Concentracao em industria citrica

XLV CONGRESSO DA SOBER "Conhecimentos para Agricultura do Futuro"

Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,

Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural

1

FUSÕES E AQUISIÇÕES NO PROCESSO DE EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA PROCESSADORA DE CITROS DO ESTADO DE SÃO PAULO

ANA CLAUDIA GIANNINI BORGES (1) ; VERA MARIZA HENRI QUES DE MIRANDA COSTA (2) .

1.UNESP - FACULDADE DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS E VETERINÁ RIAS, JABOTICABAL, SP, BRASIL; 2.UNIARA E UNESP, ARARAQUA RA, SP, BRASIL.

[email protected]

APRESENTAÇÃO ORAL

SISTEMAS AGROALIMENTARES E CADEIAS AGROINDUSTRIAIS

FUSÕES E AQUISIÇÕES NO PROCESSO DE EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA PROCESSADORA DE CITROS DO ESTADO DE SÃO PAULO

Grupo de Pesquisa: Sistemas Agroalimentares e Cadeias Agroindustriais

Resumo

O presente trabalho tem por objetivo identificar estratégias de fusão e aquisição ao longo da evolução da indústria processadora de citros no estado de São Paulo, no período que tem início na década de 60 e se estende pela década de 80. Partiu-se da hipótese de que a adoção dessas estratégias, em período anterior ao que ocorre nas demais indústrias no Brasil, deveu-se à importância do mercado externo para a indústria processadora citrícola, desde seus primórdios. Para a identificação das estratégias de fusão e aquisição adotadas, em busca de competitividade, foram utilizados dados e informações de fontes primária e secundária, por meio de levantamento de campo e em bibliografia que trata desses temas. Pôde-se concluir que a maior incidência de fusões e aquisições na indústria processadora




2

de citros – do final da década de 70 até início dos anos 80 – aconteceu com antecedência de mais de uma década do ocorrido em outros segmentos produtivos no Brasil. Assim sendo, a “onda” de fusões e aquisições na indústria processadora de citros situa-se em período mais próximo ao registro desse movimento no exterior. Apesar da maior incidência de fusões e aquisições nas décadas referidas, no entanto, essas estratégias marcam todo o processo evolutivo da indústria de citros do estado de São Paulo.

Palavras-chave: fusão, aquisição, competitividade, indústria processadora de citros; estado de São Paulo.

Abstract MERGERS AND ACQUISITIONS IN THE DEVELOPMENT PROCESS OF CITRUS INDUSTRY IN SÃO PAULO STATE This paper has as its main goal the identification of merger and acquisition strategies throughout citrus industry evolution in São Paulo State, during the period lasting from the 60’s to the 80’s. The hypothesis undertaken was that the adoption of such strategies were made use of in a period prior to that occurring in other Brazilian industries. This was due to the importance of the foreign market to the citrus industries since their beginning. In order to obtain the characterization of the merger and acquisition strategies in search of competitiveness, data and information of primary and secondary sources were sought for from the specialized literature and from interviews with people related to the organizations in cause. It was possible to conclude that the greater occurrence of merger and acquisitions in citrus industry took place with the anticipation of more than a decade in relation to what occurred in other sectors of the Brazilian industry – from the end of the 70’s to the beginning of the 80’s. Therefore, the “wave” of mergers and acquisitions in citrus industry lies closer to the external tendency. In spite of the greater presence of mergers and acquisitions in the 70’s and 80’s such strategies are part of the evolution process in the citrus industry of São Paulo State since the 60’s

Key words: merger; acquisition; competitiveness; citrus industry; São Paulo State.

1 - INTRODUÇÃO

Nos anos 70, os países avançados passaram por uma crise na economia, levando ao

questionamento de algumas medidas inspiradas nas políticas keynesiana, desenvolvimentista e a de welfare state, implementadas no pós-guerra. Nesse contexto se desenvolve uma nova postura, a neoliberal, com uma base conceitual divergente das políticas até então adotadas, que se difunde por quase todo o mundo.

Simultaneamente, o processo de globalização se apresenta para os defensores da internacionalização da economia como um movimento benéfico para a retomada do crescimento e do desenvolvimento econômico. O livre comércio internacional, a liberalização do mercado financeiro e a redução de posturas reguladoras e protecionistas são vistos como estímulos para a elevação da concorrência entre as empresas e os países.




3

Se já no final do século XIX a concorrência e a dinamicidade do mercado mostravam-se presentes, no entanto é a partir de meados do século XX que se observa maior intensidade e velocidade na transformação das tecnologias e das formas de organização.

As mudanças no sistema produtivo no fim da década de 70 e na década de 80 desencadearam intensas mudanças nos mercados e na tecnologia. Essas mudanças contínuas proporcionaram a transição para um novo paradigma industrial. O sistema produtivo possibilitou a criação de uma ampla base tecnológica genérica, que trouxe um aperfeiçoamento de produtos e processos.

A concorrência se modificou da busca contínua pelo menor custo para focar o design superior do produto e a combinação da redução do custo sem o prejuízo da qualidade. Essa nova forma de concorrência é mantida com a inovação contínua em métodos, processos e produtos. A inovação contínua depende da resolução de problemas e da relação cooperativa entre as empresas concorrentes, seus fornecedores e consumidores, ou seja, tem-se como base a visão de que há uma cadeia de produção e, portanto, um encadeamento de ações e reações.

A discussão sobre competitividade ganha destaque no Brasil nas décadas de 80 e 90, com o novo desenho econômico, político, produtivo e social. Desenvolve-se articulada ao debate da política econômica na esfera mundial, em razão da internacionalização econômica, produtiva e financeira.

As mudanças do ambiente institucional e concorrencial, intensificadas com o processo de “globalização”, suscitam respostas estratégicas das empresas dentre as quais fusões e aquisições (F&A). O Brasil, segundo Matias e Pasin (2001), vem se posicionando como o país com maior número de operações de F&A da América Latina a partir de 1994. Essas operações vêm ocorrendo nos mais diversos setores, mas os principais têm sido os de alimentos, bebidas e fumo; telecomunicação; tecnologia de informação (TI); e instituições financeiras; setores esses que estão classificados sempre entre os cinco mais representativos para as operações de F&A. Vale destacar que o setor de alimentos, bebidas e fumo é o que mais apresenta operações de F&A, no período de 1994 a 2005, de acordo com relatório da KPMG 2005.

No caso do agronegócio citrícola, a análise de sua evolução indica a presença de F&A como estratégia adotada pela indústria processadora em diversos momentos desse processo evolutivo. No entanto, é no período que vai de fins dos anos 70 até o início dos 80 que se observa maior intensidade na adoção dessa estratégia.

Nesse contexto, o presente trabalho tem por objetivo identificar os processos de F&A, ao longo da evolução da indústria processadora de citros no estado de São Paulo, a partir dos anos 60, com destaque para o período que se inicia no final dos anos 70, estendendo-se pela década de 80.

O processo evolutivo do agronegócio citrícola é marcado por forte influência do mercado externo. Sendo o estado de São Paulo um dos maiores produtores e exportadores mundiais de suco de laranja concentrado congelado (SLCC) e dado que em sua quase totalidade esse suco produzido é exportado, torna-se fundamental para a manutenção da competitividade do agronegócio citrícola o conhecimento e o acompanhamento da dinâmica do mercado externo. De fato, mais que o mercado interno, o externo teve maior influência sobre as decisões dos agentes vinculados ao agronegócio citrícola.

Assim sendo, para a realização deste trabalho, partiu-se da hipótese de que dado o peso do mercado externo para o agronegócio citrícola, as estratégias de F&A para obtenção de competitividade foram adotadas por esse segmento em período anterior ao observado nos demais segmentos produtivos no país.




4

Para a consecução dos objetivos propostos foram levantados dados e informações em fontes primárias e secundárias.

Para caracterizar a adoção de estratégias de F&A no processo evolutivo da indústria processadora citrícola paulista, visando à manutenção e à ampliação de sua competitividade, são abordados neste texto: 1) os efeitos dos processos de F&A para a competitividade das empresas; 2) a identificação de processos de F&A em diversos períodos de desenvolvimento da indústria processadora citrícola paulista.

2- COMPETITIVIDADE, FUSÕES E AQUISIÇÕES

A competitividade depende da produtividade do sistema e é obtida por um processo

contínuo de melhorias e inovações produtivas, organizacionais, institucionais e tecnológicas, que resultam na manutenção ou na ampliação da vantagem competitiva em âmbito nacional e internacional.

Para Coutinho e Ferraz (1993, p.18), “a competitividade deve ser entendida como a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”. Portanto, a competitividade só será obtida quando for analisada e pensada de uma forma sistêmica, onde a empresa faz parte de um sistema, sendo influenciada por ele e até podendo influenciá-lo por meio de suas estratégias.

Segundo Goldenstein (2001), pode-se afirmar que na década de 80, nos países desenvolvidos, e na de 90, nos demais, vem ocorrendo uma das maiores transformações passadas pelo capitalismo. É uma revolução tecnológica igual ou maior do que aquela que levou à revolução industrial, ampliando e acentuando o novo paradigma produtivo, impactando e sendo impactada pelo sistema financeiro internacional, pelas estruturas produtivas, pelas relações entre as diferentes economias e pelas economias nacionais.

A concorrência entre as empresas de uma mesma indústria deixa de ser sustentada apenas pela variação do preço, acrescentando outros valores como a qualidade, as características e a performace do produto e os esforços de venda. A concorrência, no novo paradigma, visa a novos produtos, novas tecnologias, novas fontes de oferta, novos tipos de organização entre outros, de forma contínua.

A firma não deve se preocupar apenas com o preço, mas em buscar conhecimento e informações mais amplas, abrangendo as preferências do consumidor, os sistemas de comunicação, as relações de produção e as informações de mercado, entre outros. Cumpre destacar a importância da informação, para a firma promover e acompanhar as melhorias e as inovações contínuas, ou seja, realizar ações ex-ante e não apenas ex-post.

As mudanças decorrentes da formação de um novo sistema produtivo alteram o ambiente competitivo, já que há mudanças nas relações da cadeia de produção – entre os fornecedores e os clientes - no processo de produção e no ambiente organizacional, entre outros.

A vantagem competitiva das empresas torna-se mais passageira e vulnerável, pois “[…] o ciclo de produção se encurta e o poder de monopólio torna-se fugaz.” (FARINA, 1997, p. 142). Uma alternativa para obter e manter a competitividade é a cooperação horizontal e vertical, mas muitas vezes as empresas deixam a cooperação e preferem atuar de forma voraz.

As empresas nesse novo cenário – industrial, socioeconômico e político – adotam políticas competitivas variadas, tais como: diferenciação e diversificação de produto; minimização do custo sem prejuízo da qualidade; fusões e aquisições; parcerias;




5

terceirização; inovação, entre outras. Dessa forma, essas estratégias competitivas são ações ofensivas ou defensivas, de acordo com Porter (1993), para enfrentar a influência dos fatores do ambiente geral das empresas.

A busca pela inovação é uma forma das empresas ganharem lucros de monopólio, por um determinado período, e manterem e ampliarem a sua competitividade. Mas essa ação não é algo final, exigindo um continuum de ações, pois cada empresa tem concorrentes habilitadas a superá-la.

Faz-se necessária a adoção de ações estratégicas de cooperação entre as empresas concorrentes, com os seus clientes e seus fornecedores, ou seja, cooperação horizontal e vertical, e mesmo o emprego de estratégias por vezes mais conflituosas, como as operações de F&A entre as empresas. A cooperação pode estar relacionada à obtenção de informações o que, dada a dinamicidade do mercado, se torna vital para a sustentação da competitividade das empresas e de sua cadeia produtiva. Segundo Farina (1997) é importante destacar que a concorrência, por definição, não é vista como um comportamento cooperativo, mas que tem sido uma prática habitualmente adotada. As operações de F&A, além de ampliarem a possibilidade de obtenção de informações acabam reduzindo a concorrência e, portanto, pelo menos momentaneamente, a incerteza.

2.1 - Fusões e aquisições: conceito, teoria e condicionantes

A fusão é a combinação de duas ou mais empresas, mantendo a empresa resultante

a identidade de uma delas. Designa-se aquisição a compra de parte ou da totalidade das ações de uma empresa por outra de forma amigável ou não, deixando de existir a empresa adquirida.1

Matias, Barretto e Gorgati (1996) apresentam três tipos de fusões: horizontal, vertical e de conglomerados.

A primeira - horizontal - ocorre quando as empresas que se fundem são concorrentes diretas (operam no mesmo ramo de atividade). Essa operação pode estar objetivando a redução de custos e ganhos de escala, o que modifica a estrutura de mercado, pois pode aumentar a concentração, ampliando a participação da empresa resultante, aumentando o poder de negociação frente às demais concorrentes e seus compradores e fornecedores. Tal situação cria condições para ampliação de receitas, em decorrência da ampliação do poder de mercado.

A fusão vertical ocorre quando a empresa se funde à outra que está “a montante” (upstream) ou “a jusante” (dowstream) desta, ou seja, absorve etapas ou atividades diferentes de sua cadeia produtiva. Essa operação também pode ser caracterizada como uma diversificação vertical. Vale acrescentar que esse processo posiciona a empresa nas mais diversas etapas de elaboração do produto: tanto em uma etapa em que se adiciona um pequeno valor ao produto, quanto em etapas onde o acréscimo é mais substancial, como também em atividades não estritamente industriais – distribuição, comercialização, assistência pós-venda, entre outras (BRITTO, 2002). A verticalização se justifica por vários fatores, entre eles como meio de reduzir os custos de transação, haja vista que as informações do mercado são assimétricas, isto é, o mercado funciona de forma imperfeita, o que poderia resultar em custos de transação ex-ante (minimização das várias possibilidades de ações oportunistas) e ex-pot (minimização dos efeitos das ações oportunistas realizadas a posteriori). 1 Para maiores informações vide Sandroni (2005) e Matias e Pasin (2001).




6

A terceira fusão é a de conglomerados e ocorre quando as empresas que se fundem atuam em negócios diferentes, podendo ser considerada uma diversificação. Essa forma de fusão, para Matias, Barretto e Gorgati (1996), pode ser dividida em três tipos: a) extensão de produto - ocorre com a ampliação das linhas de produtos, que atuam no mesmo negócio e as atividades estão relacionadas entre si, podendo ser caracterizadas, segundo Britto (2002), também como um processo de diversificação concêntrica; b) extensão geográfica de mercados - fusão que ocorre entre empresas que atuam em locais geograficamente diferentes, mas que podem ser complementares e, para tal, o produto deve ser substituto; c) conglomerado puro - fusões entre empresas que não apresentam negócios relacionados. Britto (2002) identifica uma forma de diversificação em conglomerado em que a empresa passa a atuar em atividades com baixos níveis de sinergia ou quase nenhuma relação, e essa diversificação pode se dar também pela F&A.

Essa discussão também é analisada pelo Informe Setorial do BNDES (BRASIL, 1999) que apresenta um resumo da teoria, conforme Quadro 1, a seguir.

Pasin, Bucchi e Calais (2003) apresentam alguns motivos para a realização de F&A transnacionais que podem ser aplicadas às não transnacionais, muitos dos quais já referidos nos estudo do BNDES (BRASIL, 1999). Essa discussão está sustentada em trabalho de Samuels e Wilkes (1996) que destacam alguns motivos e causas para as F&A: economias de escala de produção; poder de mercado; diversificação de risco; entrada em novos mercados e em novas indústrias.

Quadro 1 - Fusões e Aquisições: classificação e principais motivações

Tipo Definição Possíveis objetivos

Horizontal Fusões dentro de uma mesma indústria ou segmento

Obter economias de escala e escopo Elevar o market-share Penetrar rapidamente em novas regiões

Vertical Fusões de empresas que estão à frente ou atrás da cadeia produtiva

Ampliar controle sobre as atividades Proteger o investimento principal Facilitar a distribuição dos produtos Assegurar matérias-primas (eventualmente a custos mais baixos)

Concêntrica Fusões de empresas com produtos ou serviços não similares que apresentam algum tipo de sinergia

Diminuir os custos de distribuição Diversificar o risco Adquirir rapidamente o know-how no setor Ampliar a linha de produtos Entrar em novos mercados

Conglomerado puro

Fusões sem qualquer tipo de sinergia

Diversificar o risco Aproveitar as oportunidades de investimento

Fonte: BNDES (BRASIL, 1999 p. 2).

Há várias teorias que buscam explicar as razões das operações de F&A. Matias, Barretto e Gorgati (1996, p. 7-8) fazem uma revisão e uma síntese pontual das teorias. Os autores destacam seis teorias explicativas, a partir do trabalho de Weston, Chung e Hoag (1990). A primeira seria a de eficiência, caso em que as F&A proporcionam formas de




7

melhorar o desempenho administrativo e ou alcançar alguma sinergia, o que poderia aumentar, de modo geral, a eficiência da economia. Para a teoria da informação e sinalização a proposta de F&A possibilita a liberação de informações de forma mais completa sobre a empresa objeto de fusão e/ou aquisição. Para a teoria dos problemas de agência o processo de F&A constitui uma alternativa para minimizar os problemas de agência, decorrentes de conflitos entre os administradores e os proprietários da empresa, facilitando os administradores externos ao assumirem o controle da empresa com o problema. A teoria do poder de mercado considera que um motivo para a ocorrência de F&A é a possibilidade de se ampliar a fatia de mercado de uma empresa, o que não significa que esta se tornará mais eficiente, tornando essa operação não vantajosa; por outro lado, pode resultar em uma ampliação da concentração de mercado. A teoria das vantagens fiscais considera que F&A podem proporcionar a minimização de custos fiscais. A teoria do fluxo de caixa considera que as F&A constituem uma alternativa para resolver os problemas de custo de agências, decorrentes dos conflitos quanto ao pagamento dos fluxos de caixa livre.

2.1.1 - Os principais momentos de ocorrência – “ondas” – de fusões e aquisições

Nos EUA as F&A vêm ocorrendo, ao longo do século XX, acentuando-se em

determinados períodos, ou seja, observam-se “ondas” de F&A que são explicadas e impulsionadas principalmente por condições ambientais do período, mudanças tecnológicas e crescimento econômico representativo e persistente ao longo de um período.2

No caso específico do Brasil, a política de abertura comercial adotada a partir do início da década de 90 e o fim da regulação, sustentada no modelo de substituição de importações, intensificam a concorrência e as mudanças institucionais. Matias, Barretto e Gorgati (1996) destacam que há um crescente número de F&A ocorrendo no Brasil a partir de 1990, o que é corroborado pelos dados da KPMG (2005), apresentados no Quadro 2.

No caso específico do setor de alimentos, bebidas e fumo, as F&A se apresentam significativas em valores absolutos e em relação ao total das operações de F&A. Esse setor se destacou de forma representativa, ao longo da década de 90 e na primeira década do século XXI, variando sua participação, no total das F&A, de 8,09% a 13,17% , conforme Quadro 2.

Quadro 2: Total de fusões e aquisições no Brasil e participação do setor de alimentos, bebidas e fumo – 1994-2005.

Fusões e Aquisições Fusões e Aquisições Ano Total Setor

ABF* Participação do setor ABF no total das F&A

Ano Total

Setor ABF*

Participação do setor ABF no total das F&A

1994 175 21 12% 2000 353 36 10,2% 1995 212 24 11,32% 2001 340 32 9,41% 1996 328 38 11,59% 2002 227 29 12,78% 1997 372 49 13,17% 2003 230 22 9,57% 1998 351 36 10,26% 2004 290 36 12,41% 1999 309 25 8,09% 2005 363 36 9,92%

* Setor ABF – setor de alimentos, bebidas e fumo. Fonte: Elaborado pelas autoras a partir de dados da KPMG (2005).

2 Para maiores informações vide Matias, Barretto e Gorgati (1996).




8

Identificando e destacando a importância do setor de alimentos, bebidas e fumo nas

F&A, cabe apresentar, segundo o estudo do BNDES (BRASIL, 1999 p. 3), os fatores específicos que estão relacionados às F&A no setor de alimentos. São eles: saturação dos mercados dos países desenvolvidos; crescente poder das cadeias de distribuição (os supermercados buscam mercados fornecedores menos competitivos, com menor poder de atuação); custos crescentes (propaganda, distribuição e qualidade) inviabilizando empresas de menor porte; focalização do negócio na atividade central da empresa, com redução da atuação em áreas periféricas; entrada em novos mercados regionais/locais, com redução de custos. 3 – FUSÕES E AQUISIÇÕES NO PROCESSO DE EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA PROCESSADORA CITRÍCOLA DO ESTADO DE SÃO PAULO

A caracterização da formação e da estrutura atual do agronegócio citrícola deve ser

analisada como resultado de um processo evolutivo e dinâmico e de sua capacidade, durante sua consolidação, de se adaptar e responder às mudanças do mercado. As características desse processo ficam mais claras a partir de periodização, que contempla a presença ou a ausência de fatores de diversas ordens, com destaque para: os determinantes da competitividade; as formas de coordenação; o tipo de relacionamento entre os principais agentes – os produtores e as processadoras; os elementos responsáveis pela sua dinâmica; e as crises – de caráter econômico ou fitossanitário.

Essa periodização contemplando os referidos fatores está apresentada em trabalho de Borges e Miranda Costa (2006) que propõem quatro períodos para a avaliação desse processo evolutivo.

O primeiro compreende o início do século XX até o final da década de 20 desse mesmo século. É marcado pela implementação dos pomares comerciais, no estado do Rio de Janeiro e de São Paulo, e pela exportação da fruta in natura. O segundo vai da década de 30 até início da década de 60. É caracterizado pelo desenvolvimento e pela consolidação da atividade de produção de citros no estado de São Paulo.

O terceiro período, da década de 60 a fins da década de 80, é marcado pela formação e consolidação do parque industrial e do agronegócio exportador de SLCC.

O quarto abrange a década de 90 e o início do século XXI. É marcado por um processo de reestruturação do agronegócio citrícola, que visa manter a vantagem competitiva alcançada no decorrer do processo evolutivo desse agronegócio.

Dados os objetivos do presente trabalho, de analisar as F&A realizadas pela indústria processadora, a partir de 1963, quando ela se instala em São Paulo, apenas os dois últimos períodos foram utilizados como referência. 3.1 - O período de 1963 ao final dos anos 80: formação da indústria e consolidação do agronegócio citrícola

O período que vai de 1963 ao final dos anos 80 é marcado pela formação e

consolidação do agronegócio citrícola no estado de São Paulo. Esse período abrange três momentos: o primeiro, relacionado à formação do segmento processador, na década de 60; o segundo, na década de 70, marcado pelo maior crescimento registrado na atividade, simultaneamente à ocorrência de crises econômicas e organizacionais, que contribuíram




9

para mudanças institucionais na atividade; o terceiro, na década de 80, caracterizado pelo quase monopólio do SLCC brasileiro no mercado internacional, sustentado pela expansão da atividade, com a entrada, no país, de novos produtores de SLCC e de citros, e pela mudança do contrato da laranja3, que excluiu a atuação do Estado como intermediário. 3.1.1 - A instalação da indústria processadora nos anos 60 e o movimento inicial de incorporações

O segmento processador surgiu na década de 60, estimulado por um conjunto de

fatores, entre eles a presença de uma citricultura de porte no estado de São Paulo, mudança e crescimento no mercado de consumo internacional4, a ocorrência de geadas na Flórida – EUA, maior produtor de laranja e SLCC.

A primeira processadora foi instalada em 1962 e no período de dez anos já havia sete empresas processando no estado de São Paulo (Quadro 3): Avante e Citral em Limeira, Citrobrasil em Bebedouro, Citrosuco em Matão, Cutrale em Araraquara, Frigorífico Anglo em Barretos e a Sanderson em Bebedouro. (MENEZES, 1993).

Tem-se dificuldade em determinar datas referentes às empresas processadoras, pois não há um consenso entre as datas exatas de instalação e de início de produção. Vale acrescentar que, a partir de 1962, muitas empresas de grande e de pequeno porte surgiram, muitas fecharam, outras foram compradas, mudando o controle acionário.5

A primeira empresa processadora foi a Companhia Mineira de Conservas, surgindo em 1962, em Bebedouro. Possuía apenas uma extratora e processava as frutas que não eram exportadas. Foi adquirida integralmente pela Sanderson, em 1970. Outra empresa fundada6, nesse período, foi a Suconasa S/A (Sucos Naturais S/A); instalada em Araraquara com investimento externo, pela Toddy do Brasil, foi adquirida pela família Cutrale em 1967.

Quadro 3: Cronologia das indústrias processadoras de suco de laranja no estado de

São Paulo – Década de 60 1962 Instalação da Companhia Mineira de Conservas, em Bebedouro-SP. 1963 Suconasa S/A é instalada em Araraquara-SP. *

3 Desde o início da atividade de processamento o processo de venda do citricultor para a empresa processadora ocorria por um tipo de contrato, por meio do qual a processadora se tornava “proprietária” dos pomares, já “na florada”, o que a habilitava a praticar os controles e os cuidados necessários nos pomares, realizando, posteriormente, a colheita e o transporte, dentro das especificações, para resguardar a qualidade do fruto, garantir o ritmo de processamento e a qualidade do suco. A partir de meados da década de 70 até 1985, vigorou o assim denominado “contrato a preço fixo”, caracterizado pela determinação do preço da caixa de laranja por atuação da CACEX (Carteira de Comércio Exterior do Banco do Brasil). O “contrato a preço fixo” foi substituído pelo “contrato padrão”, também chamado de “contrato de participação”, a partir da safra 1986/87, sendo praticado até a safra de 1994/95. A principal característica do “contrato padrão” era atrelar o preço da caixa de laranja ao preço do SLCC (Suco de Laranja Concentrado Congelado), cotado na Bolsa de Nova Iorque. 4 Na década de 50 observa-se um aumento da renda per capita no mundo, favorecendo o crescimento da demanda por produtos semi-prontos, como o suco de laranja concentrado congelado. Essa mudança se apresenta de forma clara, principalmente, nos EUA. 5 Os quadros 3, 5, 7 e 9 apresentam, cronologicamente, o “movimento” da indústria processadora de citros, ao longo de quase cinco décadas. 6 Há autores que indicam outras datas. Assim, Martinelli Júnior (1987) aponta a fundação desta empresa em 1962 e outros como Menezes (1993) em 1963. Na verdade há discordância quanto ao ano de instalação de várias empresas.




10

1964 Citrosuco Paulista é inaugurada em Matão-SP.

1964 Citrobrasil instala-se em Bebedouro-SP. * 1965 Universal Citrus instala-se em Bebedouro-SP. 1967 Sucocitros Cutrale surge com a compra da Suconasa por José Cutrale. 1967 Companhia Mineira de Conservas passa 50% das ações para o grupo italiano Sanderson. 1967 Universal Citrus finaliza suas atividades. 1968 Frular/Sucolanja é instalada em Limeira-SP.

*Nesses casos há divergência na data indicada pelos autores, adotando aquela de maior incidência. Fonte: Borges (2004).

No ano de 1964 surgiram duas empresas: a Citrobrasil em Bebedouro e a Citrosuco

em Matão. A primeira empresa já existia, desde 1948, atuando no comércio in natura da laranja e na importação/exportação de produtos agrícolas. Atuou, também, na produção de óleo essencial, uma alternativa praticada diante do estrangulamento do mercado externo por ocasião da II Guerra Mundial e das barreiras fitossanitárias, em razão, principalmente, do Cancro Cítrico. A outra empresa, a Citrosuco surgiu em 1964, em Matão, com uma associação de capital de três procedências: alemão (Grupo Eckes), nacional (Grupo Fisher) e americano (Grupo Pasco Packing). O grupo majoritário era o americano, que deixou a sociedade em 1967.

Em 1968 foi instalada em Limeira a Frular/Sucolanja S/A, empresa usuária de tecnologia nacional desenvolvida pelo ITAL7, instituto vinculado à Secretaria de Agricultura e Abastecimento (SAA) do estado de São Paulo, por solicitação de um grupo de investidores de Limeira. Em 1970 a empresa foi adquirida pela Avante S/A produtos Alimentícios e, já em outro momento evolutivo, em 1977, pela Citrosuco Paulista.

Na década de 60 e no início da década de 70 identifica-se a formação do segmento processador com investimentos de origem nacional e internacional. Esse segmento surge com grande dinamicidade, e se expande favorecido pelas geadas dos anos de 1962 e 1963, na Flórida, que prejudicaram a produção americana, estimulando a produção nacional.

3.1.2 - Fusões, aquisições e políticas de preços na expansão da indústria processadora

Os primeiros anos da década de 70 foram de crescimento para o agronegócio

citrícola, com a elevação da produção da laranja, do SLCC e das exportações. Tanto os pomares quanto as processadoras apresentaram crescimento no período.

Em 1971 se implanta uma nova empresa a Citral S/A – Exportação Indústria e Comércio, em Limeira, com capital de citricultores associados a uma cooperativa. No ano de 1973 surge a Sucorrico S/A Ind. e Com. na região de Araras, com capital de origem nacional, de produtores tradicionais de cana e álcool. Outra empresa que surge nessa época, no ano de 1972, é a Tropisuco S/A Agroindustrial e Mercantil, em Santo Antônio da Posse, com capital de origem nacional, vinculado a produtores e comerciantes da citricultura.

A situação de crescimento do início da década de 70 se alterou entre 1973 e 1974. Em 1974, com a crise internacional, relacionada ao preço do petróleo, reduziram-se as exportações e houve aumento do estoque de SLCC. Ao mesmo tempo em que o preço do SLCC se reduziu, o custo da caixa de laranja apresentou uma tendência de aumento. Essa situação pressionou o segmento processador que passou a administrar o volume exportado e, portanto, a aumentar os estoques de suco para não reduzir ainda mais os preços. Nesse

7 Instituto de Tecnologia dos Alimentos.




11

contexto, a empresa Citrosuco Paulista, adotou a estratégia de dumping, fixando o preço do seu SLCC, inclusive o estocado, a um valor 30% inferior ao praticado no mercado. Esse fato provocou a desorganização do mercado, contribuindo para a falência da Sanderson, em 1974. Cabe lembrar que a Sanderson, empresa de capital italiano, foi constituída em 1970, no município de Bebedouro-SP, a partir da aquisição da Citrobrasil e da Companhia Mineira. Na ocasião era responsável por 20% da capacidade de processamento de SLCC, posicionando-se, no ano de 1974, como a terceira maior empresa do segmento de processamento, quando foi decretada sua falência. Como resultado houve queda de 20% nas compras de laranja, o equivalente à demanda da Sanderson.

Essa posição da Citrosuco foi punida pelo Governo, que fixou um preço mínimo para a atuação no mercado internacional e uma quota máxima para a exportação. A Citrosuco foi proibida de exportar suco até dezembro de 1974, agravando o problema do agronegócio citrícola, atingindo diretamente os citricultores. Essa situação ocasionou uma super oferta de laranja, propiciando a atuação praticamente isolada da Cutrale.

Essas condutas – aquisição e política de preços – e os reflexos delas decorrentes põem em evidência a modificação de estrutura de mercado, em direção a uma maior concentração, gerando impactos negativos para o agronegócio citrícola em sua totalidade.

Com o intuito de minimizar a crise instalada no agronegócio citrícola, o Governo do estado de São Paulo assumiu, em 1975, a gestão da empresa Sanderson criando, a partir dela, a Frutesp. Esta empresa ficou sob responsabilidade do Governo do estado de São Paulo até 1979, quando foi vendida para a COOPERCITRUS8 (Cooperativa dos Cafeicultores e Citricultores de São Paulo), resultando numa verticalização para frente.

No segmento processador, além, da falência da Sanderson houve a compra da Citrobrasil pela Cargill, em 1976. No ano seguinte, a Cutrale e a Citrosuco assumiram a Sucorrico, a Citral e a Tropisuco, e a Citrosuco comprou a Avante, condutas que ampliaram a concentração do segmento processador. Isso põe em evidência os resultados da crise iniciada em 1974 nesse segmento, pois empresas de porte menor foram prejudicadas por esta crise, por não disporem de recursos financeiros suficientes para suportá-la.

No Quadro 4 podem ser visualizadas as F&A na indústria processadora de citros, a partir da década de 60 até os anos iniciais do século XXI.

Quadro 4 – Fusões e aquisições na indústria processadora de citros a partir da década de 60 – 1967-2004 Ano da aquisição

Empresa adquirida Empresa adquirente

1967 Companhia Mineira de Conservas 50% - Sanderson 1967 Suconasa S/A Família Cutrale 1970 Companhia Mineira de Conservas 100% - Sanderson 1970 Frular / Sucolanja Frigorífico Avante 1976 Citrobrasil Cargill 1977 Avante S/A Produtos Alimentícios Citrosuco 1977 Citral S/A Exportação Indústria e Comércio 1977 Tropisuco 1977 Sucorrico

Cutrale e Citrosuco (união)

1979 Frutesp Transferência para a Coopercitrus 1983 Citromogiana Ltda Cutrale 1983 Citrovale S/A 49% - Cutrale

8 A COOPERCITRUS nasceu em 1976, em Bebedouro-SP.




12

1984 Bascitrus-Agroindústria S/A 49% - Citrosuco 1985 Branco Peres Citrus S/A 49% - Cutrale 1988 Frutropic Indústria e Comércio Ltda Grupo Louis Dreyfuss 1990 Citrovale S/A 100% - Cutrale 1993 Frutesp Grupo Louis Dreyfuss 1998 Montecitrus Citrovita 1998 Cambuhy Citros Citrovita 1998/1999 Branco Peres Citrus S/A 100% - Cutrale 2004 Cargill Cutrale e Citrosuco

Fonte: Elaborado pelas autoras a partir de Borges (2004). O parque industrial citrícola continuou crescendo, sustentado basicamente por

capital próprio, tanto nacional como estrangeiro e, como na década anterior, com intervenção estatal pouco superior à praticada na década de 60. Essa intervenção ocorreu no sentido de gerar condições favoráveis à atividade citrícola.9

O ano de 1977 é marcado por geada e secas. Uma grande geada nos Estados Unidos e secas - na Espanha e em Israel - prejudicaram a produção da fruta in natura e a do suco. O mercado de SLCC foi favorecido com a elevação das cotações do suco, resultando em uma elevação do preço da caixa da laranja. Essa situação persistiu até a década de 80, favorecida, em parte, pelas geadas de 1981/82/83, na Flórida-EUA.

Essa situação favorável e a superação da crise interna estimularam novos investimentos no segmento processador. Em 1977/78, surgiram duas empresas na cidade de Matão: a Central Citrus e a Frutropic Indústria e Comércio Ltda. Em 1979 surgiram a Citromogiana Ltda, formada por capital nacional e internacional, a Citrovale S.A., com capital de um grupo vinculado ao setor sucro-alcooleiro e a Branco Peres Citrus Ltda. A Cutrale, nesse mesmo ano, iniciou a produção em uma nova instalação em Colina. O Quadro 5 apresenta a cronologia das processadoras nos anos 70.


São Paulo – Década de 70 1970 Frular/Sucolanja é comprada por Eduardo Rinzler, proprietário do frigorífico Avante, e passa a

chamar-se Avante S/A Produtos Alimentícios. 1970 Sanderson passa a controlar 100% da Companhia Mineira de Conservas, denominando-se

Sanderson S/A Produtos Cítricos. 1970 Cutrale e Citrosuco apresentam uma concentração industrial de 63,15%. 1971 Citral S/A – Exportação Indústria e Comércio – entra em operação em Limeira-SP. 1972 Tropisuco é instalada em Santo Antonio da Posse-SP. 1973 Sucorrico entra em operação em Araras-SP. * 1974 Falência da Sanderson. 1975 Sanderson volta a operar sob gestão estatal do governo do estado de São Paulo, e passa a ser

denominada Frutesp. 1975 Cutrale e Citrosuco apresentam uma concentração industrial de 51,50%. 1976 Cargill compra a Citrobrasil, empresa instalada em 1964. 1977 Avante é adquirida pela Citrosuco Paulista. 1977 Cutrale e Citrosuco se unem para adquirir pequenas empresas com problemas financeiros:

Citral, Tropisuco e Sucorrico.

9 Conforme relata Siffert Filho (1992), principalmente na década de 70, as indústrias desfrutaram de incentivos fiscais e creditícios, tanto para a exportação como para o replantio. Lifschitz (1993), por outro lado, informa que o Governo interveio por meio da CACEX para fixar: um preço mínimo para a exportação; um teto do volume exportado; um preço mínimo da caixa da laranja. E também para: promover a estocagem; eliminar incentivos fiscais; restituir o IPI (Imposto sobre produtos industrializados) e o ICM (Imposto sobre circulação de mercadorias).




13

1977 Central Citrus é implantada em Matão-SP. * 1978 Frutropic Indústria e Comércio Ltda é fundada em Matão-SP. 1978 Antartica passa a processar suco para atender sua produção com refrigerante. 1979 Frutesp é transferida para cooperativa COOPERCITRUS (negociação de 1976 a 1979). 1979 Branco Peres Citrus S/A começa a operar em Itápolis-SP. *

1979 Sucocítrico Cutrale começa a operar uma nova fábrica em Colina. 1979 Citromogiana Ltda inicia processamento em Conchal-SP. *

1979 Citrovale S/A surge no município de Olímpia-SP.* * Nesses casos há divergência na data indicada pelos autores, adotando aquela de maior incidência. Fonte: Borges (2004).

A segunda metade da década de 70 é marcada por um conjunto de condutas – F&A,

estabelecimento de parcerias, expansão da capacidade e novas entrantes, caracterizando a dinamicidade10 da indústria processadora de citros presente no estado de São Paulo.

As estratégias de F&A praticadas pela indústria processadora citrícola se estendem ao segmento produtor citrícola. Assim sendo, a verticalização para frente do segmento produtor de citros passa a ocorrer por meio de F&A e também pela implantação de novas unidades.

Segundo Azevedo (1996), a aquisição da Sanderson ocasionou uma modificação na relação entre o segmento processador e o produtor citrícola, pois este último passou a ter mais informação sobre o mercado, amenizando as assimetrias, ou seja, beneficiando todos os citricultores e não apenas os cooperados. Essa conduta aumentou o poder de barganha dos produtores de forma geral, no momento da negociação. No Quadro 6 podem ser observados os vários momentos em que houve a tentativa dos produtores citrícolas de realizarem a verticalização para frente.

Quadro 6– F&A e instalação – diversificação de empresas vinculadas à citricultura Ano Empresa Aquisição / Instalação Agente

1967 Sucocitros Cutrale Aquisição da Suconasa (falência)

Produtor e comerciante de laranja in natura – José Cutrale

1971 Citral S/A – Exportação Indústria e Comércio

Instalação Sociedade de citricultores (160 produtores)

1972 Tropisuco Instalação Produtores e comerciantes de cítricos

1979 Frutesp Aquisição Coopercitrus 1980 Citrovale S/A Instalação Sociedade de citricultores 1983 Tabacitrus Instalação Grupo de citriultores

1995 Frutax Instalação Produtores de laranja vinculados à Montecitrus

1997 Frucamp Instalação Grupo de citricultores Fonte: Elaborado pelas autoras a partir de Borges (2004).

Na década de 70 observou-se a disputa da Cutrale e da Citrosuco, na busca da

posição de maior empresa produtora. Por outro lado, houve ações unificadas para evitar o crescimento e a entrada de novas empresas. Essa postura das empresas de maior porte acabou prejudicando as de menor porte. Essa estratégia não se restringiu exclusivamente à

10 A dinamicidade desse segmento, para Paulillo (2000), decorreu, ainda de incentivos do Estado no âmbito financeiro para instalação e ampliação das plantas das processadoras, além de contar com estímulos fiscais à exportação.




14

década de 70, o que pode ser observado pelo elevado número de empresas que fecham ou são adquiridas pelas de maior porte.

Com o surgimento de empresas de maior porte, como Cargill e Frutesp, a Cutrale e a Citrosuco modificaram a estratégia de concorrência, deixando de atuar pelo preço e pela disputa de mercado, pois as novas empresas também apresentavam recursos para essa forma de concorrência. O objetivo maior das empresas processadoras, estimuladas por proposta da Cutrale, passou a ser o mercado internacional, evitando-se, assim, a concorrência destrutiva.

Há quase um consenso entre os agentes vinculados ao agronegócio citrícola quanto ao poder da empresa Cutrale em coordenar e organizar, explícita ou implicitamente, o segmento processador. Destacam eles, também, uma proximidade entre Cutrale e Citrosuco, desde a década de 70. É identificada, pelos agentes, postura de “alerta” das demais empresas diante dessas duas, pelo poder que elas têm no mercado. Mesmo que as empresas apresentem uma capacidade de produção considerável.

3.1.3 - Fusões e Aquisições na expansão e consolidação do agronegócio citrícola nos anos 80

A citricultura na década de 80, mesmo não apresentando o crescimento da década de 70, comportou-se diversamente da situação econômica do país, com uma atividade crescente, demonstrando sua dinâmica, presente tanto no segmento produtor quanto no processador. Esse período é marcado pela forte presença de F&A, sob o comando direto da Cutrale e da Citrosuco.

A década de 80 se iniciou sem problemas para o agronegócio citrícola. O crescimento, nessa década, foi favorecido pelas geadas sofridas na Flórida (USA), nos anos de 1981 a 1983, 1985 e, mais tarde, em 1989, possibilitando uma situação de quase monopólio para a citricultura brasileira no comércio internacional de SLCC. As geadas americanas prejudicaram a produção interna dos Estados Unidos, ocasionando um hiato entre demanda e oferta, abrindo espaço para a elevação da produção e a ampliação da exportação brasileira de suco.

A dinamicidade e os investimentos no segmento processador continuaram na década de 80, como pode ser observado no Quadro 4 e no 7. Em 1983 foi constituída a Bascitrus Agroindústria S/A., em Mirassol, com capital proveniente do comércio atacadista de frutas, que, no entanto, somente iniciou a produção em 1984. Nesse mesmo ano, a Citropectina S/A. voltou a funcionar, em Limeira, e a Cargill instalou uma nova unidade fabril em Uchoa. Em 1989, surgiu uma nova empresa em Taquaritinga, a Royal Citrus, com capital nacional e mexicano.


São Paulo – Década de 80 1980 Cutrale e Citrosuco apresentam uma concentração industrial de 59,96%.

1983 Citromogiana se associa à Citrovale.

1983 Citromogiana é comprada pela Cutrale.

1983 Citrovale vende 49% de suas ações para a Cutrale.

1983 Montecitrus surge no município de Monte Azul Paulista-SP.

1983 Bascitrus-Agroindústria S/A é fundada em Mirassol-SP.

1983 Tabacitrus começa a operar, em agosto deste ano.

1983 Tabacitrus deixa de funcionar em meados de novembro deste ano.




15

1984 Bascitrus começa a operar e a Citrosuco adquire 49% das ações da empresa.

1984 Cargill começa a operar em nova unidade em Uchoa-SP.

1984 Citropectina, fundada em 1954, para de produzir pectina em Limeira-SP, começa a produzir suco de laranja.*

1985 Branco Peres Citrus S/A tem 49% das ações sob o controle da empresa Cutrale.

1985 Cutrale e Citrosuco apresentam uma concentração industrial de 63,17%.

1986 Frutropic entra em concordata preventiva.

1988 Frutropic é comprada pelo grupo francês Louis Dreyfus

1989 Royal Citrus é instalada em Taquaritinga-SP.*

* Nesses casos há divergência na data indicada pelos autores, adotando aquela de maior incidência. Fonte: Borges (2004).

O segmento processador apresentou outras mudanças como inovações tecnológicas

na produção e no transporte, resultando em investimentos no transporte e em terminais no mercado nacional e internacional. Essas mudanças não foram adotadas por todas as empresas do segmento, por exigirem um grande montante de investimentos, o que ampliou a diferença no porte das empresas e na sua capacidade de ação no mercado. Dessa forma, o grau de concentração no segmento e o poder de barganha de algumas empresas se elevou, com reflexos sobre as empresas menores. Essa constituiu uma das estratégias que levaram à ampliação das diferenças entre as empresas criando, de certa forma, barreiras à entrada e até mesmo condições para a aquisição ou expulsão de empresas de porte menor. Nesse sentido, estratégias nos moldes da elevação da “produção própria” (produção de laranja nas propriedades agrícolas das processadoras) e a manutenção de estoque de suco de laranja concentrado congelado fragilizam produtores e processadoras de menor porte.

Outro fator que contribuiu para a concentração do segmento processador foram as mudanças de controle acionário e as associações entre as empresas. Em 1983 a Citromogiana e a Citrovale se associam; nesse mesmo ano, a Cutrale adquiriu 100% da primeira empresa e 49% das ações da segunda. A Bascitrus, instalada em 1983, começou a operar em 1984 e teve 49% de suas ações compradas pela Citrosuco. Em 1985 a Cutrale comprou 49% das ações da Branco Peres Citrus S/A. Em 1988 a Frutropic foi comprada por um grande grupo francês, o Louis Dreyfus.

Observa-se, claramente, que a Cutrale e a Citrosuco ampliaram seu poder de atuação no segmento, o que elevou a sua capacidade de compra de matéria-prima e venda de SLCC. Além dessas duas empresas havia dois grandes grupos internacionais atuando no segmento: a Cargill, terceira do segmento em 1989 e que passou à quarta posição na década de 90; e o Grupo Dreyfus que assumiu a posição de terceiro produtor na década de 90, ambos com alta capacidade de investimento.

Segundo Siffert Filho (1992), em 1988 a Citrosuco, a Cutrale, a Cargill e a Frutesp eram responsáveis por 84% da capacidade industrial e 71% das exportações nacionais de SLCC. Segundo esse autor a concentração do segmento era superior no início da década de 80, mas o aumento da participação das empresas de menor porte contribuiu para uma desconcentração. Isso pode ser exemplificado com o aumento da participação das menores nas exportações de 11% para 24%.

No segmento de processamento, esse panorama favorável, na década de 80, ocasionou uma euforia para grupos externos e internos, a essa atividade, que, assim,




16

investiram no processamento de suco e na expansão dos pomares. Essas mudanças acirraram a concorrência no segmento processador e na citricultura na década de 90. 3.2 - Estrutura e dinâmica do segmento processador e do produtor citrícola a partir da década de 90

A ampliação da capacidade de produção nacional – citrícola e processadora – e

internacional, com a entrada de novos produtores, explicam o acirramento da concorrência na indústria processadora e na citricultura, na década de 90.

Elevou-se o grau de concentração do segmento e o poder de barganha de algumas empresas foi ampliado, por meio de mudanças de controle acionário e do estabelecimento de associações entre as empresas, com reflexos diretos sobre as menores, presentes, sobretudo, no segmento produtor, mas também no processador.11

Segundo Siffert Filho (1992) e Garcia (1993), o segmento processador manteve, na década de 90, a dinâmica apresentada nas décadas anteriores, com empresas de outros setores investindo na citricultura, tais como: o Grupo Votorantim com a empresa Citrovita e o Grupo Moreira Salles, por meio da Cambuhy Citrus. Vale destacar que, desde a implantação da indústria processadora, grandes grupos têm ingressado nessa atividade, ou pela instalação de nova unidade ou pela F&A, como pode ser verificado no Quadro 8.

11 Nessa década, além das quatro maiores: Citrosuco, Cutrale, Cargill e Frutesp, havia em torno de outras 15 pequenas processadoras, grande parte das quais, porém, funcionando em parceria com as maiores.




17

Quadro 8 – F&A e instalação de processadoras por investimento de empresas externas ao agronegócio citrícola

Ano Empresa -

adquirida ou instalada

Empresa Aquisição ou

instalação

1963 Suconasa S/A Toddy do Brasil Instalação

1964 Citrosuco

Grupo Eckes (alemão) e Grupo Pasco Packing (americano) – processador, distribuidor e comerciante de suco de frutas - e Grupo Fisher (nacional) – exportadors da laranja in natura.

Instalação

1965 Citrobrasil Comerciante de laranja in natura e exportadora e importadora de produtos agrícolas

Instalação

1967 Universal Citrus S/A Moinho Universal de Sumaré (Grupo Chinês) e Frigorífico Anglo (inglês)

Instalação

1968 Frular/Sucolanja Investidores de Limeira Instalação 1967 49% - aquisição 1970

Companhia Mineira de Conservas

Grupo italiano Sanderson 100% - aquisição

1970 Frular/Sucolanja Frigorífico Avante Aquisição

1973 Sucorrico Grupo de Ribeirão Preto (Investidores de terra e produtores de cana e álcool)

Instalação

1976 Citrobrasil Cargill Aquisição 1977 Central Citris Comercial de Frutas Matão Ltda Instalação

1979 Citromogiana Coca-cola e Toddy (americanas) e Fazenda Sete Lagoas (Grupo belga Leon Van Parys S/A)

Instalação

1988 Frutropic Grupo Francês Louis Dreyfuss Aquisição 1989 Royal Citrus Grupo nacional e mexicano Instalação 1991 Citrovita Grupo Votorantim Instalação 1992 Cambuhy Citros Grupo Moreira Salles Instalação 1993 Frutesp Grupo Francês Louis Dreyfuss Aquisição

Fonte: Elaborado pelas autoras a partir de Borges (2004).

O grupo francês Louis Dreyfus ampliou sua atuação no agronegócio citrícola nacional comprando a empresa Frutesp de Matão, em 1993. Na mesma cidade, a empresa Central Citrus foi fechada no ano de 1996. Um conjunto de mudanças nos anos 1998 e 1999 marcaram as transformações no segmento processador. (Quadros 4 e 9). Dentre elas podem ser apontadas: a aquisição da Cambuhy Citrus e da Montecitrus pela Citrovita e a interrupção da atividade da Kiki Citrus e da Royal Citrus. Vale destacar que a Kiki Citrus apresentou problemas financeiros nos anos de 1997 e 1998, quando vendeu a produção de laranja para a Cutrale, retomando, porém o processamento em 1999. Cabem ainda referências às ações: da Cutrale, que assumiu a administração da Branco Peres; e da CTM Citrus, ex-Citropectina, que paralisou sua atividade de processamento apesar de ainda manter o comércio e a exportação de suco de laranja12.

Na década de 90 registrou-se a tentativa de atuação dos produtores citrícolas no processamento e na exportação de SLCC (Vide Quadro 6). Foi o caso da Frutax, por meio da construção de uma fábrica, em Monte Azul Paulista, em 1995; da Montecitrus, que locou, segundo Azevedo (1996), a capacidade ociosa da Cargill; e da Frucamp que começou a processar suco de laranja, em Catanduva, em 1997.

12 Outras informações sobre mudanças no segmento processador encontram-se em Pinazza e Alimandro (1999).




18

Quadro 9: Cronologia das indústrias processadoras de suco de laranja no estado de São Paulo a partir da década de 90 1990 Citrovale passa a ser 100% da Cutrale. 1990 Cutrale e Citrosuco apresentam uma concentração industrial de 61,53%. 1991 Citrovita é instalada em Catanduva-SP pelo Grupo Votorantim. Há também uma unidade em

Itapeninga.* 1992 Cambuhy Citros entra em operação em Matão-SP, vinculada ao grupo Moreira Salles.* 1993 Frutesp é vendida ao grupo francês Louis Dreyfus (Coinbra-Frutesp). 1993 Cambuhy Citrus firma uma joint venture com a Montecitrus para a construção de uma fábrica. 1993 Citropectina muda de razão social, denominando-se CTM-Citrus. 1994 Citrol Bartol é implantada em Bebedouro-SP. 1994 Lins Citrus é implantada em Lins-SP. 1995 Frutax começa a operar em Monte Azul Paulista-SP. 1995 Cutrale e Citrosuco apresentam uma concentração industrial de 50,52%. 1995 Kiki Citrus começa a operar em sua unidade produtiva em Engenheiro Coelho-SP. 1996 Sucorrico implanta nova unidade em Araras-SP. 1996 Central Citrus é fechada em Matão-SP. 1997 Frucamp é instalada em Catanduva-SP 1997 Frutax finaliza suas operações. 1998 Frucamp é fechada. 1998 CTM-Citrus paralisa o processamento, mas mantém as atividades de exportação. 1998 Cambuhy Citrus e Montecitrus são adquiridas pela Citrovita. 1998/99 Cutrale assume a administração da Branco Peres. 2000 Cutrale e Citrosuco apresentam uma concentração industrial de 42,6%. 2001 Royal Citrus teve suas atividades paralisadas oficialmente, segundo informações da Prefeitura

de Taquaritinga a partir de 2001. 2004 Cargill Juice é comprada pela Cutrale e Citrosuco. As duas empresas concentram, agora, cerca

de 70% do mercado processador brasileiro. * Nesses casos há divergência na data indicada pelos autores, adotando aquela de maior incidência. Fonte: Borges (2004).

No decorrer da década de 90 mantém-se a concentração no segmento processador.

Segundo Neves e Marino (2002), de 1998 para 2001, houve redução do número de empresas que exportavam SLCC de oito para cinco empresas. Em 1998, a Cutrale e a Citrosuco detinham 49,1% da capacidade de produção do segmento processador e, em 2001, 70,2%. Ao acrescentar as empresas Coinbra-Frutesp e Cargill, aos dados anteriores, observa-se um aumento na concentração de 1998 para 2001 de 66,1% para 90,2%.

A estrutura do mercado das processadoras sofreu nova alteração em 2004, com a aquisição da Cargill Juice, no Brasil, pela Citrosuco e pela Cutrale. Nessa compra foram negociadas as duas unidades fabris – de Bebedouro e de Uchoa – as fazendas e o terminal de estocagem de Limeira.

Fica caracterizada a estrutura oligopolizada desse segmento, que apresenta significativas “barreiras à entrada”, diferenciais de custo, devidos à economia de escala, e uma capacidade financeira que viabiliza algumas das empresas a resistirem à concorrência via preço. A concorrência via preço, tanto na compra da matéria-prima como na venda do SLCC, é uma estratégia que pode apresentar efeitos negativos para as empresas. Para as de maior porte essa estratégia pode resultar em uma concorrência direta e destrutiva para elas, já que todas apresentam capacidade de resposta. No caso das empresas de porte menor essa estratégia pode resultar na expulsão delas do mercado ou em sua aquisição, dada sua baixa capacidade financeira.

Ao mesmo tempo em que internamente se observou um conjunto de mudanças no agronegócio citrícola nacional, nas décadas de 70, 80 e 90, nos anos 90 no mercado




19

internacional identificaram-se mudanças com o acirramento da concorrência pela entrada de novos países produtores e pela retomada da produção dos EUA.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS O processo de evolução do agronegócio citrícola se deu no decorrer de

transformações que marcaram a economia brasileira, as relações comerciais com o exterior, o setor agroindustrial, de um modo geral, passando por mudanças tecnológicas e administrativas e por reestruturações de diversas ordens. Assim sendo, teve seus “momentos” definidos por essas transformações simultâneas.

O agronegócio citrícola brasileiro desenvolveu-se influenciado, fundamentalmente, pela demanda externa crescente de SLCC, recebendo menor impacto das transformações econômicas do país. De fato, constituiu uma atividade que, desde a sua origem, teve sua estrutura voltada, prioritariamente, para o mercado internacional, desenvolvendo-se a partir da lógica deste e dinamizada pelo comércio externo.

Essa dependência ao mercado externo viabilizou às empresas processadoras e ao agronegócio citrícola, como um todo, um desenvolvimento favorecido por esse mercado, no período que se estende da década de 60 até fins da década de 80. Após esse período mudanças tecnológicas na produção citrícola americana contribuíram para a redução das perdas decorrentes de geadas, garantindo maior estabilidade para os Estados Unidos.

A competitividade do agronegócio citrícola pode ser explicada pela visão sistêmica já que é influenciada por fatores das mais diversas abrangências. As grandes empresas processadoras se mostraram, desde o início de sua instalação, dinâmicas e adaptativas às diversas mudanças do ambiente interno e externo. Adotaram estratégias de diversas ordens – F&A, parcerias, políticas de preços, verticalização, expansão da capacidade – que levaram à concentração.

No que diz respeito à estratégia de diversificação, em vários momentos observa-se que houve a diversificação vertical para frente dos produtores citrícolas e em outros a diversificação ocorreu por conta de empresas com atividades próximas ou totalmente distintas. Essa diversificação deveu-se tanto à instalação de nova unidade quanto pela aquisição de empresas, em geral de menor porte.

A expansão da capacidade foi uma estratégia adotada pelas empresas ao instalarem uma nova unidade produtiva ou ao adquirirem unidades produtivas existentes, o que resultou em maior poder de mercado para as empresas executoras dessa estratégia.

Para a efetivação da conduta de aquisição foi utilizada, como meio, outra estratégia: a parceria (união). Essa ação foi praticada principalmente pelas empresas de maior porte, como a Citrosuco e a Cutrale, quando efetivavam a aquisição de outras empresas, em conjunto.

Essas diversas estratégias conjugadas com as de política de preços tendem a modificar a estrutura e o desempenho de mercado das empresas. São estratégias que, por um lado, aumentam a concentração e o poder de mercado e, por outro, alteram a lucratividade e o custo da empresa, a qualidade do produto e a competitividade da indústria e, consequentemente, do agronegócio citrícola como um todo.

A competitividade do agronegócio citrícola e, especificamente, do segmento processador esteve sempre marcada pela lógica capitalista “voraz”, onde as empresas processadoras agem no mercado de forma “dura” e exploradora, mesmo que isso resulte em conseqüências negativas para as condições sociais e para o meio ambiente, num “círculo vicioso” que poderá gerar efeitos negativos para elas próprias, dificultando o desenvolvimento socioeconômico e ambiental sustentável. A sua lógica “voraz e dura”




20

pode ser exemplificada pela grande quantidade de F&A que ocorreram desde a instalação da indústria processadora, o que resultou em uma concentração maior dessa indústria que foi corroborada pelas várias empresas que simplesmente “encerraram suas portas” nesse período, devido à oscilação do mercado, à insuficiência de capital, pela dificuldade em acompanhar as mudanças tecnológicas ou pela ação direta das concorrentes.

É importante considerar que o processo de F&A no agronegócio citrícola ocorre desde a década de 60, com o surgimento da indústria processadora. Ela não acompanha a dinâmica nacional, mas sim a dinâmica externa, talvez seja essa a razão pela qual as F&A se apresentaram em tantas fases ao longo da história dessa indústria.

No Brasil as F&A ganham destaque a partir da década de 90, pois é a partir desse momento que a indústria brasileira de forma geral passa realmente a se integrar à dinâmica do mercado externo, o que já acontecia com a indústria processadora de SLCC desde a década de 60, que acompanhava e era influenciada pelos momentos de alta e baixa do mercado externo.

O período de maior intensidade de F&A no segmento processador citrícola, formando a principal “onda” de F&A, ocorre a partir de meados da década de 70 até, aproximadamente, meados da década de 80. Essa “onda” se materializa pouco articulada à dinâmica da economia brasileira e relacionada diretamente ao movimento do próprio agronegócio citrícola, nacional e internacional. Inicia-se, em parte, como resultado da conduta agressiva de política de preços adotada no início da década de 70 e se mantém com o crescimento persistente do mercado externo de SLCC. No entanto, vale destacar que as ações de F&A na indústria de processamento de citros marcam todo o processo evolutivo desta indústria, resultando em períodos de maior concentração no mercado. Essa situação, em determinados períodos foi minimizada pela entrada de novas empresas. No último período – a partir dos anos 90 – o mercado que se apresentava distribuído entre poucas empresas, de grande porte, tem a sua estrutura modificada com o aumento da concentração, decorrente da aquisição da Cargill pela Citrosuco e pela Cutrale. E, diferentemente dos períodos anteriores, a tendência de concentração do mercado permanece.

Referências Bibliográficas

AZEVEDO, P.F. Integração Vertical e Barganha. São Paulo: FEA/USP, 1996. 220 p. Tese de Doutorado em Economia de Empresas - FEA/USP. BORGES, A. C. G. Competitividade e coordenação no agronegócio citrícola. Araraquara: FCL/UNESP, 2004. 271 p. Tese de doutorado em Sociologia – FCL/UNESP. BORGES, A. C. G.; MIRANDA COSTA, V. M. H. A evolução do agronegócio citrícola paulista e o perfil da intervenção do Estado. Revista Uniara. Araraquara, n. 17/18, p. 101-123, 2005/2006. BRASIL, BNDES. Fusões e aquisições no setor de alimentos. Informe Setorial, abr. 1999. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/conhecimento/setorial/gs1_15.pdf>. Acesso em: 5 março 2006. BRITTO, J. Diversificação, Competências e coerência produtiva. In: KUPFER, D; HASENCLEVER, L. Economia Industrial: fundamentos teóricos e práticas no Brasil. Rio de Janeiro: Campus, cap. 14, 2002. COUTINHO, L. G.; FERRAZ, J. C. (Coord.) Estudo da competitividade da indústria brasileira. Campinas: Papirus, 1994. 510 p.




21

FARINA, E. M. M. Q. Regulamentação, política antitruste e política industrial. In.: FARINA, E. M. M. Q.; AZEVEDO, P. F.; SAES, M. S. M. Competitividade: mercado, estado e organizações. São Paulo: Editora Singular, p. 115-162, 1997. GARCIA, A. Nova análise da citricultura brasileira nos anos noventa. Laranja , Cordeirópolis, v.1, n.14, p. 1-30, 1993. GOLDENSTEIN, L. Uma avaliação da reestruturação produtiva. In: SACHS, I. et al (org.) Brasil: um século de transformações. São Paulo: Companhia das Letras, 2001. p. 210- 221. KPMG, Fusões & aquisições 2005 – 4º trimestre - espelho das transações realizadas no Brasil. Disponível em: <http://www.kpmg.com.br/publicacoes/fusoes_aquisicoes/2005/fusoes_4_trim_05.pdf>. Acesso em: 20 fevereiro 2006. MARTINELLI JÚNIOR, O. O Complexo Agroindustrial no Brasil: Um Estudo sobre a Agroindústria Citrícola do Estado de São Paulo. São Paulo: FEA/USP, 1987. 273p. Dissertação de Mestrado em Economia. MATIAS, A.B.; BARRETO, A.C.P.M.; GORGATI,V. Fusões e aquisicões no Brasil atual: possibilidade de ocorrência de uma onda. In: Seminário em administração, I, 1996, USP/FEA. São Paulo: SEMEAD/USP, 1996. MATIAS, A. B.; PASIN, R. M. A geração de sinergias e seus impactos na rentabilidade das empresas nos casos de fusões e aquisições. Revista de Administração da USP (RAUSP). São Paulo, v. 36, n. 1, p. 5-12, 2001. MENEZES, V. B. et al. A indústria da laranja: competitividade e tendências. Salvador, 1993. 125 p. (Estudo realizado pelo governo do estado da Bahia, Secretaria do Planejamento, Ciência e Tecnologia e Fundação de Projetos e Estudos - CPE). NEVES, M. F.; MARINO, M. K. Cadeia: Citros. In: COUTINHO, L. G.; LAPLANE, M. F.; KUPFER, D.; FARINA, E. M. M. Q. (coord.) Estudos da competitividade de cadeias integradas no Brasil: impactos das zonas de livre comércio. Campinas: Unicamp-IE-NEIT/MDIC/MCT/FINEP, 2002. (Versão para discussão em seminário. Nota Técnica Final) PASIN, R. M.; BUCCHI, W. W.; CALAIS, G. O. S. O processo de internacionalização de grandes grupos empresariais brasileiros através das fusões e aquisições transnacionais. In: Seminário em administração, VI, 2003, USP/FEA. São Paulo: SEMEAD/USP, 2003. PAULILLO, L. F. Redes de poder e territórios produtivos: indústria, citricultura e políticas públicas no Brasil do século XX. São Carlos: Rima: editora UFSCar, 2000. PORTER, M.E. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, 1993. SAMUELS, J. M.; WILKES, F. M. Management of company finance. London, International Thomson Business, 1996. SANDRONI, P. Dicionário de economia do século XXI. Rio de Janeiro: Record, 2005. SIFFERT FILHO, N. F. Citricultura e indústria: organização e mercado. Rascunho, Rio Claro: Unesp - IGCE, n. 22, 62 p., 1992. WESTON, J. F.; CHUNG, K. S.; HOAG, S. E. Mergers, restructuring and, corporate control. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1990.

Concentracao em industria citrica

Documents

Transcript of Concentracao em industria citrica