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Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabemaonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com asgrandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso queIhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente.Hewlett-Packard, Sony ou Disney são empresas que sabem distinguirentre o imutável e o variável. Uma visão clara ajuda a reconhecer adiferença entre os dois estados ..No artigo a seguir, os autores explicam detalhadamente os doiscomponentes-chave da visão: a ideologia central (formada por valoresbásicos e finalidade básica) e a visualização do futuro (feita com adefinição de supermetas e a descrição vívida desse futuro). Váriosexemplos de empresas são citados aqui, como Merck, Nordstrom,Procter & Gamble, Ford, '3M e Citibank, entre outras.

normas culturais e estratégiascomerciais não arranham os princi: ..

. pios básicos daempresa-AJoh~;n& Johnson questiona regularmentesua estrutura e reforrnula seusprocessos, mas preserva os ideaisincorporados à sua filosofia. Em1996, a 3M desfez-se de várias desuas divisões grandes (e já maduras)e passou a se concentrar em suameta básica e essencial: solucionarde maneira inovadora problemasainda não solucionados. Analisamosempresas como essas durante apesquisa para o livro Feitas paraDurar (ed. Rocco) e descobrimosque. desde 1925. seu desempenhosuperou 12 vezes o do mercadoacionário em geral.

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E preciso encontrar os valores que sejama essência do negócio e o conduzam até o futuroPor /ames C. Collins e[erry J Porras

Ao lado de estratégias e práticascomerciais que se adaptam íncontã-veis vezes às mudanças mundiais, asempresas de sucesso duradouroapresentam-valores e objetivosfundamentais que perfT!~necef!1invariáveis. A dinãmica de preservar

-õ 6asTê~-timulando em paralelo oprogresso, é que levou empresascomo Hewlett-Packard, 3M, johnson& jchnson. Procter & CambIe,Merck, Sony, Motorala, Nordstrorne Dísney (veja reportagem na página102) ao topo do mercado, comcapacidade de renovação e desempe-nho superiores em longo prazo.

Os funcionários da Hewlett-Packard sabem que mudanças.•....radicais em práticas operaclonais.

f\S empresas realmente grandescompreendem a diferença entre oque nunca deve ser mudado e o CJue-.--._-- _. --(leve estar aHertci-::-íI11udanças. Essarara capacidade de administrarcontinuidade e mudança - queexige disciplina consciente - estáestreitamente vinculada à capacidadede desenvolver uma visão. É a visãoque indica que princípios básicosdevem ser preservados e para qualfuturo se deve progredir.

A palavra "visão" tornou-se.infelizmente. uma das mais desgasta-das e menos compreendidas dosúltimos tempos. Sugerimos, portan-to. uma nova forma de defini-Ia,esclarecendo e dando maior preci-são aos conceitos vagos e confusosque a circundam. Queremos, assim.fornecer uma orientação prática decomo articular uma visão coerentedentro de uma organização. Trata-sede uma definição fundamentada emseis anos de pesquisas. testada erefinada pelo trabalho que fazemoscom executivos de várias organiza-ções em todo o mundo.

AviSãàJconcebida de formaco~tã,êÓmpreende dois compo-nentes prin:!Rais: ideoI~gi;\:entr~1 evisualizaF a~!.!::ili![o. A ideologiabásica. o Jirrtle nosso esquema,define o que defendemos e o;p,õ;'

iqoê'de nossa existência. O yi~ é--.-.... \.

imutável e cornplementa o yang. ofuturo visualtzadq. Esse futuro é o

. ,..--.....:Jque asplrarl(0s nO·1tornar. o queesperamos afcarrcar e criar. tudo querequer mudanças significativas eprogresso para ser atingido.

o QUE t: IDEOLOGIA CENTRAL?

Ideologia central define o caráterpermanente de uma organização- uma identida<:!~ ~ºerente quetranscende -ciCIos de vida de produ-tos ou de mercado. revoluções te c-no lógicas. modismos gerenciais oulideranças individuais. De fato, acontribuição mais duradoura eexpressiva daqueles que constroemuma empresa visionária é a ideologiacentral. Criadores de grandes em-presas, como David Packard; MasaruIbuka. da Sony; Ceorge Merck:William McKnight, da 3M e PaulCavin. da Motorola. compreenderamque é mais importante saber quemvocê {Clõ-que para onde está inao. -

A ideologia centralfornece a colaque mantémas orgenueçoescoesas com opassar do tempo

Afinal, o lugar para onde você estáindo muda à medida que muda omundo em que vivemos. Líderes mor-rem, produtos tornam-se obsoletos,mercados mudam, novas tecnologiassurgem, modismos gerenciais vêm evão, mas a ideologia central de umagrande empresa persiste como fontede orientação e inspiração.

A ideología central é a cola quemantém unida a organizàçaoqu-ãn: .

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do ela cresce, descentr-aliza-se,diversifica-se e tem expansão inter-nacional. O conceito de visãoincorpora ~ ídeotógta central elaorganização:-cjue. por sua vez.compõe-se de duas partesrvaloresbásicos e Finalidade básica.

Os valores básicos

Valores básicos são os ~itosessef!.c:i~i~ e permanentes de uma-órganização:-'Formando um peque-no conjunto de princípios de orien-tação perenes, esses valores nãorequerem nenhuma justificativaexterna: têm valor e importânciaintrínsecos e são importantes paraaqueles que fazem parte da organiza-ção. Os valores básicos do entreteni-mento imaginativo e saudável dogrupo Walt Dísney estão enraizadosnão nas exigências do mercado. masna crença interior de seu fundador.William Procter e James CambIe nãointroduziram na cultura da Procter

Saiba rnais sobre Collins e Porrasjarnes C. Collins e Jerr)' L Porras

são autores do besr seiier Feitespara Durar (ed. Rocco). que teminfluenciado muitas empresas 110

mundo todo. inclusive Brasil.com a identificação dos traçoscomuns entre empresas duradouras.

Collins é consultor deadministração de empresas eescritor. radicado em Soulder.Colorado. onde dirige umlaboratório de aprendizagemdedicado a investigação e ao

& Cambie a excelência de produtocomo uma mera estratégia para osucesso. mas como um preceitoquase religioso. O serviço ao cliente- chegando até à subserviência - éum modo de vida na Nordstrom queremonta a 1901. oito décadas antesde os programas de serviços aocliente se tornarem moda. BillHewlett e David Packard encaravamo respeito pelo indivíduo como umvalor pessoal profundo e não oaprenderam nos livros ou com umguru do management. Ralph S.Larsen. CEO da johnscn & [ohnson.diz o seguinte: "Nossos valoresbásicos podem ser uma vantagemcompetitiva. mas não foram íncorpo-rados por causa disso, e sim porquedefinem o que defendemos. E nos osdefenderíamos mesmo que. emdeterminadas situações. se tornas-sem uma desvantagem competitiva".

Uma grande empresa decide porsi só quais são seus valores básicos,em grande parte. independente-mente do ambiente. de necessidadescompetitivas ou dos modismosgerenciais. Não existem. portanto.valores básicos universalmentecorretos. E eles não precisam agra-dar ou ser hurnarutários. emboramuitos sejam. Não importa quais osvalores básicos de uma organização:o importante é que ela os tenha.

Para identificar os valores básicosde sua organização. defina. com totalhonestidade. os valores que lhe sãoverdadeiramente importantes, Se

trabalho com executivos.E também professor visitantede administração de empresasda Universíty of Vírgln!a, deChar!ottesville.

Porras é professor deComportamento Organizacionale Mudanças da Stanford University,em Stanford. Califór nia.e também dirige o Programade Liderança e Gerenciamenrode Mudanças dessa instituição,dedicado a executivos.

Não existemvalores básicosuniversalmentecorretos.Não precisamagradar ou serhumanitáriosvocê chegar a mais de cinco ou seis.há uma grande possibilidade de queesteja confundindo valores básicos /(imutáv~isf C;01 práticásóperacio-nãTS:--escratégias comerciais Ol!_ - .' .

-riõrmas-culturãisTque d~-';m estarabertas a m~danças). Leo:;br~-s~: osvalores devernresístír ao teste dotempo. Depois de fazer uma listapreliminar dos valores básicos, faça aseguinte pergunta em relação a cadaum deles: Se as círcunstâncías

rnudassern e passássemos a ler Uil1<1

desvantagem peio fato de abraçareste valor, coriti nuar iarnos. assimmesmo. a defendê-lo?

Perguntas decisivas

Urna empresa de alta tecnologiaficou em dúvida sobre se deveriaincluir qualidade na lista de seusvalores básicos. O CEO perguntou:"Suponhamos que dentro ele dezanos a qualidade não faça mais amenor diferença nos nossos rnercados. Suponhamos que os únicosfatores importantes venham a servelocidade e potência. em lugar daqualidade. Será que ainda assim aqualidade faria parte de nossa listade valoresbásicosT Os participaruesda equipe de management entreo-lharam-se e acabaram respondendoque não. Qualidade fazia parte daestratégia da empresa. Os programaspara melhorar a qualidade continua-ram funcionando como um mecanis-mo para estimular o progresso. masa qualidade não foi incluída na listados valores básicos.

Depois disso. o mesmo grupo eleexecutivos passou a discutir se deviaconsiderar a criação de produtos deponta como valor básico. O CEO feza seguinte pergunta: "Manteríamosinovações na lista corno valor básicodiante de quaisquer mudançasmundiais?" Desta vez, a equiperespondeu um sonoro sim. O pontode vista apresentado pelos executi-vos pode ser resumido da segu inteforma: "Nos sempre nos mantere-mos na ponta em termos de inova-ções. É assim' que somos. E se ummercado. em um determinadomomento, não valorizar mais asinovações. vamos procurar outroque o faça". Inovações de ponta

A empresa decide quais são seusvalores básicos, independentemente doambiente, de necessidades competitivasou dos modismos gerenciais.Eles devem resistir ao teste do tempo

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A íinalidade básica é a razão de existirda empresa, não uma meta ou estratégia

que examinamos o assumo. chegaIllOS à inevirável conclusão de queum grupo de pessoas se reúne eexiste como instituição. que chama-mos de empresa. para realizarcoletivamente algo que não seriamcapazes de realizar individualmente- fazem uma contr ibu içáo-à socieda-d-é.-urnâ frase que parece bana! masé fundarnenral".

A finalidade (que deve prevalecerpelo menos cem anos) não deve serconfundida com metas específicas ouestratégias comerciais (que provavel-mente mudarão muitas vezes em umséculo). Podemos atingir metas ouconcluir estratégias. mas não pode-mos concretizar uma fi~alicjadj:! ..Ela écomo uma estrela-guia no horizonte.que buscaremos eternamente enunca alcançaremos. A finalidade emsi não muda: inspira mudanças.

das oessoes oara trabalhar_ I

foram incluídas na lista e lá continu-am. As empresas não podem mudarseus valores básicos para reagir aalterações dos mercados. Se necessá-rio. devem mudar de mercado parapermanecer fiéis aos valores básicos.

As pessoas envolvidas na formula-ção dos valores básicos variam deacordo com o tamanho. a idade e adistribuição geográfica da empresa.mas. em muitas situações. recomen-damos aquilo que chamamos deMars Group (Grupo Marte). A idéiaé a seguinte: suponhamos que lhepeçam para recriar os melhoresatributos de sua organização emoutro planeta. mas você só podeenviar no foguete espacial cinco ouseis pessoas. Quem você escolheria?Provavelmente. seriam as pessoasque partilham quase telepaticamen-te seus valores básicos. com umgrande nível de competência e decredibilidade para a equipe. Inva-riavelmente. acabam sendo selecio-nados representantes altamenteconfiáveis que formulam os valoresbásicos de forma excelente. precisa-mente porque são exemplos dessesvalores - uma parte representativado código genético da empresa.

Mesmo organizações globais compessoas das mais diversas culturasconseguem identificar um conjuntode valores básicos partilhado portodos. O segredo é trabalhar par-tindo do indivíduo em direção àorganização. As pessoas envolvidasna formulação de valores básicosprecisam responder a algumasperguntas: Que valores básicos vocêtrouxe para o trabalho? Quaisvalores você diz para seus filhos querespeita e gostaria que eles respeitas-sem quando fossem adultos? Vocêacha que daqui a cem anos elescontinuarão tão verdadeiros comohoje? Você continuaria a acreditar

neles mesmo que a cerra altura setornassem uma desvantagem nahora de competir? Se amanhã vocêfosse começar uma nova organiza-ção. independentemente do ramode atuação. que valores básicoscriaria para ela? As três últimasquestões são especialmente impor-tantes porque fazem uma distinçãocrucial entre os valores básicos quenão devem mudar e as práticas eestratégias sujeitas a alteração.

A finalidade básica

A segunda parte da ideologiacentral é a_flDalidade-básiea. eu seja.a razão de ser da 0!Eanização (vejaqua~;;ágjna-37). A fi-;'alidadedeve refletir as motivações elaspessoas para executar seu trabalhona empresa. Não é uma simplesdescrição da produção ou elosclientes-alvo. A finalidade. comoexplicou David Packard em umdiscurso aos funcionários da HP em1960. ~~es mais pr~~~:

_Q!!sQ~xjstência de ürnaorgãhiza-_®, aquelas q~ão':::~.!§ffi"éIe..fazer~~~c.o; Packard disse: "Acreditoque muitas pessoas supõem. equivo-cadamente. que um empresa existepara fazer dinheiro. Embora isso sejauma consequência importante daexistência de uma empresa. precisa-mos ir mais fundo e descobrir asrazões reais de existirmos. À medida

Os cinco porquês

Ao buscar sua finalidade. muitasempresas cometem o erro de descre-ver meras linhas de produção ousegmentos de clientes. Um métodoeficaz para descobrir a verdadeirafinalidade é lançar mão dos "cincoporquês". Comece com l1iI.maafirma-ção descritiva como "fabricamos osprodutos X" ou "presta;:;WSõSServiçosY", Então. pergunte cinco vezes:"Por que isso é importante?" Depoisde dar alguns motivos. você percebe-rá que está chegando à finalidadefundamental de sua organização.

Usamos esse método para apro-fundar e enriquecer discussões sobrefinalidade com determinada empre-sa de pesquisa de mercado. Aprimeira reunião da equipe deexecutivos se prolongou por muitashoras e gerou a seguinte afirmação:queremos fornecer os melhores

Não se cria ou se define uma ideologiacentral. Ela é descoberta. Não podeser inferida olhando-se o ambiente

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externo. E compreendida quandose olha para dentro

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- dados de pesquisa de mercado'possíveis Fizemos então a seguinrepergunta: por que é importantefornecer os melhores dados deilP...;nlliC::;1 nn<::<:í\'pic::? npnni<: rlP :::dOII-r----\----- 1----- ._-' - -,--- •. - ·-'0·-

!TI" discussão os executivos respon-deram aquilo que refletia o sentidoprofundo da finalidade da organiza-các: fornecer os melhores dados depesquisa possíveis para que nossosclientes conheçam 'seus mercados damelhor maneira possível.

A discussão que se seguiu perrni-t iu aos panicieantes da equipeperceber que seu sentimento de

_ auto-r ealizaçào provinha não só doauxílio dado aos clientes paraconhecer melhor os mercados comotambém de sua contribuição para osucesso cios clientes. Essa análiseintrospectiva. em por fim, levou a

_empresa a identificar sua finalidade:contribuir para o sucesso de seusclientes. ajudando-os a conhecer

-seus mercados. Com essa Finalidadeem mente, a empresa agora estrutu-ra suas decisões sobre produtos nãocom a pergunta "Vai vender?". massim "Vai contribuir para o sucessode nossos clientes?"

Os cinco porquês auxiliam asempresas de qualquer setor a estrutu-rar seu trabalho de maneira maissignificativa. Uma empresa de asfaltoe cascalho poderia começar afirman-do que fabrica produtos de asfalto ecascalho. Depois de alguns porquês.concluiria que fabricar asfalto ecascalho é importante porque aqualidade da ínfra-estrutura desem-penha um papel vital na segurança ena.vidadas pessoas. Dessa análisepode surgir a seguinte Finalidade:melhorar a vida das pessoas, aprimo-rando a qualidade das construçõesf~i'tas- peloho~em. A Granite RockCompany, de Watsonville, Calífórnia.EUA. cuja Finalidade em linhas geraisassemelha-se a essa. já conquistou oprêmio de qualidade MalcolmBaldrige. E prosseguiu nesse carní-nho até se tornar uma das maisprogressistas e estimulantes empresasque já vimos em todos os setores.

Muito além dos ganhos

Deve-se notar que nenhuma dasfinalidades básicas citadas se enqua-

Nenhuma finaiídade básica citadapelas empresas duradouras se·nnrtll .......•-L»>. Y")..-") """"\1-/"'\rT/"\V;"""" {'r-Y1-'"""\\./;,....,......,;7~VCIIL{UOUIO l/O GOlCbU//O 1//O/\/I/IlLO/

os rendimentos dos aci@nistGJs"

dra na categoria "rnaximizar osrendimentos dos acionistas". Oprincipal papel da finalidade básicaé orientar e inspirar. A maximizaçãodos rendimentos do acionista não érnotivod e inspi ração para as pessoasde todos os níveis de uma organiza-ção. além de oferecer apenas ummínimo de orientação. A maximtza-ção dos rendimentos do acionista é afinalidade padronizada daquelasorganizações que ainda não defini-ram sua verdadeira finalidade básica.É um substituto - e um substitutomuito frágil. por sinal.

Quando aqueles que trabalhamem grandes organizações falamsobre suas realizações, referem-seapenas por alto aos ganhos acioná-rios. Quando uma engenheira daBoeing comenta o lançamento deuma incrível e revolucionária

FINALIDADE BÁSICADE EMPRESAS

~ Solucionar problemas não-solucionados de maneira inovadora

iíiíltf·!;t<JlljgElevaro padrão de vidamundial

1I:13NlI!;uê!:z.!0l:f·\:I.n Fazer contribuiçõestécnicas para o avanço e bem-estarda humanidade

I!I!IM1:ll~"i:U:'1t{.h~I:Z·I~i'j!IAuxiliarcorpo rações e governos-líderes aobter mais sucesso

IM,*1331Preservar e melhorar a vidahumana

~Viver a alegria do avanço e usartecnologia em benefício do público

IIIw'II!!M!lõh1Dar às pessoas comuns aoportunidade de comprar asmesmas coisas que os ricos

.W·"li.l"i~l'fA Alegrar as pessoas

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aeronave, não diz "pus minha almae meu sangue neste projeto porquea cotação ele nossas ações ia subir37 centavos"

Uma forma de chegar à finalidadeque existe por trás ela mera maxirni-zação dos renel írneritos é fazer o jogoRendam Corporetc Seria! Kiltcr (sertalkiller cor por ativo aleatório) Supo·nhamos que você pudesse vendersua empresa a alguém que pagasseum preço consielerado por toeiosmais do que justo. Suponhamosainda que esse comprador garantisseestabilidade de emprego para todosos funcionários no mesmo nívelsalarial de antes da compra, mas nãogarantisse que os empregos seriamna mesma empresa. Por fim. imagi·nemos que o comprador planejasseacabar com a empresa após comprá-Ia - seus produtos ou serviçosdesapareceriam, suas operaçõesseriam paralisadas, suas marcassumiriam para sempre e assim pordiante. Você aceitaria a oferta?O que se perderia se a empresadeixasse de existir? Por que é impor-tante que a empresa continue aexistir? Descobrimos que esseexercício é excelente para ajudarexecutivos obstinados e concentra-dos no aspecto financeiro a refletirsobre as razões mais profundas daexistência de sua organização.

Outra forma de abordar o assuntoé perguntar a cada um dos integran-tes do Mars Group como seria aFinalidade organizacional que fizessecom que, mesmo acordando no diaseguinte com dinheiro suficiente nobanco para se aposentar. ele se vissedisposto a seguir trabalhando nela.O que o motivaria a continuar adedicar sua valiosa energia criativaaos esforços da empresa?

À medida que as empresas cami-nham para o século XXI. precisam

usar roda energia criativa e ralemode seu pessoal. Mas por que ele seempenharia nessa tarefa? C0!l10sal ienrou o especialista Peter Drucker, os funcionários mais dedicadossão. em última análise. voluntários.pois Ihes é dada a oportunidade defazer algo mais POI- sua própria vida.As empresas precisam compreenderclaramente sua finalidade para darsignificado ao trabalho e. assim.atrair, motivar e reter funcionáriosde peso.

Descubra a ideologia central

Não se cria ou se define umaideologia central. Ela é descoberta.Não pode ser inferida olhando-se oambiente externo. É compreendidaquando se olha para dentro. Suadescoberta não é um exercíciointelectual. Não pergunte em quaisvalores básicos devemos acreditar.Pergunte quais são os valores básicosem que acreditamos de faro e defen-demos com paixão. Não se deve fazerconfusão entre valores que achamosque a organização deveria ter -- masnão tem - e valores básicos autênti-cos. Confundi-Ios seria espalharceticismo por todo canto. Por outrolado. os valores básicos enfraquecidospelo tempo podem ser encaradoscomo parte legítima da ideologiacentral - desde que se admita peran-te a organização que vai ser precisomuito trabalho para revivê-los,

É também necessário mostrarclaramente que o papel da ideologiaé guiar e inspirar, e não diferenciar.Duas empresas podem ter os mes-mos valores e finalidades básicos.Muitas podem ter como finalidade,por exemplo. fazer contribuições

A visão necessitado que chamamosde descriçãovívida, como pintarum quadro compalavras

técnicas. mas poucas a vivenciarncom tanta paixão quanto a He\\'iett-Packard. A finalidade de muitasempresas pode ser preservar emelhorar a vida humana. maspoucas se arérn a ela tão profu nela-mente como a Merck. Os valoresbásicos de muitas empresas podemser uma heróica prestação deserviços ao cliente, mas poucas criamum cultura tão imensa ao roedordesse valor quanto a Nordstrom. Ainovação como valor básico pode sercomum a muitas empresas, maspoucas criam mecanismos de adesãotão poderosos para estimular inova-ções como a 3M. A autenticidade, adisciplina e a coerência com queessa ideologia é vivida - e não seuconteúdo - diferenciam as empresasvisionárias das outras.

A ideologia central precisa ter(~entido e inspirar somente as pessoasque pertencem tI organização. Nãohá necessidade de que seja estimu-lante para estranhos. Por que não?Porque são os integrantes da organi-zação que precisam se comprometercom a ideologia organizacional porlongo prazo. Ela desempenha, aliás.um papel importante na determina-ção de quem pertence à organizaçãoe quem não. Uma ideologia clara ebem-articulada atrai para a empresaprofissionais com vaiores pessoaiscompatíveis com os valores básicoscorporativos e afasta os outros.Frequentemente os executivosperguntam: "O que fazer para que aspessoas partilhem nossa ideologiabásica?" Nada. Não se pode fazernada, exceto procurar pessoaspredispostas a partilhar seus valorese finalidade básicos. procurar atraire segurar essas pessoas e deixarque aquelas que não os partilhambusquem outros caminhos. Issonão significa eliminar a diversidade,recomendável. de pessoas e depontos de vista. Nem todos quepartilham os mesmos valores básicospensam da mesma forma ou separecem.

Outro cuidado é não confundirideologia central com declaração deideologia. Uma empresa pode teruma ideologia central muito fortesem tê-Ia declarado formalmente.

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A visão requeruma supermeta-::Jniir -::Jri-::J .;UfJllvUUU U

organização inteira,aVJ'gJ'nrln ria 7 (J a ':!nL,/\ IIULI UL, J.. LI JV

anos de esforcospara ser alcançada

Por exemplo, a Nike (até ondesabemos) nunca manifestou Iorrna l-mente sua finalidade básica. Aindaassim, de acordo com nossas obser-vações, a Nike possui uma finalidadebásica fortíssima que permeia aorganização toda: viver a emoção elacompetição, conquistando e derru-bando concorrentes. A Nike tem umcampus que parece um santuário emhonra do espírito de competição,Fotos imensas de heróis Nike co-brem as paredes, placas de bronzede atletas Nike estão expostas noHall da Fama da Nike. estátuas deatletas Nike erguem-se ao longo dapista de atletismo que circunda ocampus e edifícios homenageiamatletas campeões. Os funcionários daNíke que não se sentem estimuladospelo espírito de competição e pelanecessidade de ser agressivos nãosobrevivem muito tempo nessacultura. Embora a Nike não tenhaformalizado sua finalidade. estáclaro que a tem. E é forte.

Para finalízar. não se deve mistu-rar ideologia central com competên-cia essencial. Competência essencial

rum conceito estratégico que definea capacitação da empresa - aquilono que ela é particularmente boa -ao passo que a ideologia centralabarca os valores abraçados pelaempresa e a razão de sua existência.

-ÃsCompetências essenciais devemestar alinhadas com a ideologiacentral da organização e muitasvezes estão enraizadas nela. mas nãosão a mesma coisa. Por 'exemplo. aSony tem a competência essencial daminiaturização: uma força que pode

... ',-

sei" estrategicamente aplicada a umavasta gama de produtos e mercados.Mas não tem como ideologia centrala miniaturização. Pode ser que,dentro de cem anos, a miniaturtza-ção nem faça parte da estratégia daSony. mas. para continuar a ser umagrande empresa dentro de cemanos. ela precisará manter os mes-mos valores básicos descritos noSony Pioneer Spirit e a mesma razãofundamental de ser, ou seja, umaempresa voltada para o avançotecnológico em benefício do públicoem geral.

Depois de esclarecer a ideologiacentral, você vai se sentir livre paramudar absolutamente qualquercoisa que não faça parte dela. Apartir daí, sempre que alguém disser

~

e algo não pode ser mudadoporque "faz parte da nossa cultura"ou "sempre fizemos tal coisa dessa

ÍOf'l113' ou der qualquer outradesculpa. mencione esta regi"asimples: se não é básico, pode sermudado, A versão mais radical daregra é 'Se não é básico. mudei' \inentanto. a descoberta ela ideologiacentral é somente o ponto deparrída. Você tarnbé rn precisadeterrninar que npo de progressodeseja ince ntivar.

r:

"

o QUE ÉVISUALlZAÇAO DO FUTURO?

o segundo componente princi-paI do conceito de visão é a visual i-

.~.lJ..lro, Essa visual~ocorre em duas partes: a definiçãode metas de 10 a 30 anos e a descri-ção de qual será a realidade se ameta for atingida

Estabelecimento de supermetas

.. -;"

Concluímos com nossa pesquisaque as empresas de visão usammuitas vezes metas grandes, difíceise audaciosas, as "superrnetas" (no

~ texto original, BHAGs ou Big. Hai/y,::: Audacious Goels). para incentivar o

progresso. Uma verdadeira superme·,ta é clara e inspiradàra, concentraesforços e catalisa o espírito deequipe, Apresenta "Uiila !'inha de

'~a bem-definida p-ara ~organização saiba que a atingiu - aspessoas gostam de cruzar linhas dechegada, A supermeta leva as pes-soas a se envolver. requer pouca ounenhuma explicação e é apreendidarapidamente. A missão da Nasa. aagência espacial norte-americana,nos anos 60, por exemplo. nãoprecisou de um comitê de especial is-tas em retórica para transformar suameta em uma declaração verborrágr-ca e impossível de ser lembrada, Ameta em si era tão compreensível.estimulante e atraente que poderiater sido expressa de cem maneirasdiferentes e seria entendida portodos mesmo assim.

Embora muitas vezes as organiza-ções tenham várias supermetasconcomitantes em níveis diferentes, avisão requer um tipo especial demeta, aplicada à organização inteira,exigindo de 10 a 30 anos de esforçospara ser alcançada. Para estabelecermetas para um futuro tão distante, é

Empresas eminício de atividadepodem sofrerda "Síndrome doJá Chegamos"- uma letargia quesurge toda vez que

. -uma organlzaçaoalcanca uma,

supermetae não a substituipor outra

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necessarlo pensar' além das capacida-des atuais da organização e doambiente presente. 0ia realidade. ainvenção de uma mera C0l110essaobrrga a equipe executiva a construirli ma visào. em lugar de forrn li larapenas estratégias ou taricas. Asuperrne(a não deve ser um jogo deCa!·Ias marcadas - suas possibilidadesde sucesso precisam ficar entre 50% e70%. A organização. porém. eleveacreditar que de alguma forma podeatingi-Ia. Além de exigir um esforçoextraordinário. ela conta com Ul11pouco de sane. Ajudamos as empre-sas a criar essa meta. recomendandoque seja formulada a partir de quatroamplas categorias: l'!2.etas-alvo.me(asde inimigo comum. metas de modelode I iclerança e metas de transforma-ção interna .

.~Descrição vivida do futuro

Além elas supermetas, a visão dofuturo necessita do que chamamos dedescrição vívida: isto é. uma descriçãoenvolvente e detalhada do que deveSer atingido com as metas. É comoprntar um quadr-o con:;palavras. Apintura do quadro é essencial paratornar a meta ele !O a 30 anos algoclaro na cabeça das pessoas.

Henry Ford. por exen~plo. deuvida à meta de democratização doautomóvel com a seguinte descrição:'-Vou construir um carro a motorpara as grandes rnultidôes. O preçoserá tão baixo que todos que tiveremum bom salário poderão possuir essecarro e desfrutar com a família abênção de horas de prazer nosespaços abertos de Deus, Quando euterminar. todos poderão possuir umautomóvel. E possuirão. O cavalo

"vou construir um carro á motor paraas grandes multidões. O preço será tãoh -:Jivn 1'11'8 tnrÍn r r1llp ti, '8vpm 11m hnmLfUIAV yu lVUV-.J yUv lIV i c t i , UIII UVlil

salário poderão oossuiío"Ill ~. r __~rreru y ruru

terá desaparecido de nossas estradase o automóvel será algo corriqueiro.Além disso. proporcionaremos a umgrande número de homens bonsempregos com bons salários".Paixão. emoção e convicção sãopartes essenciais da descrição vívida.

Pontos-chave da visualização

Não se deve confundir ideologiabásica com visualização de futuro.Em particular. não se deve confundirFinalidade básica com metas. Muitasvezes os executivos usam uma pelaoutra e não conseguem encará-Iascomo coisas distintas. Finalidadebásica - e não meta específica - é a--razão da existência de uma org~nizª-ção. Supermeta é uma met';-;:;-lllbicio-sa clarãmente articulada. A finalida-de básica não pode jamais terminar;Já uma supermeta pode ser atingidaem 10 ou 30 anos. Pense na finalida-de básica como uma estrela nohorizonte cuja busca é eterna; já asupermeta é uma montanha queprecisa ser escalada. Depois dechegar ao topo desta. você escalaráoutras montanhas.

A identificação da ideologia /central é um processo de descoberta;~zação do futuro é um proces-.

A diferença não está em estratégiasmelhores: as empresas visionáriasmuitas vezes concretizam suas metaspor meio do processo natural de"vamos tentar um monte de coisas eficar com o que funcionar"

HSM Management 7 março-abril 1998

so criativo. Os executivos têm muitadificuldade em criar metas estimu-lantes. Descobrimos que algunsprogridem melhor se começam coma descrição do futuro para depoisvoltar às meras. Devemos começarcom as seguintes perguntas: O quegostaríamos de ver se daqui a 20anos estivermos sentados aqu i?Como estará esta empresa? O que osfuncionários vão achar dela? O queela terá alcançado?. Não tem sentido analisar se a visua-

lização do futuro é correta. Não existeresposta correra quando se trata elecriar. E a tarefa é criar o futuro. nãoprevê-Ia. A visualização do futuroenvolve perguntas essenciais como:ela faz o sangue da gente correr maisrápido? Faz as pessoas se mexer? Eladeve ser tão estimulante por si só aponto de continuar a motivar a orga-nização mesmo que os líderes queestabeleceram a meta desapareçam. OCitíbank. predecessor do Cítícorp.queria "tornar-se a instituição financei-ra mais poderosa, com mais serviços emais influente que jamais existiu" -uma meta que antes de ser atingidamotivou muitas gerações.

Visualizar o futuro. de forma efeti-va. requer um nível exacerbado deconfiança e comprometimento. Nãopodemos esquecer que uma super-meta não é apenas uma meta. é umameta grande. difícil e audaciosa. Nãoera razoável que um pequeno bancoregional estabelecesse a meta de "setornar a instituição Financeira mais

"<, poderosa", como pensava o Cítíbankem 1915. Não parecia confiável aafirmação "vamos democratizar o -automóvel". feita por Henry Ford.

Do mesmo modo. foi quaseridículo quando. nos anos 50. aPhilip Morris, sexta empresa do setor

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de cigarros. com 9% do mercado.estabeleceu como meta vencer a R]Reynolds Tobacco Company e passara ser a primeira empresa do ramo.Pareceu megalomania da Sony, naépoca pequena e com problemas decaixa. proclamar a meta de mudar aimagem mundial de baixa qualidadedos produtos japoneses. Naturalmen-te, não é só a ousadia da meta queconta, mas também seu nível decomprometimento.

Mas, e se não for possível concreti-zar o futuro visualizado? Em nossapesquisa, descobrimos que as empre-sas de visão dispõem de capacidadenotável de atingir até mesmo as maisaudaciosas metas. Ford realmentedemocratizou o automóvel, o Cití-corp realmente se tornou a institui-ção financeira mais influente domundo, a Philip Morris de fatopassou do sexto para o primeiro

A diferença não repousa emliderança carismática, visionária:as ernpresas de visão muitas vezesconcretizam suas metas semlíderes geniais no leme

lugar do ranking, e a Boeing domi-nou o setor das aeronaves comerciais.Em contrapartida, as empresas queutilizamos como base de comparaçãocom as visionárias em nossa pesquisamuitas vezes não alcançaram suasmetas- se é que elas as estabeleceram.

O que faz a diferença?

A diferença não está no estabele-cimento de metas mais fáceis: as

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empresas de visão costumam terambições extremamente audaciosas.A diferença também não repousa emliderança carismática, visionária: asempresas de visão muitas vezesconcretizam suas metas sem líderesgeniais no leme. E ainda a diferençanão está em estratégias melhores: asempresas visionárias muitas vezesconcretizam suas metas mais pormeio do processo natural de "vamos

OS VALORES -BÁSICOS DE EMPRESASPãj'IIU'l:§

e Responsabilidade corporatíva e social'" Excelência inequ rvoca em todos os

aspectos ela empresa•• Inovação baseada em ciência!ll Honestidade e integridade€I Lucros, mas lucros provenientes

de trabal ho que beneficie ahumanidade

fi"W.I:l.j;j /;l'IMe Serviço ao cliente acima de tudoti Trabalho duro e produtividade

individuale Nunca estar satisfeitoe Excelência em reputação, fazer

parte de algo especial

1ü:1:IIII:&,',I·I;I;IU~O direito de liberdade de escolha• Vencer/conquistar outros com

uma briga limpa

tentar um monte de coisas e ficarcom o que funcionar" do que pormeio de planos estratégicos bem-articulados,

Então, por que a Merck se tornoua principal fabricante de medica-mentos do mundo? Porque osarquitetos da Merck montaram amelhor organização de pesquisa edesenvolvimento farmacêutico domundo, Por que a Boeing se trans-formou na principal fabricante deaeronaves comerciais do planeta?Devido à sua excelente organização

-creprojero-s--e-maFketing:que trans-formou em reandade--projetos comoO elo 747, Quando lhe perguntavamquais haviam sido as decisões maisimportantes para o crescimento e osucesso da Hewlett-Packard, DavidPackard sempre apontava as decisõesque visavam construir a força daorganização e de seu pessoal.

Atenção: quando você estiverrefletindo sobre a visualização dofuturo, tome cuidado com a-"SÍndro-me do Já Chegamos" - uma I~

~ vez que uma organi-zação alcança uma supermeta e nãoa substitui por outra, A Nasa sofreudessa síndrome logo após o sucessoda chegada à Lua. A Ford também,

~ Encorajar iniciativas pessoaisQ Oportunidade baseada no rnér iro:

ninguém tem direitos naturaissobre nada

e Trabalho duro e melhoria pessoalcontínua

(j Elevação da cultura japonesa edo status nacional

11I Ser pioneira - não seguir outros,fazer o impossível

11 Encorajar a habilidade individual ea criatividade

1íIlI,!f'a •• lhi~I:!J"ta Não-ceticismo• Criatividade, sonhos e imaginação<li Atenção fanática à coerência e aos

detalhes•• Preservação-e controle da magia

Dísney

As declaracõesde missãoe de visão sãoem geral umamontoado depalavras chatas,confusas, vazias edesconexas

quando. depois de ter sido bem-sucedida com a democratização doautomóvel, esqueceu de estabeleceroutra meta da mesma proporção edeu oportunidade à General Motorsde passar à frente nos anos 30. AApple Computer passou pelo mesmodepois de ter concretizado a meta decriar um computador para leigos emínformátíca. Constantemente.empresas em início de atividadesofrem da "Smdrome do Já Chega-mos" depois de lançar ações nomercado ou de atingir um estágioem que a sobrevivência deixou de

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ser um problema, A visão c!é-fuLUrosomente ajuda as orgaruzacôes amesde ser- concretizada, Em nossotrabalho com empresas, muitas vezes0UV!rnOS exr::cuti\'os dizerem que '"j~~não há por aqui o mesmo estímuloque havia ames: parece que perde,mos O embalo' Em geral. esse tipode observação ind .ca que a organ 1Zã·

ção escalou uma montanha e aindanão escolheu a próxima,

Muitos executivos ficam perelidosem meio a declarações de missão ede visão, Lamentavelmente a maio-ria dessas declarações se transformaem uma miscelânea ele valores.metas. finalidades. filosofias. cren-ças, aspirações. normas. estratégias,práticas e descrições, São em geralum amontoado de palavras chatas,confusas. desconexas e vazias queprovocam a reação: "É verdade. mase daí?" Mais problemático ainda eque raramente essas declarações Jestão diretamente vinculadas tidiriàrn ica que preserva o básico eestimula o progresso das empresasvisionárias, Essa diriámíca. e não avisão nem a declaração de missão, éo motor básico das empresas dura-douras, A visão simplesmenteproporciona o contexto (;lara darvida à dinâmica, A construção ele

empresas visionárias requer I% elevisão e 99% ele adesão. Quando aadesão é perfeita, um visitante eleoutro planeta poele inferir- a visão daempresa por suas operações eatividades. sem precisar ler umdocumento sequer ou conversarcom um executivo sênior,

A adesão talvez seja o trabalhomais importante do executivo, Mas oprimeiro passo sempre será moldar avisão dentro de um contexto eficazpã'f""aa construção de uma empresavisionária, E, se você o fizer bem-feito, passará pelo menos mais umadécada sem precisar refazê-h ~

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Reproduzido com autorização deHarvard Business Review. Building

Your Company's Vision,james CCollins e jerry f Porras, setembro-outubro de 1996_ Copyright 1996

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