*Augusto Cesar Stein – Bacharel em Turismo formado pelo Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE - Campus Foz do Iguaçu em 2003. Especializado em Marketing e Vendas pela UNIVEL e IMPRAPE.Consultor de Projetos de Cooperação Internacional do SEBRAE/PR. Aluno da Pós Graduação em Dinâmica dos Grupos SBDG/FATO. E-mail: augustostein@hotmail.com

Joice Maria Roncaglio – Empresária, formada em Gestão de Pessoas pela Facinter, Curitiba/Paraná no ano de 2008. Trainee do Empretec/SEBRAE, Trainee do Dale Carnegie em Relações Humanas, Trainee do Eneagrama e aluna da especialização em Dinâmica dos Grupos – SBDG/FATO. Email: joicesbdg@hotmail.com

Jussara Ramos Chagas - Psicóloga formada pela UFRN - Universidade Federal do Rio Grande do Norte – Campus Natal, em 2008. Consultora de programas e projetos na área organizacional e de gestão de pessoas. Aluna da Especialização em Dinâmica dos Grupos – SBDG/FATO. E-mail: jussara.ramos@gmail.com

Conflito como fator de desenvolvimento no grupo: estudo de caso

Augusto Cesar Stein Joice Maria Nervis Roncaglio

Jussara Ramos Chagas*

Resumo - Este artigo relata, através de um estudo de caso, como o conflito pode promover

melhoria nas relações intragrupais e que elementos o tornam um fator de desenvolvimento

para o grupo. Visa também demonstrar que o modo como o grupo lida com seus conflitos se

relaciona diretamente com as fases da interação grupal e que estas podem influenciar o

comportamento do grupo. Através da aplicação de um questionário, o estudo revelou que o

conflito é considerado um fator de desenvolvimento para o grupo.

Palavras-chave - Conflitologia. Fases do Grupo. Organizações. Desenvolvimento de grupo.

Conflict as a development factor to the group: a study case.

Abstract – This article relates, through a study case, how conflict can promote better

intragroupal relations and what elements make it a factor for the group development. It also

aims to demonstrate that the way the group deals with his conflicts is directly related to the

groupal interaction phases, wich can affect the group’s behavior. Through a survey

application, this study revealed that conflict is a development factor to the group.

Keywords – Conflictology. Group stages. Corporations. Group development.

2

1 INTRODUÇÃO

O conflito interpessoal é tão antigo quanto o surgimento dos primeiros

agrupamentos humanos. Ainda assim, somente recentemente o tema tem ganhado

destaque como um fenômeno de grupo importante.

A diversidade de ideias cada vez mais presente nas organizações faz delas

cenário fértil para o surgimento dos conflitos. E uma vez que eles fazem parte da

vida organizacional, gerenciar os conflitos interpessoais de forma produtiva se

tornou uma necessidade.

O objetivo central deste trabalho é investigar que elementos tornam o

conflito um fator de desenvolvimento para o grupo. Para isto, a pesquisa investiga se

o conflito pode ser considerado um fator de desenvolvimento; como o conflito se

relaciona com as fases de interação grupal e ainda propõe estratégias a ser

utilizadas pelos grupos para que o conflito possa ser gerenciado de modo a

alavancar seu amadurecimento.

Esta pesquisa pretende contribuir com este tema no sentido de investigar

alguns aspectos do conflito enquanto um fenômeno grupal.

O conflito é um fenômeno inerente a qualquer tipo de grupo. O desafio é

compreender como gerenciá-lo e utilizá-lo como potencial fator de aprendizagem e

desenvolvimento para o grupo.

Will Schutz (1989) aborda o desenvolvimento grupal considerando três áreas

de necessidades interpessoais. Esta pesquisa pretende averiguar as fases de um

grupo específico e correlacionar à situação observada possíveis conflitos existentes

no grupo. Além disto, investiga se o conflito é considerado um fator de

desenvolvimento pelo grupo.

2 COMPREENDENDO O CONFLITO

O termo conflito vem do latim conflictus, que significa choque, embate, luta

(HOUAISS, 2009).

Segundo Marquis e Huston apud (Dantas, 2009, p.16), o conflito interpessoal

significa “discordâncias internas resultantes de diferenças quanto ideias valores e

sentimentos, entre duas ou mais pessoas.”

3

Outra definição de conflito é a ocorrência de discordâncias interindividuais

sobre estrutura, políticas e procedimentos organizacionais. (WALTON,1972).

O conceito de conflito utilizado para nortear este trabalho será: discordâncias

interindividuais quanto a ideias, valores, sentimentos e ações. O termo discordância

no sentido de diferença, distinção.

Neste estudo, serão abordados os conflitos interpessoais, ou seja, aqueles

caracterizados pelo envolvimento de duas ou mais pessoas, deixando de tratar de

outras modalidades.

Ao longo da história, a visão de conflito foi ganhando diferentes matizes.

Para Robbins (2002, p.374) há 3 diferentes paradigmas sobre o conflito: a visão

tradicional, das relações humanas e interacionista.

A visão tradicional corrobora com vários dos significados negativas

atribuídos ao conflito, conforme apontam Marquis e Huston (1999, p. 346):

No início do século XX, entendia-se o conflito como um indicador de uma administração deficiente na organização, sendo considerado destrutivo e evitado de todas as formas. Quando ocorria, era ignorado, negado ou administrado imediatamente e de maneira ríspida. Os teóricos deste período acreditavam que os conflitos poderiam ser evitados se aos funcionários fosse ensinada uma única maneira correta de fazer as coisas e, ainda, se qualquer insatisfação por parte dos funcionários fosse imediatamente recebida com desaprovação.

Em geral, os conflitos em grupos de trabalho são percebidos de forma

negativa. Uma hipótese é que esta visão seja gerada pelo fato de poucas pessoas

aprenderem, ao longo de suas vidas, a lidar com conflitos de modo produtivo.

Na visão de relações humanas, o conflito é tratado como um fenômeno

inerente à existência de um grupo ou organizações. Ele é parte do processo do

grupo e uma consequência natural da sua existência, e dependendo de como é

gerenciado, traz benefícios ao desempenho dos grupos. Esta visão predominou nas

teorias sobre conflitos do final de 1940 a meados da década de 70 (ROBBINS,

2002).

Rocheblave-Spenlé (1974, p. 139) corrobora com esta visão ao expor que os

conflitos interpessoais são normais, e evitá-los forçosamente pode impedir o

progresso do grupo e paralisar as relações.

4

A terceira abordagem, a da visão interacionista, não somente aceita a

existência de conflitos como os encoraja, afirmando que são necessários à

produtividade de um grupo (ROBBINS, 2002).

Ursiny (2007, p. 87) afirma:

A maioria de nós pensa que o conflito é uma experiência negativa. A

verdade é que sem conflitos não teríamos relacionamentos íntimos e

estaríamos provavelmente menos motivados a dar o melhor de nós. Sem

ele, é provável que nunca mudássemos de opinião sobre nada!

O conflito em si não é bom ou mau. Ele pode ter consequências funcionais

ou disfuncionais dependendo da sua intensidade, estágio de evolução, contexto e

modo como é gerenciado. Ele previne a estagnação advinda do equilíbrio gerado

pela constante concordância, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio,

revela problemas e demanda a sua solução. Funciona como raiz das mudanças

pessoais, grupais e sociais (MOSCOVICI, 2009).

Neste trabalho, partiu-se do pressuposto, também utilizado por Vieira (1997),

que é possível que duas ou mais pessoas possam ter afeto e admiração uma pela

outra, e ainda assim discordarem quanto aos seus pontos de vista e opiniões.

3 CLASSIFICAÇÃO E FATORES MOTIVADORES DE CONFLITO

Para uma compreensão mais abrangente do tema é importante classificar os

conflitos e elucidar alguns de seus fatores desencadeadores.

Dantas (2009) divide os fatores que motivam os conflitos interpessoais em

duas categorias básicas, conforme a figura a seguir:

Figura 01- Fatores que motivam os conflitos interpessoais

5

Fonte: adaptado de Dantas (2009, p. 29).

Os fatores relacionados com o objeto de estudo deste trabalho são os

interpessoais e relacionados à organização.

4 O CONFLITO E O GRUPO

Desde sua formação, um grupo passa por diversas fases, em função das

necessidades relacionais dos indivíduos. Ao longo do desenvolvimento seus

participantes transitam entre estas fases de integração grupal, que são,

respectivamente: inclusão, controle e afeto (SCHUTZ, 1989).

A inclusão geralmente ocorre com a primeira questão interpessoal de um

grupo. Nesta fase, cada membro está decidindo implicitamente o quanto de si

dedicará ao grupo e que importância ele terá neste contexto (SCHUTZ, 1978).

Na dimensão da inclusão, um comportamento é determinado pelo modo

como o membro de grupo se sente a respeito do seu autoconceito. Se o indivíduo

tem a auto-estima baixa e julga-se sem importância, o seu comportamento no grupo

é subsocial. Ou seja, o membro de grupo se torna introvertido e retraído, desejando

manter distância dos outros membros e não querendo misturar-se a eles.

Inconscientemente este indivíduo deseja a atenção, mas como acredita-se

6

desprovido de valor, decide não correr o risco de ser ignorado, isolando-se por conta

própria (SCHUTZ, 1989).

De acordo com Schutz (1978), outra expressão deste sentimento de menos-

valia inconsciente, na fase da inclusão, é o comportamento supersocial. O membro

de grupo com este comportamento possui os mesmos receios do subsocial, mas seu

comportamento público é exatamente o oposto. É um membro que busca atenção

dos demais incessantemente, fazendo com que o notem. Este indivíduo parte do

pressuposto inconsciente de que, apesar de não ter valor, fará com que lhe deem

atenção.

Quando o membro apresenta problemas de inclusão, ele pode transitar entre

o comportamento subsocial e o supersocial. Já quando a inclusão está bem

resolvida para o membro do grupo, ele sente-se bem com ou sem a presença e

atenção de outros. O indivíduo sente que tem valor e que é importante, pode se

envolver profundamente e evitar se envolver, se achar que é o melhor a ser feito,

sem se sentir ansioso (SCHUTZ, 1989).

Na fase do controle, os comportamentos estão relacionados à de tomada de

decisão em conjunto. Em geral, as questões de controle são subsequentes aos de

inclusão em um grupo. Neste momento o membro procura definir qual é o seu papel

no grupo, o nível de influência e questões relativas a poder (SCHUTZ, 1978).

Na dimensão do controle, o comportamento do membro de grupo está

relacionado à percepção da sua competência, sente-se capaz ou não de enfrentar o

mundo, se é adequado e capaz de estar à altura de outras pessoas. Se o indivíduo

julga-se inferior ou incompetente, ele tem o comportamento abdicrata: abdica do seu

poder e aceita uma posição subordinada na qual não tenha de assumir a

responsabilidade pela tomada de decisões, não controla os outros mesmo quando

isto é conveniente (SCHUTZ, 1989).

Outra expressão da sensação de incompetência é o comportamento

autocrata. O membro de grupo compensa esta sensação ao agir de modo

extremamente dominador e competidor, tentando continuamente provar que é capaz

e assumir responsabilidades grandes demais (SCHUTZ, 1978).

Quando o membro lida bem com o controle, sente-se bem tanto dando

ordens quanto não dando, seguindo ou não ordens de outros, dependendo do que

for mais apropriado para a situação, por se considerar competente e confiante de

que outras pessoas acreditam na capacidade de tomar decisões (SCHUTZ, 1989).

7

Na fase do afeto, os comportamentos estão relacionados aos sentimentos

de intimidade. É uma relação que ocorre entre pares, diferentemente das relações

de inclusão e controle, que ocorrem entre pares ou ente o indivíduo e o grupo

(SCHUTZ, 1978).

Por ser embasada na construção de vínculos emocionais, o afeto é

geralmente a última fase a emergir no desenvolvimento de uma relação humana ou

de um grupo (SCHUTZ, 1989).

O comportamento do membro de grupo relacionado à questão do afeto, é

ligado à sensação de merecer e poder ser amado. Se o indivíduo se considera

incapaz de ser amado ou não merecedor do afeto de outras pessoas, ele se

comportar de modo subpessoal. Ou seja, o membro de grupo evita elos íntimos com

outros. Ele procura manter um distanciamento emocional dos demais, se

relacionando de modo superficial (SCHUTZ, 1989).

Outra manifestação da incapacidade de ser amado é o comportamento

superpessoal. O membro busca se aproximar o máximo possível dos outros e deseja

que os outros se aproximem dele. Apesar da sensação inconsciente da

incapacidade de ser amado, busca proximidade afetiva para evitar ser rejeitado, Ser

apreciado e querido é uma necessidade para este membro (SCHUTZ, 1978).

Quando o membro de grupo lida bem com o afeto, sente-se bem em um

relacionamento mais íntimo tanto quanto em uma condição que exige

distanciamento emocional. Não ser querido por alguém isso não significa

necessariamente ser uma pessoa incapaz de ser amada (SCHUTZ, 1989).

Uma vez que os grupos são formados por pessoas com experiências de vida

e necessidades diversas, e que cada fase traz uma questão básica a ser

respondida, as respostas podem ser diferentes para cada indivíduo, podendo gerar

conflitos específicos de cada fase.

Com base na própria experiência, relacionando-a à bibliografia utilizada, os

autores propõe a seguinte correlação:

Quadro 1 - Correlação Conflito / Fases do grupo

Fase do Grupo Fatores que podem ocasionar conflitos

Inclusão

• Diferentes percepções sobre o comprometimento no grupo

• Pontualidade

• Ausências

8

• Diferentes percepções sobre a importância que cada membro atribui

ao grupo

• Baixa participação de alguns membros

• Participação intensa de alguns membros

Controle

• Membros que assumem muitas responsabilidades

• Membros que evitam assumir responsabilidades

• Questionamentos à autoridade do líder/ membros que assumam a

liderança

• Questionamentos à competência do líder/ membros que assumam a

liderança

• Tentativa de membros em estabelecer um relacionamento especial

com a liderança ou com membros mais influentes

• Membros que buscam direcionar as ações do grupo

• Membros que se rebelam diante das tentativas de direcionamento

• Definição de procedimentos e papéis

• Modo como a tomada de decisão ocorre no grupo

Afeto

• Desejo de afeto não correspondido

• Desejo de distanciamento não correspondido

• Ciúmes dos membros que se tornam mais próximos

• Tentativa de “agradar a todos”

• Expressões públicas de afeto

Fonte: os autores

Com base no conceito de conflito proposto, é importante ressaltar que nem

todos conflitos são manifestos.

Segundo Robbins, 2007 apud (GUERRA, 2009, p.21):

Esse é o estágio denominado de comportamento [conflito manifesto],

instante da visibilidade dos conflitos. É neste momento que ocorrem as

reações explícitas dos indivíduos envolvidos na situação conflitante.

Entretanto, os comportamentos expressos formalmente podem, às vezes,

não refletir as intenções determinantes do conflito em evidência,

acarretando conseqüências desastrosas ou evidenciando a falta de

habilidade na condução do embate. No momento em que a maioria das

pessoas pensa em conflito, remete-se a esse estágio.

5 GERENCIANDO CONFLITOS: UM DESAFIO POSSÍVEL

9

Consideramos que não há um estilo de gestão de conflitos único e ideal, e

sim conjuntos de táticas e ferramentas que procurem resolvê-los ou gerenciá-los de

modo eficaz, de acordo com o ambiente e a situação onde ele ocorre.

Moore (1998) ilustra através da figura abaixo as diferentes opções para a

resolução de disputas:

Figura 2 – Possibilidades de resolução de conflitos

Fonte: Adaptado de Moore (1998, p. 21).

Para Moore (1998), quando a evitação dos conflitos não é mais possível,

prevalecem tentativas de resoluções informais, onde grande maioria desses

desacordos são finalizados, seja pela resolução da situação ou pela desistência de

uma das partes.

Outra maneira comum de administrar é através da negociação. Essa ocorre

com o diálogo e troca de informações voluntária entre as partes, buscando assim

uma resolução através da concordância mútua. Em negociações de maior

complexidade, pode-se utilizar-se de uma terceira parte, um agente externo ao

problema para fazer a mediação do conflito (MOORE, 1998).

A mediação envolve a interferência de uma terceira parte, que tem um poder

de tomada de decisão limitado ou não autoritário, com objetivo de levar as partes a

chegar de forma voluntária a um acordo mútuo aceitável (MOORE, 1998, p. 22).

Dentro de processos grupais, o mediador aparece na figura do coordenador

ou facilitador do grupo. Além do poder instituído para tal, esse ator tem teoricamente

maior habilidade para conduzir os envolvidos à resolução satisfatória.

10

Outra técnica utilizada dentro das organizações, é a decisão administrativa

ou executiva, onde a terceira parte tem o poder de tomar decisão direta sobre o

conflito. Porém, nem sempre a decisão será imparcial, visto que interesses da

organização também serão considerados no processo de tomada de decisão.

A arbitragem é “um processo voluntário em que as pessoas em conflito

solicitam a ajuda de uma terceira parte imparcial e neutra para tomar uma decisão

por elas” (MOORE, 1998, p. 23).

Partindo para as formas mais drásticas e complexas de gestão de conflitos,

existem a abordagem judicial e a abordagem legislativa. Ambas alteram o processo

de privado para público, a partir de figuras formalmente constituídas para atuarem

no processo e chegam a um resultado do tipo ganha/perde. Na primeira, as partes

utilizam-se de advogados. Na segunda, utiliza-se o recurso da lei e ocorre quase

sempre para a resolução de desacordos envolvendo grupos maiores (MOORE,

1998).

Por último, Moore (1998) aborda a categoria extralegal, podendo ser a ação

não violenta e/ou violenta. Por vezes são processos não aceitáveis socialmente e de

forte coerção.A ação não violenta não envolve atos físicos mas sim desobediência

civil, além de muitas vezes ir contra normas legais e sociais. Greves de fome e

protestos públicos são exemplos clássicos.

Para Moscovici (2009) há dois conjuntos de táticas empregados: luta / fuga e

táticas de diálogo. A tática de luta interpessoal pode ser a mais danosa dentre todas

dentro de um processo grupal. Entende-se nesse caso que a existência do conflito

está clara para todos. Nessas situações, sequelas são quase que inevitáveis após a

confrontação, alterando o relacionamento entre as partes e influenciar no rumo do

desenvolvimento do grupo ao qual pertencem.

A tática de fuga compreende duas técnicas: repressão e evasão. A primeira

delas consiste em reprimir o desentendimento através da imposição da força, da

autoridade. Não se traduz eficiente, pois cedo ou tarde a situação volta à tona. A

segunda consiste no afastamento de uma das partes para que a ausência do

convívio e da comunicação impeça a continuidade do embate. Da mesma forma da

repressão, a evasão também não sem mostra sustentável, pois a tática tende a

postergar um conflito eminente.

Considerando os resultados apenas razoáveis e temporários das táticas de

luta e fuga, os grupos podem optar por formas mais construtivas para gerenciar seus

11

conflitos. Apesar de demandarem uma maior habilidade na condução das situações,

as diferentes táticas de diálogo se mostram mais eficientes.

Mesmo não resolvendo a questão de forma definitiva, o apaziguamento pode

e deve ser empregado se uma terceira parte mostra-se apta a conduzir um diálogo

entre os competidores. As partes expressam suas mágoas e motivos para tal

desentendimento e tenta-se chegar a uma conclusão que dirima a situação ou dê o

encaminhamento para uma resolução futura gradativamente.

Em situações similares, pode-se também empregar a negociação. Nesse

caso, é fundamental que o processo não se inicie durante ou logo após a

confrontação. Também é primordial o diálogo expresso e aberto entre as partes,

buscando assim a melhor resolução entre as opções discutidas, seja de forma

parcial ou total. O sucesso da negociação é um resultado final de consenso entre as

partes.

Caso tanto os envolvidos quanto um agente externo mediador apresentem

maior disposição e habilidade de negociação, pode-se optar pela confrontação.

Nesse caso, o terceiro elemento deve gozar da confiança total dos envolvidos na

disputa para que seja criado assim um ambiente adequado para a auto-exposição

durante a confrontação entre as partes.

Outra tática avançada de negociação com base no diálogo é a resolução de

problemas, que é realizada em duas etapas: diferenciação e integração. A primeira

parte é a fase onde deve ser dada maior atenção e tempo aos envolvidos. As partes

expressam suas percepções e utilizam esse espaço como um desabafo. Em caso

de sucesso dessa etapa, o passo seguinte, a integração, será conduzida de modo

participativo, para que a situação conflituosa seja reformulada e que possam ser

elencadas formas de resolução dos problemas em questão. Caso tanto os

envolvidos quanto um agente externo mediador apresentem uma maior disposição e

habilidade de negociação, pode-se optar pela confrontação. Nesse caso, o terceiro

elemento deve gozar da confiança total dos envolvidos na disputa para que seja

criado assim um ambiente adequado para a auto-exposição durante a confrontação

entre as partes.

Outra tática avançada de negociação com base no diálogo é a resolução de

problemas, realizada em duas etapas: diferenciação e integração. A primeira é onde

é dada maior atenção e tempo aos envolvidos. As partes expressam suas

percepções e utilizam esse espaço como um desabafo. Em caso de sucesso dessa

12

etapa, a integração será conduzida de modo participativo para que a situação

conflituosa seja reformulada para que possam ser elencadas formas de resolução

dos problemas em questão.

6 METODOLOGIA DA PESQUISA E CARACTERIZAÇÃO DO GRUPO

PESQUISADO

A pesquisa caracteriza-se como descritiva, exploratória, com predominância

qualitativa.Os dados foram obtidos através da aplicação de um questionário com um

grupo de 16 (dezesseis) colaboradores de uma empresa do segmento financeiro,

especificamente uma cooperativa de crédito.

A seguir, o perfil do grupo pesquisado:

Tabela 1 – Perfil do grupo pesquisado

1. Faixa Etária 3. Formação escolar: a) < de 20 anos 0% a) Ensino Fundamental 0%

b) de 20 a 29 anos 50% b) Ensino médio 0%

c) de 30 a 39 anos 44% c) Graduação 69%

d) de 40 a 49 anos 0% d) Pós- Graduação 31%

e) Acima de 49 anos 6% e) Mestrado 0%

f) Doutorado 0%

g) Pós-doutorado 0%

2. Gênero: 4. Função na Empresa

a) Masculino 38% a) Novato estagiário ou trainee 13%

b) Feminino 63% b) Funcionário sem cargo de chefia 50%

c) Supervisor 6%

d) Gerência ou Diretoria 31%

O instrumento de coleta utilizado foi um questionário individual, anônimo,

desenvolvido pelo próprio grupo e baseado nos referenciais teóricos utilizados neste

trabalho, com 35 questões buscando identificar três fatores principais:

− Fase em que o grupo encontra-se, baseado na percepção individual de cada

membro sobre o próprio comportamento;

− Comportamento individual frente a situações de conflitos;

− Percepção sobre resultados dos conflitos para o grupo.

13

As questões referentes às fases do grupo utilizaram como base teórica

referencial de Schutz (1978, 1989). Cada indivíduo avaliou a frequência com que

sente uma determinada necessidade, e a partir das respostas fornecidas, os

pesquisadores delimitaram como o grupo está de acordo com as fases de integração

do grupo.

7 METODOLOGIA DA APLICAÇÃO

Foi realizada uma explanação sobre os objetivos da pesquisa, e o conceito de

conflito utilizado neste trabalho. Também foram esclarecidos os fatores

fundamentais, como a não identificação dos questionários e a garantia do sigilo

individual. O tempo foi de trinta minutos para responder ao questionário e o aplicador

ficou a disposição do grupo para dirimir eventuais dúvidas.

8 ANÁLISE DE DADOS

A análise de dados ocorreu em três grandes eixos relacionados aos

objetivos da pesquisa:

− Fase do grupo;

− Estratégias utilizadas em situações de conflito;

− Percepção do conflito como um fator de desenvolvimento.

De acordo com necessidades inerentes a cada fase do grupo, no referencial

de Schutz, foram mapeadas a frequência com a qual membros do grupo vivenciam

estas necessidades.

Com relação à inclusão, os resultados do grupo encontram-se nas Tabelas 2

e 3:

Tabela 2 – Resultados relacionados à Inclusão

Inclusão

Necessidade de receber atenção deste grupo. 24%

Necessidade de manter distância 48%

Algumas vezes as 2 necessidades 29%

14

A partir deste resultado, pode-se inferir: membros deste grupo ainda

apresentam necessidade de vivenciar aspectos da fase de inclusão. A necessidade

de manter distância é característica do comportamento subsocial, mencionado por

Schutz (1989).

Tabela 3 – Necessidades relacionadas à inclusão

Nunca ou Raramente

Algumas vezes Frequentemente

Sempre

ou Quase Sempre

a) Tenho necessidade de receber atenção deste grupo.

30% 40% 20% 10%

b) Aprecio receber atenção deste grupo.

20% 40% 10% 30%

c) É muito importante para mim não ficar isolado neste grupo.

60% 30% 0% 10%

d) Não me sinto bem se buscam meu envolvimento neste grupo.

11% 22% 44% 22%

A necessidade de manter distância predomina nos indivíduos deste grupo se

mostra de modo mais contundente ao observar os resultados nas questões acima.

No item c, 90% dos membros declararam que nunca, raramente ou algumas vezes

consideram importante não ficar isolados no grupo.

Uma hipótese para que isto ocorra é o modelo de divisão do trabalho que

predominantemente ocorre no setor bancário. Se o trabalho, de modo geral, é

realizado individualmente e não em células produtivas, significa dizer que a estrutura

não favorece o desenvolvimento das relações grupais.

Isoladamente, o fator acima não pode ser considerado determinante. O

sucesso da organização em facilitar o desenvolvimento do grupo está relacionado a

outros fatores que podem propiciar que a inclusão dos funcionários, como por

exemplo: modo de ingresso na organização, processo de integração de funcionários,

criação de espaços onde as pessoas possam interagir enquanto grupo, entre outros.

O estilo de liderança das pessoas em cargos de gerência também pode influenciar

diretamente na condição da inclusão de seus subordinados.

Com relação ao controle, os resultados encontram-se nas Tabelas 4 e 5:

Tabela 4 – Resultados relacionados ao controle

15

Controle

Necessidade de participar das decisões 36%

Necessidade de não participar das decisões 30%

Algumas vezes as 2 necessidades 39%

De modo geral, o grupo pesquisado transita com maior frequência entre as

duas necessidades, seguido pela necessidade isolada de não participar das

decisões no grupo.

Tabela 5 – Necessidades relativas ao controle (sem cargos de chefia)

Nunca ou Raramente

Algumas vezes

Frequente-mente

Sempre

ou Quase Sempre

a) Sinto necessidade de estar à frente do grupo. 40% 50% 0% 10%

b) Sinto necessidade de ter alguém que conduza o grupo. 40% 40% 0% 20%

Aprofundando nas questões relativas ao controle, observando os dados dos

funcionários sem cargo de chefia, um ponto que chama a atenção é a comparação

entre a necessidade de estar à frente do grupo e a necessidade de ter alguém que

conduza o grupo. Nas duas questões, pelo menos 80% dos membros declarou que

nunca, raramente, ou algumas vezes sentem necessidade de estar à frente do grupo

ou ter alguém conduzindo-o.

Uma hipótese para que isto ocorra está relacionada a Schutz (1989), que

afirma que se um grupo não trabalha bem as suas questões de inclusão,

provavelmente não avança satisfatoriamente para as fases seguintes. Se as

pessoas não sentem inclusas no grupo, como podem se responsabilizar

satisfatoriamente pelas decisões?

Mais uma vez, olhar a estrutura organizacional e os foros de tomada de

decisão podem fornecer mais elementos para o entendimento da condição

apresentada.

Nas questões referentes ao afeto, seguem os resultados do grupo, expostos

na Tabela 6:

Tabela 6 – Resultados relacionados ao afeto

16

Afeto

Necessidade de receber afeto 31%

Dificuldade de dar e receber afeto 20%

Algumas vezes as 2 situações 48%

De modo geral, a pesquisa revelou que o grupo em sua maioria transita

algumas vezes entre as duas situações, seguida pela necessidade de receber afeto.

Explicitando ainda mais esta questão, encontrou-se no grupo os dados

apresentados na Tabela 7:

Tabela 7 – Necessidades relativas ao afeto

Nunca ou

Raramente

Algumas

vezes

Frequente-

mente

Sempre

ou Quase

Sempre

a) Sinto necessidade de ter relacionamentos mais próximos com as pessoas deste grupo.

31% 50% 13% 6%

b) Neste grupo, sinto necessidade de me relacionar com os outros de modo mais formal.

25% 56% 19% 0%

Contraditoriamente, as necessidades de ter relacionamentos mais próximos

e de se relacionar com os outros de modo mais formal possuem índices

aproximados. Isto pode indicar que os membros vivenciam um dilema: por um lado a

necessidade de se tornarem mais próximos e por outro a de manter relações mais

distantes. Alguns fatores podem influenciar: o modo como o grupo vivenciou as

fases anteriores, o ambiente mais formal presente em instituições financeiras e as

normas implícitas e explícitas da organização.

Os resultados apontam uma possível relação entre os conflitos e as fases

vivenciadas pelo grupo. A exemplo das questões “a” e “b” citadas acima, se as

necessidades vivenciadas no grupo apontam para direções diferentes e geram

comportamentos distintos, é possível que daí surjam conflitos no grupo.

Analisando as questões sobre o modo como o grupo lida com conflitos,

constatam-se diferentes padrões de comportamento, como se pode observar na

Tabela 8:

Tabela 8 – Estratégia de negociação

17

NEGOCIAÇÃO (POSIÇÃO DE CHEFIA)

Nunca ou

Raramente

Algumas

vezes

Freqüentemente

Sempre ou Quase

Sempre

a) Diante de impasses, procuro conseguir acordos entre meus desejos e os do grupo.

0% 67% 33% 0%

b) Procuro colocar claramente os meus interesses quando há situações de impasse neste grupo.

0% 67% 17% 17%

NEGOCIAÇÃO (SEM POSIÇÃO DECHEFIA)

Nunca ou

Raramente

Algumas

vezes

Freqüentemente

Sempre

ou Quase

Sempre

a) Diante de impasses, procuro conseguir acordos entre meus desejos e os do grupo.

10% 20% 40% 30%

b) Procuro colocar claramente os meus interesses quando há situações de impasse neste grupo.

10% 20% 50% 20%

Uma considerável diferença pode ser vista na quantidade de respondentes

que optam pela opção de negociação, referenciada nesse estudo com as descrições

de Moscovici (2009) e Moore (1998), que dizem que para o emprego eficaz dessa

tática de diálogo, é preciso a discussão clara e aberta entre as partes. Considerando

que a somatória das opções “freqüentemente” e “sempre ou quase sempre” das

questões “a” e “b” dos pesquisados que possuem cargo de chefia atingem apenas

33% e a mesma somatória atinge 70% com os pesquisados que não possuem cargo

de chefia, podemos supor que o primeiro grupo se faz valer do poder que o cargo

lhe oferece e, portanto, considera utilizar prioritariamente outras táticas que

empregam menor energia e maior garantia de um resultado satisfatório para si. Já

aqueles que não possuem tal força dentro da organização, obrigam-se a utilizar essa

tática.

Outro dado relevante, é a grande similaridade encontrada entre os que

possuem ou não cargos de chefia na empresa que dizem optar pela luta para lidar

com os conflitos, sendo aproximadamente dois terços dos entrevistados de ambos

grupos. Ainda segundo Moscovici (2009), essa é uma opção comum para

colaboradores com alta hierarquia empresarial, onde podem utilizar-se da

possibilidade que o cargo lhe confere para impor a força necessária na resolução

dos embates existentes, como se observa nos dados da tabela 9.

Tabela 9 – Estratégia de luta

18

LUTA (POSIÇÃO DE CHEFIA) Nunca ou

Raramente

Algumas

vezes

Freqüentemente

Sempre ou Quase

Sempre

a) Quando discordo de algo no grupo, bato de frente para deixar bem claro a minha posição. 33% 33% 17% 17%

b) Em situações de impasse, geralmente mostro-me firme para impor meu ponto de vista, mesmo que precise ser enfático.

0% 67% 17% 17%

LUTA (POSIÇÃO DE NÃO CHEFIA) Nunca ou

Raramente

Algumas

vezes

Freqüentemente

Sempre

ou Quase

Sempre

a) Quando discordo de algo no grupo, bato de frente para deixar bem claro a minha posição. 40% 30% 30% 0%

b) Em situações de impasse, geralmente mostro-me firme para impor meu ponto de vista, mesmo que precise ser enfático.

10% 60% 30% 0%

Outro comportamento com alto índice de frequência nas respostas, foi o de

evasão. Nesse caso, podemos observar a questão “Evito confrontos com meus

colegas de grupo, mesmo que ache importante discutir sobre uma questão”.

Enquanto 100% dos funcionários com cargo de chefia escolheram a opção “nunca

ou raramente” ou “algumas vezes”, apenas 60% daquelas sem cargo de chefia

optaram por estas alternativas. Mais uma vez, pode-se levantar a hipótese de que

aqueles com uma posição de chefia possuem uma condição em que o cargo confere

mais segurança e tendem a evitar menos o embate.

Ainda com respeito a tática de evasão, destaca-se a baixa incidência do

comportamento expressado pelo grupo em duas questões que dizem respeito a

comportamentos realizados com o único intuito de não gerar possíveis embates.

Apenas 13% dos entrevistados optaram pelas opções “freqüentemente” ou “sempre

ou quase sempre” para as questões que “Procuro não demonstrar que discordo de

algo para evitar problemas” e somente 12% escolheram estas duas opções de

freqüência na questão “Atuo como o grupo deseja, mesmo que não concorde com

isto”.

De modo geral, apesar da evasão não ser considerada um padrão dentro do

grupo, ela é considerada uma tática válida ao menos em algumas situações pela

maioria dos entrevistados, conforme dados da Tabela 10:

Tabela 10 – Estratégias de Evasão

19

Evasão

Evasão não é padrão 28%

Evasão como padrão 26%

Algumas vezes usa evasão 46%

Com base nestes resultados, pode-se observar que apesar de não ser

predominante neste grupo, a evasão ainda é uma tática utilizada. À luz da teoria de

Schutz, a evasão pode estar relacionada ao modo como os membros lidam com o

controle, uma vez que expor pensamentos genuínos de discordância podem implicar

em assumir responsabilidade pelo que foi falado.

8.1 CONFLITO COMO FATOR DE DESENVOLVIMENTO PARA O GRUPO

Na Tabela 11, a seguir, os resultados demonstram que de modo geral, este

grupo considera que o conflito é um fator de desenvolvimento em 64% dos casos.

Ao analisar os funcionários sem cargos de chefia, este valor sobe para 72%.

Tabela 11 – Conflito como fator de desenvolvimento

Percepção (todos os participantes)

Conflito desenvolveu o grupo 64%

Conflito não desenvolveu o grupo 36%

Percepção (participantes em cargos de chefia)

Conflito desenvolveu o grupo 50%

Conflito não desenvolveu o grupo 50%

Percepção (participantes sem cargos de chefia)

Conflito desenvolveu o grupo 72%

Conflito não desenvolveu o grupo 28%

No caso da chefia, o conflito é um fator de desenvolvimento em 50% dos

casos. Para detalhar ainda mais esta percepção, vejamos a tabela 12:

Tabela 12 – Conflito como fator de desenvolvimento

6.Percebo que o grupo piorou a partir das divergências.

38% 38% 25% 0%

11.Após divergências, foram tomadas decisões que beneficiaram o grupo.

6% 31% 56% 6%

19. Para mim, o restante do grupo percebe que o grupo melhorou a partir de

19% 44% 25% 13%

20

discussões e situações de divergência.

Diante dos resultados acima, observa-se que em sua maioria, os membros

em cargos de chefia percebem que o grupo melhorou a partir dos conflitos.

Entretanto, no item 19, quando perguntados sobre a visão do restante do grupo, as

chefias acreditam que estes não consideram o conflito um fator de desenvolvimento,

o que não ocorre, de acordo com os resultados anteriormente apresentados.

Uma hipótese para que esta diferença de percepção da chefia citada acima

em relação aos demais funcionários ocorra é de que a provável necessidade de

isolamento dos participantes deste grupo, observados nos resultados referentes à

inclusão, esteja dificultando a comunicação no grupo.

9 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta pesquisa apontou que o conflito é considerado um fator de

desenvolvimento para o grupo pesquisado. Com base nos resultados encontrados é

possível relacionar os prováveis conflitos existentes no grupo pesquisado às

prováveis necessidades de inclusão de seus membros.

Historicamente, as reflexões sobre temas pertinentes à dinâmica dos grupos,

como é o caso do conflito, ainda são um novo campo para pesquisas. Neste sentido,

buscou-se construir uma relação, à luz da interseção teórica entre as fases do grupo

e os conflitos.

A ousadia em abordar, interdisciplinarmente, o conflito e como ele se

apresenta na dinâmica dos grupos é, no limite das análises e discussões possíveis,

a principal contribuição deste estudo, abrindo portas para futuras pesquisas e

ampliação dos conhecimentos sobre o funcionamento dos grupos.

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