SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO E A VANTAGEM COMPETITIVA… · a criação de vantagem competitiva...

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EA VANTAGEM COMPETITIVA:

UM ESTUDO DE CASOS

Renato Santos de Souza

Instituto COPPEAD de Administração

Mestrado em Administração de Empresas

Orientador: Donaldo de Souza Dias

PhD Administração

Rio de Janeiro

Dezembro de 2002

1

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO E A VANTAGEM

COMPETITIVA: UM ESTUDO DE CASOS.

Renato Santos de Souza

Dissertação submetida ao corpo docente da COPPEAD da Universidade

Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à

obtenção do grau de Mestre.

Aprovada por:

___________________________________ Presidente da Banca

Prof. Donaldo de Souza Dias (COPPEAD/UFRJ)

___________________________________

Profa. Denise Fleck (COPPEAD/UFRJ)

___________________________________

Prof. Luiz Carlos de Sá Carvalho (PUC-RJ)

Rio de Janeiro, 2002

I

2

FICHA CATALOGRÁFICA

Souza, Renato Santos de.

Sistemas integrados de gestão e a vantagem competitiva: Um estudo de casos /

Renato Santos de Souza. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002

xi, 75p. il.

Dissertação - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD.

1. Vantagem Competitiva. 2. Sistemas de Informação. 3. Modelo de Estágios de

Maturidade. 4. Dissertação (Mestrado - UFRJ/COPPEAD). I.Título

II

3

RESUMO

SOUZA, Renato Santos de. Sistemas integrados de gestão e a vantagem competitiva:

Um estudo de casos. Orientador: Donaldo de Souza Dias. Rio de Janeiro:

UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertação.

Apesar dos esforços e investimentos empreendidos para a implantação de sistemas

integrados de gestão no Brasil e no Mundo, poucos têm sido os casos de sucesso,

entendido nesse contexto como “implantação sem crises, feita no tempo prometido e

com o dinheiro planejado”. Essa pesquisa se propõe a verificar, na percepção de

profissionais atuantes em empresas do mercado, a presença de evidências que indiquem

a criação de vantagem competitiva através do uso de sistemas gerenciais de informação

disponíveis no mercado (ERP). Para alcançar esse objetivo, serão analisados dois

distintos fatores dentro do tema: o grau de maturidade da implantação do sistema na

empresa e a percepção do sistema como fonte de vantagem competitiva. O primeiro

trata do desenvolvimento e a adequação do sistema aos processos internos da

organização e sua aplicação à pesquisa segue os conceitos sugeridos por Holland &

Light. O segundo, tendo sendo medido de maneira subjetiva como resultado da

percepção dos profissionais entrevistados, é resultado da adaptação e aplicação de um

estudo efetuado por Kettinger et al. Como resultado, obteve-se indícios da convergência

dos dois modelos, possibilitando afirmar que quanto mais avançado o processo de

implantação dos sistemas integrados de gestão nas empresas dentro do ciclo de

maturidade, maior a propensão à percepção desses sistemas como fontes de vantagem

competitiva por parte de seus implementadores e usuários.

III

4

ABSTRACT

SOUZA, Renato Santos de. Sistemas integrados de gestão e a vantagem competitiva:

Um estudo de casos. Orientador: Donaldo de Souza Dias. Rio de Janeiro:

UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertação.

Regardless of all efforts and investments applied to enterprise resource planning

software implementation in Brazil and Worldwide successful cases have been few,

understanding success in this context as “implementation with no crisis, performed in

the schedule and with planned financial resources”. This research is proposed to verify,

according to the perception of managers involved with this issue, the presence of

evidences that may be indicative of creation of competitive advantage through

enterprise resource planning application. To reach this goal, two distinct factors pointed

in this subject will be analyzed: the maturity level of the firm and the view of the system

as source of competitive advantage. The former deals with the development stage and fit

between the system and the internal process of the organization, being its application to

this study in accordance to concepts suggested by Holland & Light. The latter,

measured in a subjective way as a result of interviewees’ perception, is resulted from

the adaptation and application of a study published by Kettinger et al. As result,

evidences of convergence between such two frameworks were gained, allowing to say

that the more advanced is the ERP implementation process related to the maturity

model, the greater is the possibility of implementation members and users perceive

these systems as source of competitive advantage in their companies.

IV

5

AGRADECIMENTOS

Pela orientação e pelos valiosos conselhos, agradeço aos professores Donaldo Dias,

Denise Fleck, ao amigo Gustavo Bittencourt e demais companheiros de seminário de

pesquisa.

Pela dedicação, esforço e prontidão, agradeço aos demais colegas, professoeres e

funcionários do Instituto Coppead de Administração e da UFRJ.

Pelo apoio incondicional, carinho e motivação, dedico esse estudo à minha mãe Ana

Maria, meus avós Odyla e Hernandes e irmãos Ana Paula e Joilson.

Pela inspiração, compreensão e paixão, sem os quais essa etapa não teria sido alcançada,

ofereço minha eterna gratidão e admiração à Ericka Netto de Freitas.

V

6

Sumário

Parte I – O Estudo

Capítulo 1 – O Tema do Estudo ..................................................................................... 10

1.1 Introdução....................................................................................................... 10

1.2 Definição do Problema ................................................................................... 11

1.3 Objetivo do Estudo ......................................................................................... 13

1.4 Delimitação do Estudo.................................................................................... 14

1.5 Relevância da Pesquisa................................................................................... 15

1.6 Definição dos termos utilizados ..................................................................... 15

Parte II - Análise Conceitual

Capítulo 2 – A Questão da Vantagem Competitiva ....................................................... 17

2.1 Posicionamento Estratégico............................................................................ 17

2.2 A visão ambiental e a competitividade das empresas..................................... 18

2.3 A visão baseada em recursos .......................................................................... 21

2.4 A integração das duas visões .......................................................................... 29

2.5 Aprendizado Organizacional .......................................................................... 31

Capítulo 3 – Os Sistemas Integrados de Gestão ............................................................. 36

3.1 Introdução....................................................................................................... 36

3.2 Histórico dos sistemas ERP............................................................................ 38

3.3 Defesas e críticas aos sistemas ERP............................................................... 40

3.4 Sistemas ERP e o reducionismo ..................................................................... 42

3.5 Sistemas ERP e as questões políticas na empresa .......................................... 43

3.6 Sistemas ERP e a cultura ................................................................................ 44

3.7 Ciclo de vida de sistemas ERP ....................................................................... 45

3.8 Vantagem competitiva sustentável através de sistemas de informação ......... 49

Parte III - Pequisa de Campo

Capítulo 4 – Aspectos Metodológicos............................................................................ 53

4.1 Introdução à Metodologia............................................................................... 53

4.2 Objetivos da Pesquisa..................................................................................... 55

4.3 Esquema lógico da pesquisa ........................................................................... 56

4.4 Unidade de Análise......................................................................................... 57

VVVI

7

4.5 Definição da Coleta de dados ......................................................................... 58

Capítulo 5 – Análise dos Resultados .............................................................................. 62

5.1 Descrição das Empresas ................................................................................. 62

5.2 Análise das Empresas segundo a ótica de Holland & Light........................... 63

5.3 Resultados da aplicação do questionário baseado em Kettinger et al ............ 70

5.4 Conexão entre os dois modelos ...................................................................... 72

5.5 O relacionamento entre sistemas ERP e a vantagem competitiva.................. 73

Parte IV - Conclusões

Capítulo 6 – Conclusões ................................................................................................. 76

6.1 Conclusões...................................................................................................... 76

6.2 Sugestões para futuras pesquisas.................................................................... 76

Referências Bibliográficas.............................................................................................. 78

Anexo I - Transcrições das Entrevistas nas Empresas ................................................... 82

8.1 Entrevista com Gerente de Tecnologia da Empresa A ................................... 82

8.2 Entrevista com Gerente de Negócios da Empresa A...................................... 96

8.3 Entrevista com Gerente de Negócios da Empresa B .................................... 107

8.4 Entrevista com Coordenador Contábil da Empresa B .................................. 114

8.5 Entrevista com Gerente de Informática da Empresa B................................. 120

Anexo II - Resultado dos Questionários de Competitividade ...................................... 127

9.1 Resultado Consolidado das Empresas A e B................................................ 127

9.2 Resultado na Empresa A............................................................................... 128

9.3 Resultado na Empresa B............................................................................... 129

Anexo III - Instrumentos utilizados na pesquisa .......................................................... 130

10.1 Roteiro para entrevista.................................................................................. 130

10.2 Questionário de Competitividade ................................................................. 131

VII

8

Lista de Figuras e Tabelas

Figura 1: Distribuição das empresas pelo número de

funcionários............................................ 10

Figura 2: Investimentos em ti no ano de 2000............ 10

Figura 3: Modelo da cadeia de valor..................... 19

Tabela 1: Implantação de sistemas ERP nas empresas

brasileiras............................................. 11

Tabela 2: Defesas e críticas aos sistemas ERP........... 41

Tabela 3: Estágios do ciclo de maturidade dos sistemas ERP

e suas implicações...................................... 48

Tabela 4: Instrumento para enquadrar a empresa no modelo de

ciclo de maturidade..................................... 59

Tabela 5: Instrumento para acessar a percepção de potencial

competitivo dado pelo sistema de gerencial de informação 61

Tabela 6: Resumo dos resultados do modelo de Holland &

Light (2001)............................................ 69

Tabela 7: Resumo dos resultados do questionário de

Kettinger et al. (1995)................................. 71

VIII

9

PARTE I – O ESTUDO

A parte I apresenta, em seu capítuloúnico, os objetivos do tema propostonesta pesquisa, suas justificativas erelevância a partir das mudançasocorridas no cenário competitivo dosúltimos anos, em particular, relativosao uso de Tecnologia da Informação nasempresas.

10

1 CAPÍTULO 1 – O TEMA DO ESTUDO

1.1 Introdução

Uma pesquisa efetuada pela Fiesp/Fipe com 1.720 empresas paulistas realizada em

outubro de 2000, pode fornecer indícios do panorama de aplicações de Tecnologia da

Informação em empresas brasileiras. As empresas pesquisadas foram classificadas da

seguinte forma em relação ao número de funcionários:

Média: Entre 101

e 50031%

Mega: Acima

de 10001%

Micro: Abaixo de 10

4%

Grande: Entre 501

e 10008%

Pequena: Entre 10

e 10056%

Fonte: (Fiesp/Fipe, 2002)

Figura 1: Distribuição das empresas pelo número de funcionários

Os investimentos em Tecnologia da Informação das empresas, segundo essa

classificação, no ano de 2000, foram distribuídos percentualmente da seguinte forma:

111

1

1

2

2

2

2

2

33

3

33

4

4

4

44 5 55

5

5

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Micro Pequena Média Grande Mega

1 - Até R$ 5 mil 2 - Acima de R$ 5mil até R$ 50 mil3 - Acima de R$ 50 mil até R$ 100 mil 4 - Acima de R$ 100 mil até R$ 500 mil5 - Acima de R$ 500 mil


Figura 2: Investimentos em TI no ano de 2000

11

Esta pesquisa nos revela ainda que cerca de 57% daquelas empresas possuem algum

tipo de Sistema Integrado de Gestão (ERP). Um quadro mais detalhado deste panorama

pode ser visualizado a seguir, onde as empresas ainda são segmentadas pelo número de

funcionários e os sistemas são divididos pela forma de implantação (desenvolvimento

próprio, desenvolvimento por terceiros ou aquisição de pacotes).

Tipos de ERP vs. Tamanho das Empresas - Tabulação Cruzada

em % das empresas pesquisadas

Número de FuncionáriosTipos de Sistemas

Integrados de Gestão Abaixode 10

Entre 10e 100

Entre 101e 500

Entre 501e 3.000

Acimade 3.000

Total

Não possui 78.60% 51.50% 29.40% 20.90% 23.50% 43.00%

Próprio 5.70% 10.00% 18.30% 18.70% 17.60% 13.20%

Terceiros 11.40% 20.20% 16.70% 10.40% 0.00% 17.80%

Pacote 4.30% 18.30% 35.60% 50.00% 58.90% 26.10%

ERP

Subtotal Possui 21.40% 48.50% 70.60% 79.10% 76.50% 57.10%

Total 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%


Tabela 1: Implantação de sistemas ERP nas empresas brasileiras

Destaca-se da Tabela 1 a predominância da utilização de sistemas ERP em pacotes nas

empresas que possuem acima de 100 funcionários, ou seja, empresas médias e grandes,

onde os percentuais de utilização destas soluções aparecem como dominantes na

pesquisa apresentada. Observa-se que das 982 empresas que declararam possuir

Sistemas Integrados de Gestão, 449 utilizam sistemas ERP em pacote.

1.2 Definição do Problema

Tem sido divulgado que apesar dos esforços e investimentos empreendidos para a

implantação de softwares integrados de gestão no Brasil e no Mundo, poucos são os

casos de sucesso (Guimarães, 2000). Entende-se como sucesso nesse contexto como

12

“implantação sem crises, feita no tempo prometido e com o dinheiro planejado”,

podendo ser estendido para além das dificuldades da fase de implantação onde a

percepção é complementada por indicadores mais concretos de performance.

Davenport, em artigo seminal, já declarava que “se uma empresa corre para instalar um

sistema empresarial sem antes ter um entendimento claro das implicações para o

negócio, o sonho de integração pode rapidamente se tornar pesadelo” e que “a lógica do

sistema pode conflitar com a lógica do negócio e tanto a implementação falhará,

desperdiçando vastas somas de dinheiro e causando uma grande ruptura, ou o sistema

enfraquecerá importantes fontes de vantagem competitiva”(Davenport, 1998, p. 123).

Em pesquisa efetuada no Brasil, uma empresa contratada para auditar os benefícios

trazidos pelos sistemas integrados de gestão revelou que, dos usuários de sistemas que

estão funcionando em prazo mínimo de 8 meses, 60% dos entrevistados estavam

parcialmente satisfeitos e outros 40%, insatisfeitos (Guimarães, 2000). No primeiro

grupo encontram-se empresas que possuem os sistemas operando de maneira

satisfatória, porém os ganhos de performance esperados não haviam sido alcançados. Já

no segundo, problemas de gestão de implantação, cronogramas não respeitados,

rompimento com os implantadores e até abandono do projeto parecem retratar o que

além de não auferir os ganhos, problemas operacionais tornaram a mudança traumática.

Este mesmo estudo analisou em profundidade 28 empresas do Mercosul que

implantaram softwares de gestão. Essa pesquisa revelou que as grandes empresas, com

faturamento da ordem de 50 a 500 milhões de dólares e constituindo 68% da amostra,

mostraram-se como as maiores investidoras, aplicando cerca de 4,15% do faturamento

no processo de implantação de ERP, embora apresentassem benefícios diretos de apenas

0,48% do faturamento. Já o outro segmento de empresas caracterizado por faturamento

inferior a 50 milhões de dólares e que compunham os outros 32% da amostra apresentou

retornos melhores, tendo a média de investimentos no sistema de cerca de 0,34% do

faturamento e benefícios percebidos de 6,63% do faturamento. (Guimarães, 2000).

1.2.1 Pergunta da Pesquisa

Estima-se que 30 mil empresas ao redor do mundo tenham implantado sistemas ERP e

que haja mais de 100 empresas fornecedoras de softwares integrados de gestão, muitas

13

das quais competindo localmente com os grandes vendors mundiais pelo mercado de

aplicações em pequenas empresas (Mabert, Soni & Venkataramanan, 2001). Um estudo

recente do Standish Group e retratado em Krumbholz & Maiden (2001), relata que os

projetos de implementação de sistemas ERP estão em média 178% acima do orçamento,

levam cerca de 2,5 vezes o tempo estimado para implementação e apresentam apenas

30% dos benefícios esperados.

Este cenário motivou o direcionamento dessa pesquisa para esse tema, investigando a

relação entre a implantação de sistemas ERP e a vantagem competitiva percebida pelas

empresas que os implementam. Assim, a principal questão investigada nessa pesquisa

pode ser formulada da seguinte maneira:

O grau de maturidade do processo de implantação dos Sistemas Integrados de

Gestão, conhecidos como sistemas ERP, poderia influenciar a percepção desses

sistemas como fontes de vantagem competitiva pelas empresas que os

implementam?

Procura-se com isso relacionar dois distintos fatores dentro do tema abordado: o grau de

maturidade, isto é, o desenvolvimento e a adequação do sistema aos processos internos

da organização; e a percepção do sistema como fonte de vantagem competitiva, sendo

medida de maneira subjetiva e de forma comparativa dentro de uma indústria. Conceitos

e modelos consagrados na literatura da área serão utilizados para verificar a questão nas

condições das empresas brasileiras.

1.3 Objetivo do Estudo

Buscando indícios que orientem a resposta para essa questão, a pesquisa se propõe a

verificar, na percepção de profissionais atuantes em empresas do mercado, a presença

de evidências que indiquem a criação de vantagem competitiva através do uso de

sistemas gerenciais de informação disponíveis no mercado (ERP). Além disso, esse

estudo procura verificar se uma classificação das empresas em um continuum que revele

o grau de desenvolvimento ou maturidade da aplicação do sistema à empresa pode estar

associada a essa percepção da vantagem competitiva de alguma forma.

14

Alguns estudos têm sido conduzidos nessa área (Clemons, 1986; Clemons & Row,

1991; Holland & Light, 2001; Kettinger et al, 1994; Koch, 2001; Krumbholz & Maiden,

2001; Ross, Beath & Goodhue, 1996; Wood & Caldas, 2001) e outros autores de maior

influência também têm contribuído e publicado suas visões sobre o tema (Mata, Fuerst

& Barney,1995; Porter & Millar, 1985; Porter, 2001). Esse trabalho tem por objetivo

consolidar algumas visões desses autores e aplicar algumas ferramentas propostas na

literatura para tentar lançar alguma luz à questão apresentada.

1.4 Delimitação do Estudo

Devido às limitações de recursos, condizentes com uma dissertação de mestrado,

procurando adequar o estudo à metodologia adotada, que será apresentada

posteriormente, essa pesquisa estudará:

a. empresas que tenham implantado sistemas gerenciais de informaçãofornecidos por grandes desenvolvedores de soluções padronizadas emodularizadas;

b. empresas de médio e grande porte – conforme apresentado na Tabela 1 amaior concentração de implantações de sistemas ERP em pacotes, objeto desseestudo, se dá em empresas com mais de 100 funcionários;

c. empresas de uma mesma indústria – para verificar as variações entre ascaracterísticas percebidas como fatores de êxito ou fracasso da implantaçãodos sistemas ERP é preciso que as empresas tenham semelhança quanto àmaneira geral de competição e estejam sujeitas a forças comuns;

d. empresas em diferentes fases de implantação do sistema ERP – conforme serádetalhado posteriormente os estágios do ciclo de maturidade do processo deimplantação do sistema integrado de gestão são fatores que deseja-serelacionar aos benefícios percebidos;

e. empresas localizadas na região geográfica do Rio de Janeiro – restrições devárias ordens impedem um estudo de maior representatividade regional, sendoesse limitado à área de acesso do autor dessa pesquisa.

15

1.5 Relevância da Pesquisa

Esse estudo é relevante para o público prático e gerencial, na medida em que procura

contribuir para aumentar o entendimento do papel dos sistemas na competitividade das

empresas, em especial dos softwares ERP, que têm despertado interesse e demandado

investimentos dos executivos, e cujos retornos e riscos não são de todo evidentes.

Ao mesmo tempo, a pesquisa objetiva contribuir para o meio acadêmico, verificando a

aplicabilidade de fatores apontados pela teoria como indicadores de eventual vantagem

competitiva no campo de recursos de tecnologia da informação, em particular dos

sistemas ERP.

1.6 Definição dos termos utilizados

CRM (Customer Relationship Management) – conjunto de ferramentas e práticas que

procuram valorizar a relação entre empresa e clientes.

Data wharehouse – ferramenta de gerenciamento de banco de dados que permite

explorar relacionamentos entre dados.

ERP (Enterprise Resource Planning) – sistema integrado de gestão fornecidos em

pacotes modulares e que integram diversas áreas funcionais da empresa.

Fiesp/Fipe – Federação de Industrias de São Paulo / Fundação Instituto de Pesquisas

Econômicas.

RBV (Resource-based View) – corrente de estudo em estratégia que aborda os atributos

internos das empresas e suas capacidades para fornecer vantagem competitiva.

Reengenharia – redesenho dos processos de uma organização, visando ganhos de

produtividade, melhores fluxos e economia de custos.

Sistemas legados – sistemas utilizados anteriormente pela empresa.

Vendors – fornecedores dos sistemas ERP.

VRIO – modelo proposto por Jay Barney que verifica a capacidade de um recurso

fornecer vantagem competitiva sustentável.

16

PARTE II –ANÁLISE CONCEITUAL

A parte II deste estudo compreende umaanálise conceitual com base naliteratura relacionada ao tema deestudo e publicada nos últimos anos.No capítulo 2, são expostos aspectosteóricos mais amplos e que envolvem anoção de competitividade das empresassob enfoques de correntes literáriasdistintas, porém complementares. Ocapítulo 3 traz uma abordagem maisespecífica, dirigida aos sistemasintegrados de gestão, suasparticularidades e a interação com osconceitos de competitividade.

17

2 CAPÍTULO 2 – A QUESTÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA

2.1 Posicionamento Estratégico

Abell & Hammond (1979) sugerem que a definição de negócio pode ser feita de duas

maneiras: através dos mercados servidos (lado da demanda) ou em termos dos serviços

e/ou produtos oferecidos (lado da oferta). A descrição do produto/serviço e do mercado

é apresentada pelos autores em três dimensões:

a. A dimensão do cliente ou “quem” está sendo servido, o que pode serclassificado por diversos critérios de segmentação tais como geográfica, sócio-econômica, etc.

b. A dimensão da oferta ou “qual necessidade” está sendo atendida, sendopossível encaixar nesta dimensão os elementos da cadeia de valor.

c. A dimensão tecnológica ou “como” as necessidades estão sendo atendidas,uma vez que diversas formas de atender à mesma finalidade permitem níveisdistintos de posicionamento tecnológico.

Através deste framework tridimensional proposto por Abell & Hammond, é possível

efetuar o posicionamento, analisando como o negócio se comporta em cada uma das

dimensões em termos de escopo, segmentação e diferenciação. O escopo diz respeito à

extensão englobada por um negócio em cada dimensão, ou seja se o negócio está

direcionado a um ou mais grupos de clientes, restrito a atender uma ou mais

necessidades específicas e por meio de um ou mais recursos tecnológicos. A

segmentação e diferenciação definem como um negócio participa ao longo de cada uma

das três dimensões e, mesmo que na maioria das vezes estas atribuições sejam dirigidas

à demanda, abordagens funcionais distintas são necessárias em relação ao

posicionamento da oferta e da tecnologia (Abell & Hammond, 1979).

Não há consenso na literatura e nem na prática em torno da melhor forma de tratar estas

dimensões e suas medidas. As questões que emergem em torno da extensão do escopo

em cada eixo e das maneiras pelas quais as dimensões devem ser segmentadas e

conseqüentemente diferenciadas revelam as características únicas que fazem com que

cada negócio exija um posicionamento único. Além disso, a definição de fronteiras na

arena competitiva torna-se uma tarefa ainda mais difícil porque cada competidor

escolhe definições de negócio distintas e não compete a partir da mesma perspectiva.

18

2.2 A visão ambiental e a competitividade das empresas

Os autores da literatura de Organização Industrial clássica presumiam que a gerência da

empresa não poderia influenciar nem as condições da indústria nem sua própria

performance. Esta visão mantinha que a conduta da empresa (ou seja, sua estratégia) era

restringida pelas forças estruturais da indústria, não estando estas representadas pela

ação gerencial independente.

Segundo Spanos & Lioukas (2001), Porter fundamentou seu estudo na Organização

Industrial, mas divergiu desta visão tradicional em alguns aspectos importantes:

a. foco na firma, ao invés da indústria.

b. a estrutura da indústria não é completamente exógena nem estável.

c. o papel da empresa e da indústria em influenciar a performance é explícito.

Mantendo a estrutura da indústria constante, a empresa bem-sucedida será aquela com

posição relativa atrativa (Spanos & Lioukas, 2001)

A noção de atividade é central para Porter: a estratégia é um conjunto ou configuração

consistente de atividades, objetivando criar formas específicas de vantagem competitiva

através de duas maneiras fundamentais – diferenciação ou baixo custo.

O principais elementos formadores da abordagem competitiva da indústria, segundo

Porter (1985) são:

a. valor – o valor que a empresa cria é medido pela quantia que os compradoresestão dispostos a pagar por um produto ou serviço. Um negócio é rentável se ovalor criado exceder os custos de desempenhar as atividades necessárias.

b. vantagem competitiva – é alcançada quando a empresa consegue desempenharsuas atividades a um custo menor que seus concorrentes ou de maneira quelevará à diferenciação de seu produto e à cobrança de um preço premium (maisvalor).

c. cadeia de valor – divide as atividades que a empresa desempenha em seunegócio segundo critérios tecnológicos e econômicos.

d. atividades de valor – compõe-se de nove categorias genéricas, divididas emdois grupos: primárias e de apoio. A Figura 3 traz um esquema representativode um elemento da cadeia de valor e suas atividades.

e. links – existem quando uma atividade desempenhada afeta o custo ou aefetividade de outras atividades, conectando-as e formando a Cadeia de Valor.

19

Os links criam trade-offs a serem resolvidos (decisões em uma atividadeafetam outras) e necessitam de coordenação para o bom funcionamento datotalidade das atividades. Os links também podem estar relacionados ainterdependências com elementos externos (clientes e fornecedores) e sãoimportantes fontes de vantagens competitivas pois os rivais têm dificuldadeem percebê-los e resolver os trade-offs organizacionais.

f. escopo – refere-se à abrangência de suas atividades, possuindo quatrodimensões: segmentação, verticalização, geográfico e da indústria. Também éoutra fonte de vantagem na medida que as empresas conseguem aproveitarinter-relações entre as cadeias de valor servindo diferentes áreas geográficas,segmentos ou indústrias. Por outro lado, optando por um escopo estreito, aempresa pode ser capaz de customizar a cadeia de valor para um determinadosegmento alvo, atingindo vantagem por custo ou diferenciação.

Fonte: Porter, 1985

Figura 3: Modelo da Cadeia de Valor

2.2.1 Abordagem de Porter aos Sistemas de Informação

Porter & Millar (1985) propõem um framework para analisar a significância estratégica

da Tecnologia de Informação (TI) para as empresas, tanto internamente, quanto no

relacionamento com outras empresas, com fornecedores e consumidores.

A Tecnologia da Informação afeta a competição de três maneiras principais:

a. a TI altera a estrutura da indústria e as regras de competição;

b. a TI cria vantagens competitivas fornecendo às empresas novas formas desuperar seus rivais;

Infra-estrutura

Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia

Aquisição

Logística de

InsumosOperações

Logística

Externa

Marketing e

VendasServiço

Infra-estrutura

Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia

Aquisição

Logística de

InsumosOperações

Logística

Externa

Marketing e

VendasServiço

Atividades

de Apoio

Atividades

Primárias

20

c. a TI gera negócios completamente novos, geralmente a partir das operaçõesexistentes da empresa.

Na visão de Porter & Millar, a estrutura da indústria é formada pelas cinco forças

competitivas que, em conjunto, determinam sua lucratividade. A Tecnologia da

Informação pode alterar cada uma destas forças de maneira a afetar a atratividade da

indústria por conseqüência. Alguns exemplos são: aumento do poder dos compradores

através da disponibilização das informações, aumento das barreiras de entrada pelos

altos investimentos necessários em TI, influência na ameaça dos substitutos na medida

em que torna-se mais fácil e rápido incorporar novas funcionalidades aos produtos, e

aumento da rivalidade pelo aumento dos custos fixos o que torna os incrementos de

vendas mais importantes e difíceis (Porter & Millar, 1985).

Em qualquer empresa, a TI tem um efeito significativo na vantagem competitiva, tanto

por custo ou por diferenciação. A tecnologia afeta as atividades de valor em si ou

permite às empresas ganhar vantagem competitiva pela exploração de mudanças no

escopo competitivo (op. cit., 1985).

a. Na redução de custos, não existem mais os limites históricos que restringiamos ganhos a operações repetitivas, pois o componente informacional doprocesso recebe cada vez mais ênfase.

b. O impacto na diferenciação também é significativo pois novas formas decustomização surgem com a aplicação da tecnologia.

c. A TI pode alterar o relacionamento entre vantagem competitiva e escopo namedida em que aumenta a habilidade da empresa de coordenar suas atividadesregionalmente, nacionalmente e globalmente. Inter-relações entre indústrias,antes separadas, podem ser criadas, criando-se convergências geradas portecnologia. Novos segmentos, antes restritos a empresas especializadas eexploradoras de nichos, podem ser atingidos a custos competitivos.

A tecnologia da informação possibilita o surgimento de novos negócios de pelo menos

três formas distintas (op. cit, 1985):

a. a TI torna novos negócios tecnologicamente possíveis;

b. a TI cria uma demanda derivada por novos produtos;

c. a TI gera novos negócios derivados de outros antigos, aproveitando excesso decapacidade ou habilidade.

21

Porter & Millar afirmam ainda que TI afeta não somente a maneira pela qual as

atividades individuais são desempenhadas, mas, através de novos fluxos de informação,

melhora significativamente a habilidade das empresas em aproveitar os links entre as

atividades tanto dentro quanto fora da empresa. Segundo os autores, a TI também tem o

potencial de afetar o escopo competitivo, ajudando as empresas a coordenar as

atividades de valor em localizações geográficas distintas e criando relacionamentos

entre negócios, expandindo o escopo da indústria onde a empresa atua (Porter & Millar,

1985).

2.3 A visão baseada em recursos

A visão ambiental da firma, na qual muitos classificam as proposições e pensamento de

Porter, considera apenas as influências externas sobre as empresas, tendo como

premissas a homogeneidade e a mobilidade perfeita dos recursos internos. Os recursos e

as estratégias são disponíveis e comuns a toda indústria e as diferenças que surgiam

internamente às organizações podem ser pronta e facilmente absorvidas pelas empresas.

Como é derivada da teoria econômica, esta abordagem trata a vantagem competitiva

como uma questão de posicionamento e exploração de nichos com barreiras, escala e

outros mecanismos de proteção. As simplificações desta linha de estudo ignoram o

processo de formação das capacidades internas e tomam os recursos como comodidades

inerentes e mutáveis a todas as empresas.

A tentativa de compreensão do processo de formação dos recursos acabou revelando

que as empresas podem até ser homogêneas em um determinado nível, mas em função

da possibilidade da imobilidade de recursos, acabam sendo criadas diferenciações

específicas e que fornecem vantagens “injustas” sobre os outros competidores.

A abordagem dos atributos internos da empresa, constituindo suas forças e fraquezas,

utiliza os recursos desta empresa como unidade de análise. A visão baseada em

recursos, (RBV - resouce-based view of the firm, Wernerfelt, 1984) resultou dos

desdobramentos de linhas de pesquisas conduzidas em áreas como gerência e liderança,

rendimentos econômicos, crescimento da firma, resultando em uma linha de estudo que

dirige-se às idiossincrasias e singularidades dos recursos controlados pela firma, suas

22

implicações na performance e suas relações com as características ambientais da

indústria.

Um dos dois pressupostos básicos desta linha de estudo está na heterogeneidade dos

recursos, derivada da obra de Penrose (1959), assumindo que a empresas podem ser

pensadas como conjuntos de recursos produtivos e que diferentes empresas possuem

diferentes conjuntos de recursos. A outra premissa diz respeito à dificuldade de

transferência e à inelasticidade no suprimento dos recursos para as empresas,

constituindo a característica de imobilidade destes recursos (Wernerfelt, 1984).

Estas constatações, que são os fundamentos da visão baseada em recursos da firma, se

colocariam diametralmente opostas às premissas da visão ambiental, sugerindo que,

além do ambiente, fontes de vantagem competitiva podem surgir por meio da

configuração específica dos recursos controlados pela empresa. Isto dá uma roupagem

heterogênea às características internas, possibilitando que as diferenças entre essas

características possam ser sustentadas sob certas condições, conferindo às empresas

imutabilidade em relação aos recursos. Portanto, duas premissas básicas da visão

econômica clássica foram questionadas:

a. as empresas podem ser heterogêneas em relação aos recursos e capacidadesnas quais fundamentam suas estratégias;

b. estes recursos e capacidades podem não ser facilmente transferíveis entre asempresas, resultando em heterogeneidade entre os participantes da indústria.

Mata, Fuerst & Barney (1995) definem os seguintes conceitos para heterogeneidade e

imobilidade:

a. Heterogeneidade – recursos e capacidades possuídos pelas empresasconcorrentes podem ser diferenciados. Como conseqüência, tem-se recursosraros e que não são possuídos por todas as empresas e podem ser fonte de,pelos menos, vantagem competitiva temporária. Recursos comuns a todas asempresas não atendem o requisito de heterogeneidade e, no máximo, podemser fonte de paridade competitiva.

b. Imobilidade – as diferenças entre os recursos das empresas podem serduráveis. A dificuldade em imitar estes recursos (também chamada demecanismos isoladores ou barreiras à imitação) é decorrente deste princípio eocorre quando os concorrentes encontram desvantagens de custo emdesenvolver, adquirir e implementar os recursos em comparação com aempresa que já os possui, configurando-se a vantagem competitiva

23

sustentável. Caso os concorrentes não encontrem estas dificuldades de custo, orecurso será fonte apenas de vantagem competitiva temporária.

Barney (1997, p.142) propõe então sua abordagem de análise dos atributos internos da

empresa, configurando um importante pilar da resource-based view:

“Se (1) os recursos que a empresa possui permitem-lhe aproveitar oportunidades eneutralizar ameaças, (2) se eles são possuídos por apenas um pequeno número deempresas competidoras e (3) se eles são custosos para serem copiados ou possuemfornecimento inelástico, então esses recursos podem ser forças da empresa e,assim, potenciais fontes de vantagem competitiva”1.

Porém, segundo Barney (1997), as definições de recursos e suas premissas de

heterogeneidade e imutabilidade são abstratas demais e não podem ser diretamente

aplicadas para a análise das forças e fraquezas da empresa. Ele propõe um modelo

entitulado VRIO, devido às iniciais de seus elementos, e que remete a quatro questões:

a. a questão do valor (V): os recursos da empresa permitem-lhe responder àsameaças e oportunidades do ambiente?

− Para que os recursos sejam considerados como forças, eles devemhabilitar a firma a explorar as oportunidade e neutralizar as ameaças externas.Caso eles tornem difícil esta tarefa, eles podem ser pensados como fraquezas.

− O valor dos recursos pode mudar com o tempo. As empresas que nãopossuem mais recursos valiosos podem: (1) desenvolver novos e valiososrecursos ou (2) aplicar estes recursos de maneira diferente.

− Um recurso é valioso somente se ele reduz os custos ou aumenta a receitada empresa, comparando-se com a situação de não possuir aquele recursos

b. a questão da raridade (R): quantas firmas competidoras já possuem o recursovalioso em particular?

− Mesmo que o recurso não seja raro, mas seja valioso, ele pode terimportância estratégica para a empresa, podendo aumentar as chances desobrevivência da empresa, quando ela se iguala aos competidores.

− Desde que o número de empresas que possuam um determinado recursoseja inferior àquele necessário para gerar competição perfeita em umindústria, esse recurso pode ser considerado uma potencial fonte de vantagemcompetitiva.

1 Tradução do autor dessa pesquisa

24

− Recursos valiosos porém comuns (não raros) serão fonte apenas deparidade competitiva; recursos valiosos e raros serão fontes ao menos devantagem competitiva temporária.

c. a questão da imitabilidade (I): podem as empresas que não possuem o recursoenfrentar desvantagens de custo na obtenção desse recurso comparando comempresas que já o possuem?

− Se as empresas que não possuem o recurso não forem capazes de adquiri-lo (imitá-lo) a um custo que compense os benefícios de sua posteriorutilização, este recurso pode configurar-se como uma vantagem competitivasustentável para a empresa que o possui.

− As formas de imitação são:

Duplicação direta – quando a empresa implementa seus próprios recursosda mesma forma que a empresa copiada o fez.

Substituição – mesmo que o recurso seja caro para duplicar, ele pode sersubstituído por outro que cumpra a mesma função.

− As fontes de desvantagens ao imitar recursos de outras empresas são:

Histórico único – “Uma vez que o tempo e a história passaram, asempresas que não possuem os recursos dependentes do espaço e do tempoenfrentam uma significativa desvantagem de custo para obtê-los edesenvolvê-los, visto que para tal, seria necessário que estas empresasrecriassem o passado” (Barney, 1997, p.152).

Ambigüidade Causal – “Se os gerentes de uma empresa compreendem orelacionamento entre os recursos e a vantagem competitiva, então parece queos gerentes de outras firmas podem estar capacitados para descobrir estesrelacionamentos e assim teriam claro entendimento de quais recursos elesdeveriam duplicar ou substituir. Se não há desvantagem de custo para asempresas imitadoras, a imitação deverá levar à paridade competitiva eperformance econômica normal (op. cit., p.154).

Complexidade social – “... compreender que a cultura organizacional comcertos atributos ou a qualidade da relação entre os gerentes podem melhorar aeficiência e efetividade da empresa não implica necessariamente queempresas que não possuam estes atributos podem se engajar em esforçossistemáticos para criá-los ou que substitutos de baixo custo existam” (op. cit.,p.157).

Patentes – “À primeira vista, pode parecer que as patentes de umaempresa podem tornar muito custoso para os competidores imitarem osprodutos da firma. (...) Porém, por um outro ponto de vista, as patentes deuma firma podem reduzir, ao invés de aumentar, os custos de imitação.Quando a empresa requer o registro da proteção da patente, ela é obrigada a

25

revelar uma quantidade significativa de informações sobre seu produto. (...)Obtendo uma patente, a empresa pode estar fornecendo importantesinformações aos competidores sobre como imitar sua tecnologia” (op. cit.,p.159).

d. a questão da organização (O): a empresa está organizada para aproveitar todoo potencial competitivo que o recurso oferece?

− Os componentes organizacionais da empresa, tais como sua estruturaformal de comunicação, seu sistema de controle gerencial e suas políticas deremuneração, geralmente denominados recursos complementares, têmlimitada capacidade de, isoladamente, gerar vantagem competitiva, mas emcombinação com outros recursos, eles podem habilitar a empresa aconcretizar seu pleno potencial em relação à vantagem competitiva.

− “A questão da organização funciona como um fator de ajuste do modeloVRIO. Por exemplo, se a empresa tem recursos valiosos, raros e caros paraserem imitados, mas falha em se organizar para tirar total vantagem desterecurso, parte de seu potencial de retorno acima do normal será perdida (...).Organização extremamente pobre, neste caso, poderia de fato levar a empresaque teria potencial para performance acima do normal a realizar umaperformance normal ou até mesmo abaixo do normal” (op. cit., p.164).

2.3.1 Visão de Barney dos Sistemas de Informação

A questão que investiga se os sistemas de informação configuram-se ou não como uma

fonte de vantagem competitiva sustentável já foi abordada por Barney (1997, p.158):

“Embora a tecnologia física geralmente não seja custosa de se imitar, a aplicaçãodesta tecnologia na empresa é propensa a remeter a uma ampla variedade derecursos organizacionais socialmente complexos. A imitação destes recursos podeser cara e, se eles forem raros e valiosos, a combinação de recursos físicos esocialmente complexos pode ser fonte de vantagem competitiva sustentável.

Por exemplo, a maioria das empresas de médio e grande porte possui sistema deinformações gerenciais que fornecem informações sobre contabilidade,performance, recursos humanos e operações. Os computadores, hardware esoftware que são utilizados neste sistema podem ser geralmente comprados. Atéprogramas customizados desenvolvidos dentro de uma firma podem ser imitados(por duplicação direta ou pela empresa desenvolvendo um software equivalentesubstituto) sem desvantagem de custo significativa. Porém, em algumas empresas,os sistemas integrados de gestão estão fortemente integrados ao processogerencial de tomada de decisões, os gerentes dos sistemas de informação mantêm

26

relações de trabalho próximas com os gerentes de linha e os sistemas integradosde gestão passam a ser uma ferramenta vital e cotidiana no funcionamento daempresa. Este tipo de empresa está predisposta a ter uma vantagem competitivacomparada a firmas que possuem um sistema mas não o utilizam plenamente.Empresas em desvantagem competitiva podem comprar o hardware e o softwaremais recentes. Mas estas aquisições por si só não irão gerar paridade competitiva,pois é a ligação socialmente complexa ente o sistema de informações gerencial eas outras partes da organização que é a fonte de vantagem competitiva”2.

Existem poucas dúvidas que, em uma ampla variedade de circunstâncias, a TI pode

adicionar valor para a empresa. Porém, o fato da TI agregar valor para a empresa –

reduzindo custos e/ou aumentando receitas – não é o mesmo que a TI como vantagem

competitiva sustentável. A questão do valor é condição necessária mas não suficiente

para a vantagem competitiva (Mata, Fuerst & Barney, 1995).

A habilidade dos recursos de Tecnologia da Informação em gerar vantagem competitiva

sustentável pode ser analisada pelo modelo da Resource-based View. Mata, Fuerst e

Barney aplicaram o modelo VRIO a alguns atributos que a literatura e a prática em TI

sugerem consituir fontes de vantagem competitiva às empresas.

O primeiro deles é o paradigma “create-capture-keep” também conhecido como lock-

in, pelo qual ao impor custos de mudança após aquisição de uma tecnologia específica,

cria-se uma oportunidade econômica para os fornecedores. Uma vez que os

investimentos são realizados por parte dos consumidores, os fornecedores podem

aumentar preços, reduzir o nível de serviço ou efetuar outras práticas para extrair valor

adicional de seu relacionamento com os consumidores “capturados”. Desta forma, os

fornecedores de TI, através de suas tecnologias únicas e específicas, estariam criando

barreiras de troca que manteriam a fidelidade dos clientes mesmo que ele use esta

condição favorável para extrair mais valor do relacionamento. Porém, pelo menos três

fatores descaracterizam esta abordagem como fonte de vantagem competitiva

sustentável (op. cit., 1995) :

a. os consumidores poderiam antecipar os riscos de serem capturados pelofornecedor específico, sendo possível que eles aceitem a tecnologia da

2 Tradução do autor dessa pesquisa.

27

empresa fornecedora, porém acompanhada das devidas garantias de que talexploração não ocorrerá;

b. os fornecedores de TI que aproveitam-se dos custos de mudança de seusclientes para obter receitas superiores geralmente acabam com má reputaçãono mercado, impedindo que eles consigam novos clientes além daqueles já“capturados”;

c. como as opções de fonte de tecnologias têm crescido muito, é improvável quealgum fornecedor seja capaz de possuir um produto tão único, específico,absolutamente essencial e que não desperte o interesse de concorrentes, comoocorria nos tempos remotos da informática.

Desta forma, os autores concluem que “as empresas que tentam prender seus

consumidores através de lock-in acabam perdendo-os na verdade” e “é cada vez mais

difícil, senão impossível, para a TI unir clientes e produtos de forma indissociável” (op.

cit., p. 490). O paradigma “create-capture-keep” não pode ser fonte de vantagem

competitiva sustentável pois ele nem sequer atende o requisito de geração de valor para

as empresas que o praticam.

O segundo atributo analisado relaciona-se com o acesso a fontes de capital para

investimentos em TI, que são, em geral projetos arriscados, demandando investimentos

custosos e grandes montantes de capital para investir. Assim, poucas empresas

habilitadas a adquirir o capital necessário para os investimentos em TI possuiriam a

vantagem competitiva sustentável.

Porém, nesse caso, considerando que todas as empresas têm a mesma habilidade para

gerenciar estes investimentos, os riscos não serão heterogeneamente distribuídos entre

as empresas, sendo eles, no máximo, fonte de paridade competitiva. Portanto, é

inapropriado concluir que o acesso a fontes de capital em si possa gerar uma vantagem

competitiva sustentável, a não ser que este atributo esteja associado a uma capacidade

de gerenciar os investimentos que seja única de uma determinada empresa.

A tecnologia proprietária, terceiro atributo analisado, pode ser protegida por meio de

patentes ou de segredo. Visto que as aplicações de TI são difíceis de serem patenteadas

e, mesmo que possam ser patenteadas, considerando as evidências de que as patentes

fornecem pouca proteção contra a imitação, o segredo seria a única forma alternativa de

manter a TI proprietária.

28

Claramente, se uma empresa possui uma tecnologia proprietária e se ela pode ser

mantida em segredo, então esta empresa possui uma vantagem competitiva sustentável.

O fato dela ser proprietária sugere que é heterogeneamente distribuída e por ser secreta

é imperfeitamente transferível. Porém, a maioria das pesquisas tem mostrado que é

relativamente difícil manter uma tecnologia proprietária em segredo e isto é

particularmente verdadeiro em tecnologia da informação (Mata, Fuerst & Barney, 1995)

As habilidades técnicas que referem-se ao know-how necessário para construir

aplicações em TI utilizando os recursos disponíveis e operá-los para fazer os produtos

ou prestar os serviços, também foram analisadas. Exemplos de habilidades técnicas são

conhecimento de linguagens de programação, experiências com sistemas operacionais e

compreensão de protocolos de comunicação.

Embora as habilidades técnicas sejam essenciais para o uso e aplicação de tecnologia da

informação, elas geralmente não são fontes de vantagens competitivas sustentáveis, pois

mesmo sendo heterogeneamente distribuídas entre as empresas, o que já é raro, elas

tipicamente são transferíveis com certa facilidade. Essa alta mobilidade demonstra que

as habilidades técnicas são explícitas e codificáveis por meio de equações,

procedimentos e diagramas.

Finalmente, a análise de Mata, Fuerst & Barney (1995) abordou as habilidades

gerenciais que referem-se à capacidade do corpo gerencial de TI da empresa em

conceber, desenvolver, explorar as aplicações de TI para apoiar e desenvolver outras

funções de negócio. Exemplos de importantes habilidades gerenciais de TI, segundo os

autores, incluem-se:

a. capacidade de entender e apreciar as necessidades de outros gerentesfuncionais, fornecedores e consumidores;

b. habilidade de trabalhar com eles para desenvolver as aplicações em TI;

c. competência para coordenar as atividades de TI juntamente com as outrasáreas;

d. habilidade para antecipar futuras necessidades dos gerentes, fornecedores eclientes.

As habilidades gerenciais permitem ainda lidar com os riscos associados com os

investimentos em TI. Além disso, este corpo gerencial tem um papel importante no

29

processo de adaptação dos técnicos contratados no mercado de trabalho à cultura,

política e procedimentos da empresa.

É evidente que estes recursos são valiosos, pois sem eles o pleno potencial dos recursos

de TI disponíveis para a empresa certamente não seriam explorados e concretizados.

Porém, é possível que os relacionamentos profissionais próximos entre o corpo técnico

de TI e deste com outras áreas de negócio da empresa não sejam comuns mas sim

heterogeneamente distribuídos entre as empresas concorrentes.

Ao contrário das habilidades técnicas, as habilidades gerenciais são desenvolvidas após

longos períodos de tempo acumulando experiência através de aprendizado por tentativa

e erro. Relacionamentos baseados em amizade, confiança e comunicação interpessoal

exigem diversos anos para atingirem um estágio onde os gerentes possam trabalhar

efetivamente para criar e explorar as aplicações de TI, sendo assim dependentes da

trajetória histórica do processo de desenvolvimento. As habilidades gerenciais são, em

sua maioria, tácitas e podem envolver centenas de milhares de pequenas decisões,

formando ambigüidade causal. Finalmente, o desenvolvimento e uso de muitas destas

habilidades depende de relacionamentos interpessoais entre gerentes de TI e aqueles que

desempenham a função de TI, entre os gerentes de TI e gerentes de outras funções e

gerentes de TI e os clientes e fornecedores da empresa, sendo este processo socialmente

complexo.

Obviamente, mesmo que os atributos gerenciais sejam dependentes da trajetória

histórica, tenham sua lógica causal ambígua e sejam socialmente complexos, se eles

puderem ser codificados, explicitados e transferidos a baixo custo e com pouca perda de

riqueza de detalhes ou compreensão, estes atributos gerenciais não serão fontes de

vantagem competitiva sustentável (Mata, Fuerst & Barney, 1995)

2.4 A integração das duas visões

2.4.1 As origens da sustentabilidade da vantagem competitiva nas duas visões

Porter (1980, 1985, 1991) considera a performance como conseqüência do

posicionamento da empresa em relação a sua indústria. A estrutura da indústria afetaria,

segundo ele, a sustentabilidade desta performance, enquanto o posicionamento refletiria

30

a habilidade da empresa em estabelecer uma vantagem competitiva sobre seus rivais. Os

rendimentos podem ser provenientes da habilidade da empresa em defender-se das

forças competitivas ou de influenciá-las a seu favor.

Porter trata os recursos como elementos intermediários na cadeia de causalidade da

performance da empresa. Para ele, os ativos são criados tanto pelo desempenho de

atividades ao longo do tempo, quanto adquirindo-os do ambiente ou ambos. Em todos

os casos, o conjunto de recursos disponíveis reflete uma escolha gerencial anterior,

relacionada à escolha da estratégia. Assim, as atividades e não os recursos são valiosos

por si somente, pois os recursos estão ligados às atividades estratégicas e não vice versa.

Por outro lado, a perspectiva baseada em recursos (RBV) trata as questões entre

estratégia-recurso e recurso-performance pelo ponto de vista exatamente oposto. Os

recursos são valiosos por si só e direcionam a estratégia. O potencial de criação de valor

da estratégia, isto é, a habilidade da empresa estabelecer e sustentar uma posição de

mercado rentável, depende fundamentalmente da capacidade de seus recursos.

A lógica da sustentabilidade está baseada no custo dos recursos utilizados para

implementar a estratégia. Este custo pode ser analisado sob a referência do mercado de

fatores estratégicos (Barney, 1991), que são os mercados onde os recursos necessários

são adquiridos. Argumenta-se que os mercados de fatores estratégicos são

imperfeitamente competitivos, devido às diferenças de expectativas, assimetria de

informação e até mesmo sorte, relacionada ao valor futuro de um recurso estratégico.

Caso este mercado torne-se perfeitamente competitivo, o custo de aquisição de recursos

se igualaria ao valor econômico gerado por sua utilização e implementação da

estratégia, ocasionando a impossibilidade de qualquer empresa sustentar uma vantagem

competitiva.

A performance gerada pelos recursos pode ser categorizada de duas formas: pela receita

gerada diretamente da implementação eficiente da estratégia em questão ou,

indiretamente, por habilitar a empresa a conceber e desenvolver sua configuração

estratégica. A primeira forma pode ser denotada como efeito da eficiência pura já que

ela influencia diretamente a performance em virtude da eficiência pela qual a estratégia

é implementada. A última representa a habilidade (e os rendimentos decorrentes desta

habilidade) de criar uma posição estratégica e, consequentemente, uma utilidade que é

31

ao mesmo tempo nova, relativamente aos concorrentes, ou que não era possível de

implementação devido a limitações existentes na aplicação dos recursos.

2.4.2 A complementaridade entre as duas visões

Apesar do aparente conflito entre as duas abordagens, ambas podem coexistir e modelar

o comportamento da empresa. Na verdade, Wernerfelt (1984) já admitia que o

framework de Porter e a RBV são dois lados da mesma moeda. De certa forma, esta

integração é conhecida desde que Andrews (1971), propôs a utilização do modelo

SWOT para mapeamento do ambiente (oportunidades e ameaças) e dos atributos

internos (forças e fraquezas) da firma.

Porém, mesmo que essas duas visões convirjam para reconhecer a possibilidade de se

obter performance acima da média da indústria e, consequentemente, reconheçam a

importância de se atingir uma configuração estratégica atrativa, elas divergem

fundamentalmente nas origens e na natureza da performance de rendimentos: Porter e

seu framework buscam o posicionamento monopolístico pelos usos defensivo e/ou

ofensivo das forças da indústria, enquanto a RBV busca rendimentos apoiados na

eficiência dos recursos e capacidades que a empresa detém.

Além da complementaridade entre as duas visões, presente à medida que elas explicam

a performance da firma, a abordagem conjunta fornece uma visão balanceada das fontes

de vantagem competitiva. Mais ainda, ambas procuram explicar o mesmo fenômeno, a


2.5 Aprendizado Organizacional

Devido à incapacidade do ser humano e, portanto das organizações, de compreender a

totalidade dos aspectos envolvendo cada decisão, a fim de antecipar resultados e

planejar o curso de ação, buscou-se uma abordagem que inclui o aprendizado e

considera os aspectos emergentes inerentes ao processo de implementação. Assim, “as

estratégias emergem quando as pessoas, algumas vezes atuando individualmente mas na

maioria dos casos coletivamente, aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a

32

capacidade de sua organização de lidar com ela. Finalmente, elas convergem sobre

padrões de comportamento que funcionam” (Mintzberg et al., 2000, p. 134).

A respeito da dificuldade de capturar todos os aspectos de ambientes complexos

inerentes ao contexto das empresas, Cyert & March (1963, p.4) já ressaltavam que “A

teoria econômica, em particular a teoria de firma, atribuía as decisões às organizações

grandes, multifuncionais e complexas chamadas firmas. Porém, a disparidade na

maneira pela qual as decisões são tomadas no mundo real e a maneira pela qual elas são

explicadas pela teoria econômica têm provido material para debate durante várias

décadas”. Como crítica à teoria da firma, a qual “é primariamente uma teoria de

mercados, propõe-se a explicar de maneira geral o modo pelo qual recursos são

alocados através de um sistema de preços” (op. cit., p.15), os autores expõem duas

dificuldades maiores que tornam a teoria deficiente.

“Primeiramente, as premissas motivacionais e cognitivas da teoria parecemirreais. Maximização do lucro, como é comumente alegado, tanto é apenas umentre os muitos objetivos das firmas de negócio quanto não é um objetivo em si.(...) No lado cognitivo, tanto a premissa clássica de certeza e suas variaçõesmodernas – conhecimento da distribuição de probabilidades de eventos futuros –têm sido desafiadas. Em segundo lugar, a ‘firma’ da teoria da firma tem poucasdas características que nós tomamos para identificar com verdadeiras firmas denegócio. Não tem organização complexa, problemas de controle, procedimentosoperacionais padronizados, nem controller, ou gerência intermediária aspirante”(Cyert & March, 1963, p.8)3.

Dodgson (1993) cita as organizações de aprendizado (leaning organizations) como

empresas que, propositalmente, constróem estratégias e estruturas para maximizar o

aprendizado organizacional, possuem clima no qual os indivíduos são encorajados a

aprender e desenvolver-se e estendem sua cultura de aprendizado, incluindo

consumidores, fornecedores e outros stakeholders relevantes.

O aprendizado organizacional é a maneira pela qual a empresa constrói, suplementa e

organiza o conhecimento e as rotinas acerca de suas atividades e dentro de sua cultura,


33

adaptando e desenvolvendo a eficiência organizacional, pela melhoria no uso das

habilidades de sua força de trabalho (Dodgson, 1993).

Além da exigência por adaptação, aumentando as possibilidades de sobrevivência em

ambientes dinâmicos, as organizações necessitam aprender, pois aprendizado é visto

como uma busca proposital para reter e aumentar a competitividade, a produtividade e a

capacidade de inovar em circunstâncias tecnológicas e mercadológicas incertas

(Dodgson, 1993).

Para Agyris (1977) o aprendizado organizacional é um processo de detectar e corrigir

erros. Por sua vez, erros, no sentido colocado pelo autor, são quaisquer características

do conhecimento ou do saber que inibem o aprendizado. São descritos dois processos

pelos quais as organizações aprendem, ou seja, localizam e tratam os erros: o

aprendizado de circuito simples e o aprendizado de circuito duplo.

O aprendizado de circuito simples (single loop learning) é conservador e a finalidade é

evitar erros e manter as atividades organizacionais na direção, enquanto o aprendizado

de circuito duplo ( double loop learning) reserva espaço para questionamentos, revisão

e aprendizagem em relação ao processo de circuito simples. O autor procura investigar

os motivos que levam ao aprendizado de circuito duplo ser tão raro nas organizações,

verificando-se principalmente em situações críticas precipitadas por crises, revoluções

internas ou externas e medidas extremas em geral. A maioria das organizações se baseia

em aprendizado de circuito simples, cujas atividades potencializam sua base de

conhecimento, suas competências específicas e suas rotinas, porém sem alterar a

natureza destas atividades. O aprendizado de circuito duplo envolve alterar estas

categorias de conhecimento, considerando o motivo e a maneira pela qual efetuar a

mudança (op. cit, 1977).

O sistema de Argyris faz-se completo com os circuitos inibidores, que são os fatores

críticos que neutralizam e inibem o aprendizado de circuito duplo. O circuito inibidor

primário ocorre quando as pessoas utilizam teorias e proposições de maneira

inconsciente e inadvertida, criando para elas mesmas pressuposições particulares sobre

como as coisas funcionam e que, genuinamente, não são auto-corretivas. Mudar estas

pressuposições não significa apenas fazer com que as pessoas se comportem da mesma

maneira que pensam; significa mudar as pressuposições das pessoas e ajudá-las a

34

tornarem-se cientes do seu modelo mental, mostrando-lhes como a construção teórica

atual pode ser contraproducente à efetividade da ação. Por fim, as pessoas criam

mecanismos para proteger estes circuitos inibidores primários, tornando-as

inconscientes de seus modelos mentais e incapazes de questionar suas pressuposições.

Estes fatores tendem a se reforçar mutuamente e eventualmente formam um sistema

fechado que inibe o aprendizado individual e organizacional. O resultado deste sistema

é que “as pessoas são ensinadas a ter um conjunto limitado de mapas mentais de como

elas devem agir e elas erguem cenários nebulosos elaborados e defensivos que impedem

elas mesmas e qualquer um de desafiar tanto suas ações quanto as pressuposições nas

quais essas estão baseadas” (Argyris, 1977, p. 121).

Um modelo que se proponha a suplantar estes inibidores e promover o aprendizado

efetivo deve concentrar-se nos circuitos duplos, convidando à confrontação, ao desafio

de posições e ao teste público de suas premissas. Os jogos de ilusão e camuflagem de

informações com vistas a proteger o status quo devem ser discutidos e enfrentados.

2.5.1 Aplicações da Tecnologia de Informação para a Gerência de Conhecimento

Segundo Bloodgood & Salisbury (2001), a Tecnologia da Informação pode ser vista

como composta de dois atributos gerais em relação à gestão do conhecimento:

codificadora do conhecimento ou criadora de relacionamentos.

O conhecimento pode ser codificado por sistemas de suporte à decisão ou especialistas

ao torná-lo explícito. Porém, há casos em que o conhecimento tem mais valor se

deixado na forma tácita e a TI pode ter um papel importante nestes casos, não tornando-

o explícito, mas auxiliando na localização e contato com pessoas que detêm este tipo de

conhecimento. Essa abordagem permite uma rápida comunicação entre as pessoas e

possibilita que o conhecimento permaneça na forma tácita.

Em estratégias de transferência de conhecimento, a codificação através da TI pode

tornar as informações ainda mais explícitas e a velocidade de disseminação do

conhecimento dentro da organização aumenta, pela disponibilização em banco de dados,

sistemas de suporte à decisão e sistemas especialistas. Este alinhamento pode ser fonte

de vantagem sobre os concorrentes. Da mesma forma que criar redes de relacionamento

com o auxílio da tecnologia, catalogando indivíduos que detenham determinado

conhecimento crítico e facilitando a comunicação com eles parece ser a maneira

35

adequada de manter este conhecimento tácito, dificultando sua mobilidade para fora da

organização e evitando que sua codificação implique em perda de informação

(Bloodgood & Salisbury, 2001).

Nonaka (1991) identificou duas formas de transmitir o conhecimento tácito: a

socialização e a externalização. A primeira mantém o conhecimento em sua forma tácita

ao transmiti-lo, enquanto a segunda transforma-o em conhecimento explícito. A

socialização inclui atividades onde o conhecimento é transmitido diretamente entre as

pessoas e onde a compreensão vem de se estar pessoalmente vivenciando a situação. A

externalização, por outro lado, inclui o uso de metáforas e analogias para proporcionar a

interação capaz de disseminar o conhecimento tácito. Desta forma, esse conhecimento

que geralmente é obtido através da experiência, pode ser compartilhado de maneira

mais ampla pelo uso de subterfúgios que esclarecem suas peculiaridades para todos, o

que por outro lado permite a imitação e pode resultar em perda de conteúdo.

Portanto, as organizações devem avaliar o nível de conhecimento tácito que desejam

manter no conhecimento a ser transferido, ponderando as vantagens de rapidez de

disseminação ao transformá-lo em explícito com a proteção à imitação e a preservação

de conteúdo em mantê-lo tácito. Além disso, aquele conhecimento tácito que é fonte de

vantagem competitiva deve ser mantido como tal, enquanto outro que não é estratégico

pode ser externalizado em benefício da eficiência e efetividade.

36

3 CAPÍTULO 3 – OS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO

3.1 Introdução

Segundo Resende & Abreu (2001), em geral, os sistemas procuram atuar como:

a. ferramentas para exercer o funcionamento das empresas e de sua intrincadaabrangência e complexidade;

b. instrumentos que possibilitam uma avaliação analítica e, quando necessária,sintética das empresas;

c. facilitadores de processos internos e externos com suas respectivasintensidades e relações;

d. meios para suportar a qualidade, produtividade e inovação tecnológicaorganizacional;

e. geradores de modelos de informação para auxiliar os processos decisóriosempresariais;

f. produtores de informações oportunas e geradores de conhecimento;

g. valores agregados e complementares à modernidade, perenidade, lucratividadee competitividade empresarial.

Os níveis de informação e decisão empresarial obedecem à hierarquia padrão existente

na maioria das empresas, também chamada pirâmide empresarial e são conhecidos

como estratégico, tático e operacional. Resende & Abreu (2001) destacam três níveis

decisórios e de informação que definem o escopo dos sistemas que têm por função

apoiar estes processos:

a. nível estratégico – decisões no alto escalão, com planejamento de longo prazoe cujos efeitos são duradouros e difíceis de se reverter;

b. nível tático ou gerencial – geram atos de efeito e prazos mais curtos;

c. nível operacional – ligadas ao controle e atividades operacionais, visandoalcançar padrões de funcionamento.

Consequentemente, classifica-se os sistemas direcionados a cada um destes níveis em:

a. Sistemas de Informação Estratégicos (SIE) – contemplam o processamento degrupos de dados operacionais e gerenciais, transformando-os em informaçõesestratégicas; trabalham com dados no nível macro, filtrando das operações edo ambiente as informações relevantes para a tomada de decisão da altaadministração.

37

b. Sistemas de Informação Gerenciais (SIG) – contemplam o processamento dedados das operações e transações, transformando-os em informaçõesagrupadas para a gestão; trabalham com dados agrupados auxiliando a tomadade decisão do corpo gestor.

c. Sistemas de Informação Operacionais (SIO) – contemplam o processamentode operações e transações rotineiras quotidianas; controlam dados detalhadosdas operações das funções empresariais imprescindíveis ao funcionamento daempresa; neles, as informações são apresentadas em menor nível, ou seja, deforma analítica e detalhada.

Numa abordagem mais prática e moderna, a informação deixa de ser dividida em

estratégia, tática e operacional e passa a ser executiva, visando dar suporte à tomada de

decisões oportunas em todos os níveis (Resende & Abreu, 2001).

Para a efetiva geração e manipulação das informações executivas, é necessária a

utilização dos recursos da Tecnologia da Informação, e é praticamente impossível uma

empresa fazer com que o funcionamento dos modelos de Sistema de Informação seja

efetivo sem o uso de tecnologias modernas. Exemplos de aplicações de tecnologias

recentes aos sistemas de informações nas empresas incluem (Resende & Abreu, 2001):

a. Executive Information System (EIS) – desenvolvido no MIT no final da décadade 70, consiste em um software capaz de fornecer informações empresariais deuma base de dados, configurando-se como uma ferramenta de consulta paraapresentação de informações de forma simplificada e amigável, onde asimplicidade, a orientação a objetos e gráficos, e a complementação dasinformações (ao invés da substituição) são desejáveis.

b. Decision Suport Systems (DSS) – auxiliam o executivo em todas as fases datomada de decisão, principalmente nas etapas de desenvolvimento,comparação e classificação dos riscos, além de fornecer subsídios para aescolha de uma boa alternativa, com base da geração de cenários e simulações.

c. Enterprise Resource Planning (ERP) – são pacotes (software) de gestãoempresarial ou de sistemas integrados, com recursos de automação einformatização, visando contribuir para o gerenciamento dos negóciosempresariais. Esta tecnologia tem a prerrogativa de utilizar uma base de dadosúnica, pois todos os seus módulos ou subsistemas estão num único software.Algumas características críticas destes sistemas dizem respeito à integração edisponibilização, ou seja os mecanismos de input, armazenamento de dados edistribuição nos diversos níveis executivos, à segurança quanto ao acesso,exatidão e credibilidade das informações, e à documentação dos processo eprocedimentos.

38

d. Data Base (DB) – trata-se de uma coleção de dados organizada de forma apossibilitar o armazenamento, manipulação e resgate dos dados, visando suatransformação em informações. Recentemente, cunhou-se o termo DataWarehouse para referir-se a um grande banco centralizador de dadosprovenientes de diversas fontes dentro e fora da empresa para futura geraçãode informações.

e. Artificial Intelligence (AI) – esta expressão pode ser generalizada como asimulação de “inteligência” humana na realização de atividades elaboradas porpessoas, que podem se substituídas pelo uso da ciência da computação e seusrespectivos algoritmos. O objetivo não é substituir completamente a tomada dedecisão humana, mas sim replicá-la em certos tipos de problemas bemdefinidos. Dentre as diversas aplicações (redes neurais, lógica fuzzy, robótica,algoritmos genéricos, sistema de visão) destacam-se no ambiente empresarialos Sistemas Especialistas e o Data Mining. O primeiro consiste em umagrupamento organizado de pessoas, procedimentos, banco de dados edispositivos utilizados para gerar um parecer especializado ou sugerir umadecisão em uma área, domínio ou disciplina. Os Sistemas Especialistas sãocompostos de uma base de conhecimento (conjunto de dados, informações eheurísitcas), base de regras (regras e relações para tomar a decisão) e o motorde inferências (interage com a base de conhecimento e o conjunto de regras,formulando conclusões, fazendo sugestões e fornecendo pareceres.) Osegundo, o Data Mining, fornece ferramentas que efetuam a “mineração” dabase de dados cada vez mais extensa, a fim de gerar um real valor para o dado,transformando-o em informação e conhecimento. Essa tecnologia é formadapor algoritmos de aprendizado ou baseados em redes neurais e estatísticacapazes de explorar um grande conjunto de dados, procurando padrões,tendências, correlações e outros atributos que possam gerar valor para aempresa.

3.2 Histórico dos sistemas ERP

Para melhor compreender o movimento das empresas em direção aos sistemas ERP, é

útil repassar a evolução dos sistemas de informação gerencial modernos.

As primeiras aplicações de processamento de dados em larga escala nas empresas

concentravam-se em geração de relatórios como folhas de pagamento e fechamento

contábil. Ao final da década de 50, as empresas começaram a desenvolver sistemas

próprios que procuravam controlar melhor o fluxo de materiais no processo produtivo,

determinando quais e quando os itens deveriam estar disponíveis para atender às

39

programações de entregas. Esse processo de controle e planejamento das necessidades

de recursos veio a se tornar a base para os sistemas MRP (material requirement

planning) (Mabert, Soni & Venkataramanan, 2001).

Os sistemas MRP iniciais utilizavam entrada de dados da demanda de produtos, estoque

e tempos de ressuprimento para desenvolver programações de produção de plantas

industriais. À medida que as pressões competitivas aumentavam e os usuários

tornavam-se mais sofisticados, avanços nos sistemas de planejamento ocorreram,

estabelecendo-se o movimento em direção ao MRP-II (manufacturing resource

planning). Esse sistema incorporava mais links com outras funções, tais como

processamento de pedidos e custeio de produtos. (op. cit., 2001).

Porém, com o crescimento da utilização e do interesse em torno desses sistemas, os

problemas começaram a surgir. As ligações com as diversas funções, objetivo primário

do MRP-II, sofriam bloqueios pelo fato dos diversos sub-sistemas que o compunham

terem sido desenvolvidos para a função específica e em períodos de tempo diferentes.

Havia dificuldades técnicas com as diversas linguagens de programação e muitas vezes

duplicação e falta de acurácia nos dados.

Embora o MRP-II tenha se configurado como um importante avanço, a dinâmica dos

negócios continuava exercer pressões em direção a um sistema mais integrado, capaz de

lidar com canais globais de distribuição, numerosas plantas industriais em diversos

países e acordos de suprimento intimamente integrados. A próxima geração de sistemas

integrados de gestão deveria fornecer acesso instantâneo às informações, possibilitando

às empresas terem maior visibilidade das informações operacionais e utilizar melhor

seus recursos (op. cit., 2001)

Fornecedores de software, que já haviam participado das gerações anteriores dos MRP e

MRP-II, responderam a essas necessidades desenvolvendo sistemas mais integrados.

Entre os mais conhecidos fornecedores internacionais de softwares de gestão , pode-se

citar SAP, Oracle, Peoplesoft, J.D. Edwards e Baan. Existem no Brasil, fornecedores

locais que comercializam a solução, como Datasul e Microsiga.

O Gartner Group, organização de pesquisa em tecnologia de informação, cunhou o

termo Enterprise Resource Planning (ERP) para designar essa nova geração de sistemas

40

integrados de gestão que evoluiu do MRP-II. Segundo a definição original, esse

software deve incluir módulos integrados para contabilidade, finanças, vendas e

distribuição, recursos humanos, gerência de material e outras funções, baseado em uma

arquitetura comum que conecte a empresa com clientes e fornecedores. Três outras

propriedades compõem a definição original dos sistemas ERP (Mabert et al., 2001):

a. sistemas ERP são multifuncionais em escopo, envolvendo diversas atividadescomo finanças, compras, vendas, manufatura e recursos humanos;

b. são integrados por natureza, significando que quando os dados são inseridospelas funções atendidas, as informações de todas as outras funçõesrelacionadas são atualizadas automaticamente;

c. são modulares em estrutura e utilizáveis em qualquer combinação de módulos.

3.3 Defesas e críticas aos sistemas ERP

Ao observar o mercado de software para sistemas ERP, contatar fornecedores,

consultores envolvidos com os programas, ler material promocional e visitar as páginas

dos vendors na Internet, tem-se a impressão que o ERP é o Santo Graal dos sistemas de

informação para as empresas. Alguns alegam que esses sistemas podem conectar toda a

organização de maneira nunca vista antes, melhorar a produtividade e fornecer

informações instantaneamente, entre outras coisas. Por outro lado, há casos em que as

empresas enfrentam verdadeiros desastres ou experiências que beiram o colapso ao se

aventurarem com os sistemas ERP.

Uma série de críticas tem surgido em torno da implementação desses sistemas: afirma-

se que eles são inflexíveis, que são proibitivamente caros e difíceis de implantar por

toda a organização. Porter também revela-se cético às benesses dos sistemas ERP:

“Programas e aplicativos empacotados são difíceis de customizar e as empresassão freqüentemente forçadas a mudar a maneira que conduzem suas atividadespara entrarem em conformidade com as ‘melhores práticas’ embutidas nosprogramas. Tem sido extremamente difícil também conectar aplicativos isoladosuns aos outros. Os sistemas ERP conectam as atividades, mas novamente asempresas são forçadas a adaptar a maneira de fazer as coisas ao software. Como

41

resultado, a tecnologia da informação tem sido uma força à padronização dasatividades e acelerado a convergência competitiva” (Porter, 2001, p. 72)4.

Davenport (1998, p. 125) afirma que os sistemas ERP são soluções genéricas e que

“refletem uma série de pressupostos de como as empresas operam de maneira geral” e

ainda refletem as melhores práticas do negócio, porém “são os vendors não os clientes

que definem o que é melhor”. A composição modular dos sistemas ERP permite que se

escolha configurar a implantação, adotando ou não os módulos em determinada área da

empresa. Com isso, espera-se ganhos de produtividade, eficiência e precisão nas áreas

que necessitam de integração de dados, podendo ser mantida a estrutura informacional

de uma determinada função considerada estratégica. Por fim, Mabert et al., (2001) nos

fornecem um resumo dos argumentos de ambos os posicionamentos em relação aos

benefícios e dificuldades envolvidas na adoção dos sistemas ERP.

Em defesa do ERP Críticas ao ERP

. Um sistema ERP é a solução genérica para todasas angústias dos sistemas de informação e será oúnico sistema que uma empresa necessitará paraconduzir seus negócios.

. A abordagem ERP simplifica e padroniza ossistemas ao longo da empresa, tornando fáceis asatualizações futuras.

. Um sistema ERP reduz os custos operacionais daTI e o número de pessoas necessárias para manter osistema de informações organizacional.

. Um sistema ERP força a integração dos processose um alto nível de integridade de dados é atingido.

. O ERP é uma excelente ferramenta para suporte àdecisão, fornecendo vantagem competitiva.

. Sistemas ERP agregam todas as melhores práticaspara vários processos, permitindo que as empresasconfigurem o sistema de forma rápida e fácil,minimizando os custos de implementação.

. Sistemas ERP permitem integração global.

. Sistemas ERP são domínio das grandes empresas.

. Os sistemas ERP tornaram-se populares somentepor causa dos problemas com o bug do milênio;passado o problema, o futuro do ERP é sombrio.

. Um sistema ERP e sua implementação são muitocaros; o sistema necessita modificações extensivasou a empresa deverá passar por um grande processode reengenharia para utilizá-lo.

. Os sistemas ERP ao serem instalados se tornamtipicamente lentos, não atendendo as necessidadestransacionais das empresas.

. O ERP não tem fornecido os retornos sobre oinvestimento que previu-se originalmente.

. Muitas empresas têm sido retiradas do negóciodevido a implantações ERP mal-sucedidas.

. Custos de TI e despesas com pessoal aumentam.

. Múltiplos sistemas adicionais são necessários parasuavizar o funcionamento, a despeito daimplementação dos sistemas ERP.

Fonte: Mabert, Soni & Venkataramanan, 2001, p. 72.

Tabela 2: Defesas e críticas aos sistemas ERP


42

Essas e outras questões justificam a escolha do objeto de estudo, os sistemas ERP e suas

contribuições para a competitividade das empresas, foco dessa pesquisa. A seguir,

outros estudos efetuados e de relevância para o tema são revistos, com o intuito de

trazer mais conhecimento a respeito desse assunto.

3.4 Sistemas ERP e o reducionismo

Uma pesquisa efetuada no Brasil por Wood & Caldas (2001) aponta que 91% das

empresas entrevistadas afirmaram que efetuaram investimentos em ERP para

“acompanhar a tendência de mercado” e 45% o fez por “pressão da matriz ou de seus

acionistas”. Além disso, a complexidade dos dados que hoje fazem parte da rotina das

empresas também foi apontada por 95% das empresas como motivação para a

implantação.

Paradoxalmente, os entrevistados apontam alguns pontos positivos da implantação de

ERP, como integração efetiva das funções na percepção de 95% dos entrevistados, a

melhoria da comunicação e melhoria do controle de processo, ambos mencionados em

80% da amostra. Porém, quando indagados a respeito dos resultados concretos da

implantação, 45% dos respondentes não perceberam nenhum melhoramento em termos

de vantagem competitiva, 43% afirmaram não ter havido nenhuma melhoria no tempo

de ciclo dos processos e 40% admitiram não ter obtido nenhum ganho em serviço ao

cliente (Wood & Caldas, 2001).

Os autores atribuem este fenômeno à tendência reducionista e linear presente na cultura

e no pensamento ocidental, expressado pela tentativa de transformar o complexo em

algo mais simples, dividindo um todo em partes e estudando-as separadamente. Quando

a noção de sistemas emerge, o nosso modelo reducionista tende a ser substituído por um

modelo holísitco, que somente é capaz de observar o todo, oscilando assim de um

extremo ao outro (Wood & Caldas, 2001).

Wood & Caldas afirmam que “implementações de ERP envolvem de fato um amplo

processo de transformação organizacional, com implicações significativas no modelo

gerencial, na estrutura organizacional, na cultura e estilo gerenciais e, principalmente

nas pessoas” (2001, p. 387). Desta forma, concluem os autores, “sistemas ERP não são

43

simplesmente domínios da Tecnologia de Informação, ou reengenharia, mas sobretudo

acerca de mudança e transformação de negócio” (op. cit., p. 388).

Os autores apontam ainda cinco motivos para as organizações adotarem uma postura

reducionista durante a implantação de ERP, sendo a primeira delas a mencionada

cultura reducionista presente na sociedade ocidental e as demais relacionadas com a

pressão e comunicação agressiva dos agentes de difusão (consultores, imprensa

especializada, fornecedores de software), com a informação limitada sobre as variáveis

envolvidas, com os inibidores econômicos do processo de transformação completo e

com os fatores políticos envolvidos (Wood & Caldas, 2001).

3.5 Sistemas ERP e as questões políticas na empresa

Outra visão da tecnologia de informação é como agente de política e coalizão dentro da

empresa. Conforme Cyert & March (1963), a organização é uma coalizão de

indivíduos, alguns deles organizados em sub-coalizões. Na teoria apresentada por esses

autores, os objetivos de uma coalizão são determinados por três aspectos: o processo de

barganha através do qual a composição e os termos gerais da coalizão são fixados; o

processo organizacional interno pelo qual os objetivos são estabilizados e elaborados; e

o processo de ajustamento de experiências, onde as resoluções da coalizão são alterados

em resposta às mudanças ambientais.

Koch (2001), pesquisando 28 empresas da Dinamarca e Alemanha e ainda por meio de

estudo em profundidade de dois casos, avaliou o processo de implantação de sistemas

ERP sob a ótica política de coalizões internas. Segundo ele, o processo político dentro

da organização pode ser visto como uma combinação de programação política (o lado

de conteúdo do processo político, envolvendo o objetivo da mudança e como alcançá-

lo) e o processo de construção das coalizões. A programação política emerge das

intenções dos diversos atores envolvidos no processo, que são agrupados, conectando e

direcionando o processo (Koch, 2001). As práticas amplamente difundidas e

comoditizadas no ambiente gerencial como reengenharia, programas de qualidade total

e mais recentemente os sistemas integrados de gestão são apontadas pelo autor como os

programas políticos mais elaborados e explícitos. No caso de ERP, grupos dominantes

44

dentro da organização aliando-se a consultores, representantes e acionistas podem fazer

prevalecer uma visão previamente estabelecida, reduzindo o potencial de flexibilidade

normalmente fornecido a estas iniciativas. Assim, as visões forçadas, que no caso ERP

podem ser de ordem econômica/financeira, logística/industrial ou informacional,

limitam o processo de mudança ao escopo de configuração planejado (Koch, 2001).

3.6 Sistemas ERP e a cultura

Dentro de uma organização, pode-se observar os seus sistemas sob o ponto de vista

cultural. Hofstede (1991) já afirmava que os sistemas de gestão dentro de uma empresa,

como o de recursos humanos, de informação, de marketing, gestão financeira e

contabilidade têm aspectos próprios em cada cultura. A respeito dos sistemas contábeis,

o autor os relaciona com rituais de controle da incerteza, ou seja, com a necessidade de

regras e desejo de estabilidade: as sociedades com grande controle da incerteza terão

normas mais rígidas sobre como tratar os diferentes casos; as sociedades de baixo

controle da incerteza darão mais liberdade ao critério da organização e do contabilista

(op. cit., 1991).

Ainda na visão de Hofstede, nos países de elevada distância hierárquica, os sistemas de

contabilidade serão utilizados freqüentemente para justificar as decisões de quem tem o

poder – constituem uma ferramenta que permite proteger a imagem desejada e fazer

com que os números falem neste sentido.

É importante ressaltar que o termo cultura, usado para nações e organizações, sugere

que os dois tipos de cultura são um fenômeno idêntico. Hofstede afirma que isto é

incorreto e que as diferenças se devem aos distintos papéis representados em cada uma

pelas manifestações das práticas (símbolos, heróis e rituais) e dos valores.

A cultura, formada por valores e práticas, apresenta diferenciações destes elementos nos

contextos nacional e organizacional: entre Países os valores diferem mais do que as

práticas; entre empresas de um mesmo País (ou Países com culturas nacionais

semelhantes) as diferenças são mais intensas em relação às práticas do que aos valores.

As percepções partilhadas das práticas diárias devem, segundo o autor, ser consideradas

como o centro da cultura organizacional (Hofstede, 1991).

45

Porém, quando o assunto trata de aspectos tão intangíveis quanto a cultura, visões

distintas, embora muitas vezes complementares, permeiam a literatura. Somente para

citar a obra mais popular da área, Peters & Waterman vêem as empresas como culturas

peculiares, sendo essa última importante para unificação das dimensões sociais de uma

organização. Na visão deles, a cultura regula as poucas variáveis que realmente contam

e fornece o sentido, dando autonomia para inovações e os valores partilhados

constituem o centro da cultura da empresa (Peters & Waterman, 1982).

Krumbholz & Maiden (2001) procuraram, a partir de uma abordagem cultural centrada

na visão de Hosftede e construindo meta-esquemas (modelos de inter-relacionamentos

para descrever e analisar sistemas), avaliar os impactos sofridos e exercidos da

implantação de ERP tanto na cultura organizacional quanto tais efeitos decorrentes das

diferenças culturais entre nações.

Para investigar os problemas associados às diferenças culturais nos níveis

organizacional e nacional, os autores analisaram fragmentos do modelo de inter-

relacionamentos construído e recorreram a estudos em profundidade em subsidiárias de

empresas farmacêuticas instaladas na Inglaterra e em países escandinavos. Além disso,

foi verificada a possibilidade da cultura do fornecedor do pacote de ERP (alemã, no

caso analisado) entrar em conflito com a cultura organizacional do cliente.

Por fim, os resultados encontrados suportaram os pressupostos, mas os autores,

reconhecendo a baixa significância e possibilidade de generalização dos casos, não

puderam ser conclusivos.

3.7 Modelo de maturidade de sistemas ERP

As organizações estão em diferentes estágios do processo de implementação de sistemas

ERP, variando desde a análise inicial das opções de implementação, até padrões

completamente implantados e explorações sofisticadas com ferramentas de gestão de

conhecimento, gerência de relacionamento com clientes e gerência da cadeia de

suprimentos (Holland & Light, 2001).

46

O modelo apresentado por Holland & Light (2001) identifica três estágios do ciclo de

maturação dos sistemas integrados de gestão: no primeiro estágio, as organizações estão

gerenciando sistemas legados, isto é, já implantados, e iniciando a implantação do ERP;

no segundo estágio, a implementação está completa e a empresa começa a aproveitar as

funcionalidades ao longo de suas atividades; no terceiro estágio, a organização terá

normalizado o sistema ERP e estará engajada em um processo de extrair valor adicional,

concatenando-o com outros sistemas de gestão.

A metodologia criada pelos autores para classificar o estágio no ciclo de maturidade do

processo de implantação de um sistema ERP partiu da proposição de cinco construtos,

extraídos da literatura na área. São eles:

a. uso da Tecnologia de Informação – reflete a importância da funçãotecnológica dentro da organização. As proposições neste aspecto focaram emcomo a tecnologia da informação é vista pela organização e pelos níveisgerenciais superiores (ad hoc, gasto operacional, recurso estratégico). Outrasquestões indagam se há um representante da tecnologia entre os gerentesseniores, o quanto esse profissional é ligado ao executivo chefe e se outrasáreas da empresa controlam como o sistema evolui baseado em suas própriasnecessidades.

b. sofisticação organizacional – investiga como a estrutura organizacionalevoluiu como resultado da implantação do sistema ERP. Em geral, apesar dese tratarem de ferramentas genéricas baseadas em modelos de negóciospadronizados, algum tipo de ajuste deve ocorrer, sendo uma combinação decustomização com reengenharia de processos. Este construto procura, atravésde aspectos relativos à orientação dos processos e ao fluxo de informação,avaliar as mudanças incorridas pela implantação do software.

c. penetração do sistema ERP – avalia o quão extensiva é a utilização do sistema,incluindo a penetração técnica e organizacional e a aceitação dos usuários,medidos através do número de departamentos utilizando o ERP, quantidade defunções cobertas, dispersão geográfica pelas filiais e a retenção dos sistemaslegados pelos usuários.

d. visão – identificação do potencial estratégico para o sistema em si e suautilização. Sistemas ERP podem ser utilizados para apoiar tomada de decisõesde alto nível ou simplesmente como automatizador de processos transacionais.Esse construto tem a ver com identificação de usos de alto nível, atuais ouplanejados, como suporte a indicadores financeiros ou de qualquer ordem,benchmarking interno ou externo ou implementação de inovações posteriorescomo data warehousing, e-commerce, CRM e outros.

47

e. direcionadores e lições – esse construto envolve os reflexos e aprendizadodurante e após o processo de implementação bem como as motivações paraadotar o sistema ERP. É assumido que as empresas que apresentam os maioresretornos possuem os direcionadores mais específicos e aquelas queenfrentaram os maiores desafios são capazes de expressar os motivossubjacentes às suas dificuldades.

Um questionário, que continha uma série de frases de melhores práticas e pressupostos a

respeito dos construtos, foi aplicado em 24 empresas em diferentes estágios do processo

de implantação. Dessa forma, Holland & Light (2001) ponderaram o nível de

concordância com as proposições e chegaram a uma pontuação para cada construto. O

resultado, plotado em um gráfico, se assemelhou à curva “s” características de ciclos de

vida e maturidade e os autores afirmam ser possível por meio de analise qualitativa de

alguns casos, identificar clusters entre os resultados, classificando as empresas quanto

ao estágio no ciclo de maturidade de implantação de sistemas ERP.

Da amostra de 24 empresas analisadas, Holland & Light encontraram 3 empresas nos

estágios primeiro e terceiro e as demais 18 empresas no segundo estágio. Este

desbalanceamento foi atribuído pelos autores ao movimento de adequação dos sistemas

legados das empresas com as questões referentes aos problemas com o dígito de registro

dos anos na transição de 1999 para o ano 2000. O problema, conhecido popularmente

como “bug do milênio” pressionava as empresas a buscar sistemas ERP como forma de

compatibilizar todos os sistemas de uma vez e pode ter influenciado na amostra

pesquisada, pois a pesquisa foi aplicada exatamente em 1999 (Holland & Light, 2001).

Os autores inferem ainda a respeito das potenciais implicações para a organização em

diversos aspectos selecionados, em função do estágio no ciclo de maturidade proposto.

A nova proposição é de que há uma progressão desses aspectos apontados à medida que

o uso do sistema ERP na organização avança entre os estágios. A tabela 3 a seguir

procura relacionar os aspectos selecionados e suas implicações.

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Primeiro estágio –implantação

Segundo estágio –utilização

Terceiro estágio –integração

Custos

Provenientes dogerenciamento dos sistemaslegados ao mesmo tempoque investimentos naimplantação

Melhorias e upgrades paraagregar funcionalidades eatingir as melhores práticas

Custos advindos dedesenvolvimentosinovadores de aplicaçõesdo sistema no negócio.

Entropia (*)

Desordem provocada pelossistemas legados

Desordem menor quando jáhaverá documentação einfra-estrutura para o ERP

Potencial para aumento dedesordem devida às novasaplicações e níveis maisaltos de integração.

Complexidade

Alta devido às váriasplataformas e necessidadede integração

A padronização diminui acomplexidade

Aumenta pelas novasexigências do processo detrabalho e de novastecnologias

Flexibilidade

A falta de capacidade paraadaptar a natureza técnicado sistema às necessidadesdo negócio irá diminuir aflexibilidade daimplantação

Será proporcional àcapacidade de adequar oERP às mudanças doambiente, seja através dofornecedor do software oupor meio dedesenvolvimento próprio,

Assemelha-se ao estágio 1,mas novas tecnologiaspoderão tornar a agregaçãode novas ferramentas umprocesso menos doloroso(plug and play)

Competitividade

Muitas empresas adotamERP para melhorar acompetitividade, emboranão se possa afirmar que ossistemas legados nãopodem fornecer o mesmoefeito

O binômio reengenharia-ERP pode reduzir acapacidade da empresa deapresentar competênciasdistintivas, o que motiva-apara o estágio seguinte

As organizações sãocapazes de aproveitaremmodelos de negóciosinovadores que facilitam ageração de capacidadesdistintivas e, portanto,aumentando a vantagemcompetitiva.

(*) entropia é definida como o nível de desordem nos sistemas gerencial e tecnológico de umaorganização.

Adaptado de Holland & Light, 2001.

Tabela 3: Estágios do ciclo de maturidade dos sistemas ERP e suas implicações

Os impactos relativos à competitividade são particularmente interessantes, pois Holland

e Light parecem sugerir que esse item é a principal motivação para as empresas

adotarem sistemas ERP e avançarem ao longo dos estágios do ciclo de maturidade.

49

Apesar de reconhecerem que as organizações podem apresentar características de mais

de um estágio e que os estágios, ao contrário da discretização teórica, são sobrepostos

na prática, os autores afirmam que um deles se apresentará dominante à medida que as

empresas implementam projetos concomitantes e movem-se gradualmente na direção da

maturidade do processo de implantação dos sistemas ERP.

3.8 Vantagem competitiva sustentável através de sistemas de informação

A busca pela sustentabilidade da vantagem competitiva através dos sistemas de

informação tem motivado diversos autores a enumerar diversos fatores, inferir sobre os

relacionamentos de causalidade entre eles e propor modelos de análise como os de Ross,

Beath & Goodhue (1996) e Porter & Millar (1985).

Por outro lado, as reais oportunidades de se atingir a vantagem competitiva sustentável

através dos ativos e investimentos em Tecnologia da Informação são raras, e mais

freqüentemente do que ao contrário, a aplicação de sistemas pode vir a se tornar uma

necessidade estratégica para manter a posição competitiva (Clemons, 1986; Clemons &

Row, 1991; Kettinger et al, 1994).

Clemons define necessidade estratégica como “investimentos que são realizados não

para se obter vantagem competitiva, mas porque são essenciais para continuar fazendo

negócios” (1986, p.24). Esses sistemas alteram radicalmente a estrutura de custos da

indústria, o poder de barganha relativo e as bases da competição de modo que os outros

competidores são levados a imitá-los. Portanto, além de não fornecer vantagem

competitiva sustentável, muitos destes investimentos apresentam riscos por elevarem a

base de custos da indústria, resultando em movimentos obrigatórios de viabilidade

competitiva que não trazem retorno diferenciado para as empresas (Kettinger et al,

1994).

Segundo Kettinger et al. (1994), a visão contemporânea do uso competitivo de

Tecnologia de Informação deve ser a de um componente da estratégia geral do negócio

e que sua aplicação depende mais do entendimento de oportunidades únicas do negócio

do que dos benefícios alcançados através de características tecnológicas. Clemons &

Row (1991) atribuem aos recursos estratégicos, isto é recursos das empresas que não

50

estão amplamente disponíveis no mercado e que são fontes de diferenciação e de

vantagem competitiva entre as empresas, devendo ser apoiados e desenvolvidos pelas

aplicações de tecnologia.

Kettinger et al (1994) criaram uma metodologia e aplicaram-na em um estudo em

empresas amplamente citadas na literatura da área como detentoras de uma vantagem

competitiva sustentável proveniente de implantações de sistemas de informação.

Primeiramente, através de ampla revisão de literatura, os autores buscaram identificar

fatores que contribuíssem para conferir um caráter sustentável a uma vantagem

competitiva alcançada. Desta busca, foram observadas três categorias de fatores

(Kettinger et al, 1994):

a. fatores ambientais: que refletem o ambiente e situações únicas que afetam asustentabilidade, entre eles as características únicas da indústria,regulamentações e mudanças políticas;

b. fatores de fundação: que existem em função da infra-estrutura da empresa eque evoluíram com o tempo, como tamanho, escopo e recursos;

c. fatores de ação: que requerem medidas estratégicas para elevar os fatores defundação a um patamar de aplicação estratégica capaz de fornecer a vantagemcompetitiva sustentável, estando entre elas os custos de mudança,flexibilidade, gerenciamento de risco e estratégias de resposta aos movimentosdos concorrentes.

Classicamente, a vantagem competitiva é atingida quando a empresa recebe retornos

sobre os investimentos realizados acima da média da indústria e a sustentação desta

vantagem competitiva por um período de tempo suficientemente longo acaba por alterar

a estrutura da indústria (Porter, 1985). O impacto da implantação de um sistema

considerado como fonte de vantagem competitiva sustentável foi avaliado por Kettinger

et al. (1994) através de um estudo de eventos, no qual foram analisadas as dimensões de

performance em períodos anteriores e posteriores à implantação.

A performance foi representada pela lucratividade relativa à indústria, tomando-se o

retorno sobre as vendas (ROS - return on sales) da empresa e dividindo-o pelo

respectivo ROS da indústria. Esta medida é adotada pelos autores por estar em

conformidade com modelos de vantagem competitiva como o de Porter (1980), Porter

& Millar (1985), Clemons (1986) e outros. A outra dimensão de análise da performance

51

é a participação de mercado relativa, a qual é considerada proporcionalmente ao maior

concorrente da indústria, esta também em conformidade com a prática e com a literatura

na área e cujo maior expoente é a matriz de portfólio de produto do Boston Consulting

Group – BCG (Kettinger et al, 1994).

Estes indicadores foram avaliados no período de cinco anos antes do evento de

implantação do sistema (pré-lançamento), comparando-o com os cinco anos posteriores

(pós-lançamento) e com o período entre o quinto e o décimo ano após o lançamento.

Com isso, Kettinger e associados desejavam verificar os resultados e movimentos da

implantação de um sistema divulgado na literatura como de caráter estratégico para a

empresa. Suas suposições eram de que a análise dos itens de performance nas transições

entre os períodos poderia revelar o posicionamento competitivo nos vários estágios da

vida do sistema e que a consistência de performance na transição entre o impacto inicial

(nos primeiros 5 anos) e o impacto sustentado (entre o 5º e o 10º anos) revelaria as

empresas que realmente desfrutariam de um sistema de informação como recurso capaz

de gerar vantagem competitiva sustentável. Esta análise também isola as empresas que

foram incapazes de sustentar a vantagem inicial ou não conseguiram realizar nenhum

ganho econômico no uso do sistema de informação (Kettinger et al, 1994, 1995).

Como resultado de seu estudo, Kettinger et al (1994) concluíram que de uma amostra de

35 empresas relatadas na literatura como possuidoras de sistemas de informação

capazes de fornecer vantagem competitiva sustentável, apenas 15 apresentaram

consistência na análise da evolução dos fatores de performance relativa nos períodos

determinados. As aplicações de sistemas de informação destas empresas foram

segmentadas em sustentáveis e não-sustentáveis.

Outra suposição do estudo desses autores era de que as empresas que apresentassem

incrementos sustentados de performance também exibiriam diferenças nos fatores de

sustentabilidade apontados. Os autores foram buscar na literatura medidas para

operacionalizar quantitativamente as variáveis que compõem estes fatores, de forma a

poder relacionar os resultados do estudo de eventos das aplicações das empresas.

Embora nem todas as variáveis apresentassem significância em uma análise

discriminante entre os grupos segmentados, os resultados indicaram haver boa

capacidade de previsão do modelo construído.

52

PARTE III – PESQUISA DE CAMPO

Esta parte do estudo compreende apesquisa de campo, de caráterdescritivo, com o propósito de,tentativamente, verificar como asempresas em diferentes estágios deimplantação e utilização de sistemasERP obtêm vantagens acima de seusconcorrentes em determinada indústria.

53

4 CAPÍTULO 4 – ASPECTOS METODOLÓGICOS

4.1 Introdução à Metodologia

De acordo com Vergara (1997), o método científico, definido como uma lógica de

pensamento pelo qual se conduz o processo de pesquisa, pode assumir três variações de

maneira geral:

a. o método hipotético-dedutivo, cuja herança do positivismo procura separar oobjeto de estudo da percepção do observador, busca deduções a partir daformulação de hipóteses a serem testadas e propõe relacionamentos causaisentre elementos;

b. o método fenomenológico opõe-se à corrente positivista, afirmando que “algosó pode ser entendido a partir do ponto de vista de pessoas que estão vivendo eexperimentando” (op. cit., p.13);

c. o método dialético, também oposto ao positivismo, focaliza o processo amedida que “vê as coisas como constante fluxo e transformação” (op. cit., p.13) e ao invés de isolar os fenômenos, “estuda-os dentro de um contexto, queconfigura a totalidade” (op. cit., p.14).

Tanto no método fenomenológico, através do qual será conduzida essa pesquisa, quanto

no dialético o observador obtém dados de que necessita na observação em entrevistas e

questionários não estruturados, nas histórias de vida, em conteúdos de textos, na história

de países, empresas, organizações em geral, enfim tudo aquilo que lhe permita refletir

sobre processos e interações (Vergara, 1997, p. 14).

A definição da natureza da pesquisa, segundo Bento & Ferreira (1982), envolve

decisões quanto ao objetivo do trabalho, os tipos de contribuições que deseja-se

oferecer, entre outros aspectos. É fundamental, segundo os autores, compatibilizar

relevância com viabilidade e o fracasso nesta tarefa pode oferecer dois tipos de

conseqüências (op. cit., p. 6):

a. “escolher um objetivo tão ambicioso que leva ao excessivo alongamento doprocesso, seu abandono ou confecção de um trabalho cujas pretensõesultrapassam em muito os resultados alcançados”;

b. “escolher um objetivo pouco relevante que resultará em desperdícios deesforços, engrossando as fileiras de papéis inúteis”.

54

Para evitar tais armadilhas e seguindo a sugestão dos autores, essa pesquisa se enquadra

na categoria de modificadora do conhecimento, ou seja descritiva que procura

documentar e explicar a prática existente, podendo explicitar os mecanismos de

associação por trás da realidade aparente. Assim, um dos objetivos do trabalho será de

evitar o tipo de pesquisa que modifica a própria realidade, de caráter prescritivo e

normativo, cuja finalidade seja de apresentar soluções para problemas práticos, porém

com o risco de não explorar suficientemente a natureza do problema, suas relações de

causa e efeito e as condições de aplicação.

Para Bento & Ferreira (1982), examinar os tipos de contribuições possíveis no âmbito

da pesquisa envolve classificar o grau de conhecimento existente e anterior à pesquisa.

Para isso, os autores propõem uma tipologia que permite fornecer quatro categorias às

informações a serem buscadas como resultado da pesquisa: informações sugestivas,

preditivas, decisivas e sistêmicas. A contribuição deverá vir pela tentativa de avançar

nos estágios de grau de conhecimento, sem que seja “reinventada a roda”, sem ambição

em demasia que inviabilize o trabalho.

A primeira categoria, a de informações sugestivas, não pretende retratar o típico,

descrever a realidade ou verificar hipóteses ou suposições, mas sim possibilitar insights

e intuições, sugerindo perguntas ao final. A segunda e terceira categorias procuram

formar um quadro mais geral sobre como se apresenta o fenômeno, a respeito de como

eles apresentam-se, ou não, associados à realidade. A diferença entre informações

preditivas e informações decisivas pode ser buscada na estatística que propõe que

“correlação não implica causalidade”, ou seja, só porque dois eventos estão associados

não quer dizer que um causou o outro. Para concluir pela causalidade é preciso provar

antecedência no tempo e inexistência de outros fatores que sejam causas comuns de

ambos eventos. Por fim, a busca por informações sistêmicas endereça a pesquisa a um

nível superior de causalidade do problema, colocando-o em um contexto mais amplo do

sistema de fenômenos a que pertence (Bento & Ferreira, 1982).

Desta forma essa pesquisa estará focada em procurar evidências empíricas para avaliar a

relação entre os fenômenos associados aos sistemas de gestão ERP e seu impacto na

performance da empresa, ao invés de proclamar uma relação de causalidade entre estes

elementos. Assim, configura-se como objetivo desse trabalho avançar na escala de

55

conhecimento sobre o tema, que encontra-se no estágio de informações sugestivas,

atingindo o estágio imediatamente seguinte.

4.2 Objetivos da Pesquisa

Conforme explicitado no item 1.3 deste trabalho, o produto que se espera obter desse

estudo é um melhor entendimento a respeito da possibilidade dos sistemas ERP serem

percebidos pelos profissionais atuantes nas empresas que os implantam como fontes de

vantagem competitiva. Conforme mencionado anteriormente, a pergunta que norteia a

condução desse estudo tenta avaliar se:




implementam?

Seguindo o direcionamento dessa pergunta e com base no referencial teórico abordado

nas seções anteriores, pode-se traçar algumas suposições para investigar, de forma

exploratória, a possibilidade dos sistemas ERP padronizados terem seu potencial

competitivo percebido de maneiras diferentes em função do grau de desenvolvimento

dessa aplicação internamente à organização. A primeira delas relaciona o modelo de

ciclo de maturidade proposto por Holland & Light (2001) com o instrumento para

acessar o potencial competitivo gerado por sistemas de informação proposto por

Kettinger et al. (1995), supondo que as empresas que se apresentam em estágios mais

avançados do ciclo de maturidade de implantação de sistemas ERP são mais propensas

a se perceberem como detentoras de vantagem competitiva, resultante da implantação

desse sistema.

Uma segunda suposição seria a identificação de pelo menos um recurso que se

enquadrasse na tipologia VRIO proposta por Barney (1997), isto é, uma característica

interna à empresa, derivada da implantação do sistema ERP e que apresentasse as

características simultâneas de valor, raridade, não imitabilidade e capacidade

organizacional.

56

Ainda referente à literatura pesquisada, supõe-se que, conforme descrito por Wood &

Caldas (2001), as empresas que percebem-se como possuidoras de vantagem

competitiva utilizam a implantação de sistemas ERP como um amplo processo de

transformação organizacional.

Procurando responder à pergunta da pesquisa e verificar as suposições decorrentes, a

pesquisa recorreu a entrevistas realizadas em duas empresas distintas, onde as

ferramentas propostas, constituindo-se de um roteiro para entrevistas e um questionário

quantitativo, foram aplicadas em total de cinco profissionais diretamente envolvidos

com o assunto analisado em seu cotidiano. Com isso, espera-se obter algum

esclarecimento a respeito do assunto analisado, isto é do relacionamento entre sistemas

de integrados de gestão, do tipo ERP, e a possibilidade de perceber-se a existência de

vantagem competitiva decorrente da implantação desses sistemas.

4.3 Esquema lógico da pesquisa

Nesta seção será explicitada a maneira pela qual as características do objeto de estudo

serão medidas e que método será utilizado. Segundo Bento & Ferreira (1982), esse

processo pode ser dividido em duas etapas:

a. a validação do construto, isto é o relacionamento ente os conceitos definidosna pergunta com os dados que serão coletados;

b. a escolha do método de pesquisa, que será função do grau de generalidade quese deseja (maior generalidade – métodos quantitativos, menor - qualitativos), ograu de conhecimento existente sobre o tema (baixa descrição dos fenômenos -métodos exploratórios) e dos valores do pesquisador (ética na coleta de dados).

A metodologia desta pesquisa é orientada segundo algumas das recomendações de

Rouse & Daellenbach (1999) que propõem um método para estudos na perspectiva da

visão baseada em recursos (RBV) das organizações, com finalidades específicas de

revelação de fontes de vantagem competitiva. Segundo os autores, para isolar as fontes

de vantagem competitiva que são previstas pela teoria que aborda os aspectos internos

da organização, o critério de seleção deve focar em empresas que apresentam

performance consistentemente acima da média da indústria. Isto apesar desse critério

57

resultar em restrições ao tamanho da amostra, pois apenas algumas poucas empresas

com recursos e competências únicas são presumidas de obter vantagens competitivas

potenciais. Dessa forma, a utilização de grandes amostras e análises multi-setoriais são,

segundo os autores, improváveis de revelar os variados efeitos associados ao tempo,

indústria, ambiente, estratégia e recursos que são os interesses das pesquisas nesta área.

Essa orientação foi, na medida do possível, seguida, embora seja importante ressaltar

que tal consistência de performance é difícil de ser verificada em empresas sujeitas a

tantas turbulências conjunturais quanto as que encontramos no cenário econômico

brasileiro.

Rouse & Daellenbach (1999) acrescentam, ainda, que os métodos sistemáticos de

obtenção de informações por meio de dados secundários, tais como relatórios anuais,

publicações setoriais e jornais de associações, não são prováveis fontes de informações

para revelar vantagens competitivas sustentáveis pois estão disponíveis para todos na

indústria, difundem-se e são rapidamente adotadas por todos os competidores.

Duas recomendações valiosas da metodologia proposta por Rouse & Daellenbach

(1999) no que tange à definição do escopo da pesquisa e do objeto de estudo foram

seguidas. A primeira recomenda selecionar uma única indústria, para que as empresas

avaliadas estejam sujeitas às mesmas forças estruturais. A segunda propõe agrupar as

empresas em clusters por estratégias compartilhadas, recursos comuns, rivalidade entre

os integrantes. A validação do agrupamento deve ser tentada por aplicação de várias

variáveis, consulta a experts e uso de várias fontes primárias e secundárias de

informações. No âmbito desse estudo, o agrupamento foi realizado pelo modelo de ciclo

de maturidade proposto por Holland & Light (2001).

4.4 Unidade de Análise

A definição da unidade de análise da pesquisa permite identificar a população e uma

entidade genérica desta população sobre a qual serão coletados os dados (Bento &

Ferreira, 1982). A unidade de análise será formada por empresas que tenham

implantado sistemas gerenciais de informação, no formato de pacotes de software

adquiridos no mercado e, teoricamente, amplamente acessíveis a qualquer competidor

58

real ou potencial. Devido à disponibilidade de dados e aceitação por parte das empresas,

a indústria naval do Rio de Janeiro foi escolhida para fornecer o cenário de análise do

estudo.

O agrupamento por clusters, proposto por Rouse & Daellenbach (1999) seguirá a

metodologia do estudo conduzido por Holland & Light (2001) que sugerem a existência

de três fases do processo de maturidade da implantação de sistemas ERP. A princípio,

era desejável que cada uma das três fases fosse representada por uma empresa a ser

estudada. Porém devido à dificuldade prática em saber, a priori, se determinada

empresa escolhida e disposta a ser estudada apresentaria as características relativas a

determinada fase, pois o método de Holland & Light requer avaliação por meio de

dados primários coletados na própria empresa, e a outras limitações de diversas ordens,

o estudo foi limitado à análise de duas empresas.

Uma vez destacadas as empresas que foram objeto de análise, a pesquisa recaiu sobre as

pessoas dentro da organização que estiveram efetivamente em contato com o recurso

avaliado e foram, em teoria, capazes de fornecer, por meio de sua percepção e pela

contextualização do processo de coleta de dados, as informações necessárias para inferir

sobre os relacionamentos dos construtos apresentados. Estas pessoas formaram dois

grupos de respondentes: o primeiro de agentes de implementação, ou seja, aqueles que

foram ou são responsáveis pela coordenação ou participaram intensamente do processo

de implantação dos sistemas ERP; e o grupo de usuários-chave constituído de

funcionários da empresa que fazem uso da informação estratégica gerada pelo sistema.

4.5 Definição da coleta de dados

Nesta seção será efetuada a definição de como foi possível, aplicando o esquema lógico

à unidade de análise, extrair as informações desejadas. A pesquisa fez uso de dados

primários, coletados diretamente nas empresas, utilizando o método de coleta por meio

de entrevistas semi-estruturadas com os dois grupos definidos pelo tipo de

envolvimento com o sistema ERP e em empresas previamente classificadas segundo a

tipologia de Holland & Light (2001).

59

4.5.1 O roteiro para a entrevista da pesquisa

Um dos instrumentos utilizados para a coleta de dados foi um roteiro semi-estruturado

para auxiliar na condução da entrevista com os dois grupos descritos. Para ambos, o

roteiro de entrevista foi o mesmo, embora fosse esperado algum grau de distinção tanto

no processo de condução quanto nos resultados encontrados por se tratarem de

percepções dos envolvidos a respeito dos fenômenos que os cercavam. Esse primeiro

bloco de entrevistas buscava evidências confirmatórias a respeito do estágio de

maturidade do sistema ERP na organização, verificando os construtos propostos por

Holland & Light. O método utilizado por Holland & Light (2001) que fez uso de

proposições a respeito dos construtos estudados, a partir da reação e da resposta dos

entrevistados à assertiva, será reproduzido na primeira parte da entrevista para esse

estudo. Embora os autores não explicitem com detalhes quais indagações foram

utilizadas durante esse processo, seu trabalho fornece insumos para criação de questões

próprias baseadas nos conceitos explorados e em fragmentos dispersos ao longo de seu

artigo. Relaciona-se abaixo esses construtos e suas questões.

Uso daTecnologia deInformação.

. Qual a importância da função tecnológica dentro da organização?

. Como a TI é vista pela organização e pelos níveis gerenciais superiores?

. Há um representante da tecnologia entre os gerentes seniores?

. O quanto esse profissional é ligado ao executivo chefe?

. As áreas da empresa controlam a evolução do sistema de acordo com suasnecessidades?

SofisticaçãoOrganizacional

. Como a estrutura organizacional evoluiu como resultado da implantação do ERP?

. Quais os tipos de ajustes foram necessários ?

. Quais as transformações nos processos e no fluxo de informação pelo uso do ERP ?

Penetração doSistema ERP

. O quão extensiva é a utilização do sistema?

. Como pode ser avaliado o nível de aceitação dos usuários?

. Qual o número de departamentos utilizando o ERP?

. Quantas funções da empresa estão cobertas?

. Como é a dispersão geográfica pelas filiais ?

. Qual a taxa de retenção dos sistemas legados pelos usuários?

Visão

. Como pode ser avaliado o potencial estratégico para o sistema em si e sua utilização?

. O sistema ERP é utilizado para apoiar tomada de decisões de alto nível ousimplesmente como automatizador de processos transacionais?. Como é avaliada a possibilidade de investir em usos de alto nível, data warehousing, e-commerce, CRM e outros?

Drivers eLições

. Quais foram as motivações para adotar o sistema ERP?

. Quais os reflexos e aprendizado durante e após o processo de implementação?

Adaptado de Holland & Light, 2001.

Tabela 4: Instrumento para enquadrar a empresa no modelo de ciclo de maturidade.

60

A segunda parte da entrevista abordou aspectos relacionados por Kettinger et al. (1994),

discorridos ao longo do referencial teórico apresentado, que relacionam o uso de

sistemas de informação com a obtenção de vantagens competitivas sustentáveis para a

empresa. Seguiu-se o roteiro sugerido por Kettinger et al. (1995), publicado

posteriormente à publicação do estudo apresentado no item 3.8, em um formato

gerencial para ser aplicado nas empresas.

Por meio de assertivas, Kettinger et al. (1995) propuseram uma ferramenta para avaliar

o caráter sustentável do uso de sistemas de informação, atribuindo uma escala Likert de

cinco pontos. O estudo original (1994) apresentou três construtos (fatores ambientais, de

fundação e de ação) e 16 elementos para analisar a sustentabilidade da vantagem

competitiva fornecida por sistemas de informação.

A ferramenta proposta por Kettinger et al. (1995) não apresentava uma discriminação

explícita que relacionasse as assertivas e os construtos, embora fosse possível perceber

várias semelhanças entre essas assertivas e os elementos apresentados no estudo

anterior. Dessa forma, procurou-se agrupar as assertivas utilizadas no questionário de

forma a respeitar os conceitos originais e possibilitar maior clareza na aplicação do

instrumento. As assertivas propostas e que foram utilizadas como conteúdo da segunda

parte do roteiro para entrevistas, verificando o grau de concordância/discordância dos

entrevistados, estão relacionadas a seguir:

61

1 O sistema é um dos primeiros deste tipo em nossa indústria

2 Seria difícil para nossos competidores copiarem o sistema

3 O sistema nos permite capturar melhores informações que nossos competidores

4 Nossos clientes (interno ou externo) se beneficiam muito de nosso sistema

5 Levaria muito tempo para os competidores copiarem nosso sistema

6 O sistema nos ajudará a introduzir novos produtos e serviços

7 O sistema melhora o conteúdo de informação de nossos produtos

8 O sistema é fácil de usar e atraente para o cliente (interno)

9 O sistema é complexo

Fato

res d

e A

ção

10 O sistema gera informações confiáveis

11 O grande tamanho de nossa empresa nos ajuda a utilizar bem o sistema

12 Nosso tamanho nos coloca em vantagem para desenvolver e melhorar o sistema

13 O sistema ajuda a minimizar os efeitos de nossa dispersão geográfica

14 O sistema nos ajuda a melhor utilizar nossa variedade de linhas de produtos

15 O sistema utiliza bem nossa estrutura organizacional

16 Nossa gerência executiva está comprometida com o sistema

17 Nossa cultura organizacional encoraja o uso do sistema

18 O sistema emprega nossa forte infra-estrutura tecnológica

19 O sistema utiliza nossa expertise em TI

20 O sistema aproveita nossa forte base de informações (conhecimento)

21 Nossa situação financeira é sólida

22 Nós estamos comprometidos com o uso estratégico da TI

Fato

res d

e Fu

ndaç

ão

23 Nós estamos propensos a correr riscos

24 O sistema nos ajuda a influenciar (controlar) nossos fornecedores

25 O sistema nos ajuda a influenciar (controlar) nossos compradores

26 O sistema ajuda a obter vantagens no relacionamento com clientes e fornecedores

27 Nossa indústria não é muito competitiva

Fato

res A

mbi

enta

is

28 Este tipo de sistema não tem recebido publicidade de nenhuma fonte externa

Adaptado de Kettinger et al, 1995.

Tabela 5: Instrumento para acessar a percepção de potencial competitivo dado pelo

sistema gerencial de informação

62

5 CAPÍTULO 5 – ANÁLISE DOS RESULTADOS

5.1 Descrição das Empresas

As empresas selecionadas atuam no segmento naval e têm sede na região do Rio de

Janeiro, embora possuam operações em diversas localidades do País. A Empresa A

possui cerca de 900 funcionários, com faturamento da ordem de US$ 160 milhões em

2001 e atua principalmente em engenharia submarina, prestação de serviços

especializados nas áreas de exploração de petróleo e construção naval, atendendo tanto

aos segmentos de petróleo e gás quanto à área marítima em geral. Recentemente, essa

empresa, que já fazia parte de um grupo internacional, segmentou mais explicitamente

esses dois negócios com a criação de uma nova subsidiária que concentrará as

atividades na área de petróleo e gás, como resultado de uma fusão global com outra

empresa. Essa nova organização trouxe desafios à empresa e enriqueceu a análise

proposta, pois envolveu também decisões estratégicas na aplicação dos sistemas de

informação, em particular do sistema ERP, que já havia sido implantado desde o início

de 2000.

A Empresa B é uma empresa de capital aberto e controlada por um grupo internacional,

com ações na bolsa de Londres, faturamento na ordem de US$ 120 milhões em 2001 e

2.500 funcionários. Atua na área de prestação de serviços marítimos, como aluguel de

rebocadores e agenciamento de cargas, operação portuária, com portos e armazéns

próprios, e serviços de estaleiro e construção naval. É uma empresa com mais de um

século de existência, sendo líder nos segmentos em que atua e que foi pioneira também

na implantação de sistemas integrados de gestão no Brasil, tendo as primeiras iniciativas

no uso de sistemas ERP realizadas em 1994.

Na empresa A, dois profissionais, um deles gerente de informática e o outro gerente de

projeto, participaram da entrevista, enquanto na empresa B, pode-se entrevistar três de

seus gerentes, sendo eles ligados às áreas contábil, informática e negócios.

63

5.2 Análise das Empresas segundo a ótica de Holland & Light (2001)

Com o objetivo de posicionar as empresas estudadas em um estágio do modelo de ciclo

de maturidade proposto por Holland & Light (2001), é necessário fazer uma análise dos

construtos propostos por esses autores na percepção dos entrevistados. Como já foi

mencionado anteriormente, a pesquisa seria direcionada a dois grupos de profissionais

dentro da empresas. Esses grupos seriam distinguidos pela natureza da participação na

implementação do projeto e/ou da utilização do sistema ERP, sendo classificados como

implantadores, geralmente profissionais da área de tecnologia ou informática, ou

usuários, esses gerentes que fazem uso das informações do sistema para tomada de

decisão. Porém, nessa fase da pesquisa, não houve diferenças significativas de

percepção entre os grupos que justificasse uma análise separada por grupos. Dessa

forma, as percepções dos entrevistados foram complementares e, conjuntamente,

permitiram a aplicação do instrumento proposto.

Ao final dessa seção, apresenta-se na Tabela 6 um quadro comparativo com os

principais resultados obtidos da aplicação do instrumento criado a partir do trabalho de

Holland & Light. No Anexo I pode-se conferir essas informações com maior

detalhamento, através das transcrições das entrevistas resultantes da aplicação do roteiro

que visa o enquadramento das empresas no modelo de maturidade.

5.2.1 Uso da Tecnologia da Informação

Em relação ao uso da Tecnologia da Informação, que reflete a importância da função

tecnológica dentro da organização, as percepções foram suficientemente distintas para

que seja possível afirmar que a Empresa B reconhece uma importância maior do que a

Empresa A. Na Empresa A, a função tecnológica é vista como uma ferramenta vital

para todas as áreas e como uma facilitadora, embora os níveis gerenciais percebam-na

com mais ênfase nos momentos de crise. A estrutura de tecnologia da informação é

centralizada e subordinada ao diretor administrativo-financeiro e esse responde ao vice-

presidente da operação no Brasil. No início da implantação ocorreu uma transição de

comando, na qual o inicializador e representante da idéia deixou a direção, sendo

substituído por um profissional de fora da empresa, assim como o executivo principal

que cedeu lugar ao diretor de marketing da época. Embora os processos de transição e

de implantação tenham sido apontados como traumáticos, a implantação do sistema

64

ERP foi considerada satisfatória e corroborada em declarações do novo presidente, em

notícias internas e no relatório anual da operação mundial. Nesse aspecto, a importância

do patrocinador do projeto de implantação, ou seja, alguém que demonstre poder de

ação e persuasão para difundir a idéia e a necessidade, foi constantemente ressaltada e

apontada como um fator-chave para que a implantação fosse concluída

satisfatoriamente.

A Empresa B também passou por uma transição de comando simultaneamente à

implantação do sistema ERP, sendo que nela as transformações foram mais profundas,

abrangendo os aspectos estruturais e culturais da empresa. A função tecnológica é vista

como fator de destaque da empresa frente à concorrência, auxiliando a reverter um

quadro onde a empresa era vista como uma das mais atrasadas, mesmo em um segmento

que, historicamente, não é muito voltado para tecnologia. Atualmente, a tecnologia da

informação é vista como um fator fundamental para o desenvolvimento das atividades,

sejam operacionais ou administrativo-financeiras. A mudança de perspectiva ocorreu

com a transição do comando da empresa e com o início da implantação do sistema ERP,

superando uma cultura avessa à tecnologia e que tinha o respaldo da antiga diretoria que

chegou a circular memorandos impressos proibindo o uso de computadores para

imprimir memorandos. A cultura foi se transformando pela ação concomitante da

implantação do sistema ERP, pelas mudanças no processo decisório que passou de

centralizado na matriz a descentralizado por filiais e por negócio e pela mudança da

diretoria.

Houve uma diferenciação significativa entre as empresas quanto à forma de conduzir o

processo de implementação do sistema ERP. Enquanto a empresa A optou por uma

estratégia de customização mínima, valorizando a rapidez e a confiabilidade de dados

que o pacote do fornecedor do software poderia oferecer, na Empresa B a implantação

exigiu muita customização, pois além da fase embrionária da tecnologia, a empresa atua

em segmentos muito específicos que não eram atendidos por nenhuma solução

padronizada. O processo de implantação foi em grande parte conduzido pela própria

equipe de funcionários da empresa B e ela participou ativamente da evolução do próprio

software, sendo uma das pioneiras a implantá-lo e ajudando o fornecedor a resolver

problemas técnicos e estruturais. A empresa A obteve auxílio de consultores externos

65

tanto na análise funcional primária quanto na parametrização das funcionalidades do

sistema.

5.2.2 Sofisticação Organizacional

No aspecto da sofisticação organizacional, outro construto do modelo de Holland &

Light, investiga-se como a estrutura organizacional evoluiu como resultado da

implantação do sistema ERP. Na empresa A, as mudanças na estrutura foram tratadas

separadamente: a estrutura organizacional permaneceu constante enquanto que a

estrutura de processos teve suas atividades, rotinas e procedimentos significativamente

alterados. Suas características organizacionais principais, como empreendedorismo,

autonomia e orientação para resultados, foram mantidas após implantação do sistema

ERP e considerou-se que houve melhorias no fluxo de informação e no processo de

decisão, por meio do aumento da qualidade das informações disponibilizadas e

entendimento dos conceitos por parte dos usuários. Além disso, o processo auxiliou na

mudança de cultura organizacional, que foi classificada como distante da tecnologia da

informação até antes da implantação do sistema, com fortes características

empreendedoras ligadas à atividade de engenharia e sem preocupações com custos,

prazos e orçamentos. Nessa empresa, a padronização do sistema ERP é tomada como

adequada para os processos que são comuns a todas as empresas, como compras,

pagamentos, emissão de documentos e, através de parametrizações, pode-se, na

percepção dos entrevistados, contemplar satisfatoriamente as particularidades de

negócio e do setor nessas atividades rotineiras, apesar de algumas customizações terem

sido solicitadas pelas áreas e não atendidas.

Na empresa B, a grande mudança decorrente de todo o processo de transformação

alavancado pela implantação do ERP foi relativa à descentralização da estrutura

organizacional. A autonomia de decisão, o fluxo de informações e o canal de

comunicação foram ajustes importantes, pois em seu mercado, os gerentes de filiais

concorrem com outras empresas cujos donos estão à frente do negócio tomando

decisões, o que pode compensar a diferença de tamanho. Esse aspecto também está

refletido na estrutura da própria área de tecnologia, que possui coordenadores

autônomos que atendem a cada um dos negócios da empresa. O mérito apontado dessa

estrutura é que possibilita agilidade e boa interação entre os coordenadores de

66

informática e os gerentes funcionais, além de permitir o aprofundamento nas

peculiaridades de cada negócio. De maneira geral, os entrevistados acreditam que a

estrutura organizacional também evoluiu qualitativamente, pois ao contrário de

anteriormente, quando os gerentes de filiais eram puramente operacionais, atualmente

eles são considerados executivos, capazes de tomar decisões e fechar novos negócios.

5.2.3 Penetração do Sistema

O aspecto que visa avaliar o quão extensiva é a utilização do sistema o faz pela

quantificação das áreas da empresa que fazem uso do sistema ERP e daquelas que têm

suas funções integradas a ele. Embora ambas as empresas afirmem que a extensão do

uso abrange todas as áreas e funções, a Empresa A possui alguns processos críticos que

não foram contemplados, como a gestão da manutenção, outros que foram implantados

com menos sofisticação do que desejada, como gestão de projetos, e outros que estão

em fase de implantação, como qualidade e controle de pessoal embarcado. A gerência

de manutenção iniciou a implantação de um software de controle que se integra ao ERP

mas esbarrou na falta de clareza dos conceitos daquilo que deveria ser controlado e

dificuldades políticas com a matriz, que já possuía outro sistema de controle. A gestão

de projeto, apontada como negócio principal da empresa, ainda não alcançou o nível

desejado de controle e integração ao sistema ERP, identificando-se como necessários o

acompanhamento físico das atividades, o controle financeiro de cada projeto e o WBS

(work breakdown structure). Apesar disso, em uma pesquisa de satisfação efetuada pelo

fornecedor do software com usuários das áreas diretamente envolvidas, resultou em um

nível de aceitação entre 6,5 e 7, numa escala de 0 a 10. Sistemas das áreas não

integradas como a manutenção não foram objeto desse estudo, apesar de responderem a

pesquisa como usuários.

A escolha por customizar o sistema ERP parece ter favorecido a empresa B nesse

aspecto pois isso pode ter possibilitado que todos os sistemas legados fossem integrados

ou novos sistemas fossem desenvolvidos externamente e depois integrados. Com isso,

todas as funções importantes estão contempladas pelo sistema. A resistência à mudança

por parte dos usuários foi transposta pelo caráter participativo do processo, auxiliado

também por um fator de obrigatoriedade, imposto pelo momento de transição da

gerência e das rotinas.

67

5.2.4 Visão e Potencial Estratégico

A identificação do potencial estratégico para o sistema em si e sua utilização também é

apontada por Holland & Light como importante fator para compor estágios mais

avançados do modelo de ciclo de maturidade. Nesse construto de visão para o sistema

ERP, a empresa A tem uma postura de consciência frente aos desafios da fase em que se

encontra. Os negócios da empresa serão separados por conta de uma fusão global e a

parte da empresa que atua no segmento de petróleo será separada das demais operações

e constituirá uma nova empresa, ligada à matriz que adquiriu o negócio. Essa empresa

utiliza mundialmente um sistema ERP fornecido por outro fabricante e, até o momento,

decidiu-se implantar esse sistema da matriz na nova empresa e preservar o sistema ERP

já implantado apenas na empresa que manterá a bandeira anterior. A implantação de

controle de ativos, projetos e manutenção, além da integração com a outra plataforma da

matriz foram apontados como desafios estratégicos para a nova empresa que se

constituirá. Outra visão de futuro do sistema é a integração com as rotinas de controles,

versões e aprovação de documentos, plantas e croquis de projetos, com vistas ao

processo de certificação da qualidade exigido pela ISO. A Empresa A está voltada para

buscar usos de alto nível para o sistema, principalmente apoiando a tomada de decisão,

mas acredita que práticas como e-commerce, CRM e e-procurement não são prioritários

devido à natureza do seu negócio por características como fornecedores

descentralizados, ter 70% de seu faturamento concentrado em um único cliente,

operações específicas e pouco padronizadas.

Por outro lado, a Empresa B já utiliza recursos de alto nível como o Cubo, Data

Warehouse e CRM. Atualmente desenvolve soluções via web para melhorar o fluxo

transacional entre empresa e cliente, pois muitas operações precisam da intervenção do

cliente em diversos pontos, criando retrabalhos e possibilidades de erros. Com a

disponibilização da base de dados e a possibilidade do cliente alimentar suas próprias

informações, o fluxo deverá ficar mais linear e eficiente. Há ainda uma avaliação quanto

à possibilidade de re-centralizar parte do processamento de dados. A princípio, isso

seria um retorno à estrutura anterior, porém percebe-se que as transformações

conseguidas com a descentralização permanecerão e busca-se apenas uma maior

eficiência no processamento de dados, detalhamento das informações e possibilidade de

68

se ter múltiplas visões agregadas, seja por negócio ou por região, características que o

sistema não fornece atualmente.

5.2.5 Motivações e Aprendizado

Na empresa A, a busca por controles de custo e orçamento foi a principal motivação

para adoção do sistema. A empresa, por ter sido fundada por engenheiros, voltada para

projetos e com características fortemente empreendedoras e autônomas, tinha

deficiências no controle de custos e orçamentos de seus projetos. Reconheceu-se a

existência de uma curva de aprendizado ao longo do processo de implantação e a

percepção dos entrevistados é de que a empresa não sobreviveria mais sem o sistema

ERP. O sistema ERP é visto como uma necessidade estratégica, sem a qual não se pode

ter os controles sólidos exigidos pelos grandes projetos, inviabilizando as decisões e

procedimentos por não se ter conhecimento dos custos que são implicados. Acredita-se

que mesmo como viabilizador, o sistema seja capaz de fornecer um diferencial. Para

explicar isso, um dos entrevistados utilizou uma analogia comparando a gestão das

empresas com as corridas de fórmula 1, onde pilotos diferentes dirigem o mesmo carro

e obtêm resultados diferentes. Foram apontados como fatores determinantes a liderança,

a capacidade de empreender, a capacidade de gestão de projetos e o domínio da

tecnologia, que estará apoiando todas as outras.

Na empresa B, a idéia de implantação do sistema foi herança da antiga diretoria, porém

motivada por influências externas de consultores e por pressões do mercado. Os

reflexos foram apontados como extremamente positivos e se a empresa ficasse sem o

sistema, ela não conseguiria mais funcionar com o tamanho atual e com os processos

descentralizados. O aprendizado foi caracterizado como transcendental aos efeitos do

ERP: decidir, trabalhar sob pressão, trabalhar em equipe, delegar e decidir dentro delas,

gestão descentralizada, criação de canais informais e rápidos, atenção ao mercado e

saber vender.

A seguir, apresenta-se um quadro-resumo dos principais resultados obtidos com a

aplicação do instrumento adaptado de Holland & Light (2001) e comparando as

características e efeitos das implantações dos sistemas ERP nas duas empresas

analisadas. Posteriormente, é proposto um enquadramento no modelo referido com base

nesses resultados.

69

Empresa A Empresa BU

so d

a Te

cnol

ogia

da In

form

ação

Ferramenta vital, porém percebida com maisênfase em momentos de crise. Participações do novo CEO e de outrospatrocinadores do processo percebidas comofundamentais. Consultores implementaram ERP comcustomização mínima.

Reconhecida como fator de destaque frente àconcorrência.Auxiliou no processo de transição de comandoe descentralização da tomada de decisão.Equipe interna conduziu grande parte daimplementação, customizando, integrando edesenvolvendo novos sistemas.

Sofis

ticaç

ãoO

rgan

izac

iona

l

Alterações percebidas apenas na estrutura deprocessos, enquanto a estrutura organizacionale seus valores de empreendedorismo,autonomia e orientação a resultadospermaneceram inalterados.Aumento da qualidade e confiabilidade dainformação e instalação de uma cultura menosavessa à tecnologia.

O sistema ERP foi apontado como um grandealavancador do processo de mudançaorganizacional que culminou com a mudançada diretoria, a descentralização do processodecisório, a mudança cultural e de condutaoperacional para executiva.A estrutura de informática administrada deforma descentralizada e dedicada a cada área,também reflete a evolução organizacional.

Pene

traç

ãodo

Sist

ema

Alguns aspectos operacionais críticos doprocesso da empresa não estão aindaintegrados pelo ERP, tais como gestão deprojetos, gestão de manutenção, controle depessoal embarcado e controle dedocumentação.Uma pesquisa interna apontou um grau deaceitação entre os usuários entre 6,5 e 7, numaescala de 0 a 10.

O sistema ERP, por ter sido totalmentecustomizado e pelo fato da empresa terinclusive auxiliado no desenvolvimento daaplicação, juntamente com o fabricante, possuium grau de abrangência total, sendo todas asáreas, filiais e funções importantes integrados.Os entrevistados apontam o caráterparticipativo do processo de implantaçãocomo decisivo para vencer a resistência àmudança por parte dos usuários.

Visã

o e

Pote

ncia

lEs

trat

égic

o

Os entrevistados apresentaram postura deconsciência frente aos desafios, notadamentedevido à separação dos negócios em duasempresas que utilizarão sistemas diferentes.A implantação do sistema nas áreasestratégicas não contempladas são prioridades,mas devido a características do negócio, comoconcentração do faturamento em poucosclientes, não se priorizará soluções de altonível, como e-commerce, CRM e outros

Já utiliza recursos de alto nível como Cubo,data wharehouse e CRM.Atualmente desenvolve soluções na Internetpara melhorar o fluxo de informaçõestransacionais entre empresa e cliente.Está re-avaliando a estrutura deprocessamento de dados para verificar aviabilidade de re-centralizar a base de dados,possibilitando eficiência, detalhamento dasinformações e novas visões das informações.

Dri

vers

eLi

ções

O sistema foi implantado para fornecer umacontrapartida de controles de custo eorçamento em uma empresa quetradicionalmente prezava por seus valores deempreendedorismo e autonomia, herança doperfil de engenheiro dos seus fundadores.Após a aclimatação característica da curva deaprendizado, o sistema ERP é visto como umanecessidade estratégica, sem o qual a empresanão mais sobreviveria, pela complexidade econtroles exigidos nos projetos.

Apesar das motivações terem sido herdadas daantiga diretoria e resultantes de pressões demercado e de consultores, os reflexos foramapontados como extremamente positivos.O aprendizado foi caracterizado comoabrangendo vários aspectos da organizaçãocomo autonomia decisória, espírito de equipe,profissionalização da gestão, foco em vendas enegócios, além das tradicionais fluidez econfiabilidade das informações.

Tabela 6: Resumo dos resultados do modelo de Holland & Light (2001)

70

5.2.6 Classificação segundo a tipologia do modelo

A comparação das empresas sob a ótica de cada um dos construtos propostos no modelo

de Holland & Light parece fornecer subsídios para classificá-las em diferentes fases do

estágio de ciclo de maturidade. A Empresa A parece estar posicionada no segundo

estágio, onde alcançou-se um nível satisfatório de operacionalidade, resolveram-se os

problemas que motivaram a adoção da tecnologia, como a falta de controle

orçamentário, mas ainda demanda utilizações mais sofisticadas e aplicações que

impactem no negócio principal da empresa, principalmente na áreas de manutenção e

gestão de projetos.

A Empresa B parece estar posicionada no terceiro estágio, portanto mais propensa a

apresentar capacidades distintivas e vantagens competitivas frente aos concorrentes.

Essa constatação é suportada pelo pioneirismo e pela inventividade da aplicação, pelo

alto grau de complexidade que um sistema descentralizado exige, pelos usos de

ferramentas sofisticadas para extrair valor das transações rotineiras, pela preocupação

em reestruturar a configuração do sistema, apesar dele estar operando satisfatoriamente,

e por todas as transformações culturais e organizacionais que foram enraizadas junto à

sua implementação.

5.3 Resultados da aplicação do questionário baseado em Kettinger et al (1995)

O tema Vantagem Competitiva é relativamente novo e bastante controverso. Além das

dificuldades conceituais na definição e mensuração da performance das empresas

isoladamente, trata-se de uma medida relativa, onde critérios adicionais devem existir

para que a comparação entre as empresas possa revelar de maneira inequívoca seu valor

e sua origem. Ao longo desse estudo, pelo exame da teoria, verificou-se que, cada vez

mais, os conceitos que deveriam fundamentar a Vantagem Competitiva se misturam e

estão suscetíveis a todo o tipo de convenção, diferenças perceptuais, definições práticas

e até manobras políticas e contábeis.

Para minimizar tais dificuldades, procurou-se um modelo que contemplasse a maioria

dos aspectos que a literatura aponta como relevantes para acessar as fontes de vantagem

71

competitiva. O modelo apresentado por Kettinger et al. (1994) e aplicado originalmente

em sistemas de informação parece ser particularmente interessante para revelar a

percepção dos entrevistados a respeito da possibilidade do sistema implantado gerar

vantagem competitiva para a empresa. Como em todos os modelos criados para

simplificar e tornar factível a análise de uma realidade por meio da seleção de algumas

variáveis, Kettinger et al., além de sugerirem o agrupamento dessas variáveis em três

construtos relevantes, alertam para o caráter didático experimental de sua proposta.

Outro fator que favoreceu a adoção desse modelo foi a abrangência dos construtos e das

variáveis escolhidas por seus autores. Conforme descrito na seção 3.8, o modelo

abrange fatores externos ou ambientais, internos ou de ação e históricos ou de fundação,

resultando em um apanhado de conceitos que, como demonstrado na revisão de

literatura sobre o tema da vantagem competitiva, aproxima-se da abordagem mais geral.

Nesse ponto, esse estudo aproxima-se de uma análise quantitativa, embora sem a

pretensão de revelar seus resultados com precisão estatística e submetê-los a testes de

significância. Através de médias e percentuais simples em relação ao total de pontos

atribuídos às questões, deseja-se apenas revelar mais informações a respeito da

percepção dos entrevistados, comparando-as com os dados obtidos do instrumento

anterior. Esses resultados, que podem ser observados com maior nível de detalhe no

Anexo II, foram agrupados nos construtos definidos pelos autores e são apresentados

abaixo.

Empresa A Empresa B

Fatores de Ação - action (a) 64% 73%

Fatores de Fundação - foundation (f) 75% 89%

Fatores Ambientais - environmental (e) 60% 49%

Percentual Médio 68% 76%

Tabela 7: Resumo dos resultados do questionário de Kettinger et al. (1995)

Os resultados da aplicação do questionário proposto por Kettinger et al. (1995)

revelaram, na percepção dos entrevistados uma maior propensão de, na empresa B, o

72

sistema ERP ser percebido como gerador de vantagem competitiva, comparativamente à

empresa A. Essa percepção fica mais acentuada na comparação entre os fatores de

fundação, de maior peso no questionário, e que são mais difíceis de serem adquiridos,

imitados ou implantados em um prazo curto, caracterizando um caráter sustentável à

vantagem adquirida. Em relação aos fatores ambientais, a percepção foi invertida, o que

poderia ser atribuído às diferenças entre os mercados em que as duas empresas atuam,

sendo que a empresa A possui concentração de seu faturamento em um único cliente ao

contrário da empresa B que é mais diversificada. Isso pode levar a percepções distintas

quanto aos riscos provenientes do ambiente e ao poder de influência da empresa em

relação a esses clientes.

Porém, mais uma vez, deve-se alertar quanto à falta de fundamentação estatística capaz

de validar essas percepções. Deseja-se apenas encontrar indicativos que conectem dois

modelos destacados pela literatura na área, com a possível obtenção de insights que

contribuam para a pesquisa no tema.

5.4 Conexão entre os dois modelos

Os modelos de Holland & Light (2001) e Kettinger et al. (1995) orientaram a lógica

principal que esse estudo se propôs a apresentar e que tinha como um de seus objetivos

a indicação de conexão entre o estágio de maturidade e a percepção do potencial de

geração de vantagem competitiva, utilizando os sistemas ERP como sujeito de análise.

Uma das suposições levantadas era de que a empresa que se enquadrasse em estágios

mais avançados do modelo de maturidade estaria mais propensa a revelar percepções

indicativas de geração de vantagem competitiva após a implantação do sistema ERP.

Após as devidas ressalvas quanto à validade estatística dos resultados numéricos dos

questionários aplicados, essa suposição se mostrou alinhada aos resultados, pois a

Empresa B estudada, anteriormente classificada em um estágio mais avançado pelo

modelo de maturidade, atingiu pontuações consistentemente superiores às apresentadas

pela Empresa A.

73

5.5 O relacionamento entre sistemas ERP e a vantagem competitiva

A seguinte pergunta, apresentada no item 1.2, conduziu esse estudo:




implementam?

A essa pergunta foi associada a suposição de que as empresas que se apresentam em

estágios mais avançados do modelo de maturidade de implantação de sistemas ERP

proposto por Holland & Light, são mais propensas a perceberem-se como detentoras de

vantagem competitiva resultante da implantação desse sistema.

A seção anterior, que relacionou os dois instrumentos utilizados na pesquisa parece

suportar esta suposição, uma vez que as empresas apresentaram indícios que permitem

enquadrá-las em diferentes estágios do modelo de maturidade de Holland & Light e,

através dos dados obtidos com o questionário adaptado de Kettinger et al., a distinção

entre a percepção de geração de vantagem competitiva decorrente da implantação do

sistema ERP parece estar em convergência com as características dos respectivos

estágios das empresas.

Desta forma, a Empresa B, que implantou o sistema de forma pioneira, passou por um

profundo processo de transformação organizacional, faz uso de avançados recursos

integrados ao sistema e possui uma estrutura de informática descentralizada e

especializada a cada negócio, possui as características que permitem-na ser enquadrada

no estágio mais avançado do modelo de maturidade e apresentou percepções

comparativamente mais conscientes do potencial de geração de vantagem competitiva

através do sistema ERP. Por outro lado, a Empresa A ainda necessita implantar

funcionalidades que são essenciais para o negócio da empresa embora tenha sido

cumprido o objetivo inicial de ter controles sobre os custos e orçamentos mantendo as

características empreendedoras originárias da fundação da empresa.

Os indícios que suportam a confirmação da suposição original parecem estar em

consonância com o que os autores da área já afirmavam anteriormente. A proposição de

Wood & Caldas (2001), de que empresas que percebem-se como possuidoras de

74

vantagem competitiva utilizaram a implantação de sistemas ERP como um amplo

processo de transformação organizacional, foi particularmente evidenciada pelas

constatações das mudanças ocorridas na Empresa B. A transição do comando dessa

empresa, a descentralização do processo de tomada de decisão, a autonomia e o perfil

voltado para negócios e tecnologia defendido e difundido são evidências de que o

processo de transformação, mesmo que reconhecidamente traumático e arriscado, gerou

competências distintivas que são difíceis de serem igualadas pelos competidores.

Pode-se inferir se a capacidade gerencial dos gestores do sistema não se constituiria um

recurso com as características apontadas por Mata, Fuerst & Barney (1995) como fonte

de vantagem competitiva sustentável, em função de todas as transformações que a

implantação do sistema ERP trouxe à estrutura organizacional da Empresa B. Segundo

a percepção dos entrevistados, esses gerentes de informática, por estarem diretamente

ligados a cada área funcional com considerável autonomia e entendimento do negócio,

adquiriram as habilidades gerenciais necessárias para desenvolver soluções, coordenar

atividades juntamente com o pessoal da área atendida e antecipar futuras necessidades

dos gerentes funcionais, clientes e fornecedores. Por esses e vários outros fatores

apontados pelos autores e analisados na seção 2.3.1 desse trabalho, o corpo de gestores

do sistema da Empresa B parece atender aos requisitos de valor, raridade, não-

imitabilidade e capacidade organizacional apontados por Barney (1997) como fatores

condicionais ao reconhecimento de um recurso interno da empresa como fonte de


75

PARTE IV – CONCLUSÕES

Na última parte desse estudo sãoapresentadas as conclusões principaisda pesquisa qualitativa. Apresenta-setambém sugestões para pesquisasfuturas na área de sistemas deinformação.

76

6 CAPÍTULO 6 – CONCLUSÕES

6.1 Conclusões

As várias questões que abordam a busca pela vantagem competitiva sustentável e o uso

dos sistemas de informações gerenciais, principalmente os denominados ERP, cujas

características principais são a padronização e a modularização, têm levado a uma

polarização entre os críticos e defensores desses sistemas. Na tentativa de elucidar essas

questões, vários autores têm proposto modelos e abordagens que retratam nuances,

percepções e diferenças experimentadas pela prática e pela academia nessa área.

A condução dessa pesquisa foi orientada pela conexão entre dois modelos apresentados

na literatura na área de sistema de informação, visando lançar alguma luz em direção à

questão que relaciona o uso dos sistemas ERP e a busca pela criação e sustentação da

vantagem competitiva. Os modelos de Holland & Light (2001) e de Kettinger et al.

(1995) foram utilizados para, primeiramente, enquadrar as empresas estudadas em

estágios característicos à maturidade de suas aplicações em sistemas ERP, no

relacionamento destes com as organizações, e, em seguida, para captar a percepção dos

entrevistadas em relação ao potencial de geração de vantagem competitiva através dos

mesmos sistemas.

Os resultados, embora estatisticamente não atendam aos requisitos de significância,

permitiram efetuar uma associação direta entre o estágio proposto pelo modelo de

maturidade e a percepção de geração de vantagem competitiva. Dessa forma, quanto

maior o grau de maturidade do uso dos sistemas de informação gerencial dentro da

organização maior a propensão dos gestores perceberem esse sistema como gerador de

vantagem competitiva.

Além disso, o processo de coleta de informações através de entrevistas pode ter sido

afetado pelo intervalo de tempo entre o fato ocorrido e a condução da pesquisa. Os

problemas decorrentes da implantação do sistema ERP nas empresas foram analisados e

descritos pelos entrevistados a posteriori, podendo estarem sujeitos às distorções e

vieses resultantes do fato de que os problemas já foram superados.

77

A pesquisa permitiu ainda verificar a existência de alguns elementos destacados como

indicadores de vantagem competitiva resultante das aplicações em Tecnologia da

Informação, tais como a capacidade gerencial dos gestores de informática e a ocorrência

de consideráveis transformações estruturais como decorrência da implantação dos

sistemas de informação.

6.2 Sugestões para futuras pesquisas

Esse estudo procurou contribuir para aumentar o conhecimento acerca do

relacionamento entre os sistemas de informações gerenciais e a vantagem competitiva

nas empresas. Pesquisas futuras poderão continuar a partir dos modelos teóricos

utilizados, procurando replicar os instrumentos de forma a validar estatisticamente,

efetuando uma pesquisa de caráter quantitativo em mais empresas para que se possa

reforçar os resultados e fornecer maior grau de certeza aos indícios encontrados. Em

especial, sugere-se uma análise mais detalhada das diferenças entre os fatores

ambientais, que não se alinharam aos resultados gerais esperados.

Outra sugestão para futuras pesquisas seria a abordagem dos tópicos relativos ao

aprendizado e à gestão do conhecimento através dos sistemas de informação gerencial e,

especificamente, dos sistemas ERP. Esse assunto não foi contemplado nessa pesquisa

em função da abrangência do tema e das restrições condizentes com esse estudo.

Um aprofundamento nas diferenças entre implantadores e usuários em relação às

percepções de geração de vantagem competitiva era objeto desse estudo mas não pode

ser verificada pelos dados coletados. Suas distinções são bastante exploradas pela

literatura na área de sistemas e tecnologia e poderia ser explorada com maiores detalhes

em pesquisas futuras.

Por fim, é válido sugerir o desenvolvimento de outras pesquisas qualitativas que possam

revelar outros fatores que não foram abordados aqui e que seriam importantes para

esclarecer o relacionamento entre os sistemas ERP e a vantagem competitiva.

78

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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81

ANEXO I

Transcrição das Entrevistas nasEmpresas

82

8 TRANSCRIÇÕES DAS ENTREVISTAS NAS EMPRESAS

8.1 Entrevista com Gerente de Tecnologia da Empresa A

Pesquisador (P) – Em relação ao uso da Tecnologia de Informação, qual a importânciada função tecnológica dentro da organização ? Como é vista a área de informática ?

Empresa A/Entrevistado 1 (A1) – A área de informática é vista como uma áreafacilitadora, como uma viabilizadora, como uma ferramenta a ser utilizada, é umaferramenta vital para todas as áreas. Hoje a aplicação como correio eletrônico, é umaaplicação de missão crítica. Qualquer empresa hoje em dia é uma aplicação de missãocrítica, tem o lado da infra–estrutura, de micro computadores, servidor de arquivo edentro desse contexto tem algum Sistema da Informação também, que é o suporte aosprocessos que acontecem dentro da empresa. Hoje em dia para que alguém faça umaviagem tem que ter uma ordem de compra aprovada no sistema Oracle, senão nãorecebe a passagem para viajar. Nada é comprado sem que haja a formalização dentro dosistema Oracle. Então, esse é o procedimento que vem se perseguindo e a gente já estáno estágio elevado em relação a isso. Tem problemas de processos de procedimentos,existem exceções que precisam ser tratadas, mas hoje já a gente já tem um nível dematuridade bem maior do que anos atrás e o ponto principal é a gestão do negócio, ocontrole do orçamento e o acompanhamento, a previsibilidade do resultado do negócio.Hoje a Empresa A tingir um grau de maturidade de fazer o orçamento no final do ano eesse número ser atingido, ter um resultado próximo no final do exercício.

P – Como a Tecnologia da Informação é vista pela organização e pelos níveis gerenciaissuperiores ?

A1 – Às vezes, a importância não é visível dentro da organização, às vezes ela tem umaimportância maior do que ela é percebida pelo nível gerencial e pelo nível superior.Mas, como ela está hoje em dia permeada em toda a organização, não tem como não servisível. Ou seja, se o correio eletrônico parar o presidente vai telefonar na mesma horaporque tem algum assunto que ele precisa resolver, quer dizer, se o sistema pararalguém vai telefonar que tem alguém no aeroporto para pegar um avião e a passagemnão está lá ou alguém está na portaria de um hotel e não tem a ordem de compraaprovada. Então, a percepção é fácil.

P – Geralmente em momentos críticos, no momento em que está acontecendo algumproblema?

A1 – Sim, porque no momento em que as coisas estão acontecendo o sistema estádando apoio para que aquilo não aconteça. Então, é fácil de perceber. Por exemplo, nahora em que você tem algum problema, algum desvio no orçamento, no momento que

83

tem algum desvio no orçamento e tem alguma compra que precisa ser feita então não émais aquele sistema que rodava. Para falar em termo de tecnologia o batch que estavaregistrando alguma coisa que aconteceu há um mês, dois meses, às vezes três mesesatrás, rodou deu algum problema no processamento, não tinha problema, isso não erapercebido no dia-a –dia das pessoas, mas com o sistema integrado de informações, apercepção fica muito mais visível.

P – Há um representante da Tecnologia entre os gerentes sêniors ?

A1 – O conceito que você diz de gerente sênior seria o diretor na nossa cultura, ou seja,nós temos um diretor administrativo e financeiro, então o gerente responsável porTecnologia de Informação está subordinado ao diretor administrativo financeiro. Acimado diretor administrativo financeiro está o presidente da operação aqui no Brasil.

Durante o processo de implantação, a gente já tocou nesse assunto na outra conversa,mas parece que foi um processo que houve uma transação no meio que o patrocinadordo processo da implantação saiu da empresa e ai uma outra pessoa assumiu essa função.

P – Como foi isso ?

A1 – A empresa passou por um processo de transição e essa transição foi junto com atransição de comando da própria empresa, fez parte desse processo maior de transiçãoda direção da empresa e também foi parte da implantação do novo sistema.

P – E essa pessoa que seria o representante aqui da tecnologia, o diretor administrativoao qual o gerente de tecnologia está subordinado, ele participou desse processo desde oinício?

A1 – Não, ele chegou depois. Inclusive, teve uma transição um diretor administrativofinanceiro, quer dizer, no momento em que eu cheguei aqui, fui contratado por umdiretor, no meio da implantação do sistema veio um diretor de fora e assumiu comoresponsável do projeto e poucos meses depois esse diretor de fora retornou e assumiuum outro diretor aqui no Brasil e eu terminei funcionando como um elo nessa transiçãoai.

P – Foi um processo traumático ou foi um processo tranqüilo por conta dessasmudanças?

A1 – Foi um processo traumático, mas eu acho que ele foi mais traumático em funçãodo impacto na própria organização, não saiu do comando. A gente conseguiu, durantetodo esse período, um apoio forte de continuidade no processo de implantação e nãohouve nenhum obstáculo que interviesse a continuidade do sistema. Tanto que no finaldo ano o presidente, quer dizer, na reunião de fechamento de avaliação do exercício, opresidente falou:

“ Olha, eu sei que tem pessoas que criticam o sistema, mas para mim ele está cumprindoa finalidade dele, a gente tem informações, a gente tem controle do negócio”.

Então, isso para mim é o atestado de validação do sistema. Nos anos seguintes, isso atéfez parte do relatório do ano da operação de que o negócio no Brasil estava com uma

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posição estabilizada, estabilizada no sentido também de você ter, como eu falei noinício, fazer o orçamento cumprir, ter capacidade de controlar.

P – Isso foi no final de 2001?

A1 – Não. O primeiro momento foi no final de 2000.

P – Primeiro aconteceu essa declaração do presidente.

A1 – Isso.

P – E o projeto estava sendo implantado desde o final de 1999?

A1 – A data de implantação do projeto foi no primeiro trimestre de 2000. No primeirotrimestre de 2000 o sistema estava funcionando, mas as informações não estavamatualizadas. Então ele levou mais ou menos 4 meses para ter as informações colocadasem dia. E para o sistema estabilizar foi até junho, quando já se tinha uma posição,prazos cumpridos, com relatórios produzidos e um nível de qualidade bom. A partir dejunho a empresa tinha o controle sobre o sistema e em dezembro foi quando opresidente deu essa declaração. No ano seguinte, não só houve comentário no resultadodo negócio global como um todo em relação ao Brasil, como o presidente reitera váriasvezes em reuniões e enfatiza o lado da organização ter atingido essa meta e ter controlesobre o negócio, previsibilidade do orçamento e um sistema de gestão que dê suporte aisso.

P – A pergunta 4 parece estar clara. Esse representante da tecnologia estaria reportandodiretamente ao executivo chefe, que seria o presidente.

A1 – Exato.

P – As áreas da empresa controlam a evolução do sistema de acordo com suasnecessidades? O quanto se atende as necessidades específicas de cada área em umatentativa de customizar o sistema ou de fornecer soluções menos padronizadas e maisespecíficas para o detalhe do negócio?

A1 – Uma estratégia que nós adotamos foi de customização zero no ERP. Mas emcompensação nós criamos módulos de apoio que funcionam dando suporte à geração derelatórios e visualização das informações disponíveis e também criando aplicaçõessatélites.

P – O ERP não atendia bem essa função de geração de relatórios? O isso foi umatentativa de aproveitar o que vocês á tinham em termos de formatos?

A1 – Existe já uma ferramenta da Oracle que é o Discovery e que possibilita ter visãodos dados que estão armazenados no ERP. Mas para isso acontecer, tem um lado deconceitos, e de amadurecimento da própria organização de saber que dado vairepresentar aquela informação que está sendo extraída e da área de tecnologia emmontar e viabilizar esse modelo para que a informação seja adequada. Então isso não énada que esteja pronto quando vc implanta um ERP. E mais, os objetivos mudam, oenfoque muda, em um momento vc tem interesse em determinada informação de

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determinada forma e há uma necessidade de adaptação. Existem ferramentas maisapropriadas para criar modelos em cima disso. Nunca é algo que venha pronto em umERP porque cada empresa tem conceitos e pontos diferentes de ver as coisas. Temferramentas que vc faz a extração do que está dentro do ERP e em algum momento vctem que criar um módulo acessório, pois uma coisa é extrair dados, outra coisa e tercontrole de funcionalidades que não estão contempladas no ERP. Não tem como o ERPatender 100% das necessidades do teu negócio.

P – Vocês utilizaram consultoria para implementar o sistema?

A1 – Houve uma contratação de consultoria para avaliar a solução adequada, elarecomendou 3 alternativas e no final tomou-se a decisão entre duas alternativas. Nofinal ficaram Oracle e SAP. Depois na fase seguinte foi contratada a própria Oracle parafazer a implementação. Parceiros dela também atuaram dentro do projeto mas sob agerência e coordenação da própria Oracle. O contrato era com a Oracle paraimplementar o projeto todo.

P – Passando para um outro segmento, que trata da parte organizacional e até demudança interna, como a estrutura organizacional evoluiu como resultado daimplantação do ERP?

A1 – A estrutura organizacional em si permaneceu na mesma posição que era antes.Porque o ponto forte da empresa é a capacidade de empreender e o nível de autonomiaque os gerentes têm para empreender. O modelo e a estrutura organizacional já eramfortes e voltados para resultados e para negócios e essa característica foi efetivamentepreservada. Do lado de estrutura de atividades, houve uma mudança nos processos, masde estrutura organizacional em si, a mudança foi pequena, foi forte nos processos.

P – Aconteceu mais na parte de controle...

A1 – Justamente, o fluxo de informações que era feito através de formulário de papel,foi substituído por informações no computador. E mais importante que isso, fluxos deinformações que não existiam e que vc não tinha como garantir, passaram a sercontrolados mais sem papel, com o advento do computador.

P – E a capacidade de tomada de decisão, mudou de alguma forma, passando de umamaneira mais subjetiva para uma maneira mais fundamentada?

A1 – Com certeza. Essa foi a grande transformação. Passou-se de uma situação em quenão se tinha a confiança no dado que se estava trabalhando, vc tinha versões diferentes,tinha um número que era representado diferente de outros. Até a organização entenderos conceitos, nem tanto os conceitos do sistema, mas entender o que é orçamento, o queo compromisso que vc está assumindo, o que é empenho, esse conceito de empenho...São coisas que vc pode até sentar, dar uma aula e a pessoa pode entender muito bem,mas isso aí tem que estar no sangue. A gente ainda precisa evoluir um pouco mais emrelação a isso, tendo disciplina em relação a procedimentos, muita gente ainda vê issocomo burocracia e não percebe que é ferramenta de gestão e que vai ajudar no trabalho

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dele. Mas, como eu disse, há uma cultura forte que é a cultura de empreendedor, queestá voltada para resultado, o que é uma coisa positiva.

P – E é com o tempo e exige um pouco de esforço para mudar essa inércia.

A1 – Isso, mas hoje já tem uma percepção boa. Em reunião com o pessoal da área deengenharia responsável para manutenção de navios, fio falado da parte de compras einformações da logística e comentou-se da dificuldade de receber determinado tipo deinformação e ele disse: “Olha, eu usei essa informação para fazer o orçamento do anopassado e o desvio que eu tive em um ano fio de 3%”, mostrando que ele tinhaconfiança nos números que o sistema estava dando.

P – Eu coloquei uma outra pergunta que não está aí no roteiro e que seria qual ainfluência na empresa de uma ferramenta que representa um modelo padronizado denegócio e que leva a uma mudança nesse modelo de negócio? O ERP tem uma visãofechada de um certo modelo que os fabricantes e fornecedores estimam que seja amelhor prática que se tem no mercado.

A1 – A percepção da gente é que existe um padrão independente de ERP e sistema emque toda a empresa tem estrutura e processos que sejam semelhantes. Toda a empresatem uma área de emite cheques, faz pagamentos, tem área de compras. Os processos emsi já existem naturalmente em um certo nível de padronização. E com asparametrizações que os sistemas ERP têm, você consegue contemplar as característicasde um setor, com legislações próprias, como convenções coletivas bem específicas, seusmodelos. A parametrização dos sistemas permite que vc traga seus processos parafuncionarem dentro do nível parametrizado do sistema.

P – Esse processo de parametrização, vc poderia especificar como é feito esse processode intervenção? Estaria próximo de uma customização ou trata-se de uma rotina?

A1 – A metodologia de implementação de qualquer ERP se baseia em um primeiromomento em um levantamento inicial e planejamento do projeto e depois em umlevantamento detalhado para em seguida parametrizar o sistema. E a parametrizaçãonada mais é do que preencher telas, por exemplo “como que a sua empresa utiliza ocálculo de recebimento de nota fiscal para fim de imposto de renda?” Então vc temalternativas, ali vc escolhe quais as alternativas. Outro exemplo “que tipos deatividades e qual o percentual de IPI, qual é a classificação, se isso vai gerar lançamentoe em que conta contábil?”. Então é basicamente preencher tela com parâmetros e issovai governar o funcionamento do ERP. Aí vc entra numa fase seguinte que é de testes,quando vc vai validar a parametrização e naturalmente vc tem que ter a participação dealguém da empresa e de um profissional que é um consultor funcional que precisaentender mais do negócio, para interpretar e traduzir aquilo dentro do modelo dosistema do que propriamente conhecer de tecnologia. Precisa conhecer como que eleparametriza aquilo dentro do sistema, em que tela ela vai mudar alguma coisa e ter avisão dentro do sistema de que impacto a parametrização vai ter em outros módulos queestão integrados a ele.

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O que é diferente disso é a customização, é vc alterar códigos do programa. Tem algunspontos em que vc tem que alterar códigos de programa mesmo. Existe uma ferramentaque dá uma certa flexibilidade que é o workflow, mas mesmo dentro do workflow vctem parametrizações, por exemplo, o processo de requisição de compra de materialdepois de aprovação de ordem de compra. Um detalhe, tem empresas que antes darequisição iniciar o processo, um gerente deve aprovar aquela requisição, entãobuscando agilidade maior no processo interno, como aqui as pessoas tem um nível deautonomia maior, aqui foi pulada a aprovação da requisição do workflow padrão. Quemrequisita já tem autonomia e aquela requisição já está aprovada a princípio e já vai paraa logística e a área de compras faz a cotação, escolhe o melhor preço e cria a ordem decompra e a ordem de compra é que é aprovada pelo gerente. Então existe esse fluxo quefoge um pouco do modelo padrão. Tem um detalhe, a informação que vem para oaprovador era uma informação que vinha muito pobre, então nesse ponto se decidiufazer algum nível de customização. Nada mais do que trazer do sistema que estão naprópria ordem de compra para a tela da notificação, que é como se fosse uma mensagemde correio eletrônico. E aí se a pessoa que ver mais detalhes ela pode abrir a ordem decompra e um ponto que o pessoal reclamou muito é a complexidade de uma ordem decompra, mas aí não tem como vc fugir do modelo real. Ou seja uma ordem de compraestá amarrada a um fornecedor, mas ela pode nascer a partir de diversas requisições;várias requisições podem gerar vários itens de uma ordem de compra. E cada item deuma ordem de compra pode ser aberto para diversos centros de custos ou projetosdiferentes que estão precisando comprar um item naquele momento. Essa estrutura todao pessoal reclama que tem que abrir não sei quantas janelas para ver as informações queeu precisa: “Ah é muito mais complicado, antes eu tinha uma folhinha de papel só ondeeu via tudo”. Mas não é que ele via tudo, ele via a ponta do iceberg e achava que aliestava completo. Aí, no final, quando o lançamento ia para a classificação contábilerrada ou para o centro de custo errado ele dizia: “Ah isso aí foi o pessoal dacontabilidade que errou”. Mas como o pessoal da contabilidade ia classificar certo se ainformação na origem não estava correta.

P – Isso possibilitou que a quantidade de erro caísse bastante, pois ele tem todas asinformações ali para consultar.

A1 – Então, como o foco do seu trabalho é o nível de maturidade da evolução daorganização, tem uma curva de aprendizado da organização para isso aí. Do outro lado,a pessoa que faz a requisição tem que saber e entender o que é uma classificaçãocontábil e o que é que significa aquela classificação.

P – Quais as transformações nos processos e no fluxo de informação pelo uso do ERP ?

A1 – Isso aí eu acho que já foi abordado. Quer dizer o que mudou basicamente quandoeu falei que a estrutura organizacional permaneceu a mesma e tem o lado forte daempresa na capacidade de empreender e estava refletida na estrutura organizacional,isso ficou preservado. Os processos em si é que mudaram e o fluxo de informação

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passou a existir dentro do computador, dentro da rede, não mais em papel e não mais deuma forma informal e sim como um nível de formalização maior.

P – Chegou a haver uma mudança nos processos no nível de uma reengenharia, tendoque reavaliar alguns processos, descartar outros, para se adaptar a essa implantação desistema ou isso foi automático?

A1 – Falar automático quase quer dizer que não foi planejado.

P – Às vezes o processo já estava em um determinado ponto que era só necessáriojuntar as informações em uma base de dados única e transformar aquilo em um sistema.

A1 – Como eu havia comentado antes, como parte da metodologia de implantação deum ERP vc tem um levantamento inicial, depois um levantamento detalhado. Claro quepara vc chegar a implantar tem que ver exatamente como é o fluxo de informação e deque forma ele vai funcionar. Então o analista funcional vai ver como é que funcionaantes da implantação e como é que vc quer que funcione. A parametrização do sistemapassa com certeza pela análise do fluxo da informação e nesse momento é transmitidopara quem é o responsável por aquela funcionalidade do sistema e ele tem que compraro conceito novo. Isso é parte integrante da implementação, que é mais sensível é o ladode que usa o sistema, gerentes, diretores, que têm uma cultura mais distante detecnologia de informação e de um momento para outro passa a ver o seu dia-a-diacontrolado, comandado e com um nível de dependência maior.

P – A estrutura, conforme vc falou, não mudou muita coisa, as áreas continuaram secomunicando da mesma forma...

A1 – Não da mesma forma. Como eu falei, a contabilidade antes estava reportandoalguma coisa que acontecia 3 meses atrás; hoje em dia ela reporta o que estáacontecendo muitas vezes no mesmo instante e com certeza no mesmo dia. E quandoalguém vai fazer uma requisição de compras e não sabe a classificação contábil, antesda requisição ser feita é que ele está tendo esse problema e não a contabilidade depoisficar tentando descobrir para onde vai lançar aquele custo. Então a mudança é forte, éradical e se a coisa não acontece do lado da tecnologia, não vai acontecer no mundoreal. E aí vc tem que criar adaptações da organização toda para viver uma realidademuito diferente do que era antes e o maior impacto é quando não existia uma culturadentro da organização de tecnologia da informação e esse foi o caso da Empresa A e oanalista funcional está conversando com alguém que não tem a menor idéia do que éaquela realidade. E muitas vezes as pessoas idealizam, acham que vão tocar um dedo noteclado e a informação vai sair de uma forma mágica e isso não existe.

P – Mais uma vez mudando de tópico, como é que vc avaliaria o grau de extensão douso do sistema dentro da empresa? Ele está abrangendo todas as áreas estratégicas, tantona parte técnica quanto na parte organizacional? E aí, alinhado a isso, vem a relaçãocom os usuários, como é o nível de aceitação dos usuários?

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A1 – Quanto a extensão de utilização do sistema, como controle de gestão do negócio,ele é extensiva, ela cobre todas as áreas da empresa. Como funcionalidades em termosestratégicos da empresa, número 1, para controle de projeto, nós não temos um nível decontrole por atividade do projeto, temos um controle por setores, áreas do projeto, masbasicamente do projeto como um todo. Mas eu não tenho o WBS, work breakdownstructure implementada nesse nível de detalhe dentro do sistema. Então, comoabrangência, esse é um ponto prioritário, seria um próximo passo da evolução dosistema. Em relação a funcionalidades de sistema temos um lado de manutenção quenão está coberto hoje e fazia parte do escopo inicial do projeto. Mas aí também tem umoutro lado da implantação dos sistemas, de curva de aprendizado e estágio dematuridade, em que eu participei de algumas reuniões e ia discutir com o pessoal demanutenção o que vai ser controlado na manutenção. Tipo, vc controla um navio,controla por motor, por local, quer dizer a própria área de manutenção e as pessoasenvolvidas não têm uma percepção clara e não é simples vc saber o nível de controleque é necessário. Vc vai controlar o tempo de vida de um componente, de um motor.Um ROV que é um robô, tem sistemas diferentes dentro de um ROB, vc vai controlarpor sistemas ou por parte, componente desse sistema. É obvio que o ideal era ter umnível de controle menor possível, mas para vc controlar esse nível menor é difícil. Porexemplo, o pessoal tem hoje um nível de controle em planilha Excel e uma bombahidráulica que sai do sistema e vai para outro é acompanhada nessa planilha, mas o idealera que se tivesse um sistema integrado e que eu tivesse um custo de manutenção deuma unidade a ser controlada. Esse conceito de unidade a ser controlada ainda nãoexiste consolidado dentro da organização.

P – Vc conhece alguma ferramenta que faça esse controle na manutenção?

A1 – Os sistemas ERP fazem isso. E tem mais, a gente comprou um software para fazerisso. Houve uma discussão política da matriz de usar um sistema que eles implantaramlá e depois até eles tomaram a decisão de implantar no navio deles aqui esse sistema.Foi feita a instalação do software, foi iniciada a implantação e depois abortada, porque osistema não atendia as necessidades das pessoas. Só que as pessoas não tinhamconceitos do que é que deveria ser controlado e sempre havia aquela idéia: “Eu queroter o máximo de controle, quero apertar um botão e ter tudo resolvido sem fazer nenhumesforço”. Não existe isso. Tem que ter um amadurecimento da organização para elapoder utilizar a tecnologia e saber quer tudo na vida tem o seu preço. Nada é de graça.

P – Esse sistema veio da matriz para ser implantado aqui ou foi uma decisão de vocês?

A1 – Não, houve uma decisão, pois antes de nascer o projeto essa era uma das áreascríticas a serem contempladas, dentro do escopo do projeto. Mas com os problemas quetivemos no momento da implantação e problemas de outras naturezas também dentro dogrupo e esforço de padronizar, foram argumentos fortes. Se a matriz tem navios quenum momento está aqui e outro momento está lá fora, o controle de manutenção dessesnavios precisa ser um controle centralizado. Então não podia ter um software

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controlando aqui no Brasil e outro software controlando lá fora. E eles já tinham umsoftware controlando lá fora.

P – Que software era esse? Vc sabe o nome?

A1 – É da DataStream, tem um software que o MP2.

P – E ele se integra com o ERP?

A1 – É possível. Ele tem implementações lá fora integradas com Oracle Applications.Então ele funciona integrado com o ERP. Mas exige um esforço para fazer essaintegração e existe um fornecedor, implementador que fizeram uma proposta paraintegrar esse sistema ao Oracle, mas um ponto crítico é que eles não tinham experiênciana implementação disso aqui, a experiência mais próxima que eles tinham era noMéxico, tem várias implementações nos EUA. Mas o lado técnico é sempre o lado maisfácil, que vc equacionaria e resolveria. Mas o lado de cultura organizacional, de chegara um consenso e implementar um controle, criar rotinas com as pessoas comexpectativas que vai tocar no teclado e tudo está controlado pelo computador e nãoestão dispostas a fazer um esforço de colocar os dados, primeiro estabelecer conceitos echegar a um amadurecimento. Um processo desse muitas vezes vc vai por tentativa eerro. Vc estabelece um nível de controle em que sempre vc quer controlar o máximopossível e depois descobre que sai mais caro controlar um parafuso do que perderaquele parafuso. E aí por tentativa e erro vc chega em um nível de controle bom, atingeum nível de maturidade e sabe exatamente o que vc quer, como vc quer, o custo que tempara controlar de que forma o processo funciona. Mas não é algo fácil não. Não ésimples não. E as pessoas que não entendem de TI ficam céticas achando que o produtonão é o produto certo, não se envolvem. Daí vem a importância da visão do líder, dosponsor. Nesse caos todo, tem que existir um líder que diz: “o caminho é esse, precisafazer isso” com qualquer argumentação que tenha um rumo como esse. Mas por outrolado vc tem que ter uma organização com nível de maturidade adequada, vc tem que terum negócio funcionando bem, com suporte. A posição do líder, vendo aquilo comosolução para os problemas, é muito importante. Então não é só alguém, que queira queimplante, mas que queira fazer aquilo acontecer. E aí se vc envolve uma liderança local,lideranças na matriz da empresa, com uma posição estratégica de que os controlesdevem ser centralizados, formam um ambiente realmente complexo. E por trás disso aítinha negociações de fusão com outro grupo que usava outro ERP. Então o cenário emsi é bem complexo.

P – Em relação a outra parte da pergunta, o nível de aceitação dos usuários...

A1 – Olha, no ano passado, nós até contratamos a própria Oracle e um consultor daOracle que não tinha participado do projeto e realizou uma série de entrevistas compessoas chaves das diversas áreas. As perguntas foram no estilo o quanto o sistemaestava atendendo as necessidades, quais os pontos não estavam sendo atingidos e qual onível de satisfação com a solução. O resultado final de aceitação dos usuários,expressado em um número de 0 a 10, ficou entre seis e meio, sete, o que é uma

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avaliação positiva quanto a implantação do sistema. Claro que sempre vc sempre temonde melhorar, como melhorar, por exemplo, nessa área de manutenção, ninguém foientrevistado pois não fazia parte do projeto. Mas do que está implantado, nós temos umnível de atendimento bom Às necessidades da empresa.

P – Em relação aos casos de resistência à mudança, tanto explícita quanto velada...

A1 – Foi grande, em função do fato que ninguém gosta de ser controlado, nem de tertrabalho para ser controlado. Esse é um lado que exige uma firmeza, uma posição dura eessa parte foi ultrapassada. No primeiro semestre de implantação foi o período maiscrítico. Depois segui bem.

P – E essa entrevista veio quanto tempo depois da implantação?

A1 – A entrevista foi um ano depois da implantação do sistema.

P – Qual o número de departamento que usa, quantas funções estão cobertas, isso nós jáabordamos.

A1 – O número de departamentos que usam é total, todos usam. De uma forma ou deoutra, todas as pessoas dentro da empresa tem algum envolvimento. Inclusive a área demanutenção que compra peças. Qualquer custo que exista dentro da empresa passa peloERP.

P – Como ele funciona? Cada área tem seu terminal ligado ao sistema e pode acessarlivremente?

A1 – Sim, assim que ele funciona. Se uma área precisa comprar um motor, precisasenter na frente do terminal e fazer a requisição de compra diretamente pelo sistema. Sóexiste essa forma de se comprar dentro da empresa.

P – Em relação as áreas que não estão contempladas, além da manutenção, tem a deprojeto, que está parcialmente mas não no nível desejado.

A1 – Isso. Essa questão do projeto é mais crítica para grandes projetos. Quando vc tema gestão do projeto como ferramenta para o gerente do projeto. Mas como ferramentapara a direção da empresa, vc tem a visão clara do que está compromissado e do queestá realizado. Ou seja a visão econômica de acompanhamento do projeto, vc temdentro do sistema. O que não tem e é o lado mais difícil para o acompanhamento deprojeto que é o acompanhamento físico, que é feito basicamente com o Project pelogerente do projeto. Por exemplo, um projeto qualquer, em que estágio vc está doprojeto? Isso está fora do ERP. Hoje em dia os sistemas ERP evoluíram e já estãocontemplando o acompanhamento físico dos projetos, coisa que não é feita aqui emesmo o acompanhamento financeiro não é no nível de atividade do projeto.

P – A parte operacional que ocorre no local onde está o cliente, tem algum tipo deinteração com o sistema?

A1 – Se não tiver ordem de compra para comida, o pessoal do navio não come. Tudoque acontece dentro da empresa passa pelo ERP.

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P – Em termos de custo de alocação de pessoal, atividades que são realizadas...

A1 – Sim. Dentro do sistema, a cada final de mês, as pessoas que prestam serviços emcentros de custos diferentes daqueles que elas estão lotadas, têm que apontar as horas detrabalho. E no final do mês, o gerente que está sendo responsável pelo centro de custoonde estão sendo apontadas aquelas horas, tem que aprovar no sistema o pagamentodaquelas horas trabalhadas.

P – Em relação à dispersão geográfica, a empresa tem unidades dispersas que utilizamo sistema?

A1 – Tem, a matriz é em Niterói, os projetos ocorrem no Rio de Janeiro, na Marinha eem Macaé, e também tem base no Nordeste, Aracaju, Paracuru e Natal.

P – Todas elas estão interligadas pelo sistema?

A1 – Sim, todas elas estão interligadas.

R- Como é a taxa de retenção dos sistemas legados ou dos sistemas que já estavamsendo utilizados pelos usuários da empresa? O ERP conseguiu substituirsatisfatoriamente os sistemas antigos?

A1 – Poucos sistemas foram preservados. O que ficou no sistema sem fazer parte dosistema de gestão integrado totalizam 5 aplicações que rodam em computadores locais,o que é praticamente nada. O que o ERP não substituiu, e de cara ele substituiu 90%,depois em módulos acessórios que foram implantados e aí ele substituiu as aplicaçõesque ficaram fora do sistema.

P – Passando para um outro bloco, trazendo questões de visão e de futuro para osistema, como pode ser avaliado o potencial estratégico para o sistema em si e para suautilização dentro da empresa? Eu já sei que vai haver uma transição do sistema,mudando de fornecedor...

A1 – Está havendo uma fusão global na construção de uma nova empresa e localmentenós estamos passando por uma cisão. A Empresa A vai virar duas empresas a partir dopróximo mês. Então cada empresa vai seguir seu rumo e ter vida própria, complanejamento e visão diferentes. A Empresa A continuará utilizando o OracleApplications e a Nova Empresa, que é a empresa nova por uma decisão mundial, deveráimplantar o SAP. Ainda não existe uma data de quando esse SAP vai ser implantadoaqui no Brasil. Existe uma meta inicial de que ele inicia a operação no próximo ano.Agora, falando sobre potencial estratégico do sistema, trata-se basicamente dois pontosque já foram abordados: número um e esse precisa ser implementado globalmente pelaNova Empresa que é o controle dos ativos e a manutenção desses ativos precisa de umsistema global, integrado, porque o navio que hoje está aqui, no mês seguinte está indopara o Golfo do México, pode ir para a Noruega, para a Escócia. A rotina do navio nãopode ser alterada porque ele saiu de um porto e foi para outro porto. O outro lado que éo controle de projeto e que trata do negócio da empresa, que é projeto, e as duas

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empresas, tanto a Empresa A quanto a Nova Empresa, vão precisar para controlarprojetos chegar ao nível do WBS, controle de atividade por projeto.

Um outro ponto de evolução e que é potencial estratégico de evolução dos sistemas é tero controle dos documentos, que é um suporte tanto para o pessoal da engenharia quanto,para a empresa como um todo, para o lado da qualidade. Como por exemplo, com odesenho de um equipamento desde a fase de concepção do projeto, vc ter a capacidadede uma equipe estar trabalhando num desenho e alguém puxar um componente dodesenho para fazer modificação, ter o sistema controlando, fazendo o check out e ocheck in, controlar entidade, se aquele componente já foi aprovado. Esse é um outrolado que vemos também como estratégico.

P – Seria um banco de dados com desenhos de estruturas, projetos, entre outros.

A1 – Mais do que um banco de dados, é um sistema de controle. O banco de dados vaidar suporte a isso, mas vc tem um workflow de aprovação, por exemplo, umdeterminado dtipo de documento, quem aprova? Então pode-se automatizar esse lado eisso vale desde o procedimento do lançamento de uma linha em um campo específico Àconstrução de um macmanifold que é um equipamento de milhões de dólares, comovale para a operação do dia-a-dia. São documentos que vc tem que ter controle deversão, controle de aprovação. Isso deve existir de maneira integrada aos diversos níveisda empresa. Esses são os próximos passos.

P – A empresa está preocupada e orientada para adotar essas novas funcionalidades eintegrar ao sistema ERP?

A1 – Esse é um dos sistemas paralelos ao ERP. O sistema ERP hoje não contemplafuncionalidades de controle de documentos e esse controle pode estar ligado amanutenção, à própria operação e ao sistema da qualidade. O ERP, Oracle Application,na versão que nós temos tinha um módulo de qualidade que não foi implantado porqueo escopo da qualidade desse módulo estava muito mais voltado para a aceitação dematerial no recebimento de compras e não a controle de documentos que é o lado forteda ISO 9000 e também o pessoal de engenharia que precisa do controle de documentos.Temos de fato dois sistemas legados que continuam como sistemas importantes.

P – A certificação da ISO vocês já conseguiram e esse processo faz parte da rotina paramanter a documentação.

A1 – Não só manter a documentação, mas da mesa forma que estamos falando dematuridade e evolução da implantação do ERP, vc tem maturidade e evolução tambémno sistema da qualidade. Como a empresa é de fato um ser vivo e cresce por um lado,encolhe por outro, evolui e pensa diferente, então tudo tem que estar evoluindo juntocom ela.

P – A pergunta seguinte envolve a questão do uso da TI, se ela é vista com uma funçãoestratégica ou simplesmente operacional dentro da empresa.

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A1 – Dentro do processo de tomada de decisão dentro da empresa, existe uma reuniãode acompanhamento mensal de resultado que é a base para quase todas as tomadas dedecisão, pois é preciso saber como é que estão os custos, como é que está indo onegócio e com base nisso é que vc vai tomar as decisões. Então o processo de tomada dedecisões estratégicas dentro da empresa usa o resultado do sistema. Ou até mesmo aprópria decisão, se a pessoa pode entrar em um hotel ou não, se ela pode pegar um aviãoou não, tem que estar aprovado dentro do sistema. Ou seja, não apenas para a tomada dedecisão, mas para a efetivação da decisão tomada.

P – O sistema atua em dois processos, tanto na identificação da necessidade, quanto naefetivação.

A1 – No lado da informação para tomada de decisão, é um campo sempre aberto e ondevc sempre pode melhorar e onde vc sempre está mudando de foco. Outro sistema legadoque esse mês sendo desenvolvido um módulo de apoio, é para o controle de pessoalembarcado. É preciso um cronograma com agendamento de quando a pessoa embarca edesembarca, e é preciso toda uma infra-estrutura por trás para isso. Está sendoimplantado e será integrado ao ERP. Hoje existe um sistema paralelo, onde se faz aprogramação de embarque e depois a informação vai gerar folha de pagamento e depoisvai gerar o time list com o apontamento para transferência de custo. Tanto o nível dedecisão operacional quanto o nível de decisão estratégico de uma forma ou de outrausam recursos operacionais do sistema ou usa-o para a tomada de decisão.

P – Como é avaliada a possibilidade de investir em usos de alto nível?

A1 – Nós estávamos conversando sobre usos para tomada de decisão, informaçãogerencial e datawharehouse para tomada de decisão. E ainda temos módulos satélitespara armazenar informações, como o Discovery, que traz informações do níveloperacional e com algum nível de preparação monta-se um datawharehouse. Temosiniciativas voltadas nesse sentido mas é um campo que tende a evoluir e faz parte dopotencial estratégico do sistema. e-commerce e CRM não se aplicam pela característicado nosso trabalho, cujo foco maior não é em produto de prateleira. Então para chegar ater e-commerce, a tecnologia que existe hoje não é suficiente. Nossa venda é feita caso acaso e negociada pessoalmente, então um sistema tipo CRM também não tem umaaplicabilidade grande para a nossa realidade. Por exemplo, temos um cliente quecorresponde a 70% do nosso faturamento que é a Petrobrás e não tem sentido comprarum sistema de CRM para fazer o cadastro da Petrobrás e saber o que vender para ela.Nada disso seria informação adicional ao que já está na cabeça do presidente, do diretorde marketing e do pessoal de vendas, que conhecem todos por nome. Nós temoscontratação de projetos que são auxiliadas pelo sistema de controle de projetos que fazorçamentos de projetos e é a base da nossa área comercial para fazer um proposta paraqualquer coisa que venha a ser feita. Talvez o e-commerce vá evoluir primeiro num ladomuito mais de compras, mas o próprio mercado fornecedor não tem uma estruturaconsolidada nem mesmo para faze leilão de compras. Somente empresas de grande

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porte como GM, Ford pode fazer coisas nesse sentido. A própria Petrobrás, está cominiciativas nesse sentido, mas aqui vão levar alguns anos para que a coisa evolua nessesentido. O caminho mais próximo que podemos seguir já está sendo tomado pela áreade compras, que compra tinta para navios de quatro fornecedores e vai negociar comesses fornecedores quem oferece as melhores condições para ser meu fornecedorexclusivo. Depois de negociado, pode-se como iniciativa de e-commerce estabelecer umlink integrado ao ERP para quando eu soltar a minha ordem de compra sensibilize nosistema dele e, se ele tiver um estoque remoto aqui, controla e repõe esse estoque combase em informações que saem daqui, muito mais na linha do EDI do que propriamentee-commerce. Mas esse campo não tem muita aplicação pois temos milhares defornecedores que não estão integrados e são muito específicos com produtosespecializados. Então não tem potencial tão grande que justifique o investimento.

P – Passando para o último bloco, quais as motivações para adotar o sistema ERP?

A1 – Ter o controle sobre o negócio e ter a capacidade de orçar e no final do ano teratingido as metas. Essa foi a principal motivação e foi atingida já no primeiro anoquando o modelo de gestão já estava em funcionamento. Foi uma iniciativa que partiudo presidente anterior e o primeiro mês de implantação do novo sistema coincidiu com aposse do novo presidente. O presidente atual era anteriormente diretor de marketing eele naturalmente participou das decisões que envolviam implantação do sistema e eledepois conduziu e sempre manteve uma posição muito firme e positiva no sentido dedar o apoio necessário para que o sistema funcionasse.

P – Quais os reflexos e aprendizado durante e após o processo de implantação?

A1 – Também conversamos bastante sobre isso. Houve uma curva de aprendizado e umcrescimento e amadurecimento da organização como um todo nesse período.

P – Se vc tirasse o ERP e voltasse a ser como era antes, a empresa iria melhorar oupiorar?

A1 – Não tenho a menor dúvida que pioraria e muito. A minha percepção é que aempresa não vive mais sem o ERP.

P – Os concorrentes também estão tomando as mesmas iniciativas? Vc falou que aBrasflex também tem o sistema Oracle.

A1 – A notícia que temos é essa que eles têm o sistema implantado. A EmpresaAmericana que até o passado era concorrente também tinha o SAP e agora se associouconosco.

P – Então essa adoção do ERP pelos concorrentes seria mais como uma necessidade.

A1 – Sim porque são negócios grandes e é preciso ter controle sólidos. Realmente nãodá para competir, para controlar grandes projetos tomando decisões e procedimentossem saber quanto isso está custando para vc.

P – Você acha que o sistema é capaz de dar um diferencial para a empresa que opossui?

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A1 – Com certeza. Eu diria que ele é um viabilizador do negócio.

P – E esse diferencial poderia vir mesmo com todas as outras empresas utilizando umsistema parecido?

A1 – Buscando uma analogia com um carro de fórmula um, se vc botar o mesmo carrode F1 para dois pilotos diferentes, o resultado é diferente. Não é o determinante qual osistema que está sendo usado. O determinante vai ser a liderança, a capacidade deempreender, a capacidade de ter uma boa gestão de projeto, o domínio da tecnologia. Aívolta-se a uma das questões iniciais do papel da tecnologia da informação como infra-estrutura. É infra-estrutura, é viabilizadora do negócio, de comunicação e gestão. Não éa atividade fim. Essa é o projeto e ela vem a ser usada para controlar o negócio.

8.2 Entrevista com Gerente de Negócios da Empresa A

Pesquisador (P)– Nesse primeiro bloco tenta-se avaliar como a função de tecnologia deinformação é vista dentro da organização, na sua percepção, como usuário desse setorda empresa. Qual é a importância da TI dentro da organização, na sua percepção? Comoele é vista pelos gerentes? Ela é vista como uma área de suporte, uma área fundamentalda empresa, como uma ferramenta? Isso em relação a TI de maneira geral, não apenas oERP.

Empresa A, entrevistado 2 (A2) – Eu diria que TI, mais do que ate o próprio ERP éestratégico e fundamental para a gente, principalmente porque as atividades que aempresa faz é uma coisa bastante complexa. Nossa atividade fim, que é construçãosubmarina, ela envolve muita gente, muito processamento e muito material.Dificilmente uma pessoa sozinha sem uma ferramenta que permita vc gerenciar emovimentar toda essa base de dados de uma maneira eficiente, certamente vai perdereficiência nisso. Uma pessoa sozinha não vai conseguir nunca enxergar o todo. Vc vaiter sempre uma equipe de pessoas e mesmo assim, cada membro da equipe vai estarmanuseando um monte de informações e certamente as ferramentas que a TI fornecepara a gente são fundamentais para isso. Sem isso a gente não poderia ganhar dinheiro.

P – E em relação ao ERP especificamente, como é que ele é visto?

A2 – Numa visão particular minha, eu acho que ele é importante no momento em que,pensando em atividade fim, naquela que dá dinheiro, eu não consigo ver uma maneirasegura para a empresa conseguir controlar suas contas. Tanto é que no ERP nosso,começamos pelo modulo de finanças, contas a pagar, contas a receber. E aí ate vc tercerteza que toda a compra, toda a transação que se inicia esta sendo cadastrada lá nafrente, esse tipo de coisa é fundamental para a empresa. Sem isso ela não conseguiriatrabalhar. Não conseguiria mesmo, dado o volume de informação que a gente tem. Se aempresa for pequena, ele consegue que nem o português da padaria, controlar suaoperação toda. Com o volume de coisas que a gente mexe aqui, não tem como. Se vc for

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conversar com alguém de compras, a quantidade de pedidos de compras e de serviçosque os caras mexem por dia é uma coisa impressionante. E sem uma ferramenta tipo umERP vc não consegue controlar isso.

P – Vc esta falando de controle, basicamente. Vc acha que essa é a função do ERP aquida empresa?

A2 – Ate hoje tem sido, fundamentalmente. Eu diria que é indispensável que vc tenhauma ferramenta que faca a integração total dessa parte que esta vinculada àcontabilidade. Tenho certeza que a compra vai ser executada, que o empenho dodinheiro vai estar sinalizado para o cara do financeiro saber que ele vai poder pagar aconta tal. Assim um tem que ficar falando um com o outro em tempo integral. A gentesempre sobreviveu ate aqui hoje... Por exemplo, controle de inventario, não estáintegrado ao sistema. A gente consegue através suporte, por meio de programação, usaruma ferramenta que não está rodando junto com ERP e isso me permite sobreviver e agente consegue trabalhar. A intenção é integrar e com isso vc tem um ganho adicional,ganhando mais compatibilidade. Agora, ate hoje a gente tem sobrevivido sem o ERPcobrindo essas áreas, mas sem dúvida seria melhor se ele cobrisse.

P – Outra questão importante para vcs é o gerenciamento de projetos. Como está aintegração dessa função dentro do sistema?

A2 – Ele também esta pouco integrado e é outra área onde a gente usa ferramentas quesão especificas, tipo Primavera, MSProject. O pessoal está usando algum tipo deferramenta que permita a ele olhar um cronograma de atividades, conseqüentes eprecedentes e como as coisas vão estar acontecendo para ele olhar o projeto dele comoum todo. Coisas como qual era a previsão de execução de cronograma para ele e como éque ele está conseguindo tocar essas coisas. Na atividade que a gente faz, prazo éfundamental, é a diferença entre ganhar dinheiro e perder dinheiro. Um projeto que emcinco meses vc tem que fazer dois navios e vc leva sete, vc perdeu dinheiro. Vc tem quecumprir o prazo e tem que ter uma ferramenta para ele olhar sempre o que estáacontecendo, onde ele está e se tem alguma coisa que ele pode fazer para cumprir oprazo e ate antecipar. Aí vc começa a fazer dinheiro. O custo dos ativos que a gente usaé muito alto. Toda a hora que a gente entre em uma construção qualquer que vc tempreço fechado, se vc ficar o dobro do tempo vc vai pagar o dobro do preço e vai gastar odobro do dinheiro para fazer a mesma coisa e não faz dinheiro. Por isso que todo oprojeto de vulto grande aqui a gente tem a preocupação grande de controlar tempo eobviamente tudo que vai está podendo afetar o tempo. De novo se vc puder colocar issointegrado dentro do ERP, melhor ainda, vc tem a visão do todo. Não tenha dúvida, vcter um sistema integrado que é o fundamento do ERP, onde a confiabilidade dainformação sendo lançada uma única vez na base de dados, com responsabilidade dequem conhece o dado que esta sendo jogado dentro do sistema, em uma base de dadosúnica, se vc tiver isso, é o melhor dos mundos.

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P – Pelo que eu entendi, essa evolução até chegar a esse ponto hoje, a empresa tem essehistórico de empreendedorismo muito forte e o sistema ERP veio para preencher o gapde controle que havia por essas características da empresa.

A2 – É, eu diria que pelo nosso histórico, a empresa cresceu muito rápido. A empresaem um dois anos aumentou o número de funcionários, de contratos e, conseqüentementeo numero de compras, contratações e dispêndio de dinheiro, muito rápido. Isso jogou agente num gap que a gente não tinha ferramenta, que permitisse olhar o todo. Era umcaos, tinha que trabalhar com um retrabalho enorme em termos de base de dados,contabilização de quanto entrou de dinheiro e quanto perdeu. Mas não é sócontabilidade, mas sim de vc dar a informação para o gerente de quanto ele recebeu demulta no contrato dele. Vc não tinha isso tudo arrumadinho, bacana, e não sabia setinha ido ou não, se tava muito caro. Então o ERP veio e tapou esse buraco. Agora elanão entrou tapando o buraco da integração que te permitisse olhar o projeto todo e demaneira integrada. Isso a gente não tem, o software não roda controle de projeto, masquando a gente mudar, ele deverá rodar.

P – Ele não tem um módulo de controle de projeto?

A2 – Ele tinha, mas a implantação dessa versão tinha três fases previstas: a primeirafase que era de funções básicas, como contabilidade, contas a pagar, toda a partefinanceira, a parte de pessoal, folha de pagamento, se não entrou integrada, usou-seoutro software que o pessoal depois fez falar com o ERP. Isso entrou, foi carregado, agente roda nele até hoje.

P – É satisfatório?

A2 – Não porque a gente tem duas outras áreas importantes que não estão nele. Eu diriao seguinte, que ele é o mínimo, sem isso daí eu acho que a gente teria quebrado, pois agente não ia saber o que estava acontecendo. Tinha duas outras fases que estavamprevistas a gente implantar e eu lembro que a gente chegou a mapear, gastar um Hhenorme, meses trabalhando para isso, implantar o controle de inventário, controle demanutenção, controlar lá na ponta, o que está acontecendo no navio, quando o cara dá aentrada de dados, quanto que ele gastou, quanto que ele quebrou, que peça que elepediu. A gente começou a preparar e a parametrizar esses módulos, mas eles nãoentraram em carga. E a mesma coisa com o módulo de controle de projetos. O pessoaldiscutiu, mas a Noruega queria que a gente usasse o módulo que eles usam lá que é oPinus, a gente queria usar outro que era o daqui e ficou uma dúvida danada. A entradada fase um, acho que por essa razão, foi meio árida e o software já era não muitoamigável, muita gente reclamando. Aí, o CEO achou melhor não entrar com as fasesdois e três, vamos tentar dar uma arredondada primeiro no que já está aí, e foi vindo atéque apareceu o SAP e rodou... Não é mais dois ou três.

P – Esse problema com a matriz, ou antiga matriz, veio a acontecer por causa dosoftware de manutenção?

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A2 – Sim, é que era para ser um dos módulos. Todo o ERP grande tem um módulo queas vezes é um módulo literalmente falando, apesar de ainda não ter visto nenhumrodando, ele faz parte do sistema. No caso do Oracle ele é o produto de uma outraempresa, mas que roda integrado a ele. Na história da empresa, em 98 a gente começoua querer implantar um software dedicado para manutenção. Existe até uma sigla naOracle que é a CMMS, computerized maintenance management system. Vc pode ter umsoftware que roda dedicado.

P – Desenvolvido internamente?

A2 – Não, isso daí tem vários fabricantes no mundo. Na época a gente chegou a avaliaro que era mais fácil, desenvolver internamente ou comprar. E ao mesmo tempo fizemosuma pesquisa e descobrimos muitos deles. O que a gente fez foi pedir demo dosprincipais e ver qual era o custo-beneficio em termos de simplicidade, mais ou menoscobrindo o que a gente queria. E eles rodam stand alone, não vai ser integrado comnada, simplesmente controlar que peça vc tem na prateleira, que peças o seuequipamento precisa, de quanto em quanto tempo vc tem que trocar o óleo e aí vc temuma base de dados com tudo isso ali dentro. Vc pode lançar mão de softwares que sãomais complexos, com controle automático de inventario, aí vc começa a ter os ganhosda integração. Se vc integra com o módulo de compras, vc diz qual é o estoque mínimo,na hora que alguém vai usar, logística vai saber que vai ter que comprar, que o custo étanto, que o fornecedor leva tantos meses para entregar. Vc começa a otimizar o seuprocesso todo. Fica menos vulnerável a não ter peça na hora certa, consegue minimizaro estoque regulador que vc vai ter aqui, disponibiliza dinheiro. Ou seja, uma serie devantagens em cascata em colocar um para falar com o outro. Mas voltando a pergunta, agente em 98 começou a trabalhar, escolheu um sistema pequeno e depois foi trocando.Pagou o software e na hora que ia começar a implantar, a cadastrar tudo, chegou o ERP.Aí, ia ser o Máxima, então começamos a trabalhar para colocar o Máxima em carga equando ia implantar, chegou a Noruega e falou que não ia ser o Máxima ia ser o MP2,um outro que ele tinham feito o acordo com a empresa inteira. Começaram a implantaro MP2 nos navios, tentaram aqui e deu um monte de encrenca, pois tinha que duplicar abase de dados. Quando eles viram que não funcionava, jogaram o MP2 fora e aídecidiram implantar o PM Máster, que está sendo implantado agora. Só que o SAP temo dele, e aí eles estão fazendo uma arquitetura que é mista, o PM Máster falando com oSAP, porque o R3 não roda em estação remota, ele não consegue rodar a base de dadosem paralelo para depois migrar os dados para o servidor. Existem sistemas quepermitem isso, que vc se conecte uma vez por dia e atualize a base de dados e existemoutros que não permitem isso. Eu acho que o SAP não permite, ou seja, vc tem que estaron line sempre mas o PM Máster permite. Então pelo que eu entendi o que está tentandose fazer aqui é fazer um módulo que faça um falar com o outro. Aí, vc roda lá no site oPM máster e depois vc migra essas informações para dentro do SAP e fica tudo numabase dentro do ERP.

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P – Essa dificuldades que aconteceram com a matriz, decisões que vieram de lá, vcacha que isso atrapalhou a evolução do sistema?

A2 – Sem dúvida, a gente está desde 98 tentando colocar um software pra rodar e paracontrolar quantos filtros eu tenho na prateleira a gente usa o Excel e conta no dedo. E aíse eu tenho dez navios eu não sei o que está acontecendo pois se eu tenho que abrir dezplanilhas para ver o que tem e o que não tem. Uma coisa que qualquer padaria tem que écolocar código de barras para controlar estoque, a gente instala árvore de natal a 3.000metros e não tem rodando aqui. Não tenho dúvida, isso foi uma coisa que atrapalhoudemais.

P – E quais são as perspectivas para essa nova organização?

A2 – Eu acho que agora vai entrar legal, porque o SAP está vindo de carona com a novaempresa, que é uma empresa que já tem um histórico grande de fazer a nossa atividadede negócio e eles já tem o SAP rodando lá dentro. Está rodando há mais tempo emunidades de perfuração e outras coisas a fim ao que a gente faz. Então eles já viram obeneficio, sabem dos ganhos e querem botar para funcionar. É diferente da gente quenunca teve e estava implantando pela primeira vez. Então, não só acho que a nova donada empresa sabe das vantagens, mas também já tem um modelo que funciona. Seriamais lógico, é que eles peguem mais ou menos a estrutura, arquitetura que elesparametrizaram na matriz e queiram que a gente use. Fazendo a mesma coisa que elesfazem lá e já está rodando, então não vamos reinventar a roda. Um coisa ou outra, talvezque é típico dos contratos no Brasil, ou do mercado local, mas pouca coisa...

P – Deverá ser um processo bem menos traumático do que foi a implantação originaldo Oracle, não é mesmo?

A2 – Menos traumático, menos trabalhoso. Sem a mudança de cultura forte que eraamarrar o pessoal e não fazer nada sem registrar. Isso já foi meio arredondado, pornecessidade de fazer o primeiro ERP entrar, a gente já teve um trabalho enorme deorganizar a informação, planilhar as coisas, listar o material e repensar os fluxos queacontecem. Mal ou bem, muita coisa já foi feita, então eu diria que uns bons passosnesse caminho de implantação a gente já deu, não tenho dúvidas. Vai ser muito maisfácil do que sair do zero. Ainda mais numa empresa como a gente era, que ficou um anocrescendo igual um foguete subindo sem estruturar e sem planejar como vai fazer. Nonosso caso a gente cresceu “a Bangu” depois vc quer arrumar a rede de esgoto e colocarmetrô pra funcionar, vai ter que derrubar prédio pra caramba. Aqui mal ou bem, a gentejá deu uma sacudida na empresa pelo menos.

P – Como a estrutura organizacional da empresa evoluiu e como ela se adaptou asnovas necessidades de controle e, conseqüentemente ao ERP?

A2 – Quando a empresa era menor, a gente sempre teve um departamento de IT, queapoiava os outros departamentos na consolidação dos resultados, que é o que interessa,pois no fundo a alma do negócio é o resultado que vai dar. E eu lembro que tinha muitotrabalho manual, de conferir, fazer listagem de lançamentos, ver se o número estava

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fechando. De vez em quando tinha um lançamento que era de uma outra obra e vinhaparar na nossa, por que o cara botou no lugar errado. Existia muita inconsistência porisso. Enquanto vc tinha poucos contratos e era uma coisa razoável, vc via quatro folhasde papel com lançamentos e era totalmente plausível. Vc migra isso para uma planilhade Excel, brinca ali, reclassifica tudo, refaz a distribuição na maneira que vc quiser.Agora quando a empresa cresce dez vezes o seu faturamento em dois anos, e vc tem 70pessoas e de repente vc tem 700, um cara que assinava 10 cheques por dia para comprarcoisas passou a assinar 100. Aí começou a ficar uma quantidade de informação queninguém sabia o que fazer. A gente recebia compra, a nota fiscal ficava na gaveta e ocara fechava o caixa e aí: Ih, esqueci dessa aqui. Ah, mas agora já negociei com obanco. E a coisa começou a ficar fora de controle mesmo. Teve uma época que a gentesofreu muito, chegava o fim do mês que tinha que fechar o resultado era uma semana sócom planilha, revendo lançamento, daqui a pouco descobria que o cara lá tava trocandoo número de uma coisa por outra, era um inferno. Foi o mal de crescer sem estarestruturado, sem ter uma ferramenta que pudesse dar controle. Em termos culturais, qualfoi o grande lance, é que a coisa cresceu e vc tem o cara que é o dono da obra, que é oresponsável que aprova as despesas e negocia as receitas com o cliente, antes saiafazendo e não sabia exatamente quanto ele gastou, se chegaram as notas todas. Vc pediapara ele faze um fluxo de caixa e ele não sabia bem como é que ia ficar, porque ele nãotinha o cuidado, a cultura de ERP de não entrar nada sem registrar ali. Uma obra muitogrande que a gente fez de construção submarina, os gerentes perderam o controle dequantos serviços adicionais eles estavam fazendo e tinha que cobrar isso. No final agente foi ver que era um volume enorme e isso não estava coberto direito no contrato. Eai virou briga jurídica para conseguir pegar a grana de volta. Coisa que vc tivesse umaferramenta onde vc não faz nada sem escrever ali e tem gráficos e começa a enxergar adimensão das coisas e o quanto vc está fugindo do que era originalmente. Se vc não temtudo arrumadinho, vc não vê. Pega uma lista de lançamentos, vc não vê nada. Tem quetotalizar, por natureza, por tempo, ai vc consegue enxergar. É o que a ferramenta digitalvai te dar, nada mais é do que uma maneira que te permita olhar os dados de umamaneira inteligente. Eu me lembro de fazer exercício aqui tipo será que no contrato taleu consigo ganhar mais, começa a fazer gráficos, como eu gastei isso aqui no tempo decinco anos para cá. Vou fazendo gráficos, pendurando na parede, daqui a pouco apareceum que na hora dá um estalo, isso aqui poderia ser diferente e vc foca naquilo e vai maisfundo nos dados. Mas vc tem que ter a ferramenta que gere isso fácil, se for uma coisamuito trabalhosa vc não faz.

P – Em relação à extensão do uso, eu já sei que nem todas as áreas estão integradas, mastodas as áreas são usuárias ou tem alguma que não utilize o sistema?

A2 – Falando em áreas em termos de atividades, se vc pensar em financeiro, operação ecompras como sendo áreas, o financeiro está rodando todo integrado, com todas asfiliais, as bases do nordeste, todas mandam seus dados para cá e entram via link com oOracle. Ela também está integrada com Compras, apesar de não ter o controle de

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inventario, gasto de itens que seria um negocio legal, mas vc não compra nada semgerar solicitação formalmente pelo sistema. Passa por um processo de aprovação, dealçada que foi parametrizado para garantir que o cara está trabalhando dentro daautonomia dele. Na verdade o que essa autonomia, a empresa quer que o cara conheça onegócio dele, se ele diz que para fazer uma obra ele vai gastar 100 mil, a gente não querque ele gaste nem 120 nem 80. Se ele falou que vai gastar 100, que gaste os 100. Se elegastou 120, gastou a mais e não devia, se ele gastou 80, de repente a gente teve quebuscar um financiamento fora que não era necessário, ou teve que reservar recursos daempresa para fazer aquela obra e não foram utilizados, deixando de pegar outrosnegócios. Na hora que vc começa a controlar isso pelo sistema, vc faz um baseline dequanto ele deve gastar em cada mês e sempre que ele esta chegando perto disso osistema sinaliza e não deixa ele passar. O sistema vai totalizando e deixa-o ver o quãoperto ou longe dessa curva ele está. Então isso integra a parte financeira toda e asfunções associadas a contabilidade financeira. O sistema começa a gerar alguns dados,apesar de não ter a ferramenta de interface ideal com o usuário e é uma coisa quadrada,a gente usa o módulo financeiro para fazer gráficos. Mas a gente consegue tirar os dadosdali, a base de dados está lá. Então sempre que a gente tem uma necessidade especificaa gente conversa com o CPD e eles desenvolvem um software que entra na base dedados, pega as informações que tão guardados de maneira integra e confiável eapresenta pra gente de uma maneira legal. Pois as ferramentas do Oracle Applicationsque fariam isso não estão rodando. Mas eles vão atendendo a nossa necessidade dessamaneira meio pirata. Então isso integra um esqueleto mínimo, o cerne dofuncionamento da empresa. Se vc for pensar as áreas em termos de negocio, que sãoapoio aos navios, os robôs submarinos que fazem manutenção e intervenção no fundo,os navios especiais que são os navios grandes, e outras coisas mais, todas elas fazemuso dessa espinha dorsal mínima que está instalada.

P – Como é que é o nível de aceitação dos usuários? Essa mudança de cultura já estáestabilizada?

A2 – Eu acho que pouca gente na empresa conseguia enxergar a necessidade que essesistema tinha que entrar. Certamente os gerentes das funções fundamentais da empresasabem que sem isso eles teriam morrido e eu acredito que muitos outros gerentesenxergam isso. Agora, a interface homem-máquina do sistema para o usuário demaneira geral, que não é o cara esclarecido que não é o cara que esta fazendoplanejamento estratégico da empresa, e sim o cara que está comprando, para ele é umhorror. O cara odeia o sistema, porque é muito pouco amigável, para comprar umparafuso é um sacrifício. Eu por exemplo não sei fazer uma requisição no sistema, nãoconsigo. Parece que vc esta usando o sistema Borroughs de 1970. Tem requisição écontrol alt shift F9 F9, na era do Windows era para ser um negocio bem mais amigável.Isso foi no começo, aliada a uma visão meio pobre das coisas, porque elas não tinham oconhecimento, isso fez com que o Oracle fosse visto como uma coisa horrorosa. Umasegunda coisa, que eu não sei dizer se é certo ou não, se é necessário ou não, a

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implantação do R11 foi feita sem customização, ele entrou como ele é e ponto. E tinhamcoisas que se a gente for fazer uma analise mais profunda dos módulos e da interface,tem coisas do tipo o sistema não informa a obra, eu tenho que entrar em cinco seis telaspara olhar uma string desse tamanho e descobrir três números lá dentro. Só assim euvou reconhecer o numero da minha obra e quem é o cara que está me pedindo umparafuso. Isso aí tem que customizar, não é possível trabalhar assim, quando o cara abrirpara aprovar tem que aparecer o nome da obra dele. E eu lembro que os cabeças daimplantação falaram que, primeiro, a gente não vai customizar e, segundo, isso é ruimassim porque vc não está usando o seu módulo que vai entrar na fase 2 e fase 3. Vc estáusando por enquanto os módulos da espinha dorsal e do financeiro. Porque na hora queo contador que olhar uma totalização por chave contábil o sistema dá para ele, porque éa ferramenta dele. Agora para mim que quero fazer uma contabilidade gerencial emcima do negocio, não estou preocupado com os pequenos números e quero olhar aordem de grandeza e tendências, o sistema não esta rodando direito e é quadrado. Sóque a gente esperou e os módulos não entraram e a gente começou a fazer uso não dacustomização do software, mas de ferramentas caseiras que consultavam a base,copiavam os dados e migrava para o Access ou Excel para fazer gráficos, etc. A gentecomeçou a sobreviver assim e foi indo. Tá legal, a gente consegue controlar a empresaassim, certamente não é a fina flor da tecnologia e da eficiência mas a gente faz e todomundo sabe o que está acontecendo com desvios de planejamento e acompanhamentobem razoáveis.

P – Ok. Passando para um outro bloco de visão, como vc avalia o potencial estratégicodesse sistema, do ERP?

A2 – Eu acho que é uma coisa indispensável. Eu já comentei algumas poucas coisaspara vc, que a gente pode ressaltar para a resposta ficar no lugar certo. Eu acho que nouniverso que a gente trabalha, com a quantidade de coisas e materiais, a massa de dadosque caracteriza a nossa atividade aqui é enorme. E vc ainda tem ganhos potenciaisgigantescos que a gente ainda não faz. A empresa hoje, tanto nós gerente quanto aspessoas que trabalham nos departamentos, perde muito tempo fazendo controles demaneira manual e muitas vezes não sobra tempo para a pessoa fazer o que ela deveriaestar fazendo, que é estar pensando e tentando tirar ganhos em certas atividades. Umexemplo, a gente tem URV, que é o robozinho que opera no fundo do mar, a gente tem20 operando na Bacia de Campos. São todos bem parecidos e imagina que o cara estáoperando lá e tem um container cheio de pecas sobressalentes para ele fazermanutenção. São 20 e todos próximos uns dos outros lá e aí se ele está operando e dá oazar de quebrar duas vezes a hélice do bichinho e ele está lá em Marlin, a poucas milhasdeles tem outro sistema que está ali do lado. O que seria a ferramenta ideal era que tantoeu quanto ele que está lá pudesse ver qual o inventário de todo mundo. Quem que temessa peça e está mais próximo daqui. E gerar um aviso... Ah, está passando umbarquinho aí, manda para mim a peça tal. Isso com essa ferramenta na mão dele. Mas agente não tem isso, não tem essa integração. Porque a gente não tem o controle de

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inventário rodando, o sistema não está todo integrado com a gente. A gente faz damaneira burra. Liga para todo mundo... Ah vc tem? Não, mas o outro deve ter. Só quedeve ter, vc não tem certeza, será que a especificação é essa mesma, será que o buracono meio da hélice não é do outro, será que vai servir? Então com isso daí vc perde.Como é que isso deveria ser feito, que é um dos grandes trabalhos para vc colocar oERP funcionando direitinho. Vc tem que pegar cada item que vai chegar, vc tem que tercerteza que sabe a especificação dele, vai cadastrar aquele item, que fabrica, quais sãoas características técnicas dele, dimensões, quanto custa, etc. Após cadastrado, vc dizque usa e quem tem guardado. Se vc fizer isso, vc vai para outro mundo.

P – Qual a dificuldade, parece ser simples?

A2 – Parece ser simples, na verdade é querer fazer. Antes de te dizer qual é adificuldade, uma outra coisa que é fundamental é que na hora que vc faz isso, demaneira consistente, ou seja, a pessoa que conhece a hélice de ROV é que vai fazer ocadastro daquela peça. E ai' esse negócio vai ganhar um número e quando lá na frentealguém tiver que comprar, o cara não vai pegar a folha em branco e vai escrever: euquero uma hélice de ROV tamanho tal, assim, assado. Ele pode errar um numero,esquecer de dar uma especificação, aí o cara que vai comprar e fazer o pedido para ofornecedor vai ter que perguntar: mas vc quer com chaveta ou escariado? Aí vai ter queligar para o barco de novo. É diferente de chegar e especificar: me manda 3 peças doitem tal. E aí é fácil é só saber quais são os fornecedores possíveis e vc facilita a cadeiade suprimentos de maneira absurda. Essa integração eu acho que é fundamental para anossa unidade de negócios, a gente não tem, eu venho tentando, batalhando para fazerisso nascer há muito tempo. Não tem desafio tecnológico nenhum, simplesmente aquantidade de dados e informações que a gente tem que fazer. Eu acho que a maneiracerta de fazer na opinião minha, a empresa eu acho que venha a pecar nisso também naimplantação do ERP, é que vc tem que ter um time dedicado para poder fazer umaimplantação consistente. Eu lembro quando a gente estava começando a pensar emcomprar o R11, a gente chegou a ir numa convenção de usuários nos EUA e eraunânime nas apresentações dos usuários mais antigos dizendo que não se pode pegar opessoal do dia-a-dia e que está trabalhando e mandar esse cara fazer o cadastro, porqueisso vai tomar tempo. Vc tem que parar para olhar, senão sai mal feito, o cara faz dequalquer jeito, esquece uma especificação ou vc tem 4 ou 5 itens que ele diz que sãodiferentes e são da mesma coisa. E vc não consegue para porque isso dá trabalho: Esseparafuso...Quem usa, será que é igual ao parafuso que o outro usa? Ele chama deparafuso de cabeça sextavada comprida e o outro não chama de comprida. Ser' ai que éo mesmo parafuso? Tem que ter um cara técnico que possa olhar, analisar e de repentepode-se trocar um dos parafusos para que todos usem o mesmo e eu vou ter um item só.Esse tipo de análise que eu acho que deveria ter, por traz tem que ter mão de obra parase dedicar a isso, para que possa se dedicar, gerar dados consistentes, cruzada entre ossistemas e que possa controlar estoque em cima disso. A empresa pode salvar muito

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dinheiro em termos de compras e vc pode ganhar muita agilidade em termos defornecimento.

P – Então vcs foram buscar expertise lá fora apenas para a parametrização?

A2 – é a gente estava tentando ver e aprender com a experiência de quem implantou, oque deu certo e o que deu errado. Eu vi que era unânime, todos os exemplos de sucessoque eu vi na implantação do sistema, eles falavam: não implante o sistema no Big Bang,em 3 meses colocar tudo para rodar. Escolha uma área, coloca o cara ali, deixa eledebugar, analisar todas as especificações, inserindo de maneira consistente asinformações no sistema e depois vc vai pegando área por área. A gente foi visitar umafábrica aqui, onde os caras tinham 9 módulos produtivos, e eles tinham uma equipe queera só disso, obviamente com pessoas oriundas da fábrica para conhecer o equipamento.Mas eles estavam trabalhando com 3 pessoas e um estagiário que estavam há 1 anocadastrando e revendo a especificação do primeiro módulo. Na idéia deles era para ser 3meses cada módulo e foi mais longo porque eles estavam ainda estabilizando o sistema.Mas nesse caso eles vão ter certeza que na hora que quebrar alguma coisa, ao invés docara ir olhar e fazer a especificação, é só entrar no sistema e na base de dados que elevai ter todas as informações na base de dados. Entra na área de equipamentos, motor tal,cabeçote e ele vai dizendo o que precisa... Essa vedação modelo tal, tais características,tem tais fornecedores aqui no Brasil. Se vc tem uma atividade de negócio em que vcpretende estar trabalhando nos próximos 10 anos pelo menos, eu não consigo imaginarpor que não fazer isso. Por que não criar a grana e recursos humanos para fazer issolegal. Pelo o que eu vi o Oracle chegando, é a gente mesmo que vai ter que fazer issotudo aí em 3 semanas. Eu acho que pode vir a ser uma falha de implantação. Eu não seidepois que vc deu carga no sistema o quão trabalhoso é ficar revendo essasespecificações. Vc deve poder cancelar itens do cadastro, mas se vc está trabalhandoagora, porque não fazer o negócio direito logo.

P – Entrando no último bloco, que fala de motivações e aprendizado, eu acho que asmotivações estão claras: necessidade de controle, organizar o fluxo de informação, eu sónão sei se essa decisão partiu da matriz ou se ela influenciou de alguma forma.

A2 – Aí eu não sei te dizer. Eu não sei se a matriz influenciou e até que ponto a decisãode implantar o ERP partiu de lá. Essa é uma decisão de alta gestão.

P – Parece que essa decisão de implantação foi acompanhada por uma transição naestrutura de comando.

A2- Foi, na verdade foram duas mudanças na estrutura de comando, na estruturaacionaria da empresa, primeiro com a empresa que nos comprou e agora com essa jointventure com outra empresa. E isso aconteceu agora, mas quando a primeira entrou, elanasceu da fusão de várias empresas que tinham atividades afins. Mas eram empresasbastante diferentes, com culturas diferentes, vícios. Então durante um bom tempo, adireção era independente e a diretoria global veio tentando fazer com que as pessoas sefalassem mais, usassem os mesmos processos, falassem as mesmas línguas, e as

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mesmas ferramentas. Então, isso foi uma coisa muito marcante, tanto que a gentecomeçou a migrar, a preparar e gastar muita energia para fazer um software entrar edaqui a pouco apareceu um cara de fora e falou, não vamos usar o outro. Aquilo paramim, no meu mundo foi um balde de água fria que foi brincadeira. E isso pode estar serepetindo agora, não sei, tomara que não, de novo não. Se por um lado a gente enxergaos valores, o potencial que o sistema tem, esse tipo de coisa é um desmotivantegigantesco. Vem agora um pessoal falar com a gente aqui de fazer tudo de novo,preparar base de dados, mas é a quarta vez que a gente vai fazer isso e o negócio nãoentra. Chega. Ah, não de novo? E dá trabalho vc fazer isso, cuidar do dia-a-dia, tocar apapelada, fazer o negócio funcionar e ainda arrumar tempo para ir preparando os dados.É uma coisa desgastante. E se vc vai uma, duas, pela quarta vez, desmotiva. Eu estousentindo muito isso na empresa hoje em dia, o pessoal já está assim... Poxa, de novo?Será que agora vai? Se isso fosse, por exemplo, como foi a preparação para o R11, euvia mais motivação, mais gana nas pessoas. Agora o pessoal está mais morno. O SAPtem que mostrar para o que veio e dar um ganho legal para as pessoas voltarem a darvalor.

P – Em termos de reflexos e aprendizado desse processo?

A2 – Eu acho que o principal aprendizado quem teve foi o pessoal financeiro que foi vero potencial da base de dados organizada. Acho que isso foi o principal e pouca gente naempresa se tocou do que é vc ter seu funcionamento muito bem guardado pela base dedados. Tem um mês que eu estava conversando com o superintendente de compras e agente queria fazer um contrato de fornecimento de material. E aí estava na dúvida comoé que ia fazer isso, que material que ia botar, vamos conversar com cada usuário paraver como é. Até que eu falei para ele que a gente tinha uma ferramenta que vale ouro,que é o histórico de compras e que está na base do Oracle. Ah, mas eu não sei comofazer isso. Não tem problema chama o CPD que ele tira para gente isso na hora, não temduvida. Vamos dar nomes dos fornecedores e o sistema dá tudo, por valor. Óbvio queele vai gastar um hh para filtrar isso para a gente, mas isso vale ouro. Dito e feito, veioum negócio lá maravilhoso. Então certamente quem viu isso, quem presenciou essebeneficio maior, que foi um aprendizado legal, foi o financeiro. Eles lá têm todos oslançamentos, balancetes mensais, está tudo consolidado, a hora que ele quiser é só ir lá ever. A parte de operação, não teve o benéfico. Hoje, o Oracle não traz nenhum beneficiopara que opera, exceto para o grupo de planejamento que traz os dados e os resultadosda obra e para discutir e ver como a obra está indo. Uma coisa que antes era feitamanual, hoje em dia é um pouco melhor para eles, mas de novo, isso melhora a vidadeles e não a nossa vida. A gente que opera mesmo não tem beneficio nenhum com oOracle. Porque eu não tenho contas integradas, não tenho controle de estoque é tudo namão, na munheca. E ainda por cima é um sistema quadrado. Então, aprendizado paraeles foi legal, eu acho que para a gente tem que ser como eu disse, o SAP precisa entrare pegar uma rotina de uma área e mostrar: olha com vai ficar bacana quando entrar. Nahora que isso acontecer vai ser um aprendizado bom e o pessoal vai reconhecer o

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beneficio que a ferramenta pode trazer. Coisa que a gente não teve ainda até agora.Oracle para mim não ajuda em nada, em um mal necessário para o pessoal lá entender oque está acontecendo dentro da empresa. Mas benefício para mim não tem. Não temnem árvore de equipamentos no Oracle. Tem no Excel, outros aplicativos que eu usoconsigo me virar mas nada dentro do Oracle. De vez em quando a gente fala com o CPDe eles extraem coisas dos dados e dá uma ajuda em alguma coisa, mas definitivamentenão é uma ferramenta do cotidiano, coisa que eu uso direto. Deveria ser e o dia que forvai ser show de bola.

8.3 Entrevista com Gerente de Negócios da Empresa B

P – Qual a importância da TI dentro da Organização?

B1 – A função tecnológica dentro da organização tem peso muito grande e parajustificar essa resposta, posso dizer que até 1994, a empresa era muito atrasada emtermos de tecnologia e informática. O segmento de mercado em que a empresa atua eraum segmento que não era muito voltado para a tecnologia de informação e a empresatalvez fosse um das mais atrasadas neste segmento. Com a mudança da diretoria no finalde 93, início de 94, houve uma guinada muito forte nessa área, quando foi contratadoum gerente de informática do mercado e que está conosco até hoje e a nova diretoriacomeçou a olhar a TI como um fator fundamental para o desenvolvimento de suasatividades, seja relativo a atividades operacionais ou administrativo-financeiras. Então,estrategicamente, eu diria que A TI tem um peso muito forte e expressivo dentro dodesenvolvimento da empresa, do grupo, principalmente de 1994 para cá.

P – Como a TI é vista pela organização?

B1 – Eu diria que é vista como de fundamental importância. O Grupo hoje ele sedestaca dentro do segmento de atuação dele e esse é um dos fatores de diferenciaçãopositiva frente aos nossos concorrentes que é a tecnologia de informação, que o grupovem investindo bastante. Eu tenho certeza que toda a organização em todos os níveisgerenciais tem a TI como uma ferramenta importantíssima para seus negócios, seja naárea de controle seja na atividade fim. Trata-se de uma abordagem mais estratégica queoperacional.

P – Para complementar, qual seria a característica principal da empresa, quecaracterizaria a empresa dentro do seu negócio e qual o papel da tecnologia paraimpulsionar essa característica?

B1 – Eu acho que a gente tem algumas fases da história da empresa. Na década de 70ela passou por uma fase de empreendedorismo muito forte, em que ela cresceuprincipalmente no ramo de rebocagem. Uma das características que diferencia aempresa dentro do mercado é a credibilidade que o nome tem, que é muito forte. Por

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outro lado, o mercado tinha uma visão da empresa como sendo muito grande, com umprocesso muito pesado, processo decisório lento e pesado e esse processo se reverteu apartir de 1994.

P – Nessa data que se iniciou a implantação do Interquadra?

B1 – Sim.foi nessa data que iniciou. Mas fundamental não foi só implantar oInterquadra, fundamental foi implantar o sistema e descentralizar o processo decisóriodentro da empresa, em que as filiais passaram a ser centros de responsabilidade, quandoantigamente todas as decisões ou grande parte delas, sejam estratégicas ou táticas, eramtomadas pela matriz. Isso se reverteu, os gerentes das filiais passaram a administrarcentros de responsabilidade o input dos dados passou a ser descentralizado, antigamenteera centralizado na matriz, a documentação vinha para cá, aqui dava os inputs e depoisdevolvia os outputs para as filiais via relatório para elas analisarem. Mas a maioria delasnão analisava os resultados pois elas achavam que era incumbência da matriz e como amatriz repassava para as filiais, elas não se entendiam e esse processo de análise dosnúmeros e determinar objetivos e a visão de futuro, esse processo ficava a desejar.Então, uma das coisas que existe desde os primórdios da empresa e se mantém até hojeé a credibilidade do nome e de 94 para cá, foi quando começamos a investir forte e anova diretoria entendeu eu o grupo não poderia progredir e crescer sem ter uma basetecnológica forte, foi um grande salto e a imagem da empresa começou a mudar para omercado, o mercado começou a entendermos como uma empresa grande mas ágil, comprocesso decisório descentralizado e portanto com maior eficácia na solução dosproblemas operacionais e de processo.

P – Há um representante da tecnologia entre os gerentes seniores ? Atrelado a isso, noprocesso de implantação, houve a presença de alguém que vestisse a camisa, que fossepatrocinador ?

B1 – Nós fomos praticamente os pioneiros da implantação do ERP Interquadra, pois osistema já existia, mas não era multi-usuário e nem multi-moeda. Fomos praticamentecobaias do fornecedor e muitas customizações que fizemos foram vendidas para outrosclientes deles. Nós colaboramos muito com o desenvolvimento do sistema e a empresatem características muito peculiares, pis ela tem dentro das filiais diversos negócios ediversas empresas. Essas características não são comuns de serem encontradas em todasas empresas e isso colaborou para que o Interquadra se desenvolvesse e ficasse umsistema mais fácil de se adaptar às peculiaridedes de outras empresas

P – As parametrizações que existiam no Interquadra não eram suficientes para atenderas necessidades da empresa?

B1 – Não, não eram suficientes. Houve muita customização e nessa época, o atualgerente não estava na empresa e o antigo gerente de informática não era uma pessoacom capacidade gerencial suficiente para tocar esse projeto. Em um dado momento,quando a nova gerência assumiu, o gerente de informática foi praticamente afastadodesse processo de condução estratégica de implantação do sistema, ele ficou mais com a

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parte tática e houve uma divisão entre Luiz Eduardo e eu, sendo o Luiz encarregadomais da parte de parametrizações do sistema, identificação de centro de custos e eu maiscom a parte de logística, de implantação, treinamento e de acompanhamento daimplantação de todos os módulos.

P – Não houve participação externa do fabricante ou de consultorias?

B1 – Houve alguma participação do fabricante mas era muito difícil. No início teveconsultoria, mas algumas delas estavam mais atrapalhando do que ajudando, depois opróprio fabricante passou a prestar a consultoria que ajudou relativamente, mas nadamuito expressivo. O processo ficou muito mais na nossa mão, do que vindo de empresasexternas e consultores externos.

P – Vc falou que antes não havia uma cultura de tecnologia.

B1 – Não, não havia. Só para se ter uma idéia, eu era o gerente de auditoria nessa épocae nada melhor do que digitar um relatório de auditoria no computador. Mas nósdigitávamos na máquina de escrever. Para convencer a diretoria a comprar umcomputador para isso, eu tive que dizer que ele seria compartilhado com outra gerência.Aí sim eu convenci. Só que essa outra gerência se apoderou do computador e tive queabandonar a idéia. Tem uma circular que é bem típica do que acontecia naquela época.Era uma circular feita em computador, em papel contínuo, proibindo que qualquercircular fosse feita no computador. É um paradoxo fantástico. Virou folclore. Mas écompreensível pois a mentalidade da diretoria naquela época era a de um pessoal maisantigo, não tinha essa visão de tecnologia.

P – Como foi a transição?

B1 – A transição foi complexa, foi uma mudança de cultura. O processo eracentralizado e vc vai trazer um novo sistema, um sistema que é amigável, vai divulgarum novo conceito, onde a área de operações daria o input das contas de resultado, issonuma época onde a área de operações não sabia nem o que era contabilidade. Esseprocesso seria descentralizado, esse input seria nas próprias filiais. Então houve umamudança, não foi só uma mudança no sistema, na tecnologia de informática, foi umamudança na cultura de gestão da empresa. Isso simultaneamente. Alguns consultoresdepois acharam que foi uma grande loucura o que fizemos, mas deu certo. Em algunsmomentos aos trancos e barrancos, mas deu certo. É interessante que vc tira muitaslições disso. Quando vc faz o aprimoramento do sistema e aí o atual gerente já estava aí,ele tirou muitas lições do processo de equipe e dos fracassos que tivemos para que essesfracassos não se repetissem no novo sistema.

P – Houve uma transição de diretoria também.

B1 – Houve e foi a melhor coisa, pois era uma diretoria jovem e que estava antenadacom o mercado e com o que estava acontecendo não só na atividade fim, mas noprocesso de gestão.

P – A iniciativa de implantação partiu dessa nova diretoria?

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B1 – Não, a iniciativa de implantação veio do final da antiga diretoria, mas foi a novaque houve realmente uma vontade muito grande de tocar isso para frente. Para se teruma idéia, antigamente aqui, usava-se o QuatroPro, não se usava o Excel e um dia ogerente de informática virou para mim e falou: “Hoje vem um cara aí querendo mevender uma tal de Lotus Notes. Para que a gente quer isso?” Eu confesso que naquelaépoca eu nem sabia o que era o Lotus Notes. Quando explodiu a primeira coisa que veioa minha cabeça foi isso. Hoje vc se comunica e administra grande parte dos processosde informação e decisório da empresa pelo Lotus Notes.

P – As áreas da empresa controlam a evolução do sistema de acordo com suasnecessidades?

B1 – Eu diria que sim. O Interquadra é um sistema que atende basicamente aosprocessos contábil e financeiro e vc tem outros sistemas periféricos, como por exemploo Cubo, que dá visões de resultado por negócio, por produto, facilitando muito oprocesso decisório da empresa.

P – Quando surge uma nova demanda de uma área para o sistema, vcs procuramatender ou tem uma certa avaliação? Ou seja, uma determinada área quer adequar osistema a uma nova legislação, a um novo cliente ou a uma nova maneira de se efetuar aoperação. Como vcs procedem?

B1 – O grupo hoje tem os sistemas operacionais que atendem bem essas demandas quesurgem e não afetam o Interquadra. E nesses sistemas operacionais, sempre que hádemandas, a empresa procura analisar essas demandas e se possível desenvolver oprocesso para atendê-la. Agora mesmo, iniciamos o processo de CRM, teve o processodo Cubo e o de informações operacionais. Então a empresa não está parada nesseaspecto. AS áreas operacionais vêm demandando e essas demandas vêm sendo, namedida do possível, atendidas. A estrutura da área de tecnologia possui coordenadoresque atendem a cada um dos negócios da empresa. Hoje temos os negócios de operaçãoportuária, negócio de estaleiros, rebocadores, logística, transportes, e temoscoordenadores de informática para cada um deles, às vezes acumulando negócios poisalguns ainda são pequenos. Essa estrutura possibilita uma agilidade e principalmentepossibilita uma boa interação entre os coordenadores de informática e as peculiaridadesdo negócio, porque ele fica, em determinado momento, sabendo do que é preciso e seespecializa, conseguindo traduzir as necessidades, discutir e não só desenvolver umsistema em função da demanda que ele está tendo, mas também colaborar para oaprimoramento do negócio e das informações.

P – Essa estrutura foi criada no momento da transição ou já era anterior?

B1 – Ela mudou também com a nova diretoria.

P – Como a estrutura organizacional evoluiu?

B1 – O principal da evolução foi ter as informações em tempo para tomar decisões ecorrigir rumos e problemas, um processo de controle muito mais apurado, que possa dar

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feed back para as áreas operacionais, traçar objetivos e metas para essas áreas pelosresultados alcançados. A empresa conseguiu desenvolver muito bem o processodecisório na cabeça dos gerentes de contas, dos gerentes de filiais e eles não têm maismedo de tomar decisões. Ao contrário de antigamente, quando os gerentes de filiaiseram puramente operacionais, hoje eles são considerados executivos. Eles discutemtanto aspectos de resultado e têm uma visão muito boa de negócio, de centro de custos,sabem traduzir suas necessidades em um linguajar que pode ser muito bem entendidopela área de finanças, pela área de tecnologia. Acho que o que mais contribuiu foi odesenvolvimento do pessoal operacional que hoje são executivos muito bem preparadospara alçar vôos mais altos. Além de se ter um processo decisório mais rápido, nósracionalizamos as tarefas, direcionando mais homem-hora para as áreas operacionais enão para atividades de controle. Então o resultado total da implantação do ERP foibastante positivo, principalmente para uma atividade descentralizada como a nossa é.Nossos principais concorrentes não têm a estrutura descentralizada como nós temos,espalhada pelo Brasil. N maioria dos casos vc está concorrendo com o dono da empresa,enquanto vc lá é empregado. Então se vc não tiver uma alçada de decisão, se não tiveras informações e se não tiver um canal de comunicação muito rápido com a diretoria,aquele concorrente, mesmo sendo menor que vc, ele tem condições de concorrer commais eficiência do que vc naquele mercado. Hoje tem um grupo de trabalho fazendo umestudo que está avaliando novamente esse processo. Ele deu certo mas agora tem quehaver uma reavaliação. A empresa fez um processo semelhante às grandes empresas,não em relação aos concorrentes, mas em relação às grandes empresas de qualquersegmento de mercado, que foi a descentralização do processo decisório e tático,centralização do processo estratégico, dar condições de decisões e informações rápidas,criar canais de informações rápidos, etc. Hoje, a empresa está reavaliandoprincipalmente as operações de processamento, por exemplo: será que agora, com osmeios de comunicação que temos, continua sendo interessante continuarmos com oinput descentralizado, mas centralizar o processamento de dados, ou seja as filiaisacessarem o servidor da matriz, entrarem com os dados por aqui e continuar trabalhandocom os dados e a qualquer momento pode-se fazer a consolidação sem precisaresperando a alimentação de todos os dados. Temos grupos de trabalho fazendo essarevisão.

P – Essa revisão é de ordem operacional. Em termos estratégicos, o modelo de negócioque a implantação acabou trazendo, está satisfatório ou necessita de uma revisãotambém?

B1 – Eu acho que o modelo de visão de negócio está satisfatório. Não vejo porquemudar nesse aspecto, apesar de ser uma pessoa aberta a mudanças eu acho que vc temque ter uma visão de negócio e não uma visão de share que é a visão do contador para onosso principal sócio que é a Receita Federal. Na visão de negócio vc tem umainformação mais acurada de como o negócio está interagindo com o meio externo com

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seu cliente interno e acho que essa visão não tem como reverter, acho que é uma visãocorreta.

P – Algum concorrente implantou o mesmo sistema que vcs? Não há uma preocupaçãocom um possível concorrente possa adotar o sistema?

B1 – Nenhum concorrente adotou e obviamente há uma preocupação, mas hoje temosuma política de desenvolver sistemas periféricos, operacionais com recursos próprios.Nós temos um sistema de gerenciamento de rebocadores, que além de faturar, dáinformações gerenciais sobre os rebocadores, temos sistemas sendo desenvolvidos naárea de operações portuárias e containers e um outro muito bom sendo desenvolvidopara agenciamento de navios. Todos eles se interligam através do Interquadra.

P – Transformações no processo e no fluxo pela implantação do ERP.

B1 – Além dos que já mencionei, em relação a descentralização, controle e agilidadeque o sistema trouxe, ele permitiu melhorar a acuidade das informações, pois foramcriados processos que dificultam a manipulação de números e de orçamentos, seja demá fé ou inconsciente. A segurança também melhorou bastante.

P – O quão extensiva é a utilização do sistema?

B1 – Todas as áreas utilizam.

P – Como o pode ser avaliado nível de aceitação do usuário? Historicamente, começoucom resistência, teve problemas na mudança de arquitetura e como isso foi superado?

B1 – Isso realmente foi superado, mas no início houve uma resistência muito grande.Quando vc muda radicalmente tanto seu processo de gestão que envolve informação,controle vc tem uma resistência e um medo normal da pessoa de perder seu posto detrabalho. Coisa que não aconteceu e apesar da empresa não ser inchada, ocorreunaturalmente, quem tinha que sair, saiu. No início tivemos resistências, mas não foramdo nível que pudesse comprometer a implantação do novo processo. Resistências quepuderam ser contornadas e não houve grandes problemas.

P – A que fator vc atribuiria a facilidade de transição que ocorreu, já que não havia umacultura?

B1 – Eu diria que o principal fator foi o processo bastante participativo. Não foi aqueleprocesso que a alta direção da empresa fala: Toma e faz. Foi bastante participativo, ondetodos puderam opinar, puderam sugerir. Então acho que isso foi um fator que minoumuito rapidamente qualquer resistência que pudesse aparecer. Além disso, houvetambém um processo de coerção, onde as pessoas entendem o recado e dizem: “vai terque ser”. Então o máximo que vc pode fazer é, se vc tem críticas a fazer e em funçãodessas críticas vc está resistindo, coloca essas críticas na mesa e vamos discuti-las. Euacho que o principal fator foi a participação das pessoas nesse processo. Não foi de cimapara baixo, as pessoas eram ouvidas, discutia-se, solicitávamos sugestões e quando eramacatadas, nós divulgávamos. Foi um processo absolutamente transparente, em que aspessoas entendiam seus objetivos.

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P – O número de departamentos e funções utilizando o ERP.

B1 – São basicamente duas áreas: a área operacional que é a área do negócio e a área decontrole envolvendo administrativo, contabilidade, financeira e controladoria. Aí dentrovc tem vários departamentos.

P – Mas tem alguma função importante que não esteja integrada ao sistema.

B1 – Não todas as que eu me recordo estão dentro do sistema.

P – E todas as filiais fazem uso do sistema?

B1 – Todas elas.

P – Qual a taxa de retenção dos sistemas legados? Aqueles sistemas que nãoconseguiram se integrados e ficaram isolados desde a época da implantação.

B1 – Não existem mais. Houve uma mudança de filosofia, uma mudança estratégicapara esses sistemas que a gente chama de periféricos. Antigamente esses sistemasperiféricos eram desenvolvidos dentro do Interquadra, mas ele ficava muito pesado.Hoje esses sistemas periféricos são desenvolvidos fora e são interligados ao Interquadra.Tem-se um processo muito mais rápido e mais confiável, não há degeneração. Não écomo um SAP, por exemplo, onde vc tem todos os recursos, uma linguagem própria.Por isso o desenvolvimento desses periféricos é feito com recursos próprios. Essafacilidade permite integrar todos os sistemas e não deixar nenhum deles isolados. Setodos eles tivessem sido desenvolvidos dentro do Interquadra, para se integralizar tudoiria se horrível, o processamento ficaria muito pesado. É uma forma de melhorartambém a performance

P – Qual o potencial estratégico para o sistema em si e suas utilização?

B1 – "Pergunta não respondida"

P – Como é avaliada a possibilidade de investir em usos de alto nível?

B1 – Nós já estamos trabalhando com Datawharehouse, estamos desenvolvendo eimplantando CRM e o e-commerce está meio embrionário, apenas começamos adesenvolver alguma coisa nessa área mas demos uma parada depois que esse boom dasponto com deu uma estagnada. Mas CRM e DWH já temos. O Cubo está dentro desseconceito, já temos o Cubo financeiro e estamos desenvolvendo o Cubo de negócios.

P – Quais as motivações para adotar o sistema ERP?

B1 – Foi uma herança da antiga diretoria, mas eu acho que ela não tinha uma visão defuturo muito boa para sistemas de informação. Eu acho que eles estavam implantandomuito mais por convencimento de consultores e talvez muito mais por modismo. Elesnão tinham uma visão muito boa do que o sistema poderia gerar. Já com a mudança dediretoria de 1994 para cá, eu acho que sim. Então as motivações para incrementar autilização do sistema ERP são essas que eu já falei para vc: diferenciação competitiva,gestão participativa, controle mais atuante, processo de decisão descentralizado e maiságil.

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P – E os reflexos e aprendizado. Se ficassem sem o sistema, melhoraria ou pioraria?

B1 – Os reflexos foram extremamente positivos. Se ficássemos sem o sistemaestávamos mortos. Uma empresa com esse tamanho, descentralizada e com os processocomo eram antigamente, não dava para funcionar. O aprendizado não foi só com o ERP,por exemplo: decidir, trabalhar sob pressão, trabalhar em equipe, delegar e decidirdentro delas, gestão descentralizada, criação de canais informais e rápidos. Temosacesso muito rápido aos diretores, pois se vc tem os números, fica muito mais fácildiscutir com eles, mas se não tem nada fica no: acho, acho, não sabe a resposta deimediato. Um grande aprendizado foi estar o tempo todo antenado com o que aconteceno mercado, seja no mercado de concorrentes, de clientes. Saber vender, também foimuito grande.

8.4 Entrevista com Coordenador Contábil da Empresa B

Pesquisador (P) – Essa pesquisa foca o ERP e o potencial competitivo percebido pelasempresas.

B2 – Eu acho o próprio conceito de ERP difícil de definir. Aqui por exemplo ele ébasicamente contábil e financeiro, mas tem um monte de sistemas periféricosagregados. Todos os controle financeiros e tudo que vc precisa para a área contábil eletem. Aí a gente acabou, um pouco mais tarde e isso tem 1 ano e meio ou 2 anos, a gentevoltou para a parte de materiais, porque a gente tem o estaleiro e lançamos um módulono ERP na parte de controle de estoque, uma parte toda voltada para chão de fábrica, oque não significa ser um PCP mas tem controle de estoque, compra, entrada demercadorias e a parte fiscal relativa a isso. Então esse módulo nos aproxima de umaaplicação industrial por causa do estaleiro, mas ele também não é um software decontrole de produção, ele é mais para estoque onde vc tem uma parte de compras, etc,mas não efetivamente a parte industrial.

P – A criação desse novo módulo foi uma coisa que partiu de vcs ou foi o fornecedorque criou e ofereceu?

B2 – O fornecedor já tinha esse software e depois lançou esse módulo. A gente comprouessa solução para agregar a funcionalidade no estaleiro que não tinha uma série decontrole e quando tinha era feito apenas regionalmente. Esse módulo já fala com toda aparte financeira.

P – Vocês tiveram um papel importante no desenvolvimento do próprio software eforam quase que cobaias.

B2 – É alguém já deve ter te falado isso, o Interquadra era um software que tinha sidoprogramado em Clipper, Xbase e na época a pessoa que começou a empresa tinha muitocontato com o pessoal da Price (consultoria) e ele começou a desenvolver, colocou

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diversas funcionalidade e o pessoal da Price indicou muito esse software. Tinha poucacoisa no mercado nessa época, uma base de dados Oracle era muito pesada e não tinhacomputador para isso ainda e o único software que tinha, básico era o Progress que erarepresentado pela Datasul, que era mais leve e tinha condições de rodar no hardwareque existia na época. Então, a gente foi realmente um dos primeiros a implantar essesoftware e deu muito problema inicialmente. Na verdade quando eu cheguei aqui, játinha o software implantado e eu só peguei os problemas. Era tudo centralizado, aempresa tinha os mainframes, os documentos vinham para cá e aqui vc juntava osdocumentos, criticava, fazia a lógica, na maneira batch de trabalhar. Imprimia osrelatórios e mandava de volta para as filiais. Quando montaram o Interquadra,começaram a descentralizar, instalaram rede local nas filiais e implantaram o softwareem todas elas. Ele foi responsável pela descentralização, inclusive tinha algunsproblemas na hora de consolidar. Se alguém mexia no plano de contas era difícil acharas inconsistências nas informações. Aí o Interquadra começou a migrar para base dedados e usar SQL. Tanto faz o Oracle quanto SQL Server, mas a gente adotou a Oraclecom software de banco de dados e a gente foi fazer a implantação. Tinha umacaracterística interessante grande parte das empresas que têm ERP, pelo que eu saiba,ninguém tem o ERP com base de dados distribuída, todos tem um servidor enorme, querseja SAP, JDEdwards, Oracle, Interquadra. Então, tem o mainframe e todo mundo seconecta aqui, quer seja na rede local ou remota. Como a gente já tinha essacaracterística com as funções descentralizadas, por isso o processamento também édescentralizado. Então quando da implantação a gente teve um problema maior poistivemos que fazer a base distribuída e a Interquadra não tinha pensado isso para osistema dela. Com essa base de dados distribuída, vc tem que levar em consideração namodelagem dos dados que vc vai fazer isso. E eles não levaram em consideração isso.Se eu pegar uma entidade, uma tabela de uma base de dados e falar que ela vai estardistribuída isso significa que a mesma informação que está aqui deverá estar em todosos lugares. E ter essa informação com características próprias em cada lugar desse, nahora de replicar eu vou ter problemas. Então a gente teve que mexer em algumas tabelaspara poder ter uma normalização para que o Interquadra conseguisse fazer esse tipo decoisa, e outras informações a gente teve que descentralizar ou recentralizar porque nãotinha como mexer no sistema. Então, nós somos a única empresa que tem o Interquadrade forma totalmente descentralizada, com base de dados distribuída, os cadastrosprincipais são todos feitos pela matriz e isso é replicado para as bases nas pontas e isso,a gente faz com que nossa rede com a framelay que a gente tem com a Embratel. Temessa base de dados e lá na frente, todo mundo faz seus movimentos, contábil,financeiros, coloca dados, fornecedor. E depois que isso é feito então, vc consolidaessas informações, vc traz os movimentos todos de volta e coloca nessa basedescentralizada. Agora, os cadastros principais são armazenados na matriz e replicadosnas pontas. Então pelo prazo eu tenho certeza que vou conseguir lidar com todos essesdados aqui, com isso a gente consegue consolidar essas informações todas aqui na

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matriz. Na verdade eu estou falando do financeiro, mas segue essa mesma linha paratodos os sistemas de negócio, que obviamente são os sistemas que estão dentro do ERP.Vc tem o sistema de rebocadores, pois eu nunca vou encontrar dentro do ERP umsistema desenvolvido para gerenciar rebocadores, é muito característico. Não temtambém nenhum sistema que faça o agenciamento marítimo. Então a gente desenvolveutudo. Então cada sistema de negócio desse foi desenvolvido internamente e integrado nosistema ERP, nessa base de dados. Então a partir daí vc pede informações contábeis,financeiras, relatórios. Essa filosofia de cadastro central para depois distribuir asinformações é feita também por sistema de negócio. VC tem os cadastros atualizados elá pela filial vc emite controle de frete, BL, no caso de transporte marítimointernacional. Se vc quer informações de nível gerencial vc consolida e pega asinformações de cada negócio, etc. Então são vários datawharehouses com seusrespectivos dataminings. Tem um DWH financeiro, um para pessoal, rebocadores,agenciamento marítimo. Cada um dos negócios tem seu DWH. Na mesma base dedados a gente consegue interligar essas informações todas. E aí agente tem uma série desoftwares de Business Inteligence que ajudam a disponibilizar essas informações paraos usuários, quer seja na matriz quer seja na base de negócios. Uma delas é a soluçãoOLAP da Cristal, Cristal Report, que possibilita que todos tenham acesso àsinformações gerenciais a partir dos DWH’s. Mais ou menos essa é a nossa arquitetura.

P – Essa estrutura descentralizada ela pressupõe um coordenador de informática paracada área, não é?

B2 – Sim, há um coordenador para cada diretor, tem um coordenador de informáticaligado a mim, cuidando da parte financeira, tem um ligando à área de rebocadores eestaleiro, outro cuidando da agência marítima, outro na parte de logística cuidando deEAD, transportes, etc., tem um na parte de infra-estrutura, outro na parte de pessoal,contabilidade e administrativo, tem outro ligado a empresa terceirizada que estácuidando da parte de CRM e clientes. Ao ser implantado, esse coordenador irá cuidardessa área, que na verdade o CRM não é de um negócio e sim de todos os negócios. Eleirá lidar com todas as diretorias.

P – A evolução da estrutura até chegar a esse ponto se deu com a própria estrutura daempresa. Acredito, pelo que eu já ouvi, que antes não havia uma cultura de informática,as pessoas apresentavam resistência e hoje vc tem uma estrutura bem inovadora,descentralizada. Como é que vc avalia essa evolução.

B2 – Até 1995, cada filial tinha sua rede local e não havia nenhuma comunicação entreelas. Só havia uma ligação via modem para transmitir as informações para a matriz. Nofinal do mês elas ligavam para cá e enviavam as informações. Não havia nenhumsistema de negócio e tínhamos 60 computadores na empresa, talvez. Hoje temos 660computadores. Tínhamos 10 servidores, hoje temos 42 servidores. E temos acima detudo uma rede framelay, que faz a ligação de todo mundo com todo mundo. Além dosistema ERP que roda na base de dados Oracle, agente tem sistemas on line com os

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armadores, está ligado a SITA, uma rede internacional com armadores na França, emNew Jersey. Voz e PABX estão ligados na mesma rede de dados, ligação com a Internetque faz com que todos os e-mails que passam pela rede, passem também pela matriz. Éclaro que essa estrutura não começou assim, quando eu entrei na companhia, existiamduas pessoas de negócio, uma ligada ao agenciamento e outra na parte de rebocador. Nainformática, tinha duas pessoas, uma que cuidava de hardware e infra-estrutura doscomputadores e outra que trabalhava com os dados da parte financeira. O restante eramanalistas juniores para cuidar dos sistemas de rebocadores. A medida que o tempo foipassando, a gente foi mudando esse perfil, de acordo com as necessidades até a gentechegar a esse nível que tem hoje aqui. 60% do nosso quadro é terceirizado, 40% éfuncionário. Toda a parte de infra-estrutura e novos projetos é terceirizada. Cadacoordenador que cuida de um banco de dados também tem pessoal terceirizado, osegundo abaixo dele é funcionário e o restante normalmente é terceirizado. Se vc estádesenvolvendo projetos, vc tem uma distribuição diferente, mas se não, normalmente éassim. À medida que vc vai implantando mais softwares, a estrutura vai ficando maissofisticada e vc tem que manter. Chega uma hora que vc tem que contratar no mercadoos profissionais que irão manter isso. Uma outra política da empresa é de adquirirsoftwares em pacote, mas também chega uma hora que não tem jeito, tem quedesenvolver, como foi o sistema de rebocadores, mas sempre com a preocupação deintegrar aos sistemas já existentes. O CRM também está sendo assim, vc tem o cadastrode clientes do CRM que na verdade é o cadastro dominante e que vai gerar a atualizaçãodos dados de clientes para todos os sistemas, afinal ele é feito para isso. A preocupaçãoé integrar o CRM ao sistema existentes.

P – Essa política da empresa de implantar sistemas em pacotes já é bastante difundidos,não traz nenhuma preocupação de importar modelos de negócios que possam geraralgum problema em termos de diferencial competitiva, anulando alguma vantagem quea empresa já possuía?

--Interrupção--

B2 – Eu acredito no seguinte, com as telecomunicações melhorando, a gente tendo maisconfiança na parte de redes, eu acho que temos que centralizar a parte de processamentoda empresa. Não comprometendo evidentemente o nível de serviço das filiais. Primeiroque centralizar a parte de informática facilita o controle e o gerenciamento dela esegundo que eu consigo ter acesso a informações mais analíticas caso o pessoal damatriz queira, pois no momento que eu consolido as informações aqui, eu consigo noDWH ir até o nível de detalhe que eu desejar. Eu consigo até ver cada lançamento decada conta que foi gerada, isso eu não faço hoje. Não sei se isso é uma coisa muitoimportante e pode virar até uma faca de dois gumes: vc disponibiliza e as pessoascomeçam a entrar no nível de detalhe e acho que foge do objetivo de uma casa matriz.Ao invés de perguntar, nós aqui podemos acabar fazendo o trabalho que seria serviço dooutro e acho que não é função do nível gerencial. Mas quando chega na área de negócio,não. Talvez o rebocador queira fazer uma manobra e precisa do detalhe maior. Hoje

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para fazer isso, ele até consegue mas ele vai ter que migrar para a filial tal e ele faz lá. Émais demorado, ele tem que ir a filial, o tempo de resposta não é muito bom, não foifeito para ser operacional, foi feito para eventualidades. Embora ele consiga, não estáinterligado. Ele consegue ir a um nível X, mais do que isso ele tem que parar e se logarna filial para saber mais detalhes. Outra vantagem de centralizar é que vc temflexibilidade de pegar alguns negócios e regionalizar de uma maneira e outros negócios,regionalizar de outra. Hoje quando vc tem a filial, tem um computador ali,geograficamente as coisas giram em torno dela. Eu não posso ter por exemplo:rebocadores têm três filiais, eu gostaria de juntar em uma. Eu não consigo fazer isso. Eutenho Paranaguá, São Fco do Sul e Itajaí, são três filiais muito próximas. Pode ser queseja interessante para determinados tipos de negócios da companhia de vê-las juntas,para outros não. No momento que vc está descentralizado, tenho um computador e umabase de dados em cada lugar, eu não consigo fazer isso. Para fazer isso eu deveria tercentralizado, com uma arquitetura de negócio geograficamente diferente uma da outra.Em termos de infra-estrutura talvez a gente tenda para isso. Agora em relação aomodelo de negócio, ao modelo da parte de informação da companhia, eu acho que agente está no caminho certo. Muitas empresas estão voltando, ficaram nessa mania deimplantar ERP e viram que não é bem assim. Além de uma despesa enorme, ficarammuito amarrados querendo soluções específicas e não é bem assim. Sistema de negócioé muito complicado vc colocar no nível de ERP e querer contemplar tudo. Ou vcdesenvolve e tem um sistema mais específico com mais tune, mais botões para vcconsolidar da forma que vc quer. Outro caminho que a gente não falou mas estácomeçando agora e que eu acho que é outro grande salto que a gente vai dar ainda édisponibilização de informações na web. Não só disponibilização, pois colocar coisaspara ver só é fácil. Pela característica do nosso negócio, a gente tem muita coisa quecomeça a ser feita aqui e nosso cliente complementa, depois volta para cá ecomplementa de novo. Então no fluxo, tem uma parte do serviço que passa pelo clientee hoje ele não faz isso, eu faço por ele, com possibilidade de erros ou por telefone, callcenter. Então, a gente está desenvolvendo agora e é coisa para mais uns três meses, agente ter atualização de nossas bases de dados do nosso sistema normal de negócios,feita pelo cliente, a partir do terminal dele. Então o cliente vai entrar e vai atualizarnossa base de dados para depois continuar o processo. Então esse trabalho é como seestivéssemos ampliando a nossa rede, colocando o cliente também e colocando aInternet no meio para fazer esse intercâmbio. Para isso a gente já tem uma infra-estrutura montada, estamos colocando Oracle no que o pessoal chama de DMZ, noprovedor nosso, fazendo um location lá. Já temos um servidor Notes lá e uma ligaçãopara a rede com firewall, etc. Resta colocar uma solução web e o Oracle nosso lá noservidor. Vai ficar tudo lá, eu replico as informações para lá e depois quando eunecessito de alguma informação eu faço o caminho de volta. Eu acho que esses são osgrandes próximos passos: a questão da descentralização e uma tendência dedisponibilizar mais informações pela Internet para melhorar o fluxo.

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P – Ok. Para fechar, me fala um pouco do aprendizado desse processo, como se fosseuma síntese das transformações que ocorreram. Se vc pudesse identificar fatoresisolados, quais seriam as principais conseqüências de tudo que aconteceu?

B2 – Hoje na companhia, se vc pegar o sistema de agenciamento marítimo, que é oAgensys, todo mundo fazia manualmente e as pessoas além de achar que não dava parafazer de outra forma, elas tinham que conhecer muito profundamente o processo decalcular o frete, etc. Tinham que dominar muito profundamente o processo micro edominando o micro, não dominava o macro, ficavam preocupados em fazer as continhasdo frete. O trabalho era aquele e ponto. O que aconteceu com a implantação é que aspessoas passaram a pensar no nível mais macro, porque toda a parte micro está dentrodo sistema, quem recebe, quem paga, códigos, rotinas. Então as pessoas passaram para onível macro e se hoje vc pedir para elas fazerem qualquer coisa sem o sistema, ninguémconsegue fazer mais. Mas por outro lado as pessoas começaram a se preocupar com ofluxo, com o processo em si. Isso fez com que a produtividade aumentasse muito, poisas pessoas não estão olhando só para o detalhe e sim para um nível mais macro. Eu façomuito a comparação desse negócio com o médico. As pessoas têm mania de procurarespecialistas, eu estou com dor no estômago, procuro um especialista nisso. O que émuito ruim, pois o especialista começa a olhar a coisa muito fechada em um ponto e àsvezes aquilo é conseqüência de uma coisa maior. Eu conversando com um amigo meuque tinha um problema sério de estomago, foi em um gastro e fez tudo que é exame quese possa imaginar. A cada uma ou duas semanas ele era internado no hospitaldesidratado de tanto vomitar, passar mal, pois não conseguia comer nada. Emagreceuuns dez quilos e ninguém achava nada, fazendo todos os exames possíveis. Euconversando com ele falei: “Não é possível, vc já fez exame de tudo. O médico estáolhando para o lugar errado. Ele está olhando para uma coisa só e não é isso. Procuraum clínico geral”. Ele foi lá, sabe o que era. Ele tinha trocado de remédio, ele tinhapressão alta e o médico deu um outro remédio para ele. Quando começou a tomar esseremédio, teve alergia e começou a dar uma reação no estômago. Não tinha nada, foi sóvoltar ao remédio. Ele perdeu seis meses da vida dele, gastou uma fortuna porqueconfiou num especialista que estava olhando só para um lugar. Isso acontece numaempresa normalmente, quando vc analisa fluxo de processo.

P – Instalou-se então uma capacidade mais gerencial como conseqüência

B2 – Sim, mais gerencial, mais para processo, mais para fluxo, para o andamento dacoisa. E desmistificou muita coisa, que era tida como impossível e era uma questão deparar, pensar que se consegue. A questão do agenciamento era unânime: impossível,não dá para fazer. Na época foi difícil até encontrar usuário para sentar junto paradiscutir o processo, pois todos achavam que não dava para fazer. Não era a primeira vezque tinham tentado e não tinham conseguido. Aconteceu uma coisa interessante: noprimeiro lugar que a gente implantou, a pessoas não acreditaram naquilo, aí foi para osegundo e começou todo mundo a querer. Só que a gente tinha que implantar em dozelugares e começou todo mundo a brigar para ter antes dos outros. Tinha cronogramas,

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tinham metas e todo o processo de aculturação, não podia imprimir uma velocidade quenão desse para atender satisfatoriamente.

8.5 Entrevista com Gerente de Informática da Empresa B

B3 – Eu fiquei responsável pela implantação da parte financeira/ contábil do processode implantação. E nesse processo de implantação, tivemos que rever vários graus eacessos de comunicação do sistema com os processos para gerar as informações,tivemos que fazer os mapeamentos. Então dentro desse processo de mapeamento,primeiro tivemos que entender os processos para depois dizer quais os recursostecnológicos para serem implantados. Sendo uma empresa de porte médio, não havia anecessidade de implantar um sistema ultra-moderno, até pela atividade que nósexercemos, vc não acha softwares específicos no mercado, tanto que todos os sistemasoperacionais foram desenvolvidos internamente. Aqueles que nós não desenvolvemos,fomos buscar no mercado. Procuramos as software-houses para efetuar ascustomizações para se adequarem aos nossos processos. Então foi um processo um tantodemorado para adequar tudo isso. Hoje temos bastantes ferramentas desenvolvidas e aolongo da análise desse processo, foram identificados retrabalhos de diversas formas,percebemos que o que achávamos satisfatório para nossos clientes na realidade não era,principalmente o cliente interno. Então verificamos nesse processo os problemas decomunicação, as pessoas não reclamavam e quando elas não reclamam vc acha que estátudo bem. Iniciou-se um processo interno de análise das informações, começamos averificar que processos eram esses dentro dos diversos departamentos. Caímos emalgumas limitações porque as pessoas confundiam o que eram informações financeiras eo que eram informações operacionais. Havia um problema de conceitos. Por exemplo,no sistema de faturamento existem informações sobre os containers que não vão para osistema contábil porque essas não interessam, apesar do pessoal querer ver dentro dasinformações financeiras e contábeis a quantidade de containers.

P – Isso que vc está falando foi a implantação ou já foi uma revisão posterior?

B3 – Eu juntei as duas coisas. Fizemos o processo de implantação em 94, que se iniciouem 92, e fizemos uma revisão em 98.

P – O Interquadra está funcionando com esses dois módulos principais e agregados a eleexistem os vários sistemas satélites ou operacionais, como vocês chamam.

B3 – Existem os sistemas operacionais que são os controles de faturamento,movimentação de manobras no caso de rebocadores e terminais, no caso de containeres.No estaleiro tem um módulo de compra e aí sim o Interquadra é utilizado como umsistema de apropriação de custos e avaliação do preço final do serviço. Por ter uma

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característica diferente das demais unidades, aproximando-se mais das indústrias, épossível calcular custo dos materiais e de mão-de-obra empregados e requer um tipo decontrole mais minucioso do que as demais unidades. Os outros módulos que existeminterfaciados com o Interquadra.

P – Focando na pergunta, qual a importância da TI na organização?

B3 – A importância é fundamental, a tecnologia teve que ser inventada praticamente.Por exemplo, a gente desenvolveu um sistema que vale a pena ser mencionado que é oAgensys. Esse sistema veio para informatizar o processo e agenciamento de cargas paraos armadores e que antes era feito por formulário chamado BL. Esse documento é umformulário enorme, cheio de informações que ia parar lá na Alfândega para liberar acarga que chega no navio do armador. A gente conseguiu desenvolver um BL eletrônicoe ao invés de mandar o documento para o dono da carga com cópia para a ReceiraFederal, conseguimos colocar isso em meio eletrônico e aceitar que se faça a liberaçãoda carga com isso. Então a gente teve que implementar isso e facilitou o processo ecriou um benchmark nessa área.

P – Esse desenvolvimento foi puramente interno ou vcs contrataram o serviço fora?Vcs pretendem difundir isso para o mercado e concorrentes?

B3 – Foi puramente interno, agora se vai ser difundido, só o pessoal de informática paradizer. Então, esse sistema não só coloca o fluxo de movimentação dos fretes paraatender os clientes, mas serve como uma ferramenta de controle interno, para verificarse fretes forma recebidos se algumas obrigações incidentes aos fretes foram recebidas,como demurrages que se deve pagar para a administração do porto.

P – As informações geradas por esse sistema vão para o ERP?

B3 – Vão de uma certa maneira. Estão desenvolvendo a interface mas hoje alguémainda tira o relatório e digita as informações no sistema. Acho que esse ano ainda ficapronto.

P – Isso que vc está falando demonstra a importância da TI, mas sempre foi assim?Como foi o processo de amadurecimento da cultura voltada para tecnologia?

B3 – Eu trabalho há 17 anos na empresa e eu acompanhei o processo. Eu não possodizer que o pessoal tinha uma resistência a essa coisa. Não, acho que eles nãoconheciam mesmo. Então, a partir do momento que mudou a diretoria e ela não admitiaque as informações levassem mais de um mês para saírem, verificou-se que o produtofinal, que era as informações gerenciais, não estava satisfatório porque os processos nãoeram adequados. Iniciou-se o processo de informatização e de revisão dos processosinternos, começando em 91 até 94, mais ou menos. Houve bastante resistência nosentido das pessoas não quererem abandonar seus processos antigos: “Ah, eu faço o issohá não sei quantos anos e não quero mudar.”

P – Qual o fator que vc atribui a essa mudança que ocorreu?

122

B3 – Eu atribuo essa mudança a uma questão de competitividade. Vale lembrar que háalguns anos, o setor onde a gente atua, serviços portuários, mudou. Vc tinha toda umaestrutura baseada na estatização de portos onde as empresas atuavam como se fossemterceirizados pelo Estado. A partir do momento que esse processo mudou, ou seja houvea privatização dos portos e as empresas que atuavam se não se adequassem, deixavamde existir, tivemos que fazer uma revisão do que nós éramos e o que deveríamos ser.

P – Esse foi um fator externo, a pressão do mercado.

B3 – Sim, mas é a história do ovo e da galinha. Eu não sei exatamente quem causou oque. Acho que aconteceu tudo junto.

P – Sim. E internamente, o que vc acha que ajudou ou acelerou esse processo demudança?

B3 – Acho que, principalmente, as pessoas passaram a ter outras visões do seu trabalho.Estávamos muito confortáveis trabalhando nessa estrutura, nessa máquina estatal. OCusto Brasil reflete isso, essa margem de ineficiência que faz com que as tarifas doBrasil sejam as maiores do Mundo, corrupção mesmo, uma máfia nos portos. Essaestrutura mudou e vc não poderia mais contar com isso. Então internamente as pessoasperceberam isso e começaram a ampliar mais a visão do que fazer e porque fazia.Houve também uma mudança de vc ser mais envolvido em determinados processos,principalmente nós da parte financeira começamos a ser mais envolvidos em processode decisão institucional. Começamos a deixar de ser meros burocratas, quando umcontador está na empresa somente porque a lei exige para publicar um balanço, umtesoureiro para contar o dinheiro. Isso mudou, a gente desenvolveu mais habilidades ehoje está mais envolvido nos processos de tomada de decisão.

P – Esse incentivo à participação veio da gerência?

B3 – Sim, veio de cima, porque por mais que vc esteja em uma estrutura hierárquicabaixa, a postura hoje é de que vc está em um time, os desafios são outros. Então dealguma maneira, quando vc tem uma idéia e quer mudar alguma coisa, ela está sendomandada descer dentro da estrutura organizacional. Existe diálogo e não é na marretada.

P – A questão do representante da tecnologia e que está atrelada à estruturaorganizacional, existe essa pessoa dentro do meio dos gestores seniores?

B3 – Tem, é o gerente de informática (B-2, também entrevistado). Quando esseprocesso de mudança começou, o perfil dele era uma cara que indicava. Cadadepartamento era responsável por implementar os recursos tecnológicos que achava sernecessário, só que houve um erro nesse processo, porque pelo perfil das pessoas queatuavam nessas áreas elas acabavam não se envolvendo ou não tendo o conhecimentoda rotatividade de processos, novas idéias e novas ferramentas. Então corria o risco devc ouvir que determinada empresa fazia assim e vc ia lá e via com fazer para trazer issopara vc. Então muitas vezes vc ficava com aquela ferramenta que estava em desuso.Então a importância da informática não é só criar recursos tecnológicos, mas durante

123

esse processo, ajudar na revisão interna através de um mapeamento e de algumamaneira, cutucar agente no sentido de buscar a renovação. Então existe o gerente deinformática e dentro de cada área existe um coordenador.

P – O gerente de informática está ligado a que área?

B3 – À diretoria financeira, mas ele acaba atuando nas áreas operacionais. Então pormais que vc tenha espírito implementador, vc está envolvido no dia-a-dia e não temmuita chance de revisar seus processos. Isso acontece muitas vezes nos seminários que agente participa, cursos que vc está fazendo, quando vc pára para ouvir o que as outraspessoas fizeram e tenta aplicar isso para vc.

P – Com esses coordenadores em cada área, elas acabam tendo uma influência muitogrande no desenvolvimento do sistema.

B3 – É esse coordenador é especializado nos assuntos da área, consegue perceber comoas coisas funcionam e está sempre aberto a coletar necessidades da área. É um fluxointenso, mas muitas vezes eles propõem e a gente vai avaliar e muitas vezes aocontrário: “Olha eu estou vendo esse processo e acho que ele está muito mecânico.Como fazer para melhorar isso?” Mas aí vc já tem esse foco, com essa pessoa lá para sepreocupar com isso e facilita.

P – Essa subdivisão por área foi uma mudança decorrente da implantação do sistema oujá vinha de antes?

B3 – Foi conseqüência porque envolveu a revisão dos processos de maneira geral e foiengraçado porque gerou uma certa competitividade entre os departamentos para fazer ascoisas mais criativas e quem implantava mais. Foi uma concorrência tecnológica e queestimulou o desenvolvimento do sistema.

P – Houve alguma outra mudança estrutural significativa além dessa nova organizaçãodo departamento de informática?

B3 – A cultura recebeu um grande impacto, pois vc imagina que em 1990 só existiam 5computadores na empresa toda e aí chega um diretor “maluco” e começa a jogar microsnas mesas das pessoas. É claro que houve uma transição com cursos, treinamento, masfoi uma aculturação forte. E isso aconteceu também nas filiais e começou a haverintercâmbio entre elas, uma dizia: “eu estou fazendo o controle tal” e o outro “manda aípara mim” e o cara mandava por disquete, pois não havia Internet ainda. O sistema atualtem uma filosofia que cada departamento é responsável pela sua informação. Houveuma descentralização e a contabilidade simplesmente analisa as informações. Entãopassou a exercer uma função mais gerencial e criou mecanismo de discussões dasanálises dos resultados. A principal mudança foi essa, a contabilidade mais gerencial eos departamentos mais autônomos, passando a controlar o processo. Além do resultadooperacional, começou-se a valorizar a geração de caixa.

P – Partindo para o terceiro bloco, que tenta visualizar a abrangência do sistema para aempresa. Existe alguma função importante fora do sistema, algum negócio ou filial?

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B3 – Todos os setores têm acesso a uma cadeia desse sistema. Uma simples compra vaiacionar o sistema. De uma maneira geral todos os departamentos acessam.

P – Eles acessam, mas também têm suas informações que são geradas monitoradas poresse sistema?

B3 – Têm, além do acesso, ao longo do tempo foram desenvolvidas diversasferramentas. A partir do momento que a gente quis elaborar mais as informações, com avisão gerencial, a gente foi envolvendo eles cada vez mais nessa ferramenta que hoje épraticamente a única a fazer esse trabalho.

P – Não há nenhum sistema que tenha ficado a parte, que não tenha sido integrado porqualquer motivo, seja operacional ou técnico?

B3 – De alguma forma todos os sistemas estão integrados, isso não quer dizer que todasas informações chegam ao Interquadra. A quantidade de containeres dentro da fatura,por exemplo, não chega ao sistema. Mas apenas por uma questão de custo-benefício.

P – Como vc avalia hoje o nível de aceitação dos usuários?

B3 – Ao longo dos últimos anos a gente começou a fazer um trabalho de ouvir o clienteinterno nosso e os resultados começaram a ser mais bem aceitos. Uma vez eu estavaquerendo fazer revisão do processo de cobrança e juntou eu, do departamentofinanceiro, um cara da contabilidade e um da informática. Então a gente estava reunidopara desenvolver um controle de cobrança de agenciamento. Mas cadê o cara deagenciamento? “Vc acha que precisa?” Quem entende do negócio? “Ah, mas écobrança, ele vai achar que não é coisa dele”. Acho que está na hora de mostrar que acoisa é com ele. Então a partir do momento que vc envolve os mais interessados noprocesso, eu acho que as coisas são mais bem aceitas. Não adianta nada vc ter umadecisão de cima sem ter a participação dos que estão envolvidos. Todos os processosdemandam reuniões com as pessoas que vão lidar com aquilo no dia-a-dia e existe umregionalismo, um processo no Recife não é a mesma coisa no Rio Grande, em SãoPaulo, etc. Então a gente percebeu que era preciso também envolver váriosrepresentantes de cada região porque uma faz assim o outro faz assado...Quando elechega lá com a informação adaptada ele vai aceitar, porque já foi discutido.

P – Todas as filiais também estão integradas ao sistema?

B3 – Sim, existem ferramentas que eles interagem cada um em sua unidade e asinformações são consolidadas aqui. Existem outros que está aqui e alimentam de lá, porum metaframe e o servidor está aqui. Ele acessa quando vc quiser e se ele quiserinformações em nível Brasil, ele consegue, mas eu aqui não e tenho que esperar atéfechar o mês para ter o resultado, cada filial fazer sua contabilidade e consolidar tudo nosistema.

P – Esse timing de processamento não traz problema?

B3 – Não porque a gente parte de uma informação descentralizada onde cada unidadeorganiza seu resultado e seus processos contábeis e eu só necessito das informações,

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para no terceiro dia útil após o fechamento consolidar tudo e gerar o relatório. Existemcronogramas, prazos e a gente trabalha mediante esses prazos.

P – Existe algum sistema legado importante que não esteja integrado ao ERP?

B3 – Não, eu não conheço.

P – Como vc avalia o potencial estratégico para o sistema?

B3 – A gente fica meio refém de algumas mudanças tecnológicas, por exemplo existeum software que para funcionar bem, ele precisa de um equipamento. Por exemplo, sevc quer adotar um Oracle vc tem que se preocupar com o equipamento mais robustopara rodar suas aplicações. Então, muitas vezes vc fica refém do que vc tem montado.Para vc tocar de sistema, vc tem que implantar um Oracle que requer investimentos emequipamentos.

P – Mas vc acha que uma mudança dessa ela traria problemas só de investimentos outraria problemas operacionais, tendo que parametrizar tudo novamente, resolverinconsistências, integrar as filiais?

B3 – Eu acho que vc tem que primeiro entender o que vc precisa para depois ajustar enão ajustar o que vc tem para se adequar a uma ferramenta. Senão vc fica correndo atrásdo rabo, onde vc tem recursos que não se adaptam a suas necessidades. Tudo bem, agente tem que estar atento às transformações aos modelos, mas às vezes eu acho quenão adianta vc empregar maiores recursos sem vc ter feito seu dever de casa.

P – Vcs estão satisfeitos com o sistema do jeito que ele está operando hoje, com omodelo de negócio que está por trás dele?

B3 – O que não sou muito favorável é que se tenha novas idéias que não irão agregar,existem pessoas de fora que vinham querendo vender produtos que tinham o discursode: “Ah, vcs têm que mudar isso, pois vai cair em desuso”. Passaram-se anos e não caiuem desuso. Ou então: “O mundo vai estar em rede” e depois “tudo vai voltar para omainframe”. Se a gente fosse seguir todos os modismos... É melhor analisar o processopara ver quais as necessidades tecnológicas.

P – O sistema é utilizado para tomar decisões de alto nível ou mais como umautomatizador de processos?

B3 – Ele tem uma parte importante de automação de processos, mas o principal mesmoé para tomada de decisões de alto nível. A filosofia do sistema e desse processodescentralizado de input de informações facilita muito o usuário.

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ANEXO II

Resultados da Aplicação dosQuestionários

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9 RESULTADO DOS QUESTIONÁRIOS DE COMPETITIVIDADE

9.1 Resultado Consolidado das Empresas A e B

1 O sistema é um dos primeiros deste tipo em nossa indústria2 Seria difícil para nossos competidores copiarem o sistema3 O sistema nos permite capturar melhores informações que nossos competidores4 Nossos clientes (interno ou externo) se beneficiam muito de nosso sistema5 Levaria muito tempo para os competidores copiarem nosso sistema6 O sistema nos ajudará a introduzir novos produtos e serviços7 O sistema melhora o conteúdo de informação de nossos produtos8 O sistema é fácil de usar e atraente para o cliente (interno)9 O sistema é complexo10 O sistema gera informações confiáveis11 O grande tamanho de nossa empresa nos ajuda a utilizar bem o sistema12 Nosso tamanho nos coloca em vantagem para desenvolver e melhorar o sistema13 O sistema ajuda a minimizar os efeitos de nossa dispersão geográfica14 O sistema ajuda a utilizarmos melhor nossa variedade de linhas de produtos15 O sistema utiliza bem nossa estrutura organizacional16 Nossa gerência executiva está comprometida com o sistema17 Nossa cultura organizacional encoraja o uso do sistema18 O sistema emprega nossa forte infra-estrutura tecnológica19 O sistema utiliza nossa expertise em TI20 O sistema aproveita nossa forte base de informações (conhecimento)21 Nossa situação financeira é sólida22 Nós estamos comprometidos com o uso estratégico da TI23 Nós estamos propensos a correr riscos24 O sistema nos ajuda a influenciar (controlar) nossos fornecedores25 O sistema nos ajuda a influenciar (controlar) nossos compradores26 O sistema ajuda a obter vantagens no relacionamento com clientes e fornecedores27 Nossa indústria não é muito competitiva28 Este tipo de sistema não tem recebido publicidade de nenhuma fonte externa

Ptos Construtos de Kettinger et al (1995)Máx tot % tot %

50 Fatores de Ação - action (a) 32 64% 37 73%65 Fatores de Fundação - foundation (f) 49 75% 58 89%25 Fatores Ambientais - environmental (e) 15 60% 12 49%

Total 140 81 70% 95 82%

2,73,71,3

5,0

10776%

B

1,3

5,05,0

média

4,33,3

4,01,02,0

3,54,5

4,74,74,74,7

4,34,72,74,3

4,73,04,74,0

3,72,74,34,33,32,73,3

4,0

3,53,55,02,0

4,54,0

3,5

4,04,52,04,0

4,02,5

4,04,5

4,03,02,05,0

Média

2,02,03,0

A

Média

Fato

res

de A

ção

Fato

res

de F

unda

ção

Fato

res

Am

bien

tais

média95,5

Empresa A Empresa B

68%

128

9.2 Resultado na Empresa A

129

9.3 Resultado na Empresa B

130

10 INSTRUMENTOS UTILIZADOS NA PESQUISA

10.1 Roteiro para entrevista

Uso da Tecnologia de Informação1. Qual a importância da função tecnológica dentro da organização?2. Como a TI é vista pela organização e pelos níveis gerenciais superiores?3. Há um representante da tecnologia entre os gerentes seniores?4. As áreas da empresa controlam a evolução do sistema de acordo com suas

necessidades?

Sofisticação Organizacional1. Como a estrutura organizacional evoluiu como resultado da implantação do

ERP?2. Quais os tipos de ajustes foram necessários ?3. Quais as transformações nos processos e no fluxo de informação pelo uso do

ERP ?

Penetração do Sistema ERP1. O quão extensiva é a utilização do sistema?2. Como pode ser avaliada o nível de aceitação dos usuários?3. Qual o número de departamentos e funções utilizando o ERP?4. Como é a dispersão geográfica pelas filiais ?5. Qual a taxa de retenção dos sistemas legados pelos usuários?

Visão1. Como pode ser avaliado o potencial estratégico para o sistema em si e sua

utilização?2. O sistema ERP é utilizado para apoiar tomada de decisões de alto nível ou

simplesmente como automatizador de processos transacionais?3. Como é avaliada a possibilidade de investir em usos de alto nível, como data

warehousing, e-commerce, CRM ou quaisquer outros que se apliquem aonegócio?

Drivers e Lições1. Quais foram as motivações para adotar o sistema ERP?2. Quais os reflexos e aprendizado durante e após o processo de implementação?

131

10.2 Questionário de Competitividade

Discordo ConcordoEm relação ao uso estratégico do ERP como um sistema que envolve software, pessoas,rotinas, cultura e outros aspectos, marque em que grau discorda ou concorda com asassertivas e comente suas respostas. 1 2 3 4 5

O sistema é um dos primeiros deste tipo em nossa indústria

Seria difícil para nossos competidores copiarem o sistema

O sistema nos permite capturar melhores informações que nossos competidores

Nossos clientes (interno ou externo) se beneficiam muito de nosso sistema

Levaria muito tempo para os competidores copiarem nosso sistema

O grande tamanho de nossa empresa nos ajuda a utilizar bem o sistema

Nosso tamanho nos coloca em melhor posição do que nossos competidores para desenvolvere melhorar o sistemaO sistema ajuda a minimizar os efeitos de nossa dispersão geográfica

O sistema nos ajuda a melhor utilizar nossa variedade de linhas de produtos

O sistema nos ajudará a introduzir novos produtos e serviços

O sistema melhora o conteúdo de informação de nossos produtos

O sistema nos ajuda a influenciar (controlar) nossos fornecedores

O sistema nos ajuda a influenciar (controlar) nossos compradores

O sistema ajuda a obter vantagens no relacionamento com clientes e fornecedores

Nossa indústria não é muito competitiva

O sistema utiliza bem nossa estrutura organizacional

Nossa gerência executiva está comprometida com o sistema

Nossa cultura organizacional encoraja o uso do sistema

Este tipo de sistema não tem recebido publicidade de nenhuma fonte externa

Nossos clientes terão dificuldades em trocar de sistema

O sistema é fácil de usar e atraente para o cliente

Um comprometimento contratual pode ser obtido de nossos clientes como resultado dautilização do sistemaO sistema emprega nossa forte infra-estrutura tecnológica

O sistema utiliza nossa expertise em TI

O sistema é complexo

O sistema gera informações confiáveis

O sistema aproveita nossa forte base de informações

Nossa situação financeira é sólida

Nós estamos comprometidos com o uso estratégico da Tecnologia de Informação

Nós estamos propensos a correr riscos

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