Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação

Alberto Felipe Friderichs Barros

Vantagem competitiva pode ser entendida como uma vantagem queuma empresa tem em relação aos seus concorrentes, geralmentedemonstrada pelo desempenho econômico sistematicamente superiorao dos demais competidores.

Definição

A amazom.com entrou para a história da internet como um dosprimeiros empreendimentos a vender pela rede com sucesso. Cresceua ponto de se tornar o maior varejista pela internet do planeta. Em1995, Jeff Bezos, ex-investidor de Wall Street, resolveu aproveitar asnovas oportunidades de negócios criadas pela internet montando umsite para vender livros on-line diretamente ao consumidor final. Haviatrês milhões de títulos a venda, quantidade que nenhuma livraria físicaconseguiria estocar. Bezos acreditava que os clientes não precisavamtocar e sentir o livro antes de compra-lo; Além disso a amazom.comoferecia sinopses on-line, sumários e resenhas para ajudar na seleção.Ele podia cobrar preços mais baixos que as livrarias físicas porquemantinha um estoque muito pequeno, utilizava primordialmentedistribuidores e não precisava pagar pela manutenção de depósitos,vitrines e grande equipe de vendas.

Amazom.com

Na tentativa de prestar serviços de qualidade superior, a Amazom.comoferecia suporte telefônico e por e-mail, confirmação automática depedido, informações sobre entrega e rastreamento on-line e apossibilidade de pagar pelas compras com um simples clique do mouseficando conhecido como compra expressa. Em 1998 começou a vendermúsica, CDs, vídeos e DVDs revendo sua estratégia de negócio afimde se tornar o melhor lugar para comprar, achar e descobrir qualquerproduto ou serviço disponível on-line, ou seja, a Wal-Mart on-line. Suasofertas se expandiram e passaram a incluir produtos eletrônicos,brinquedos, produtos para o lar, videogames, vestuário, alimentos ejoias. Ela também introduziu os leilões amazon e o zshops, vitrine on-line para pequenos varejistas. Para atender essa nova linha deprodutos, a amazom.com aumentou significativamente seu estoque econtratou uma grande leva de funcionários.

Amazom.com

Essas ações acabaram afastando-a de sua visão original: ser umavarejista virtual com estoques enxutos, pouco pessoal e custos bemmais baixos que os da livrarias tradicionais. A amazon.com teve querefinar seu modelo de negocio para focar mais em operaçõeseficientes. No início de 2001 fechou dois de seus oito depósitosdemitiu 15 por cento de sua força de trabalho e passou a consolidar ospedidos antes de expedi-los afim de reduzir seus custos de envio. Aamazom usou as métricas de qualidade da seis sigma para reduzirerros no processamento dos pedido. Essas métricas reduziram custosde processamento de 15 por cento da receita em 2000 para 10 porcento em 2003. A amazon finalmente se tornou lucrativa e permanececomo uma gigante do varejo on-line. Mas enfrenta concorrentespoderosos, como eBay e Yahoo que continuam inovando.

Amazom.com

A historia da Amazom ilustra algumas das maneiras pelas quais ossistemas da informação ajudam as empresas a competir. Quando JeffBezos e seus sócios abriram a empresa, a internet dava seusprimeiros passos, eles foram um dos primeiros a vender pela rede. Apergunta que eles tinham de responder era: “Como podemos ganhardinheiro vendendo pela Web”? A resposta inicial foi vender livros apreços mais baixos que os das livrarias físicas e ao mesmo tempooferecer serviços e valor superiores. Essa estratégia catapultou aempresa para o pódio.

Em praticamente todos os setores podemos encontrar empresassaindo-se melhor do que outras. Quase sempre existe uma que sedestaca...Dizemos que as empresas que se saem melhor, tem umavantagem competitiva sobre as outras: ou elas tem recursosespeciais que as outras não possuem ou são capazes de usarrecursos disponíveis de forma mais eficiente. Mas porque algumasempresas se saem melhor do que outras e como elas conseguemesta vantagem competitiva?

Tipos de vantagem competitivas:

• Barreiras de entrada que restringem a oferta: Se você tem umcontrato exclusivo com alguma estrela de Hollywood ou se vocêpatenteou um novo e valioso remédio, ninguém mais pode entrarno seu mercado, e você pode cobrar preços altos. Você tem omonopólio ou um quase monopólio da oferta.

• Controle da demanda: Se você tem uma marca poderosa e osclientes usam o produto por causa de suas qualidades superiores,percebidas ou reais, ou porque o custo de mudar para oconcorrente é alto, você pode controlar a demanda do consumidor.Por exemplo: Windows e Office, cerca de 95% do um bilhão decomputadores no mundo usam o sistema operacional Microsoft.

• Economias de Escala: Se você conseguir usar seu equipamento einstalações de um custo fixo em uma escala de operação maiseficiente, 24 horas por dia por exemplo contra um concorrente queutiliza as mesmas instalações e equipamentos por apenas 8 horaspor dia você conseguirá manter custos operacionais mais baixos e,ao mesmo tempo expandir as vendar aumentando a margem delucro. Empresas globais e nacionais tentam conseguir taiseconomias de escala sem introduzir processos de produçãoradicalmente novos.

• Eficiência de Processos: Se você conseguir criar processos deserviços e produção mais eficientes, seja com base em umaexpertise, seja por sua habilidade para implantar novastecnologias, você conseguira uma vantagem de custos sobre seuconcorrente.

• Inovação: Se você conseguir criar produtos e serviços novos ousignificativamente melhorados, poderá obter uma vantagemcompetitiva atraindo novos consumidores e aumentando suareceita.

Mas como podemos dizer sesua empresa poderá obteralguma dessas vantagens?

Uma resposta a essa perguntaé dada pelo modelo de 5 forçascompetitivas de Michael Porter.

• Concorrentes Tradicionais: Todas as empresas dividem o mercadocom concorrentes que continuamente planejam novos e maiseficientes modos de produzir, introduzem novos produtos e serviçose tentam atrair os consumidores. Seja pelo desenvolvimento de suamarca, seja pela imposição de custo de mudança.

• Novos entrantes no mercado: Em uma economia livre, commobilidade de recursos financeiros e mão-de-obra, novasempresas estão o tempo todo entrando no mercado. Em algunssetores as barreiras a entrada são muito tênues enquanto outrossão mais difíceis. Por exemplo é razoavelmente fácil abrir umapizzaria, mais é muito mais caro e difícil entrar no mercado de chipspara computadores, tem custo de capital elevado e exige know-howe conhecimentos difíceis de obter.

• Produtos e serviços substitutos: Em praticamente todos os setoresexistem preços de produtos que os clientes podem usar caso opreço de seus produtos suba muito. Além disso novas tecnologiasestão o tempo todos criando novos substitutos. Até o petróleo podeser substituído, o etanol pode substituir a gasolina. Quanto maisprodutos e serviços substitutos houver em seu setor, menoscontrole sobre os preços você terá e menores serão suas margensde lucros.

• Clientes: A lucratividade de uma empresa depende, em grandemedida, de sua habilidade em atrair e reter clientes mantendo-os,assim, distantes da concorrência e cobrar preços altos. O poderdos clientes cresce quando eles podem mudar facilmente para osprodutos e serviços dos concorrentes.

• Fornecedores: O poder de mercado dos fornecedores pode terimpacto significativo nos lucros da empresa, especialmente quandoeles puderem elevar os preços mais rápido do que ela. Quantomais fornecedores tiver uma empresa, maior controle poderáexercer sobre elas em termos de preço, qualidade e prazos deentrega.

Então o que uma empresa deve fazer ao deparar com todas essasforças competitivas? E como podemos utilizar os sistemas dainformação para contra-atacar algumas dessas forças? Comopodemos inibir substitutos e novos entrantes no mercado? Existemquatro estratégias genéricas e todas elas se beneficiam dos sistemase tecnologias da informação: Liderança em custos, diferenciação deproduto, foco em nichos de mercado e intimidade com o cliente e ofornecedor.

• Lideranças em Custos: Use os sistemas da informação paraalcançar os mais baixos custos operacionais e os menores preços.Um exemplo clássico é a Wal-Mart mantendo preços baixos eprateleiras abastecidas por meio de um sistema de reposiçãoautomática de estoque. Cada produto passado no caixaregistradora da empresa é enviado um pedido de reposição para ofornecedor.

• Diferenciação do Produto: Use os sistemas da informação parafacilitar a criação de novos produtos e torne a experiência maisconveniente para o cliente. A Dell Computer Corporation vendediretamente aos clientes usando um sistema de fabricação porencomenda. Indivíduos, empresas e órgãos públicos podemcomprar diretamente da Dell computadores configurados de acordocom suas necessidades através de um sistema que personaliza opedido.

• Foco em nicho de mercado: Use os sistemas da informação paraestabelecer um foco de mercado específico e atenda a esseestreito mercado-alvo melhor que a concorrência. Por exemplo, oshotéis Hilton usam sistemas de informação com dados detalhadosdos hóspedes, extraindo o perfil de quanto costumam gastar,hábitos entre outros.

• Intimidade com o cliente ou fornecedor: Use os sistemas dainformação para estreitar laços com fornecedores e aumentar aproximidade com os clientes. A Chrysler Corporation usa sistemasda informação para facilitar o acesso direto dos fornecedores aoseu agendamento de produção, permitindo que eles, inclusivedecidam como e quando entregar suprimentos as fabricas daChryler.

A internet praticamente destruiu alguns setores, enquanto impôsseveras ameaças a outros tantos. Por outro lado criou mercadosinteiramente novos e formou a base para milhares de novosnegócios.

O Impacto da Internet

Os setores de enciclopédias, locadoras, agencias de viagens forampraticamente dizimados pela disponibilidade de substitutos nainternet. Ao mesmo tempo possibilitou a criação de novos produtos eserviços, novos modelos de negócios e novos serviços quedespontam a cada dia.

O Impacto da Internet

Com a internet em jogo, as forças competitivas tradicionais aindaestão funcionando mas a rivalidade se tornou muito mais intensa.Como a tecnologia da internet se baseia em padrões universais quequalquer empresa pode usar, ficou mais fácil para as rivaisdesencadear uma guerra de preços e para os novos concorrentesentrar no mercado.

O Impacto da Internet

E uma vez que a informação está disponível para qualquer um, aInternet aumenta o poder de barganha dos clientes, que podemrapidamente encontrar na Web o fornecedor de custo mais baixo. Oslucros desabaram sobreviver, esse ambiente hostil exige esforço einovação.

O Impacto da Internet

O modelo de cadeia de valor destaca as principais atividadesespecíficas da empresa nos quais estratégias competitivas podem sermais bem aplicadas. Identifica pontos de alavancagem e críticos nosquais a empresa podem usar a tecnologia da informação maisefetivamente para realçar sua posição competitiva. Esse modelo vê aempresa como uma serie ou cadeia de atividades básicas queagregam valor a seus produtos e serviços. Essas atividades sãoclassificadas como primárias ou de suporte.

Modelo de cadeia de valor

Atividades Primarias: Estão relacionadas com a produção edistribuição de produtos e serviços da empresa que criam valor parao cliente, incluem: operações, distribuição vendas e marketing.

Modelo de cadeia de valor

Atividades de suporte: possibilitam a empresa a realização dasatividades primárias e consistem na infra-estrutura, recursoshumanos, fornecedores, tecnologias...

Modelo de cadeia de valor

D ClientesDistribuidoresEmpresaFornecedores

(CRM)(CSM) (SIG, SAD, EIS, ERP) (CSM)

Da perspectiva do produtor qualidade significa conformidade adeterminadas especificações ou ausência de variação em relação aessas. Por exemplo podemos ter a determinação de que o aparelhocelular deve ser resistente o bastante para cair de uma altura de 1,20metros em um piso de concreto e não ficar amassado nem danificado.

Qualidade

Com um simples teste é possível medir essa especificação. Paraque a perspectiva do produtor sobre qualidade de resultados, aorganização precisa estar disposta a tomar medidas necessáriaspara alinhar seus produtos as especificações quando elas nãoestiverem sendo cumpridas.

Qualidade

A definição de qualidade sob o ponto de vista do consumidor é muitomais ampla. Em primeiro lugar os consumidores se preocupam com aqualidade do produto físico: durabilidade, segurança, facilidade deuso e instalação. Em segundo lugar leva-se em conta a qualidade doserviço: precisão e veracidade de propaganda, cumprimento dasgarantias e suporte contínuo. Por fim os conceitos de qualidade doconsumidor incluem aspectos psicológicos: a cortesia, a sensibilidadeda equipe de vendas a reputação da empresa e produto...

Qualidade

Muitas empresas estão utilizando o conceito de gestão da qualidadetotal (TQM) para fazer da qualidade uma responsabilidade de todasas pessoas da organização. Espera-se que todos contribuam para amelhoria da qualidade, o engenheiro que evita erros de projeto, otrabalhador da produção que localiza defeitos, o representante devendas que apresenta o produto corretamente e até mesmo asecretária que evita erros de digitação.

Qualidade

Os seis sigma são métricas específicas de qualidade representando3,4 defeitos por um milhão de oportunidades. A maioria das empresasnão conseguem atingir esse nível de qualidade mas utiliza o seissigma como meta implantando um conjunto de metodologias etécnicas para melhorar a qualidade e reduzir custos.

Qualidade

Estudos tem demonstrado que quanto mais cedo um problema fordescoberto e eliminado no ciclo de negócio menos esse problemacustará a empresa.

Qualidade

Quanto menos etapas existirem no processo, menos tempo eoportunidade haverá para ocorrer um erro.

Qualidade

Melhorar o serviço de atendimento ao cliente e fazer desse serviço aprioridade numero um, melhorará a qualidade do produto em si.

Qualidade

Estudos tem demonstrado que a melhor medida isolada para reduziros problemas de qualidade é reduzir o tempo de ciclo, isto é, o tempotranscorrido desde o início até o fim de um processo. Ciclos maiscurtos significam que erros são percebidos mais cedo no processo,frequentemente antes de um produto com defeito ser fabricado,eliminando alguns dos custos envolvidos nessa produção.

Redução no tempo de ciclo

Além disso tempos de ciclo menor é mais fácil de captar e entenderque um tempo de ciclo maior, os funcionários tem menosprobabilidade de cometer erros.

Redução no tempo de ciclo

Pesquise e apresente casos de empresas que utilizaram a tecnologiada informação para adquirir uma vantagem competitiva.

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