do grau em que as políticas e programas actuais atendem a tais necessidades.

Identificação das necessidades

Descrever, em alto nível, as necessidades do país no que se refere às habilidades digitais. Sectores específicos requerem trabalhadores de TI mais qualificados? Em caso afirmativo, quais são os tipos de habilidades? Grupos específicos da população actualmente não uti-lizam os serviços governamentais importantes porque não possuem as habilidades certas?

As questões a serem consideradas incluem tendências demográficas (p.ex., aposentadoria e substituição da mão de obra existente), mudanças tecnológicas (p.ex., automatização), tendências comerciais, estratégia governamental para o desenvolvimento industrial, planos para e-governança, e outros factores que afectam a demanda por habilidades digitais, tais como a mudança para uma economia mais verde.

Avaliação das políticas actuais de habilidades digitais

Fornecer uma avaliação geral das políticas actuais de habilidades digitais com relação às necessidades do país. Para este exercício, uma análise SWOT pode ser muito útil. Os pontos fortes e fracos descrevem características internas do país. Oportunidades e ameaças descrevem elementos no ambiente externo. A análise deve levar à identifica-ção de políticas novas ou actualizadas que melhor atendam às necessidades do país.

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Política ou políticas novas ou revisadas

Identificar em alto nível a necessidade de políticas novas e/ou revisadas para garan-tir que as necessidades de habilidades digitais do país sejam atendidas. Identificar o(s) ponto(s) focal(is) responsável(eis) pela elaboração de tais esboços de políticas e pela intervenção para adoptá-las.

Dica:

É importante que as políticas sejam formuladas por meio de um pro-cesso consultivo que inclua todas as principais partes interessadas. Uma vez formuladas, a adopção das políticas como lei deve ser considerada.

Em virtude do vínculo entre várias políticas necessárias para aproveitar ao máximo a digitalização da economia, é essencial coordenar a implementação de “pacotes” de políticas e estratégias para garantir que estas tenham efeitos de reforço mútuo. Sem coordenação, existe o risco de que as políticas não produzam os resultados de-sejados. Há exemplos que demonstram claramente que a inovação tecnológica não leva ao aumento da produtividade e do crescimento económico se outras políticas não estiverem em vigor, tais como políticas de educação e qualificação, políticas de mercado de trabalho e um ambiente político propício4. A fim de alcançar os resulta-dos pretendidos, os actores em todos os níveis precisam coordenar a elaboração de políticas em uma ampla gama de áreas, incluindo educação, custo da infra-estrutura, tributação e, não menos importante, segurança cibernética e protecção de dados.

Planos estratégicos

A etapa final do processo é traduzir as políticas em planos estratégicos detalhados para cada sector afectado, por exemplo, educação básica, ensino médio, EPT e en-sino superior, bem como outros sectores onde as habilidades digitais desempenham um papel importante, por exemplo, saúde e serviços sociais.

4 OECD: OECD Skills Outlook 2019: Thriving in a Digital World, Paris 2019.

Estratégia 1.2: Desenvolvimento de uma Estrutura de Habilidades Digitais

O estabelecimento de uma estrutura de habilidades digitais legais e padrões técnicos que orientem o desenvolvimento de programas educacionais e de treinamento em instituições públicas e privadas deve ser um elemento importante do Plano de Acção Nacional. As estruturas internacionais existentes devem ser empregadas como base (pois isto ajuda a permitir a comparação e redireccionamento entre as fronteiras), porém devem ser adapta-das ao contexto do país de modo que sejam relevantes para o ambiente local e, ao mesmo tempo, sejam comparadas aos padrões globais. Além disso, tais estruturas precisam ser actualizadas periodicamente, pois a tecnologia e a natureza das habilidades mudam conti-nuamente. O DLGF é sugerido como o modelo de estrutura mais adequado na qual cada país deve basear sua estrutura individual de habilidades digitais em nível nacional. Isto pode ser complementado com a estrutura e-CF para habilidades digitais de nível superior.

Dica:

Também é importante observar que o DLGF não é um modelo em si, mas sim uma metodologia ou caminho a ser aplicada no desenvolvi-mento de uma estrutura nacional de habilidades digitais. O DLGF está estreitamente interligado com a estrutura DigComp 2.0, desenvolvida pela UE, que é considerada uma base valiosa e adequada para o de-senvolvimento de uma estrutura global de literacia digital.

As competências específicas de literacia digital e os níveis de proficiência que são im-portantes dependem de seus contextos específicos do país e do sector económico. As oportunidades para uma pessoa desenvolver suas habilidades digitais também dependem de seu contexto particular. A equipa do projecto deve desenvolver uma metodologia de mapeamento de caminhos para orientar países, sectores, grupos e pessoas a desenvolver estratégias e planos para o avanço de suas próprias metas e meios de desenvolvimento da literacia digital. A definição de níveis de literacia digital e avaliações no nível prático por exemplos de casos, e não no nível conceitual em estruturas, resulta em uma abordagem não linear e contextualizada.

A maioria das estruturas digitais é usada para medir as habilidades de diferentes popula-ções, tais como pessoas com ensino médio e professores ou categorias seleccionadas de cidadãos. Contudo, não existe uma avaliação de tamanho único da competência digital que possa atender a todos os propósitos e contextos, e as avaliações de desempenho po-

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dem não necessariamente fornecer indicadores que sejam relevantes para cada con-texto. Por exemplo, a Certificação Internacional em Literacia Digital (International Computer Driving License, ou ICDL), que é utilizada em muitos países em desenvol-vimento, avalia a competência digital utilizando computadores de mesa autónomos que não estão conectados à Internet. Mas o uso da tecnologia digital nesses países envolve quase inteiramente dispositivos móveis em rede, tais como telefones celu-lares, smartphones e tablets.

Para que sejam relevantes e úteis, os indicadores e instrumentos de avaliação preci-sam ser mapeados em relação à estrutura e incluir o contexto de uso e o propósito da avaliação. Por exemplo, as avaliações em um computador desktop autónomo não podem abordar se um agricultor é capaz ou não de utilizar seu telefone celular para realizar transacções comerciais para seus produtos, mas podem ser usadas para avaliar habilidades de programação não relacionadas a operações de rede.

Recentemente, o Quénia publicou seu Plano de Economia Digital. O Projecto Executivo define economia digital como “a totalidade dos sectores que operam utilizando comunicações e redes habilitadas digitalmente aproveitando a Internet, tecnologias móveis e outras tecnologias”, independentemente do sector. O Projecto identifica os cinco pilares da economia digital, que são descritos sob os títulos, Governo Digital, Negócios Digitais, Infra-estrutura , Empreendedo-rismo Voltado para a Inovação e Habilidades e Valores Digitais.

http://www.ict.go.ke/wp-content/uploads/2019/05/Kenya-Digital-E-conomy-2019.pdf

Mais Exemplos

Consulte UNESCO: A Global Framework of Reference on Digital Lite-racy Skills for SDG Indicator 4.4. Junho de 2018, para um rico número de exemplos de Estruturas de Habilidades Digitais nacionais e espe-cíficas do sector. (http://uis.unesco.org/sites/default/files/documents/ip51-global-framework-reference-digital-literacy-skills-2018-en.pdf)

Cada país deve ter um sistema regular de avaliação de habilidades digitais, preferencial-mente com base na Estrutura de Habilidades Digitais. O método a ser aplicado e, portan-to, o nível de complexidade das perguntas do teste deve reflectir a população-alvo, por exemplo, pessoas com ensino médio, professores do ensino fundamental ou universitários e EPT. A amostra deve ter um tamanho que represente a população testada. Normalmente, 10 por cento de um grupo é suficiente. Por fim, o teste deve ser repetido regularmente, como a cada três anos, a fim de mensurar as mudanças ao longo do tempo.

A mensuração de habilidades digitais atende a dois propósitos. Para EPT e instituições de ensino superior, as informações sobre as habilidades de TIC dos ingressantes permitem ajustar os cursos e programas ao nível de conhecimento dos estudantes, as informações sobre as competências dos graduados são uma forma de mensurar a qualidade da educa-ção, bem como sua preparação para o mercado de trabalho.

Desenvolvimento de Avaliações de Habilidades Digitais

• Descrever as necessidades do país no que se refere às habilidades digitais.

• Sectores particulares expressam a necessidade de mais trabalhadores de TI qualificados? Em caso afirmativo, com que tipos de habilidades?

• Grupos particulares da população não estão actualmente a acessar serviços governamentais importantes porque não possuem as habilidades certas? Em caso afirmativo, com quais tipos de habilidades?

• Identificar a necessidade de políticas novas e/ou revisadas para garantir que as necessidades de habilidades digitais do país sejam atendidas.

• Identificar o(s) ponto(s) focal(is) responsável(eis) pela elaboração de tais esboços de políticas e pela intervenção para adoptá-las.

1918


A UE produziu um guia do usuário sobre como realizar a avaliação de competências digitais. O guia apresenta uma série de ferramentas, incluindo:

• Auto-avaliação

• Testes baseados no conhecimento

• Avaliação com base no desempenho

• Uma combinação dos itens acima

O guia baseia-se na estrutura da DigComp apresentada acima e “de-monstra as muitas oportunidades que ela oferece para diferentes objectivos em iniciativas de competência digital, incluindo o estabe-lecimento de metas e desenho de estratégias, o desenvolvimento de programas de educação e treinamento, avaliação e reconheci-mento de competência”.

Website: (http://publications.jrc.ec.europa.eu/repository/bitstream/ JRC110624/dc_guide_may18.pdf.

O Kit de Ferramentas de Habilidades Digitais da União Internacio-nal de Telecomunicações também fornece informações úteis sobre a avaliação da questão digital e outras questões altamente relevantes relacionadas à digitalização da sociedade.

Website:

https://www.itu.int/en/ITU-D/Digital-Inclusion/Documents/ITU%20 Digital%20Skills%20Toolkit.pdf

A UE forneceu 17 exemplos de linha de base e ferramentas de ava-liação, listadas neste documento (http://publications.jrc.ec.europa.eu/repository/bitstream/JRC110624/dc_guide_may18.pdf seção 2 etapa 2). Isto inclui ferramentas, inclusive:

• Auto-avaliação

• Testes baseados no conhecimento

• Avaliação com base no desempenho

• Uma combinação dos itens acima

Os países têm várias opções para avaliar o desempenho e o impacto de seus programas de habilidades digitais. As estratégias de avaliação podem ser divididas em duas abordagens: auto-relatadas e baseadas em testes. Neste contexto, o teste baseia-se na mais relevante. A forma mais comum de avaliar as habilidades digitais são as ferramentas baseadas em testes, fazendo perguntas certas/ erradas e pontuando os resultados dos participantes com base em sua proporção de respostas correctas. As ferramentas baseadas em testes avaliam as habilidades de TIC utilizando abordagens baseadas no conhecimento e baseadas em tarefas. Essas ferramentas podem testar o conhecimento por meio de perguntas de múlti-pla escolha ou conclusão de tarefas de teste por meio de um único módulo de solução de problemas, com várias etapas. As ferramentas baseadas em testes são administradas em computador, não por meio de pesquisas em papel. Três exemplos mencionados pelo ITU5 incluem os exemplos a seguir, bem como muitos currículos, incluindo componentes de avaliação, tais como o Microsoft Digital Literacy Certificate Test.6

5 UIT: Kit de Ferramentas de Habilidades Digitais de 2018

6 https:// www.microsoft.com/en-us/DigitalLiteracy/

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Estudo Internacional de Literacia em Informática e Informação

O Estudo Internacional de Literacia em Informática e Informação (ICILS) é um projecto da Associação Internacional para a Avaliação do Desempenho Escolar. Ele avalia as diferenças internacionais na literacia informática e de informação – ou seja, a “capacidade dos estudantes de utilizar computadores para investigar, criar e comuni-car a fim de participar efectivamente - em casa, na escola, no local de trabalho e na comunidade”.7 Foi administrado pela primeira vez em 2013 em 21 países e um número semelhante indicou interesse em participar em 2018.

Programa para a Avaliação Internacional de Competências de Adultos

O Programa de Avaliação Internacional de Competências de Adul-tos (PIAAC) é um projecto da OCDE que “visa a mensurar o conjunto de habilidades de literacia, numeraria e resolução de problemas de base tecnológica que um indivíduo necessita para atuar com suces-so na sociedade”. Vem sendo administrado na maioria dos países da OCDE, bem como em vários outros (Equador, Indonésia, Cazaquis-tão, Lituânia, Peru e Cingapura) e está actualmente em sua terceira rodada de colecta de dados (2016-2019).

7 A estrutura de avaliação para o ICILS está disponível em: https:// www. acer. edu. au/ files/ ICILS_ 2013_

Estrutura. Pdf

De preferência, a avaliação deve abordar as seguintes questões:

• O país deseja implantar um sistema de avaliação de habilidades digitais?

1. Em caso afirmativo, por quê?

2. Para que ele será usado? (p.ex., monitoramento do progresso ao longo do tempo, comparações com outros países)

3. Em caso negativo, por que não?

4. O que deve ser monitorado

i. Qual o nível de habilidades digitais dos ingressantes nas instituições de ensino superior e EPT e no nível secundário?

ii. Qual o nível de habilidades digitais dos estudantes quando saem das instituições?

iii. Qual o nível dos estudantes actuais nas instituições de ensino superior e EPT?

iv. Qual o nível dos recém-formados das instituições de ensino superior e EPT?

• Como será feita a avaliação das habilidades digitais nas instituições de ensino superior e EPT?

1. Por meio de uma ferramenta de avaliação comum em todo o país?

2. Ou permitindo que cada instituição desenvolva a sua própria ferramenta, dependendo de seu próprio corpo estudantil e de sua capacidade?

3. Será desenvolvida uma ferramenta “comum” que poderia ser adaptada pelas universidades/instituições de EPT? Quais são os prós e os contras dos dois tipos de abordagens? As instituições têm a capacidade de desenvolver suas próprias ferramentas?

4. O país optará por adaptar uma ferramenta de avaliação existente ou desenvolver a sua própria ferramenta? Utilizará a assistência técnica para fazer isso? Quais são os prós e os contras?

5. Que tipos de relatórios serão produzidos? Para quem?

6. Com que frequência o relatório e a avaliação serão feitos?

• Quem será responsável pela sua implementação?

2322


Programa Nacional de Avaliação da Austrália (NAP)

O Programa Nacional de Avaliação da Austrália (NAP) é outro mode-lo de avaliação de habilidades digitais. O NAP é administrado pela Autoridade Australiana de Curriculum, Avaliação e Relatórios (ACA-RA). O NAP testa as habilidades e a compreensão dos estudantes em literacia científica, cívica e de cidadania e literacia em tecnologia da informação e comunicação (TIC). A avaliação da literacia em TIC faz parte de um plano nacional para monitorar e comunicar as rea-lizações dos estudantes progressivamente em relação aos Objecti-vos Nacionais para a Escolaridade no Século XXI. As habilidades e conhecimentos gerais de TIC são avaliados em vez das habilidades e conhecimentos mais técnicos desenvolvidos por meio de cursos especializados em TIC.8

Em virtude da ligação entre várias políticas necessárias para aproveitar ao máximo a digitalização da economia, é essencial coordenar a implementação de “pacotes” de políticas e estratégias para garantir que estas tenham efeitos de reforço mútuo. Sem coordenação, existe o risco de que as políticas não produzam os resultados deseja-dos. Há exemplos que demonstram claramente que a inovação tecnológica não leva ao aumento da produtividade e do crescimento económico se não existirem outras políticas, tais como políticas de educação e qualificação, políticas de mercado de trabalho e um ambiente político propício9. A fim de alcançar os resultados pretendi-dos, os actores em todos os níveis precisam coordenar a elaboração de políticas em uma ampla gama de áreas, incluindo educação, custo da infra-estrutura, tributação e, não menos importante, segurança cibernética e Protecção de dados.

8 Mais informações sobre a Avaliação de Literacia em TIC do NAP: http://www.http://www.nap.edu.au/

nap-sample-assessments/ict-literacy

9 OECD: OECD Skills Outlook:2019: Thriving in a Digital World, Paris 2019.

Indicadores

Os indicadores da Estratégia 1, no nível macro, podem acompanhar o progresso no desen-volvimento de políticas específicas.

Por exemplo, isto pode incluir revisão, desenvolvimento, aprovação e instituição da Política de Interoperabilidade para o Ensino Superior e EPTS, da Política Nacional para o Fundo de Acesso Universal, da Estrutura Nacional de Habilidades Digitais, e da Política de Direitos de Propriedade Intelectual.

Tabela 4. Exemplos de indicadores para a Estratégia 1

Indicador Unidade(s) de Relatório(s) Sugerida(s)

Política de Interoperabilidade para o Ensino Superior e EPTS

Conclusão das Etapas da Reforma Política 1) Revisão, 2) Desen-volvimento, 3) Aprovação, 4) Instituição

Política Nacional para o Fundo de Acesso Universal


Estrutura Nacional de Habilidades Digitais


Política de Direitos de Propriedade Intelectual


O indicador também deve operar no nível micro para fornecer um feedback significativo sobre o progresso das metas. Também deve ser revisto regularmente, para que os obstá-culos aos objectivos possam ser identificados em tempo hábil. Desenvolver indicadores substitutos fáceis que possam servir como um alerta rápido para a administração sobre questões que requerem atenção é produtivo e eficiente. Os indicadores não precisam ser abrangentes e não devem ser muito complicados. O objectivo é sinalizar sobre questões em processos de trabalho específicos que precisam de atenção.

Dois tipos de dados podem ser aplicados para mensurar os resultados: a) dados relaciona-dos às condições sob as quais as habilidades digitais são adquiridas, e b) dados relaciona-dos às habilidades digitais de diferentes segmentos da população, por exemplo, pessoas com ensino médio, estudantes universitários e EPT, etc. Os dados colectados em conexão com a implementação da estrutura nacional de habilidades digitais são a principal fonte de informação para esta última. Alguns dos dados acima podem ser colectados como parte de pesquisas de rotina, tais como pesquisas domiciliares e de mão de obra, outros exigirão estudos e investigações especializadas.

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Tabela 5. Exemplos de indicadores para avaliar as condições sob as quais as competências digitais são adquiridas

Indicadores de Habilidades Digitais (Ciclo de Vida) Status Actual Tendência e Benchmark

Ano Valor

Acesso à Internet nas escolas secundárias públicas

Acesso à Internet nas escolas secundárias particulares

Número (ou %) de escolas do governo/públicas com computa-dores para uso dos alunos

Número (ou %) de escolas particulares com computadores para uso dos alunos

Percentual de professores dentre os professores do ensino secundário público que frequentaram cursos especiais de TIC

Percentual de professores dentre os professores do ensino secundário particular que frequentaram cursos especiais de TIC

Número de programas formais de ensino superior no país com foco específico em TIC/ habilidades digitais/programação de computadores, etc.

Matrícula nos programas de ensino superior acima por género

Número de instituições EPT no país que oferecem cursos onde as TIC, como CNC ou CAD/CAM, são um elemento integrado do curso

Matrícula nos cursos de EPT acima por género

Percentual de professores/instrutores de EPT que frequentaram cursos especiais de TIC

Percentual dos currículos de EPT que incluem tópicos relaciona-dos a TIC

Número de programas informais/curtos para aquisição de habilidades digitais/computadores, tais como hackathons, boot-camps de codificação, competições

Matrícula nos programas acima por género

Número de programas de habilidades digitais/TIC do governo para jovens e adultos fora da escola

Inscrição nestes por género

Número (ou %) de adultos (idades ativas de 15-64 anos) que utilizam computadores como parte de seu trabalho/estudo diário – se possível por nível de proficiência

Número de empregadores que declaram ser a literacia digital um obstáculo para o desempenho do trabalho

Nível de habilidades digitais exigido pelos empregadores (bási-co, intermediário, avançado)

Participação de engenheiros, profissionais de STEM e cientistas na população (dados do censo

Cronogramas

O Plano de Acção de Competências Digitais deve ter um cronograma claro para cada componente/elemento do plano. O ideal seria mencionar uma data de encerramento pro-visória para cada actividade incluída no plano.

O cronograma dependerá de outros aspectos que não estão directamente relacionados às habilidades digitais, como o desenvolvimento da infra-estrutura digital e o estabelecimen-to das instalações necessárias nas instituições de ensino. O cronograma também deve re-flectir as fontes financeiras disponíveis, o que em muitos países estabelece limitações para a velocidade com que os planos podem ser implementados. O cronograma precisará de actualizações anuais para reflectir possíveis mudanças de prioridades – e atrasos. A Tabela 5 abaixo apresenta exemplos de actividades, indicadores e cronograma.

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Tabela 6. Exemplos de Actividades, Cronograma e Indicadores para a Estratégia 1

Descrição da Actividade Cronograma Indicadores Órgão responsável

Política e Estratégia de Habilidades digitais para o Ensino Superior e EPTS.

Revisão sumária das políticas de Educação Superior e EPT, Política de Educação e Lei de Educação

Ano 1 Situação actual das políticas de educação superior e EPT

(Agência EPT, IES, EPTs)

Aprovação da Política e Estratégias de Habilidades Digitais para o Ensino Superior e EPT

Ano 2

Política e Estratégias de Habilidades Digitais aprovadas para o Ensi-no Superior e EPTs

Ministérios e todas as instituições de Ensino Superior e EPT

Política de Interoperabilidade

Desenvolver um Termo de Referência para o desenvolvimento de políticas de interoperabilidade

Ano 1 Termos de referência Ministério da Educação ou órgão equivalente

Desenvolver uma política e directriz de interoperabilidade Ano 1

Minuta de Política de Interoperabilidade para o Ensino Superior e EPTS

Ministério da Educação ou órgão equivalente

Aprovar e implementar a Política de interoperabilidade

Ano 1 Política de Interopera-bilidade


Desenvolver um termo de referência para rever as políticas disponíveis para o Fundo de Acesso Universal

Ano 2

Termos de referência para desenvolver uma política nacional para o fundo de acesso universal


Conduzir a discussão entre as Partes Inte-ressadas sobre a minuta da política para o Fundo de Acesso Universal do Ano 2

Ano 2 Política para o Fundo de Acesso Universal revisada


Aprovar a Política Nacional de Fundo de Acesso Universal

Ano 2 Política para o Fundo de Acesso Universal


Política de direitos de propriedade intelectual

Desenvolver Termos de referência para o recrutamento de Consultores

2021 Termos de referência Agência Nacional de PI ou órgão equivalente

Desenvolver a política de direitos de propriedade intelectual

2021 Minuta a política de direitos de proprieda-de intelectual

Agência Nacional de PI ou órgão equivalente

Aprovação da política de direitos de propriedade intelectual

2021 Política de direitos de propriedade intelec-tual

Ministério ou órgão equivalente

Desenvolvimento de Estrutura de Habilidades Digitais

Desenvolver termos de referência para o recrutamento de consultores para adap-tar a estrutura de habilidades digitais

2021 Termos de referência Agência Nacional de Avaliação ou órgão equivalente

Conduzir o lado da oferta e o lado da demanda

2021 Análise da lacuna de habilidades digitais

Consultores

Desenvolver ou adaptar a Estrutura de Competências Digitais apropriada para todas as profissões

2021 Estrutura digital de competências para todas as profissões

Consultores

Diálogo das partes interessadas sobre o esboço da estrutura de habi-lidades digitais

2021 Estrutura de habilida-des digitais

Agência Nacional de Avaliação ou órgão equivalente

Aprovação da estrutura nacional de habilidades digitais

2021 Estrutura de habili-dades digitais para a Etiópia

Ministério ou órgão equivalente

Avaliação de Habilidades Digitais

Desenvolver ferramentas de avaliação de habilidades digitais em nível nacional

2024 Ferramentas de Ava-liação


Conduzir uma avaliação nacional de habilidades digitais

2024/ 2026/ 2030

Avaliação de habilida-des digitais


Realizar a Avaliação Internacional de Habilidades Digitais

2024/ 2026/ 2030

Avaliação de Habilida-des Digitais


Certificação dos avaliados 2024/ 2026/ 2030

Padrão de certificação Agência Nacional de Avaliação ou órgão equivalente

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Implementação

Quando concluídas as etapas preparatórias acima, a implementação do Plano de Acção de Competências Digitais deve ter as seguintes etapas:

1. Criação de um conselho ou força-tarefa de habilidades digitais, envolvendo as principais partes interessadas que podem contribuir para o desenvolvimento e/ou implementação da estratégia. Os membros devem representar uma combinação de formuladores de políticas e ministérios, instituições de educação e treinamento, sociedade civil relevantes e, não menos importante, a comunidade comercial. Quem deve liderar isto?

2. Concordar sobre governança, métodos de trabalho ou cartas para o conselho/força-tarefa, incluindo liderança/gestão e procedimentos para a elaboração de relatórios

3. Definir a responsabilidade e as tarefas de cada organização participante na implementação do Plano de Acção

4. Identificar tendências actuais e futuras em relação às tendências demográficas, mudanças tecnológicas, tendências comerciais, comércio, políticas industriais, e a mudança para uma economia mais verde, etc.

5. Identificar novas políticas e programas que são necessários e conduzir a advocacia utilizando as políticas existentes e para construir apoio para novas políticas

6. Identificar as prioridades e desafios ao cumprir objectivos e metas do Plano de Acção

7. Desenvolver um orçamento para implementação e identificar fontes de financiamento, incentivos e subsídios para custos de treinamento, em particular para as populações mal representadas

8. Estabelecer objectivos e metas para cada componente/elemento da estratégia

9. Realizar a divulgação, comunicação e promoção do Plano de Acção e suas oportunidades de treinamento

10. Realizar periodicamente fóruns regionais, nacionais ou locais para promover comunidades de prática entre os provedores de treinamento existentes visando a melhorar o fornecimento de habilidades e conceder prémios para incentivar a implementação das metas da estratégia de habilidades digitais

11. Publicar as boas práticas e recursos identificados nos fóruns para compartilhamento com partes interessadas de habilidades digitais

12. Colecta de dados para apoiar o benchmarking e o monitoramento

13. Monitorar, por meio de relatórios e resultados, juntamente com seus respectivos indicadores-chave de desempenho

14. Revisar e actualizar a estrutura periodicamente, para que ela reflicta as previsões de emprego futuro e desenvolvimentos tecnológicos.

Custo

É essencial preparar um orçamento para actividades relacionadas ao Plano de Acção de Competências Digitais. Os custos devem ser divididos entre os custos ligados à prepara-ção do Plano de Acção e os custos ligados à implementação do plano.

Investimentos em Bens de Capital (CAPEX) Despesas Operacionais (OPEX)

• Recursos Humanos • Recursos Humanos

• Força-tarefa de habilidades digitais/Administração do Conselho • Gestão do Programa

• Desenvolvimento da Estrutura de Habilidades Digitais • Desenvolvimento Profissional

• Monitoramento e Avaliação

Monitoramento e Revisão da Estratégia

É vital que o progresso da implementação do Plano de Acção de Competências Digitais seja monitorado regularmente. Os resultados do monitoramento são uma ferramenta im-portante para o governo e a força-tarefa que coordena a implementação, assim como para as agências de execução individuais.

Recomenda-se conduzir o monitoramento em dois níveis, nível de saída e nível de resul-tado. Enquanto o monitoramento do nível de saída mede o progresso da implementação das actividades específicas incluídas no Plano de Acção de Competências Digitais, o moni-toramento dos resultados mede os resultados/efeitos das actividades do Plano de Acção. Exemplos de resultados a serem mensurados incluem força-tarefa estabelecida, legislação existente revisada, plano para nova legislação/actualização da legislação existente em vi-gor, plano para o desenvolvimento de habilidades nacionais, minuta do Plano de Acção de Competências Digitais apresentado às partes interessadas relevantes.

O monitoramento dos resultados/efeitos do Plano de Acção de Competências Digitais deve basear-se na linha de base estabelecida em conexão com a preparação do Plano de Acção. Evidentemente, existe um atraso de tempo antes que os efeitos das actividades sejam mensuráveis. É improvável que os efeitos possam ser mensurados antes de 1-2 anos, dependendo da natureza e complexidade do indicador.

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Estratégia 3Potencializar o uso de tecnologias no ensino e no aprendizado

Sumário


Visão Geral / Histórico 34

Contexto do país/definição de uma linha de base 36

Objectivos 40

Actividades: 42

Políticas e Regulamentos 75

Cronogramas 80

Implementação 81

Custos 83

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• Compreender os objectivos e estratégias-chave para melhorar o uso da tecnologia no ensino e no aprendizado

• Priorizar esforços para o uso da tecnologia no ensino

• Realizar actividades alinhadas aos objectivos

Visão Geral/Contexto

Tradicionalmente, as estruturas organizacionais dos ministérios da educação e instituições de ensino superior não levavam em conta a profunda integração tecnológica. Os líderes dos mi-nistérios definiam políticas, administravam os campi, os membros do corpo docente ensinavam os estudantes e os tecnólogos da informação forneciam manutenção e apoio técnico. Embora isto tenha permitido o crescimento e a expansão do programa educacional dentro das univer-sidades, também criou silos que impediram a rápida disseminação da tecnologia entre as facul-dades: A liderança e os departamentos de TI se concentraram na proliferação de dispositivos e na força da rede, e a administração e o corpo docente se concentraram nos resultados dos alunos, com pouca ou nenhuma sobreposição entre os dois.

Universidades em todo o mundo estão a expandir as ofertas on-line para ampliar o acesso a mais alunos, atender ao aumento da demanda por certos programas, estender a marca da universi-dade de forma mais ampla, competir melhor com seus pares que podem ter ofertas similares, inovar com o ensino e o aprendizado e potencialmente criar renda adicional, entre outras razões.

O avanço da educação digital equitativa e de alta qualidade para todos os alunos do en-sino superior deve ser uma prioridade nos mais altos níveis de liderança de um país. O aprendizado voltado para a tecnologia tem o potencial de facilitar novas estratégias peda-gógicas, alcançar um círculo mais amplo de alunos, abrir oportunidades para melhorar as metodologias de pesquisa e, em última instância, permitir que alunos e professores aces-sem e utilizem informações de maneiras mais competitivas globalmente.

1 Neste documento, os termos “grupo de planeamento”, “grupo de trabalho” e “equipa de planeamento” referem-se


das equipas e TdRs de várias equipas, consulte o Apêndice 2 na Parte 1 deste Guia.

Estudantes e professores em todas as áreas de conteúdo precisam de habilidades digitais intermediárias para atender às demandas de um local de trabalho em rápida mudança.

Duas áreas, em particular, têm grande potencial para aumentar o uso da tecnologia de forma a promover as habilidades digitais intermediárias no ensino superior:

1. Expansão e aprimoramento dos cursos on-line, tanto no ensino à distância como em ambientes presenciais. No intuito de atender à crescente demanda pelo fortalecimento do ensino superior e de expandir a oferta de ensino on-line, as universidades e as instituições de EPT melhorarão o acesso além do campus para alcançar mais estudantes. Além disso, permitir que os cursos, como habilidades tecnológicas de nível intermediário, sejam abertos a todas as pessoas, requer aprendizado on-line como uma forma fundamental de expandir o acesso. De forma semelhante, outros cursos populares podem ser bem adequados à entrega on-line.

2. Expansão e aprimoramento do uso da tecnologia para o ensino e aprendizagem nas salas de aula. Habilidades e competências como as da EU DigComp e as estruturas de literacia global da UNESCO (mencionadas na seção anterior), incluem comunicação e colaboração, criação de conteúdo digital e resolução de problemas e precisam que os estudantes (e o corpo docente) não apenas façam cursos para aprender tais habilidades, mas também apliquem esse conhecimento por meio de áreas de conteúdo durante seus estudos. Independentemente da estrutura tecnológica adoptada, os estudantes exigem oportunidades estratégicas e intencionais em ambientes de ensino e aprendizagem para adquirir, praticar e reforçar as habilidades digitais para ter um domínio pleno.

Embora em alguns casos, estas duas áreas se sobreponham (p.ex., um curso on-line que emprega uma ferramenta tecnológica para incentivar uma maior colaboração e engajamento dos estudantes), elas foram elaboradas como iniciativas separadas para apoiar e concentrar os esforços das equipas de planeamento. Em última análise, os Planos de Acção Nacionais devem se concentrar em uma dessas duas sub-estra-tégias e, preferencialmente, em ambas, dependendo da capacidade e do interesse.

A adição de cursos on-line e a reconstrução dos cursos existentes para se beneficiar da tecnologia e atender às metas de habilidades digitais requer uma abordagem abrangente, que envolva múltiplas partes interessadas, com decisões-chave, cons-trução de infra-estrutura e adopção de políticas. Os Planos de Acção Nacionais podem considerar mecanismos que o governo poderia incentivar as instituições a realizar mudanças.

3534


Contexto do país/definição de uma linha de base

Nesta seção do Plano de Acção Nacional, o grupo de planeamento deve resumir a situação actual do país com relação ao aprendizado on-line e ao uso da tecnologia para ensino e apren-dizagem. Este esforço requer a colecta de dados sobre as práticas e uso da tecnologia actual, e a realização de inventários de software e dispositivos actualmente utilizados. Os líderes preci-sarão de informações precisas sobre a linha de base a fim de estabelecer metas realistas e rea-lizáveis. Algumas destas informações são capturadas no pré-trabalho, ao passo que as seções a seguir solicitam uma linha de base mais qualitativa de cada instituição.

O modo como a estratégia tecnológica actual é compreendida e implementada é uma in-formação útil para que as Equipas de Planeamento identifiquem os pontos fortes e fracos na comunicação, implementação e visão, e identifiquem quais campi devem ser escolhidos como alvo. As actuais ofertas de cursos e taxas de matrícula estabelecem uma linha de base sobre a qual as metas podem ser estabelecidas. A fim de estabelecer metas significa-tivas e alcançáveis para o aprendizado on-line, a equipa de planeamento deve resumir os dados da linha de base do pré-trabalho.

A liderança deve compreender as respostas às seguintes perguntas em todas as institui-ções antes de estabelecer metas e construir uma estratégia:

• O que é uma linha de base para cursos on-line no ensino à distância e em ambientes presenciais?

o Identifique um único exemplo que faça um bom trabalho de aprendizagem à distância ou on-line.

• Quais são os dados da linha de base sobre o uso efectivo de cursos on-line para ensinar habilidades digitais de nível intermediário tanto no ensino à distância como em ambientes presenciais? Quantos cursos ensinam habilidades digitais de nível intermediário aos professores? Aos alunos?

• Quais são as iniciativas existentes em apoio à expansão e aprimoramento dos cursos on-line (ensino à distância e ambientes presenciais)?

o Relacione as iniciativas e seus objectivos.

A fim de reunir os dados e informações necessários para fundamentar o Plano de Acção e responder as perguntas acima, considere a possi-bilidade de realizar uma simples pesquisa on-line para cada instituição. Esta pesquisa também fornecerá dados essenciais sobre quais institui-ções têm o maior potencial para implementar com sucesso um Plano de Acção. Inclua os gráficos das seções 1.3.1-1.3.2 a fim de compreen-der as restrições operacionais e de recursos em cada instituição.

Cenário de ferramentas tecnológicas

Universidades e instituições EPT empregam um cenário de ferramentas tecnológicas em diferentes graus de uso. Ao analisar tais dados, as Equipas de Planeamento con-seguem entender até que ponto cada instituição está empregando e gerenciando ferramentas digitais actualmente. Planos de Acção em nível nacional devem consi-derar o uso de tecnologias para ensino e aprendizagem, inclusive:

• Ferramentas utilizadas por administradores e professores para facilitar ou melhorar a adopção de materiais digitais (incluindo Sistemas de Informação ao Aluno, Sistemas de Gestão de Aprendizagem e Plataformas de Análise de Dados)

• Ferramentas utilizadas por professores para aprimorar a entrega de conteúdo (incluindo ferramentas de planeamento, soluções de apresentação e captura de palestras, aprendizagem adaptativa, aprendizagem virtual e ferramentas de videoconferência)

• Ferramentas utilizadas por professores para avaliar a aprendizagem dos alunos (ferramentas de avaliação e de supervisão)

• Ferramentas usadas por estudantes para acessar conhecimentos e habilidades de conteúdo (MOOCs, micro habilidades, OERs, manuais digitais, agregadores de notícias RSS (Rich Site Summary), e ferramentas de tutoria, orientação, coaching e correcção on-line)

• Ferramentas utilizadas por estudantes para pesquisa e organização (gerenciadores de citações, ferramentas de curadoria)

• Ferramentas utilizadas por estudantes para comunicação (mensagens, redacção, blogs, discussão, tomada de notas, infografia)

Sintetize os resultados no gráfico da próxima página.

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Tipo de Ferramenta

Número de Instituições que Utilizam Estas Ferramentas

Os sistemas e ferramentas mais comuns utilizados

Quantidade Média de Uso do Campus

Tudo (90-100%)

A maioria (75%-89%)

Alguns (40%-60%)

Poucos (10%-39%)

Sistema de Informação ao Estudante

Sistema de Gestão de Aprendizagem

Plataformas de Análise de Dados

Fornecimento de Conteúdo e Ferramen-tas de Apresentação

Ferramentas de Avaliação, Supervisão e Quizzing

Conteúdo, Coaching e Ferramentas Agregadoras

Ferramentas de Pesquisa e Organização

Ferramentas de comunicação

Aplicativos Móveis

Outras Ferramentas Digitais

Infra-estrutura e dispositivos capacitadores actuais

Para que o corpo docente e os alunos possam fornecer e receber instruções on-line, o nú-mero de dispositivos, a forma como eles estão actualmente implantados, a proporção de dispositivos para os alunos (presencialmente e à distância) e a conectividade com a Internet desempenham papéis importantes no apoio à tecnologia de ensino e aprendizagem.

Esta seção do Plano de Acção Nacional deve resumir a infra-estrutura e os dispositivos capacitadores actuais, especificamente para uso no ensino e na aprendizagem. Fornecer uma visão geral abordando as questões abaixo:

• A maioria ou todos os estudantes têm acesso à internet e a dispositivos para o ensino e aprendizagem no campus? Fora do campus?

• Qual a capacidade da infra-estrutura actual para se adaptar a um aumento de usuários?

• A infra-estrutura actual e o número de dispositivos são suficientes para a demanda e uso para ensino e aprendizagem?

• Que outra infra-estrutura precisa ser considerada, incluindo soluções comerciais, sistemas de dados e sistemas de aquisição?

Preencha o gráfico abaixo utilizando dados sintetizados a partir de sua pesquisa universitária.

Acesso a equipamentos

Tudo (90-100%)

A maioria (75%-89%)

Alguns (40%-60%)

Poucos (10%-39%)

Acesso a equipamentos - desactivado

Tudo (90-100%)

A maioria (75%-89%)

Alguns (40%-60%)

Poucos (10%-39%)

Acesso à internet - desactivado

Tudo (90-100%)

A maioria (75%-89%)

Alguns (40%-60%)

Poucos (10%-39%)

Internet access off campus

Tudo (90-100%)

A maioria (75%-89%)

Alguns (40%-60%)

Poucos (10%-39%)

Infra-estrutura habilitadora

(forte, sólida, desigual/em desenvolvimento, fraca/não existente)

Universidade 1

Universidade 2

Adicionar nomes

3938


Avaliação Geral dos Pontos Fortes e Barreiras ao Sucesso

Esta seção do Plano de Acção Nacional deve fornecer uma avaliação geral dos pon-tos fortes e das barreiras ao sucesso. Avalie o que impede o uso da tecnologia, for-necendo exemplos concretos. Se for útil, utilize a caixa abaixo.

Pontos Desafios

Oportunidades Ameaças

Objectivos da estratégia “Potencializar o uso da tecnologia nas instituições de ensino superior e EPT”

Esta seção do Plano de Acção Nacional deve identificar os principais objectivos para cada estratégia. É importante estabelecer objectivos realistas que possam ser alcan-çados, devido à dificuldade de reelaborar esses programas e onde o corpo docente, os estudantes e os graduados do ensino superior estarão daqui a cinco anos e por quê. 2 O estabelecimento de um “nível de ambição” inicial antes de iniciar a defini-ção de metas é imperativo, de modo que as limitações orçamentárias tenham sido identificadas antes do tempo. Os sub-objectivos desta estratégia para cada equipa de planeamento são:

• Expansão e aprimoramento dos cursos on-line (tanto à distância como em ambientes presenciais) para aumentar as habilidades digitais intermediárias

• Expansão e aprimoramento do uso da tecnologia para o ensino e aprendizagem nas salas de aula para aumentar as habilidades digitais intermediárias

Ao estabelecer uma visão, o Plano de Acção Nacional deve ser inspirador e realista para ser alcançado nos próximos cinco anos, com caminhos claros para o financiamento e apoios articulados. Quando necessário, forneça exemplos concretos às partes interes-sadas para impulsionar seu pensamento e construir sua capacidade para alcançar sua visão. Os objectivos devem ser mensuráveis (incluindo o número de estudantes e insti-tuições envolvidas), e explicar os indicadores e meios de mensuração.

Um país pode se concentrar apenas em um dos dois sub-objectivos, dadas as com-plexidades de implementação.

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Sub-objectivo 1: Expansão e aprimoramento dos cursos on-line (tanto no ensino à distância como em ambientes presenciais)

A necessidade de todos os estudantes adquirirem habilidades digitais de nível in-termediário pode ser abordada de várias maneiras com cursos on-line. Cursos à distância e cursos de aprendizagem on-line permitem às universidades ampliar as oportunidades de aprendizagem de habilidades digitais além do que é possível em um ambiente presencial por meio de acesso em escala, melhorando os resultados daqueles que não podem se inscrever em cursos presenciais, aproveitando o con-teúdo e média on-line, e reforçando e construindo habilidades e competências tec-nológicas importantes. A fim de aumentar o valor, a qualidade e o rigor dos cursos à distância para que sejam comparáveis ou melhores do que as ofertas disponibili-zadas pelos cursos ensinados tradicionalmente, as universidades devem estabelecer metas claras, mensuráveis e alcançáveis.Existem várias maneiras de expandir os cursos on-line, incluindo a adição de cursos on-line ao currículo para estudantes presenciais (tais como cursos de habilidades digitais de nível intermediário, conforme mencionado na Estratégia 2), expandindo o acesso com a oferta de novos cursos de habilidades digitais à distância, ou refor-mulando cursos já programados para actualização.

Os exemplos de metas podem incluir:

• Todos os alunos devem concluir o curso de habilidades digitais intermediárias por meio de cursos on-line

• Aumentar o número de alunos matriculados em cursos online de habilidades digitais intermediárias em X%.

• Aumentar o percentual de alunos matriculados com sucesso nos cursos on-line em X%.

Utilizando os dados de linha de base colectados, formular objectivos para esta es-tratégia com base nas oportunidades identificadas e nas informações da linha de base. Considerar as necessidades e o impacto, em vez de fazer pequenas mudanças incrementais, e identificar indicadores e meios de mensuração.

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Sub-objectivo 2: Expansão e aprimoramento do uso da tecnologia para o ensino e aprendizagem nas salas de aula

O aproveitamento das ferramentas digitais para aumentar o envolvimento dos estudantes, o acesso ao conteúdo e à média online, a promoção da comunicação e da colaboração entre es-tudantes e professores, a avaliação de informações e a gestão de dados permitem que as uni-versidades façam o que antes era limitado às salas de aula presenciais. Os Padrões DigComp 2.1 e a Estrutura Global de Literacia Digital da UNESCO (ambas destacadas na Estratégia 1) detalham as competências que os estudantes possuem e podem demonstrar na aprendizagem e no emprego. Estes padrões devem servir como orientação ao estabelecer metas intermediá-rias de habilidades digitais no ensino e na aprendizagem. A fim de estabelecer metas para esta sub-estratégia, identificar o nível de proficiência digital e a(s) habilidade(s) a ser(em) escolhida(s) como alvo, os cursos mais adequados para ensinar e incorporar tais habilidades, e o número de professores treinados para integrar tais habilidades nos cursos.Os exemplos de metas podem incluir:

• Todos os estudantes devem atingir proficiência intermediária nos padrões DigComp 2.1

• Todos os cursos devem utilizar bibliotecas e ferramentas de pesquisa digitais

• X% dos professores treinados para integrar as habilidades tecnológicas no ensino e na aprendizagem

Utilizando os dados de linha de base colectados, formular objectivos para esta estratégia com base nas oportunidades identificadas e nas informações da linha de base. Considere as necessidades e o impacto, em vez de realizar pequenas mudanças incrementais.

Actividades: Programas/actividades específicas sob esta estratégia

Actividades: Expansão e aprimoramento dos cursos on-line (tanto no ensino à distância como em ambientes presenciais)

A fim de aumentar o número de alunos que estão adquirindo habilidades digitais interme-diárias on-line, o número de cursos oferecidos e o total de matrículas on-line e à distância precisarão aumentar. Embora a selecção e a elaboração de cursos tenham de ser realizados

em nível institucional, a equipa de planeamento pode definir as etapas que precisam ser seguidas nas instituições e as actividades que precisam ser financiadas a fim de atingir as metas de oferta e matrícula do curso.

Seleccione os cursos a serem oferecidos on-line

A fim de atingir as metas de aprendizagem on-line, as equipas de planeamento po-dem sintetizar oportunidades e desafios que existem em todo o país com relação a cursos on-line para identificar e sugerir cursos adequados à aprendizagem on-line.

Utilizando as necessidades prioritárias da estrutura digital, os países devem conside-rar três caminhos possíveis:

1. Oferecer novos cursos de literacia digital projectados para construir as habilidades digitais de todos os estudantes. Estes poderiam incluir cursos de literacia em TIC e cursos de habilidades básicas que construam a base de habilidades para permitir que estudantes e professores possam fazer cursos de literacia em TIC. Os países devem priorizar tais cursos como etapas necessárias para uma adopção mais ampla da literacia tecnológica. Estes cursos poderiam ser oferecidos pela universidade, ou de forma centralizada, dependendo das prioridades e da capacidade do país.

2. Focar o curso alvo (p.ex., matemática e ciências) que está sendo actualizado e revisado como parte do Plano de Acção Nacional e deliberadamente incorporar as habilidades digitais necessárias como parte da revisão. Estes cursos podem servir como modelos para futuras implementações de literacia digital em outras áreas de conteúdo.

3. Identificar outros cursos com demanda significativa de matrículas (p.ex., pré-requisitos, demandas de emprego específicas do país) e desenvolver novos cursos on-line para atender à demanda, incorporando as habilidades digitais priorizadas nos cursos.

Utilizando dados de linha de base e objectivos de estrutura digital, os países devem identificar qual(is) opção(s) oferece(m) o mais amplo impacto em termos de adopção pelo corpo docente, matrícula de alunos e aquisição de habilidades digitais tanto do corpo docente quanto dos alunos em todas as universidades. Embora a decisão final sobre a selecção de cursos a ser oferecidos on-line seja das universidades, as equipas de planeamento podem desempenhar um papel identificando prioridades

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e direccionando financiamento para essas prioridades. As equipas de planeamento precisam fazer as seguintes perguntas para reduzir as priori-dades do curso on-line:

• Quais cursos são essenciais para que um país atinja suas metas de habilidades digitais?

• Quais cursos são fundamentais para um grande percentual de alunos?

• Quais cursos já estão sendo reformulados?

• Quais cursos poderiam ser escalonados em várias universidades?

Excepto se o uso efectivo do aprendizado on-line por uma instituição estiver bem conso-lidado, o número de cursos a serem lançados inicialmente on-line deve ser mínimo, uma vez que o esforço para se desenvolver capacidade no aprendizado on-line é intensivo em termos de recursos e capital humano.

As equipas de planeamento podem:

• Identificar exemplos (dentro ou fora do país) de cursos on-line com taxas de aprovação que definam uma visão para a prioridade. Estes devem incluir exemplos de aprendizagem presencial, à distância e móvel.

• Criar mecanismos para assegurar conexões entre os departamentos de ensino à distância e presenciais

• Considerar alguns programas de treinamento presencial para permitir que os alunos façam treinamentos on-line, a fim de dar-lhes habilidades tecnológicas básicas/iniciais que lhes permitam realizar cursos on-line

Estabelecer padrões de qualidade

A maioria das universidades adopta um processo e padrões de garantia de qualidade em uma ou mais das cinco áreas a seguir: criação de cursos on-line, criação de programas, desenvolvimento de professores, serviços de apoio e resultados estudantis, embora a im-plementação destes varie muito entre os tipos de instituições envolvidas em iniciativas de aprendizagem on-line.

Pedagogia e engajamento estudantil on-line são claramente diferentes em um ambien-te presencial, e é por isso que a experiência em projecto instrucional é um componente essencial do desenvolvimento de cursos on-line. Países e/ou instituições devem definir a

experiência de aprendizagem que desejam que os estudantes tenham. Além disso, eles devem considerar os aspectos pedagógicos e de conteúdo que devem ser cap-turados on-line, se uma experiência on-line de alta qualidade é uma necessidade absoluta, ou se uma experiência de aprendizagem não totalmente on-line é muito cara, e se devem oferecer uma experiência única que realmente ressoe com o corpo docente e os alunos e/ou uma experiência que se destaque no campo.

Ao criar oportunidades de aprendizagem on-line, os instrutores e designers devem considerar três questões:

1. Quais são as melhores maneiras de oferecer conteúdo?

2. Quais são as melhores maneiras de avaliar o aprendizado?

3. Quais são as melhores maneiras de prestar serviços de apoio?

Um componente-chave do aprendizado on-line é a Interacção regular entre os alunos e o instrutor. A Interacção que é opcional ou que somente ocorre a pedido do aluno é insuficiente para desenvolver as relações necessárias e o engajamento significativo no curso. A Interacção dos professores, incluindo a dos mentores, conselheiros ou tutores, também é importante, mas não substitui o especialista do assunto em um curso.

Existem várias estruturas para avaliar a qualidade dos cursos on-line. Uma amostra inclui:

• A European Association for Quality Assurance in Higher Education [Associação Europeia para Garantia da Qualidade no Ensino Superior], que fornece orientação sobre elementos a serem considerados e indicadores para o cumprimento das normas para atender às directrizes de garantia da qualidade.2

• A Indicators of Engaged Learning Online Framework [Estrutura de Indicadores de Aprendizagem Engajada Online] é um desses guias para avaliar a qualidade dos cursos online. Ela avalia especificamente o engajamento em relação à criação de cursos on-line.3

• O Quality Matters’ Online Instructor Skill Set [Conjunto de Habilidades de Instrutor Online para Assuntos de Qualidade] fornece uma lista de padrões gerais para cada componente do aprendizado on-line.4

2 Para mais detalhes, consulte Considerations for Quality Assurance of E-Learning Provision

3 Para mais detalhes, consulte Indicators of Engaged Learning Online framework

4 Para mais detalhes, consulte Quality Matters Specific Review Standards

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• A E-xcellence’s Quality Assessment for E-Learning [Avaliação de Qualidade de Excelência para E-Learning] proporciona um escopo mais amplo de indicadores de qualidade além da entrega e design do curso, para englobar suporte técnico, apoio ao estudante, verificação, avaliação, infra-estrutura e outros componentes administrativos.5

• Garantir o alinhamento com qualquer padrão e estrutura nacional de qualidade, de modo que as universidades não estejam alinhadas a múltiplas estruturas com diferentes propósitos em mente.


• Investigar estruturas para garantia de qualidade e incentivar a adopção em todas as universidades, ou a adopção de forma centralizada

• Envolver diversas agências no processo de adopção

• Garantir que os padrões de qualidade apoiem as metas de aprendizagem digital

• Desenvolver um portfólio de diferentes modelos de entrega digital adaptados às necessidades particulares das populações estudantis da instituição

Identificar a liderança do projecto (OPMs ou internamente)

A fim de enfrentar os desafios do aumento das ofertas on-line, as universidades devem considerar se sua capacidade interna e sua capacidade financeira podem apoiar a trans-formação e a expansão do aprendizado on-line, ou se precisam investir em serviços de empresas privadas para ajudá-las a realizar esse trabalho. As universidades e outras instituições que procuram investir em educação online devem pesar as implicações de curto e longo prazo relacionadas à criação interna ou à contratação de empresas priva-das, a fim de dimensionar de maneira eficaz as ofertas digitais que possam atender às necessidades de aprendizagem dos alunos e que sejam financeira e operacionalmente sustentáveis. As equipas de planeamento do país podem desempenhar um papel fun-damental no apoio a este trabalho. Existem algumas opções:

• Desenvolver a capacidade interna ao longo do tempo e realizar investimentos estratégicos em pessoal e infra-estrutura

• Contrato com um Gerente de Programa Online em uma ou várias universidades

• Os Gestores de Programas Online (OPMs) são plataformas de gestão de conteúdo baseadas em nuvem, construídas para universidades que buscam expandir as matrículas digitalmente. Muitas destas plataformas se conectam

5 Para mais detalhes, consulte Quality Assessment for E-learning: a Benchmarking Approach

aos sistemas existentes dentro da universidade e oferecem uma série de recursos, incluindo hospedagem e entrega de material didático, gerenciamento de matrículas, design de cursos on-line, retenção e suporte aos alunos, análise de dados sobre o uso, marketing, recrutamento, serviços de suporte tecnológico e suporte ao call center de alunos e corpo docente. Uma vez que os sistemas são complexos e frequentemente requerem novos conhecimentos para serem administrados com a introdução do aprendizado online, o mercado de OPM cresceu rapidamente para apoiar os esforços das universidades.6

Entre as perguntas-chave a serem feitas ao determinar sua estratégia para a gestão de cursos on-line estão:

• Quais investimentos financeiros a instituição está disposta e capacitada a realizar?

• Que capacidade interna a instituição precisa desenvolver para apoiar a aprendizagem on-line?

• Como deve ser a curadoria dos activos tecnológicos, assim como seu armazenamento e acesso?

• Quanto de controle a instituição deseja sobre suas ofertas de aprendizagem on-line?

O processo de avaliação e escolha de OPMs é complexo e difícil para as instituições de ensino superior devido à falta de transparência no sector de OPMs em torno de padrões e práticas. Muitos OPMs (e universidades) não divulgam publicamente suas parcerias, e actualmente não existe nenhuma central independente de OPMs para abrigar amostras de Contractos, ou da-dos financeiros e de eficácia (relativos a resultados ou emprego). As universidades não podem avaliar facilmente os OPMs uns em relação aos outros e fazer escolhas verdadeiramente infor-madas em relação a custos, receitas, resultados e especificações contratuais no que diz respei-to a acordos de parceria. Neste momento, os OPMs não são obrigados por lei a compartilhar dados de resultados sobre retenção e matrícula de alunos.7

Nem todas as instituições se envolvem com OPMs para construir suas ofertas on-line por inú-meras razões: falta de capital, preocupações com Contractos longos, medo de perder opor-tunidades para aumentar a especialização interna, preocupações com a diluição da marca, e

6 De acordo com um relatório do sector preparado pela empresa de pesquisa independente Edu ventures, mais de 35 empresas OPM independentes prestam serviços no valor de mais de US$1,1 bilhão anualmente, e cinco empresas controlam cerca da metade desse mercado: 2U, Academic Partnerships, Bisk, Pearson Embanet e Wiley. De acordo com um relatório separado da Edu ventures, até 80% das mais de 2.600 faculdades que oferecem educação on-line terceirizam a gestão dos programas para OPMs.7 Para mais informações sobre os desafios enfrentados pelas universidades que utilizam OPMs, consulte Briefing: Issues for Universities Using Private Companies for Online Education

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outras. Muitas universidades se aventuram e aumentam sua capacidade ao longo do tempo.8 Algumas se dão conta de que não são adequadas para este trabalho quando as matrículas on-line são baixas. Contudo, algumas universidades tiveram êxito em assumir todo este trabalho internamente e fizeram dele uma parte central de seus modelos de negócios, construindo seus próprios programas on-line de baixo custo e alto valor como parte de suas ofertas e diminuindo as mensalidades por meio da concorrência.9

As universidades que iniciam o aprendizado on-line precisam determinar se plane-jam centralizar o desenho do curso (p.ex., criar um Centro de Ensino e Aprendizado com unidades de Desenho Instrucional dedicadas em cada universidade ou em ní-vel nacional em NREN para países menores) ou descentralizar o desenho do curso (p.ex., deixar o corpo docente em departamentos individuais decidir por si mesmo). A primeira é uma estratégia comprovada para acelerar a mudança para o aprendiza-do online, mas requer um time de especialistas em design instrucional, multimídia, habilidades tecnológicas e oferece suporte tecnológico e pedagógico, muitas vezes requer reorganização e coordenação de responsabilidades entre departamentos, mas permite que as universidades tenham um controle melhor da qualidade e pe-dagogia. Esta última permite a tomada de decisões individuais ou departamentais, potencialmente racionalizando parte da burocracia. Outro modelo, a Universidade Virtual Africana é uma Organização Intergovernamental Pan-Africana estabelecida para aumentar o acesso ao ensino superior em 19 países.


• Ajudar as universidades a avaliar sua capacidade interna para realizar este trabalho, fornecendo pessoal realista e modelos de habilidades (consulte a seção 1.5.1.10 para mais informações sobre as funções e habilidades necessárias)

• Fornecer às universidades estruturas, caminhos e sistemas claros e necessários para o desenvolvimento eficaz de seus cursos por conta própria (consulte a seção 8.5.1.4 para mais informações sobre ferramentas digitais que fornecem a arquitectura para cursos de aprendizagem on-line)

• Realizar due diligence nos OPMs para universidades

• Investigar e garantir preços sustentáveis para OPMs

8 Para mais informações sobre a capacidade humana necessária para o desenvolvimento de cursos on-line,

consulte a seção 8.5.1.10

9 A Southern New Hampshire University e aa Arizona State University são dois desses exemplos. A UMass

Online é um consórcio de ofertas de programas de cinco universidades no mesmo sistema: UMass Amherst,

UMass Boston, UMass Dartmouth, UMass Lowell e UMass Medical School.

Seleccionar ferramentas e cursos digitais

Em termos de gestão de cursos on-line, as ferramentas digitais para cursos on-line tendem a se enquadrar em duas categorias principais: Sistemas de Gestão de Aprendizagem e con-teúdo on-line. Os Sistemas de Gestão de Aprendizagem (LMS) são aplicativos de software utilizados como plataforma de conteúdo e entrega de cursos. As equipas de planeamento podem utilizar dados de linha de base para orientação sobre o actual uso de ferramentas básicas, em particular, Sistemas de Gestão de Aprendizagem, que são fundamentais para o sucesso na realização de cursos de aprendizagem on-line.

As equipas de planeamento precisarão tomar uma série de decisões importantes sobre Sistemas de Gestão de Aprendizagem, inclusive:

• Qual Sistema de Gestão de Aprendizagem atenderá melhor às necessidades da estratégia?

• O Sistema de Gestão da Aprendizagem será adquirido, hospedado e apoiado de forma centralizada, ou pelas instituições individualmente?

• Faz sentido para os países ou instituições reunir recursos para adquirir um LMS centralizado no início? (A economia de custos precisará ser equilibrada com o desejo de criar adaptações no nível da instituição).

Perguntas a serem consideradas na escolha de um LMS:

• Quem será responsável pela curadoria e actualização de materiais e cursos on-line?

• Onde os recursos digitais devem ser hospedados de forma centralizada?

• Quem terá acesso aos materiais armazenados, enquanto ainda garante altos níveis de segurança dos dados?

• O armazenamento móvel e amigável na nuvem é uma consideração importante para os usuários?

• Que outras considerações de armazenamento devem ser levadas em conta (p.ex., armazenamento de vídeo, Interacção entre outras plataformas, servidores locais, etc.)?

• Como o conteúdo será revisado à medida que os cursos evoluírem com o tempo? Os professores irão baixar documentos individualmente e carregar novos documentos? Eles serão capazes de revisar dentro da própria plataforma? Se um curso precisar ser ressequenciado, será necessário reconstruí-lo totalmente, ou os activos são bastante móveis? A revisão do

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curso é uma preocupação central, pois sem a capacidade de revisar facilmente, os instrutores não podem continuar a desenvolver seu curso e efectivamente atender às necessidades e habilidades de desenvolvimento de seus alunos.

• Sobre quais tipos de dispositivos serão acessados principalmente?

Embora a selecção da maioria das ferramentas digitais deve ficar a critério das universi-dades, em alguns casos, a aquisição de ferramentas digitais de nível comercial em várias universidades pode proporcionar benefícios em torno do custo, suporte, treinamento, centralização de dados e monitoramento do uso. A curadoria, armazenamento, acesso e actualização de conteúdo on-line requer um nível de especialização técnica que vai além da literacia tecnológica comumente realizada por muitos universitários, mas são conside-rações importantes ao fornecer conteúdo on-line. Os esforços iniciais para conseguir que os professores usem um LMS para a entrega do curso podem ser desafiadores e lentos, embora os parceiros possam ser utilizados para fornecer treinamento e apoio.

Nota Importante sobre a Identificação de Sistemas de Gestão de Aprendizagem:

Embora muitas universidades possam estar utilizando actualmente um Sistema de Gestão de Aprendizagem (LMS), é necessária a aquisição e gestão de um LMS de nível comercial para se preparar para as neces-sidades futuras. Produtos como o Moodle são de baixo custo, contu-do oferecem menos recursos e integrações externas do que produtos como o Canvas LMS. A fim de tomar a melhor decisão de aquisição, as partes interessadas devem identificar as medidas essenciais, integra-ções, limitações de custo e necessidades de suporte, com base nas prioridades de instrução, e então avaliar as actuais ofertas de produtos.

Independentemente da escolha do LMS, os países também devem considerar a gestão do LMS de forma centralizada (digamos, via NREN), para que haja maior transparência, comunicação, avaliação da implementação eficácia, aprendizagem e mobilidade do corpo docente e dos cursos nas instituições de ensino superior. Os cursos e modelos podem ser padronizados entre instituições e sistemas. Con-tudo, um aspecto a ser levado em consideração é o fornecimento e controle de dados; as universidades que não dispõem de controle central sobre os recursos podem ter uma menor probabilidade de empregá-los e, às vezes, o software actualmente empregado pode não ser facilmente integrado em contas em massa.

Da mesma forma, as universidades devem determinar o conteúdo dos cursos localmente, pois o contexto cultural, o público estudantil e o conhecimento do conteúdo do corpo docente determinarão as necessidades. O desenvolvimento local de conteúdo permite maior flexibilidade, pois o conteúdo pode ser criado para atender a objectivos de instrução específicos, em vez de ser potencialmente alterado para se adequar a tais objectivos. Isto também permite que as instituições ofereçam conteúdos em idiomas locais e em contextos culturais locais, uma vez que o conteúdo às vezes tem ressonância diferente com base na cultura e na geografia, resultando em menor adesão do corpo docente ou dos alunos, ou ainda no comprometimento dos resultados do aprendizado.

Embora muitas instituições prefiram desenvolver conteúdo internamente para economizar dinheiro, os desafios com o desenvolvimento de conteúdo interno estão em grande parte enraizados em restrições financeiras e de tempo: os educadores precisam ser remunerados para gerar esse conteúdo e dispor de tempo para liberá-lo, o que leva muito mais tempo do que o planeamento de um curso tradicional. Além disso, quando os educadores criam conteúdo para uso em cursos, as regras de propriedade intelectual de uma universidade podem ou não determinar quem possui o conteúdo gerado para os cursos, complicando ainda mais a propriedade e os custos do conteúdo online. Ao embarcar na criação de con-teúdo internamente, as universidades precisam de formas centralizadas de determinar e garantir a qualidade em todas as áreas de conteúdo, alinhamento com qualquer padrão universitário ou nacional e sistema de actualização e revisão de conteúdo de ano para ano.As equipas de planeamento podem:

• Avaliar quais Sistemas de Gestão de Aprendizagem já estão em uso, e a profundidade com que foram implementados

• Avaliar Sistemas de Gestão de Aprendizagem de nível comercial para facilitar o ensino e a aprendizagem entre várias instituições de ensino superior

• Determinar se a centralização de um LMS faz sentido e fazer um plano para incentivar as universidades adoptaram a medida

• Identificar exemplos (dentro ou fora do país) de cursos com tecnologia e cursos on-line com taxas de aprovação que definam uma visão para a prioridade. Estes devem incluir exemplos de aprendizagem presencial, à distância e móvel.10

Estabelecer um repositório compartilhado de aplicativos, metodologias e ferramentas den-tre as quais as universidades podem escolher

10 Para um central de amostras de cursos online para examine, pesquise entre os “50 Top Online Learning Sites”

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Apoio que viabiliza os esforços de infra-estrutura e conectividade

As equipas de planeamento devem assegurar que o nível de conectividade que estabeleceram na Estratégia 4 seja adequado para apoiar todas as actividades da Estratégia 3. A tecnologia cria oportunidades de aprendizado dentro e fora das pa-redes da universidade, mas somente se os alunos tiverem os recursos necessários para aprender on-line. Se não houver uma conectividade e dispositivos adequados, os alunos não poderão acessar os cursos on-line, uma instituição não poderá aco-modar devidamente novos programas, tornando assim uma iniciativa tecnológica sem sentido. Ou seja, se os computadores estiverem ultrapassados e/ou a largura de banda for lenta, os usuários podem não ser capazes de utilizar o novo software de forma eficaz ou de forma alguma, e voltarão a fazer o que faziam antes.

A infra-estrutura tecnológica varia de campus para campus porque a liderança e a expe-riência interna, entre outros factores, desempenham um papel importante na aquisição, implantação e suporte de tecnologia. As equipas de planeamento podem estabelecer prioridades para permitir que a infra-estrutura oriente e apoie as universidades na reali-zação de actualizações a serviço dos objectivos de aprendizado on-line.

Nota importante sobre Redes e Conectividade:

Outros desafios no tocante a rede e conectividade no nível do cam-pus na filtragem de conteúdo, gestão de dispositivos, entre outros. Estimular, incentivar e orientar as universidades a criarem políticas e sistemas que potencializem os recursos para maior utilização (por exemplo, permitindo o acesso móvel aos sistemas universitários, blo-queando a Netflix e outros serviços não educacionais no campus).


• Estabelecer directrizes claras para a arquitectura de rede e níveis de conectividade necessários para alcançar o plano de Acção

• Identificar incentivos para a adopção de infra-estrutura comercial

• Comunicar e garantir linha de base de conectividade em todas as universidades que apoiam objectivos de aprendizagem on-line

• Considerar formas económicas de obter pacotes de dados para alunos e professores quando fora do campus

• Assegurar que os campi que são alvo do Plano de Acção sejam os mesmos campi identificados para melhorar a conectividade

• Assegurar que os sistemas de ensino on-line e à distância sejam adquiridos, construídos, apoiados e mantidos de forma sustentável por meio de financiamento, colecta de dados, padrões de interoperabilidade e outros suportes

• Identificar parceiros e sistemas novos ou existentes para ajudar a racionalizar as iniciativas de infra-estrutura de rede em um país

Construir centros de aprendizagem

O acesso a cursos para usuários é outra consideração importante, especialmente para alu-nos à distância. Para alunos remotos, isto pode significar hospedar os dispositivos em centros remotos, permitindo aos alunos “retirar por empréstimo” os equipamentos por um tempo limitado, ou identificar soluções de baixo custo para que os alunos possam comprar. Os problemas de curto-circuito dos equipamentos são agravados para os alunos à distân-cia, que podem ter acesso ainda mais limitado aos computadores e conectividade com a Internet, bem como aulas particulares e apoio. O estabelecimento de centros satélites em rede ou hubs em áreas rurais pode fornecer infra-estrutura física para que a faculdade ofe-reça instrução on-line, computadores e acesso à Internet de modo a proporcionar acesso mais equitativo aos estudantes sem os recursos para utilizar adequadamente o aprendiza-do on-line. Estes campi satélites podem permitir que as universidades ampliem seu alcance sem agravar os problemas de superlotação em um campus central. A forma como os centros de aprendizado são atendidos é de suma importância. O isola-mento social dos estudantes é um factor de risco associado às maiores taxas de abandono escolar, e pesquisas apontam que o aumento da Interacção pessoal professor-aluno on-line e presencial apoia a satisfação e motivação do estudante para aprender, o que, por sua vez, pode afectar a qualidade e os resultados do aprendizado.


• Aumentar o número de centros de aprendizagem com suporte à instrução, conectividade e dispositivos para uso dos alunos de ensino à distância

• Parcerias seguras com empresas privadas para fornecer centros de aprendizagem, pacotes e dispositivos de conectividade acessíveis

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Aumentar o acesso aos equipamentos

As equipas de planeamento devem considerar o número e os tipos de equipamentos, ou seja, computadores, laptops, tablets e telefones celulares, necessários para atingir os objec-tivos desta estratégia.

A escassez de equipamentos limita o acesso de formas mensuráveis, razão pela qual a aqui-sição de equipamentos é frequentemente uma prioridade máxima nas implementações tec-nológicas. Ao criar uma estratégia de equipamentos, os líderes devem primeiro considerar quais equipamentos já estão disponíveis no país para apoiar a iniciativa, e como podem ser usados para o fornecimento do curso. Dada a abrangência dos dispositivos móveis, os países devem pensar criativamente sobre o uso do celular como uma oportunidade de expandir o alcance com menos investimento em equipamentos. Isto implicaria na pesquisa de métodos potenciais de fornecimento móvel para os cursos identificados, explorando as oportunidades e limitações do uso do celular para o fornecimento de cursos, e priorizando as habilidades digitais que poderiam ser utilizadas através do celular.

Os países também devem expandir os esforços para aumentar o acesso aos equipamentos em várias frentes, o que inclui optimizar os equipamentos existentes de diferentes maneiras, e construir parcerias. Os países devem considerar o número de equipamentos necessários para apoiar sua iniciativa, e então identificar maneiras de ajudar as universidades a utilizarem estrategicamente os equipamentos existentes e adquirir novos equipamentos, com finan-ciamento e sugestões. Em algumas situações, a aquisição central em grande quantidade via NREN pode compensar os custos e deve ser explorada.

Nota Importante Sobre Ambientes com Recursos Limitados:

Os departamentos de TI em instituições de ensino superior são fre-quentemente obrigados a fazer escolhas difíceis, tais como:

• Adquirir mais equipamentos ou “permitir” que aqueles que possuem equipamentos usem os seus próprios

• Adquirir software de alta qualidade exigido pelo corpo docente ou identificar substitutos mais simples e gratuitos

• Pagar por actualizações de infra-estrutura ou substituir equipamentos desactualizados

• Fazer uso do desenvolvimento profissional proporcionado pela empresa ou realizar um treinamento ad hoc de um membro da equipa de TI

Nesses casos, e em outros, as universidades podem deixar que os custos de curto prazo comprometam os esforços de construção no longo prazo. Essas decisões podem afectar a qualidade da imple-mentação da tecnologia e podem levar a algumas consequências não intencionais em torno da compreensão do corpo docente e do investimento em estratégia tecnológica. As equipas de planeamento devem considerar onde as universidades podem fazer concessões mais baratas e identificar os incentivos e fornecer financiamento para garantir que os equipamentos mínimos sejam conseguidos.


• Comunicar e garantir o coeficiente de linha de base em todas as universidades que apoiam iniciativas de aprendizagem on-line

• Criar centros de aprendizagem dentro e fora do campus com horários estendidos para uso dos alunos e professores

• Incentivar o uso de equipamentos de escala universitária por meio de programas que deliberadamente combinem hardware com suporte de implementação e treinamento de professores, sempre que possível

• Desenvolver parcerias com empresas para apoiar a aquisição e o acesso a equipamentos

• Determinar as principais maneiras de aproveitar os dispositivos móveis dos alunos para aprendizagem e conectar sistemas para garantir a compatibilidade móvel

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• Oferecer um conjunto claro de prioridades de instrução com financiamento alocado para que as instituições de ensino superior possam tomar decisões de compra que estejam mais alinhadas às prioridades, criar políticas e procedimentos alinhados às prioridades e organizar e concentrar as actividades do departamento de TI a serviço das prioridades

• Identificar soluções de cursos e habilidades que optimizem para a mobilidade

Agilizar a organização e os sistemas

Alguns sistemas e estruturas nas universidades precisarão mudar a fim de expandir e aprimorar os cursos on-line. O desafio de criar cursos online para universidades exige uma mudança sistémica considerável além de uma revisão da infra-estrutura tecnológica existente e do apoio tecnológico, para departamentos que incluem admissões, marke-ting e apoio aos alunos. Muitas vezes a capacidade das universidades para desenvolver a tecnologia necessária para alcançar alunos on-line é limitada e é preciso considerar como elas pretendem hospedar suas oportunidades de aprendizagem. Alguns OPMs fornecem plataformas digitais onde o conteúdo criado pela universidade é hospedado, enquanto outras fornecem material didáctico, especialistas em inscrições e estratégias de marketing para facilitar a programação on-line por meio do LMS de uma instituição. Centralizar funções de gestão e suporte, alinhar objectivos estratégicos e adoptar políti-cas e práticas robustas e escalonáveis no desenvolvimento de programas, terceirização e garantia de qualidade são meios essenciais que permitem às universidades agilizar as operações e o controle de qualidade.


• Alinhar-se a padrões de desempenho robustos para habilidades tecnológicas que reflectem as necessidades do mercado de trabalho, que são construídos para acomodar a inovação e permitir a implementação em contextos de ensino presencial e à distância

• Desenvolver e compartilhar exemplos de roteiros para ajudar as universidades a entender o caminho para garantir mais financiamento e outros apoios, mensurar o progresso, construir estratégias e verificar indicadores

• Construir e compartilhar modelos financeiros para garantir uma remuneração eficaz para o trabalho adicional, o desenvolvimento profissional e tempo para desenvolver cursos on-line

• Compartilhar políticas de contratação e avanço que se alinhem à prioridade e incentivem a adopção por todas as partes interessadas

Monitorar, colectar e avaliar dados

Uma forte cultura de pesquisa e desenvolvimento requer uma contínua colecta de dados e seu uso para melhoria contínua, em última instância a serviço dos resultados do aprendi-zado. A mera mensuração do número de equipamentos e das velocidades de banda não ajudará o ensino superior a cumprir sua missão educacional, nem fornecerá informações sobre os esforços da capacidade humana para utilizar a tecnologia. Os líderes devem se concentrar nos resultados, não nos insumos.

Os Planos de Acção Nacionais devem colocar em prática uma colecta de dados padronizada baseada em resultados para permitir a prestação de contas (accountability), monitoramento periódico e apoiar um esforço mais amplo para o compartilhamento de práticas eficazes. Os dados podem motivar a Acção tanto em nível prático quanto de política. Considere o fortaleci-mento dos sistemas nacionais de avaliação de estudantes como parte de seu plano.11


• Definir e comunicar mensurações baseadas em resultados com base em seus objectivos

• Identificar sistemas e departamentos para colecta de dados padronizada

• Criar um calendário de monitoramento e avaliação periódica

Nota Importante sobre a colecta de Dados:

Esforços locais de colecta de dados podem oferecer ideias úteis, mes-mo que não sejam compartilhadas entre múltiplas instituições. Identifi-car maneiras de incentivar e apoiar o compartilhamento de dados por instituições de ensino superior para aprender o que funciona.

11 Para ver um exemplo de monitoramento contínuo de dados por meio de um programa de graduação online,

consulte a UC Berkeley’s Master’s in Data Science Report

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Desenvolver a capacidade humana em Universidades, Instituições EPT e Ministérios

Os esforços das equipas de planeamento devem planejar oportunidades contínuas e igualitárias para a capacitação das partes interessadas a fim de atingir o objectivo de expandir e aprimorar os cursos on-line. A garantia de que todas as partes interessadas estejam adequadamente preparadas para atingir os objectivos é uma função central desta estratégia, pois a simples actualização da infra-estrutura e a aquisição de mais equipamentos não levará automaticamente a um aumento do uso e aprendizado da tecnologia. Adultos em todos os níveis precisam tornar-se proficientes no uso de novas tecnologias tendo como resultado final o aprimoramento do aprendizado dos alunos.

As universidades têm que fazer uma série de altos investimentos iniciais em tempo de pessoal nas áreas de apoio tecnológico, projecto e desenvolvimento de cursos e apoio instrucional. O esforço para construir programas on-line requer a colaboração de muitos sectores, incluindo membros do corpo docente e não docentes, incluindo designers instrucionais, bibliotecários, educadores de média e outros tipos de profissionais da aprendizagem, e usar um OPM ou não, é apenas uma questão de grau. Esta colabora-ção entre docentes e não docentes inclui tempo e dinheiro para desenvolver, fornecer, apoiar, manter e actualizar cursos, fornecer supervisão e tutoria, recrutar estudantes e coordenar entre vários departamentos alinhados aos objectivos estabelecidos. As uni-versidades precisam avaliar o desejo dos professores, designers instrucionais e outros de construírem eles mesmos, um currículo on-line eficiente e eficaz. Seja desenvolvendo dentro ou fora da universidade, o corpo docente precisa de apoio na implementação para promover a adopção generalizada, pois precisará de tempo e apoio adicionais para aprender e mudar os métodos de instrução.

As equipas de planeamento devem considerar os desafios que as universidades enfren-tam para desenvolver os membros do corpo docente, pois estes estão entre os maio-res desafios na implementação de tecnologia e necessitam de esforços além de oferecer oportunidades de desenvolvimento profissional. Embora a tomada de decisões centraliza-da possa oferecer alguns benefícios, é necessário que as instituições considerem como o corpo docente será afectado pelas decisões centralizadas e determinem se os incentivos ao corpo docente estão alinhados para apoiar a adopção e a aplicação efectiva de cursos e graduações on-line. As instituições precisarão abordar o conhecimento técnico limitado de muitos membros do corpo docente, o tempo necessário para aprender e adoptar uma nova ferramenta, o aumento do tempo inicial necessário para o desenvolvimento e carre-gamento de um curso on-line, a disposição do corpo docente, limitações contratuais ou sindicais em torno da carga horária dos alunos ou horas de trabalho, etc.

O cargo de Chief Online Officer [Director de Plataforma Online] é um cargo recente e em evolução que está sendo criado nas universidades para centralizar este trabalho, liderando ou compartilhando a responsabilidade por muitas das seguintes questões on-line

Treinamento de docentes on-line

Projecto instrucional para cursos on-line

Coordenação com unidades académicas

Elaboração de políticas on-line

Garantia de qualidade on-line

Desenvolvimento de cursos on-line

Planeamento estratégico

Representação externa

Funções orçamentárias on-line

Apoio/Administração de LMS

Compliance Regulatório

Contratação de Fornecedores Externos

Orientação de Alunos On-line

Selecção de LMS e ferramentas digitais

Colecta de dados e relatórios

Serviços de suporte on-line

Desenvolvimento de programas on-line Suporte técnico on-line

Acessibilidade

Se não for possível criar tal cargo, considere maneiras pelas quais tais responsabilidades poderiam ser gerenciadas por outras funções no nível da universidade, NREN ou ministério.

Tecnólogo da Aprendizagem (também chamado Tecnólogo da Educação): Compreende a plataforma, aplicativos e recur-sos, fornece instruções sobre recursos (p.ex., como carregar um quiz) e suporte à solução de problemas tecnológicos rela-cionados ao curso. Em geral, os tecnólogos da aprendizagem se concentram no uso e apoio da tecnologia para ensinar e aprender. Outras responsabilidades podem incluir:

• Trabalhar com professores, funcionários e alunos para identificar, analisar e explorar as necessidades tecnológicas de ensino e aprendizagem da universidade e identificar lacunas de instrução

• Colaborar com os professores para implementar tecnologias piloto

• Elaborar e desenvolver materiais de treinamento para os aplicativos suportados

• Fornecer suporte ao software de tecnologia empresarial e de instrução específico do departamento

• Trabalhar com fornecedores na solução de questões complexas com ferramentas de instrução

• Consultar os docentes para resolver problemas encontrados no contexto de suas turmas

(continuação na página seguinte)

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Com uma rápida expansão da tecnologia em todos os aspectos da educação, tais funções e estruturas organizacionais precisam se ajustar para melhor atender às exigências de uma educação do século 21. Para liderar este trabalho, os países e as instituições de ensino superior precisarão mobilizar líderes nas áreas em que possuem experiência (docentes com conteúdo e instrução; TI com redes, software e dispositivos) e, o mais importante, contratar e desenvolver pessoas que entendem de pedagogia e design de aprendizagem para lide-rar especificamente iniciativas voltadas para a crescente tecnologia de ensino e aprendiza-gem. Tais funções generalistas requerem conhecimentos especializados de tecnologia e de instrução e são os principais líderes nos níveis universitário e nacional para:

• Desenvolver confiança com o corpo docente

• Adquirir sistemas que optimizam as práticas instrucionais de qualidade e se integram com a infra-estrutura de rede maior

• Fornecer suporte de forma sustentável

Por exemplo, as plataformas de cursos on-line são cada vez mais complexas e sofistica-das em termos de funcionalidade, características e integrações potenciais. Para um líder faz mais sentido entender a tecnologia, trabalhar em parceria com os docentes a fim de compreender suas necessidades e ser responsável pelo carregamento dos cursos, do que individualmente (ou colectivamente) ensinar cada membro do corpo docente a conhecer a plataforma em profundidade. Em vez disso, o desenvolvimento profissional do corpo docente poderia se concentrar no uso da plataforma em ambientes instrucionais, uma ac-tividade de valor mais elevado. A caixa abaixo explica as funções importantes necessárias em nível universitário para administrar e executar uma estratégia de aprendizagem on-line:


• Criar e oferecer oportunidades suficientemente contínuas e equitativas de desenvolvimento de capacidade tecnológica educacional para os principais líderes no ministério, NREN, parceiros, e em cada universidade para liderar este trabalho

Designer Instrucional: Trabalha com o corpo docente para projectar um curso. Fornece uma visão geral do processo de criação do curso, actua como um especialista na pla-taforma tecnológica e em qualquer outro aplicativo, com-preende a pedagogia por trás do que faz um grande curso e trabalha com os professores para alinhar as actividades aos objectivos do curso. Em geral, os designers instrucio-nais se concentram nas pedagogias e teorias educacionais para projectar ou ministrar um curso.1 Outras responsabili-dades podem incluir:

• Criar actividades de aprendizagem envolventes que aumentem a retenção e a transferência

• Trabalhar com o corpo docente para identificar as necessidades de treinamento do público e recomendar métodos de treinamento adequados

• Visualizar gráficos instrucionais

• Estabelecer objectivos de instrução e garantir que o conteúdo corresponda

• Aplicar teorias, práticas e métodos de design instrucional

• Criar materiais de apoio (p.ex., áudio, vídeo, simulações)

• Desenvolver instrumentos de avaliação e assegurar o alinhamento com os objectivos do curso

• Parcerias estreitas com o corpo docente para optimizar as ferramentas e recursos disponíveis

Gestores de Programas: Supervisionam o ecossistema e os processos. Os gestores de programas gerenciam novos cursos, programas piloto e outras iniciativas tecnológicas educacionais. Eles normalmente são experientes na cons-

1 Para mais informações sobre Design Instrucional, leia “7 Things You Should Know about

Developments in Instructional Design”

trução de programas, habilidades de gestão de projectos, experiência em liderança no ensino superior que pode se conectar com as pessoas do sector, conceituar e desenvol-ver um novo programa, são capazes de compreender os desafios administrativos e políticos e de reunir todas as di-ferentes partes interessadas. Os gestores de programa de-vem transmitir confiança, experiência e visão sobre a razão pela qual as partes interessadas precisam colaborar.

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• Compartilhar sistemas fortes para atrair e reter docentes e administradores altamente qualificados e tecnologicamente alfabetizados no ensino à distância

• Obter exemplos de melhores práticas de outros países

• Desenvolver parcerias com outros países para proporcionar ensino, desenvolvimento e apoio

• Incentivar as universidades para que colectem dados de linha de base mais detalhados sobre os níveis de proficiência tecnológica actuais do corpo docente e da administração, e elaborar um plano de treinamento multimodal e multinível.

• Estabelecer uma lista de opções de programas/ferramentas para as universidades utilizarem on-line ou em dispositivos móveis e garantir que todos os docentes de ensino on-line e à distância sejam proficientes em habilidades tecnológicas e em abordagens de ensino à distância de alta qualidade

• Oferecer incentivos aos docentes que produzem excelentes conteúdos on-line

• Alinhar as estruturas organizacionais nos níveis do ministério da educação e do ensino superior de forma a permitir o aprendizado da tecnologia e o compartilhamento entre os cursos presenciais e os cursos à distância

Realizar Mudanças nas Principais Políticas

Os Planos de Acção Nacionais devem detalhar políticas fortes que efectivamente englobem o crescimento da aprendizagem on-line. As áreas políticas que afectam directamente o aprendizado on-line incluem:

• treinamento de todo o pessoal docente e administrativo

• incentivos para que o pessoal desenvolva materiais on-line e os utilize, etc.

• políticas de compras

• propriedade intelectual

• políticas de contratação e retenção

• políticas de credenciamento

As equipas de planeamento podem

• Indicar as políticas que devem ser revistas (p.ex., política de habilidades digitais, política de privacidade de dados, etc.)

• Obter exemplos de melhores práticas/exemplos de outros países.

• Cobrir processos e etapas para a adopção de políticas e regulamentos (p.ex., entidades que requerem aprovação)

• Adoptar políticas para o fornecimento de cursos em sistemas presenciais e ensino à distância que sejam robustas, alinhem-se à prioridade e incentivem a adopção em todas as partes interessadas

Em muitos casos, os ministérios e universidades precisarão rever ou escrever novas políti-cas que efectivamente apoiem e englobem o aumento dos cursos de aprendizagem on-li-ne. Considerar como a política governamental deve assegurar o direito a uma educação de qualidade, permanecendo aberta às várias ideias e participantes para contribuir para este objectivo comum. Para mais informações sobre políticas, consulte a Estratégia 1.

Actividades: Expansão e aprimoramento do uso da tecnologia para o ensino e aprendizagem nas salas de aula

Alunos e professores precisam de oportunidades para adquirir e praticar habilidades digi-tais intermediárias além dos cursos dedicados a habilidades digitais se quiserem aprender e aplicá-las em múltiplos contextos. Portanto, o esforço para expandir e aprimorar o uso da tecnologia no ensino e na aprendizagem permite que cursos em todas as áreas de conteú-do desenvolvam e reforcem as habilidades digitais.

Expandir e aprimorar o uso da tecnologia para o ensino e aprendizagem requer, na maioria dos casos, uma revisão completa dos cursos, aquisição de ferramentas digitais, desenvolvi-mento do corpo docente e actualizações de tecnologia. Embora a maioria dessas activida-des possa acontecer no nível institucional, a equipa de planeamento pode definir as etapas que precisam ser seguidas e as actividades que precisam ser financiadas.

A equipa de planeamento terá que considerar como a tecnologia para ensino e aprendizagem pode ser expandida e aperfeiçoada. Há várias opções de implementação:

• Determinar que todas as instituições estabeleçam os requisitos de proficiência digital para os docentes e alunos.

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• Incentivar as melhores práticas no uso da tecnologia

• Adquirir ferramentas tecnológicas e disseminá-las de forma centralizada

• Concentrar-se em algumas universidades com a mais alta capacidade e escalar suas ofertas

Estabelecer uma visão para o uso transformador e equitativo da tecnologia a serviço do ensino e da aprendizagem

A fim de alinhar de forma eficaz todo o trabalho dentro da estratégia, os Planos de Acção Nacionais devem comunicar uma visão clara de cinco anos, apoiada pela legis-lação e fundamentada em padrões apoiados por pesquisa para o uso da tecnologia aplicada ao ensino e aprendizagem em todas as universidades e instituições EPT.12 Esta visão deve incluir as áreas de conteúdo de uma instituição, não se limitando apenas aos departamentos tradicionalmente associados ao uso da tecnologia. Embora as institui-ções de ensino superior estejam encarregadas da implementação, estabelecendo altas expectativas e alinhando a visão às oportunidades de financiamento, várias partes inte-ressadas, incluindo programas de treinamento de professores, parceiros de negócios e NRENs podem fornecer apoio por meio de trabalho directo e adjacente.


• Avaliar os padrões de desempenho do corpo docente e da administração para apoiar o uso de qualidade da tecnologia aplicada à instrução13

• Alinhar padrões para garantir a aplicabilidade entre universidades (requisitos de credenciamento, descrições de cargos, comunicações estratégicas, exigências nacionais, etc.)

• Obter incentivos de melhores práticas para que o corpo docente e a administração priorizem a adopção de tecnologia (financeira, tempo, incentivos ao avanço)

• Criar e comunicar uma visão apoiada pela pesquisa para o uso da tecnologia no ensino superior que descreva qual tecnologia é recomendada, para quem, por que e como deve ser implementada.

12 As Normas ISTE oferecem um modelo útil de padrões tecnológicos escritos nos níveis de estudante,

educador e líder: https://www.iste.org/standards

13 Para mais detalhes sobre a qualidade no aprendizado online, consulte o manual A Guide To Quality in

Online Learning

Seleccionar habilidades digitais específicas e cursos nos quais elas serão integradas

A integração eficaz e objectiva da tecnologia nos cursos requer uma mudança completa nas formas como os cursos são ministrados. Embora as universidades em última análise sejam quem decide quais cursos concentrarão os esforços de integração tecnológica, as equipas de planeamento desempenham um papel na recomendação de potenciais cursos ou departamentos com base no Plano de Acção Nacional e priorizam as metas de compe-tência em habilidades digitais. Algumas opções em potencial são:

• Cursos baseados em pesquisa que poderiam ser aprimorados com maior acesso a conteúdo e recursos digitais, conforme priorizado na Área de Competência 1: Informação e Literacia de Dados

• Cursos que já estejam sendo reformulados como parte do Plano de Acção Nacional (p.ex., Engenharia e Ciência da Computação), utilizando habilidades digitais priorizadas na Área de Competência 5: Resolução de Problemas

• Todos os cursos que requerem tarefas apresentadas digitalmente poderiam priorizar as habilidades digitais na Área de Competência 2: Comunicação e Colaboração.


• Identificar exemplos (dentro ou fora do país) de cursos com conteúdo de tecnologia e cujas taxas de aprovação estabeleçam uma visão para a prioridade. Estes devem incluir exemplos de aprendizagem presencial, à distância e móvel e reflectir uma ampla gama de áreas de conteúdo utilizando habilidades digitais.14

• Determinar as habilidades digitais prioritárias com base na demanda dos sectores público e privado e na estrutura de habilidades de qualidade

• Formular cursos sugeridos alinhados às habilidades priorizadas

Determinar as áreas de foco da metodologia

Aprendizado on-line não se trata de aquisição e implementação de tecnologia; ao con-trário, seu foco é realmente uma entrega diferente de instrução, avaliação e apoio aos

14 Para uma lista de cursos online para análise, faça uma pesquisa em “50 Top Online Learning Sites”

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estudantes. As equipas de planeamento devem elaborar as metodologias para cada uma das habilidades digitais priorizadas a fim de fornecer às universidades uma fun-damentação para o aprendizado com a incorporação de habilidades digitais e ofere-cer exemplos concretos da conexão entre as habilidades priorizadas e o aprendiza-do dos estudantes. O Departamento de Educação dos EUA compilou uma avaliação das Práticas Baseadas em Evidências no Aprendizado Online, uma meta-análise de estudos de metodologias de aprendizado online.15

As universidades serão encarregadas de tomar decisões que envolvam conheci-mento de conteúdo, experiência instrucional e pedagogia, e considerarão questões como, por exemplo:

• Quais são as melhores maneiras de fornecer conteúdo?

• Quais são as melhores maneiras de avaliar o aprendizado?

• Quais são as melhores maneiras de fornecer serviços de apoio?

Entretanto, as equipas de planeamento podem orientar e apoiar as universidades concentrando esforços no uso da tecnologia para ensino e aprendizagem, estabele-cendo altos padrões de uso e fornecendo exemplos de melhores práticas.


• Avaliar e compartilhar padrões de desempenho que apoiem o uso de qualidade da tecnologia aplicada à instrução

• Adquirir e compartilhar as melhores práticas para o aprendizado on-line16

• Criar mecanismos para assegurar o alinhamento dos planos universitários às práticas baseadas em evidências

Seleccionar ferramentas digitais

Muitas vezes, a selecção de ferramentas digitais é um dos desafios mais complexos para viabilizar a infra-estrutura , pois exige conhecimento de conteúdo para deter-

15 Para mais informações, consulte Evaluation of Evidence-Based Practices in Online Learning

16 Para mais informações sobre as práticas baseadas em evidências no aprendizado on-line, consulte OSU’s

Online Learning Efficacy Research Database

minar a qualidade, compreensão pedagógica para avaliar a estratégia de implementação, conhecimento técnico para determinar a viabilidade, interoperabilidade e demandas de su-porte, além de conhecimento de ecossistema/mercado para negociar custos e/ou encontrar alternativas.

O mercado digital está saturado de recursos de apoio ao aprendizado on-line de conteú-do e websites com curadoria de conteúdo educacional, o que complica a capacidade de administradores e educadores percorrerem com eficiência volumes de informação para identificar conteúdo de qualidade. Uma vez identificados, os educadores devem ter base académica no conteúdo e nos resultados do curso para verificar os recursos adequados, a fim de atender aos resultados de aprendizagem e aos parâmetros do curso. Embora alguns recursos sejam gratuitos, outros precisam ser comprados, o que significa que os educado-res podem precisar recorrer aos canais universitários para adquirir o conteúdo necessário.

As categorias de ferramentas digitais para ensino, aprendizagem e administração incluem:

• Ferramentas utilizadas por administradores e professores para facilitar ou melhorar a adopção de materiais digitais (incluindo Sistemas de Informação ao Aluno, Sistemas de Gestão de Aprendizagem e Plataformas de Análise de Dados)

• Ferramentas utilizadas por professores para aprimorar a entrega de conteúdo (incluindo ferramentas de planeamento, soluções de apresentação e captura de palestras, aprendizagem adaptativa, aprendizagem virtual e ferramentas de videoconferência)

• Ferramentas utilizadas por professores para avaliar a aprendizagem dos alunos (ferramentas de avaliação e de supervisão)

• Ferramentas usadas por estudantes para acessar conhecimentos e habilidades de conteúdo (MOOCs, micro habilidades, OERs, manuais digitais, agregadores de notícias RSS (Rich Site Summary) e ferramentas de tutoria, orientação, coaching e correcção)

• Ferramentas utilizadas por estudantes para pesquisa e organização (gerenciadores de citações, ferramentas de curadoria)

• Ferramentas utilizadas por estudantes para comunicação (mensagens, redacção, blogs, discussão, tomada de notas, infográficos)

As equipas de planeamento devem se concentrar nos níveis de competência em habilidades digitais e construir uma caixa de ferramentas simples contendo ferramentas digitais verifica-das, entre as quais as universidades poderiam escolher adquirir por conta própria ou em par-ceria, ou ainda criar consórcios para compartilhar conteúdo entre as instituições. Em alguns

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casos, pode fazer mais sentido para os países reunir recursos para adquirir ferramen-tas. Isto permite que as instituições compartilhem os custos, enquanto colhem algu-mas economias de escala, já que as parcerias podem permitir que as universidades compartilhem expertise e desenvolvimento de conteúdo em vários sites ou tenham maior poder de compra e negociação com os fornecedores. Contudo, este caminho muitas vezes requer acordo e compromisso entre instituições e departamentos para adquirir os mesmos produtos, o que demanda tempo e coordenação.

A fim de construir uma caixa de ferramentas de habilidades digitais, as equipas de pla-neamento devem identificar as ferramentas actualmente adoptadas que apoiam os níveis de competência e também realizar mais pesquisas sobre ferramentas digitais que apoiam directamente as competências. Tais ferramentas podem se enquadrar em qualquer uma das categorias mencionadas acima. As escolhas de ferramentas digitais que uma institui-ção faz para fornecer digitalmente devem ser impulsionadas por vários factores, incluindo a disponibilidade de conteúdo digital de qualidade, design instrucional e média desejada, e os resultados esperados do aprendizado. As universidades devem tomar as decisões finais sobre as ferramentas localmente, pois o contexto cultural, o público estudantil e a experiência do conteúdo do corpo docente determinarão as necessidades. As equipas de planeamento podem:

• Realizar pesquisas sobre o uso eficaz das tecnologias de aprendizagem17

• Identificar e avaliar recursos de conteúdo de qualidade e recursos educacionais abertos18 alinhados às competências de habilidades digitais para uma Caixa de Ferramentas Digital para universidades

• Promover consórcios para o compartilhamento do aprendizado entre universidades

• Estabelecer um repositório compartilhado de aplicativos, metodologias e ferramentas dentre as quais as universidades podem escolher

• Avaliar Sistemas de Gestão de Aprendizagem no nível empresarial para facilitar o ensino e a aprendizagem nas instituições de ensino superior (para mais informações sobre Sistemas de Gestão de Aprendizagem, consulte a seção 8.5.1.3)

17 Para as directrizes existentes que descrevem as condições necessárias para a integração efectiva da

tecnologia nas salas de aula, consulte ICT-in-Education Toolkit desenvolvido pela InfoDev, UNESCO, AED e

Knowledge Enterprise.

18 Para mais informações sobre Recursos Educacionais Abertos, leia “7 Things You Should Know About Open

Education: Content”

Nota importante sobre o uso de ferramentas tecnológicas:

Explore métodos de transferir docentes universitários da li-teracia tecnológica para o uso da tecnologia, visando a um aprendizado transformador e personalizado. Isto significa o envolvimento das partes interessadas - além dos departa-mentos de uso “típico” da tecnologia, fornecendo exem-plos de casos de uso de alta qualidade, com foco em apoiar a implementação de qualidade em detrimento do “uso”.

Apoio que viabiliza os esforços de infra-estrutura e conectividade

Se não houver conectividade e dispositivos adequados, os alunos não poderão acessar os cursos on-line, a instituição não poderá acomodar devidamente novos programas, fazendo com que a iniciativa tecnológica perca o sentido. Ou seja, se os computadores estiverem ul-trapassados e/ou a largura de banda for lenta, os usuários podem não ser capazes de utilizar o novo software de forma eficaz ou de forma alguma, e voltarão a fazer o que faziam antes.

As equipas de planeamento devem assegurar que o nível de conectividade que estabele-ceram na Estratégia 4 seja adequado para apoiar todas as actividades da Estratégia 3. A tecnologia cria oportunidades de aprendizado dentro e fora das paredes da universidade, mas somente se os alunos tiverem os recursos necessários para aprender on-line.

A infra-estrutura tecnológica varia de campus para campus porque a liderança, a experiên-cia interna, entre outros factores, desempenham um papel importante na aquisição, im-plantação e suporte de tecnologia. As equipas de planeamento podem estabelecer priori-dades para permitir que a infra-estrutura oriente e apoie as universidades na realização de actualizações a serviço dos objectivos de aprendizado on-line.


• Estabelecer directrizes claras para a arquitectura de rede e níveis de conectividade necessários para alcançar o plano de Acção

• Estabelecer padrões mínimos de operabilidade de dados com base em uma visão de como a tecnologia será utilizada

• Estabelecer normas de Protecção de dados, uso e privacidade

• Identificar incentivos para a adopção de infra-estrutura comercial

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• Comunicar e garantir nível de linha de base de conectividade em todas as universidades que apoiam os objectivos tecnológicos de ensino e aprendizagem

• Explorar fundos do Serviço Universal, subsídios em bloco, financiamento descentralizado flexível e parcerias público-privadas com empresas de telecomunicações para identificar outras fontes de financiamento para melhorias na infra-estrutura.

Aumentar o acesso aos equipamentos

As equipas de planeamento devem considerar o número e os tipos de equipamen-tos, ou seja, computadores, laptops, tablets e telefones celulares, necessários para atingir os objectivos desta estratégia.

A escassez de equipamentos limita o acesso de formas mensuráveis, razão pela qual a aquisição de equipamentos é frequentemente uma prioridade máxima nas implementações tecnológicas. Ao criar uma estratégia de equipamentos, os líderes devem primeiro considerar quais equipamentos já estão disponíveis no país para apoiar a iniciativa, e como podem ser usados para o fornecimento do curso. Dada a abrangência dos dispositivos móveis, os países devem pensar criativamente sobre o uso do celular como uma oportunidade de expandir o alcance com menos inves-timento em equipamentos. Isto implicaria na pesquisa de métodos potenciais de entrega móvel para as habilidades digitais identificadas e na exploração das oportu-nidades e limitações do uso do celular para priorizar as habilidades digitais.

Os países também devem expandir os esforços para aumentar o acesso aos equi-pamentos em várias frentes, o que inclui optimizar os equipamentos existentes de diferentes maneiras, e construir parcerias. Os países devem considerar o número de equipamentos necessários para apoiar sua iniciativa, e então identificar maneiras de ajudar as universidades a utilizarem estrategicamente os equipamentos existentes e adquirir novos equipamentos, com financiamento e sugestões. Em algumas si-tuações, a aquisição central em grande quantidade via NREN pode compensar os custos e deve ser explorada.


• Comunicar e garantir o coeficiente de linha de base em todas as universidades que apoiam iniciativas de aprendizagem on-line

• Criar centros de aprendizagem dentro e fora do campus com horários estendidos para uso dos alunos e professores

• Incentivar o uso de equipamentos de escala universitária por meio de programas que deliberadamente combinem hardware com suporte de implementação e treinamento de professores, sempre que possível

• Desenvolver parcerias com empresas para apoiar a aquisição e o acesso a equipamentos

• Determinar as principais maneiras de aproveitar os dispositivos móveis dos alunos para aprendizagem e conectar sistemas para garantir a compatibilidade móvel

• Oferecer um conjunto claro de prioridades de instrução com financiamento alocado para que as instituições de ensino superior possam tomar decisões de compra que estejam mais alinhadas às prioridades, criar políticas e procedimentos alinhados às prioridades e organizar e concentrar as actividades do departamento de TI a serviço das prioridades

• Identificar soluções de cursos e habilidades que optimizem para a mobilidade

Agilizar a organização e os sistemas

Alguns sistemas e estruturas universitárias precisarão mudar a fim de expandir e aprimorar o uso da tecnologia para o ensino e aprendizagem. Além do redesenho dos cursos, as universi-dades enfrentam mudanças sistémicas significativas em termos de pessoal, orçamento, toma-da de decisões, compras, treinamento, avaliação e suporte. Centralizar funções de gestão e suporte, alinhar objectivos estratégicos e adoptar políticas e práticas robustas e escalonáveis no desenvolvimento de programas, terceirização e garantia de qualidade são meios essenciais que permitem às universidades agilizar as operações e o controle de qualidade. Por exemplo, a estratégia de aquisição é alinhada de modo a incluir a identificação e o uso de ferramentas, aquisição e suporte de tecnologia instrucional, ciclos orçamentários e repositórios compartilha-dos de ferramentas avaliadas e alinhadas aos padrões para facilitar a aquisição em massa.

A implementação de uma estratégia tecnológica em escala exige que haja um único pro-prietário e um órgão central, uma vez que este processo cria dependências críticas entre organizações ou consórcios e não pode ser administrado de forma fragmentada. A pro-priedade central permite que uma massa crítica seja concentrada em uma única questão, mas um único ponto de contacto para a tomada de decisões estratégicas, consolidação de recursos, priorização eficaz com foco em resultados mensuráveis e uma abordagem integrada para a transformação. Este ponto de contacto único poderia ser no nível da uni-versidade, NREN ou ministério.


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• Desenvolver e compartilhar exemplos de roteiros para ajudar as universidades a entender o caminho para garantir mais financiamento e outros apoios, mensurar o progresso, construir estratégias e verificar indicadores

• Adoptar políticas de adopção de ferramentas digitais robustas, alinhadas à prioridade e que incentivem a adopção por todas as partes interessadas

• Compartilhar políticas de contratação e desenvolvimento que se alinhem à prioridade e incentivem a adopção por todas as partes interessadas

Monitorar, colectar e avaliar dados

Uma forte cultura de pesquisa e desenvolvimento requer uma colecta de dados e seu uso para melhoria contínua, em última instância a serviço dos resultados do aprendi-zado. A mera mensuração do número de equipamentos e das velocidades de banda não ajudará o ensino superior a cumprir sua missão educacional, nem fornecerá infor-mações sobre os esforços da capacidade humana para utilizar a tecnologia.

Os Planos de Acção Nacionais devem colocar em prática uma colecta de dados pa-dronizada baseada em resultados para permitir a prestação de contas (accountabi-lity), monitoramento periódico e apoiar um esforço mais amplo para o compartilha-mento de práticas eficazes. Os dados podem motivar a acção tanto em nível prático quanto de política. Considerar o fortalecimento dos sistemas nacionais de avaliação de estudantes como parte de seu plano.

Nota Importante sobre a colecta de Dados:

Esforços locais de colecta de dados podem oferecer ideias úteis, mes-mo que não sejam compartilhadas entre múltiplas instituições. Identifi-car maneiras de incentivar e apoiar o compartilhamento de dados por instituições de ensino superior para aprender o que funciona.


• Definir e comunicar mensurações baseadas em resultados com base em objectivos estabelecidos

• Incentivar as universidades para que colectem dados de linha de base mais detalhados sobre os níveis de proficiência tecnológica actuais do corpo docente e da administração, e elaborem um plano de treinamento multimodal e multinível.

• Criar múltiplas e variadas formas de comunicar a eficácia do produto, assim como a pesquisa, avaliação e experiência do usuário.

• Identificar sistemas para colecta de dados padronizada

• Criar um calendário de monitoramento e avaliação periódica

Desenvolver a capacidade humana em Universidades, Instituições EPT e Ministérios

Os esforços das equipas de planeamento devem planejar oportunidades contínuas e igua-litárias para a capacitação das partes interessadas a fim de atingir o objectivo de expandir e aprimorar o uso da tecnologia para o ensino e aprendizagem em sala de aula. A garantia de que todas as partes interessadas estejam adequadamente preparadas para atingir os objectivos é uma função central desta estratégia, pois a simples actualização da infra-es-trutura e a aquisição de mais equipamentos não levará automaticamente a um aumento do uso e aprendizado da tecnologia. Adultos em todos os níveis precisam tornar-se pro-ficientes no uso de novas tecnologias tendo como resultado final o aprimoramento do aprendizado dos alunos.

As universidades têm que fazer uma série de altos investimentos iniciais em tempo de pessoal nas áreas de apoio tecnológico e apoio instrucional. Os professores pre-cisam de apoio contínuo à implementação para promover a adopção generalizada, além de tempo e apoio adicionais para aprender e mudar os métodos de instrução.

No nível da universidade, as equipas de planeamento devem considerar os desafios que as universidades enfrentam para desenvolver os membros do corpo docente. Embora a tomada de decisões centralizada possa oferecer alguns benefícios, é necessário que as instituições considerem como o corpo docente será afectado pelas decisões centralizadas e determinem se os incentivos ao corpo docente estão alinhados para apoiar a adopção efectiva de ferra-mentas tecnológicas. Os líderes precisam abordar o conhecimento técnico limitado de muitos membros do corpo docente, o tempo necessário para aprender e adoptar uma nova ferramen-ta, o aumento do tempo inicial necessário para o desenvolvimento e carregamento um curso on-line, a disposição do corpo docente, limitações contratuais ou sindicais em torno da carga horária dos alunos ou horas de trabalho, além de outros desafios de capital humano.

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Nota Importante sobre o Desenvolvimento Profissional:

O tempo de desenvolvimento profissional, além do tempo em geral nas instituições de ensino superior, é um recurso valioso e limitado. Ajudar as instituições de ensino superior a ponderar as opções, de-senvolvendo sua capacidade de analisar:

• Como o tempo de planeamento e instrução pode ser devidamente compensado para reflectir o aumento do tempo gasto em aprendizagem e na gestão da tecnologia

• Como o tempo limitado de desenvolvimento profissional pode ser utilizado de forma mais eficaz

• Que outras modalidades de aprendizagem podem utilizar para apoiar a aprendizagem de novas habilidades por parte dos professores. (Considere investigar comunidades de aprendizagem profissional, cursos/aulas/actividades online, aprendizagem na prática, chat-bots, helpdesk de plantão, auxílio para estudantes, aplicativos móveis para microhabilidades, entre outras opções)


• Identificar os principais líderes no ministério, NREN, parceiros e em cada universidade para liderar este trabalho

• Criar e oferecer oportunidades contínuas e equitativas suficientes de desenvolvimento de capacidade tecnológica educacional para os principais líderes no ministério, NREN, parceiros, e em cada universidade para liderar este trabalho

• Identificar e compartilhar sistemas robustos para atrair e reter professores e administradores altamente qualificados e tecnologicamente alfabetizados no ensino à distância

• Identificar e compartilhar práticas promissoras de desenvolvimento de capacidade entre universidades, incluindo organogramas para departamentos de TI, modelos alternativos de pessoal, exemplos de helpdesk para estudantes

• Identificar e compartilhar qualidades de liderança, novas funções e importantes habilidades necessárias para contratar/desenvolver para liderar este trabalho em nível país e universitário

• Obter exemplos de melhores práticas de outros países

• Desenvolver parcerias com outros países para proporcionar ensino, desenvolvimento e apoio

• Incentivar as universidades para que colectem dados de linha de base mais detalhados dos níveis de proficiência tecnológica actuais do corpo docente e da administração, e elaborar um plano de treinamento multimodal e multinível.

• Estabelecer uma lista de opções de programas/ferramentas para as universidades utilizarem on-line ou em dispositivos móveis para garantir que todos os docentes de ensino on-line e à distância sejam proficientes em habilidades tecnológicas e em abordagens de ensino à distância de alta qualidade

• Alinhar as estruturas organizacionais nos níveis do ministério da educação e do ensino superior de forma a permitir o aprendizado da tecnologia e o compartilhamento entre os cursos presenciais e os cursos à distância

• Envolver um subconjunto de partes interessadas para identificar as barreiras actuais à implementação, solucionar problemas, agir como pessoas de referência para os esforços de comunicação e feedback

• Reunir um subconjunto de partes interessadas “defensoras” (champions) em uma comunidade de prática em várias universidades para compartilhar aprendizados

Políticas e Regulamentos

Os Planos de Acção Nacionais devem detalhar políticas fortes que efectivamente englo-bem o crescimento da aprendizagem on-line. Considere que, em muitos casos, as políticas podem não existir ou permitir que as acções necessárias ocorram. As áreas de política que afectam directamente o aprendizado on-line incluem:

• treinamento de todo o pessoal docente e administrativo

• incentivos para que o pessoal desenvolva materiais on-line e os utilize

• políticas de compras

• propriedade intelectual

• políticas de contratação e retenção

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• políticas de credenciamento (incluindo credenciamento no nível institucional ou de curso e credenciamento para cursos de provedores de educação que sejam novos ou que possam estar fora do ensino superior ou de EPT)

• políticas de privacidade de dados

• administração de políticas de cursos (se fornecidas de forma centralizada)

• políticas de avaliação on-line

• requisitos de habilidades digitais para professores e estudantes.

Para mais informações sobre políticas, consulte a Estratégia 1.

Observação Importante Sobre as Políticas de Propriedade Intelectual:

A tecnologia traz consigo novos desafios em torno da propriedade, e é provável que as políticas relativas à propriedade intelectual mu-dem no nível da universidade. Faça um plano de como você ajudará as instituições de ensino superior a rever suas políticas para apoiar esta mudança, considerando os professores que leccionam em várias uni-versidades e todas as implicações que uma mudança nas políticas de PI possa ter na retenção dos professores. As instituições precisam de uma política de propriedade intelectual específica para materiais de aprendizagem on-line. A propriedade intelectual é um campo comple-xo e em constante mudança, sujeito às leis locais e governamentais. Em muitas universidades, os professores possuem ou detêm direitos sobre os materiais de curso que desenvolvem para cursos presenciais. No entanto, as ofertas on-line são mais complicadas.

As equipas de planeamento podem

• Indicar as políticas que devem ser revistas (p.ex., política de habilidades digitais, política de privacidade de dados, etc.)

• Obter exemplos de melhores práticas/exemplos de outros países.

• Cobrir processos e etapas para a adopção de políticas e regulamentos (p.ex., entidades que requerem aprovação)

• Adoptar políticas para o fornecimento de cursos em regime presencial e ensino à distância que sejam robustas, alinhem-se à prioridade e incentivem a adopção por todas as partes interessadas

Em cada caso, as políticas podem ser usadas para remover barreiras ou criar incentivos para a expansão da tecnologia. Ministérios e universidades precisarão revisar ou escrever novas políticas e iniciativas que efectivamente apoiem e englobem o aumento da tecnolo-gia para o ensino e o aprendizado.

Indicadores

Expansão e aprimoramento dos cursos on-line (tanto no ensino à distância como em am-bientes presenciais)

É possível mensurar o progresso da implementação desta estratégia em termos dos se-guintes possíveis indicadores

• Equipa de planeamento multifuncional montada

• Cursos seleccionados para ofertas on-line

• Padrões de qualidade adoptados

• Plataforma de entrega do curso (p.ex., LMS) ou outra solução identificada

• Liderança do projecto garantida e Contractos assinados

• Número de centros de aprendizado construídos

• Dispositivos garantidos para que o índice de dispositivos seja atingida

• Novas políticas escritas para apoiar a aprendizagem on-line

• Sistema de colecta de dados operacional

• Partes interessadas treinadas

• Suporte tecnológico contínuo identificado

• Cargos-chave criados e contratados

• Políticas actualizadas

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• Alunos matriculados (garantindo equidade e equilíbrio de género) em cursos intermediários de habilidades digitais (on-line e presencial)

• % de estudantes com acesso a cursos intermediários de habilidades digitais

O acompanhamento contínuo do progresso desta estratégia pode ser mensurado em termos dos seguintes indicadores:

• Índices de uso da plataforma por docentes

• Docentes demonstrando integração de habilidades digitais intermediárias em cursos

• Índices de desenvolvimento dos cursos

• Índices de acesso aos cursos

• Índices de inscrição nos cursos

• Índices de matrícula nos cursos

• Habilidades alcançadas por meio de cursos voltados para a tecnologia

• Índices de retenção de docentes

• Pesquisa das habilidades tecnológicas do corpo docente

• Pesquisa sobre as percepções dos estudantes online sobre suporte

• Índices de tickets do HelpDesk de tecnologia

• Os cursos à distância, avaliados por directores de departamento e avaliação externa, são comparáveis aos cursos presenciais. Todas as universidades adotam e administram com sucesso a plataforma de entrega de cursos para atender às metas

Pode não ser possível atingir 100% para todas as universidades. Considerando os dados de linha de base e seu nível de ambição, estabeleça metas agressivas, mas alcançáveis, para que as universidades busquem atingir.

Indicador Meta (nível 1)

Meta (nível 2)

Meta (nível 3)

Expandir e aperfeiçoar os cursos on-line % inscrições em cursos on-line

100%

% matrículas de cursos on-line

100%

Indicadores: Expansão e aprimoramento do uso da tecnologia para o ensino e aprendizagem nas salas de aula

É possível mensurar o progresso da implementação desta estratégia em termos dos se-guintes possíveis indicadores:

• Equipa de planeamento multifuncional montada

• Padrões de desempenho adoptados

• Cursos seleccionados

• Ferramentas digitais seleccionadas

• Infra-estrutura actualizada

• Equipamentos garantidos

• Sistemas alinhados para apoiar a estratégia

• Sistema de colecta de dados operacional

• Partes interessadas treinadas

• Cargos-chave criados e contratados

• Políticas actualizadas

• O acompanhamento contínuo do progresso desta estratégia pode ser mensurado em termos dos seguintes indicadores:

• Índices de utilização das ferramentas por docentes

• Índices de matrícula nos cursos

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• Índices de retenção de docentes

• Pesquisa das habilidades tecnológicas do corpo docente

• Pesquisa sobre as percepções dos estudantes online sobre suporte

• Índices de tickets do HelpDesk de tecnologia

• Índices de conectividade à Internet

Pode não ser possível atingir 100% para todas as universidades. Considerando os dados de linha de base e o nível de ambição, estabeleça metas agressivas, mas al-cançáveis, para que as universidades busquem atingir.

Indicador Meta (nível 1)

Meta (nível 2)

Meta (nível 3)

Expansão e aprimoramento do uso da tecnologia para o ensino e aprendizagem nas salas de aula

% uso de tecnologia definida 100%

% matrículas em cursos de aperfeiçoamento tecnológico

100%

Cronogramas

Espera-se que este Plano de Acção opere até 2025. Entretanto, as outras estratégias do Plano de Acção Nacional precisarão começar simultaneamente para serem bem--sucedidas, uma vez que os padrões tecnológicos precisarão ser adoptados como âncoras para múltiplas estratégias, as habilidades tecnológicas do corpo docente e dos alunos precisarão ser continuamente desenvolvidas, e as actualizações tecnoló-gicas necessárias deverão estar em vigor até o lançamento dos cursos on-line e das ferramentas nas salas de aula.

Implementação

Departamentos responsáveis:

• Liderança Instrucional no nível nacional

• Liderança no Ensino à Distância no nível nacional

• Liderança Tecnológica Instrucional no nível nacional

• Liderança Operacional no nível nacional

• Um representante da NREN nacional

Outros Papéis Fundamentais:

• Um representante da NREN nacional

• Alguém para fornecer análises financeiras e orçamentos

• Alguém para fornecer suporte de análise de dados

• Alguém para fornecer apoio à gestão de projectos

Os projectos tecnológicos frequentemente fracassam devido à falta de uma clara liderança e gestão de projectos. A caixa abaixo detalha as características de projectos tecnológicos eficazes e deve fundamentar o desenvolvimento e a execução do Plano de Acção Nacional.

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Nota Importante: Características de Projectos Tecnológicos Eficazes em Termos Educacionais para Universidades. Derivado de Alexander and McKenzie (1998)19

Factor Características

Design Educacional

O projecto:

-Teve por objectivo atender a uma área específica de necessidade dos estudantes;

-Fez uso de um projecto/estratégia de aprendizagem que havia sido bem pensado do começo ao fim;

-Estava integrado à experiência de aprendizagem

-Preparou os estudantes para novas experiências de aprendizagem

Os desenvolvedores do projecto:

-Modificaram a avaliação da aprendizagem dos alunos;

-Perceberam que os estudantes não estavam dispostos a se envolver em actividades de aprendiza-gem de nível superior, especialmente quando não estavam relacionadas à avaliação;

-Não utilizaram TIC em benefício próprio;

-Avaliavam tanto a capacidade de uso quanto o aprendizado dos estudantes

Gestão de Projectos e Trabalho em Equipa

-A equipa de desenvolvimento incluiu um gerente de projecto qualificado;

-O desenvolvimento de software foi adequadamente analisado, planejado, delimitado e projectado antes do início do desenvolvimento

-O resultado previsto era realista, no contexto do tempo e do orçamento disponíveis;

-O contexto de implementação do projecto foi planejado;

-A equipa do projecto tinha objectivos comuns e podia resolver conflitos;

-Os membros da equipa do projecto estavam comprometidos;

-Os membros da equipa académica perceberam que não podiam desempenhar todas as funções técnicas;

-O pessoal da equipa do projecto valorizou as diferentes habilidades necessárias para o êxito na conclusão do projecto.

Questões Institucionais

-Os projectos foram incorporados ao ensino normal do departamento;

-Houve financiamento disponível para a implementação e manutenção do projecto;

-O Chefe de Departamento/Escola e o Reitor apoiaram o projecto;

-O pessoal foi apoiado por meio do acesso ao suporte técnico e ao software educacional e experiên-cia em desenvolvimento;

-O aluno teve acesso a hardware, software e suporte adequados;

-As questões de direitos autorais e propriedade intelectual foram resolvidas

-Promoção e políticas de mandato, reconhecimento dos desenvolvimentos pedagógicos.

21 Pedagogical, Institutional and Human Factors influencing the widespread Adoption of Educational

Technology in Higher Education, Rob Phillips, 2005.

Custos

Orçamento e Fontes de Financiamento

Explique como o ministério e como as universidades pagarão por tal trabalho adicional e como os recursos serão alocados. Inclua qualquer parceria, recursos realocados, desafios de subsídios ou outros fluxos de renda que cobrirão as actividades detalhadas e as aquisições e actualiza-ções tecnológicas necessárias para atingir os resultados. Considere três tipos de financiamento:

• Financiamento flexível para educação

• Financiamento de longo prazo, estável e previsível

• Financiamento da “fase intermediária” para fazer a ponte entre o estágio piloto e a ampla implementação

Investimentos em Bens de Capital e Despesas Operacionais

Investimentos em Bens de Capital Despesas Operacionais

• Infra-estrutura TIC (incluindo acesso sem fio, largura de banda)

• Desenvolvimento Profissional

• Plataformas de Aprendizagem (Sistemas de Gestão de Aprendizagem)

• Monitoramento, Avaliação e Aprendizagem

• Infra-estrutura física (incluindo software de dispositivos)

• Gestão de Programas (OPMs)

Custos para a expansão e aprimoramento dos cursos on-line, tanto no ensino à distância como em ambientes presenciais.

As universidades que decidem embarcar no fornecimento ou aumento de conteúdo digital são confrontadas com uma decisão inicial: fornecer internamente, ou contratar um Gestor de Pro-gramas Online, uma empresa posicionada para digitalizar rapidamente os cursos e programas de mercado para os estudantes. No caso de uma universidade que possui talentos e uma in-fra-estrutura tecnológica robusta, e planeja uma grande expansão para o aprendizado digital, pode fazer sentido o fornecimento de tais serviços internamente. Contudo, se o conhecimento

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técnico sobre aprendizagem digital for mínimo internamente, pode fazer mais sentido contratar um fornecedor externo.

Modelos Comuns de Financiamento de Gestão de Programas Online

Compartilhamento de receitas, modelo de serviço completo

O modelo se baseia na premissa de que a maioria das instituições tradicionais está não apenas opera-cionalmente despreparada para oferecer programas on-line em escala, mas também não está preparada para investir em programas on-line antecipadamente. Em vez de exigir que a instituição gaste anteci-padamente uma quantia considerável sem que haja garantia de reembolso, os próprios fornecedores de OPM que compartilham a receita oferecem este financiamento - o que é em si uma proposta cara. O OPM assume o risco financeiro inicial e a universidade assina um contracto enviando ~40 – 60% da receita da mensalidade para o fornecedor. Muitas vezes leva de três a cinco anos para que uma empresa de OPM se torne lucrativa com relação a qualquer programa online, razão pela qual elas muitas vezes exigem Contractos de 10 anos ou até mais longos. Ambas as partes são incentivadas a aumentar a matrícula de estudantes como um retorno de investimento.

Tarifa por serviçoAs empresas oferecem os mesmos serviços, ou algum subconjunto, pelo preço de mercado de tais serviços. A instituição paga por serviços utilizados, em sua maioria independentemente do valor da receita das mensalidades recebidas no programa online. Menos compromissos, porém mais responsabilidades e riscos para a escola.

Fornecimento interno Produção e entrega predominantemente interna. A instituição deve desenvolver capacidade interna. O financiamento é absorvido por departamentos existentes dentro de uma universidade. A universidade assume todos os riscos.

A estimativa dos custos para os cursos on-line está longe de ser simples em virtude da falta de transparência no mercado e uma rápida mudança no cenário de novos fornecedores. Os preços comerciais de software, cursos e Gestores de Programas Online não são transparentes no mercado por causa da concorrência acirrada entre os fornecedores. A seguir apresentamos estimativas aproximadas de preços com base em entrevistas com profissionais da área.

Amostra de Preços para Modelos de Compartilhamento de Receitas

A UC Berkeley tem contracto com a 2U (um gestor de programa on-line) por US$4,2 milhões para um Programa de Mestrado em Ciência da Informação e Dados durante 13 anos.

A Universidade do Sul da Califórnia paga à 2U aproximadamente 60% de cada dólar de instrução recebido por alunos matriculados em pro-gramas on-line por 12-15 anos (~$116K para um curso de 2 anos).

Amostra de Preços para a Taxa de Serviço

Custo Directo para o lançamento de um programa de graduação online que tenha demanda:

MBA, EdM ou MSW para 150 novos alunos/ano: $3,5M

Modelo de Compartilhamento de Receitas: A empresa paga o milhão líquido pelo prejuízo durante 2 anos, e fica com 65% da receita até a cobertura do empréstimo, e depois disso as univer-sidades têm a opção de converter para tarifa por serviço.

Tarifa por serviço: $22K/mês para o primeiro programa online, $8K para cada programa posterior. $68/hora de crédito vai para a em-presa para a mensalidade (aproximadamente 8% da mensalidade).

Amostra de Preços para Fornecimento Interno

(todos os salários dependem do contexto local e do nível de especialização)

Custos com Pessoal: Inclui Gestor de Programa (US$90-130K), De-signer Instrucional (US$100-150K), Bolsa de Estudos para Professores (escala), Videógrafo, Tecnólogo da Aprendizagem (US$100-150K), Marketing (US$100K)

Custos com Tecnologia: LMS/Plataforma para a entrega do curso (licenças negociadas com base no tamanho da universidade e nos recursos necessários), hardware para estudantes

Em geral, o lançamento de um programa de graduação online bem sucedido internamente poderia custar entre US$150 mil a mais de US$1 milhão, dependendo do estado e do nível de especialização da universidade, e poderia levar entre 6 meses e 2 anos.

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Custos da expansão e aprimoramento do uso da tecnologia para o ensino e aprendizagem nas salas de aula

Os modelos de preços das ferramentas tecnológicas assumem diferentes formas. Consulte o gráfico abaixo para obter mais informações.

Modelo de Preços Características do Modelo Produtos Típicos nesta Categoria

Gratuitos

Produtos onde há muitos concorrentes

De fácil adopção, com poucas barreiras à entrada de pessoas

Menor probabilidade de fornecer dados ou de se integrar nas plata-formas

Normalmente não oferecem suporte, o que os torna menos desejá-veis para adopção generalizada pelas instituições

Produtos ou aplicativos basea-dos na Web disponíveis aos consumidores como plug-ins, add-ons

Produtos autónomos que ofere-cem menos funcionalidades do que um produto pago

Freemium

Uma estratégia de preços adoptada para difundir a adopção antes que uma instituição adquira o produto inteiro

O produto em si é gratuito para uso limitado ou individual

Uma versão reduzida da oferta principal da empresa, mas sem recursos essenciais como arma-zenamento, painéis de dados ou disponível apenas para um número limitado de usuários em uma organização (por exemplo, uma sala de aula)

Assinatura

Com base na quantidade de usuários ou de estudantes atendidos pelo produto

Limite de tempo (mensal ou anual)

Muitas vezes as empresas oferecem preços mais baixos por estudan-te em Contractos que servem uma quantidade maior de estudantes.

Nesta categoria os produtos variam desde ferramentas baseadas em sala de aula até cursos e plataformas

Empresarial

Utilizado por instituições ou empresas inteiras; tende a ser a opção menos dispendiosa por estudante, mas requer compra para um gran-de número de estudantes

O modelo pode ser calculado sobre o número de usuários, mas nor-malmente é mais complexo; as instituições decidem sobre funcionali-dades e necessidades particulares e a duração do contrato determina os custos finais

Nesta categoria os produtos variam desde ferramentas baseadas em sala de aula até cursos e plataformas

Compartilhamento de receitas

Parceria entre a instituição de ensino e uma empresa

Geralmente encontrada com Gestores de Programas Online e outras parcerias similares, onde uma empresa constrói um produto utilizando o conteúdo da universidade, e depois retira uma parte dos lucros da receita obtida com o curso

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Estratégia 4Planos de Implementação para Conectar Instituições de Educação Superior e EPT a Banda Larga de Alta Velocidade e Preço Acessível

Sumário


Visão Geral do Processo de Planeamento 91

Plano de Acção para Fortalecimento ou Estabelecimento de NRENs 92

Plano de Acção para Sub-estratégia 4.2: Estabelecimento de Redes e Infra-estrutura de Serviços Digitais no Campus 108

Apêndice 125

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Esta seção ajudará o grupo1 de planeamento1 a:

• Entender as metas e estratégias chave para aumento da conectividade com todas as Instituições de Ensino Superior (IES) e instituições de Educação e Formação Técnica e Vocacional (EPTs), com o fim de ajudar a atingir as metas de educação digital.

• Entender questões importantes de projecto e algumas escolhas que podem ser consideradas para aprimoramento da Rede Nacional de Pesquisa e Educação (NREN).

• Entender questões importantes de projecto e escolhas para aprimoramento dos serviços digitais no campus, inclusive a rede do campus.

• Identificar elementos importantes de custos e priorizá-los.

1 Neste documento, os termos “grupo de planeamento”, “grupo de trabalho” e “equipa de planeamento” dizem

respeito a integrantes de equipa que trabalham especificamente na Estratégia 4. Para obter mais informações relativas

à composição da equipa e TdRs de várias equipas, consulte o Apêndice 2 na parte 1 deste Guia.

Visão Geral do Processo de Planeamento

A Estratégia 4 é composta por duas sub-estratégias. A primeira sub-estratégia 4.1 é o Fortalecimento da conectividade, inclusive das Redes Nacionais de Pesquisa e Edu-cação (NRENs). A segunda sub-estratégia 4.2 é o Estabelecimento de rede e infra-es-trutura de serviços digitais no campus (CaNDiS) em todas as Instituições de Ensino Superior (IES) e instituições de Educação e Formação Técnica e Vocacional (EPTs), em particular aquelas que são importantes para as metas dos Planos de Acção Nacionais de Competências Digitais (DSCAP). Este documento apresentará as etapas e conside-rações detalhadas para o planeamento e implementação da Estratégia 4.

É essencial entender que, segundo se espera, o processo global de planeamento até a implementação progredirá em três fases distintas. São elas 1) estrutura conceitual e planeamento orçamentário, 2) implementação do plano, e 3) operacionalização das NREN recém implementadas (ou aprimoradas) e das redes e serviços digi-tais no campus das IES e EPTs.

Em regra, três equipas participam destas três fases, pois são necessários profissionais com diferentes formações e capacidades para cada fase. Por exemplo, as fases pode-riam sobrepor-se umas às outras em relação a novos projectos de NREN, alguns direc-tores/engenheiros serão contratados logo do início da construção da rede pela equipa de implementação. A equipa de planeamento do DSCAP que actua na estratégia 4 conduzirá a fase um e desenvolverá a configuração das duas fases seguintes.

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Plano de Acção para Fortalecimento ou Estabelecimento de NRENs

2.1 Planeamento da Fase 1 da Sub-estratégia 4.1

O processo de planeamento deve ser dividido em etapas e cada eta-pa deve se iniciar com uma reunião de workshop para alinhamento das actividades que precisarem ser realizadas, atribuição de responsa-bilidades e concordância quanto a cronogramas. Estas reuniões de workshop requererão a participação de integrantes da equipa de planea-mento, especialistas e outras partes interessadas importantes. Em relação ao processo de aprimoramento de NREN, o processo é delineado na Fi-gura-1. O processo de planeamento de rede e serviços digitais no cam-pus são muito mais complexos; um modelo de processo de dois ciclos é apresentado na Seção 3, Figura-2.

Antes de iniciar o planeamento técni-co, a equipa de planeamento precisa estabelecer o escopo do projecto em termos amplos e colectar dados de linha de base. O estabelecimento do escopo é normalmente realizado me-diante o entendimento das necessi-dades e prioridades significativas do país e alinhamento das actividades planejadas segundo outras estraté-gias da iniciativa do DSCAP. Os da-dos são cruciais ao planeamento. O plano é tão bom quanto a qualidade dos dados nele contidos.

Fig.-1 Visão geral do processo de aprimoramento das NREN

Etapa-1 PRÉ-PLANEAMENTO

1.1 Pré-Planeamento (Workshop A)

Formação da Equipa (NREN, MINISTÉRIOS/DADOS, TELECOMUNICAÇÕES)

Atribuição das tarefas de planeamento e colecta de dados

Revisão do status actual e problemas

Discussão de impulso e prioridades de aprimoramento

Discussão de vínculos com outras estratégias

Linha de base preliminar e metas estabelecidas prioritárias

1.2 Planeamento de colecta e Pesquisa de Dados

Colecta de dados para Instituições IES/EPT

Avaliação de opções de rede/tecnologia

Avaliação da actual capacidade e administração

Etapa-2 PROJECTO e ORÇAMENTO DE NREN (Workshop)

Projecto Detalhado de Proposta de aprimoramento de NREN

Cronograma e Faseamento

Orçamento e Custos

Consulta a Partes Interessadas e Compras

Etapa-3 IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO (Workshop)

Etapa-4 IMPLEMENTAÇÃO

Etapa-5 OPERAÇÕES

No primeiro workshop, a equipa de planeamento deve elaborar a estrutura conceitual, a aspiração nacional e as actividades chave a serem realizadas. A equipa deve delinear o que é necessário (ou não necessário) nas actividades a serem executadas segundo a Estratégia 4 em alinhamento com todas as demais estratégias e objectivos globais do DSCAP. As prioridades serão elaboradas em três níveis de aspiração nacional - a) crítico, b) essencial - e c) aspiração. Seguem abaixo definições plausíveis:

Níveis de Aspirações de Planeamento

Nível 1 ‘Crítico’ é a meta mínima necessária dos elementos que de-vem ser implementados para atingir as metas do DSCAP

Nível 2 Essencial’ é o necessário para a(s) instituição(ções) ser(rem) com-petitiva(s) em seu grupo de pares como instituição IES/EPT.

Nível 3‘Aspiração’ - metas que são necessárias para a(s) instituição(-ções) ser(em) internacionalmente competitiva(s) atendo-se, ao mesmo tempo, aos grandes problemas desafiadores do país.

A etapa seguinte, depois de entendidas as aspirações, é delinear o projecto técnico plau-sível que possa atender as expectativas da estrutura e orçar cada uma em relação aos níveis de ambição (Workshop B). Os planos de conectividade nacionais são extremamente dispendiosos. um grande plano poderá facilmente exceder o orçamento nacional para educação. Dessa forma, sendo realistas, é também igualmente importante realizar esco-lhas mediante o alinhamento dos planos de aprimoramento de rede a metas nacionais de alto nível. Por exemplo, no tocante a metas do DSCAP, a equipa deve considerar questões críticas tais como: quais instituições são os pontos de tráfego de rede e participantes com relação às metas de alto nível elaboradas na estratégia-2 e estratégia-3? Quais aplicativos do campus são críticos no tocante às metas de alto nível elaboradas na estratégia-2 e es-tratégia-3? Quais instituições oferecem a maioria dos estudantes do grupo alvo seleccio-nado nos planos de alto nível? Que tipo de largura de banda é crítico para o tipo de papel que estas instituições oferecerão? Qual é a parcela do orçamento global proposto para conectividade dentro do orçamento de educação nacional? A equipa de planeamento da estratégia-4 também deve estar inteirada das escolhas feitas por outras estratégias, em particular segundo as estratégias 2 e 3. Uma planilha de trabalho da matriz de consistência foi incluída na Parte 2 do Guia para facilitar alinhamentos entre estratégias.

Uma vez efectuadas as selecções, a equipa de planeamento pode proceder à ela-

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boração do plano de implementação (Workshop C). Segundo se espera, este plano será aperfeiçoado e revisado conforme a equipa proceder à fase de implementação.

2.2 Escopo da Sub-estratégia 4.1

Qual deve ser o prazo do plano? Idealmente, o plano deve incluir o que for necessário fazer (aspiração) e o que pode ser obtido (realidade) para se obter uma rede nacional de pesquisa e educação moderna (NREN) em um período de vinte anos. Segundo se espera, as organizações das NREN permanecerão operacionais por tempo bastante longo. A construção de uma rede baseada em fibra permanente deve ser a meta última, e as fibras modernas apresentam vida superior a vinte anos. Assim, os activos constituídos inteiramente por fibra devem ser planeja-dos com horizonte de mais de 20 anos.2.

Em relação a investimento em equipamentos e links medidos (que são caros), a equipa de pla-neamento deve adoptar a abordagem oposta. Deve considerar uma janela de três anos bem mais curta para levar os serviços de rede alvo às instituições afiliadas. O plano deve proporcio-nar capacidade adicional adequada para atender a demanda crescente das instituições. Pode constituir provisão para novas instituições, caso sejam planejadas, para conexão nos três anos seguintes. A meta deve ser a conclusão da implementação e o comissionamento do aprimora-mento da parte principal em três anos e, a essa altura, ainda deve ter capacidade de reserva.

O plano deve ser revisado anualmente com base em alterações de tecnologia, exigências dos usuários, fontes de provimento de recursos e forças de mercado. A equipa de planeamento pode reduzir o tempo despendido na fase de comissionamento (pode ser inferior a três anos) dependendo de suas circunstâncias, tais como disponibilidade imediata de recursos, processo de obtenção eficiente, pronta capacidade de implementação, etc. Por outro lado, em relação a países grandes, a implementação total poderia precisar ser prorrogada em dois a três anos.

2.3 Composição da Equipa de Planeamento

Para o processo de planeamento ser um sucesso, é importante dispor de uma boa equipa. A equipa de planeamento pode ser um grupo principal de 2-4 pessoas. Como equipa colectiva-mente (isto é, não se espera que todos saibam tudo), deve haver uma pessoa com conhecimento das seguintes áreas: i) conhecimento de engenharia/técnico sobre Rede Óptica de Longa Distân-cia (WAN) (por exemplo, engenheiro Sénior livre de conflitos de interesses/recém-aposentado de grande Provedor de Serviços de Internet (ISP)); ii) conhecimento e compreensão de nível docente maduro sobre TI necessários para académicos e pesquisa em várias IES, inclusive gerais, técnicos

e universidades/faculdades de medicina, e EPTs - além de largura de banda (por exem-plo, professor associado/catedrático de CS/EE de IES com experiência em administração académica); iii) familiaridade com processos administrativos e de compras de nível Sénior em IES/EPTs e sistema HE (por exemplo, membro/director voltado a tecnologia de UGC/HEC/IES), e iv) pessoa que poderia ter acesso aos dados de planeamento, em regra vinda de uma agência governamental responsável por supervisionar as universidades.

Caso já exista uma equipa, sua composição deve ser revisada. Consulte o Apêndice 2, parte 1, do Guia para sugestões sobre composição de equipa e TdRs dos grupos de trabalho. Por exemplo, caso o país tenha uma NREN e esteja planejando o próximo grande aprimoramento, é pro-vável que uma equipa capaz liderada por um engenheiro Sénior já esteja disponível. A equipa de planeamento deve verificar se dispõe de pelo menos um especialista vindo da administração de EPT que tenha conhe-cimento do(s) três principal(is) projecto(s) de TI actuais/em andamento/planejados mais empolgante(s) em fase de preparação em relação a EPTs deste ano. Qual é o conteúdo técnico, como estão sendo financiados?

2.4 Definição dos Indicadores

Uma das primeiras tarefas antes da elaboração de qualquer plano é a identificação dos indicadores que captarão as metas do plano e do investimento o mais directamente possível. A Tabela 1 abaixo apresenta um conjunto plausível de indicadores fundamen-tais para a NREN e suas definições. A principal missão de qualquer NREN é aumentar a conectividade com instituições de ensino e estudantes em todas as partes do país. A equipa de Planeamento deve definir os indicadores de maneira tal que possam ser utili-zados durante uma ou duas décadas para que o progresso possa ser medido.

Tabela 1

Indicador Unidade(s) de Relatório Sugerida(s)

IES conectadas a NREN #Número + Percentual do Total

Alunos conectados a NREN #Número + Percentual do Total

NREN Largura de Banda Assinatura

Gbps Total, +% de consumo total, +% da necessidade de 1mbps/aluno

Cobertura Geográfica da NREN

Km Quadrados + % da Área do País conectada com presença de NREN

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2.5 Definição da Linha de Base

O plano de NREN deve ser elaborado em três sub-etapas i) pré-planeamento, ii) pro-jecto e orçamento, e iii) implementação. O planeamento começa com o workshop de estrutura e aspiração (Workshop A). O primeiro item é o estabelecimento de meta. A Ta-bela 2 abaixo apresenta a elaboração de uma amostra das metas e objectivos principais, que serão aprimorados e expandidos durante a reunião de workshop. A amostra inclui quantas classes de instituições alvo principais, tais como IES e EPTS, estão actualmente conectadas à NREN, as metas nacionais de largura de banda tal como meta nacional de largura de banda por aluno (estudante), capacidade de sua rede principal, como expansão e cobertura geográfica de sua rede. As colunas devem identificar a situação actual (linha de base) e qual deve ser o objectivo mínimo, objectivo crucial e objectivo de aspiração em relação a cada um destes indicadores. São estas as metas iniciais vi-sando assegurar o entendimento pela equipa de planeamento das metas globais das etapas subsequentes. Cada objectivo pode ser aprimorado depois da realização de levantamento de campo.

Tabela 2:

Depois do estabelecimento da meta e discussão das principais questões e elabo-ração de prioridades para a estratégia, a sub-etapa seguinte é a condução de uma pesquisa de planeamento detalhada. A pesquisa deve incluir estimativas das insti-tuições a serem conectadas, avaliação de sua localização física, e opções de tecno-logia para construção da rede, inclusive compreensão das exigências do serviço e correspondentes necessidades de capacidade para consecução das metas globais do DSCAP nas actuais instituições e avaliação da expansão recente e capacidades de tecnologia terrestre em NREN actuais e fora delas.

Existem vários elementos de projecto (planeamento do serviço a opção de tecnologia de rede) e escolhas e concessões a serem feitas em relação a cada uma. As opções reais podem variar drasticamente com base na localização geográfica das instituições. Algu-mas preferências poderiam estar totalmente fora de questão. Assim sendo, a etapa crí-tica seguinte é o planeamento de pesquisa. O processo implica a avaliação dos actuais

Tabela-2 NRENCategoria LINHA DE BASE Mín. Crucial 2023 Aspiração 2025

IES conectadas (actualmente) 60% Todo o público 100%

EPTS conectadas (actualmente) 40% Todo o público 100%

Alunos que Recebem Largura de Banda de NREN (actualmente) 70% 90% 100%

Largura de banda de NREN por aluno (bpp) (actualmente) 0,1 mbps 1,4 mbps 4 mbps

Velocidade de Rede Principal (actualmente) 1-10 Gbps 1 Gbps 100 Gbps

Cobertura de País da Rede (actualmente) Todas as regiões Todas as principais cidades Todo o País

elementos de projecto, bem como a avaliação de opções alternativas realistas no país.

Uma vez disponíveis as informações de pesquisa de planeamento, a equipa deve comparar as opções de implementação dom todos os elementos do projecto na etapa dois. A esta altura, metas das outras estratégias do DSCAP estarão disponí-veis. No workshop B (Figura 1), estas metas devem ser reconciliadas. Com base nas discussões conjuntas, a equipa pode desenvolver projecto realista que incluirá vários caminhos viáveis para implementação técnica de NREN nova/aprimorada para cada um dos três níveis das prioridades nacionais especificadas e os custos.

Subsequentemente, deve ser realizada uma discussão nacional entre as principais partes interessadas – membros, universidades, ministério de implementação e/ou órgãos financiadores. Uma vez seleccionado o plano, a equipa deve elaborar o pla-no de implementação detalhado do projecto escolhido.

2.5.1 Processo de colecta de Dados

Antes do planeamento, a equipa deve primeiramente colectar dados essenciais tais como descrição completa dos activos de NREN actuais e o status de conectividade de largura de banda de instituições actuais e futuras. Estes dados permitem à equi-pa de planeamento fazer escolhas quanto a projecto em relação a vários elementos de planeamento (apresentados na seção seguinte) e elaborar solução significativa.

Que tipos de dados são necessários? O apêndice apresenta uma ferramenta de co-lecta de dados que delineia os dados chave a serem colectados sobre a NREN, bem como várias instituições IES e EPT. A ferramenta fornece definições específicas de todos os elementos de dados. As definições de dados incluem, também, categorias de curso para estimativa de números aproximados. Os dados não precisam ser mui-to detalhados nas fases iniciais do processo.

Como a equipa de planeamento obtém dados? Os dados necessários raramente es-tão disponíveis em um único local. Com frequência os dados existem, contudo, a equipa de projecto ad-hoc pode não ter acesso imediato a eles. Assim sendo, tarefa significativa para a equipa de planeamento consiste em alocar tempo e esforços razoá-veis na identificação dos dados que serão necessários (potencialmente aprimorando o modelo), identificação das fontes de vários elementos de dados e busca de respaldo administrativo. A equipa deve alocar tempo suficiente à colecta de volume razoável de dados de campo úteis e assegurar que sejam razoavelmente recentes e exactos.

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É importante observar que o plano que será desenvolvido é tão bom quanto a qualidade dos dados da linha de base. Um ‘plano’ não respal-dado por bons dados não passa na verdade de mero documento de aspiração e não algo factível. Um plano baseado em dados fracos nor-malmente resulta em escolhas pouco realistas e muito provavelmente seria rejeitado pelas principais partes interessadas em fases posteriores.

2.6 Etapas de Desenvolvimento do Plano de NREN

2.6.1 Identificação das Instituições que devem ser Conectadas

Pesquise e identifique as principais instituições de ensino superior (IES) e EPTs, e organiza-ções associadas que constituem o ecossistema de educação terciária do país e podem ser conectadas pela NREN. Algumas considerações são delineadas abaixo:

• Além das universidades gerais convencionais, todas as instituições especializadas tais como instituições de engenharia, técnicas, médicas, agrícolas, pedagógicas e outras instituições do nível terciário devem ser incluídas. Podem ser instituições públicas, privadas ou internacionais. O porte constitui um atributo importante. Contudo, identifique também sua importância estratégica nos planos e metas estratégicos nacionais do país independentemente de sua localização geográfica ou actual status de prontidão de TI. Inclua as instalações satélite destas IES, tais como outros campi além do campus principal, estações de campo satélite, instalações de pesquisa remotas, etc.

• Identifique outras instituições afiliadas de IES/EPT no país que colaboram com as IES/EPT ou apresentam alto potencial para contribuir significativamente com a IES/EPT caso exista a conectividade digital. Podem ser centros e instalações de pesquisa internacionais, ONGs, organizações governamentais de pesquisa, centros de treinamento e instituições académicas, arquivos nacionais, bibliotecas públicas, museus, etc.

• Identifique as instalações de dados de computação críticas do país, tais como centros de processamento de dados, data center, arquivos, etc.

• Identifique outros sistemas de ensino tais como centros comunitários, institutos de tecnologia vocacional de dois anos, sistema de faculdade, sistema escolar, o sistema universitário aberto, etc. São diferentes grupos de organizações que operam como importantes subsistemas/caminhos educacionais e com frequência devem se conectar ao sistema de ensino terciário global – embora não estejam necessariamente no nível terciário.

• Identifique as unidades administrativas e ministérios que conduzam o sistema de IES/EPT do país. São as instituições que devem ser conectadas visando ao bom funcionamento das IES/EPTs.

Os dados de localização geográfica destas instituições serão críticos no projecto da rede principal de NREN. Deve-se dispensar consideração especial a instituições remotas, pois estas em geral são as que mais se beneficiam da conectividade de NREN.

2.6.2 Identificação do Domicílio Administrativo da NREN

O propósito da NREN é ser uma entidade de prestação de serviços essencial ao ecossistema de educação superior do país. Esta seção e as duas seções seguin-tes são particularmente importantes para países que estiverem estabelecendo nova NREN ou tenham iniciativa novíssima. No entanto, mesmo as NREN existentes po-deriam se beneficiar destas relações estruturais e autoridade necessária dentro de sua actual posição administrativa ou caso precisem de ajuste.

A equipa de planeamento deve identificar o órgão governamental que abrigará a NREN. Há vários modelos. Normalmente, a posição apropriada é operarem sob o ministério ou a comissão responsável pelas universidades segundo um modelo. Deve-se dispensar grande consideração de forma que as NRENs permaneçam ali-nhadas às IES/EPTs e aos planos estratégicos do país quanto o ensino superior. Esta estrutura assegura que a NREN não opere exclusivamente como empresa com fins lucrativos ou sustentabilidade restrita e, no longo prazo, não se desvie de sua prin-cipal missão. A entidade de origem seria a recebedora e proponente de seu provi-mento de recursos de longo prazo. A NREN exigirá recursos para a aquisição por sua parte de infra-estrutura de rede inicial e nos anos seguintes durante ciclos de aprimoramento futuros. Ademais, a equipa de planeamento deve identificar outros órgãos governamentais associados que possam ter interesse nisto, tais como minis-térios relacionados a ciência e tecnologia

2.6.3 Decisão acerca da Estrutura Jurídica da NREN

A NREN deve ter identidade jurídica independente. A melhor maneira é identificar pou-cas opções em potencial para a estrutura jurídica da entidade. Há vários modelos, pode ser um departamento ou projecto na comissão de origem ou ministério. Pode ser um trust (caso tenha custódia de activos públicos permanentes, tal como fibra óptica escura) ou sociedade de responsabilidade limitada sem fins lucrativos. Esta estrutura jurídica confere à entidade de NREN o direito de ser signatária de contrato. A NREN também precisa adquirir a licença de operadora competente da autoridade/agência regulatória nacional para prestação de serviços de internet às instituições.

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2.6.4 Desenvolvimento da Estrutura de Governança da NREN

A NREN deve ser uma organização de propriedade das IES e EPTs e também deve prestar-lhes serviços - como um consórcio. As instituições às quais a NREN prestar serviços serão membros deste consórcio. Dois órgãos cruciais devem ser estabelecidos para atingir esta meta.

Um Conselho de Administração/Curadores deve ser formado. A principal função do Conse-lho é assegurar que a NREN se conforme à sua principal missão institucional. Especialistas técnicos independentes, representantes dos principais formuladores de políticas na linha de financiamento, e partes interessadas, como vice-reitores em regime de revezamento, representante do ministério da educação, e outros ministérios relacionados que eventual-mente na cadeia governamental de financiamento (sic) são bons candidatos. Directores de TI de universidades normalmente não são membros de conselho.

O segundo órgão é o Conselho Consultivo Técnico (TAC), ao qual as organizações mem-bros enviam seus representantes. Os integrantes do TAC são em regra directores de TI. O TAC aprova em conjunto o Conselho de Administração da NREN. Em colaboração com o Director Presidente/Director Técnico, o TAC discute pormenores de várias propostas técni-cas tais como questões técnicas, opções de preços para os serviços prestados. As versões finais destas propostas são submetidas ao Conselho e por ele ratificadas.

Poderão ser formados vários outros comités para tratar certos aspectos da condução da NREN, tais como tecnologias de rede, auditoria, conteúdo educacional, parcerias exter-nas, etc. As NRENs ademais com frequência incentivam grupos de usuários de instituições membros a prestar consultoria a seus serviços estratégicos.

Na fase de projecto, a equipa de planeamento deve descrever o Conselho e o TAC e de que maneira funcionarão.

2.6.5 Decisão quanto à Carteira de Serviços ao Cliente que será Oferecida

A NREN é uma entidade prestadora de serviços ao ecossistema nacional de educação terciária.

• A principal função da NREN é o fornecimento de conectividade de largura de banda às instituições membros mediante a operação de rede de longa distância.

• Ademais, com base nas necessidades de serviços digitais e no nível de falta de prontidão das universidades ou terceiros prestadores de serviços, as NRENs

com frequência organizam outros serviços digitais centralizados; a NREN poderá ter de prestar serviços ou coordenar com terceiros prestadores de serviços aos membros. Eles poderiam incluir computação avançada, centro/armazenamento de dados, V.M. centralizada, servidor da Web, e conexão em Nuvem, colaboração/videoconferência, salas de aula de ensino à distância, treinamento de pessoal de TI no Campus, acesso de um único ponto nacional a bancos de dados/repositórios de ciência e pesquisa, etc.

• É também crucial que as NRENs viabilizem o acesso à biblioteca digital pelas IES/EPTs do país.

É essencial ser estratégico com relação a estes serviços adicionais. A NREN deve planejar com bastante cuidado quais serviços oferecer e quais serviços não oferecer. A NREN poderá considerar o descomissionamento de serviços para os quais pode-ria haver alternativas em razão de alteração do modelo de negócio ou tecnologia. Por exemplo – a videoconferência está se tornando um serviço universal prestado a IES mediante o trabalho directo com provedores comerciais de ponte baseados na nuvem. Na última década, as NREN dos Estados Unidos (EUA) forneceram a ponte, também conhecida como unidade de conferência multiponto (MCU) que era bas-tante cara. Actualmente, está descontinuada e as NRENs passaram a se concentrar no oferecimento de serviços mais novos, tais como Nó de Transferência de Dados (DTN) de 100G em vez de apoiar a videoconferência comum. A equipa de planea-mento deve identificar quais serviços são necessários e de que maneira prestá-los.

Deve haver compreensão clara das metas mínimas, tais como fornecimento de pelo menos 50% da largura de banda da internet de consumo de massa (I1), 80% do tráfe-go direccionado da instituição de ensino (I2), e certo volume de largura de banda de intra-REN a seus membros com disponibilidade >99,97% e pelo menos um software de comunicação centralizada (WebEx, Zoom) a ser fornecido a todos. Por que? Em re-gra, o mais dispendioso é o tráfego que vai para a internet de consumo de massa (I2). Caso uma REN disponha de seu próprio anel de fibra óptica, o custo de transferência do tráfego entre seus membros conectados directamente por meio de sua infra-es-trutura própria é desprezível. Caso o tráfego se dê entre duas instituições de ensino (não na mesma NREN), o custo mínimo destas NRENs é rateado por RENs regionais.

2.6.6 Determinação da cobertura da Infra-estrutura de Rede

A NREN consiste em uma rede física e em uma infra-estrutura tecnológica associada. Conforme a infra-estrutura de rede for sendo decidida, o principal foco deve ser a co-bertura geográfica de âmbito nacional. A rede é construída por meio da implantação de uma infra-estrutura de backbone em todo o país, frequentemente com vários anéis e sub-anéis dentro das principais cidades. Os anéis possuem Pontos de Presença (POPs).

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Os links de última milha em forma de raios conectam os campi das instituições ao backbone por meio destes POPs. As conexões necessárias são efectuadas por meio da obtenção de capacidade de largura de banda de negociação de locação dos operadores de cabo de fibra e operadores de rede móvel (MNOs). Também podem ser adquiridos mediante locação de longo prazo de fibra, ou IRU2.

Contractos de Nível de Serviço (SLA) apropriados precisam ser assinados entre a NREN e todos os provedores de link. Ao utilizar estes links, a NREN tem de estabelecer o ser-viço de rede de dados mediante a inclusão de vários equipamentos de rede.

É essencial entender uma diferença crucial entre os objectivos de projecto de ba-ckbone de um ISP e de uma NREN. Ao contrário dos ISPs, que se concentram princi-palmente em grandes centros urbanos e populacionais, as NRENs bem projectadas estabeleceram sua meta de maximização da cobertura geográfica e inclusão de ins-tituições remotas. Estes locais normalmente não têm boas opções de ISP.

Um factor chave que impulsiona a educação digital é a facilidade com a qual os alunos e corpo docente podem utilizar os serviços em casa ou em qualquer lugar - não apenas em instituições de ensino. O acesso a partir de casa está se tornando importantíssimo para os serviços educacionais oferecidos pelas instituições membros. Era importante an-teriormente, contudo, tornou-se mais importante depois da pandemia de COVID-19. As NRENs devem ajudar suas instituições membros a estabelecer parcerias adicionais com ISPs regionais. Inclui-se aí o estabelecimento de pontos de troca estratégicos com ISPs re-gionais/locais ao prestar serviços a boa parcela da população estudantil de seus membros, estabelecendo portais de troca de dados fora do campus, respaldando os centros Wi-Fi/extensão da comunidade educacional, etc., por meio de rede reprojectada de NREN.

Meta mínima: A equipa de planeamento deve responder por área geográfica abrangen-do todas as instituições periféricas. Pelo menos 50% devem ser cobertos por largura de banda locada e 25% por fibra locada. Pelo menos 60% da rede construída deve apre-sentar redundância dupla. Os alunos sem acesso digital não devem exceder 1%.

2.6.7 Aquisição de Identidade de Internet

A NREN precisa adquirir a licença de operador competente da autoridade/agência regu-latória nacional. A NREN precisa obter um número de Sistemas Autónomos (AS) e aloca-ções de endereço de Protocolo Internet (I.P.). Em relação à África, eles são alocados pelo

2 Os IRUs (Direitos irrevogáveis de uso) são maneiras de deter ‘cordões de fibras ópticas’ em ambiente compartilhado.

AfriNIC, que é o Registro Regional da Internet (RIR) da África. São necessários endereços de IP para cada computador/host conectado à internet. A NREN em si não precisará de um bloco grande de endereços de IP. Contudo, em alguns países, a NREN obtém blocos de endereço IP de um provedor independente para todos e então os aloca a cada IES/EPT membro. Informa-ções adicionais relativas a prontidão de IPV6 de campi individuais constam na seção 3.

2.6.8 Plano de Conexão/Peering

A NREN deve também poder se conectar a outras redes. Incluem-se aí a) RENs regionais, b) Pontos de Troca de Tráfego (IXPs) nacionais, e c) outras Redes Internacionais. Para pro-jectar o peering, a equipa de NREN precisa entender seu padrão de tráfego. As instituições membros rodam vários serviços de aplicativo. A arquitectura dos serviços de aplicativos influencia profundamente os padrões de tráfego. Uma relação de peering equilibrada é fundamental à prestação de um serviço de rede de NREN responsivo por custo óptimo.

A rede precisa se conectar a ISPs nacionais para trocar dados com a internet regular. A rede de NREN poderá se conectar a eles por intermédio do IXP nacional, caso exista, para es-tabelecer um peering eficaz com várias outras redes nacionais a partir de um único ponto. Com base no padrão de tráfego, poderá fazer sentido estabelecer peering directo.

Ademais, uma NREN deve ter links com o POP mais próximo das RENs regionais. Actual-mente, a África tem três RENs regionais - WACNET, UbuntuNET, ASREN, que estão conec-tadas via Europa. Por meio destas RENs regionais (RREN), ela terá caminhos de roteamento a outras redes de REN internacionais tais como GEANT, Internet2, RedCLARA, TEIN*CC, etc. Isto permitirá à REN participar plenamente de pesquisa, ensino, aprendizagem e com-partilhamento de conhecimentos em âmbito internacional com outras IES. A participação nestas RRENs também proporciona vários outros benefícios.

A NREN do futuro também deve considerar a construção de peering terrestre directo com as RENs de seus países vizinhos. Uma NREN em um país que disponha de ponto(s) para assen-tamento de cabo submarino também tem a opção de estabelecer peering directo com várias outras RENs distantes. Tais NRENs devem optimizar o roteamento (isto é, maior rota directa pelo menor custo) a importantes regiões de hub de tráfego de P&D do mundo. Por exemplo, com o amadurecimento das NRENs africanas, tanto os países norte-americanos quanto os asiáticos devem estabelecer peering directo. Os EUA actualmente contam com a maioria esmagadora (>40%) dos servidores de internet do mundo, a Ásia e a América do Norte têm 80% das institui-ções e estudantes de IES do mundo. Em relação a um país sem saída para o mar, é crucial esta-belecer pelo menos dois links de peering terrestres com suas RENs vizinhas. Estes acordos po-

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dem ser realizados directamente ou podem ser viabilizados por RENs regionais (RRENs).

Item de Acção para a equipa de planeamento: Identificação de locais de peering. Será necessário assinar um contrato de peering. A equipa deve verificar se a largura de banda nacional, regional e internacional é o optimizada (de preferência por ro-teamento directo) por meio destes acordos de peering de forma a atender o volume e padrões do tráfego de assinantes do país.

Meta mínima: A equipa de planeamento deve planejar uma conexão de pelo menos 2 pontos com a REN regional e/ou NREN em país vizinho e links de pelo menos 2 pontos com a rede nacional por meio de peering IXP e/ou ISP.

2.6.9 Plano da Infra-estrutura Física

A NREN precisará de um escritório principal, um Centro Operacional de Rede (NOC) e vários outros activos físicos. O escritório em regra abrigará os principais directores e engenheiros, o NOC e salas de reunião com o recurso de conferência virtual. Na carteira de serviço planejado, ele poderá precisar abrigar outras instalações tal como um Data Center. Além do espaço de escritório, também será necessária uma área física, segura e com electricidade para seus POPs em vários países. Estes são com frequência tratados com os provedores de link ou universidades membros.

Meta mínima: A equipa de planeamento deve planejar dispor de escritório, NOC de rede e Help Desk, Sala de Videoconferência, e energia confiável 24 horas por dia, 7 dias por semana.

2.6.10 Estimativa das Necessidades de Pessoal

Estime os recursos humanos necessários à condução dos serviços e rede. A REN típica deve ter um Director Presidente e um Director de Tecnologia respaldados por várias unidades de engenharia, contabilidade, helpdesk, eventos, média, equipas de gestão de Contractos, etc. O número e porte do pessoal necessário dependerão do serviço escolhido e da gestão terceirizada/interna dos serviços.

O Director Presidente em regra administra a NREN e estabelece coordenação com

potenciais entidades de provimento de recursos, inclusive membros de universidades, o Banco Mundial, agências bilaterais, a Comissão Europeia, fundações norte-americanas e outros. Em relação a uma nova REN, uma vez que exista um Conselho, o Director Presi-dente deve ser recrutado para atuação em tempo integral para gerir os negócios da NREN e proporcionar liderança estratégica. O Director Presidente é em regra responsável pelo recrutamento de pessoal técnico e administrativo.

O Director de Tecnologia assegura a operação regular dos serviços. Além do Director Pre-sidente e do Director de Tecnologia, o pessoal necessário inclui Engenheiros de Rede, Ad-ministradores de Sistema e Especialistas em Aplicativos para operar, manter e fazer crescer a rede e seus aplicativos em nome de instituições membros.

Qualquer NREN exigirá no mínimo de 10-15 engenheiros para a operação de seus serviços essenciais pressupondo a terceirização dos demais serviços. A equipa de engenharia da REN deve formar ampla expertise operacional e deve estar preparada para assumir várias responsabilidades no caso de emergências. Ademais, a equipa deve ter total conhecimen-to gerencial e de engenharia das funcionalidades terceirizadas.

2.6.11 Elaboração de um Plano de Desenvolvimento de Capacidade

No centro de qualquer investimento tecnológico está a capacidade humana. Os equipa-mentos de rede/computação em si se tornam obsoletos em apenas 5 a 8 anos. Um plano de desenvolvimento e treinamento de capacidade humana abrangente deve ser central ao plano de NREN. A operação de uma NREN moderna requererá aprimoramento contínuo de conhecimentos e considerável desenvolvimento de habilidades técnicas e gerenciais. Infelizmente, no mundo em desenvolvimento, a maior parte do treinamento disponível ao pessoal de TI provém de fornecedores. O treinamento oferecido por fornecedores, mesmo quando oferecido por fornecedores concorrentes, nunca é suficiente. É essencial que os engenheiros obtenham conhecimento a partir de fontes independentes. São necessárias outras habilidades gerenciais e de supervisão para transformar tecnologia em um serviço que respalde a consecução de resultados educacionais nas instituições participantes.

A operação de uma NREN moderna requer considerável desenvolvimento de capacidade técnica e gerencial, pois os engenheiros e os gerentes das NRENs têm de ficar na vanguar-da da rápida evolução tecnológica. Mesmo que a expertise especializada seja obtida tem-porariamente de fornecedores externos, os engenheiros da NREN precisam se aprimorar visando às necessidades futuras. Tanto os directores de NREN quanto as células de TIC em suas instituições membros requerem contínuo treinamento e acesso ao conhecimento mais

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actual para fins de estratégia e operação perfeita do hardware, sistemas, e software para transformá-los o em serviço.

Quantos engenheiros devem ser treinados? Para o sucesso de longo prazo de uma NREN, é vital que um grupo de engenheiros de rede treinados, com frequência com treinamento superior à sua necessidade imediata, seja continuamente desenvolvido no país. Podem ser utilizados programas de estágio para a adição contínua de novos talentos ao grupo. Em razão da rápida mudança na tecnologia e problemas, é im-portante considerar que o desenvolvimento de capacidade é um processo contínuo.

Meta mínima: A equipa de planeamento deve planejar pelo menos 40 horas de trei-namento específico para cada cargo, e uma visita a um treinamento internacional/regional para cada head de serviço.

2.6.12 Avaliação de Riscos e Desenvolvimento de um Plano de Mitigação

A equipa de planeamento deve identificar as actuais políticas, práticas e realidades de campo no nível institucional que possam impedir a consecução das metas acima. É bem provável que sejam necessárias algumas alterações no nível da política para mitigar estes impactos. A equipa de planeamento deve identificar os demais facto-res de risco e sugerir opções de mitigação, conforme necessário.

Meta mínima: A equipa de planeamento deve identificar factores de risco/desafios significativos e delinear seu plano de mitigação. A equipa de planeamento deve também elaborar pelo menos três políticas para todo o sistema que incentivem a adopção da rede pelas instituições de IES/EPT.

2.6.13 Elaboração de um Plano de Sustentabilidade para a NREN: Abordagem de Negócio Social

É importante que a equipa de planeamento delineie o estudo de caso da NREN.Os governos devem entender que as NRENs não são empreendimentos com fins lu-crativos, sendo sim um serviço prestado a IES/EPTs para ajudá-las a alcançar as metas nacionais bem maiores dos sistemas educacionais como um todo – sendo assim, jamais são lucrativas como ISPs em termos financeiros. Além de dispêndios e receitas, a equipa de planeamento deve listar também os benefícios sociais mais amplos.

Seguem os principais itens de gastos a considerar:

Investimentos em Bens de Capital (CAPEX) Despesas Operacionais (OPEX)

Custos de link (contrato de fibra, largura de banda ou manutenção de fibra para o núcleo)

Alugueis de escritório e espaço, encargos de operação, desde serviços públicos e materiais até viagens relacionadas a negócio

Encargos de conectividade de última milha com instituições membros

Salários e benefícios a funcionários

Custos de equipamentos, tais como equipa-mentos de transmissão, comutador, roteadores, pontos de acesso, firewalls, controladores e servidores em relação a vários serviços

Treinamento e desenvolvimento de capacidade de RH

Taxas de licenciamento referentes a seus sis-temas operacionais em vários níveis, taxas de licenciamento referentes a diferentes softwares de gestão de rede/serviço para NOC, etc., Encargos de tráfego de trânsito para larguras de banda I2 (tais como WACREN ou UbuntuNe-tAlliance) e I1 (normalmente ISPs nacionais)

Transit traffic charges for I2 (such as WACREN or UbuntuNetAlliance) and I1 (normally national ISPs) bandwidths

O fluxo de receita padrão de uma NREN em geral inclui taxas de afiliação pagas por IES/EPTs membros e um subsídio do ministério/órgão governamental que supervisiona o sec-tor de educação terciária. O plano não precisa especificar o modelo de encargo real, que deve ser desenvolvido depois de discussão com IES/EPTs membros e o governo quando a NREN estiver prestes a entrar em operação.

O terceiro lado - que não é normalmente medido em um negócio típico - é o crescimento e inclusão mais amplos do sector de educação terciária, assegurando a existência de re-torno social do investimento. Este modelo de contabilidade é cada vez mais importante para as entidades de negócios sociais como as NRENs. Assim sendo, é essencial identificar um conjunto de indicadores não financeiros, que podem ser designados indicadores de realização social e devem se alinhar às metas mais amplas do sistema de ensino terciário e especificamente às metas e estratégias de desenvolvimento do DSCAP. Alguns exemplos são índices que reflectem a utilização de tecnologia/largura de banda em cursos on-line e educação digital, acesso a conhecimento de alto valor, ampliação de acesso, etc., custo de

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largura de banda por pessoa, utilização de largura de banda por pessoa, etc.

Espera-se que o investimento financeiro significativo em NRENs melhore os indica-dores de realização social. Estes indicadores serão medidos e acompanhados per-manentemente para justificar o empreendimento e, idealmente, devem constituir parte integrante do relatório de negócio anual da organização. Por conseguinte, é também essencial especificar o(s) processo(s) por meio do(s) qual(is) serão medidos.

Conforme discussão anterior, o desenvolvimento de uma NREN pode ser extrema-mente dispendioso. O plano poderia exceder o orçamento nacional da educação. Por conseguinte, sendo realistas, é importante priorizar o alinhamento do plano de estabelecimento/aprimoramento de rede às metas nacionais de alto nível.

Plano de Acção para a Sub-estratégia 4.2: Estabelecimento de Infra-estrutura de Redes e Serviços Digitais no Campus

3.1 Planeamento Fase 1 da Sub-estratégia 4.2

A elaboração de plano nacional para os campi é bem mais complicada do que o planeamento da NREN em razão da escala e complexidade inerentes de moderna infra-estrutura de campus. Sugere-se uma abordagem de dois ciclos para derivar o plano (não devem ser confundidos com as fases de implementação do plano discu-tidas anteriormente) para chegar ao projecto do plano nacional de aprimoramento do CANDIS. No primeiro ciclo, o projecto é estimado em relação a 4 campi mode-lo representativos. No segundo ciclo, estes modelos são utilizados e expandidos com o fim de obter uma estimativa exacta para todas as instituições alvo. Ambas as etapas são explicadas nas seções subsequentes. A Fig.-2 apresenta as etapas de planeamento. A primeira etapa (pré-planeamento) inclui a formação da equipa de planeamento e a designação de membros de equipa para colecta de dados institu-cionais básicos (a ferramenta de colecta de dados consta no apêndice).

No primeiro ciclo, a equipa de planeamento deve dividir os campi em quatro ca-tegorias com base em seu porte (número de estudantes): universidades pequenas, médias, grandes e com pesquisa intensiva. Os parâmetros de porte exactos de cada categoria devem ser determinados a partir dos dados da linha de base colectados pela ferramenta de colecta de dados (consulte o apêndice). Por exemplo, um dos parâmetros de categorização poderia ser campi com 5.000 estudantes ou menos -

pequeno; 5.000-10.000 estudantes - médio; e acima de 10.000 estudantes - grande. Em vários países africanos mais de 90% das instituições IES e EPT apresentam menos de 5.000 estudantes. Esses países podem utilizar números menores como parâmetros de porte de categoria. A última categoria (Categoria 4) deve compreender instituições de ensino supe-rior (IES) que conduzam grande número de actividades de pesquisa. Estas IES requererão recursos digitais avançados. Cada categoria apresentará diferentes necessidades e, por conseguinte, metas e indicadores devem ser fixados separadamente.

A etapa seguinte é a identificação de quatro campi representativos de cada grupo e deli-neamento de suas exigências de projecto. Nesta fase, a equipa de planeamento deve utili-zar os dados detalhados destes quatro campi modelo para o projecto do modelo. É crucial que os directores de TI (ou os que tiverem conhecimento directo) participem desta fase.

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Fig.-2 Visão Geral do Processo de Aprimoramento do CaNDiSEtapa-1 PRÉ-PLANEAMENTO

Etapa-1.1 Workshop de Pré-Planeamento (Workshop A)

Formação de Equipa (deve ter representantes de campus grande, do menor campus, do campus remoto, dados de ministério)

Atribuição de tarefas de planeamento e colecta de dados

Revisão de actual status e questões

Discussão do esforço de aprimoramento e prioridades

Identificação dos 4 campi modelo (TC)

Estabelecimento de links com outras estratégias

Linha de base preliminar, e metas de prioritárias

Subatribuição de modelos a respectivos membros de equipa

Etapa-1.2 Colecta de mapas de linha de base e construção de projectos para cada TC

Identificação de equipa de TI de cada TC e colecta de dados

Estimativas dos serviços necessários para cada TC

Acesso à conectividade actual

Etapa-2 Projecto Modelo (Workshop B)

Projecto de Conectividade para cada TC

Projectos de Serviços para cada TC

Projecto de todos os demais itens para cada TC

Faseamento e Cronograma para cada TC

Custos e Orçamento para cada TC

Consulta e adesão de cada TC

Estimativa do Orçamento para Implementação de Escala Nacional baseada em TCs

Etapa-3 Compêndio Nacional (Workshop C)

Colecta de Dados de Campus Nacional

Aprimoramento de equipa para expansão nacional do projecto

Localização/customização dos modelos para outras IES

Primeira Minuta do Compêndio do CaNDiS Nacional

Consulta e adesão de cada IES

Faseamento e Cronograma

Orçamento e Custos Nacionais

Compêndio de Projecto de CaNDiS Nacional

Etapa-4 Plano de Implementação (Workshop D)

Plano de Implementação Detalhado

Etapa-5 IMPLEMENTAÇÃO

Etapa-6 OPERAÇÕES

A próxima etapa (que seria o primeiro ciclo) é o desenvolvimento do projecto de forma a aprimorar o CANDIS em relação a estes quatro campi protótipos. A equipa deve iterar o processo com o fim de melhorar e refinar esses quatro projectos de campus e finalizar a elaboração de modelo na reunião de projecto seguinte. Uma vez elaborados estes quatro planos de modelo, a equipa deve validar os planos com cada uma destas universidades modelo buscando sua adesão. Constitui boa prática buscar comentários do corpo docente e administradores, além do departamento de TI das instituições IES/EPT, o que proporcionará bom entendimento da eficácia desta amostra de plano. Caso uma categorização útil tenha sido efectuada e aceitação razoável seja recebida do modelo IES, a equipa pode passar à estimativa de orçamento em escala nacional com base nos custos de campus modelo e multiplicando-os pelo número estimado de campi em cada categoria. Este custo pode ser utilizado para estimativa preliminar de DSCAP. No entanto, o custo de última milha é sig-nificativo e, por conseguinte, poderia acrescentar considerável componente variável ao orçamento.

O ciclo seguinte (Etapa-3) é a elaboração do plano nacional completo. Esta etapa deve ser em-preendida por equipas que queiram traçar um plano de compêndio nacional completo. Se for este o caso, os modelos produzidos devem ser distribuídos às respectivas equipas de planeamento do Campus em todas as IES/EPT incluídas na Estrutura. Estas equipas de campus devem ser convida-das para sessões de treinamento em workshop (Workshop C). Suas tarefas seriam seleccionar os modelos que melhor se coadunem com sua instituição e desenvolver plano e orçamento específi-cos para suas próprias instituições. É importante apresentar a minuta do projecto à administração e corpo docente das instituições antes de finalizá-los e refinar conforme necessário com base em feedback. Estes planos localizados produzirão a primeira minuta de Compêndio Nacional de apri-moramento de projectos de rede do campus e estimativa dos custos bem mais exacta. A etapa final criará o plano de Compêndio Nacional de Aprimoramento de Rede do Campus. Em conjunto com o Plano Mestre de NREN, constituirá o plano de Acção da Estratégia-4.

A equipa de planeamento deve identificar as principais metas, bem como expectativas e priorida-des. A Tabela 4 apresenta uma breve descrição da estrutura e nível de aspiração para o CANDIS. A exemplo do processo de NREN, estes indicadores serão utilizados para estabelecer as metas iniciais para plano de aprimoramento de rede do campus. Como tal, espera-se que sejam refinados depois da disponibilização de mais dados e informações por meio do processo de planeamento.

Um orçamento de CaNDiS abrangente será muito alto, por conseguinte, a equipa deve assegu-rar que as metas estabelecidas estejam alinhadas às metas do DSCAP e às metas nacionais mais amplas. Em primeiro lugar, a equipa deve conferir se as metas estão alinhadas às metas de outras estratégias, por exemplo, os campi identificados como vitais em outros componentes recebem conectividade suficiente? Existe componente de investimento que não está necessariamente respaldando as metas mais elevadas? A segunda verificação é observar se estas metas também estão alinhadas às metas nacionais e aspirações do país. Uma vez que os valores do orçamento estiverem disponíveis (na fase posterior) todas as estratégias poderiam precisar ser reajustadas de forma que correspondam à capacidade de financiamento e planos nacionais do país.

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Tabela 4: Modelo de Estrutura e Aspiração para CANDIS

Categoria Estudante Capacidade de LinkLargura de Banda (a ser atingida em 3 anos) Habilidade de IS/TI

Pequeno

Médio

Grande

Pesquisa Intensiva

Actual/Linha de Base Metas mínimas

Metas que podem ser atingidas em 3 anos

Metas que podem ser atingidas em 5 anos

Edifícios Conectados 60% 80%

Aulas Conectadas 80% 100%

Cobertura Sem fio 80% 90%

Estudantes em LMS 1000/ano

Cursos em LMS 20/ano

Estudantes com Identidade no Campus

80%

Campi em ERP 80%

3.2 Escopo da Sub-estratégia 4.2

A primeira fase de comissionamento deve levar no máximo três anos para atingir nível de meta mínimo de implementação e comissionamento de rede, serviços e infra-estru-tura . Subsequentemente, o plano deve incluir programa adicional de desenvolvimento remanescente de “rolling”, que pode ser atingido em mais dois anos. Subsequente-mente, o Plano de Desenvolvimento Rolling pode ser revisado anualmente com base

em alterações tecnológicas, exigências de usuários, fontes de financiamento e forças de mer-cado. A exemplo do planeamento de NREN, a equipa de planeamento de Redes de Campus e Infra-estrutura de Serviços Digitais (CanDiS) deve ajustar o cronograma de cada fase, que com frequência varia de campus para campus. Provisoriamente, o plano deve incluir o que precisa ser feito (aspiração) e pode ser obtido (realidade) para se obter uma rede moderna e funcional no campus e uma rede de serviços digitais levando em consideração janela total de cinco anos.

3.3 Composição da Equipa de Planeamento

A equipa de projecto do CaNDiS deve estar familiarizada com cada um dos tipos de campus; em conjunto deve ter a) conhecimento quanto ao que há dentro dos campi modelo, ou seja, rede ac-tual, inclusive fibras, disposição de cabos, componentes de rede sem fio, um de cada categoria (di-rector/engenheiro de TI); b) determinação dos serviços e aplicativos operacionais de TI no campus presentes e planejados, tais como UMS, LMS, etc., a cada uma das quatro categorias de instituições. Também precisará estar ciente dos actuais desafios enfrentados pela área de TI (corpo docente de CSE/EEE e directores de TI com conhecimento de causa); c) desenvolvimento de familiaridade com o mapa do campus, disposição real das edificações externas e administrativas, académicas, de pes-quisa, residenciais, espaço compartilhado, interior das edificações do campus, etc., sobre IES/EPT de cada uma das quatro categorias (engenheiros veteranos das universidades representativas). d) integração de especialista(s) que tenha(m) conhecimento operacional directo sobre o que o plano deseja alcançar, isto é, em campi digitais avançados modelo em todo o mundo.

Em relação a CanDiS, é importante observar que a equipa de planeamento do primeiro ciclo não é inteiramente composta por campi grandes e com localização central. Mais de 90% dos campi na maioria dos países africanos são campi pequenos. Campi grandes fizeram progresso signifi-cativo por conta própria. No entanto, instituições menores normalmente requerem abordagem muito diferente em relação à sua digitalização. O foco do DSCAP é aumentar as habilidades digitais de massa em todo o país, o que exigirá inclusão da maioria destas instituições pequenas.

A equipa de planeamento deve assegurar que os especialistas com conhecimento directo acer-ca dos campi menores e remotos sejam parte da equipa. No segundo ciclo, a questão é menos crítica, pois por meio do projecto o processo de planeamento emprega equipas de campus no projecto do compêndio. O pessoal de cada um dos campi seleccionados deve participar da equipa de compêndio na condução do projecto específico ao campus.

3.4 Definição dos indicadores

A equipa de planeamento deve identificar um conjunto de indicadores para capturar as metas de melhoria da rede do campus. A Tabela 5 apresenta modelos de indicadores e suas definições:

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Tabela 5

3.5 Definição de Linha de Base

Conforme descrito na Seção 2.5, antes do planeamento, a equipa deve colectar dados essen-ciais referentes a várias instituições de educação terciária. A ferramenta de colecta de dados delineia dados chave a serem colectados de instituições IES e EPT e constam no apêndice. A ferramenta fornece definições específicas de todos os elementos de dados. Não há neces-sidade de os dados serem muito detalhados nas fases iniciais do processo de planeamento.

3.6 Etapas de Desenvolvimento do Plano de CanDiS

3.6.1 Elaboração de Inventário do Campus/Edificações/Instalações

O projecto de rede do campus se inicia com o mapa do campus e um balanço de cada uma das edificações. Caso se trate de um sistema de vários campi, a equipa precisa seguir todos os campi e instalações em seus campi geograficamente distintos. As etapas chave são a) identificação de todos os espaços académicos, administrativos, compartilhados, do corpo docente e residências para estudantes, equipamentos, em nível de detalhamento de edificações e seus espaços internos, devendo cobrir todas as áreas habitadas (por seres hu-manos ou dispositivos conectados à rede). E ainda identificar a organização e os segmentos.

Que número de ‘redes’ distintas é necessário construir? As universidades com fre-quência criam separadamente a rede empresarial, a rede residencial, e actualmente uma rede de pesquisa de um dia; haverá zonas em sua rede - campus norte, Campus da direita, zonas de artes, ciência, negócio, etc.? b) Identificação da localização de todas as instalações de dados de computação existentes (e futuras) no Campus, tais como centros de computação, data centers, arquivos, etc. Os espaços com frequên-cia requerem consideração especial como largura de banda grande, energia exces-

Tabela-4 Modelo de Indicadores referentes a CanDiSÁrea Indicador Unidade(s) de Relatório Sugerida(s)

CaNDiS Campi Aprimorados #Número de Campi com capacidade de link de pelo menos 0,25 Gbps* + Percentual do Total

Nº de edificações com Gbps/conectividade #Número +% Percentual do Total

Consumo de Largura de banda no campus Gbps Total, +% de consumo total, +% da necessidade de 1mbps/estudante

Campi que oferecem Curso de LMS #Número de Campi com pelo menos 10* cursos hospedados por LMS

Treinamento de NREN + pessoal de TI #Número +% Percentual da necessidade Total (40 horas/ano* por pessoa)

*Estas metas devem ser fixadas depois de discussão, contudo, devem permanecer fixas no decorrer de um período de 10 anos de forma que as melhorias no nível do país possam ser acompanhadas em escala uniforme.

siva, segurança especial. A equipa de planeamento deve obter o inventário da edificação para os campi modelo com a classificação de espaços e esquemas.

Meta mínima: A equipa de planeamento deve planejar responder por 90% de todas as edificações existentes.

3.6.2 Mapa de Colaboradores Externos

A equipa de planeamento também deve pesquisar e identificar instituições afiliadas IES/EPT cola-boradoras fora do país com as quais o corpo docente da IES/EPT colaborar. Podem ser centros de pesquisa e instalações internacionais, ONGs, organizações governamentais de pesquisa, centros de treinamento e instituições académicas, arquivos nacionais, bibliotecas públicas, museus, etc.

3.6.3 Esboço da Nova Infra-estrutura de Rede Física Externa

A rede de fibra para o campus deve chegar a cada um dos principais quadros de distribuição (MDBs) dos edifícios. Há muitas considerações de projecto complexas. A equipa de planea-mento deve identificar o local de terminação da fibra, o principal quadro distribuição (MDB) e um gabinete de parede bem colocado e seguro. O MDB é o ponto no qual a fibra externa terminará. A equipa deve planejar um backbone central do campus feito de cabos de fibra assentados em ductos e valas com redundância de pelo menos 2 pontos e que alcancem esses pontos de terminação. As fibras do campus são propensas a cortes e rompimentos frequentes. Todas as fibras externas devem ser subterrâneas com excepção de situações ex-cepcionais, de forma a reduzir a probabilidade de serem cortadas ou vandalizadas.

Como a fibra deve ser roteada? É essencial constituir provisão extra para o investimento em infra-estrutura de fibra. As redes de fibra evoluem. A equipa deve prever as alterações que ocorrerão (por exemplo, surgimento de novos edifícios e estradas) e evitar a colocação de fi-bras nesses locais. A equipa pode depois realizar novo roteamento – contudo, isso aumentará a ocorrência de hops e splicing. Sem planeamento, o campus poderia acabar por apresentar topologia desnecessariamente sinuosa com caminhos de fibra longos mesmo quando as dis-tâncias físicas poderiam ser bem menores. Os campi devem contar com fibra óptica no mínimo em todo(s) o(as) edifício(s) com salas de aula activas e no escritório administrativo.

Uma vez que a equipa de planeamento obtenha os mapas do campus e o actual layout da rede, e a planta do edifício, deve desenvolver os projectos para estes campi. Os quatro mode-los servem como roteiro das IES/EPTs individuais desses grupos para customização adicional.

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3.6.4 Avaliação de Necessidades de Conectividade Não Relacionadas ao Campus

Actualmente, a educação exige que todos os sistemas e serviços educacionais estejam disponíveis ininterruptamente, 24 horas por dia, sete dias por semana, inclusive da casa da pessoa. Isto foi importante desde o início dos serviços digitais – contudo, ainda mais importante em razão da situação de COVID-19. Por conseguinte, os campi também precisam assegurar boa conectividade em casa, fora do campus, para seus estudantes, corpo docente e pessoal para que seus serviços digitais floresçam.

A primeira etapa para a equipa de planeamento é identificar o perfil de localidade fora do campus e avaliar a situação de acesso digital global de seus estudantes. Não se trata apenas da rede – e sim também da disponibilidade de computador residencial e disponibilidade de energia. Uma vez compreendido o problema, podem ser planejadas várias medidas.

Caso haja infra-estrutura doméstica adequada, as instituições do campus ainda precisam adaptar os serviços para acesso ininterrupto a partir de casa, assegurar serviços de VPN, etc. No outro espectro, caso exista problema de acesso grave com a conectividade em casa – as instituições educacionais podem trabalhar com provedores regionais para oferecer largura de banda doméstica relacionada a educação subsidiada. Caso muitos estudantes não tenham computador em casa, o instituto deve trabalhar com o governo para fornecer computadores e pacotes de largura de banda a estes estudantes. Pode formar parceria com fornecedores para oferecer opções de compra de baixo custo para estudantes. Pode também estabelecer cobertura de Wi-Fi a locais da comunidade/públicos seleccionados. Existem também possíveis acordos de roteamento especiais com ISPs locais para reduzir os custos de largura de banda académica (conforme descrito na estratégia 4.1).

3.6.5 Desenvolvimento de Rede de Distribuição/Edificação: Do Núcleo à Sala de Aula

Da mesma maneira, a rede de edificações precisa ser planejada e estimada, e este tra-balho pode se tornar bastante detalhado. Há várias considerações complexas a fazer, e uma equipa de engenharia experiente será necessária. Uma vez que a equipa de planeamento tenha os mapas das edificações, deve contratar uma equipa profissional para ajudar com o layout. Em geral, isso requer a identificação de tomadas e pontos de acesso sem fio. Há vários tipos de espaços, tais como salas de aula, salas de escri-tório, laboratórios especializados, laboratórios de computação, salas para seminários e reuniões, salas administrativas/de escritório, corredores e espaços públicos. As re-sidências apresentam espaços de convivência. Cada qual apresenta vários tamanhos e densidade de utilização, o que torna o projecto de rede específico para cada caso.

É importante orçar custos de engenharia civil e mecânica, com frequência associados a re-des de última geração. Os pontos de acesso sem fio e a localização dos conectores serão alcançados a partir de quadros de distribuição de canto (EDB). É essencial fazer a escolha certa de locais para MDP/EDPs em um edifício. Eles devem ser de fácil acesso, pois todos os cabos se originam deste gabinete. Devem permanecer trancados a todo tempo.

A equipa de planeamento também precisará entender o orçamento de energia. O for-necimento de energia 24 horas por dia, sete dias por semana é dispendioso, Mesmo em países avançados como os EUA, vários edifícios construídos décadas atrás não apresentam fornecimento adequado de energia. Por conseguinte, em vários edifícios existentes, será necessária energia extra, o que aumentará significativamente o custo do projecto.

Ademais, todos os principais equipamentos existentes nestes locais devem receber ener-gia ininterrupta, 24 horas por dia, sete dias por semana, além da energia primária. Isto pode significar a inclusão no orçamento de um sistema adicional de bateria de reserva ou circuitos extras de geradores de reserva do campus. O custo da energia de reserva cresce de maneira praticamente proporcional à duração da queda de energia prevista, normal-mente bastante alta em campi remotos e regionais da África.

A equipa de planeamento deve obter as plantas dos edifícios das universidades modelo - pelo menos dos três edifícios mais importantes a serem estudados. A equipa deve desenvol-ver em conjunto os projectos desses casos específicos na forma de modelos. Os três modelos servirão como roteiros das IES/EPTs individuais nesses grupos para customização adicional.

Meta mínima: A equipa de planeamento deve planejar de forma que todas as salas de aula ativas tenham Wi-Fi/Internet.

3.6.6 Desenvolvimento de um Plano para Rede Sem Fio Externa

O espaço externo dos campi também precisa de cobertura sem fio, o que pode ser feito mediante a instalação de pontos de acesso sem fio especiais (AP). Em regra, eles estão em postes de iluminação de rua dos quais obtêm energia. Uma malha sem fio ponto a ponto cria seu backhaul. A malha acaba por conectar o AP (com frequência com antena) situado no telhado do edifício adjacente. Este AP terrestre será conectado com cobre a EDPs. A equipa de planeamento deve identificar os espaços públicos abertos para instituições modelo.

Meta mínima: A equipa deve planejar de maneira que pelo menos 50% dos locais externos

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públicos (estádio, centro do campus e espaço comum de estudo em cada edifício) tenham ampla cobertura de Wi-Fi.

3.6.7 Planeamento de Conexão/Peering

A rede do campus deve apresentar uplinks para a Internet regular e outras RENs (I2). Actualmente, a maioria das NRENs compra conectividade internet (I1) a granel para as universidades membros. As IES/EPTs podem obter tanto conectividade I1 quanto I2 por intermédio de sua NREN. Também é comum as IES/EPTs terem conectividade de reserva a I1 por meio de um segundo ISP para fins de redundância. Trata-se do principal item de custo da maioria dos campi. A equipa de planeamento deve obter quaisquer in-formações disponíveis sobre actuais acordos de peering e custos incorridos (se houver).

3.6.8 Aquisição de Endereços de IP

Cada campus também precisa obter alocações de endereço de Protocolo de Inter-net (I.P.) para conectar seus dispositivos à internet. Os campi que realizarem o pró-prio gerenciamento de rede (todas as escolas grandes e médias) também devem ob-ter seus próprios Sistemas Autónomos (AS) permanentes. Para ser parte da internet, cada dispositivo precisa de endereço IP. Sem endereços de IP, as IES/EPTs africanas não conseguirão participar da revolução da internet das coisas (IdC).

A alocação oficial de 32 bilhões de endereços IPV4 está encerrada. A maioria é actualmen-te detida por instituições ocidentais e é negociada no mercado secundário a custos exor-bitantes. Actualmente, novos endereços IPV6 estão sendo lançados. Como os países oci-dentais apresentam um bloco grande de endereços IPv4, eles têm pouco incentivo para implementar o IPv6, contudo, o restante do mundo está rapidamente se aproximando do IPv6. Por conseguinte, as IES/EPTs africanas devem obter endereços IPv6 com prioridade.

De que maneira os campi podem obtê-los? São obtidos do AfriNIC, a organização de Registro de Internet Regional (RIR) da África. Para a África, eles são alocados pelo AfriNIC, o Registro de Internet Regional (RIR) da África. Em alguns países, a NREN pode obter blocos de endereço I.P. independente de provedor para todas as suas universida-des membros, que serão então alocados a cada instituição membro de IES/EPT.

3.6.9 Determinação de quais Aplicativos e Serviços serão Oferecidos

A principal tarefa da unidade de TI do campus moderno é exercer poder de conectividade digital (por meio de uma rede com fios/sem fio no campus e NRENs) e transformá-la em serviços de TI/IS reais. Um conjunto extenso de aplicativos e serviços empresariais pode servir como motor para esse fim. A equipa de planeamento precisa elaborar um inventário dos serviços de todos os campi espe-cíficos. Vários destes serviços são integrados em diversos subsistemas. Exemplo de tais sistemas são os sistemas de gestão de aprendizado (LMS) utilizados para entrega de aulas digitais, planeamento de recursos empresariais universitários (ERP) e sistemas de automatização que cobrem praticamente cada operação comercial das instituições. Exemplos de processos de ERP incluem finanças universitá-rias, admissões de estudantes, gestão de recursos humanos, até operação de autocarro no campus. Cada serviço requer uma certa ‘infra-estrutura de computação’, isto é, unidades de rede, computação e armazenamento. As unidades de TI devem tomar decisões de negócio quanto à melhor localização da infra-estrutura com base em seus custos operacionais e fixos, e restrições comerciais e legais. Várias são actualmente operadas a partir de infra-estrutura fora do campus que cada vez mais requer inte-grações em nuvem. A equipa de planeamento deve criar uma lista dos serviços actuais e novas metas, o que estabelecerá a base para planeamento dos itens seguintes. A contratação de fornecedores ter-ceiros deve se dar levando em consideração a privacidade de dados e riscos de compartilhamento de informações. Os pormenores deste planeamento de serviços são consideráveis em razão da simples abundância de cada um deles. Neste momento, vários dos principais serviços educacionais apresen-tam ecossistema tão grande quanto o próprio planeamento de rede.

3.6.10 Identificação das Necessidades de Pessoal para Unidades de ITS do Campus

As unidades de Tecnologia/Serviços de Informações do Campus (ITS do Campus) não são mais um serviço auxiliar sofisticado para uma instituição académica. Actualmente, cada IES/EPT preci-sa de recursos humanos altamente competentes na divisão de serviços de informação. Nenhum dos componentes de tecnologia, inclusive o investimento em rede, se sustentará sem uma equi-pa de I.S. capacitada no campus. No entanto, existem vários modelos para organizar divisões de T.I. com eficiência em um campus moderno. A equipa de planeamento deve obter os actuais organogramas de divisões de I.S. de universidades modelo pares. Ela deve considerar também a principal infra-estrutura (rede, plataforma de computação, data center, etc.), serviços importantes (LMS, ERP) e tecnologia importante (comunicação unificada, Nó de Transferência de Dados, etc.) a ser implantada. Fornecerá os dados básicos em relação à mão de obra ideal para sua unida-de/divisão de I.S. Embora seja necessária competência central esperada, o número de recursos humanos dependerá do volume de serviços que será obtido internamente ou terceirizado. Uma vez disponíveis os dados de serviços básicos, a equipa de planeamento deve desenvolver em conjunto o organograma para os modelos. Os três modelos podem ser utilizados como roteiro para as IES/EPTs individuais nesses grupos para customização adicional.

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Meta mínima: A equipa de planeamento deve identificar quais recursos humanos serão necessários para cada um dos serviços sugeridos.

3.6.10.1 Papel das Unidades ITS do Campus na Administração de Universidades

O departamento de TI do campus precisa atender a uma ampla gama de serviços além da operação da rede complexa. Estas unidades podem ser uma célula pequena, departamento de serviço ou divisão completa. Em várias universidades ocidentais, estas unidades cresceram e são consideradas vitais, tanto que são chefiadas por um director com nível de vice-presidente. Espera-se que esta unidade cresça e se desen-volva mais no futuro previsível em todas as IES/EPTs em todo o mundo. A equipa de planeamento deve analisar a actual posição da divisão de TI do Campus na hierarquia administrativa global da IES/EPT que lhe permitirá melhor servir, etc. Com frequência, as universidades apresentam vários campi. Em regra, todos os serviços de TI podem ser facilmente escalados; por conseguinte, a centralização de software/sistémica é conveniente e reduz custos. No entanto, o projecto de administração do serviço deve assegurar disponibilidade de ajuda no prazo/no local a todas as ‘edu-persons’ inde-pendentemente de sua proximidade geográfica ou administrativa.

3.6.10.2 Exigências de Espaço Físico

Finalmente, a equipa de planeamento deve planejar as exigências de espaço físico da unidade de TI do Campus. A unidade precisará de espaço para escritório, cen-tro operacional da rede (NOC), equipamentos, armazenamento de segurança, data center, instalação de treinamento excelente. Também precisará da presença estraté-gica de seu pessoal no(s) campus(i) e nos departamentos.

3.6.11 Desenvolvimento de uma Estrutura de Serviço Consolidada e Unificada

A equipa de planeamento nacional deve pensar além das instituições individuais.

De que maneira o empreendimento global de TI do campus se encaixa na estrutura na-cional? Em muitos casos, os serviços digitais podem ser oferecidos como serviço a partir de uma única plataforma consolidada em vez de se ter a mesma infra-estrutura em cada instituição. Nos EUA, os serviços de e-mail de estudantes são prestados cada vez mais por provedores nacionais no backend. Em economias emergentes, com frequência há oportunidades excelentes para a construção de um modelo nacional - que pode não ter evoluído no mundo desenvolvido. Um tipo diferente de exemplo de unificação pode ser

uma estrutura de TI nacional. Os serviços nas divisões de TI em todo o país podem ser subme-tidos a um código de serviço civil harmonizado (títulos de cargos, benefícios, estrutura de salá-rio, benefícios, normas de serviço)? Haverá escopo de avanço profissional, compartilhamento de talentos e movimentação de talentos entre IES/EPTs dentro deste sistema. A consolidação pode ajudar a estender os serviços a locais remotos e dessa forma algumas unidades de nível central podem servir um grande número de instituições menores como EPTs.

3.6.12 Esboço de um Plano de Recursos Humanos e Desenvolvimento de Capacidade

Conforme descrito na Seção 2, no centro de qualquer investimento tecnológico está a capacidade de recursos humanos. O equipamento em si se torna obsoleto em apenas 5 a 8 anos. A competência central é um plano abrangente de desenvolvimento e treina-mento de capacidade humana. A operação de TI no Campus moderno requer contínuo aprimoramento de conhecimento e considerável desenvolvimento de habilidades técnicas e administrativas. Infelizmente, no mundo em desenvolvimento, com frequência o único treinamento, caso disponível, para pessoal de TI é dado por fornecedores. Valer-se exclu-sivamente do treinamento de um fornecedor quase sempre causa confusão - mesmo que seja recebido de vários fornecedores concorrentes. Idealmente, engenheiros de TI devem obter conhecimento independente de pares.

Além do conhecimento técnico sobre como operar e reparar, habilidades administrativas e de su-pervisão essenciais são necessárias para transformar tecnologia em serviço verdadeiro - devendo ser entregues com garantia de qualidade padrão do sector. Ademais, é cada vez mais importante que a administração se instrua com relação a práticas contemporâneas de privacidade de dados e compartilhamento de informações, em especial no que se refere a Contractos.

A exemplo dos directores de NREN, as células de TI de suas instituições membros exigirão intenso compartilhamento de conhecimento e treinamento prático, em particular nas fases ini-ciais deste projecto desde concepção, compras, entrega, comissionamento de sistemas e pro-cessos até a passagem às fases de operação conforme concebido neste aprimoramento. Esta necessidade de treinamento intenso e complexo é mais bem atendida caso possa ser acor-dada com um parceiro do sector. Poderá incluir V.C., visitas de especialistas e/ou treinamento prático local em uma instalação parceira. Passada a fase inicial, a área de TI do Campus tam-bém precisará de treinamento contínuo nos anos futuros, no entanto, com menor intensidade. Com frequência, as NRENs nacionais organizam programas de treinamento “peer-to-peer”, tais como workshops/V.C. etc. As NRENs Regionais também organizam conferências/reuniões anuais maiores para troca de conhecimento. A IES/EPT precisa buscar membros e assegurar a participação continuada de seus engenheiros nesses eventos.

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Meta mínima: A equipa de planeamento deve planejar pelo menos 40 horas de treina-mento específico à função para cada cargo/ano. Identificação dos três tópicos mais pre-mentes em relação aos quais a área de TI do campus apresenta menos know-how actual.

3.6.12.1 Programas de Treinamento para pessoal de IT/IS

A equipa de planeamento deve responder pelo rodízio de funcionários. É crucial tornar o treinamento acessível a mais pessoas além das pessoas imediatas e treinar futuros funcionários reserva em potencial. Ademais, há necessidade de assegurar a continuidade do fornecimento de talentos de engenharia para a organização. Como organização académica, pode se dar ao luxo de identificar os melhores primeiro e deve se valer disto em seu benefício (por exemplo, poderia planejar contar com pla-no regular para estágios de estudantes). As instituições devem incentivar os gerentes a documentar os processos detalhados por eles seguidos e a desenvolver manual.

Em segundo lugar, a Divisão de IT/IS deve também ter um plano amplo para treina-mento do corpo docente, estudantes e pessoal especificamente para cada um de seus serviços a usuários planejados. Há grupos complexos no campus que precisam ser instruídos e energizados. O corpo docente, pessoal e estudantes com frequên-cia apresentam interfaces de usuário e serviço bastante diferentes. Todos precisam ser personalizados e agrupados e treinados quando novos serviços são iniciados/aprimorados e se observa que coortes de novo pessoal/corpo docente/estudantes ingressam anualmente. A equipa de planeamento deve desenvolver plano de trei-namento contínuo das divisões de TI/IS.

3.6.13 Estimativa do Custo do Plano

Em relação à Rede do Campus e ao componente de Infra-estrutura de Informações, é particularmente importante esboçar uma minuta de estudo de caso da divisão de IS/IT do Campus reprojetada e investimento associado uma vez que se torne operacional. Na qualidade de órgão de investimento institucional, constituirá parte permanente de instituição existente que afecta outras operações actuais igualmente cruciais no campus.

Os principais itens de despesa a considerar são:

Investimentos em bens de capital (CAPEX)) Despesas operacionais (OPEX)

• Custo de implementação do núcleo do campus e distribuição/construção de links de rede (de preferência fibras)

• Custos de uplink/tráfego de trânsito (em regra para NREN e outros ISPs nacionais)

• Custos de equipamentos tais como roteadores, pontos de acesso, comutadores, firewalls, controladores e servidores para a rede e vários outros serviços planejados

• Salário e benefícios a funcionários

• Compra e taxas de licenciamento multianual pontual referentes a software e características de equipamentos de rede

• Treinamento e desenvolvimento de capacidade para desenvolvimento de recursos humanos

• Aquisição/aprimoramento de software/aplicativos de grande escala baseados na nuvem como LMS e ERP constituem típico custo de investimento em capital

Assim como a NREN, o plano de aprimoramento da infra-estrutura digital do campus também precisa ser realista. É importante priorizar os projectos com base em seu custo e benefício para as metas. As prioridades são com frequência estabelecidas no tocante às metas nacionais de alto nível, bem como às metas institucionais. Por exemplo, no tocante a metas de DSCAP, a equipa deve considerar quais aplicativos de campus são cruciais em relação às metas de alto nível for-muladas na estratégia-2 e estratégia-3. Quais instituições oferecem a maioria dos estudantes do grupo alvo ali seleccionados. As equipas de planeamento da rede do campus devem priorizar co-nectividade com eles. Da mesma maneira, deve considerar metas institucionais. Tais como, e se a instituição desejar ampliar sua capacidade em certo campo por meio da ampliação de educação on-line? Deseja ampliar significativamente a colaboração de pesquisa internacional?

3.6.14 Determinação dos Indicadores de Desempenho e Impacto

A área de TI do campus é a base do crescimento digital da instituição e está vinculada à sua missão estratégica. A equipa de planeamento deve identificar conjunto de indicadores de desempenho não financeiros (P.I.s), que devem se alinhar às metas mais amplas do DSCAP, contudo, no longo prazo, às metas da instituição além do investimento de DSCAP. Elas variarão de instituição para instituição.

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Todos os indicadores de desempenho devem ser mensuráveis. Espera-se que cada fase de investimento financeiro melhore estes indicadores de realização. Estes indicadores serão medidos, subsequentemente acompanhados e utilizados para melhoria do plano.

Meta mínima: A equipa de planeamento deve identificar indicadores que contri-buam para a missão da instituição. Exemplos são índices que reflectem a utilização de tecnologia no campus, educação digital, acesso a conhecimento de alto valor remoto, adopção de educação digital, facilidade de acesso, sucesso do corpo do-cente na produtividade de pesquisa que se vale significativamente de meios di-gitais, volume de colaboração de pesquisa remota que se beneficia da rede, etc.

3.6.15 Avaliação das Actuais Práticas e Sugestão de Reformas

O DSCAP não é projecto isolado na rede do campus. Em relação à área de TI existente no Campus, esta é a oportunidade de ouro para buscar revisão das actuais práticas em todo o sistema. A equipa de planeamento deve pensar grande e de forma não conven-cional. A equipa deve avaliar práticas existentes de forma crítica e identificar o que pode ser feito diferentemente para ajudar a alcançar metas com mais eficácia e eficiência em termos de custo. Por exemplo, caso a instituição adopte software/wiki de gestão de mudança para melhorar o tempo de resposta de serviço, em vez de recorrer à memória humana. A área de TI deve implementar helpdesk única não apenas para solicitação de suporte de TI– e sim para todos os aspectos de educação do campus? A prática de com-pras de TI deve ser alterada com fornecedores capazes, por exemplo, exigindo ‘mais valor’ e ‘parceria’ em vez da tradicional relação ‘cliente/fornecedor’, permitindo integra-ção com hardware, software e aplicativos. Quais são as necessidades das unidades de pesquisa do campus além das académicas? A área de TI pode ajudar a forjar parceria de TI com instituição par para assinatura de nova ferramenta de aprendizagem interactiva de maneira eficaz em termos de custo (a parceria com outra universidade ainda é um conceito novo em muitos países), talvez utilizando a estratégia-3 como ponto de partida.

Ademais, com o crescimento da capacidade digital do campus, as questões de privaci-dade de dados de estudantes, políticas de compartilhamento de informações, política de uso adequado, direitos digitais, acesso por deficientes precisarão ser consideradas. Outra área importante que precisa de revisão crítica é o processo de contratação de fornecedores de serviço. A falta de prontidão institucional com relação aos regimes e práticas regulatórios digitais sem a existência de Protecção de direitos pode afectar seriamente as mesmas instituições que a área de TI do campus pretende servir.

Meta mínima: A equipa de planeamento deve articular reformas que possam melho-rar as capacidades de TI do campus.

Apêndice

Ferramenta de colecta de Dados

Visite o link abaixo para baixar a ferramenta de colecta de dados

https://www.worldbank.org/en/programs/all-africa-digital-transformation

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Estratégia 5 Desenvolvimento de capacidade e reengenharia de processos de negócio em Ministérios e Agências

Sumário


Histórico 128

Contexto do país/definição de linha de base 129

Objectivo da Estratégia 132

Programas/actividades específicos 133

Alterações chave de política 155

Indicadores 156

Cronogramas 158

Implementação 158

Custos 163

Monitoramento e Revisão 166

Anexo 168

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• Reflectir sobre a actual situação de capacidade do pessoal nos Ministérios

• Identificar necessidades de capacidade e modalidades de desenvolvimento de capacidade para o plano digital

• Avaliar o alinhamento dos actuais processos de negócio às metas do plano digital

• Realizar reengenharia, caso necessário, de processos de negócio para melhor atender as metas do plano digital

• Monitorar e revisar os esforços de desenvolvimento de capacidade e processos de negócio

Histórico

Como parte da preparação do país para digitalização no sector de Educação Superior e EPT, é crucial revisar e (novamente) implantar recursos humanos nos ministérios que imple-mentarão a supervisão e desenvolverão expertise, como parte das exigências de desenvol-vimento de capacidade para liderar, gerir e fornecer pessoal ao plano digital. Nesta obser-vação de orientação, o plano digital diz respeito aos aspectos de projecto, implementação e revisão, e não apenas a fase de planeamento.

Também é igualmente importante revisar a estrutura organizacional e efectuar reengenharia de processos de negócio, caso necessário, visando melhor entregar os resultados da nova iniciativa de plano digital. Isto é crucial, pois os processos operacionais, processos de gestão e processos de suporte são centrais à implementação eficiente e eficaz dos esforços de transformação digital.

Nesta seção, a equipa de planeamento preencherá questionário para fazer um balanço da actual capacidade do pessoal e, a partir daí, planejar o desenvolvimento de capacidade do

1 Neste documento, os termos “grupo de planeamento”, “grupo de trabalho” e “equipa de planeamento” referem-se


das equipas e TdR de várias equipas, consulte o Apêndice 2 na Parte 1 deste Guia.

pessoal de implementação do plano digital. A equipa de planeamento também preen-cherá questionário referente a reengenharia de processo de negócio visando avaliar o alinhamento dos processos de negócio às metas do plano digital. Para cada um dos processos de negócio, a equipa de planeamento desenvolverá indicadores para infor-mar o progresso e monitorar os marcos atingidos no plano de Acção.

Finalmente, o modelo lógico é proposto como estrutura para monitoramento e revisão do progresso do plano digital. Os modelos lógicos apresentam os recursos e actividades visando aos efeitos desejados a serem obtidos e podem ser utilizados para identificar la-cunas e necessidades tanto durante o projecto quando a implementação do plano digital.

Levando em conta os contextos únicos e o estágio variado de desenvolvimento de cada país, bem como as diferenças de foco do plano digital adoptado, as necessi-dades de capacidade e processos de negócio que serão objecto de reengenharia diferirão. Não obstante as diferenças de ênfase e prioridades, as necessidades de capacidade e processos de negócio descritas nas seções seguintes são fundamen-tais para a implementação da estrutura de habilidades digitais.

Esta seção se concentra em 2 aspectos, que são i) Exigências de Capacidade, e ii) Reen-genharia de Processos de Negócio. Nesta seção, a equipa de planeamento identificará as metas de identificação do perfil do pessoal e desenvolvimento de capacidade para o ministério. A equipa também identificará as modalidades apropriadas de desenvolvi-mento de capacidade conforme o ministério empreender o plano digital.

A equipa também delineará os processos de negócio a serem objecto de reenge-nharia e destacará o alinhamento às metas do plano digital. Aspectos relativos à gestão de partes interessadas, comunicação dos benefícios da alteração, avaliação dos riscos da alteração, bem como as medidas para monitorar e revisar as melhorias da reengenharia dos processos de negócio também devem ser explicados.

Contexto do país/definição de linha de base

Questionário - Capacidade do Pessoal

Com o fim de identificar a actual capacidade do pessoal do Ministério, pode ser uti-lizado o Questionário 1 constante no Anexo. O questionário serve como ferramenta de auto-avaliação para o grupo de trabalho reflectir sobre a actual situação em seu

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país e, a partir daí, identificar lacunas na actual capacidade do ministério levando em conta a Estrutura de Habilidades Digitais a ser implementada

O grupo de trabalho para desenvolvimento de capacidade e reengenharia de processo de negócio deve ser incumbido de responder ao questionário. O feedback deve ser consoli-dado por secretaria e apresentado ao grupo de trabalho para discussão e planeamento de desenvolvimento de capacidade.

Questionário - Processos de negócio

Com o fim de identificar o alinhamento de processos de negócio ao plano digital, pode ser utilizado o Questionário 2 constante no Anexo. O grupo de trabalho deve identificar os proces-sos de negócio específicos sob as categorias de Processos operacionais, Processos de gestão e Processo de suporte para avaliação. Cada um dos processos deve ser tratado com todas as perguntas. Caso não existam respostas prontas a serem dadas, o grupo de trabalho deve cons-tatar a lacuna de informações e apresentá-la como tópico para discussão subsequente.

O grupo de trabalho de desenvolvimento de capacidade e reengenharia de processo de negócio deve ser incumbido de responder ao questionário. O feedback deve ser consoli-dado por uma secretaria e apresentado ao grupo de trabalho para discussão e planeamen-to de reengenharia de processo de negócio.

Preparação de linha de base

Com utilização das informações colhidas nos dois questionários, bem como das reflexões re-sultantes das discussões, o grupo de trabalho deve proceder ao estabelecimento das metas. No planeamento do desenvolvimento de capacidade, metas específicas nas áreas de 1) Perfil do Pessoal, 2) Necessidades de Capacidade para o Plano Digital, e 3) Devem ser identificadas Modalidades de Desenvolvimento de Capacidade. No planeamento de reengenharia de pro-cesso de negócio, os processos de negócio específicos devem ser identificados e avaliados em relação a seu alinhamento e contribuição à estrutura de habilidades digitais.

Estas metas estabelecidas, a exemplo das demais metas do plano de Acção, devem ser es-pecíficas, mensuráveis, realizáveis, realistas e tempestivas. Por exemplo, na determinação das metas de necessidades de capacidade, é útil identificar a expertise necessária para projectar, implementar e monitorar o plano digital. Subsequentemente, a resposta às perguntas sobre Habilidades e Expertise reflectirão o actual status das habilidades da equipa actual. O grupo de trabalho pode então identificar a deficiência específica nas habilidades e expertise necessárias e decidir a melhor maneira de obter esta capacidade - formando competências de pessoal específicas ou obtendo esta capacidade pela terceirização por meio de fornecedores.

Estabelecimento de Meta SMART

SMART é o acrónimo que representa Específico, Mensurável, Real-izável, Realista e Tempestivo. Estas são as características das boas metas e são em regra utilizadas no desenvolvimento de organi-zações. A estrutura SMART poderia ser utilizada pelo grupo de tra-balho no estabelecimento de sua meta.

As metas devem ser expressas de maneira específica que seja men-surável e, consequentemente, seu progresso pode ser acompanha-do. Por exemplo, contar com equipa de 5 membros qualificados em abordagens qualitativas de avaliação de programas. A meta deve ser factível no sentido de ser algo que a administração pode influenciar ou exigir. No caso acima, a administração pode enviar seu pessoal para treinamento para aumentar a capacidade em abordagens qual-itativas de avaliação de programas. A meta também deve ser realista no contexto do país. Por exemplo, talvez ter 5 membros treinados nesta competência não seja viável em alguns países, e o número poderia ser reduzido conforme necessário. Outros países poderão decidir terceirizar sua expertise, em vez de desenvolvê-la interna-mente por razões práticas. Finalmente, um cronograma, neste caso, talvez 2 anos, deve ser expresso de forma que progresso rumo a esta meta possa ser acompanhado e avaliado.

Mais informações sobre o estabelecimento de Metas SMART con-stam em https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/oth-er/ smart-goal/

Modelo para estabelecimento de Metas SMART INTELIGENTES consta em: https://www. ucop.edu/local-human-resources/_files/performance-ap-praisal/ How%20to%20write%20SMART%20Goals%20v2.pdf

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Objectivo da Estratégia

Exigência de Capacidade diz respeito à capacidade e recursos humanos envolvidos no projec-to, implementação, monitoramento e revisão do plano digital em IHLs e EPTs.

Os aspectos das exigências de capacidade incluem:

• Perfil do Pessoal

• Necessidades de Capacidade para Plano Digital

• Modalidades de Desenvolvimento de Capacidade.

A partir das respostas ao questionário, as lacunas de perfil do pessoal e necessidades de ca-pacidade teriam sido identificadas. As metas estabelecidas devem se relacionar à contratação de pessoal e à inclusão e desenvolvimento das necessidades de capacidade específicas re-queridas para o plano digital. A partir daí, também poderiam ser exploradas as modalidades apropriadas de desenvolvimento de capacidade.

A Reengenharia de Processo de Negócio implica revisão e refinamento de processos de trabalho existentes de forma a ser mais eficiente e eficaz na entrega dos resultados de negócios.

Os processos de negócio são em regra organizados nas seguintes categorias:

• Processos Operacionais

• Processos de Gestão

• Processos de Suporte

Os processos operacionais são centrais à execução das tarefas da organização. Exemplos de processos operacionais específicos poderiam incluir a distribuição de certos bens e serviços às partes interessadas.

Os processos de gestão dizem respeito à função de supervisão da administração e poderiam incluir processos de planeamento e implantação, supervisão orçamentária e monitoramento e avaliação de programas.

Os processos de suporte possibilitam a implementação regular de processos operacionais. Exemplos de processos de suporte incluem serviços corporativos, tais como finanças, recursos humanos, suporte administrativo e técnico

Cada um destes processos deve ser avaliado mediante perguntas constantes no questionário visando determinar se necessita passar por reengenharia em alinhamento às metas do plano digital. Os processos de negócio identificados para reengenharia devem ser elaborados como metas que possam ser monitoradas e revisadas com base nas perguntas do questionário.

Programas/actividades específicos para a Estratégia 5

Desenvolvimento de Capacidade

Perfil do Pessoal

O sucesso do plano digital cabe principalmente à liderança. No entanto, os membros da equipa também contribuem significativamente para o seu sucesso. Como tal, é importante considerar cuidadosamente a composição dos líderes, bem como os membros da equipa, levando em conta o papel que desempenharão. O nível de habilidades digitais das pessoas pertinentes é descrito em relação aos papéis que desempenham.

Líderes Digitais

A liderança digital é a utilização estratégica dos activos digitais de uma organização para consecução de metas organizacionais, podendo ser tratada no nível da organização e no nível individual. Da perspectiva no nível individual, com frequência é realizada por responsáveis pela supervisão dos activos digitais. O líder digital eficiente está ciente das metas de negócios e sabe como as responsabilidades de sua função as respaldam. Os líderes digitais exploram as maneiras pelas quais a tecnologia pode ser utilizada para respaldar seus negócios de forma que se tornem muito mais receptivos às necessidades de seus clientes e exigências em constante mudança. O líder digital bem-sucedido en-tende a importância de dados entrantes e dos processos dentro da organização que os respaldam. Atribui alto valor à sua comunicação, criatividade e disposição para explorar as maneiras pelas quais nova tecnologia emergente e informações digitais podem ser utilizadas para respaldar o sucesso organizacional. No mundo de hoje, a liderança digital é um óbvio exercício de equilíbrio que exige habilidades muito raras para impulsionar o sucesso daquele líder, organização e mão de obra como um todo. Por conseguinte, a liderança é função extremamente importante de qualquer administração, ajudando a maximizar a eficiência visando à consecução de metas de negócios.

Os líderes digitais são oriundos do ministério de coordenação e são os líderes seniores do ministério. Os líderes seniores incluem a alta administração, inclusive aqueles que de-

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têm nomeações políticas. Em regra, no ministério, universidades e EPT, os altos funcio-nários públicos comandam a organização. Poderia ser o Director-Geral de Educação do ministério, Presidentes, reitores e vice-presidentes académicos de universidades e EPTs. Embora os altos funcionários possam não participar directamente do grupo de trabalho, devem nomear funcionário Sénior, de preferência nível 1 em relação aos ministros, para presidir o grupo de trabalho de desenvolvimento de capacidade e reengenharia de processos de negócio. Isto é crucial, pois assinalará a importância que os heads políticos atribuem aos esforços de transformação digital. O head do grupo de trabalho também precisa apresentar nível suficientemente alto para tomar decisões importantes relativas a desenvolvimento de capacidade e reengenharia de processos de negócio.

Os líderes digitais têm conhecimento prático do papel da tecnologia e de como pode ser utilizado para transformação digital. No entanto, os planejadores digitais não são especialistas técnicos, contudo, estão altamente qualificados na liderança e administração de projectos e pessoas. O papel dos líderes digitais é se incumbir dos processos de negócio, comunicação, desenvolvimento profissional e administração do desempenho da equipa. São executivos e administradores de alto nível de IHLs e EPTs. Trabalham em estreita consulta com os especialistas digitais.

Perfil do Presidente do Grupo de Trabalho de Reengenharia de Processos de Negócio

1. Projecto e Orientação da Estratégia de Reengenharia de Processos de Negócio

2. Coordenação dos esforços de Reengenharia de Processos de Negócio nos ministérios

• Funcionário Sénior de Níveis 1 a 2 em relação ao Ministro

• Liderança forte e capacidade de administração

• Experiência comprovada na liderança de mudança organizacional

• Expertise e experiência no desenvolvimento de esforços de Reengenharia de Processos de Negócio em ministério ou organização comparável

• Grande expertise no desenvolvimento organizacional ou administração de mudanças

• Nível geral de habilidades digitais

• Histórico e treinamento educacional em administração de empresas, auditoria, legislação ou mudança organizacional, tem preferência

• Experiência anterior como Director de Desenvolvimento Organizacional, Financeiro, Recursos Humanos, Desenvolvimento de Negócio, ou equivalente, tem preferência.

Perfil do Presidente do Grupo de Trabalho Desenvolvimento de Capacidade

1. Projecto e Orientação da Estratégia de Desenvolvimento de Capacidade

2. Coordenação dos esforços de Desenvolvimento de Capacidade nos ministérios

• Funcionário Sénior de Níveis 1 a 2 em relação ao Ministro

• Liderança forte e capacidade de administração

• Experiência comprovada na liderança de mudança organizacional

• Expertise e experiência no desenvolvimento de esforços de Desenvolvimento de Capacidade em ministério ou organização comparável

• Grande expertise no aprendizado organizacional ou desenvolvimento do pessoal

• Nível geral de habilidades digitais

• Histórico e treinamento educacional em administração educacional ou cursos baseados em tecnologia, tem preferência

• Experiência anterior como Director de Recursos Humanos, Financeiro, Administração Educacional, Desenvolvimento Organizacional, ou equivalente, tem preferência.

Especialistas Digitais

Os especialistas digitais são especialistas técnicos em domínios específicos. O es-pecialista digital proporciona liderança em domínios específicos no plano digital com base em seu profundo conhecimento e experiência na área. Por exemplo, na estratégia de desenvolvimento de capacidade, os especialistas técnicos incluiriam tecnólogos seniores capazes de identificar as lacunas de habilidades da equipa, por exemplo, a necessidade de desenvolvimento de capacidade de interpretação e uti-lização de análise de sistemas de gestão de aprendizagem, respaldo a projecto de política e avaliação de programa. São a máquina que impulsiona os esforços de transformação digital do país. Como tal, os investimentos em desenvolvimento de capacidade de especialistas digitais assegurarão a manutenção e crescimento do plano digital no decorrer do tempo.

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Exemplos de domínios de especialistas digitais incluem:

• Segurança Digital – relaciona-se à manutenção da confidencialidade, integridade e Protecção de dados, bem como dos sistemas em vários ambientes.

• Gestão de Mobilidade Empresarial – relaciona-se à utilização e acesso de dispositivos móveis, bem como aplicativos corporativos e serviços de intranet, em qualquer local e a qualquer tempo.

• Computação em Nuvem – relaciona-se à exploração de serviços de nuvem para armazenamento, recuperação e processamento de dados e acesso a capacidade computacional a partir de centro de dados pela Internet.

• Aplicativos Digitais – relacionam-se a conhecimento e habilidades nas operações das plataformas específicas, tais como sistemas de gestão de aprendizagem, desenvolvidos e utilizados na organização.

• Análise de Big Data – relaciona-se à utilização de big data colhidos de várias plataformas, tais como sistemas de gestão de aprendizagem. Com base em tendências e padrões, podem ser identificadas projecções em relação a planeamento.

Os especialistas digitais são formadores de opinião e especialistas de campo. Podem ser internos, ou contratados, autoridade que proporcionará as perspectivas profissionais sobre as questões vivenciadas. Embora os especialistas técnicos possam responder aos Líderes da Administração Executiva segundo a hierarquia, devem ser representados em comités de alto nível e participar da tomada de decisões importantes. Os Especialistas Técnicos são especialistas que proporcionam liderança em domínios específicos no plano digital com base em seu profundo conhecimento e experiência na área. Por exemplo, na estratégia de desenvolvimento de capacidade, os especialistas técnicos incluiriam tecnólogos seniores capazes de identificar as lacunas de habilidades da equipa, por exemplo, a necessidade de desenvolver capacidade de interpretação e utilização de análise de sistemas de gestão de aprendizagem, respaldando projecto de política e avaliação de programas.

Área de competência Nível de especialista digital Nível de proficiência Domínios de conhecimento

Altamente EspecializadoProfissionais líderes/Gerentes seniores/Director

Especialista Digital (DSp) Nível 4 e 5

Engenharia de Sistemas

Desenvolvimento de Aplicativos

Integração de Componente

Projecto de Arquitectura

Necessita Identificação

Teste

Implantação e Solução

Produção de documentação

Gestão de segurança de informações

Avançado Profissionais seniores/Gerentes Especialista Digital (DSp) Nível 2 e 3

Intermediário Associados/júnior Especialista Digital

Gerentes de Nível Médio

Os gerentes de nível médio são os supervisores de linha. Dependendo da comple-xidade do plano digital, os gerentes de nível médio podem ser organizados para cuidar de divisões, filiais e seções. Um exemplo do organograma de uma Divisão Infocomms, com Filial de Infra-estrutura Física e Filial de Infra-estrutura Digital, bem como suas respectivas seções, é apresentado na Figura 1. Os gerentes de nível médio, a exemplo do pessoal, devem ter nível prático de habilidades digitais nas operações por eles supervisionadas. No entanto, na qualidade de gerentes de nível médio, espera-se que também demonstrem liderança e capacidade de supervisão. Poderiam ser nomeados Directores Suplentes ou Directores Assistentes, conforme mostra o exemplo de plano de organizacional na Figura 1.

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Pessoal

O restante dos membros da equipa é organizado em pessoal operacional e pessoal ad-ministrativo. O pessoal operacional se concentra na entrega da proposta de negócio da seção que integram. O pessoal operacional teria nível prático de habilidades digitais que lhe possibilitaria respaldar as funções da equipa. Conforme mostra a Figura 1, a Divisão de Infra-estrutura Infocomm tem duas filiais - Infra-estrutura Física e Infra-estrutura Digital. A filial de Infra-estrutura Física é responsável pelo fornecimento do hardware, inclusive equi-pamentos de computação para a organização, bem como por assegurar a manutenção e optimização da rede sem fio na organização. Pessoal operacional da Seção de Instalações precisará de nível prático de habilidades digitais, por exemplo, na prestação de suporte técnico, utilização dos equipamentos comprados. O pessoal operacional da seção de Co-nectividade precisaria de nível prático de habilidades digitais para conexões de rede.

Igualmente, a Filial de Infra-estrutura Digital é responsável por serviços digitais para a orga-nização. Eles incluem as iniciativas digitais e programas oferecidos pela organização, como cursos online, utilização e manutenção de plataformas de aplicativos importantes, tais como os sistemas de gestão de aprendizagem, bem como pesquisa e actividades de inovações. O pessoal operacional da seção de programação deve ter nível prático de habilidades digitais em relação ao programa específico sob seus cuidados. Exemplos de tais programas podem variar de iniciativas de inclusão digital a cursos online para aprendizagem digital. O pessoal operacional da seção de Aplicativos deve ter conhecimento prático dos aplicativos específi-cos utilizados na organização. Isto poderia incluir a criação e manutenção de repositório digi-tal de recursos electrónicos de aprendizagem profissionais, e sistema de gestão de aprendi-zagem para entrega de aprendizagem digital. Espera-se que o pessoal operacional da seção de Inovações apresente alto nível de habilidades digitais, pois é responsável por projectos de experimentação e inovação da organização. Exemplos de tais projectos poderiam incluir a utilização de virtual realidade e aumentada para aprendizagem digital, ou trabalho explo-ratório relacionado à utilização de análise avançada e inteligência artificial na educação. O pessoal operacional da seção Inovações trabalharia de perto com os Especialistas Técnicos, que poderão servir como líderes de projecto ou consultores.

Divisão de Infra-estrutura

Infocomm

Filial de Infra-estrutura

Física

Seção de Instalações

Seção de Programação

Seção de Conectividade

Seção de Aplicativos

Seção de Inovações

Filial de Infra-estrutura

Digital

Director

Director Suplente

Director Assistente Director AssistenteDirector Assistente Director Assistente Director Assistente

Director Suplente

O pessoal administrativo se concentra no suporte à equipa, em particular assegu-rando processos e documentação eficientes. Precisa ter apenas nível geral de habi-lidades digitais, principalmente habilidades técnicas relacionadas a actividades de produtividade administrativa.

Figura 1: Gerentes de Nível Médio em uma Estrutura Organizacional

Dica:

Os líderes digitais são generalistas, contudo, ‘assistem ao jogo’ e lideram a administração. Especialistas digitais com profunda expertise e conhecimento de domínio. Ambos devem participar igualmente na tomada de decisões.

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Necessidades de Capacidade para Plano Digital

A equipa precisa contar com o conjunto de habilidades certo para implementar com eficiência os vários aspectos do plano digital. Eles são descritos como aspectos, e não fases, de forma a desafiar o pensamento convencional segundo o qual eles ocorrem em uma sequência, ou seja, do projecto, à implementação e revisão. Em vez disso, é crucial reconhecer que, no plano digital, os três aspectos devem ser considerados ao mesmo tempo. Por exemplo, conforme ocorre a implementação, o projecto e reprojeto do plano digital deve continuar a ocorrer. Ademais, conforme o plano digital for sendo concebido, o aspecto de revisão deve ser um componente essencial na formulação, e não uma reflexão posterior. Como tal, os 3 aspectos não são apenas iterativos, mas tam-bém concomitantes. Este reconhecimento exige pessoas específicas, com expertise de nicho, que serão responsáveis pelo aspecto específico do plano.

Embora a maioria das expertises seja pertinente a todos os aspectos, há expertises específicas necessárias em certas fases. Os aspectos do plano digital são representados na Figura 2 e as expertises de nicho necessárias a cada aspecto são descritas nos pa-rágrafos a seguir.

Figura 2. Aspectos do Plano Digital

Projecto:

As habilidades e expertise necessárias neste aspecto incluem pessoas capazes de efectuar varredura de horizonte e planeamento de cenários. Elas devem ter conhe-cimento dos acontecimentos no panorama digital internacional e ter capacidade de sintetizar estas informações e situá-las de maneira contextualmente adequada e com as devidas nuances. Estes especialistas precisam ter forte imaginação, ser criativos, tendo, ao mesmo tempo, compreensão fundamentada das realidades do país. Um conjunto crucial de expertise é a área de planeamento financeiro e orçamentário. Especializações em contabilidade e gestão financeira, com compreensão específica

Projecto

Implementação

Revisão

das exigências de tecnologia, tanto em relação a infra-estrutura quanto a programação são úteis. Caso tais especializações não estejam disponíveis nos ministérios ou agências, recomenda-se o estabelecimento de uma parceria com o sector. Por exemplo, outros espe-cialistas do sector poderiam ser representados no comité e incumbidos de trabalhar juntos na previsão de custos e exigências orçamentárias.

Implementação:

O aspecto de implementação requer pessoas com profunda expertise e conhecimento de área específica relacionada ao escopo e produtos finais do negócio. Por exemplo, especialistas em aplicativos digitais são necessários para respaldar com eficiência o trabalho de curadoria e selecção apropriadas de aplicativos digitais disponíveis comercializados por fornecedores ex-ternos, bem como a criação e customização de novos aplicativos digitais para as necessidades e propósitos únicos do negócio. Estes especialistas também precisam se dedicar a questões como praticabilidade, sustentabilidade e escalabilidade de projectos, inovações, sistemas e processos. Os especialistas se concentram na gestão de mudanças e liderança nas áreas de estratégia, reengenharia de processos de negócio, bem como no monitoramento e tratamento de feedback decorrente da implementação do plano digital.

Revisão:

No aspecto de revisão, a expertise necessária inclui habilidades de avaliação e facilitação. A expertise de avaliação inclui a capacidade de propor, monitorar e medir os indicadores de desempenho específicos ao negócio, bem como distinguir entre indicadores quantitativos e qualitativos, e a diferença entre resultado e desempenho. O resultado, como por exemplo o número de estudantes treinados, é normalmente mensurável por meios quantitativos. O desempenho advém de resultados específicos, e é normalmente menos tangível, sendo com frequência medido por meios qualitativos e mediante indicadores substitutos. Um exemplo de desempenho é em que medida os estudantes estão preparados para as carreiras futuras.

Também são necessárias habilidades de facilitação no aspecto de revisão do plano digital para colher as opiniões do pessoal, bem como das partes interessadas. As partes interes-sadas podem incluir os beneficiários alvo das IHLs e EPTs, tais como estudantes, pais, em-pregadores. Devem incluir, ademais, os líderes políticos e as altas administrações de outras organizações paralelas, como outros ministérios. Habilidades de facilitação são necessárias para obter feedback significativo e destacar questões das partes interessadas que possam melhorar o ciclo de iteração seguinte.

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Dica:

Os aspectos de Projecto, Implementação e Revisão não são sequenciais, e sim concomitantes. Os planos de revisão não devem ser uma reflexão posterior, devendo, sim, ser considerados no decorrer do projecto.

Modalidades de Desenvolvimento de Capacidade

A capacidade necessária ao plano digital pode ser terceirizada a consultores e con-tratados, ou interna, mediante contratação estratégica e um processo sistemático de identificação de talentos e desenvolvimento do actual pessoal.

A contratação estratégica é importante para o desenvolvimento de capacidade da organização em áreas identificadas de prioridade e importância. A contratação es-tratégica envolve foco nas 3 áreas seguintes:

1. Identificação de Necessidades de Capacidade

2. Desenvolvimento de Função

3. Aquisição de Talentos

Identificação de Necessidades de Capacidade

A contratação estratégica se inicia com uma avaliação apurada das necessidades que a função deve atender. Isto pode ser obtido por meio da reflexão sobre as respostas ao questionário oferecido neste Guia e de sua utilização como forma de análise das lacunas de habilidade para identificar necessidades de capacidade nos esforços de transformação digital.

Desenvolvimento de Função

As responsabilidades da função e os critérios de sucesso da função devem ser clara-mente explicados e trabalhados em consulta entre o director da função, e o director de recursos humanos. Isto é importante de forma que a potencial contribuição da

nova contratação para os esforços de transformação digital seja claramente efectuada e pesada em comparação com o custo de um funcionário adicional.

Aquisição de Talentos

A rede de talentos deve ser lançada da maneira mais ampla possível, sujeito a restrições, por exemplo, se o cargo deve ser preenchido por um cidadão do país. Empresas de recru-tamento profissionais poderiam ser contratadas de forma que os melhores candidatos à função pudessem ser considerados.

Desenvolver Expertise Interna ou Terceirizada? Eis algumas considerações:

Primeira, a lacuna de expertise é uma exigência regular ou pontual? Por exemplo, embora seja possível contratar consultores para avaliar o sucesso do negócio, levando em conta a importância do aspecto de revisão no plano digital, é útil criar expertise interna para atender esta prioridade regular e estratégica.

Segunda, o custo de terceirização é menor do que o custo de tre-inamento e manutenção de especialistas internos? Trata-se mais do que apenas uma questão financeira, pois poderia haver custo de oportunidade no processo de contratação, bem como a perda de oportunidade de desenvolvimento de expertise local.

Terceira, caso a terceirização seja necessária em razão da actual lacu-na de expertise interna, existem planos e sistemas para transferência de expertise? Isto permitirá que o pessoal local seja treinado, orien-tado e desenvolvido no decorrer do tempo.

O valor do desenvolvimento de expertise interna inclui 1) contar com pessoas com alto en-tendimento contextual e conhecimento institucional e suas nuances, 2) formação de equipa consistente com compromisso de longo prazo com o projecto, bem como maior senso de

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propriedade, e 3) optimização do capital humano do país mediante o investimento no desenvolvimento profissional e crescimento de suas pessoas. Nos parágrafos seguintes, são discutidas as várias estratégias de desenvolvimento de capacidade do pessoal.

Cursos

O treinamento do pessoal pode ser sistematizado por meio de cursos com marcos con-duzidos. Por exemplo, os novos funcionários recebem treinamento quando de sua inte-gração. Pessoal com alto potencial pode ser enviado para fazer os chamados “milestone courses” que os preparem para responsabilidades gerenciais, e o pessoal com aptidão para altos cargos pode ser enviado para cursos que incluam uma alocação no exterior ou um componente de visita, visando ampliação de horizontes. Além de programas es-truturados, cursos tópicos também podem ser montados em bases ad hoc com o fim de atender necessidades específicas ou seguir certas tendências. Estes cursos tópicos po-dem ser baseados em interesse ou em tendências. Por exemplo, workshop de Análise de Aprendizagem na IHL pode preparar os funcionários para os últimos acontecimentos e aplicativos de tecnologia em sua área de trabalho.

Cursos On-line

A Internet oferece acesso a uma profusão de recursos para aprendizagem profissio-nal. Os cursos on-line permitem aprendizado em qualquer lugar, em qualquer horá-rio e em qualquer ritmo. Cursos On-line Abertos e Massivos (MOOCs) de grandes universidades internacionais estão disponíveis para aprendizado dos funcionários com base em seu interesse e motivação. Os desafios que rondam os MOOCs in-cluem baixa conclusão em razão da perda de motivação pelo estudante, e incerteza quanto a se o credenciamento dos MOOCs é válido. Como tal, é importante, caso a organização deseje incentivar o pessoal a participar de desenvolvimento profissional por meio de cursos on-line, que ela disponha de meios de motivar o pessoal a con-cluir o treinamento on-line, e reconhecer o credenciamento obtido com os MOOCs.

Comunidades de Aprendizado

No local de trabalho, o desenvolvimento profissional obtém melhor resultado nas pró-prias instalações, e não por meio de por cursos formais. Como tal, as comunidades de prática devem ser incentivadas, e as pessoas que trabalharem na mesma área, ou esti-verem interessadas no mesmo tópico, ou tiverem funções semelhantes na organização devem se reunir para compartilhar suas experiências, desafios e ideias. Obviamente, é raro que isto ocorra naturalmente, e deve ser cultivado intencionalmente, e incentivado.

Embora alguns possam ser iniciativas de baixo para cima, o mais frequente é que o apoio de cima para baixo seja fundamental na promoção destas comunidades de aprendizado. O apoio de cima para baixo pode incluir proporcionar reconhecimento, recursos, bem como incentivos para estimular a formação e manutenção de comunidades de aprendizado.

Visitas e Alocações no Exterior

Poderiam ser oferecidas aos funcionários com alto potencial oportunidades de exposição inter-nacional. Poderia ser de curto prazo, como participação em uma conferência internacional ou viagem de estudos a outro país. Poderia também ser de médio a longo prazo, sendo os funcioná-rios enviados a uma organização semelhante em outro país para aprender algumas das melhores práticas de outros sistemas. O investimento de recursos e tempo com estas alocações no exterior para pessoal com alto potencial pode render dividendos, formando líderes e gerentes com cons-ciência e perspectiva mais globais. Eles certamente trarão melhorias para o sistema ao desafiar mentalidades tradicionais e pressupostos arraigados existentes ao longo do tempo na instituição.

Atribuições de Mentoria e Desenvolvimento

Os funcionários mais jovens com potencial para nomeações gerenciais e de liderança devem ser designados a um mentor que possa orientá-los no nível pessoal, bem como lhes servir de modelo e inspiração. Esses funcionários também devem receber atribuições de desenvolvimento para ampliar sua capacidade e testar mais suas habilidades. As atribuições de desenvolvimento normalmente consistem em problemas complicados que não apresentam solução fácil. Com bastante frequência, as concessões são parte essencial da solução do problema. Ao avaliar como os funcionários tomam decisões e reconciliam concessões, a administração e o mentor podem obter um entendimento mais profundo dos valores, crenças e convicções dos funcionários em questão.

Bolsas de Estudos

Os funcionários devem ser incentivados ao aprendizado por toda a vida para que se aprimorem con-tinuamente e se mantenham relevantes. Isto é especialmente pertinente para funcionários que tra-balham no plano digital, pois precisam se manter a par da tecnologia em rápido avanço e mudança. Devem ser concedidas bolsas de estudos para os que merecem, para que eles possam então ter suporte financeiro na condução de estudos adicionais, no país ou no exterior. Um vínculo poderá ser atrelado às bolsas de estudos concedidas aos funcionários de maneira a assegurar o retorno de investimento depois da conclusão dos estudos. Também poderão ser concedidas bolsas de estudos a estudantes brilhantes e promissores nas universidades, como parte de green harvesting. Poderia ser oferecido a estes estudantes bolsa de estudos para Mestrados e Doutorados nas IHLs e EPTs para es-tudos adicionais em outro local ou em universidades internacionais. É aí que as IHLs e EPTS recrutam os estudantes mesmo antes de se formarem para garantir os melhores entre a coorte.

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Dica:

Os investimentos em desenvolvimento profissional de funcionári-os são bons não apenas para desenvolvimento de capacidade, mas também para promover uma cultura de aprendizagem. Tam-bém são bons para o moral do pessoal.

Como os países africanos diferem quanto a contextos e prontidão, talvez nem todo o conhecimento e habilidades descritos nesta orientação estejam presentes em meio ao pessoal actual. É útil fazer um balanço das lacunas, identificadas por meio do questionário, e aumentar a capacidade da equipa no decorrer do tempo. Por exem-plo, embora talvez não existam especialistas técnicos actuais, por exemplo, na área de avaliação de programas, será adequado iniciar com a identificação do pessoal que tenha interesse e potencial para crescer nesta área. Pode ser treinado, por meio das várias modalidades descritas acima, no decorrer do tempo. Nesse interim, as necessidades desta capacidade podem ser terceirizadas por meio de compromissos de curto prazo do sector, bem como da contratação de especialistas estrangeiros.

Parceria com Organizações Internacionais

Em ambientes com carência de recursos, parcerias com agências de ajuda internacionais, bem como instituições financeiras internaciona-is, como o Banco Mundial, podem servir de catalisador para iniciar programas de desenvolvimento bem-concebidos de desenvolvimen-to de capacidade para o país. Os países africanos são incentivados a se valer das oportunidades proporcionadas para treinar sua gente em preparação da transformação digital.

Portais da Web, como Opportunities for Africa, destacam recursos e oportunidades de desenvolvimento de capacidade para países afri-canos oferecidos pelo mundo todo.

Exemplo de oportunidade é a Partnership for Skills in Applied Sci-ences, Engineering and Technology (Parceria para Competências em Ciências Aplicadas, Engenharia e Tecnologia) (PASET) na Áfri-ca, que oferece o Regional Scholarship and Innovation Fund (Fundo para Bolsa de Estudos Regional e Inovação) (RSIF) para treinamento de estudantes de alta qualidade de Ph.D. e pós-doutorado visan-do tratar a lacuna de recursos humanos de especialistas altamente qualificados nos campos de ciências aplicadas, engenharia e tecno-logia (ASET) e contribuir para melhorar capacidades de pesquisa e inovação nesses campos na África subsaariana. O RSIF é actualmente financiado por contribuições dos governos af-ricanos, do Banco Mundial e do Governo da Coreia; e implementado pelo International Centre of Insect Physiology and Ecology (Centro In-ternacional de Fisiologia e Ecologia de Insetos) (icipe), Nairobi, Quênia, como a Unidade de Coordenação Regional (RCU-icipe) do RSIF.

Mais informações em: https://www.opportunitiesforafricans.com/pa-set-regional-scholarship-innovation-fund-2019-2020/.

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Importância do Desenvolvimento de Capacidade: Deve-se dispensar grande atenção ao desenvolvimento de recursos humanos e capacidade no nível do ministério, universida-des e EPTs. Os programas de recursos humanos, em especial programas de educação, treinamento e desenvolvimento devem ser compatíveis com o actual panorama das IES. Estratégias de desenvolvimento de recursos humanos bem planejadas criam pool de especialistas que são fundamentais para a entrega de serviços aprimorados e cumpri-mento eficiente das responsabilidades organizacionais. O objectivo último da iniciativa de desenvolvimento de capacidade estratégica é obter/utilizar mão de obra que tenha as habilidades e conhecimento para incumbir-se das tarefas exigidas, e deseje aprender novas habilidades de maneira a conseguir haver-se com desafios futuros.

Reengenharia de Processos de Negócio

A Reengenharia de Processos de Negócio (BPR) implica revisão e refinamento de processos de trabalho existentes para que sejam mais eficientes e eficazes na entre-ga do resultado e desempenho do negócio. A BPR é o repensamento fundamental e a reformulação radical de processos de negócio visando obter melhorias marcan-tes de medidas cruciais, contemporâneas de desempenho, como custo, qualidade, serviço e velocidade. A BPR se concentra em processos nos quais actua para refor-mular o processo estratégico e de valor agregado que transcende os limites organi-zacionais. Trata-se de abordagem multifuncional e requer apoio de quase todos os departamentos da organização. O apoio gerencial é fundamental para a abordagem ser bem-sucedida, implicando também um programa de gestão de mudança de cultura diplomático e bem-planejado. Ela envolve primeiramente a identificação dos processos e a seguir a realização de análise As-In detalhada e profunda. Uma vez concluídos, os processos podem ser identificados para actualização ou revisão. A seguir é efectuada e projectada uma análise To-Be de forma que a organização saiba para onde tem de ir e o que tem de atingir. Uma vez elaborado o plano, o processo de reengenharia é implementado, visando-se ao aprimoramento contínuo.

No nível estratégico, devem ser identificadas as lacunas entre a actual situação dos processos de negócio e exigências e a situação desejada dos processos de negócio e exigências. Subsequentemente, as melhorias a serem efectuadas teriam de ser priorizadas. A equipa também deve identificar as áreas de ganhos rápidos, bem como as que requerem investimento de longo prazo de tempo e recursos. Finalmen-te, uma cultura de melhoria, excelência e eficiência contínuas deve ser cultivada de forma que a mudança possa se sustentar.

Processos de Negócio que Passarão por Reengenharia

Os processos de negócio podem ser classificados em 3 categorias. São elas Processos Operacio-nais, Processos de Gestão e Processos de Suporte. Exemplos de processos de negócio incluem desenvolvimento de Política e desenvolvimento de padrões e regulamentos, Desenvolvimento de estrutura de habilidades, Compras, Contratação de pessoal e Assistência técnica.

Exemplos de reengenharia de processos de negócio poderiam incluir o estabelecimento de padrões e especificações referentes a processo de credenciamento institucional e ve-rificações de qualidade periódicas no aspecto de infra-estrutura técnica, especificações de compras, estruturas organizacionais e qualificações do pessoal. Tais padrões e especifi-cações poderão, com o tempo, criar um modelo de maturidade por referência ao qual os estabelecimentos de ensino terciário podem se comparar. Um entre esses padrões poderia fazer com que os ministérios definissem uma arquitectura empresarial de referência que inclui arquitectura de tecnologia, arquitectura de aplicativo, arquitectura de dados e ar-quitectura de negócio. O estabelecimento da arquitectura empresarial ajuda a estabelecer conexão entre gerenciamento de processos e gerenciamento de dados com os aplicativos subjacentes e infra-estrutura tecnológica.

Caso ilustrativo disto poderia ser que, subsequentemente às Respostas da Pesquisa Na-cional no 5º Foro PASET, constatou-se que a interoperabilidade dos sistemas ainda é um grande gargalo em vários países. Como tal, seria útil para os países que tiverem estes desa-fios desenvolver uma estrutura clara, com políticas e directrizes para abordar esse desafio.

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Exemplo: Projecto de Interoperabilidade nas Ilhas Maurício

Reconhecendo a importância da interoperabilidade, o governo das Ilhas Maurício estabeleceu uma estrutura de interoperabilidade de e-government como parte de sua reengenharia de processos de negócio. A Estrutura de Interoperabilidade de E-Government (e-GIF) prevê políticas e especificações claramente definidas para interop-erabilidade e gestão de informações. A estrutura define o conjunto mínimo de políticas e especificações técnicas que regem fluxos de informações no governo e no sector público. Elas cobrem interconec-tividade, integração de dados e acesso a informações. Para detalhes, visite http://cib.govmu.org/english/documents/downloads/egif.pdf.

Como parte desta iniciativa, as Ilhas Maurício também estabelece-ram a plataforma Information HighWay para fornecer uma plataforma de interoperabilidade e compartilhamento de dados electrónicos. A InfoHighway fornece compartilhamento de dados entre agências do Governo e é projectada como plataforma de serviço, que permite a várias agências do Governo compartilhar dados por meio de E-ser-vices com outras agências. As Ilhas Maurício são um bom exemplo de como o Governo pode assumir a liderança do aprimoramento do processo negócio de compartilhamento de dados nas agências tornando-o mais eficiente e ininterrupto. Informações sobre a Info-Highway podem ser encontradas em ih.govmu.org.

Na mesma pesquisa, constatou-se também que as compras de tecnologia educacional representam enormes desafios em quase todos países. Como tal, é útil explorar de que maneira o processo de negócio relacionado às compras de tecnologia educacio-nal pode ser objecto de reengenharia para tratar os desafios específicos identificados. Estes desafios incluem falta de informações e padrões referentes a interoperabilidade, discutidos anteriormente, bem como processo de compras complexo e não apropriado à escolha da melhor tecnologia. Embora na maioria dos países, o processo de compras seja orientado pela Lei de Compras Públicas ou Autoridade Regulatória de Compras Públicas, vale a pena considerar se estes processos podem ser objecto de reengenharia levando em conta a natureza das compras de tecnologia educacional, como parte dos esforços de transformação digital.

Exemplo: Considerações sobre Reengenharia do Processo de Negócio de Compra de Tecnologia Educacional

• Estabelecimento de regulamentos básicos de compra pelo fato de haver envolvimento de recursos públicos.

• O processo de compras e a decisão de compra devem ser justos, abertos e apresentar bom valor por dinheiro.

• Quanto mais alto o valor da compra e mais recursos públicos envolvidos, mais rigorosos os processos e mais alta na hierarquia a alçada de aprovação devem ser.

• Consideração de um processo mais rápido e menos rigoroso para compras de valor pequeno conferindo aos gerentes de nível médio maior alçada.

• Estabelecimento de Contractos temporais com fornecedores para viabilizar a realização de compras subsequentes.

Na reengenharia de processos de negócio, é necessário examinar as 3 categorias de pro-cessos - Processos Operacionais, Processos de Gestão e Processos de Suporte, e identificar exemplos de processos em cada categoria. Cada um destes processos deve ser avaliado quanto à relevância e medida nas quais atendem as metas do plano digital.

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Exemplo: Processo de Comunicação e Engajamento

Uma causa comum de ineficácia organizacional são as falhas de comu-nicação. Existe comunicação interna e comunicação externa. A comu-nicação interna envolve deixar clara a visão e missão da organização, bem como os objectivos de negócio para seu pessoal. Sempre que houver mudanças nas prioridades e estratégias de IHLs e EPT levan-do em conta as novas demandas e ambientes em mudança, é crucial comunicá-las de forma clara e convincente ao pessoal. Os canais de comunicações internas incluem foros, town-halls e reuniões, boletins informativos, vídeos, sites, mídias sociais, wall displays e banners, bem como apresentações presenciais. A força e o poder da mobilização de organização dependem da eficiência de sua comunicação interna. A comunicação externa diz respeito à Interacção com as partes in-teressadas. Em relação a IHLs e EPTs, as partes interessadas exter-nas podem incluir estudantes, pais, o público em geral, bem como líderes políticos passados, presentes e potenciais. A comunicação externa está estreitamente associada ao marketing e à marca da or-ganização. A comunicação externa é realizada principalmente para moldar a percepção e deixar uma impressão. Como tal, deve ser efectuada em estilo compatível com a identidade, valores, e êthos da organização. A reputação da organização repousa no sucesso de sua comunicação externa.

Actividades que serão realizadas na Reengenharia de Processos de Negócio

Em relação a cada processo de negócio, as seguintes actividades, seguindo a estru-tura constante no questionário de reengenharia de processos de negócio, devem ser realizadas. O grupo de trabalho deve identificar o processo de negócio espe-cífico sob as categorias processos operacionais, de gestão e técnicos para revisão.

A primeira actividade é identificar o propósito do processo de negócio específico. O grupo de trabalho deve considerar como o processo de negócio está alinhado às metas do plano digital. Caso não esteja alinhado, de que maneira o processo pode ser aprimorado de forma a assegurar alinhamento mais explícito aos resultados. A seguir é realizada uma revisão do processo de negócio em busca de áreas de inefi-

ciências. O potencial para sinergia e simplificação também deve ser explorado. O grupo de trabalho deve identificar potenciais áreas para aprimoramento deste processo de negócio.

O conjunto seguinte de actividades se relaciona à reengenharia de novos processos ou aprimoramento dos actuais processos. O grupo de trabalho deve identificar como as áreas de ineficiências podem ser tratadas na prática. A contribuição do processo de negócio às metas do plano digital também deve ser claramente expressa. O Modelo Lógico, descrito na seção de Revisão e Monitoramento, também pode ser utilizado para explicar o alinha-mento entre a contribuição, processos com a resultado desejado e desempenho.

Subsequentemente, o grupo de trabalho deve identificar os grupos de pessoas envolvidas no processo de negócio específico e considerar como cada grupo de partes interessadas será afectado pelas alterações efectuadas no processo de negócio. O grupo de trabalho também deve considerar maneiras pelas quais as partes interessadas afectadas podem receber suporte no decorrer da alteração, caso necessário. Como parte do relacionamento estabelecido com as partes interessadas, o grupo de trabalho deve também destacar os benefícios das alterações ao processo de negócio. Isto deve ser comunicado às partes in-teressadas, e devem ser exploradas maneiras para tanto.

Na reengenharia do processo de negócio, o grupo de trabalho também deve identificar os potenciais riscos criados pela realização das alterações ao processo. Isto deve ser cuidado-samente estudado e, caso as recompensas da alteração justifiquem os riscos, o grupo deve buscar maneiras pelas quais os riscos podem ser mitigados.

Finalmente, o grupo de trabalho precisa pensar como as melhorias resultantes das altera-ções ao processo de negócio podem ser quantificadas. Deve também considerar maneiras pelas quais a comprovação de uma melhoria resultante da alteração ao processo de ne-gócio será obtida e eventualmente comunicada à alta administração, bem como às partes interessadas envolvidas. O objectivo é aumentar a confiança nos esforços de reengenharia de processos de negócio rumo à transformação digital e cultivar uma cultura de inovação e melhoria dentro do ministério.

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Segue-se a sequência de reengenharia de processo de negócio.

Primeiramente, identificação do processo de negócio nas 3 categorias de Processo Organizacional, Processo de Gestão e Processo de Suporte.

A seguir, em relação a cada processo de negócio identificado, real-ização das seguintes actividades:

• Declarar o propósito do processo de negócio

• Revisar o processo de negócio levando em conta a meta digital

• Propor maneiras pelas quais o processo de negócio pode ser aprimorado

• Considerar o impacto da alteração sobre as partes interessadas

• Destacar os benefícios da reengenharia do processo de negócio

• Avaliar e mitigar os riscos da alteração ao processo de negócio

• Desenvolver instrumentos de medição das melhorias resultantes da reengenharia do processo de negócio.

Exemplo: Processos de Serviços Corporativos

O motor que habilita o negócio são os serviços corporativos. In-cluem-se aí os departamentos financeiro e de recursos humanos da organização. Exemplos de indicadores de eficiência poderiam se ev-idenciar com base na média do tempo de resposta, bom registro de auditoria e revisões regulares para simplificar o processo burocráti-co. A eficiência dos serviços corporativos também pode ser inferida com base em uma pesquisa de satisfação de funcionários positiva, uma cultura de trabalho propícia e elogios ao serviço recebidos.

Os serviços corporativos também podem incluir os processos internos por meio dos quais a administração opera. Incluem-se aí, por exemplo, a regularidade de reuniões da administração e a natureza das questões discutidas. Os processos de gestão também incluem o tempo e esforços dedicados ao planeamento estratégico e à revisão de programas.

Principais alterações de política - Estratégia 5

A alteração de políticas necessária para desenvolvimento de capacidade e reengenharia de processos de negócio está centrada nas seguintes 3 áreas principais:

• Políticas de Recursos Humanos, na contratação, retenção, recompensas e promoção

• Políticas de Aprendizagem Profissional, no apoio ao desenvolvimento e crescimento do pessoal

• Políticas de Desenvolvimento Organizacional, na promoção de uma cultura de aprimoramento e inovação.

A adopção do plano digital para transformação do ministério implicaria necessariamente o compro-misso de estar preparado para contestar, efectuar ajustes e elaborar novas políticas nos domínios de recursos humanos, aprendizagem profissional e desenvolvimento organizacional que respaldariam o desenvolvimento de capacidade e os esforços de reengenharia de processos de negócio.

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Indicadores

Os indicadores da Estratégia 5, no nível macro, poderiam acompanhar o progres-so do desenvolvimento de políticas específicas. Por exemplo, isto poderia incluir revisão, desenvolvimento, aprovação e instituição de um programa estruturado de desenvolvimento de capacidade e treinamento para líderes digitais, processo mais curto de aprovação de cursos para currículos de Ensino Superior e EPTS referente a habilidades digitais, processo de compras receptivo e eficiente em relação a com-pras de pequeno valor conferindo aos gerentes de nível médio maior alçada.

Exemplos de Indicadores da Estratégia 5

Indicador Unidade(s) de Relatório Sugerida(s)

Programa de Treinamento Estruturado para Líderes Digitais

Conclusão das Fases de Programa de Desenvolvimento 1) Revi-são, 2) Desenvolvimento, 3) Aprovação, 4) Instituição

Processo Mais Curto de Aprovação de Curso sobre Habilidades Digitais para EPTs de Educação Superior

Conclusão das Fases de Reengenharia de Processo 1) Revisão, 2) Desenvolvimento, 3) Aprovação, 4) Instituição

Processo de Compras Receptivo para Compras de Valor Pequeno

Conclusão das Fases de Reengenharia de Política 1) Revisão, 2) Desenvolvimento, 3) Aprovação, 4) Instituição

Os indicadores são específicos às necessidades de capacidade e aos processos de negócio identificados. O indicador deve operar no nível micro para fornecer feedback significativo sobre o progresso das metas. Deve também ser revisado regularmente, de forma que obstáculos às metas possam ser tempestivamente identificados. O desenvolvimento de indicadores substitutos fáceis que possam servir de alerta rápido à administração no tocante a questões às quais prestar atenção é produtivo e eficiente. Os indicadores não precisam ser abrangentes e não devem ser de manejo muito difícil. O propósito é sinalizar para chamar atenção para problemas em processos de trabalho específicos.

Exemplo de Indicadores, Cronograma e Produtos Finais

Marcos Cronograma Produtos Finais

Mapeamento de objectivos

Responsável

Desenvolvimento de conselho director e estabelecimento de sua formatação jurídica

2021

Conselho director e sua formatação jurídica de-senvolvidos

Objectivo 1 da Estraté-gia 5.2

Director General do Ministério

Reformulação da estrutura de governança de forma a conciliar a evolução das necessidades da educação

2020

Estrutura de governança reformulada


Director de RH do Ministério

Desenvolvimento de processo mais rápido e menos rigoroso para compras de valor pequeno conferindo aos gerentes de nível médio maior alçada.

2021

15 processos objecto de reengenharia


Director de Compras

Desenvolvimento de um programa estruturado de desenvolvimento de capacidade e treinamento para líderes digitais

2021

Programa de desenvol-vimento de capacidade e treinamento elaborado


Director de RH

Estabelecimento de um programa estruturado de estágio

2023-2025 Programa de estágio esta-belecido


Director de RH

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Cronogramas

A fase de planeamento de esforços de desenvolvimento de capacidade e reenge-nharia de processos de negócio deve ocorrer no ano 1 do projecto.

Na fase de planeamento, o grupo de trabalho deve buscar colectar os dados para responder os questionários e discutir as constatações. Idealmente, as metas de cada uma das áreas devem ser formuladas no final do primeiro ano. A operacionalização dos planos deve ocorrer nos 2 anos seguintes, com revisão no meio do terceiro ano. Depois das alterações da revisão de meio do período, a revisão de fim de período deve ser conduzida no final do 5º ano.

Implementação

Nesta seção, serão identificadas as metas de identificação do perfil do pessoal e de desenvolvimento de capacidade para o ministério. Serão também identificadas as modalidades apropriadas de desenvolvimento de capacidade conforme o ministério adoptar no plano digital.

Serão também esboçados os processos de negócio que serão objecto de reengenha-ria e destacado o alinhamento às metas do plano digital. Aspectos relativos à gestão de partes interessadas, comunicação dos benefícios da alteração, avaliação dos riscos envolvidos na alteração, bem como as medidas para monitorar e revisar as melhorias resultantes da reengenharia dos processos de negócio também devem ser explicados.

Exemplos de Objectivos e Actividades de Desenvolvimento de Capacidade

Objective 2: Develop managerial capacity of digital specialists at Ministry, TVETs and HEIs

Activities:

• Commission a coordinating committee to oversee the digital specialist training for ministries, TVETs and HEIs

• Develop a structured capacity building and training programme for digital specialists

• Mentor technical staff of universities/TVETs/agencies through an internship program

Objective 3: Recruit, develop and retain adequate and quality management and te-chnical personnel in Ministry, TVETs and HEIs

Activities:

• Constitute a taskforce to surface issues and challenges in recruitment and retention of staff

• Recruit adequate number of staff for Ministry, TVETs and HEIs

• Establish a staff development programme to be centrally coordinated

• Establish a strong and structured internship programme

• Develop best practice/ guidelines for ICT management and operations

Objectivo 1: Desenvolver capacidade de líderes digitais no Ministério, EPTs e IES

1. Sub-objectivo 1.1: Aumentar a capacidade de liderança e gestão de habilidades digitais no Ministério, EPTs e IES

o Actividades:

• Comissionar um comité coordenador para supervisionar treinamento para especialistas digitais para ministérios, EPTs e IES

• Elaborar um programa estruturado de desenvolvimento de capacidade e treinamento para líderes digitais

• Desenvolver capacidade de mobilização de recursos do pessoal

• Utilizar consultores de partes interessadas em parceria de curto prazo.

2. Sub-objectivo 1.2: Aprimorar a capacidade de habilidades digitais relacionadas a planeamento, elaboração e gestão de projecto

o Actividades:

• Actualizar gestão de projecto e sistemas administrativos

• Fornecer cursos de reciclagem ao pessoal do projecto

• Assegurar que todos os Contractos de compras, de instalação técnica e sistemas administrativos recebam suporte para consecução de sua promessa pretendida

3. Sub-objectivo 1.3: Desenvolver a capacidade de líderes digitais no tocante às habilidades digitais relacionadas a projecto, desenvolvimento, implementação e avaliação de política

o Actividades:

• Constituir Força-Tarefa para desenvolvimento de directrizes de política

• Treinar os integrantes da força-tarefa de política nas fases chave do desenvolvimento das políticas (Necessário identificação, Projecto, Implementação e Avaliação de Política)

• Identificar os desafios de política encontrados no desenvolvimento de habilidades Digitais em ministério/universidades/EPTs

• Instituir uma política para assegurar que os detentores de cargos seniores compareçam a treinamento de liderança digital dentro de 6 meses da colocação.

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Exemplos de Objectivos e Actividades de Reengenharia de Processo de Negócio

Objectivo 1: Aprimorar processos de gestão e sistemas administrativos (isto é, Dispor de mecanismos eficientes para prestação de contas pelas partes interessadas)

Actividades:

• Desenvolver conselho director de Ethernet e estabelecer sua formatação jurídica

• Revisar todos os documentos jurídicos e procedimentos de trabalho padrão de Ethernet

• Reformular a estrutura de governança de Ethernet para conciliar a evolução das necessidades de educação

• Desenvolver estrutura de gestão de Ethernet abrangente em conjunto com suas funções apropriadas

• Desenvolver descrições de cargo apropriadas

• Revisar constantemente os sistemas de gestão, compras e administrativos para verificar se são receptivos a necessidades organizacionais

• Introduzir unidade/função de desenvolvimento de negócio na Ethernet e escritórios de TIC de universidades/EPTs

Objectivo 2: Simplificação de processos de operação e melhoria da eficiência

Actividades:

• Estabelecer comité para supervisionar a coordenação de esforços de aumento de produtividade e revisar processos de operação

• Revisar o sistema de gestão de desempenho para assegurar que os sistemas de remuneração e gratificação por produtividade e valor agregado do pessoal à organização estejam alinhados.

• Desenvolver esquemas de reconhecimento e prémio para recompensar bom desempenho e incentivar inovações

• Instituir mecanismo para lidar com ineficiência burocrática, corrupção e abuso de poder

• Estabelecer canais para obter feedback regular de partes interessadas

Objectivo 3: Aprimorar Suporte a Processo de Compras

Actividades:

• Revisar regulamentos de compras para assegurar que o processo de compras e decisão de comprar seja justo, aberto e tenha bom custo/benefício.

• Considerar processo mais rápido e menos rigoroso de compras de valor pequeno conferindo aos gerentes de nível médio maior autoridade.

• Estabelecer Contractos periódicos com fornecedores para viabilizar as compras subsequentes.

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Deve ser formado um grupo de trabalho para liderar os esforços de desenvolvimen-to de capacidade e engenharia de processo de negócio.

Idealmente, o grupo de trabalho deve incluir:

Líderes de gestão nos seguintes domínios:

• Director de Recursos Humanos

• Director de Desenvolvimento Organizacional

• Director de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal

• Presidentes/Reitores de IHL e EPTs.

Especialistas técnicos com as seguintes especializações:

• Consultor de Gestão de Mudanças

• Especialista em Currículos

• Especialista em Avaliação de Programas

• Tecnólogo Educacional

Representantes do

• Corpo docente

• Pessoal Administrativo

• Pessoal técnico

Custos

Específicos às questões de desenvolvimento de capacidade e reengenharia de processo de negócio, os principais determinantes de custo são custos de treinamento, custos de incentivos e despesas administrativas.

Investimentos em bens de capital (CAPEX) Despesas Operacionais (OPEX)

• Recursos Humanos • Recursos Humanos

• Desenvolvimento de Programa de Desenvolvimento de Capacidade

• Gestão de Programa

• Administração de Força-Tarefa • Custo de Treinando para Cada Modalidade

• Monitoramento e Avaliação

Monitoramento e Revisão

O aspecto de revisão do plano digital pode ocorrer do início da fase de Planeamento, que é quando são desenvolvidos os recursos, programas e processos tendo em mente a fina-lidade. Uma ferramenta útil para obrigar disciplina no planeamento mediante consciência dos resultados no Modelo Lógico. O Modelo Lógico explicita as relações nos recursos, actividades, resultados, desempenho e impacto em relação a seu programa. Estabelece a ligação entre as actividades do programa e suas metas, por meio do estabelecimento de cadeia clara de causa e efeito.

Para obter mais informações sobre como desenvolver e aplicar um Modelo Lógico para mo-nitoramento e revisão de seus programas, visite: https://ctb.ku.edu/en/table-of-contents/over-view/models-for-community-health-and-development/logic-model-development/main.

Além do aspecto de revisão na fase de planeamento, é ideal estruturar reuniões regulares a cada trimestre no qual os relatórios do progresso das iniciativas, bem como os indicadores correlatos de cada programa, são apresentados ao Grupo de Trabalho. Um resumo destes

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relatórios poderia ser apresentado depois das reuniões trimestrais aos patrocinadores políticos do plano digital para actualizá-los quanto ao progresso.

Além disso, é útil conduzir uma revisão de meio de período do progresso do plano digital, inclusive os esforços de desenvolvimento de capacidade e reengenharia de negócio. A revisão de meio de período pode ser conduzida por assessores inter-nos e revisada por painel consultivo internacional. O papel do painel consultivo internacional é auditar e validar os relatórios dos assessores internos do ministério. A revisão de meio de período fornecerá feedback tempestivo referente à implemen-tação do plano digital e permitirá a realização de melhorias depois de 2 anos de sua implementação. A revisão final de encerramento de período também deve ser conduzida, tanto por assessores internos quanto por painel consultivo internacional para consolidar as realizações, bem como oportunidades para desenvolvimento adi-cional no final do plano digital.

Anexo

1. Avaliação do Status Actual do Desenvolvimento de Capacidade

Reserve um tempo para discutir e responder as perguntas sobre reflexão. As perguntas se baseiam nas observações de orientação e servem como orientação de conversação para sua equipa ajudá-lo a avaliar a actual situação de sua equipa na área de capacidade de pessoal.

Papéis e Funções: Identificação das Pessoas Certas

1. Você acredita que sua actual equipa pode entregar o plano digital? Por quê?

2. Habilidades e Expertise: Identificação de Lacuna de Habilidades

3. Quais são as habilidades necessárias ao Projecto do Plano Digital?

4. Quais são as habilidades necessárias à Implementação do Plano Digital?

5. Quais são as habilidades necessárias à Avaliação do Plano Digital?

6. Quais são as habilidades presentes em sua equipa?

7. Quais são as habilidades ausentes?

8. Desenvolvimento Profissional: Identificação do Treinamento Certo

9. Sua actual expertise é terceirizada ou interna? Por que?

10. Quais são as oportunidades de treinamento proporcionadas a seu pessoal?

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2. Avaliação do Status Actual de Reengenharia de Processo de Negócio

Reserve um tempo para discutir e responder as perguntas sobre reflexão. As perguntas se baseiam nas observações de orientação e servem como orientação de conversação para sua equipa ajudá-lo a avaliar o actual status de seus processos de negócio.

Processos de Negócio

1. Listar os Ministérios e Agências Regulatórias participantes do Plano Digital.

2. Descrever como ocorre a coordenação nas várias organizações.

3. Que desafios você prevê na coordenação nas várias organizações?

4. Um novo escritório de programa deve estabelecido para a coordenação? Por quê?

5. Quais são os processos de negócio específicos que precisam passar por reengenharia em relação ao plano digital? Pense nos pontos críticos experimentados anteriormente.

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Matriz de Consistência

O modelo de Matriz de Consistência pode ser utilizado pela equipa de planeamento nacional global para coordenar e alinhar o trabalho das equipas actuando em estratégias diferentes. Pode ser utilizada no início para desenvolver metas amplas que possam orientar cada um dos grupos de trabalho; em várias fases do processo de planeamento quando as submissões de diferentes grupos de trabalho são revisadas e corrigidas; e no final, para assegurar consistência de metas e actividades decididas segundo as várias estratégias.

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Plano de Ação Nacional de Competências Digitais Guia Metodológico Parte 2

Sumário Executivo Seção 1: Estratégia 1 Seção 2: Estratégia 2 Seção 3: Estratégia 3 Seção 4: Estratégia 4 Seção 5: Estratégia 5

Qual o número de estudantes no ano alvo (Ed Superior/EPT)?

Qual é o número de integrantes do corpo docente no ano alvo?

Qual é o número de instituições no ano alvo?

Seção 1: Estratégia 1 – Estabeleci-mento de Políticas De Capacitação, Estrutura de Habilidades Digitais e Avaliação de Habilidades Digitais

O Sumário Executivo menciona a Estratégia 1? Há incompatibilidades com o descrito na Seção 1?

X

A Seção 2 menciona a Estratégia 1?

Há incompatibilidades ou desalinha-mento?

Por exemplo, políticas que afectariam a implementação da Estratégia 2 estão incluídas?

como Directrizes para actualização, processo para introdução de novos cursos, etc.


Há incompatibilidades ou desali-nhamento?

Por exemplo, políticas que afectariam a implementação da Estratégia 3?

Como Política de compra de dispositivos.



Políticas que afectariam a imple-mentação da Estratégia 4?

Por exemplo, política de com-pras de equipamentos.

A Seção 5, menciona a Estratégia 1?


Por exemplo, políticas que afectariam a implementação da Estratégia 5?

Por exemplo, política de contrata-ção de Pessoal, desenvolvimento profissional, e retenção.

Seção 2: Estratégia 2 - Reforma de Programas de Habilidades Digitais

O Sumário Executivo menciona a Estratégia 2? Há incompatibilidades com o descrito na Seção 2?


Há incompatibilidades ou desalinhamento?

As políticas, directrizes, etc. que afectariam a Estratégia 2 foram incluídas na Seção 1?

X



Os cursos são que seriam refor-mados estão alinhados aos cursos escolhidos para aumento do uso de tecnologia na Estratégia 3?



As instituições que reformarão cursos são as mesmas que serão conectadas à internet?



As universidades têm capacidade e processos de negócio para im-plementação desta estratégia?

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Executive Summary Section 1: Strategy 1 Section 2: Strategy 2 Section 3: Strategy 3 Section 4: Strategy 4 Section 5: Strategy 5

Seção 3: Estratégia 3 – Aumento do Uso de Tecnologia na Aprendiza-gem Pedagógica

O Sumário Executivo menciona a Estratégia 3?

Há incompatibilidades com o descrito na Seção 3?






Os cursos escolhidos para aumento do uso de tecnologia estão alinhados aos cursos que serão reformados na Estratégia 2?

X



As instituições que introduzirão cursos on-line são as mesmas que serão conectadas à internet?



As instituições têm capacidade e processos de negócio para imple-mentação desta estratégia?

Seção 4: Estratégia 4 – Conexão de instituições HE eEPT a banda larga de alta velocidade disponível








As instituições que reformarão cursos estão incluídas na lista de instituições que serão conectadas à internet?



As instituições que introduzirão on-line estão incluídas na lista de instituições que serão conecta-das à internet?

X



As exigências de capacidade e processos de negócio para imple-mentação desta estratégia foram incluídas na estratégia 5?

Seção 5: Estratégia 5 – Desenvol-vimento de Capacidade e Reenge-nharia de Processo








As universidades têm capacidade e pro-cessos de negócio para implementação desta estratégia?



As instituições têm capacidade e processos de negócio para im-plementação desta estratégia?



A NREN e universidades têm capacidade e processos de ne-gócio para implementação desta estratégia?

X

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Este documento foi elaborado para os Gru-pos de Trabalho planejarem com eficiência a consecução das metas acordadas duran-te o processo do Plano de Acção Nacional de Competências Digitais. Este documen-to deve ser preenchido pelo Head de cada Grupo de Trabalho com contribuições de todos os membros do grupo de trabalho, bem como do consultor designado pelo Banco Mundial para apoio.

Ele deve ser complementado pelo Head do Grupo de Trabalho com contribuições de membros do grupo de trabalho. Este documento apresenta as seguintes seções

Consulte o Guia, Visão Geral PPT da Estratégia 1, e PPTs Pormenorizados da Estratégia 1 para obter mais informações relativas à Estratégia 1.

Plano de Acção Nacional de Competências Digitais Modelo de Plano de Acção

Estratégia 1: Estabelecer Políticas De Capacitação, Estrutura de Competências Digitais e Avaliação de Competências DigitaisNome do país:

Head do Grupo de Trabalho:

Nomes dos Membros do Grupo de Trabalho: (nome, cargo)

Sumário

Trabalho Preparatório/ Linha de Base 176

Metas desta Estratégia (até 2025 e 2030) 178

Actividades e cronograma de implementação 179

Orçamento 181

Parcerias 182

Riscos e Plano de Mitigação 182

Cronograma e plano de implementação 183

Próximos passos (1 mês e 3 meses) 184

175174


Trabalho Preparatório/Linha de Base

Políticas, estratégias, regulamentos e padrões nacionais afectarão em que medida os pro-gramas de Habilidades Digitais podem ser reformulados, a utilização de tecnologia no ensino e aprendizagem e a expansão da conectividade de banda larga.

Relacione na tabela a seguir as políticas (inclusive minutas de políticas) adoptadas pelo governo voltadas ao desenvolvimento de habilidades digitais de estudantes de nível supe-rior/EPT e questões correlatas de infra-estrutura digital, segurança cibernética, etc. Lista sugestiva de temas foi fornecida na tabela.

Lista de políticas pertinentes

Tema da Política Ministério Nome da Política Ano do Documento

Link para o Documento

Desenvolvimento de Habilidades Digitais na educação superior

Desenvolvimento de Habilidades Digitais em EPT

Política de NREN

Estratégia de TIC/Banda Larga

Fundos de Acesso Universal

Política de Tributação (disposições de utilização de equipamentos de TI no sector educacional)

Seção 6.1 – O estabelecimento de políticas e estruturas regulatórias (Página 47 do Guia) proporciona visão geral de várias políticas e te-mas de políticas pertinentes que devem ser considerados pela Equi-pa de Planeamento Nacional. Analise antes de preencher a Tabela.

Pagamentos Digitais

Utilização de Dados Internacionais

Propriedade Intelectual (no tocante a conteúdo on-line)

Protecção e Privacidade de Dados

Segurança Cibernética

Inteligência Artificial

Política de Compras e Política de RH para recrutamento de Talentos Digitais

(inclua outro tema)

(inclua outro tema)

177176


Metas desta Estratégia (até 2025 e 2030)

Estabelecida a linha de base, agora é importante determinar as metas de alto nível desta estratégia na tabela a seguir. Cada qual deve ser realista e factível no prazo planejado (2025 e 2030).

Uma vez orçadas as actividades, poderá ser necessário revisar as metas com base nos custos.

Sub-estratégia Até 2025 Até 2030

1.1

Nomes das Políticas/temas de Política que serão desenvolvidos –

1.

2.

3.

4.

1.2Estrutura de Habilidades Digitais –

A estrutura para todas as profissões e profissões de TIC será adaptada

Ou

As estruturas existentes serão comparadas com normas internacionais.

1.3 Avaliação de Habilidades Digitais –

% de estudantes cujas Habilidades Digitais serão avaliadas

Qual é a justificativa destas Metas de Alto Nível?

(Explique como elas apoiarão o plano digital nacional. Explique a importância da meta na

contribuição para o desenvolvimento de habilidades digitais de estudantes)

Actividades e cronograma de implementação

Na tabela a seguir, relacione as actividades que serão conduzidas para consecução das metas de cada sub-estratégia.

Para determinar quais actividades serão seleccionadas, tomamos por base o que foi feito nas seções anteriores. Nas seções anteriores

• Determinamos a linha de base - o status actual na Etiópia, para cada uma das sub-estratégias.

• Estabelecemos objectivos para o período de 2025 e 2030, para cada uma das sub-estratégias.

Nesta área de trabalho, queremos desenvolver uma lista clara das actividades es-pecíficas que devem ser realizadas para consecução das metas até 2025. Devem ser listadas abaixo em cada uma das tabelas, fornecendo o máximo de informações possível. Um exemplo foi preenchido para cada área apresentada em itálico.

Sub-estratégia 1.1: Estabelecimento de políticas de Capacitação

Descrição da Actividade Cronograma Produtos finais Responsável

(1) Estabelecimento de política para fornecimento a NREN de acesso a todas as instituições EPT e de Ensino Superior

Dezembro de 2020 Política concluída, apresentada ao parlamento

M. Jones, Head de Política no MoSTE

179178


Sub-estratégia 1.2: Estrutura de habilidades digitais


(1) Estabelecimento da Estrutura de Habilidades Digitais apropriado para a Etiópia com base no EU DigiComp 2.0

Dezembro de 2020 Minuta da estrutu-ra de habilidades digitais

J. Afee, Head de Treina-mento no MoSTE

Sub-estratégia 2.3: Avaliação de Habilidades Digitais


(1) Formação de parceria com organização capaz de conduzir avaliações de habilidades digitais

Dezembro de 2020

Desenvolvido acordo referente a como a avaliação de habilidades digitais poderia ser concluída em todo o país

F. Isshaw, Desenvolvimento de Estudantes no MoSTE

Orçamento

Nesta seção, especifique os principais determinantes de custo de implementação das actividades propostas nas seções anteriores. Classifique os custos como capital e custos recorrentes -

• Especificar os Principais Determinantes de Custo

• Especificar os custos de Capital e Recorrentes

Custo de Capital (Ano 1)

Determinante de Custo Unidade Quantidade Subtotal

1.

2.

3.

Total:

Custo Recorrente (Ano 1 a Ano 10)


1.

2.

3.

Total:

Total Geral no Decorrer de 10 Anos:

181180


Parcerias

Que parcerias precisam ser estabelecidas para que suas metas sejam alcançadas? (Considerar outras estratégias de Plano de Acção Nacional de Habilidades Digitais, organizações do sector privado ou outros). Incluir parceiros e descrições de resulta-dos de parceiros esperados.

Parceiros Justificativa Resultados Esperados

Riscos e Plano de Mitigação

Quais riscos são previstos na execução de seu plano? Como eles serão mitigados? Qual é a probabilidade destes riscos? Preencha a tabela a seguir:

Risco Estratégia de Mitigação Probabilidade

Cronograma e plano de implementação

• Cronograma de implementação

• Visão geral do processo de implementação 2020-2025

Principais Marcos até 2025, ano a ano

Marcos Cronograma Produtos finais

Exemplo de Cronograma


Primeira política no parlamento Dezembro de 2020 Política pronta para implementação

Estrutura de Habilidades Digitais pronta para adopção

Dezembro de 2020 Estrutura de Habilidades Di-gitais pronta para adopção

183182


Próximos passos (1 mês e 3 meses)

P1. Que actividades serão conduzidas nos próximos meses para consecução da meta?

Tarefas a serem concluídas no próximo 1 mês

Descrição Cronograma Responsável Definição de Concluído

Tarefas serem concluídas nos próximos 3 meses


185184



Estratégia 2:Reforma dos Programas de Competências DigitaisNome do país:



Este documento foi elaborado para os Gru-pos de Trabalho planejarem com eficiência a consecução das metas acordadas duran-te o processo do Plano de Acção Nacional de Competências Digitais. Este documen-to deve ser complementado pelo Head de cada Grupo de Trabalho com contribuições de todos os membros do grupo de traba-lho, bem como do consultor designado pelo Banco Mundial para suporte.

Deve ser complementado pelo Head do Grupo de Trabalho com contribuições de membros do grupo de trabalho. Este do-cumento apresenta as seguintes seções -

Consulte o Guia, Visão Geral PPT da Estratégia 2, e PPTs Pormenorizados da Estratégia 2 para obter mais informações relativas à Estratégia 2.

Sumário

Trabalho Preparatório/ Linha de Base 188

Metas desta Estratégia (até 2025 e 2030) 193

Actividades e cronograma de implementação 195

Orçamento 198

Parcerias 199

Riscos e Plano de Mitigação 199

Cronograma e plano de implementação 200

Próximos passos (1 mês e 3 meses) 201

187186


Trabalho Preparatório/Linha de Base

A avaliação da demanda actual e potencial de Habilidades Digitais é es-sencial ao estabelecimento de objectivos realistas para o Plano de Acção Nacional de Competências Digitais.

São solicitados dois tipos de informações de linha de base:

• Lado da Oferta (status actual)

• Lado da Demanda (status actual) – recomendado, mas não obrigatório.

Supply side

Descrição do Indicador Indicador Ano Fonte de Dados

Índice Bruto de Matrículas EPT (ISCED nível 4)

Índice bruto de matrículas no terciário não universitário - (ISCED nível 5)

Índice bruto de matrícula no Ensino Superior (estudante universitário) (ISCED nível 6)

Número de estudantes em EPT (ISCED nível 4)

Número de estudantes no terciário não universitário (ISCED nível 5)

Número de estudantes universitá-rios em universidades (ISCED nível 6)

Número de estudantes universitá-rios em cursos relacionados a STEM

Número de instituições:

a) Instituições EPT (ISCED nível 4)

b) Instituições que oferecem programas terciários de ciclo curto (ISCED nível 5)

c) Universidades (ISCED nível 6-8)

Lado da Demanda

Recomenda-se colectar estas informações, embora sua colecta possa ser difícil.

As tabelas abaixo apresentam modelos de colecta e resumo de informações relativas à demanda de habilidades digitais pelos principais sectores de utilização como sec-tores do Governo, de Saúde, Educação e Bancário e TIC respectivamente. Algumas destas informações se relacionam directamente à demanda actual e projectada, ao passo que algumas utilizam medidas substitutas para estimar a demanda. Como este é o início deste processo, ‘estimativas de melhor palpite’, inclusive as baseadas em discussões com especialistas de campo são bons substitutos de informações exactas.

Indicadores de Demanda de Habilidades Digitais pelos Principais Sectores de Uso (Cargos e Usuários)

Principais Sectores de Uso Indicadores de demanda de habilidades digitais

Potencial de expansão nos próximos 5 anos

Tipos de habilidades digitais que serão exigidas

Fonte

Área

Especificar usuários, cargos ou número de prestadores de serviços

Número de usuários, nú-mero de cargos ou número de prestadores de serviços.

(Muito provável, pouco provável, não provável)

(Indicar qual dos quatro níveis de proficiência da Estrutura de Habilidades Digitais - Básico, Intermediário, Avançado, Alta-mente Especializado)

Governo Serviços de e-government Usuários

Seção 4.1 - A Demanda de Habilidades Digitais (Página 29 do Guia) proporciona visão geral do valor e utilidade da pre-visão de demanda de Habilidades Digitais. Analise antes de preencher as tabelas abaixo. Consulte a Seção 3.4 - En-tendendo a Variedade de Habilidades Digitais em relação a informações específicas sobre Estruturas de Habilidades Digitais (Página 20 do Guia).

189188


Cargos no governo que exigem habilidades digitais avançadas ou altamente proficientes. Incluem-se aí todos os níveis do governo, inclusive governos locais e municipais.

Cargos

Cargos em empresas públicas que exigem habi-lidades digitais avançadas ou altamente proficientes. Incluem-se aí todos os serviços púbicos, tais como polícia, de utilidade pública (água, electricidade, esgo-to, estradas etc.) bem como empresas estatais.

Usuários

Smartphone Usuários

Internet móvel Usuários

Actual número de empre-gados em prestadores de serviços de telefonia móvel

Cargos

Actual número de contas financeiras móveis

Usuários

Internet Fixa Usuários

AgriculturaNúmero de fazendeiros que estão implementando tecnologia de irrigação inteligente.

Usuários

Número de tractores acti-vos/utilizáveis no país

Prestador de serviços

Número de empresas de processamento de alimen-tos ou de armazenamento de alimentos no país


Assistência médica

Número de máquinas activas de ressonância magnética ou tomografia computadorizada para uso no país.


Cargos que requerem habi-lidades digitais nas áreas de gestão de saúde, inclusive sistemas electrónicos de gestão de saúde.

Cargos

Educação Número de laptops e ta-blets instalados em escolas no país.


Cargos que requerem habi-lidades digitais – ensino.

Cargos

Cargos que requerem habi-lidades digitais - gestão de educação.

Cargos

Serviços bancários

Cargos que requerem habi-lidades digitais.

Cargos

Número de usuários de serviços bancários.


Número de companhias de seguro que operam no país.


Banco móvel Usuários

Número de cidades inter-nacionais que podem ser alcançadas por voo directo a partir de uma capital


Transporte e Logística

Volume anual de contêine-res (caso haja porto)


Número de motoristas activos no país que utilizam Uber e quaisquer plata-formas de transporte de passageiros por aplicativo tipo Uber

Cargos

E-commerce Número de entregadores que operam no país


Terceirização de Processo de Negócio (BPO)

Número de cargos no cam-po de BPO

Cargos

191190


Média e entretenimento

Número de cargos em rádio e televisão que operam no nível nacional e estadual/provincial

Cargos

ConstruçãoNúmero de cargos que re-querem habilidades digitais avançadas ou altamente especializadas

Cargos

ServiçosNúmero de cargos que re-querem habilidades digitais avançadas ou altamente especializadas

Cargos

FabricaçãoNúmero de cargos que re-querem habilidades digitais avançadas ou altamente especializadas

Cargos

Indicadores de demanda de habilidades digitais nos Sectores de TIC e Telecomunicações

Sector SubsetorNúmero actual de cargos

Potencial para expansão nos próximos 5 anos(Muito provável, pouco provável, não provável) Fonte

Technician Professional Senior professional

Advanced Highly specialized

TIC Software

Hardware

(Inclua outros)

Telecomunicações Torres móveis

Redes de fibra óptica

(Acrescentar outros)

Metas desta Estratégia (até 2025 e 2030)

Estabelecida a linha de base, agora é importante determinar as metas de alto nível desta estratégia na tabela a seguir. Cada qual deve ser realista e factível no prazo planejado (2025 e 2030).

Uma vez orçadas as actividades, pode ser necessário revisar as metas com base nos custos.

Sub-estratégia Até 2025 Até 2030

2.1

Habilidades Digitais de nível intermediário para todos os estudantes

% das instituições que oferecem treinamento em habilidades digitais de nível intermediário

% dos estudantes matriculados nas instituições acima que receberão habilidades de nível intermediário

Número total de estudantes

2.2

Habilidades Digitais avançadas para estudantes de Engenharia Eléctrica, Informática e outros campos relacionados

Número de Universidades que actualizarão cursos

Número de cursos que serão actualizados

Número de cursos que serão desenvolvidos

% de estudantes que serão matriculados em cursos actualizados

% de estudantes que serão matriculados em cursos novos

2.3

Habilidades digitais altamente especializadas para estudantes de Enge-nharia Eléctrica, Informática e outros campos relacionados

Número de Universidades que actualizarão cursos



Número de estudantes que serão matriculados em cursos actualizados

Número de estudantes que serão matriculados em novos cursos

2.4

Habilidades de nível intermediário para estudantes em instituições EPT

Número de instituições EPT que actualizarão cursos



Número de estudantes que serão matriculados em cursos actualizados

Número de estudantes que serão matriculados em novos cursos

193192


2.5Programas para Aquisição Rápida de Habilidades -

Número de estudantes que serão matriculados em programas para Aquisição Rápida de Habilidades

Qual é a justificativa destas Metas de Alto Nível?

(Explique como elas apoiarão o plano digital nacional. Explique a importância da meta na contribuição para o desenvolvimento de habilidades digitais de estudantes)

Actividades e cronograma de implementação?

Na tabela a seguir, relacione as actividades que serão conduzidas para consecução das metas de cada sub-estratégia.

Para determinar quais actividades serão seleccionadas, tomamos por base o que foi feito nas seções anteriores. Nas seções anteriores

• Determinamos a linha de base - o status actual na Etiópia, para cada uma das sub-estratégias.

• Estabelecemos objectivos para o período de 2025 e 2030, para cada uma das sub-estratégias.

Nesta área de trabalho, queremos desenvolver uma lista clara das actividades es-pecíficas que devem ser realizadas para consecução das metas até 2025. Devem ser listadas abaixo em cada uma das tabelas, fornecendo o máximo de informações possível. Um exemplo foi preenchido para cada área apresentada em itálico.

Sub-estratégia 2.1: Nível intermediário de Habilidades Digitais para todos os estudantes


(1)

Desenvolvimento de curso satisfatório para todos os estudantes de ensino superior e EPT (inclusive de campos não técnicos) para aquisição de habili-dades digitais de nível intermediário.

Dezembro de 2020

- Conteúdo do curso (currículo)

- Materiais pedagógicos

- Supervisão/conselho para assegurar controle de qualidade

- Acordo de conjunto de instituições para imple-mentação deste curso

A. Smith, Head de Currículos no MoSTE

195194


Sub-estratégia 2.2: Habilidades Digitais Avançadas para estudantes de EE, CA e campos correlatos


(1)

Desenvolvimento de curso de programação avançado adequado a todos o EE, CS e campos correlatos, a ser realizado como parte dos estudos universitários

Dezembro de 2020

- Currículo do curso

- Feedback do sector quanto à relevância para suas necessidades de contratação

A. Smith, Head de Currículo no MoSTE

Sub-estratégia 2.3: Habilidades Digitais altamente especializadas para estudantes de EE, CA e campos correlatos


(1)

Pesquisa dos actuais estudantes de Ph.D. em EE/CS/ campos correlatos com o fim de determinar pontos fortes, fracos, oportunidades, ameaças de seu modelo de treinamento

Agosto de 2020

Respostas à pesquisa de todos os estudantes de Ph.D. especifican-do as identificando as seguintes infor-mações chave:

M. Johnson, MoSTE

Sub-estratégia 2.4 Reforma de cursos chave em instituições EPT


(1)

Selecção de necessidades do sector chave para instituições EPT a serem atendidas por meio de pesquisa de empresas de infra-estrutura funda-mental

Agosto de 2020

Respostas à pesquisa de todos os estudantes de Ph.D. especifican-do as seguintes informações chave:

Sub-estratégia 2.5: Programas de Aquisição Rápida de Habilidades


(1) Elaboração de lista de áreas chave em que são necessários programas de aquisição rápida de habilidades

Setembro de 2020

Lista de áreas chave em que programas de aquisição rápida de habilidades são preferíveis ao trei-namento por meio de instituições de educação superior ou EPT.

Smith no MoSTE

197196


Orçamento

Nesta seção, especifique os principais determinantes de custo de implementação das ac-tividades propostas nas seções anteriores. Classifique os custos como custos de capital e recorrentes -

• Especificar os Principais Determinantes de Custo

• Especificar os Custos de Capital e Recorrentes



1.

2.

3.

Total:

Recurrent Cost (Year 1 to Year 10)


1.

2.

3.

Total:

Total Geral no Decorrer de 10 Anos:

Parcerias

Que parcerias precisam ser estabelecidas para que suas metas sejam alcançadas? (Considere outras estratégias do Plano de Acção Nacional de Habilidades Digitais, organizações do sector privado ou outros). Incluir parceiros e descrições de resulta-dos de parceiros esperados.


Riscos e Plano de Mitigação

Quais riscos são previstos na execução de seu plano? Como eles serão mitigados? Qual é a probabilidade destes riscos? Preencha a tabela a seguir:


199198


Cronograma e plano de implementação

Cronograma de implementação


• Principais Marcos até 2025, ano a ano


Exemplo de Cronograma


Conclusão do 1º treinamento de aquisição rápida de habilidades

Dezembro de 2020 200 estudantes

Lançamento de treinamento inter-mediário para cursos de Habilidades Digitais para todos os estudantes

Agosto de 2021Curso lançado em X instituições

Próximos passos(1 mês e 3 meses)

P1. Que actividades serão conduzidas nos próximos meses para consecução da meta?

Tarefas a serem concluídas no próximo 1 mês


Tarefas a serem concluídas nos próximos 3 meses


201200


Este documento foi elaborado para os Grupos de Trabalho se planejarem efecti-vamente para atingir os objectivos acorda-dos durante o processo do Plano de Acção Nacional de Competências Digitais. Este documento deve ser complementado pelo Head de cada Grupo de Trabalho com con-tribuições de todos os membros do grupo de trabalho, bem como do consultor de-signado pelo Banco Mundial como apoio.

Ele deve ser complementado pelo Head do Grupo de Trabalho com contribuições dos membros do grupo de trabalho. Este documento tem as seguintes seções:


Estratégia 3:Potencializar o uso de tecnologias no ensino e no aprendizadoNome do país:



Sumário

Descrição da Estratégia 204

Metas/ Objectivos da Estratégia 206

Sub-estratégia 3.1 - Actividades 207

Sub-estratégia 3.2 - Actividades 212

Alterações em Políticas, Regulamentos e/ou Normas para alcançar a Estratégia 217

Cronograma e arranjos para implementação 218

Orçamento 219

Riscos 221

203202


Descrição da Estratégia

Contribuição para os objectivos de Habilidades Digitais

• Descrever como a estratégia contribui para os objectivos gerais do Plano de Acção de Competências Digitais

• Inserir um diagrama que mostre a cadeia de resultados, se possível

Sub-estratégias

• Descrever sucintamente as sub-estratégias e suas ligações

Status da Linha de Base

• Descrever sucintamente o status actual

Preencha o quadro abaixo:

Qual é a linha de base para o trabalho do curso online tanto em ensino à distância quanto em ambientes físicos? Identifique um único exemplo que faça um bom trabalho de aprendizagem à distância ou online.

Quais são os dados da linha de base sobre o uso efectivo de cursos online para ensinar habilidades digitais de nível intermediário em ensino à distância e ambientes físicos? Quantos cursos ensinam habilidades digitais de nível intermediário a professores? A alunos?

Qual é o seu estado desejado em 2025 e 2030?

Quais iniciativas existentes apoiam a expansão e melhoria do trabalho do curso online (ensino à distância e ambientes físicos)? Relacione as iniciativas e sua finalidade.

Destaque a diferença/progresso que será feito com o plano

205204


Metas / Objectivos da Estratégia

• Inserir um objectivo mensurável para a estratégia

• Inserir indicador(es), caso apropriado, bem como meios de mensuração (caso apropriado)


Meta mensurável (incluir número de alunos, universidades envolvidas)

Indicadores e Meios de Mensuração

Meta para Sub-estratégia 3.1: Expandir e aperfeiçoar o trabalho do curso online (ensino à distância e ambientes físicos)

Meta de alto nível sugerida:

3.1 – (a) Dois cursos (incluindo quais cursos, caso dispo-nível) entregues primeiramente online. (b) 20.000 alunos participando desses cursos.

Meta para Sub-estratégia 2: Expandir e aprimorar o uso de tecnologia para leccionar e aprender em salas de aula

Meta de alto nível sugerida:

3.2. Nº de docentes / professores treinados para integrar a tecnologia ao ensino e aprendizagem

Meta adicional (opcional)

Sub-estratégia 3.1 - Actividades

Principais Actividades

Quais actividades principais você realizará para atingir a meta de alto nível de ex-pandir e aprimorar os cursos online? Incluir descrições detalhadas e resultados es-perados, se possível.

Padrões de Qualidade: Preencha o quadro abaixo:

Quais Padrões de Qualidade você adoptará para avaliar a qualidade dos cursos online?

Qual é a sua justificativa para apoiar a adopção desses padrões?

Quais agências você envolveu na adopção (considere Departamentos Ministeriais, lideranças Universitárias, outros formuladores de políticas pertinentes). Qual é o prazo para aprovação?

Como esses padrões corroboram seu(s) objectivo(s)?

Selecção de Cursos, Desenvolvimento de Docentes, Padrões Mínimos. Preencha o quadro abaixo:

Quais cursos você priorizará para oferecer online para cumprir o objectivo de expandir e aprimorar os cursos online? Nomeie os cursos específicos.

Por que esses cursos?

Quais instituições oferecerão esses cursos (nomeie universidades específicas)

Qual é sua estratégia para desenvolver docentes para ministrarem esses cursos?

Quais são os padrões e directrizes mínimos para docentes nesses cursos?

207206


Administração de Cursos Online


Qual é sua estratégia para a gestão de cursos on-line?

Onde os cursos serão hospedados?

(identifique LMS, o uso efectivo por docentes e alunos em percentual ou a Gestora de Programas On-Line).

Explique como eles serão hospeda-dos (centralmente, em universida-des individuais.)

Quem gerenciará os cursos? Explique os departamentos/títu-los envolvidos.

Quais investimentos estratégicos você fará e em que áreas?

EXEMPLO DE ESTRATÉGIA PARA GESTÃO DE CURSOS ON-LINE:

Nosso departamento de tecnologia e alguns “super usuários “ treinarão

Quatro das seis universidades alvo já usam o Canvas LMS para relacio-nar cessões e datas de entrega, de forma que elas hospedarão seus próprios cursos.

Duas universidades usam Moodle, mas com uso muito limitado.

Nossas REN gerenciarão central-mente o suporte de helpdesk inicial para as universidades Moodle e desenvolverão capacidade para aju-dá-las a assumir essa funcionalidade por conta própria.

Planejamos criar uma estrutura e directrizes claras para a gestão de cursos no nível administrativo da universidade, para garantir consistência.

Isso envolverá o director de departamento de tecnologia do campus (ou CTO, se a universi-dade o tiver) e os departamen-tos que ofertarem cursos

Terão responsabilidades e prazos claros para sua gestão do curso.

Planejamos investir pe-sadamente em pesquisa e na construção de modelos de Helpdesk fortes, exemplares e directrizes de cursos.

Estratégia

Ferramentas Digitais: Quais ferramentas digitais você usará a serviço dos novos cursos online?


Tipo de Ferramenta

Relacione por nome todas as ferramentas que você planeja utilizar a serviço de novos cursos on-line

(p.ex., Canvas LMS, Google Suite etc.)

Uso efectivo das ferramentas alvo por Docentes

Todos (90-100%)

A maioria (75%-89%)

Alguns (40%-60%)

Poucos (10%-39%)

Nenhum

Uso efectivo das ferramentas alvo por Alunos

Todos (90-100%)

A maioria (75%-89%)

Alguns (40%-60%)

Poucos (10%-39%)

Nenhum

Planos de Ferramentas Quais novas ferramentas (se houver) você usará para atingir seus objectivos e objectivos de uso?

Nomeie as ferra-mentas especí-ficas

Planos de Ferramentas

Para que finalidade você usará essas ferramentas?

Seja específico para cada ferra-menta

Planos de Ferramentas

O que você precisará comprar e por quê?

Quais são os custos estimados?

Sistema de Gestão do Aprendizado

Plataformas de Análise de Dados

Entrega de Conteúdo e ferramentas de Apresentação

Ferramentas de Avaliação, Fiscalização e Questionamento

Ferramentas de Conteúdo, Treinamento e Agregadoras


Ferramentas de Comunicação

Aplicativos Móveis


209208


Planos de Acesso a Dispositivos e Centros de Aprendizagem:


Acesso a dispositivos no campus Todos (90-100%) A Maioria (70%-89%) Alguns (40%-69%) Poucos (10%-39%)

Acesso a dispositivos fora do campus Todos (90-100%) A Maioria (70%-89%) Alguns (40%-69%) Poucos (10%-39%)

Quais são as suas proporções actuais de aluno por dispositivo nas instituições de destino?

Quais proporções você alcançará com esta estratégia, dados os níveis de ambição e objectivos de matrícula?

Planos de acesso a dispositivos (relacione no e fora do campus separadamente, inclua uma explicação de como os alunos acessarão os dispositivos e estime as proporções almejadas do número de dispositivos a ser atingido)

Exemplo: Instituição alvo 1

Actualmente nenhuma.

No campus havia, ante-riormente, 1 Dispositivo por 100 alunos

Poucos (10%)

1:100 em média, na edifi-cação

5:1 para alunos em cursos alvo

No campus: Se retornarmos ao campus este ano, designaremos no mínimo um laboratório de 50 computadores apenas para essa iniciativa e criaremos um cronograma estrito para assegurar equidade aos dispositivos.

Fora do campus: Criaremos sistemas de compartilhamento de dispositivos por meio de laboratórios digitais móveis, de forma que os alunos sem dispositivos possam emprestar dis-positivos por um tempo limitado.

Planejamos construir cursos nos quais todos os recursos possam ser baixados e lidos off-line, de forma que os alunos possam acessar o conteúdo em dispositivos móveis e tablets, permitindo que a entrega de conteúdo seja “rotativa.”

Instituição Alvo 1

Instituição Alvo 2

Adicionar no-mes...

Qual é sua estratégia para construir centros de aprendizagem?


Acesso à Internet no campus

Todos (90-100%)A Maioria (70%-89%)Alguns (40%-69%)Poucos (10%-39%)

Acesso à Internet fora do campus

Todos (90-100%)A Maioria (70%-89%)Alguns (40%-69%)Poucos (10%-39%)

Qual é sua estratégia para construir centros de aprendizado? (número de centros de aprendizado a serem construídos, número de alunos atendidos por centro de aprendizado, localizações de centros de aprendizado, justificativa)

Instituição 1

Instituição 2

Adicionar nomes...

211210



Quais actividades principais devem ser realizadas para atingir o objectivo de alto nível de expandir e aprimorar cursos online?

Estratégia e Prioridades de Cursos


Qual é sua estratégia para expandir e aprimorar o uso de tecnologia para o ensino e aprendizagem. Explique seus planos.

Quais cursos você priorizará para cumprir o objectivo de expandir e aprimorar os cursos online?

Por que esses cursos?Quais instituições oferecerão esses cursos? Por quê?

EXEMPLO DE ESTRATÉGIA:Aumentar as oportunidades para que os alunos e docentes colaborem uns com os outros online por meio do uso das salas de grupo do Zoom e as ferramentas do Google Suite

Cursos de inglês, literatura e redacção para calouros

Esses cursos contam com um alto grau de colaboração e feedback entre docentes e alunos e entre os alunos. Além disso, nossos departamentos de artes estão ansiosos para se conectar com os alunos de novas maneiras e manter uma tremenda influência política em todo o campus

Inicialmente, apenas a National University oferecerá esses cursos, pois eles estão melhor equipados para fazê--lo. Depois de um semestre, vamos implementá-lo em cinco outras universidades que manifestaram interesse.

Estratégia 1

Estratégia 2

...

Seleccionar Ferramentas Digitais, Desenvolver Docentes, Estabelecer Padrões e Directrizes Mínimos

Preencha a tabela abaixo com as ferramentas que você planeja usar para aprimorar o ensino e aprendizagem com o uso de tecnologia

Tipo de Ferramenta

Liste por nome todas as ferramentas que você planeja usar para expandir e aprimorar o uso da tecnologia para ensino e aprendizagem em universidades seleccionadas

Uso efectivo por Docentes

Todos (90-100%)

A Maioria (75%-89%)

Alguns (40%-60%)

Poucos (10%-39%)

Nenhum

Uso efectivo por Alunos

Todos (90-100%)

A Maioria (75%-89%)

Alguns (40%-60%)

Poucos (10%-39%)

Nenhum How will this tool help you meet your goals?

Sistema de Gestão de Aprendizagem

Entrega de Conteúdo e Ferramentas de Apresentação

Ferramentas de Avaliação, Fiscalização e Questionamento

Ferramentas de Conteúdo, Treinamento e Agregadoras


Ferramentas de Comunicação

Aplicativos Móveis


213212


Desenvolvimento de Docentes e Padrões e Directrizes Mínimos: Qual é sua estratégia para desenvolver os docentes?


Qual é sua estratégia para desenvolver os docentes no uso dessas ferramentas?

Explique sua abordagem, cronograma, suportes que planeja utilizar, número de docentes que necessitam de treinamento, resultados mensuráveis..

Quais são os padrões e directrizes mínimos para expandir e aprimorar os cursos on-line com essa sub-estratégia?

ACESSO A DISPOSITIVOS: Qual é sua estratégia para aumentar o acesso a dispositivos? Qual é a sua proporção actual de alunos por dispositivo nas instituições? Que proporções você alcançará com esta estratégia, dados os níveis de ambição e os objectivos de matrícula?


Acesso a dispositivos no campus

Todos (90-100%)

A Maioria (70%-89%)

Alguns (40%-69%)

Poucos (10%-39%)

Nenhum

Acesso a dispositivos fora do campus

Todos (90-100%)

A Maioria (70%-89%)

Alguns (40%-69%)

Poucos (10%-39%)

Nenhum

Quais é a proporção actual de aluno por dispositivo nas instituições de destino?

Que proporção você alcançará com esta estratégia, dados os níveis de ambição e as metas de matrícula?

Planos de acesso a dispositivos (relacione dentro e fora do campus separadamente, inclua uma explicação de como os alunos acessarão os dispositivos e estime as proporções almejadas do número de dispositivos a ser atingido)

Exemplo: Instituição alvo 1Instituição

Actualmente ne-nhuma. No campus havia, anteriormen-te, 1 Dispositivo por 100 alunos

Poucos (10%)

1:100 em média na edificação

5:1 para alu-nos em cursos alvo

No campus: Caso retornemos ao campus neste ano, designaremos no mínimo um laboratório com 50 com-putadores apenas para esta iniciativa e criaremos um cronograma estrito para assegurar equidade aos dispositivos

Fora do campus: Criaremos sistemas de compartilhamento de dispositivos por meio de laboratórios digitais móveis, de forma que os alunos sem dispositivos possam emprestar dispositivos por um tempo limitado. Planejamos construir cursos nos quais todos os recursos possam ser baixados e lidos off-line, de forma que os alunos possam acessar o conteúdo em dispositivos móveis e tablets, permitindo que a entrega de conteúdo seja “rotativa.”

Alvo 2

Adicionar nomes ..

215214


Quais parcerias devem ser estabelecidas para que você atinja seu objectivo de expandir e aprimorar o aprendizado on-line? (Considere outras estratégias de Planos de Acção Nacionais de Competências Digitais, organizações do sector privado ou outros). Inclua parceiros e descrições de resultados de parceiros esperados.


Quais parcerias devem ser estabelecidas para que você cumpra seu objectivo de expandir e aprimorar o aprendizado on-line?

(Considere organizações do sector privado, universidades em outros países ou outros)

Como essa parceria apoiará nosso trabalho nesta estratégia?

Descreva os resultados esperados desta parceria

Situação actual desta parceria(não fizeram contacto, em dis-cussão, há/havia uma parceria estabelecida, outros)

EXEMPLO: Universidade da África do Sul, Departamento de Serviços de Tecnologia

Eles concordaram em nos deixar usar seus módulos de treinamento on-line para professores para apri-morar rapidamente suas habilidades nas ferramen-tas de tecnologia XYZ

Instrutores da uni-versidade em 3 ins-tituições aprenderão como usar ferramen-tas de tecnologia XYZ

Em discussão: Esperamos assi-nar um Memorando de Entendi-mentos até o final de maio.

Parceria 1(nome da organização)

Alterações em Políticas, Regulamentos e/ou Normas para alcançar a Estratégia


Quais políticas devem ser revistas ou criadas? Quais delas são prioridades para esta estratégia? (Considere propriedade intelectual, privacidade de dados etc.)

Descrever precisamente quais mudanças ou acréscimos devem ser efectuados e as razões

Quem é responsável por esta política?

Se a política estiver fora da competência do Ministério, como isso será abordado

EXEMPLO DE POLÍTICA: Propriedade intelectual

A política não aborda ade-quadamente quem detém os cursos online ensinados por docentes e precisa ser revista para delinear entre os cursos construídos e o conteúdo específico detido pelo docente

Ministério da Educação Superior, em conjunto com a administração nas universida-des alvo

O Ministério, com auxílio do depar-tamento jurídico, elaborará duas políticas de propriedade intelectual para escolha pelas universidades.

Política 1

Política 2

217216


Orçamento

Descrever os principais determinantes de custos para a estratégia

Estimar e demonstras despesas recorrentes e de capital, por títulos principais



1.

2.

3.

Total:



1.

2.

3.

Total:

Total Geral Por 10 Anos

Cronograma e arranjos para implementação

Descrever o cronograma das actividades e quem será responsável

Descrever como essas agências / organizações serão coordenadas, caso necessário


• Principais marcos até 2025, ano a ano

Marcos CronogramaQuem será o responsável e como as diferentes agências serão coordenadas? Produtos Finais

Exemplo de Cronograma para Aprimorar e Expandir a Tecnologia para o Ensino e Aprendizagem

Marcos Cronograma Quem será o responsável Produto Final

Desenvolvimento do Curso

6º mês Docente identificado pela universidade Curso projectado

Lançamento do Curso 7º mês Liderança ICT, em conjunto com o docente

Curso lançado

500 Alunos concluem o curso com taxa de aprovação de 80%

1 Ano Liderança ICT, em conjunto com o docente

500 alunos concluem o curso com uma taxa de aprovação de 80%

219218


Riscos

• Descrever os riscos principais

• Qual é a probabilidade desses riscos

• Como os riscos serão mitigados

Riscos Considere alterar os riscos de gestão, os riscos de pessoal, os riscos de cultura organizacional, os riscos académicos, os riscos de liderança e qualquer outra coisa que você ache que possa afectar o resultado desta implementação desta estratégia.

Probabilidade Estratégia de Mitigação

EXEMPLO DE RISCO: Resistência do corpo docente. Implementamos nosso LMS (Moodle) há 2 anos e, devido a uma série de desafios de infra-estrutura e mensagens, muitos membros do corpo docente desistiram e se recusaram a ficar online.

Muito provável. Temos uma cultura que descon-fia de novas tecnologias, mesmo que 25% de nossos docentes sejam fortes usuários.

Planejamos alavancar nossa página da web do corpo do-cente (que tem muita tracção em toda a instituição) para disseminar mensagens e expectativas claras e simples para os professores, compile todos os minivídeos instrucionais para aprendizado do software identificado e oferecer Perguntas Frequentes para abordar a preocupação dos docentes conforme elas surjam. Nossa rede é muito mais forte do que era há dois anos, mas realizaremos alguns testes antes do lançamento para garantir que ela possa comportar um grande aumento de tráfego.

Risco 1

Risco 2

Adicionar mais riscos conforme identi-ficados.

Exemplo para Ensino e Aprendizagem

Capital


1. Dispositivos por docente X X X

Recurrent


1. Licenças de software para os softwares almejados (custo/ aluno/ano)

X X X

2. Custo unitário de desenvolvimento profissional (programas de habilidades especializadas), USD por ano X X X

221220



Estratégia 4: ConectarInstituições de Educação Superior e EPT a Banda Larga de Alta Velocidade e Preço Acessível e aprimorar os Serviços Digitais de Rede do Campus

Nome do país:



Este documento foi elaborado para os Grupos de Trabalho planejarem-se efecti-vamente para atingir os objectivos acorda-dos durante o processo de Plano de Acção Nacional de Competências Digitais. Este documento deve ser complementado pelo Head de cada Grupo de Trabalho com con-tribuições de todos os membros do grupo de trabalho, bem como o consultor aloca-do pelo Banco Mundial como apoio.


Sumário

Description 224

Goals / Objectives 227

Sub-estratégia 4.1 – Actividades 230

Sub-estratégia 4.2 – Actividades 233

Alterações em Políticas, Regulamentos e/ou Normas 235


Orçamento 239

Riscos 243

223222


Descrição da Estratégia:

Fortalecer ou estabelecer as Redes Nacionais de Pesquisa e Educação (NRENs) e a Moderni-zação de Redes do Campus e preparação de TI no âmbito do campus. Ela tem duas partes:

Sub-estratégia 4.1: Fortalecer ou estabelecer as Redes Nacionais de Pesquisa e Educação (NRENs): O objectivo desta actividade é garantir conectividade digital abundante e confiável para instituições de ensino superior e EPT e inclui o desenvolvimento de capacidade para ge-renciar redes e infra-estrutura de dados. Isso incluirá um plano de gestão e recursos humanos.

O produto final desse componente é um plano actualizado para NREN nacional.

Sub-estratégia 4.2: Modernização de Redes e Serviços Digitais do Campus (CaNDiS): Esta actividade fornecerá acesso de banda larga efectivo a docentes e alunos em instituições de ensino superior e EPT e desenvolverá capacidade para gerenciar a infra-estrutura campus e os serviços digitais do para colocar a infra-estrutura digital em uso académico real.

O produto final é um compêndio nacional de planos de modernização da rede do campus. Para essa fase, primeiro classificaremos as instituições de ensino superior e EPT em várias categorias (como instituições de pequeno, médio, grande porte e intensivas em pesquisa) e elaboraremos um plano de actualização para modernização e gerenciamento da rede e infra-estrutura de TI para campi representativos de cada categoria. Estes serão usados como modelo para um plano mais detalhado para cada campus e construir o compêndio.


• Descrever como a estratégia contribui para os objectivos gerais do Plano de Acção de Competências Digitais

• Inserir um diagrama que mostre a cadeia de resultados, se possível

Sub-estratégias

• Descrever sucintamente as sub-estratégias e suas ligações

Por exemplo: A largura de banda em massa acessível é crítica para o país desenvolver e capitalizar suas habilidades digitais. Isso requer serviços digitais capazes, como ERP, LMS e serviços de aprendizado digital em execução nos campi, apoiados por engenhei-ros de TI competentes, bem como uma rede forte no campus e uma NREN baseada em fibra para fornecer largura de banda de educação nacional a um preço acessível.

Seguem alguns exemplos de como as Sub-estratégias 4.1 e 4.2 podem ser alcançadas:

4.1 Iniciar/Modernizar NREN

• Intranet Super-scaler com fibra para IES/EPTS

• Disponibilidade nacional de largura de banda em massa para IES/EPTS

• Aprimorar as habilidades/mão-de-obra de engenharia da NREN para suprir a necessidade dos IES/EPTS

• (acrescentar passos adicionais)

4.2 Modernizar a Infra-estrutura de TI do Campus

• Rede para todas as salas de aula e laboratórios

• Preparar os campi para serviços/aplicativos de educação digital emergentes.

• Alocar previamente o talento de engenharia de TI/IS directamente nos IES/EPTS

• (acrescentar passos adicionais)

225224



• Descrever sucintamente o status actual

Responda o seguinte:

Status Actual

Actualização

1 Quantas instituições estão conectadas agora?

2 Qual é a cobertura geográfica da rede?

3 Qual é o estado da mão-de-obra e habilidades da NREN?

4 Qual é o status da rede do campus no IES (quantas edificações, salas de aula e laboratórios estão conectados)?

5 Qual percentual da área do campus tem cobertura Wi-Fi?

6 Qual é o status da conectividade de rede dos alunos e equipa em casa?

7 Quantos alunos têm acesso (isto é, banda larga, laptop e dispositivos, bem como cobertura de banda larga) para se conectar de casa?

8 Quantas universidades têm ERP?

9 Quantas universidades têm acesso à plataforma LMS (número de cursos on-line)?

10 Quantos alunos, professores e pessoal têm identidade do campus fornecida pela universidade?

11 Qual é o status da força de trabalho de TI nos campi (número, habilidade e treinamento)?


• Inserir um objectivo mensurável para a estratégia

• Inserir indicador(es), caso apropriado, bem como meios de mensuração (caso apropriado)

Para o estabelecimento do objectivo, primeiramente classificaremos as instituições de ensino superior (IES) e as instituições de Educação e Formação Técnica e Vocacio-nal (EPT) em diversas categorias (tais como instituições pequenas, médias, grandes e intensivas em pesquisa). Segue um exemplo de classificação, mas será uma boa ideia ajustar as características da classificação com base na natureza das instituições.

Tabela-1 Exemplo de Estrutura e Aspirações para a Estratégia-4

Categoria Aluno Capacidade de Link Largura de Banda 2023 Habilidade IS/IT

Pequena <5,000 5x1 Gbps 1 Gbps ?? ~10

Média <10,000 10 Gbps 1-3 Gbps? ~30

Grande >10K-50K 10 Gbps 3-5 Gbps ?? ~150-200

Intensiva em Pesquisa 4x10 Gbps x10 Gbps

A próxima etapa é definir o objectivo de alto nível em termos de aspiração de pre-paração digital do país. Definiremos os objectivos em três níveis de aspirações.

• Mínimo que deve ser alcançado.

• Crucial que seja alcançado em 2 anos (2023)

• Aspiração onde deveríamos estar idealmente em 5 anos (2025)

227226


A tabela abaixo mostra um exemplo de conjunto de três objectivos de alto nível para cada sub-estratégia.

• Descreva resumidamente como cada um dos objectivos se conecta à estratégia.

• Os objectivos devem ser mensuráveis. Assim, identifique alguns indicadores para cada objectivo.

• Para cada indicador, devemos também fornecer os números de linha de base actuais e o que queremos obter no âmbito dos três níveis de aspirações.

Relação entre os objectivos e as metas:

• Os objectivos do CANDIS são atender às necessidades de cada grupo de instituições.

• As metas que definiremos para o CANDIS influenciarão as metas da NREN e vice-versa.

Tabela 2.1 Indicadores e Objectivos para NREN

Tabela de IndicadoresLinha de base

Níveis de Ambições (2020-2025)

Objectivos Indicador 2018-20 Crítico (Mín) Crucial2023 Aspiração

AUMENTAR O ALCANCE

1 # de IES conectadas a NREN

2025 60% 80%

2 # de EPTs conectadas a NREN

?? 80% 100%

3 # de alunos conectados a NREN

?? 80% 90%

4 # de docentes conecta-dos a NREN

?? 90%

FORTALECER A REDE

5 Total de assinatura de banda larga (Gbps)

?? 20 Gbps 40 Gbps

6 Velocidade da Rede Principal

?? 1-10 Gbps 40 Gbps 40 Gbps

7 Cobertura Geográfica Nacional da Rede

?? Todas as Gran-des Cidades

??

CAPACIDADE DE RH

9 Treinamento de pessoal (horas)

?? 40 horas/ano

OUTRO? Outros grandes objecti-vos? (opcional)

??

Tabela-2.2 Indicadores e Objectivos para CaNDis

Tabela de IndicadoresLinha de base

Níveis de Ambições (2020-2025)

Objectivos Indicador 2018-20 Crítico (Mín) Crucial 2023 Aspiração 2025

REDE DE CAMPUS APTA

1 # de campi com fibra actualizada

?? 40% 80% 100%

2 # de edificações com Gbps/conectividade

?? 20% 40% 60%

3 % de áreas académicas com cobertura wifi

?? 10% 90% 100%

4 Largura de banda por aluno (mbps/p)

0.2 mbps/p .5 mbps/p 1 mbps/p ?

LANÇAMENTO DE SERVIÇOS DIGITAIS

5 Courses on LMS ?? 100/year ??

5 Cursos sobre LMS ?? 100/ano ??

6 Alunos com acesso ?? 70% 90% 100%

LMS universal

7 Alunos com Identidade de Campus

?? 80%

8 Campi com ERP ?? 25% 50% 75%

APRIMORAR CAPACIDADE

9 Treinamento de NREN + TI equipa (horas)

?? 40 horas/ano

10 Equipa de TI do Cam-pus (FTE /1000 alunos)

?? 1.2 ? 2?

OUTRO? Outros Grandes Objec-tivos? (opcional)

229228



Quais actividades principais devem ser realizadas para atingir o objectivo de alto nível?

Segue um exemplo de conjunto de actividades com algumas questões norteadoras, indica-ções de necessidades de coordenação e orientação sobre custos. Elabore a descrição das actividades. Refine (e preencha os campos vazios) as partes restantes da tabela.

ObjectivosExemplo de Actividades Justificativa Questão norteadora

Com quem precisamos coordenar?

Orientação sobre custos

(G1) GARANTIR COBERTURA NACIONAL AMPLA G1:A1

Considerar expandir a rede para incluir todas as IES e EPTs pú-blicas, privadas, internacionais, organizações de pesquisa, centro(s) de da-dos, bibliotecas, museus,

Como cada um pode se beneficiar da Colaboração digital? Como essas insti-tuições contribuem para os objectivos da DSCAP? Foco em instituições remotas. Identificar especial-mente quem tem más condições de rede/largura de banda e precisa de NREN mais que outros.

Incluir as autori-dades administra-tivas e financeiras responsáveis pelas instituições em discussões.

Qual será a necessidade de largura de ban-da total? Qual será o custo da conectividade de última milha com o backbo-ne?

G1:A2

Identificar a rede a aprimorada e a carteira de servi-ços relacionados à rede.

Rede e acesso à comunidade educacional são os princi-pais serviços esperados da NREN.

Quais serviços prin-cipais críticos devem ser totalmente inter-nos? Quais desses serviços podem ser terceirizados – no en-tanto, com realizados juntamente com as universidades?

Comece com uma chapa aberta e envolva unida-des de TI das uni-versidades e suas necessidades de rede e acesso.

G1:A3

Identifique os serviços novos e aprimorados que serão necessários nos próximos 5 anos.

Para muitas NRENs, os serviços são o elo mais fraco para garantir o retorno do investimento na rede.

Experimente se esses serviços podem ser operados e imple-mentados dentro das universidades?

Inclua os planeja-dores e adminis-tradores de TI da universidade, bem como plane-jadores de educa-ção nacionais.

Quais novos recursos, especialmente a carga de pessoal, serão necessários para acomodar esses serviços com qualida-de de serviço impecável?

G1:A4 (opcional)

(G2) FORTALECER REDE

G2:A1 A

Converter a rede em fibras

Como reduzir o custo de conectividade de longo prazo para as universidades? Nacionalmente, quais regiões fornecem fibra competitiva. Qual será o SLA para manuten-ção?

Participantes dos sectores público e privado que possuem fibra escura.

Qual é o custo do aluguel de fibra escura?

Quais são os encargos de manutenção?

G2:A2Equipamento de rede central actualizado

Quanta largura de banda as instituições usarão nos próximos 5 anos? Seus equi-pamentos actuais podem ser expandi-dos para suportar o crescimento?

Custo de equipamentos, reposição e manutenção, energia.

G2:A3Adicionar anéis, spars e POPs adicionais

Podemos optimi-zar a rede para reduzir o custo da última milha? Como podemos melhorar a confiabilidade e eli-minar pontos únicos de falhas? Reduzir dependência?

Custo, localização e manutenção da engenharia civil.

G2:A4Aumentar a segu-rança e confiabili-dade da rede

Que software pro-fissional e monito-ramento posso usar para aumentar a segurança e a confia-bilidade da rede?

231230


(G3) DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADE INSTITUCIONAL

G3:A1 Projectar um novo organograma

A NREN possui pes-soal suficiente para prestar os serviços com qualidade impe-cável? A estrutura da organização reflecte eficiência?

G3:A2

Plano de treinamento e desenvolvimento profissional para gestão e equipa das NREN

A tecnologia educacional está avan-çando muito rapidamente. As NREN pre-cisam manter competências internas de alto nível para liderar o país e evitar a de-pendência de fornecedores.

Como se manter a par das habilidades e conhecimento de fontes indepen-dentes, diante de mudanças contínuas? Como estar por den-tro das mais recentes práticas recomen-dadas em todo o mundo à medida em que elas surgem?

Procure colabo-ração. Verifique com RENs regionais e inter-nacionais, pois elas oferecem diversos treina-mentos. Certifi-que-se de que as necessidades de treinamento dos equipamentos/sistema sejam fornecidas nos Contractos de aquisição.

Ofereça treina-mento frequen-te, tanto no país quanto no exterior.

G3:A3 (opcional)

OUTRO? G4:A1

Para Nova REN- Constituir como pessoa jurídica separada, montar escritório, registrar como Operadora ISP

Você deve se registrar como uma organiza-ção para ser parte de qual-quer contracto ou documento jurídico

Como posso me se-parar da organização de origem actual sem perder o apoio?

Licenciamento ISP e espaço de Escritório e custo opera-cional

G4:A2Identifique a casa administrativa

Por que as universi-dades serão alinha-das com as NREN? Quem fornece o orçamento para as NREN?

Organização de financiamento com autoridade sobre as univer-sidades e a s NREN.

Sub-estratégia 4.2 – Actividades

Quais actividades principais devem ser realizadas para atingir o objectivo de alto nível?

Segue um exemplo de conjunto de actividades com algumas questões norteadoras, in-dicações de necessidades de coordenação e orientação sobre custos. Elabore a descri-ção das actividades. Refine (e preencha os campos vazios) as partes restantes da tabela.

Objectivo Exemplo de Actividades

Justificativa Exemplos de questões norteadoras

Com quem é necessário coordenar?

Orientação sobre custos

(G1) MODERNIZAR A REDE DO CAMPUS

G1:A1

Defina o padrão de requisitos de TI do campus para cada categoria de campus e questões, incluindo largura de banda mínima, acesso e privacidade.

Um projecto nacional desta escala exigirá requisitos mínimos e orientação. O ecossis-tema digital envolverá muitas entidades, privadas e públicas, nacionais e interna-cionais. Um conjunto de directrizes na fase inicial garantirá unifor-midade e acesso justo aos futuros serviços digitais.

Qual deve ser a largura de banda mínima necessária para prestar os diversos serviços pla-nejados? Qual nível de acesso universal precisa ser mantido? Quem ga-rante a privacidade dos dados educacionais e a propriedade dos dados? A directriz deve consi-derar cuidadosamente serviços específicos.

Consulte as melhores práticas internacionais, visto que são agências emergentes e nacionais que agora estão elaborando políticas semelhan-tes, como ministério da educação ou de TI.

G1:A2Projectos de Rede de Campus (um para Cada Categoria de Campus)

Quais edifícios conec-tar? Fibra aérea v. fibra subterrânea? Quanta capacidade de Wi-fi deve ser provisionada para cada sala de aula?

Configura-ção de fibra de rede, custo de equipamen-tos, energia, engenharia civil e ma-nutenção de equipa-mentos.

G1:A3 (definir)

G1:A4 (definir)

233232


(G2) CONSTRUÇÃO DE SERVIÇOS DIGITAIS

G2:A1

Automação do cam-pus incluindo plano de aquisição de ERP (um para cada categoria de campus) com os requisitos.

O ERP do Campus é o ponto de partida para todos os sistemas de aprendizagem digital, incluindo LMS em universidades físicas. Como implementar/actualizar o fluxo de processos existente com ERP?

Avalie a interoperabili-dade e crescimento in-cremental dos sistemas. Evite o aprisionamento do fornecedor. O siste-ma ERP exigirá muitos subsistemas, considere os componentes críticos para a implementação em fases.

Software, licencia-mento. Também considere os custos de adaptação, treinamento amplo no campus.

Software, licensing. Also consi-der cost of adaptation, campus wide training.

G2:A2Plano de hospeda-gem LMS (um para cada categoria de campus) com os requisitos

Avalie a interoperabi-lidade e crescimento incremental dos siste-mas. Evite o aprisiona-mento do fornecedor.

G2:A3Serviço de Configura-ção de Identidade do Campus

O acesso a qualquer serviço e recurso di-gital, seja no campus ou em todo o mundo, exigirá um serviço de identificação do cam-pus para os alunos e docentes.

G2:A4 Planeje o forneci-mento de acesso uni-versal a cada aluno.

O aluno precisará de acesso omnipresente no campus, bem como em casa e no local de trabalho. Sem a garan-tia de acesso universal e omnipresente, muitas das vantagens da edu-cação digital permane-cerão não utilizadas.

Todos os estudantes têm um dispositivo em casa? Eles têm conec-tividade e largura de banda suficiente para acessar o LMS?

G2:A5 Help Desk de TI para suporte digital abrangente

G2:A6 (outros?)

(G3) APRIMORAR CAPACIDADE DE TI DO CAMPUS

G3:A1Plano de Pessoal e Organograma para Campi (organograma)

Para transformação digital, todos os docentes e estudan-tes precisarão de uma equipa de suporte de Ti capaz disponível 24 horas por dia, 7 dias por semana.

O que e o quão exigente serão os ser-viços? Como garantir o fornecimento contínuo de talentos em TI no campus?

Custo de pessoal, custo de treina-mento.

Cost of personnel, cost of training.

G3:A2Projecte um código de serviço de TI do Campus nacional-mente uniforme

Não há.

G3:A3Organizar Treinamen-to para a Equipa de TI do Campus.

A tecnologia educa-cional está avançando muito rapidamente. As equipas de TI do campus precisam manter competên-cias internas de alto nível para suportar as mudanças e evitar a dependência de fornecedores.

Como manter a habili-dade e conhecimento de fontes indepen-dentes, uma vez que enfrenta mudanças contínuas? Como estar por dentro das mais recentes práticas reco-mendadas em todo o mundo à medida em que elas surgem?

Procure colabora-ção. Verifique com RENs, pois elas oferecem diversos treinamentos. Cer-tifique-se de que as necessidades de treinamento dos equipamentos/siste-ma sejam fornecidas nos Contractos de aquisição.

Providencie treina-mentos frequentes.


• Descreva precisamente quais alterações ou inclusões precisam ser feitas e as razões

• Se as políticas estiverem fora da autoridade do Ministério, descreva como isso será abordado

Exemplo nº. 1: Um obstáculo crítico é o custo da largura de banda na África. Essa ques-tão não poderia ser tratada pelas próprias universidades. Para que ela seja efectivamen-te abordada no âmbito político nacional, a Acção é imperativa. Uma política nacional de banda larga e uma política de igualdade de acesso digital para a educação podem ajudar a amenizar o desafio.

Exemplo nº. 2: A introdução da educação digital abrirá a possibilidade de grave abuso de dados e comprometimento da privacidade de dados para milhões de jovens adultos por in-teresses comerciais. A modernização planejada exigirá que os campi adquiram e implemen-tem LMS e outros serviços que são profundamente invasivos. Uma orientação definitiva pro-duzida pelo país deve estar em vigor antes que a aquisição e contratação sejam efectuadas.

235234



• Descrever o cronograma para actividades e quem será responsável

• Descrever como essas agências/organizações serão coordenadas, caso necessário



Marcos Cronograma Quem será responsável e como as diferentes agências serão coordenadas?

Produtos Finais

Exemplo de Cronograma para Modernização da Rede do Campus

# Exemplo de Actividades

Cronograma Quem é Responsável? Produto Final

G1:A1

Definir o Padrão de Requisitos de TI do Campus para Cada Categoria de Campus

14 Dias

Um Membro da Equipa do País que estuda-rá a prática internacional em documentos semelhantes.

Um cronograma itemizado com os principais requisitos sobre exigências de largura de banda, uma política de usuário acadé-mica, privacidade do usuário e declaração de compartilhamento de informações.

G1:A2

Projectos de Rede de Campus (um para Cada Categoria de Campus)

30 dias

O director de TI do campus da categoria seleccionada será contactado e seleccionado nesta equipa. A equipa trabalhará em conjun-to com o engenheiro de TI do campus.

Campus, projecto de rede com cronograma de spars e equipa-mentos.

G1:A3 (definir)

G1:A4 (definir)

Com base no exemplo, preencha a tabela a seguir, que identifica o plano elaborado:

Início Cronograma Quem é responsável pela Redacção desta seção

Produto Final

1 Colecta de Dados

Estratégia 4.1 REN Cronograma Quem é responsável pela Redacção desta seção

Produto Final

G1:A1

Considerar expandir a rede para incluir todas as IES e EPTs públicas, privadas, in-ternacionais, organizações de pesquisa, centro(s) de dados, bibliotecas, museus,

G1:A2 Identificar a rede a aprimo-rada e a carteira de serviços relacionados à rede.

G1:A3Identifique os serviços novos e aprimorados que serão necessários nos próximos 5 anos.

G1:A4 (opcional)

G2:A1 Converter a rede em fibras

G2:A2 Equipamento de rede central actualizado

G2:A3 Adicionar anéis, spars e POPs adicionais

G2:A4 Aumentar a segurança e confiabilidade da rede

G3:A1 Projectar um novo orga-nograma

G3:A2Plano de treinamen-to e desenvolvimento profissional para gestão e equipa da NREN

G3:A3 (opcional)

G4:A1Para Nova REN- Consti-tuir como pessoa jurídica em separado, montar escritório, registrar como Operador de ISP

237236


G4:A2 Identifique a Casa Admi-nistrativa

#Estratégia 4.2 Rede do Campus e Serviços Digitais Cronograma

Quem é responsável pela Redacção desta seção Produto Final

G1:A1

Defina o padrão de re-quisitos de TI do campus para cada categoria de campus e questões, incluindo largura de banda mínima, acesso e privacidade.

G1:A2 Projectos de Rede de Campus (um para Cada Categoria de Campus)

G1:A3 (definir)

G1:A4 (definir)

G2:A1Automação do campus incluindo plano de aquisi-ção de ERP (um para cada categoria de campus) com os requisitos.

G2:A2Plano de hospedagem LMS (um para cada cate-goria de campus) com os requisitos

G2:A3 Serviço de Configuração de Identidade do Campus

G2:A4 Planeje o fornecimento de acesso universal a cada aluno.

G2:A5 Help Desk de TI para su-porte digital abrangente

G2:A6 (outros?)

G3:A1 Plano de Pessoal e Or-ganograma para Campi (organograma)

G3:A2 Projecte um código de serviço de TI do Campus nacionalmente uniforme

G3:A3 Organize Treinamento para a Equipa de TI do Campus.

Minuta-1 Pronta

Customização do Plano CANDIS para Cada Campus

Compêndio Nacional

Seções Adicionais

Orçamento

Outros

Orçamento

• Descreva os principais determinantes de custo da estratégia

• Estime e demonstre os investimentos em bens de capital e recorrentes, por principais heads



1.

2.

3.

Total:

239238




1.

2.

3.

Total:

Total Geral Por 10 Anos:

Modelo de Orçamento:

4.1 NREN Determinante de Custo Unidade Custo por Unidade

Custo ($)

Investimento em bens de capital*

Fibra de Rede 1000 km

Rede principal Xmission / Switch / Etc. 20

Servidores e Computação, NOC 20

Energia, Geradores UPS 22

Engenharia Civil e Outros 22

Cobertura de Acesso Universal 20

Outros Itens

Outros Itens

Subtotal

Despesas Operacionais/ano*

Despesas Anuais de Largura de Banda 10 Gbps

Salário e Benefícios 20 Persons

Despesas de Escritório 0

Treinamento de Pessoal 30 Events

Software e Licenças 3

Outros Itens 0

Subtotal

Total

Para a Estratégia 4.2 após estimar o modelo de custos para 4 modelos de instituição. Exemplo fornecido abaixo. Uma vez que os modelos estão prontos, obteremos o custo es-pecífico para todas as instituições alvo ao actualizar o modelo. Por fim, o custo total por 10 anos será estimado com base na despesa de capital única e custo recorrente de 10 anos.

4.2 CANDIS Determinante de Custo UnidadesCusto por Unidade Custo ($)

Despesa de Capital*

Fibra de Rede 3 km

Switch/APs de Equipamentos de Rede 3

Fibra de Última Milha 20 km

Energia, Geradores UPS 2

Engenharia Civil e Outros 2

Compras e Customização ERP 1

241240


Compra e Comissionamento de LMS 1

Dispositivo doméstico para Alunos/Profes-sores

1000

Concessão de pacote de dados 1000

Outros 0

Subtotal

Despesas Operacionais/ano*

Encargos de Largura de Banda 1 Gbps

Salário e Benefícios 3

Despesas de Escritório 1

Treinamento de Pessoal 10

LMS, DL, Comunicação, Software e Licenças 1

Outros 0

Subtotal

Total

Riscos

• Descrever os riscos principais

• Qual é a probabilidade desses riscos

• Como os riscos serão mitigados


Exemplo de Risco de Adopção de LMS


A operacionalização da escala de adop-ção de LMS será extremamente difícil em algumas instituições.

Uma experiência apropriada será procura-da em instituições semelhantes com pla-neamento prévio que tenham experiência em lidar com mais de 10.000 cursos. Uma abordagem em fases será usada.

média

243242



Estratégia 5: Desenvolvimento de capacidade e reengenharia de processos de negócio em Ministérios e AgênciasNome do país:



Este documento foi elaborado para os Grupos de Trabalho se planejarem efecti-vamente para atingir os objectivos acorda-dos durante o processo de Plano de Acção Nacional de Competências Digitais. Este documento deve ser complementado pelo Head de cada Grupo de Trabalho com con-tribuições de todos os membros do grupo de trabalho, bem como do consultor de-signado pelo Banco Mundial como apoio.


Sumário

Descrição 246

Metas / Objectivos 247

Sub-estratégia nº. – Actividades 248

Alterações em Políticas, Regulamentos e/ou Normas 252


Orçamento 253

Riscos 254

Parcerias 255

Passos para o mês seguinte 256

245244


Descrição da Estratégia

O Requisito de Capacidade refere-se à capacidade humana e aos recursos envolvidos no desenho, implementação, monitoramento e revisão do plano estratégico do ensino supe-rior sobre habilidades digitais.

A Reengenharia de Processos de Negócios envolve revisão e refinamento dos processos de trabalho existentes, de modo a serem mais eficientes e eficazes na entrega da produção e resultados de negócios.


In support of the higher education strategic plan on digital skills, we need to ensure that our Em apoio ao plano estratégico do ensino superior sobre competências digitais, precisamos garantir que o nosso Ministério e Equipa de Reguladores tenham a capacidade necessária (competências e conhecimentos) para apoiar as iniciativas. Também precisamos que nossas organizações sejam eficientes e eficazes no apoio ao plano.

Sub-estratégias

Os aspectos dos Requisitos de Capacidade incluem:

• Necessidades de Desenvolvimento de Capacidade para o Plano Digital

• Identificação de Modalidades de Desenvolvimento de Capacidade

Os Processos de Negócios são normalmente organizados nas seguintes categorias:





Qual é a Linha de Base Actual?

• Qual é o estado actual e o estado desejado em 2025 e 2030?

• Destaque a diferença/progresso que será feito com o plano

• Explique por que e como o objectivo é realista para o nível de ambição


Objectivos de alto nível da Estratégia a serem alcançados (2025 e 2030)

Você deve incluir o seguinte:

Qual é o Objectivo de Alto Nível até 2025 e 2030?

• Declare o Objectivo claramente com números, contexto e cronograma

Exemplo de Objectivo para Desenvolvimento de Capacidade (Sub-estratégia 5.1) é:

5.1 – Nº. de funcionários que receberão treinamento em Habilidades Digitais para que tenham habilidades digitais no mínimo de nível intermediário

Exemplo do Objectivo para a Reengenharia de Processos de Negócio (Sub-estratégia 5.2) é:

5.2 Lista (e nº.) de processos de negócio a serem objecto de reengenharia.

247246


Sub-estratégia Nº. - Actividades

• Liste as principais actividades para alcançar as metas de alto nível, completando a tabela abaixo

• Explique a prioridade sobre as actividades (caso relevante)

Estratégia 5.1

O Desenvolvimento de Capacidade Inclui uma Análise das

• Necessidades de Desenvolvimento de Capacidade para o Plano Digital

• Modalidades de Desenvolvimento de Capacidade

Para outras explicações, veja os Slides Detalhados

Desenvolvimento de Capacidade da Equipa

Área de Enfoque:

Como ela contribui para o Objectivo?

Actividade Responsável Indicadores Cronograma

1.

2.

Identificação de Modalidades de Desenvolvimento de Capacidade

Área de Enfoque:



1.

2.

Exemplo de Desenvolvimento de Capacidade

Área de Enfoque: Cursos de Aperfeiçoamento em ICT


A implantação de cursos de aperfeiçoamento em ICT aumentará as competências e a confiança da equipa de ministérios e agências para apoiar o desenvolvimento do plano digital


Identificação de Lacunas de Habilidades

Executivo-chefe da Agência de Desen-volvimento de Força de Trabalho (WDA)

Relatório de Lacunas de Habilidades

2 Semanas

Projecto do Curso (Objectivos e Duração)

Especialista Líder no Departamento de Desenvolvimento de Cursos da WDA

Proposta do Curso 1 Mês

Selecção de Candidatos Director de Recursos Humanos da WDA Lista de candidatos 1 Mês

Selecção de Fornecedores de Treinamento

Presidente do Comité de Compras Adjudicação do con-tracto ao fornecedor

1 Mês

249248


Exemplos de actividades-chave a serem listadas para Reengenharia de Processos de Negócios podem incluir uma revisão de




Para outras explicações, favor ver os Slides Detalhados

Processos Operacionais de Reengenharia

Área de Enfoque:



1.

2.

Processos de Gestão de Reengenharia

Área de Enfoque:



1.

2.

Processos Corporativos de Reengenharia

Área de Enfoque:



1.

2.

Exemplo de Reengenharia de Processos de Negócios

Área de Enfoque: Processos Corporativos – Redução do Processo de Aprovação do Curso


Actualmente, os processos de aprovação de cursos levam até 1 ano desde a apresentação até a implementação. Reduzir o processo para 3 meses permitirá o lançamento de novos cur-sos em tempo hábil para apoiar um currículo responsivo para o desenvolvimento de habilidades digitais.


Identificação de GargalosDirector do Departamento de Credenciamento de Cursos do Escritório de Registros Universitários

Relatório sobre Gargalos no Processo de Aprovação dos Cursos

2 Semanas

Redesenhar o Processo de Aprovação

Director do Departamento de Credenciamento de Cursos do Escritório de Registros Universitários

Relatório sobre Recomendações para Processo de Aprova-ção Redesenhado

1 Mês

Endosso do Processo de Aprovação

Reitor da Universidade Implementação do Processo de Aprova-ção Redesenhado

1 Mês

251250



Políticas/Normas Justificativa Responsável Indicadores Cronograma

Veja acima um Exemplo sobre Encurtar o Processo de Aprovação do Curso como uma Política a ser Melhorada


• Cronograma para implementação




Exemplo de Cronograma para Desenvolvimento de Capacidade


Desenvolvimento do Curso 6º Mês Curso projectado

Lançamento do Curso 7º Mês Curso lançado

Trainados 1000 Participantes (20% do Ob-jectivo)

1 Ano 1000 participantes treinados

Orçamento

• Identificar os principais Determinantes de Custo

• Identificar os custos de Capital e Recorrentes



1.

2.

3.

Total:



1.

2.

3.

Total:

Total Geral Por 10 Anos:

253252


Exemplo de Desenvolvimento de Capacidade

Capital


1. Custo de capital de equipamentos, US$ %por estagiário

X X X

Recorrente


1. Custo unitário de treinamento (programas de habilidades intermediárias), US$ por ano

X X X

2. Custo unitário de treinamento (programas de habilidades especializadas), US$ por ano

X X X

Riscos


Exemplo Riscos para a Reengenharia de Processos de Negócio


Falta de Processo Justo e Transparente para Selecção de Fornecedores de Treinamento

Auditorias Regulares Medidas de ga-rantia de qualidade a serem adoptadas pelas agências regulatórias pertinentes

Média

Parcerias

Descrição de parcerias que precisam ser estabelecidas (outras estratégias DSCAP, Ministérios, Organizações do Sector Privado ou outros). Inclua parceiros e descrições de resultados de parcerias esperados.


Exemplo de Parceria para Desenvolvimento de Capacidade


Empresa de Tecnologia Internacional. (Samsung)

Aprender com organizações internacionais e facilitar a transferência de tecnologia e conhecimento

Desenvolver Capacidade da Equipa para implementar sistemas digitais para apoiar o plano digital

255254


Passos para o mês seguinte

Tarefas a serem concluídas no próximo mês

Descrição Cronograma Responsável Definição de Feito

Exemplo de Próximos Passos

Tarefas a serem concluídas no próximo mês

Descrição Cronograma Responsável Definição de Feito

Formar uma equipa para desenvolver a proposta

Semana 1 e 2 Líder da Equipa Equipa formada

Refinar o orçamento Semana 3 e 4 Equipa Orçamento refinado

Iniciar a proposta de conceito Semana 3 e 4 Equipa Minuta de proposta

Identificar a fonte de finan-ciamento

Semana 2 Equipa Lista de fontes de financia-mento

Apresentar relatório preli-minar

Semana 4 Líder da Equipa Relatório apresentado

257256


https://www.worldbank.org/en/programs/all-africa-digital-transformation

https://www.worldbank.org/en/programs/paset

COM

O APOIO

DE:

Competências Digitais

Documents

Transcript of Competências Digitais