Consciência e Maturidade: Pilares para a Governança Corporativa.

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Consciência e MaturidadePilares para a Governança Corporativa

Ribeirão Preto, 27 de outubro de 2015

Adm. Valter Faria – CRA nº 25.210

Grupo de Excelência em Governança Corporativa

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O que é Governança Corporativa?

3

Governança CorporativaDiversidade de conceitos e de modelos

Relação Propriedade

XGestão

Gestão de Riscos

Corporativos

Conflitos de Agência

Sistema de Relações

Melhores Práticas

Direitos dos acionistas

(Shareholders)

Sistema de Poder

Estrutura de RegulaçãoControles Internos

e Compliance

4

…é o sistema pelo qual as

organizações são dirigidas,

monitoradas e incentivadas,

envolvendo os relacionamentos

entre Proprietários, Conselho de

Administração, Diretoria e órgãos

de controle.

GOVERNANÇA CORPORATIVA

Código das Melhores Práticas de Governança CorporativaIBGC – Instituto Brasileiros de Governança Corporativa

4ª edição - 2009

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GOVERNANÇA CORPORATIVA

“É o sistema pelo qual as organizações são:

DIRIGIDAS MONITORADAS INCENTIVADAS

Para fixar o conceito

6

Administração e Conflitos de Agência

6

ADM

•Agentes Orientadores e Decisores (Outorgantes)•Focados em:

Decisões Estratégicas e FinanceirasDecisão de Alocação de Recursos

(Carteiras de máximo retorno)Monitora e Diversifica Riscos Orientar gestores do dia-a-dia

•Agentes Executores (Outorgados)•Focados em:

Decisões Empresariais do dia-a-diaDomínio do Negócio (operações)Conhecimento profundo da GestãoResponsáveis por implementar a Estratégia

•ConflitosDecisões que

maximizam a riqueza dos acionistas

Decisões que maximizam os interesses dos gestores

•Temas polêmicos Recursos para

capitalização Remuneração dos

executivos Serviços e

consultorias Informações sobre

resultados, oportunidades e riscos

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Papel do Administrador na Governança

ACIONISTAS/CONSELHO DIRETORIA

ACOMPANHAR E ATENDER

REGULADORES

MANTER-SE ATENDO A TENDÊNCIAS E

NECESSIDADES DE CLIENTES E PARCEIROS

ATENDER DEMANDAS E PEDIDOS DE DIVERSAS ÁREAS DE NEGÓCIO E

SUPORTE DA EMPRESA

MANTER-SE ATUALIZADA

NAS PRÁTICAS DE GESTÃO

Compartilhar a

visão dos

Acionistas e

liderar a execução

dos planos

LIDERAR

pessoas e

iniciativas

PADRONIZAR

orientaçõesGERENCIAR

a rentabilidade e o

crescimento dos negóciosACESSAR E

COMPARTILHAR

informaçõesASSEGURAR

rastreabilidade de

operações para

prestação de contas

Compartilhar

a visão dos

gestores e

influenciar

decisões

MANTER-SE ATENTO A DEMANDAS DE INVESTIDORES E FINANCIADORES

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ENTORNO

• Comunidade em que a empresa atua

• Sociedade

• Governo

• Meio-ambiente

PÚBLICO EXTERNO

• Credores

• Fornecedores

• Clientes

• Consu-midores

Alinhamento de Interesses se

expande para fora da organização

8

A função das organizações• Responsabilidade Ampliada

• Alinhamento Abrangente

• Empregados

PÚBLICO INTERNO

• FundaçõesACIONISTAS• Conflitos

proprietários-gestores

• Direitos e poder assimétricos: Majoritários-

minoritários

As forças de controle se dividem entre internas e externas

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O impacto nas organizações

e a pressão sobre Administradores

Pressões Regulatórias e Legais

Pressões do ambiente de Negócios

Pressões Sociais

De certa forma:

dirigem,

monitoram e

incentivam

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Decisões, decisõese mais

decisões...

Resultado:

11

PLANEJAMENTOPlanejar, Decidir, Obter Informações, Planejar Recursos, Estabelecer

Objetivos, etc.

DIREÇÃOOrdenar, Promover a Renovação, Orientar,

Comunicar, Desenvolver o Pessoal Motivar, etc.

ORGANIZAÇÃOIntegrar os Recursos, Organizar, Estruturar,

Dividir o Trabalho, etc.

CONTROLEMedir, Avaliar, Propor

Ações de Melhoria, etc.

Decisões em

diversas áreas...

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Mas o ser humano somente toma uma

decisão por vez!

13

Mas Governança

Corporativa é somente para

empresas grandes e

companhias abertas?

14

Uma empresa familiar tem governança

corporativa?

Definitivamente SIM!

Importante participação na Economia Mundial

• 85% das empresas Brasileiras

• 200 das 500 maiores da Fortune

• 10 das Top 40 na França

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Qual a imagem da Empresa Familiar?

“Pequenas”

“Mal administradas”

“Controle centralizado”

“Conflitos”

“Nepotismo”

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BRA

ITA

MEX

“Pai Rico; Filho Nobre; Neto Pobre”

“Dalle Stalle alle Stelle alle Stalle”

(Dos estábulos às estrelas e de volta aos estábulos

em três gerações)

“Padre Bodeguero; Hijo Milionario; Nieto Pordiosero”

(Pai comerciante; filho milionário; neto mendigo)

O que dizem os ditados populares?

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40% das empresas familiares

sobrevivem a 3ª geração sobre o

controle da família dos fundadores.

FALSO

Pesquisas¹ indicam que apenas 15% das empresas

familiares sobrevivem a 3ª geração sob o controle da

mesma família

Teste – Verdadeiro ou Falso?

(1) John Davis e (2) Mckinsey

2% das empresas familiares chegam a 3ª geração oferecendo um

retorno atraente para os donos/acionistas²

http://www.ibgc.org.br/

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Governança em Empresas Familiares

Modelo dos três círculos (John Davis)

Além dos relacionamentos e potenciais conflitos entre executivos, conselheiros e acionistas, também apresentam peculiaridades como:

relacionamento entre parentes, sentimentos envolvidos, sucessão de liderança e transição de gerações.

NEGÓCIOPROPRIE-DADE

FAMÍLIA

19

Governança em

Empresas Familiares

Estágios

NEGÓCIOPROPRIE-

DADE

FAMÍLIA

NEGÓCIO

PROPRIE DADE

FAMÍLIA

FAMÍLIA

PROPRIEDADE

NEGÓCIO

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Trinômio

Propriedade-Gestão-Resultado

Proprietários,sem cargo gerencial,

não-familiáres

FAMÍLIA

PROPRIEDADE NEGÓCIO

Membros da família

Familiares, proprietários e

funcionários

Familiares e proprietários

Familiares e funcionários

Proprietários,funcionários

não-familiáres

Funcionáriosnão-familiáres

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Governança em Empresas Familiares

Organização familiarCultivar confiança / gerir hierarquias e conflitosCulturas dos diferentes ramosCriar questões de hierarquia e justiçaPerpetuar um legado saudável

FAMÍLIA

NEGÓCIO

Liderança de pessoas fora da famíliaPolítica agressiva de re-investimentosPreservação da inovação

PROPRIEDADE

Gestão dos re-investimentos e da liquidez dos acionistasPreservação do vínculo família-empresaRepresentação do conselho de administração

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Processo de Tomada de Decisão

em ambientes de pressão e risco

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Change is changing...

2

As mudanças são cada vez mais frequentes, radicais e complexas.

As taxas de insucesso de pessoas e organizações em decidir e implementar mudanças são altas porque por razões racionais e irracionais

24

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

24

Livro reúne 30 anos de pesquisas do autorFoco: Avaliações e tomada de decisão sob incertezas

Racionalidade x Irracionalidade

Sistema 1 - EMOCIONALé responsável pelo nosso

pensamento rápido, intuitivo e automático

Sistema 2 - RACIONALé responsável pela reflexão, racionalização e solução de

problemas complexos(lento, deliberativo e lógico)

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PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

25

Livro reúne 30 anos de pesquisas do autorFoco: Avaliações e tomada de decisão sob incertezas

Racionalidade x Irracionalidade

Sistema 2 - RACIONALé responsável pela reflexão, racionalização e solução de

problemas complexos(lento, deliberativo e lógico)

Sistema 1 - EMOCIONALé responsável pelo nosso

pensamento rápido, intuitivo e automático

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O QUE É MAIS IMPORTANTE?

FATO PERCEPÇÃO DO FATO

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FUNÇÃO CEREBRAL QUE ATRIBUI SIGNIFICADO A ESTÍMULOS

QUE É PERCEPÇÃO?

Percepção Sensação Sentimento

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MODELO COGNITIVO HUMANOconsidera percepções nas três dimensões temporais

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Importância do aspecto psicológico no


6

O filtro mental de cada indivíduo determina o

seu padrão de comportamento e a qualidade

da decisão, podendo comprometer os

resultados planejados.

InteressesExpectativas

EmoçõesSensações

CrençasLembranças

Conhecimentos

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Harmonia Definições Proatividade Sinergia Rapidez Proveito de

oportunidades e negócios



6

Filtros mentais positivos permitem obter os

resultados desejáveis ...

• Otimismo• Segurança• Confiança• Ânimo• Sensatez• Clareza• Objetividade

Emoções Consequências



CrençasLembranças

Conhecimentos

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CrençasLembranças

Conhecimentos



7

...enquanto que filtros mentais negativos geram

consequências indesejáveis

Conflitos Indefinições Atrasos Confrontos Disputas

Judiciais Perda de

oportunidades e negócios

• Medo• Insegurança• Desconfiança• Desânimo• Carência• Confusão• Tristeza• Negativismo• Preocupação

Emoções Consequências

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Os ciclos da vida empresarial são repletos

de momentos de impasse e (in)decisão

GOVERNANÇA?

FUSÃO E INTEGRAÇÃO?

GESTÃO COMPARTILHADA?

TURNOROUND?

TRANSIÇÃO DE LIDERANÇA?

SUCESSÃO?

PROFISSIONALIZAÇÃO?

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO?

PRESTAÇÃO DE CONTAS?

CRISES?

VENDA DE ATIVOS?

INOVAÇÕES?

MELHORIA DE DESEMPENHO?

ATRAÇAO DE INVESTIDORES?

TRANSAÇÃO ESTRATÉGICA?

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Existem mecanismos saudáveis para governar a organização e que evite problemas que ocorrem consciente ou inconscientemente tais como:

postergar decisões;ter excessivo apego a pessoas, funções e atividades;tem um ego que prejudica a implementação de mudanças e melhorias;possui um método de gestão que não favorece a implementação de mudanças;possui conflito de estilo e ideias com sócios e/ou pares de gestão que não têm relação com o negócio;Etc., etc. etc...

Quem está no controle?

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O que resulta em desafios no dia-a-dia ...

Mudanças constantes

Insegurança

Indefinição/Indecisão

Desconfiança

Ansiedade

Conflitos entre sócios/familiares

Falta de entendimento e compreensão das partes.

13

Afinal, qual é a origem

disso tudo?

Existe uma explicação racional?

Seria algum ruído de

percepção?

Seria algum bloqueio

psicológico inconsciente?

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... e gera consequências negativas!

14

Mudanças de Rota e não previstas no planejamento

Retrabalhos

Perda de tempo e alongamento no ciclo de fechamento de negócios

Gasto de energia maior do que o previsto/necessário

Perda de negócios e de valor do patrimônio

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A origem dos

problemas muitas vezes

não é evidente

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DÚVIDA

SENSAÇÃO DE PERDA

DESCONFIANÇA

INSEGURANÇA

MEDO

EGO

3715

COMPORTAMENTOS

AÇÕES VERBAIS

AÇÕES NÃO VERBAIS

PROPULSORES INCONSCIENTES

CAUSAS PROFUNDAS

ESTILO

CRENÇAS

MOTIVAÇÕES

CULTURA & VALORES

EXPERIÊNCIAS

C

A

U

S

A

E

F

E

I

T

O

É bastante comum dar-se

ênfase aos efeitos e não se

considerar as causas.

38

Sua organização está preparada?

38

Meu plano estratégico contempla os interesses difusos?

Eu conheço profundamente meus stakeholders

estratégicos?

Eu consigo mais acesso a capital e redução de custos com melhores práticas?

Minha governança permite atrair parceiros de longo

prazo?

Que riscos não estamos gerenciando?Estou gerenciando

conflitos adequadamente

Estamos trabalhando em nosso plano de sucessão?

Como o mercado o percebe?

39

Competências do

Administrador para

agregar valor

40

Hoje conseguimos distinguir os últimos

ciclos organizacionais

40

“O século 21 promete ser o SÉCULO DA GOVERNANÇA, na

medida em que o foco recai na legitimidade e efetividade de

exercer o poder sobre entidades corporativas no mundo inteiro”.

(King Report II)

Século 19

SÉCULO DO

EMPREENDEDOR

Século 20

SÉCULO DA

GESTÃO

Século 21

SÉCULO DA

GOVERNANÇA

41

Porque esta constatação é importante

para o Administrador Profissional?

23

42

Administradores rapidamente se

adaptam para acompanhar a evolução do

Modelo de Gestão

Gestão pela Qualidade

Gestão Estratégica

Reengenharia Gestão por Competências e

Gestão do Conhecimento

Administração por Objetivos

43

Gestão por Competências

Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, no âmbito de determinado contexto ou estratégia organizacional”

(Carbone et al., 2005; Durand, 2000; Nisembaum, 2000)

44

Conhecimento

Conhecer área de atuação

Conhecer o mercado

Conhecer gestão de pessoas

Conhecer todas as

áreas

Conhecer administração

Conhecer planejamento

Conhecer Legislação

Conhecimentos técnicos

Fonte: CRA, MEC e Literatura

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O Administrador Profissional pode atuar em

diversas áreas do conhecimento técnico

Gestão das Finanças

Gestão de Distribuição

Gestão de Produção

Contabilidade Gestão de Vendas

Gestão Processos

Gestão de Pessoas

Gestão de Controle

Gestão Sistemas e

TI

Gestão de Negócios

Gestão de Marketing

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Habilidades

Liderança

Relacionamento interpessoal

Flexibilidade

Comunicar-se bem

Visão sistêmica

Motivação

Saber negociar

Saber planejar

Criatividade

Habilidade para trabalhar

em equipe

Ter agilidadeFonte: CRA, MEC

e Literatura

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Atitudes

Fonte: CRA, MECe Literatura

Focado em resultados

Ser pró ativo

Ter postura

Ética

Honestidade

Responsabilidade

Ser negociador

Criatividade

Credibilidade

Equilíbrio emocional

Iniciativa

Integridade

Ser empreendedor

Ser confiável

Saber falar e saber ouvir

Gostar de trabalhar

em equipe

Agilidade

Saber planejar

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Então o Administrador precisa ter CHA?

CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES

SABERSaber o que e como Informação organizada e

estruturadaBagagem e referencial

cognitivoAprender a aprender

SABER FAZERColocar em prática o que

aprendeu: conhecimentos e conceitos aplicados no desenvolvimento dos negócios

FAZER ACONTECERQuerer fazer(postura, maneira de ser, forma de agir)

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E qual é a relação entre o

Administrador Profissional, a

pressão por decisões, todas

essas competências

e a Governança Corporativa?

50

O ADMINISTRADOR

DO FUTURO E A

GOVERNANÇA!

51

Exemplos de como a Governança está

presente no dia-a-dia do Administrador...

52



53



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55



56

Porque a cultura de uma empresa é importante?

56

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Princípios e Valores do Fundador

determinam a Cultura Organizacional

A preservação/perenização das organizações baseia-se em raízes fortes, representadas por um conjunto de Crenças e Valores que legitimam Razão de Ser ou a Cultura Organizacional

Para que uma Cultura se instale e se enraíze é preciso Liderança. Discutir sobre Governança, portanto, é discutir sobre Liderança.

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GC é essencialmente sobre LIDERANÇA

Liderança por EFICIÊNCIA de forma que as companhias possam competir eficientemente na economia global e como conseqüência, criar empregos;

Liderança por PROBIDADE porque os investidores exigem confiança e segurança de que a gestão da companhia se comportará honestamente e com integridade no que se refere aos seus acionistas e outros;

CONTINUA …58

59

GC é essencialmente sobre LIDERANÇA

Liderança com RESPONSABILIDADE, na medida em que as empresas são chamadas a endereçar preocupações sociais legítimas, relacionadas às suas atividades;Liderança que seja TRANSPARENTE E RESPONSÁVEL, porque se não for assim, os líderes de negócio não merecerão confiança, e isso levará a um declínio das companhias e a um desenlace desfavorável da própria economia dos países”.

(King ReportII)

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60

Algumas manchetes recentes que

reforçam o valor da liderança ética ...

61

Que habilidades serão exigidas

do Administrador do futuro?

61

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“Os analfabetos do século 21 não serão aqueles que não sabem ler e escrever, mas aqueles que não sabem aprender, desaprender e reaprender.”

Alvim Toffler

6363

É importante ter uma estratégia decomunicação corporativa integrada

O futuro das organizações dependerá da sua capacidade de ADMINISTRAR

expectativas, relações e interesses!

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A maturidade começa a manifestar-se quando sentimos que nossa preocupação é maior pelos demais que por nós mesmos.

Albert Einstein

65

Perguntas?

Adm. Valter Faria – CRA nº 25.210

[email protected]@globo.com

Grupo de Excelência de Governança Corporativa

mailto:[email protected]

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Leadership & Management

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