Conflitos Organizacionaise negociações

Os conflitos nas Organizações

Os conflitos nas organizações podem ser gerados por situações como stress, medo das mudanças, falhas na

comunicação e diferenças de personalidades.

Sempre que existir uma diferença de prioridades ou objetivos, existirá um conflito.

Os conflitos são naturais, e até desejáveis. Se não existissem em sua empresa, provavelmente significaria que os funcionários estão acomodados e sem real interesse em

suas funções.

Transições no conceito de conflito

VISÃO TRADICIONAL

Todo conflito é ruim;

Considerado contraproducente, o conflito é sinônimo de violência, destruição e irracionalidade;

O conflito é por definição prejudicial para a organização e deve ser evitado.

Transições no conceito de conflito

VISÃO DE RELAÇÕES HUMANAS

O conflito é ocorrência natural nos grupos e organizações;

Por ser inevitável devemos aceitá-lo;

O conflito não pode ser eliminado e há ocasiões em que pode até ser benéfico para o grupo;

Transições no conceito de conflito

VISÃO INTERACIONISTA

Acredita que um grupo demasiadamente harmonioso, pacífico, cooperativo, está na iminência de tornar-se apático e sem condições de responder

às necessidades de mudança e inovação;

Encoraja os líderes a manter um nível mínimo constante de conflitos.

Expressão de conflitos

Não assertividade – forma comum das pessoas lidarem com conflitos que compreende a não disponibilidade para expressar pensamentos ou sentimentos em um conflito.

Agressão direta – os comunicadores que utilizam-se dessa modalidade, acolhem a agressão direta, seja psicológica ou física.

Agressão passiva – é mais sutil que a direta e ocorre quando o comunicador expressa hostilidade de uma forma obscura.

Expressão de conflitos

Comunicação indireta – trasmite uma mensagem cheia de rodeios, visando evitar embaraços ao receptor, e possui maior clareza quanto ao seu objetivo.

Assertividade – As pessoas assertivas lidam habilidosamente com conflitos, expressando suas necessidades e pensamentos de forma clara, mas sem julgar os demais.

Os 3 caminhos do conflito

Recusa do conflito - é o caminho que conduz a impossibilidade ou recusa de dialogo, gera inquietação, irritabilidade, ansiedade e até mesmo estados graves de neurose. Caminho declarado - é o caminho da guerra, da luta que resulta com a intenção declarada das partes em eliminar o outro. Caminho assumido - é o caminho da busca da solução do problema, cada uma das partes aceita, autenticamente, examinar a situação existente e pode levar esse esforço na colocação prática de uma solução.

Estilos individuais de conflitos

Não-assertividade

Assertividade

Comunicação Indireta

Agressão passiva

Agressão direta

Tomada de decisão

Situações problemáticas

Resposta dos outros

Deixe os outros escolherem

Foge; cede Desrespeito, culpa, raiva e frustração

Escolhem pelos outros; eles sabem

disso

Ataca diretamente Defensiva, dolorosa e humilhada

Escolhem pelos outros; eles não

sabem disso

Ataca disfarçadamente

Confusão, frustração, sentimentos de manipulação

Escolhem pelos outros; eles não

sabem disso

Escolhe para si mesmo

Estratégico indireto

Confronto direto

Obediência cega ou resistência

Respeito mútuo

Fonte: Adaptado de Adler e Rodman (2003).

Os conflitos sob a ótica dos gêneros

Fonte: www.unb.br

Maior tendência a serem excessivamente

agressivos;Tendem a impor suas vontades por ‘ordens’;Tendem a determinam

papéis e ações de outrem;

Fazem exigências ocultando explicações;Mais interessados no conteúdo da questão.

Maior tendência a cooperação, e a menor

agressividadeTendem a sugerir

propostas de ação;Tendem a negociar papéis e ações de

outrem;Fornecem a razão de

suas sugestões;Mais interessadas no

relacionamento.

Tipos de conflitos nas organizações

Conflito de tarefa – está relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho.

Conflito de relacionamento – está condicionado às relações interpessoais.

Conflito de processo – ligado à maneira como o trabalho é realizado.

Os conflitos de relacionamento

Lidando com pessoas difíceis…

Dificil quem….EU???

EU?????

Os conflitos de relacionamento

Tipos básios de ‘pessoas difíceis’…

O hostil, agressivo e ofensivoO queixoso, rabugento e desagradávelOs indiferentes e caladosO superagradável e bajuladorO negativistaO sabichãoO indeciso, inseguro e hesitante

O hostil, agressivo e ofensivoO hostil, agressivo e ofensivo

Dê-lhe algum tempo para se acalmarNão se preocupe em ser polido; aja da maneira como puderConsiga a atenção dele chamando-o pelo nome ou posicionando frente a eleFaça com que ele se senteMantenha contato visualApresente suas opiniões com clareza e de forma firmeEsteja pronto para ser amigávelDê-lhe tempo para se acalmar sozinhoMostre que você o leva a sério

O queixoso, rabugento e desagradávelO queixoso, rabugento e desagradável

Escute atentamente suas queixas

Reconheça importância no que ele diz

Não concorde nem se desculpe pelo que ele alega, mesmo que seja verdadeiro

Evite discussão do tipo pingue-pongue

Tente passar para o modo solução de problemas, fazendo perguntas específicas e requerendo informações

Se tudo falhar pergunte: “Como quer que esta discussão acabe?”

Os indiferentes e caladosOs indiferentes e calados

Em vez de tentar interpretar o seu silêncio, tente o fazer se abrir

Faça perguntas abertas

Espere com a maior calma possível uma resposta

Use perguntas de aconselhamento para ajudá-lo a se mexer

Não preencha o silêncio com sua conversa

Consiga uma resposta ou deixe claro o tempo que tem para a conversa

Quando ele se abrir, preste atenção e controle sua ansiedade

Por fim, informe o que deseja, caso ele continue fechado

O superagradável e bajuladorO superagradável e bajulador

Se esforce bastante para fazer vir a tona os fatos e problemas subjacentes que impedem o superagradável de agir

Faça-o saber que você o valoriza como pessoa

Peça-lhe para falar de algum aspecto de seu serviço, ou sobre si mesmo que não esteja tão bom como deveria

Esteja pronto a se comprometer e negociar se acontecer ameaça de conflito

Observe o humor dele. Pode haver mensagens ocultas nas indiretas ou comentários irônicos

O negativistaO negativista

Esteja alerta para o potencial, em você mesmo e nos outros de seu grupo a ser tragado pelo desespero

Faça comentários otimistas mas realistas sobre acontecimentos passados envolvendo solução de problemas semelhantes

Não tente discutir com ele sobre seu pessimismo

Por fim, esteja pronto para agir com seus próprios meios

Cuidado para não provocar respostas negativistas de pessoas altamente analíticas ao pedir-lhes para agir antes de se sentirem prontas para isso

O sabichãoO sabichão

Veja se fez tudo o que podia para se preparar

Analise com cuidado todos os materiais pertinentes e verifique-o detalhadamente

Ouça com atenção e parafraseie os pontos principais da proposta, evitando assim o excesso de explicações

Apresente fatos corretos ou opiniões alternativas da maneira mais descritiva possível e com suas percepções da realidade

Ofereça meio para ele se safar sem danos

Se possível, trate com ele quando estiverem sozinhos

O indeciso, inseguro e hesitanteO indeciso, inseguro e hesitante

Facilite para ele contar-lhe sobre os conflitos e reservas que o impedem de decidir

Ouça as indiretas, hesitações e omissões que possam fornecer pistas de setores problemáticos

Depois de fazer o problema vir à tona, ajude-o a resolver o prblema com uma decisão

Verifique se as reservas dele não são especificas com você

Se for o caso, enfatize os aspectos qualitativos e técnicos de sua proposta

Ofereça apoio depois da decisão tomada

O processo do conflito

Fonte: Robbins (2004)

As fases do conflito

Antes de tratar um conflito é necessário saber se as pessoas envolvidas estão conscientes do problemas e

dispostas a dispender os esforços necessários para buscarem a solução. Face a isto procure:

Levantar os indícios, dados e fatos pertinentes, e discuta com as pessoas envolvidas.

Mostre às pessoas envolvidas os benefícios potenciais do tratamento do problema.

Ouça atentamente, encoraje-as, desfaça as defesas e as resistências.

FASE INICIAL

As fases do conflitoFASE DECISIVA

Tendo conseguido a adesão significativa, o conflito está maduro e pronto para ser tratado, passe então para a

fase seguinte. fique atento aos seguintes itens:

Provoque a explicitação dos termos do conflito, faça aparecerem as queixas. Peça dados e fatos.

Evidencie as posições diante do problema, quais as prioridades, pretensões, divergências e temores.

Faça um diagnóstico do problema, estabelecendo as causas, fontes, implicações e alternativas de ação.

As fases do conflitoFASE DECISIVA

Aqui geralmente surgem... Informações divergentes, linguagens, enfoques e

percepções diferentes do problema.

Valores e interesses conflitantes

Estados emocionais alterados

Jogo de poder

Questões irrelevantes que poucio ou nada contribuem ou tem a ver com o problema.

As fases do conflitoFASE DE MANUTENÇÃO

Faça o controle das medidas acertadas.

Verifique os resultados alcançados e divulgue os sucessos.

Verifique os desvios e promova a redefinição e as correções de rumo.

Faça com que os envolvidos realimentem o processo e identifiquem novas oportunidades para administração de conflitos.

Conseqüências da supressão dos conflitos

Sabotagem - Aberta ou mascarada.

Deslealdade - Com a organização, com os chefes e aos colegas. Tentativa de destruir os outros.

Auto -preservação - Não aceitação de responsabilidades. Omissão ou anonimato.

Acomodação - Renúncia altruísta em nome do "interesse comum".

Conseqüências da supressão dos conflitos

Alienação - Desligamento, busca de outros interesses fora do trabalho. Presente de "espírito ausente". Criança submissa.

Segregação adaptativa - Deixa disso, evite sempre o contato direto.

Polarização melodramática - Tudo é culpa deles. Criança rebelde.

Os conflitos geram repercussão positiva quando...

servem de termômetro e indicam que algo não está bem e precisa ser “tratado”

atuam como molas propulsoras do crescimento individual e organizacional;

funcionam como catalisadores para atingir metas;

São bons elementos de socialização, e proporcionam a união de equipes em busca de soluções e motivam pessoas a resolverem problemas em conjunto;

levam à descoberta de novidades que resultem em benefícios para a empresa.

Os conflitos geram repercussão negativa quando...

causam tensão excessiva nos envolvidos, provocando danos físicos e mentais

criam ambientes improdutivos, gerados por desmotivação e incertezas;

prolongam-se por tempo demais sem solução, causando desgaste nas partes envolvidas, mobilização de recursos e perda de produtividade ;

distorcem comportamentos individuais ;

criam situações que resultam em desperdício de tempo e esforços .

O LIDER MEDIADOR

Visão Integral – compromisso em manter todos os lados do conflito, em sua integridade, na mente e coração;

Raciocínio sistêmico – Capacidade de identificar todos os lados e elementos significativos à situação de conflito;

Presença – Capacidade de aplicação de todos os recursos mentais e emocionais a fim de solucionar o impasse;

Conversação consciente – capacidade de criar um ambiente onde as partes se sintam a vontade para utilizar a linguagem e a gama de estilos de comunicação;

Liderança versus conflitos

O LIDER MEDIADOR

Diálogo – forma de comunicação confiável, onde valoriza-se questionamentos, pontos de vistas e percepções.

Ligação – processo de formar parcerias e alianças, convocando às partes a fazerem algo em conjunto.

Inovação – ruptura criativa e audaciosa que cria novas condições para avançarmos através dos conflitos, isto é, algo que talvez fosse imaginado, mas não realizado até agora

Liderança versus conflitos

O mediador do conflito

Evite precipitações e adiamento do tratamento. Use a estratégia adequada à natureza do conflito. Considere os desdobramentos necessários. Contenha as tensões emocionais. Diagnostique de forma objetiva e impessoal as causas

do conflito. Despolarize a solução do conflito. Procure ser empático. Inicie com as semelhanças ao invés das divergências.

E a partir daí...

Pergunte, e não mande: você estará convidando os outros a participar da solução de um problema.

Peça com educação: Mesmo nos momentos em que você precise dar uma ordem direta, peça educadamente.

Mostre disposição: Se uma pessoa precisa de você, tente ajudá-la e mostre que você está fazendo tudo o que pode.

Ataque o assunto, não as pessoas: Quando você quer mudar algo, diga O QUE você quer diferente, e não QUEM.

Esclareça suas decisões: sempre explique claramente o porquê de sua decisão, e quais fatores o levaram à escolha. Escute antes de falar: A interrupção em si já é criadora de conflitos.Não aja emocionalmente: Nos conflitos profissionais é comum que o assunto seja levado para o lado pessoal e emocional. Você deve evitar isto completamente.Dê seguimento às soluções: Se um conflito parece resolvido, sem que você saiba, o conflito pode ter aparecido novamente, ou a solução que você deu ao assunto pode ter sido ignorada.

E a partir daí...

A Natureza da negociação

Surge da necessidade da regulação das divergências;

Em virtude das mudanças verificadas no âmbito das empresas e da sociedade global;

Em virtude das mudanças sociais, políticas, econômicas e culturais

Negociar é...

Confrontar idéias para evitar que as próprias pessoas se confrontem

Aceitar que os adversários, á medida que se encontram para tentar um acordo, são potenciais

parceiros

Implica esforço das partes para chegar a um acordo

Busca da regulação das divergências

Jogo estratégico entre o conflito e a cooperação

A Teoria dos Jogos

Jogos de soma nula – os interesses são inteiramente opostos: o ganho de um implica a perda do outro;

Jogos de cooperação – Os interesses são inteiramente comuns: ambos ganham ou perdem em conjunto;

Jogos Mistos – os interesses são parcialmente opostos: ambos podem ganhar ou perder, separadamente ou em conjunto.

Negociação nas Organizações

Possíveis situações para uma negociação:

Entre duas pessoas

Entre dois ou mais grupos

No interior de um grupo

Negociação nas Organizações

Motivos que determinam uma negociação: Para definir funções

Para definir objetivos

Para definir poderes e responsabilidades

Para análise de resultados

Para mudanças Organizacionais

Solução de conflitos interpessoais e intergrupais

Etapas do Processo de Negociação

PLANEJAMENTO

Definição dos ObjetivosFormalizados previamente por escritoClaramente dimensionadosElaborados de maneira realistaVinculados a um cronograma de atividades

Etapas do Processo de Negociação

Determinação da margem de negociaçãoComo a negociação tende a aproximar necessidades e anseios de ambas as partes as margens de negociação devem ser bem definidas.

Margem seria o espaço entre o objetivo (espaço ideal) e o ponto de ruptura (resultado mínimo aceitável.

PLANEJAMENTO

Etapas do Processo de Negociação

PLANEJAMENTO

Formulação de hipótesesVisa procurar antecipar as necessidades interesses, expectativas e motivações das partes;

Busca traçar possíveis reações dos interessados, a fim de tentar suprir antecipadamente seus anseios ou mesmo contornar a situação de forma branda.

Etapas do Processo de Negociação

PLANEJAMENTO

Preparação do ambiente e materialAmbiente bem conhecido oferece maior segurança ao negociador

Locais tranqüilos e acolhedores desistimulam manifestações mais agressivas

Ambientes fechados que asseguram a privacidade, tranqüilizam os participantes

Etapas do Processo de Negociação

PLANEJAMENTO

Preparação física e psicológicaO negociador deve estar preparado por exemplo, para um longo período de negociação, bem como precisa estar em condições de superar suas ansiedades ou inibições;

Possíveis agressividades, ironias, paixões e os sentimentos dos adversários devem ser controlados.

Etapas do Processo de Negociação

QUEBRA DE GELO

Objetiva deixar os participantes à vontade, pois é natural que nessas circusntâncias as pessoas

sintam certa tensão.

Sugere-se algumas dinâmicas de interação, como por exemplo ‘comentar sobre algum fato do jornal do dia’, ou ‘perguntar sobre alguma coisa casual’

sobre os envolvidos

Etapas do Processo de Negociação

EXPLORAÇÃOVisa dedicar algum tempo para explorar as expectativas e motivação da outra parte.

Sugere-se o ‘teste das hipóteses’

O negociador deve estar atento para não tranformar perguntas em ameaças.

Recomenda-se utilizar indagações do tipo: você poderia me dizer alguma coisa a respeito de....

Etapas do Processo de Negociação

CONFRONTO

Ocorre após as partes terem apresentado seus

anseios e propostas iniciais

Costuma caracterizar-se por certa tensão e nervosismo, não

havendo garantia de que a proposta possa ser

feita sem interrupções.Fonte: http://www.efetividade.net

Etapas do Processo de Negociação

CONFRONTOApresentação da proposta – deve ser feita de maneira sintética, enfatizando estrategicamente os pontos capazes de sensibilizar a outra parte.

Sabatina – Colocar-se à diposição dos demais para o esclarecimento de todas as dúvidas.

Contraproposta – Como a outra parte pode apresentar uma contraproposta, sugere-se ouvir com atenção e registrar os pontos relevantes.

Acordo – Ocorre quando as partes chegam num consenso.

Etapas do Processo de Negociação

AVALIAÇÃO

Diferentemente de outros setores que envolvam a negociação, nos Recursos Humanos a celebração

do acordo não é o fim do processo.

O aspecto mais importante na avaliação é o cotejo entre o previsto e o realizado, bem como suas

conseqüências.

Etapas do Processo de Negociação

AVALIAÇÃO

O negociador deve analisar as seguintes questões:

Seus objetivos estavam claros? As hipóteses acerca dos comportamentos se confirmaram? Algum aspecto ambiental prejudicou a negociação? Você se sentiu à vontade? Deixou os demais à vontade? Ouviu as informações e obteve as informações de que necessitava?

Sentimentos e atitudes que podem prejudicar a negociação

Raiva – Pode levar a agressões

Tristeza – bloqueia a participação e argumentação

Medo e angústia – bloqueiam a criatividade e participação

Euforia – conduz ao otimismo impensado

Defesa – limita a interação

Ataque – dificulta negociações futuras

Impaciência – Impede a disponibilização de tempo necessário para êxito

Sentimentos e atitudes que podem prejudicar a negociação

Inflexibilidade – Impede de enxergar a inviabilidade da sua própria proposta

Racionalismo – Impede o reconhecimento do papel das emoções no que tange à pessoas

Sentimentalismo – dificulta a tomada de decisões racionais

Autoritarismo – Pode provocar ruptura ou conflitos maiores

Verborragia – Pode tornar o negociador mais vulnerável, ou provocar distanciamento

Táticas de Negociação

A escolha de determinada tática leva em conta algums aspectos:

O contexto em que a negociação se realiza;

O poder, a vontade e a determinação do negociador;

O poder ou a fraqueza de outra parte;

Conseqüências possíveis de um eventual insucesso da tática

Táticas de Negociação

Fonte: http://www.pensandomarketing.com

Táticas de Negociação

Não deixar clara a decisão finalUm negociador enfraquece-se quando fornece indícios

acerca de sua decisão final

Estender o tempoÉ uma tentaiva de vencer pelo cansaço

Adiar a decisãoForma de ganhar tempo para obter mais informações e

redefinir estratégias

Táticas de Negociação

Apelar para o limite da autoridadeUtilizada quando a outra parte exige uma solução e

você não poderá ultrapassar sua autoridade

Apoiar-se na argumentação de outremO negociador aproveita a colocação de outra pessoa,

para enfraquecer o argumento adversário.

RegatearPropor progressivamente mudanças na posição inicial

até o limite da ruptura – “pechincha”

Táticas de Negociação

Desafiar o adversárioQuando o negociador desafia as partes, a resolução do

conflito pode virar ‘questão de honra’ para os demais

Incomodar fisicamenteUtilizar-se de recursos físicos que desequilibram o

adversário (Ex: sentar-se muito próximo)

Propor o desarmamentoObjetiva diminuir as tensões, porém deve ser aplicada

com cautela para não passar imagem de ironia

Táticas de Negociação

Manter-se em silêncioO silêncio pode ser utilizado de forma a fazer com que

as pessoas recuem

PersistirFaz com que a outra parte fique sobrecarregada,

favorecendo a negociação

Levar os outros a participarem de sua idéiaPela clareza no processo de comunicação, mostra-se

suas idéias a fim de convencer os demais

Táticas de Negociação

Procurar informações corretas em dados falsosApoia-se no elemento surpresa com a citação de uma

informação ou ação incorreta

Levar os oponentes a sentir culpaConsiste em utilizar-se de apelo emotivo na negociação

Insinuar conseqüênciasArgumentar de forma a mostrar possíveis

conseqüências inerentes da manutenção da sua posição

Considere ceder a outra parte...

Quando você conclui que está errado;

Quando a questão é mais importante para o outro do que para você;

Para deixar que o outro aprenda com seus próprios erros;

Quando o custo de ganhar no longo prazo pode não valer os ganhos de curto prazo.

Considere fazer concessões...

Quando não há tempo suficiente para buscar uma saída ‘ganha-ganha’;

Quando a questão não é importante o bastante para ser longamente negociada;

Quando a outra pessoa não está disposta a buscar uma solução ‘ganha-ganha’

Considere competir...

Quando a questão é importante e a outra pessoa irá tirar vantagem de uma abordagem não competitiva;

Quando a questão é importante demais para você simplesmente ceder;

Quando a outra pessoa está disposta a cooperar

Táticas de Negociação

Procurar informações corretas em dados falsosApoia-se no elemento surpresa com a citação de uma

informação ou ação incorreta

Levar os oponentes a sentir culpaConsiste em utilizar-se de apelo emotivo na negociação

Insinuar conseqüênciasArgumentar de forma a mostrar possíveis

conseqüências inerentes da manutenção da sua posição

Lembrem-se...

O mundo seria um lugar muito mais simples se todos fossem iguais a você, mas as

pessoas não são.Elas têm antecedentes diferentes, educação

diferente, perspectivas diferentes, se motivam de maneira diferente...

E ainda sim podem ser pessoas boas!!!

Referências Bibliográficas

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