CONTROLE DE RESÍDUOS GERADOS EM LINHA DE BISCOITO...
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Augusto Cesar da Rosa Correia Poli UFRJ 2019 Universidade Federal do Rio de Janeiro CONTROLE DE RESÍDUOS GERADOS EM LINHA DE BISCOITO DOCE EM UMA FÁBRICA DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS AUGUSTO CESAR DA ROSA CORREIA 2019
Transcript of CONTROLE DE RESÍDUOS GERADOS EM LINHA DE BISCOITO...
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UFRJ
2019
Universidade Federal do Rio de Janeiro
CONTROLE DE RESÍDUOS GERADOS EM LINHA DE BISCOITO
DOCE EM UMA FÁBRICA DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS
AUGUSTO CESAR DA ROSA CORREIA
2019
CONTROLE DE RESÍDUOS GERADOS EM LINHA DE BISCOITO DOCE EM UMA
FÁBRICA DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS
Augusto Cesar da Rosa Correia
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia Mecânica da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do título de
Engenheiro.
Orientador: Fabio Luiz Zamberlan
Rio de Janeiro
Abril de 2019
CIP - Catalogação na Publicação
Elaborado pelo Sistema de Geração Automática da UFRJ com os dados fornecidospelo(a) autor(a), sob a responsabilidade de Miguel Romeu Amorim Neto - CRB-7/6283.
C824cCorreia, Augusto Cesar da Rosa Controle de Resíduos Gerados em Linha de BiscoitoDoce em uma Fábrica de Produtos Alimentícios /Augusto Cesar da Rosa Correia. -- Rio de Janeiro,2019. 49 f.
Orientador: Fábio Luiz Zamberlan. Trabalho de conclusão de curso (graduação) -Universidade Federal do Rio de Janeiro, EscolaPolitécnica, Bacharel em Engenharia Mecânica, 2019.
1. Redução de Perdas. 2. DMAIC. 3. Gestão deProjetos. 4. Indústria de Alimentos. 5. Lean SeisSigma. I. Luiz Zamberlan, Fábio, orient. II. Título.
v
Agradecimentos
Dedico este trabalho a todas as pessoas que de alguma forma me incentivaram e
acreditaram em mim e também àqueles que puseram qualquer tipo de dificuldade
durante alguma parte do processo. Um agradecimento especial à minha namorada
Allana que sempre me ajudou e reconfortou em momentos difíceis, como também
esteve presente para compartilhar sua alegria em momentos de diversão.
vi
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Mecânico.
Controle de Resíduos Gerados em uma Linha de Biscoito Doce em uma Fábrica de
Produtos Alimentícios
Augusto Cesar da Rosa Correia
Abril/2019
Orientador: Fábio Luiz Zamberlan
Curso: Engenharia Mecânica
Este trabalho tem por objetivo analisar as linhas produtivas de uma fábrica de
produtos alimentícios e identificar qual ou quais são as linhas onde existe maior número
de resíduos, compreendendo a relevância para a empresa e, a partir disto, desenvolver
um estudo para reduzir o desperdício. Para atingir nosso objetivo, foi revisada a
literatura na área de “Melhoria Contínua” em busca de evidências sobre a aplicação do
“Lean Seis Sigma” e do método “DEMAIC” para a solução do elevado número de
perdas geradas na linha de biscoito. Os resultados sugerem relações entre dois setores
de produção (empacotamento e masseira) condicionadas por meio da análise de dados
diários recolhidos pela equipe de produção, estando restritas a aspectos de manutenção,
máquinas obsoletas, redução de custo, e perfil conservador de processo produtivo da
empresa. Concluímos que após observação de dados de cada setor da linha, proposta de
meta e índice atingível, bem como entendimento de causas raízes e implantação de
melhorias no plano de ação, o índice de perdas reduziu consideravelmente. Além disso,
espera-se a possibilidade de replicar este projeto para outras linhas de produção da
fábrica e, com isso, gerar resultados ainda mais expressivos.
Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos. Melhoria contínua. Desperdício.
vii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Mechanical Enginner.
Control of Residues Generated on a Cookies Line at an Food Factory
Augusto Cesar da Rosa Correia
April/2019
Advisor: Fábio Luiz Zamberlan
Course: Mechanical Enginnering
The objective of this work is to analyze the production lines of a food products
factory and to identify which lines contain the largest number of residues, understanding
the relevance to the company and, from this, to develop a study to reduce waste. In
order to reach our objective, the literature on “Continuous Improvement” was searched
for evidence on the application of Lean Six Sigma and the “DEMAIC” method to solve
the high number of losses generated in the cookies line. The results suggest
relationships between two production sectors (packaging and the food mixer)
conditioned by the analysis of daily data collected by the production team, being
restricted to aspects of maintenance, obsolete machines, cost reduction, and
conservative profile of the company’s productive process . We conclude that after
observing data from each sector of the line, a proposal of the attainable goal and index,
as well as na understanding of root causes and implementation of improvements in the
action plan, the loss index has reduced considerably. In addition, it is expected to
replicate this project to other production lines of the plant and, with this, generate even
more expressive results.
Key-words: Project management. Continuous improvement. Waste.
viii
Sumário
1 - Introdução............................................................................................................................ 11
2 - Motivação e Contextualização da Metodologia DMAIC .................................................... 12
3 - O Processo Produtivo .......................................................................................................... 15
4 - Definição do Problema ........................................................................................................ 19
5 - Medição do Problema.......................................................................................................... 30
6 - Análise do problema e Implementação de Melhorias ......................................................... 33
7 - Controle dos Resultados ...................................................................................................... 41
8 - Conclusão ............................................................................................................................ 43
9 - Bibliografia ......................................................................................................................... 46
10 - Apêndice............................................................................................................................ 47
ix
Lista de Figuras
Figura 1: Resíduos por linha ........................................................................................... 11
Figura 2: Esquema da linha de produção do projeto ...................................................... 16
Figura 3: Fluxo do processo de produção da linha escolhida ......................................... 17
Figura 4: Fluxo do processo de produção na masseira ................................................... 17
Figura 5: Fluxo do processo de produção na laminação (cilindro) ................................ 18
Figura 6: Fluxo do processo de produção no forno ........................................................ 18
Figura 7: Fluxo do processo de produção no empacotamento ....................................... 19
Figura 8: Perdas mapeadas na masseira ......................................................................... 20
Figura 9:Perdas mapeadas na laminação (cilindro) ........................................................ 20
Figura 10: Perdas mapeadas no forno............................................................................. 21
Figura 11: Perdas mapeadas no empacotamento ............................................................ 22
Figura 12: Gráfico referente aos tipos de perdas na linha (em Kg) ................................ 22
Figura 13: Identificação dos nodos de perdas ................................................................ 23
Figura 14: Perdas nos nodos (etapas da linha) ............................................................... 24
Figura 15: Gráfico referente ao destino das perdas ........................................................ 25
Figura 16: Gráfico referente a razão das perdas ............................................................. 25
Figura 17: Produção x Perda e Índice de perda (%) ....................................................... 26
Figura 18: Gráfico referente à perda por setor ............................................................... 28
Figura 19: Gráfico referente aos índices de perda por semana ....................................... 30
Figura 20: Gráfico referente às causas de perda nos nodos do empacotamento ............ 32
Figura 21: Retalhos despejados de forma desigual ........................................................ 34
Figura 22: Aparência da massa antes e depois do ajuste ................................................ 34
Figura 23: Efeitos e anomalias quando a faca não tem manutenção preventiva ............ 35
Figura 24: Qualidade da faca .......................................................................................... 35
Figura 25: Dados recolhidos na medição da etapa de transferência ............................... 36
Figura 26: Dados programados do painel de controle das lonas .................................... 36
Figura 27: Mini dribble board (rampa de direcionamento) ............................................ 37
Figura 28: Diagrama de causa e efeito ........................................................................... 39
x
Lista de Tabelas
Tabela 1: Porcentagem de perda por setor (jan. a mar. de 2018) ................................... 27
Tabela 2: Valores referentes à perda e o total produzido (jan. à mar. de 2018) ............. 29
Tabela 3: Valores já calculados referente à meta, média e Bench ................................. 29
Tabela 4: Plano de coleta de dados (5W1H) .................................................................. 31
Tabela 5: Valores já calculados referente à meta, média e bench no empacotamento ... 32
Tabela 6: 5W2H – Plano de ação e status das pendências ............................................. 33
Tabela 7: Causas levantadas no Brainstorming .............................................................. 38
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1 - Introdução
O projeto foi selecionado a partir de uma análise de dados realizada desde abril
de 2017, onde percebeu-se que uma determinada linha de biscoitos, de uma fábrica do
Rio de Janeiro, apresentava um número considerável de perdas. Perdas referentes aos
maiores volumes quando comparados com outras linhas de biscoito desta fábrica. Sendo
o terceiro maior, totalizando um volume de perda de 98 toneladas. Além disso, este
biscoito do estudo em questão é responsável por 15% do faturamento total da empresa e
18,6% do faturamento total das linhas de biscoito, sendo, hoje, o produto mais vendido
por esta empresa.
Figura 1: Resíduos por linha
Fonte: Autor
Portanto, o objetivo geral do projeto envolve mensurar a eficiência da linha
produtiva, reduzindo o desperdício. Isso será possível com a identificação do gargalo;
evidenciando os pontos críticos que afetam a eficiência da linha; quantificando as
perdas; identificando o destino destas e propondo ações para melhoria do desempenho.
Entende-se a relevância deste projeto pelo fato de estudar uma das linhas de
biscoito mais lucrativa da empresa e, por esta linha apresentar o maior número de
perdas dentre todas as linhas da fábrica. Além disso, a área da Gestão de Projetos tem
sido muito valorizada nas empresas e principalmente nos níveis da alta direção, por
causar relevantes impactos positivos. Por isso, este projeto foi, também, uma demanda
da alta gerência e será capaz de planejar, programar, implementar e controlar tarefas
integradas.
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Ao implantar melhorias para a redução destas perdas, este trabalho poderá ser
um projeto piloto uma vez que as linhas produtivas desta fábrica e seus processos
compartilham semelhanças tecnológicas, organizacionais e características de escala de
produção. Portanto, reduzindo o índice de ineficiência, será possível aumentar a
produtividade e, com isso, obter melhorias por gerar um produto com a qualidade
aceitável pelo consumidor final. Ou seja, evitando a variação das características do
produto e, consequentemente, a insatisfação dos clientes.
Neste contexto, para este trabalho, as áreas relevantes do conhecimento da
gestão de projetos são, principalmente, gerenciamento de custos, de qualidade, das
comunicações e do cronograma. Isto porque, os custos vão impactar diretamente no
orçamento do projeto e serão assunto de tomada de decisão no plano de ação uma vez
que a indústria em estudo vive um momento de reestruturação e corte de gastos. Além
disso, o gerenciamento da qualidade será fundamental para não perder a credibilidade
que a empresa tem, uma vez que o produto já possui uma posição no mercado e alto
valor agregado se comparado com os concorrentes. Junto a isso, o gerenciamento das
comunicações para ser capaz de integrar pessoas de diferentes áreas e com habilidades e
conhecimento diversos. Por fim, o gerenciamento do cronograma para conseguir, de
fato, concluir no tempo esperado, visto que os resultados irão refletir diretamente na
produção e, consequentemente, nas vendas.
2 - Motivação e Contextualização da Metodologia DMAIC
Um tema recorrente e em discussão mundial é o desperdício. Segundo a
Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura (FAO), cerca de
33% da produção anual mundial é desperdiçada. Isto representa, no Brasil,
aproximadamente 1,3 bilhão de toneladas de alimentos que são perdidos ao longo do
processo produtivo. Paralelo a isto existe a questão da fome. Dados da ONU informam
que, em média, 795 milhões de pessoas ainda passam fome no mundo. Por essa razão, o
atual cenário econômico brasileiro das indústrias alimentícias está mais exigente em
relação ao controle de perdas de produção.
Para este controle de produção, fatores como capacidade, flexibilidade,
qualidade, confiabilidade e eficiência produtiva são relevantes e, por isso, propõe-se
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uma profunda reestruturação dessas áreas a fim de evitar ou reduzir ao máximo o
desperdício no processo produtivo.
Para reduzir ou evitar este desperdício, pensa-se de imediato na área de
Planejamento e Controle da Produção (PCP). O PCP é vital para uma empresa. É a área
responsável pelo gerenciamento de todas as atividades de produção, além de ser a área
que satisfaz continuamente a demanda dos consumidores, reduz os custos de insumos e
mão-de-obra e, está totalmente atrelada a produtividade da organização (SENGE, 2013).
Junto a isso, acrescenta-se o gerenciamento e programação de máquinas e a
coordenação de todas as partes envolvidas, tais como fornecedores, clientes e
funcionários.
Para enfrentar estes desafios, contribuir com o melhor desempenho e controle da
área de PCP, evitando o desperdício, existem métodos dentro da filosofia Seis Sigma
que permitem otimizar a forma como os processos ocorrem. A filosofia Seis Sigma
surgiu da evolução de outras filosofias da Gestão da Qualidade, onde preocupa-se,
sempre, com a padronização de processos, analise e controle de todas as etapas, de
modo a garantir melhor desempenho dos processos produtivos, evitando variabilidades
e desperdícios.
O Seis Sigma (FUJIMOTO, 2010) envolve conceitos mais amplos como: a meta
de alcançar o mais próximo a zero defeito; o benchmark que serve para extrair as
melhores práticas de processos e operações, garantindo um nível mais elevado de
qualidade; a visão de tentar sempre ser a melhor no ramo de atuação; a escala para
medir o nível de qualidade de um processo ao transformar a quantidade de defeitos por
milhão em um valor na Escala Sigma, ou seja, encontrando um número cada vez maior
significa ter maior qualidade; a estatística para mapear o desempenho; a filosofia para
busca constante da melhoria contínua e da redução de variabilidade nos processos e, por
fim, a estratégia entre a fabricação e a qualidade final na entrega para o consumidor.
Paralelo ao Seis Sigma, temos outra filosofia: o Lean Manufacturing que surgiu
da necessidade do Japão, após a Segunda Guerra Mundial, de se reerguer ao necessitar
produzir em massa e sem possuir espaço suficiente para estoque. Surgiu então, por meio
da Indústria automobilística, o Sistema Toyota de Produção, com o objetivo de ter uma
produção enxuta. Gerando resultados expressivos logo se difundiu para o mundo,
tornando esta filosofia do Lean Manufacturing um caminho para reduzir desperdícios.
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Portanto, o Lean Manufacturing visa a eliminação de perdas no processo
produtivo, reduzindo custos, aumentando a produtividade e qualidade na produção. São
numerados 7 desperdícios nesta filosofia, são eles: desperdícios com transporte,
superprodução, movimentação, espera, estoque, processamento e retrabalho.
Visto isso, conclui-se que as duas filosofias possuem o propósito de gerar
impactos na lucratividade das empresas. Porém, de formas diferentes. Enquanto o Seis
Sigma foca na redução de variabilidade e dos defeitos nos processos produtivos para
torna-los mais eficaz; o Lean foca em reduzir os desperdícios e aumentar a velocidade
de produção para torná-los mais eficientes. Por essa razão, surgiu o Lean Seis Sigma
que é a junção das duas filosofias com o intuito de eliminar todas as atividades que não
agregam valor para o processo e para o consumidor final.
Pensando nisso, a proposta deste projeto de controle de resíduos gerados na linha
de biscoito de uma determinada fábrica, apoia-se na utilização de um método do Lean
Seis Sigma, o DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve Control, em inglês). O
DMAIC é um método da área de qualidade que visa a melhoria contínua de processos
(WERKEMA, 2012).
Dentre as etapas do DMAIC, a primeira fase é marcada pela definição do
problema e, principalmente, pela causa raiz destes problemas identificados. Isto é
importante para que o método atinja, de fato, o que causa o problema e não apenas o
efeito sentido pelo cliente (OTAVIANO, 2010). Nesta etapa inicial define-se, também,
a meta a ser atingida, a equipe do projeto, o cronograma e um contrato para formalizar o
projeto. Ou seja, nesta etapa define-se o escopo do projeto.
A etapa seguinte envolverá como o problema, encontrado na etapa anterior, será
mensurado e onde está ocorrendo este problema. Nessa etapa é importante entender o
que influencia no comportamento do problema. Isso é adquirido com coleta de dados
(utilizando, por exemplo, uma matriz 5W2H, que envolve etapas para entender como;
quem; quando; onde e por que, este problema ocorre. Realiza-se, também, a
estratificação do problema com um ‘brainstorming’ (reunião para gerar ideias), com a
equipe, para levantar a maior quantidade de possíveis causas do problema. E, por fim,
realiza-se a priorização dessas causas, elaborando um plano de ação.
Seguindo, na etapa de analisar, é vital identificar a causa raiz (com, por exemplo,
um diagrama de Ishikawa, “espinha de peixe”) e gerar oportunidades de melhoria. Pode-
15
se, também, utilizar o método dos 5 porquês (WERKEMA, 2012). Todos esses métodos
serão exemplificados ao longo deste trabalho e ambos possuem o intuito de chegar até a
causa raiz do problema. Ainda nesta etapa é importante realizar o “Plano Ver e Agir”
para eliminar todas as anomalias antes de prosseguir para as análises.
Na etapa de implementar, é preciso realizar uma lista de possíveis soluções para
os problemas definidos e analisados. É válido, também, criar uma matriz de impacto
versus esforço para entender as soluções que necessitam de alto esforço e que vão
possuir um baixo impacto, devem ser descartadas. Por fim, analisar se o plano de ação
está sendo cumprindo e se os colaboradores foram previamente treinados para
implementar as soluções de forma eficaz.
Na última etapa, na fase de controlar, o principal objetivo é garantir que o
alcance da meta seja mantido a longo prazo. Avaliar se a meta foi alcançada, quais os
padrões foram alterados, quais os ganhos efetivos do projeto, quais os colaboradores e
áreas impactadas, se existe a possibilidade de replicar o projeto e se existe algum
problema remanescente ou que ainda precisa ser revisado. Para isto, utilizam-se
diversos tipos de indicadores os quais serão controlados a longo prazo.
Conforme mencionado, todas essas etapas serão detalhadas e exemplificadas ao
longo deste projeto. De forma organizada, este trabalho apresentará cada uma dessas
etapas e seu respectivo desenvolvimento, com o objetivo de apresentar o problema,
desdobrá-lo para entender as principais causas, realizando um plano de ação,
implementando-o e controlando-o, de modo que se certifique a respeito da causa raiz e
avalie se esta foi, de fato, resolvida.
3 - O Processo Produtivo
A fim de contextualizar a origem do problema, faz-se necessário entender, antes,
como ocorre o processo produtivo deste tipo de biscoito.
O projeto será conduzido em uma indústria alimentícia. A planta industrial da
matriz, é composta por duas fábricas, sendo uma de biscoitos e a outra de macarrão. A
estrutura desta planta é vertical, abrangendo um total de 24 linhas de produção e dois
sistemas de máquinas que passam entre os pisos, para a expedição interna.
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O estudo será na linha de produção de um determinado tipo de biscoito.
Teoricamente é uma linha que não apresenta dificuldades na consistência da massa e se
estiver no padrão consegue fluir de forma eficaz. Uma abordagem sistêmica norteará o
recurso metodológico.
A família deste tipo de biscoito escolhido engloba 6 tipos de produtos. Esses
produtos são produzidos em duas linhas diferentes. O processo produtivo é o mesmo
para as duas linhas. Neste projeto será abordado apenas os dados de uma delas pois
trata-se da linha onde ocorre o maior número de perdas. O desenho simplificado da
linha escolhida é representado a seguir:
Figura 2: Esquema da linha de produção do projeto
Fonte: Autor
O fluxo do processo de produção é representado pelo esquema a seguir:
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Figura 3: Fluxo do processo de produção da linha escolhida
Fonte: Autor
O processo inicia-se na masseira, localizada no segundo andar da fábrica, que é
onde ocorre a mistura de ingredientes. De forma sucinta, o operador da masseira recebe
da equipe de planejamento da produção qual o tipo de produto que será produzido no
dia, bem como sua receita e a quantidade necessária para cada turno. O operador, por
sua vez, aciona na máquina a dosagem de ingredientes automática, realizada por uma
máquina (Buhler). Em seguida, coloca os demais ingredientes de forma manual.
Seguindo para a batida e, depois, para a tombagem, ambas na mesma máquina. A
tombagem moverá a massa para a caixa de armazenamento para seguir para a etapa
seguinte da laminação, que fica no primeiro andar.
Figura 4: Fluxo do processo de produção na masseira
Fonte: Autor
Chegando no cilindro, no primeiro andar da fábrica, a lona alimentadora,
transporta a massa da caixa de armazenamento para o rolo alimentador. Este rolo
alimentador irá deixar a massa uniforme, conduzindo para o rolo moldador que dará o
formato do biscoito. Em seguida, a lona transportadora conduz até o forno.
Representado no esquema a seguir:
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Figura 5: Fluxo do processo de produção na laminação (cilindro)
Fonte: Autor
No forno, existem 2 zonas que darão cozimento ao produto. E, na saída existe
uma faca que é responsável apenas pela passagem da lona do forno para a lona de
resfriamento. Esta faca necessita estar sempre amolada para não comprometer a posição
do biscoito para a lona de resfriamento.
Figura 6: Fluxo do processo de produção no forno
Fonte: Autor
Ao sair do forno o biscoito percorre a zona de resfriamento, sendo transportado
por lonas até o segundo andar, onde fica o empacotamento. Nesta etapa, existem calhas
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que separam em seis fileiras os biscoitos, na posição vertical, para serem embalados.
Existem duas máquinas empacotadoras que separam a quantidade de biscoitos por
pacote, de forma já programada.
E, por fim, as auxiliares de produção colocam os pacotes nas caixas.
Figura 7: Fluxo do processo de produção no empacotamento
Fonte: Autor
4 - Definição do Problema
Assimilado o processo produtivo, avança-se para o entendimento e surgimento
do problema. Como visto no início deste trabalho, o problema foi identificado a partir
de uma análise de dados realizada em abril de 2017, onde a linha 09 (linha do biscoito
escolhido) apresentou um grande volume de perdas.
Por isso este projeto tornou-se de extrema importância para reduzir este
desperdício na empresa.
Após um tempo observando a linha de produção e em contato com os operadores
da linha foi possível mapear diversos tipos de perdas, como segue abaixo, dividido por
setor da linha:
20
Figura 8: Perdas mapeadas na masseira
Fonte: Autor
Dentre essas perdas, os problemas na farinha e na gordura ocorrem por mudança
de fabricante. Já o problema de massa parada ocorre se a massa ficar, além do previsto,
parada. Ela endurece e gera outros problemas no processo seguinte.
Figura 9:Perdas mapeadas na laminação (cilindro)
Fonte: Autor
21
Figura 10: Perdas mapeadas no forno
Fonte: Autor
Dentre esses possíveis problemas, a ponta de falha ocorre quando existe algum
espaçamento na fileira devido a algum problema na etapa do cilindro ou da masseira e,
com isso o forno precisa oferecer menos calor aos outros produtos para que compense
esse espaço.
Na faca de saída ocorre um problema recorrente de desalinhamento do biscoito para as
etapas seguinte. Se esta faca não for trocada e amolada constantemente pela manutenção
preventiva, no momento da passagem da lona do forno para a lona de resfriamento, esse
biscoito poderá desalinhar.
22
Figura 11: Perdas mapeadas no empacotamento
Fonte: Autor
Nesta etapa, existe um problema recorrente nas calhas vibratórias devido ao
grande espaçamento entre elas, ocasionando a queda do biscoito e desalinhamento no
fluxo contínuo de produtos. Essas características de perdas podem ser quantificadas, em
Kg, como mostra o gráfico a seguir (referência ao mês de abril):
Figura 12: Gráfico referente aos tipos de perdas na linha (em Kg) Fonte: Autor
23
Além disso, foi observado também, onde cada uma dessas possíveis perdas
acontecia. Para isso, essas etapas da linha foram divididas e chamadas de nodos. A
partir disso, segue abaixo os nodos identificados:
• Nodo 1: Masseira
• Nodo 2: Laminação/Cilindro
• Nodo 3: Forno
• Nodo 4 ao 11: Empacotamento
o Nodo 4: Resfriamento
o Nodo 5: Esteira de Rejeitos 1
o Nodo 6: Calhas vibratórias 1
o Nodo 7: Embalagem 1
o Nodo 8: Esteira de Rejeitos 2
o Nodo 9: Calhas vibratórias 2
o Nodo 10: Embalagem 2
o Nodo 11: Pós embalagem
Representados na imagem a seguir:
Figura 13: Identificação dos nodos de perdas
Fonte: Autor
Esses dados também foram quantificados. Extraindo, como exemplo, o último
mês de análise, abril, observou-se o seguinte gráfico:
24
Figura 14: Perdas nos nodos (etapas da linha)
Fonte: Autor
A partir dessas análises, foi possível identificar, também, o destino dessas
perdas. São eles:
- Moagem
- Repasse
- Lixo
- Reprocesso Massa
- Varrição (Ração)
Da mesma forma, quantificados pelo mês de abril, observou-se o gráfico a
seguir:
25
Figura 15: Gráfico referente ao destino das perdas
Fonte: Autor
Por fim, foi necessário mapear os possíveis motivos pelos quais essas perdas
ocorreram e, com isso, enumerar, de forma consolidada, os seguintes parâmetros:
- Características
- Queda de Energia
- Máquina
Figura 16: Gráfico referente a razão das perdas
Fonte: Autor
Portanto, uma vez que as causas, os nodos, os destinos e os motivos, foram
identificados, elaborou-se uma folha gabarito de consulta para que os operadores ou
encarregados designados consultassem no momento de preenchimento do documento
26
sobre análise de perdas. Isto passou a fazer parte da rotina de turno. Foram oferecidas
palestras, treinamentos e conversas informais para explicar de forma concisa a
importância da obtenção destes dados.
O exemplo da ficha de coleta dos dados quantitativos encontra-se na sessão de
Apêndice.
Para preenchimento desta ficha, foi elaborada uma folha gabarito com as
principais causas de perdas, em cada etapa da linha de produção (chamada de nodos),
para que os operadores ou encarregados designados, consultassem no momento de
preenchimento da ficha de coleta.
O exemplo da folha gabarito de causas nos nodos encontra-se na sessão de
Apêndice.
Os dados foram coletados durante 5 meses, com isso, foi realizado um
acompanhamento sobre as principais causas de perdas.
Como os índices de perda representam uma parcela dos volumes produzidos,
espera-se que estes valores acompanhem os números de produção. Porém, o que se
observou foi a existência de um crescente aumento nos índices de perda entre dez/2017
à fev/2018, seguida de uma queda até valores próximos a dez/2017. Levando em
consideração o gráfico abaixo, ao comparar o total do volume de perda pelo total do
volume produzido, percebe-se um índice médio de 8,3% nestes 5 meses.
Figura 17: Produção x Perda e Índice de perda (%)
Fonte: Autor
27
Pensando nisso, fez-se necessário definir uma meta. A meta foi definida pelo
método da lacuna. Este método é muito eficiente quando comparado a referências
internas. Ou seja, ao comparar com o melhor valor obtido, é possível chegar a uma meta
atingível. Pensando, por exemplo, no melhor valor dentre os analisados e, comparando
com a média dos demais, existe uma lacuna entre esses valores. E, ao planejar uma
estratégia para reduzir essa lacuna é possível chegar a uma meta SMART (é específica
(Specific), mensurável (Measurable), atingível (Attainable), realística (Realistic) e
temporizável (Time bound)).
No caso deste projeto, a meta foi definida da seguinte forma: foi analisado onde
ocorriam as maiores perdas (quais os nodos) e para isso foram quantificadas essas
perdas. A partir de janeiro foi possível ter uma melhor acreditação nos apontamentos
apresentados. A quantidade de fichas não entregues diminuiu drasticamente, desta
forma os dados estão cada vez mais confiáveis. O setor do Empacotamento, Masseira,
Laminação e Forno representam 52,3%, 20%, 14,4% e 13,3% respectivamente.
Tabela 1: Porcentagem de perda por setor (jan. a mar. de 2018)
Nodo Perda (Ton) Acumulado Porcentagem
Empacotamento 35,19 50,8% 50,8%
Masseira 14,35 71,5% 20,7%
Laminação 9,97 85,9% 14,4%
Forno 9,73 100,0% 14,1%
Fonte: Autor
De um total de perdas de 69,24 toneladas de perdas. Sendo assim, é possível
obter o seguinte gráfico:
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Figura 18: Gráfico referente à perda por setor
Fonte: Autor
Com esse gráfico de Pareto é possível observar que em apenas um setor, o
empacotamento, existe mais da metade das perdas, representando cerca de 50,8% dentre
as perdas de toda a linha 9. Seguido do setor da Masseira que possui 20,7% de perdas.
Uma diminuição nesses setores representaria um impacto muito positivo nos índices de
perda da linha. Pensando nisso, foram quantificadas as perdas em cada nodo, a cada
semana, e visto o total. Foi analisado também, o total produzido em cada nodo, em cada
semana.
Visto isso, foi definida a média com o seguinte cálculo: divisão do total de
perdas da linha, pelo total produzido na linha. O índice individual semanal é encontrado
da mesma forma. A partir dele, é possível identificar o Bench que é o melhor valor, ou
seja, a menor porcentagem de perdas dentre todas essas individuais semanais
encontradas. A seguir, a tabela ilustra a descrição acima:
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Tabela 2: Valores referentes à perda e o total produzido (jan. à mar. de 2018)
Fonte: Autor
A partir disso, fixa-se um valor do quanto se pretende reduzir essa lacuna. Foi
fixado 60% para este projeto. E, com isso, a meta é calculada:
Meta= Média - (Bench*Valor fixado)
E, com essa tabela acima, foram encontrados os seguintes valores:
Tabela 3: Valores já calculados referente à meta, média e Bench
Média 7,4%
Bench 3,4%
Valor fixado 60%
Meta 5,3%
Fonte: Autor
O índice atingível foi calculado da seguinte forma:
Foram levantados os dados semanais de resíduos gerados no empacotamento
bem como na masseira. Depois foi simulado uma redução de 50% em cada um destes
valores, visando obter o impacto gerado por estas reduções. Por fim a formula a seguir
nos dará o índice atingível no cenário de redução de 50% nos nodos já informados.
O que significa que se reduzirmos 50% conseguiremos atingir a meta de redução
total de perdas de 7,4% para 4,9%.
Com isso, é possível ilustrar estes valores descritos no seguinte gráfico:
30
Figura 19: Gráfico referente aos índices de perda por semana
Fonte: Autor
Observando esta análise, com a meta e índice definidos, definiu-se um
cronograma com a divisão de cada etapa da metodologia DMAIC, que foi utilizada
neste projeto (vide anexo na sessão de Apêndice).
Para cumprir este cronograma foi definida uma equipe de nove pessoas contando
com o líder e o orientador do projeto, mais um representante de cada setor da linha ou
área responsável.
5 - Medição do Problema
A metodologia DMAIC como explicitada na revisão bibliográfica no capítulo 2
engloba as fases: definir, medir, analisar, implementar e controlar, segundo as iniciais
de cada palavra. Sendo assim, entende-se que a primeira fase de definir foi abordada
com o entendimento da relevância do problema, as principais causas, a identificação
onde essas causas ocorrem, a definição de equipe e cronograma.
Seguindo para próxima fase, medir, onde veremos de forma mais aprofundada o
foco do problema, foi realizado um plano de coleta de dados, utilizando a metodologia,
5W1H, para manter o recolhimento de dados confiáveis sobre perdas na linha de
produção e assim, ser capaz de analisar a variação dessa quantidade de resíduos
31
gerados. Na metodologia utilizada, 5W1H, significa, do inglês, where (onde?), when
(quando?), what (o que?), why (por que?), who (quem?), how (como?); relacionados às
atividades do projeto.
Tabela 4: Plano de coleta de dados (5W1H)
Fonte: Autor
A partir destes dados e sabendo que o empacotamento é o setor onde ocorrem as
maiores perdas, foi realizada uma coleta de dados apenas deste setor e definida uma
meta com o objetivo de eliminar ao máximo o número de resíduos deste setor.
ItemQuais dados
Coletar?
Qual a unidade de
medida desses
dados?
Onde coletar
esses dados?
Quando os dados
devem ser coletados?
Como coletar os
dados?
Poque devemos
coletar esses dados?
Quem realizará a
coleta de dados?
1 Produção caixa/h na linha toda De hora em hora
Observando a quantidade
que sai no
empacotamento
Para calcularmos a
eficiência da linha
Os coloraboradores do
projeto que estão na
linha de produção
2Quantidade
resíduokg Masseira
durante a produção de
cada turno
toda vez que gerar o
resíduo, o operador deve
pesar o resíduo e registrar
na folha de apontamento
Para garantir a
confiabilidade do valor
correto de geração de
resíduo neste setor da
linha
operador da masseira
de cada turno
3Quantidade
resíduokg Cilindro
durante a produção de
cada turno
toda vez que gerar o
resíduo, o operador deve
pesar o resíduo e registrar
na folha de apontamento
Para garantir a
confiabilidade do valor
correto de geração de
resíduo neste setor da
linha
operador da masseira
de cada turno
4Quantidade
resíduokg Forno
durante a produção de
cada turno
toda vez que gerar o
resíduo, o operador deve
pesar o resíduo e registrar
na folha de apontamento
Para garantir a
confiabilidade do valor
correto de geração de
resíduo neste setor da
linha
operador da masseira
de cada turno
5Quantidade
resíduokg Empacotadeira
Realizar o apontamento
de cada máquina (2)
durante a produção de
cada turno
toda vez que gerar o
resíduo, o operador deve
pesar o resíduo e registrar
na folha de apontamento
Para garantir a
confiabilidade do valor
correto de geração de
resíduo neste setor da
linha
operador da masseira
de cada turno
Plano de Coleta de Dados (5W1H)
32
Figura 20: Gráfico referente às causas de perda nos nodos do empacotamento
Fonte: Autor
Tabela 5: Valores já calculados referente à meta, média e bench no empacotamento
Janeiro Fevereiro Março Total (ton) Acumulado Porcentagem
10-Embalagem 2 3848,20 1882,20 4616,20 10,35 29,4% 29,4%
7-Embalagem 1 4067,00 1491,60 4109,88 9,67 56,9% 27,5%
9-Calhas Vibratórias 2 1387,70 331,00 1089,00 2,81 64,9% 8,0%
5-Esteira de Rejeitos 1 839,00 376,00 1512,10 2,73 72,6% 7,8%
8-Esteira de Rejeitos 2 776,00 407,00 1313,10 2,50 79,7% 7,1%
6-Calhas Vibratórias 1 1094,40 343,00 1048,50 2,49 86,8% 7,1%
11-Pós-Embalagem 869,40 442,00 1075,00 2,39 93,6% 6,8%
Não Informado 1474,9 0 236 1,71 98,4% 4,9%
4-Resfriamento 196,63 92,00 270,00 0,56 100,0% 1,6%
Total 14553,23 5364,80 15269,78 35,19
Perda mensal (kg)
Média 7,4%
Bench 3,4%
Valor Fixado 60%
Meta 5,3%
Indice Atingível 5,1%
Fonte: Autor Com o intuito de centralizar os esforços em um nodo específico, percebeu-se que
os nodos 7 e 10, embaladoras 1 e 2 respectivamente, apresentam mais de 50% do total
de perdas existente em todo o setor do empacotamento. Desta forma, concentraremos
nossos esforços na redução de perdas oriundas das máquinas embaladoras para obter um
maior impacto no resultado.
Entende-se que se reduzirmos 60% de resíduos gerados no empacotamento
teremos um índice atingível igual a 5,1%.
33
6 - Análise do problema e Implementação de Melhorias
Visto isso, iniciou-se a terceira fase do projeto, analisar. Esta fase analisa as
causas de cada problema prioritário, a partir dos dados que foram medidos. Para isso, o
primeiro passo foi entender se a linha estava rodando nas condições básicas de
funcionamento.
Abaixo seguem alguns problemas prioritários bem como as ações planejadas
para a respectiva restauração das condições básicas de funcionamento.
Tabela 6: 5W2H – Plano de ação e status das pendências
Fonte: Autor
Sobre estas ações do plano, o item 1 foi necessário pois o retalho de massa era
despejado de forma desigual e com isso a massa vinha no cilindro com falhas.
Como demonstração a seguir:
34
Figura 21: Retalhos despejados de forma desigual
Fonte: Autor
Depois de ajustes da manutenção, o item 1 foi concluído. A seguir é possível ver
como a massa vinha com falhas e depois do ajuste, tornou-se lisa e no padrão.
Figura 22: Aparência da massa antes e depois do ajuste
Fonte: Autor
O item 2 foi concluído com o objetivo de realizar uma comunicação eficaz com
o forneiro e o operador do cilindro, usando para isso, rádios comunicadores.
O item 3 foi concluído com sucesso, a rota de inspeção de afiamento está sendo
realizada e a faca sendo trocada toda semana. Quando isso não era feito de forma
preventiva, ocorriam essas anomalias:
35
Figura 23: Efeitos e anomalias quando a faca não tem manutenção preventiva
Fonte: Autor
A aparência da faca com desgaste, bem como aquela no padrão desejável é a
seguinte:
Figura 24: Qualidade da faca
Fonte: Autor
Já o item 4 apresentou uma particularidade ao realizar a medição em cada etapa
de transferência entre lonas da curva. Como mostra no esquema abaixo:
36
Figura 25: Dados recolhidos na medição da etapa de transferência
Fonte: Autor
Os dados do painel de controle das velocidades, já programados, são os
seguintes:
Figura 26: Dados programados do painel de controle das lonas
Fonte: Autor
Ao comparar a análise de medição com os dados do painel programado, observa-
se grande disparidade entre todos os valores e, principalmente, na curva, em que foi
medido 35,30 m/min e no painel mostra programado 17,40 m/min. Ou seja, os valores
não estão iguais e além disso, essa grande diferença de velocidade ocasiona uma
37
passagem muito rápida do biscoito de uma lona para a outra, fazendo com que ele mude
de posição ou não fique na posição padrão, para entrar de forma correta na calha de
empacotamento. Isso gera um acúmulo muito grande de biscoitos fora do padrão ao
entrar nas calhas e por consequência, elevado número de perdas.
Pensando nisso, um ajuste na velocidade das lonas entrou na programação do
plano de ação, de forma que balanceasse a velocidade da linha, no geral, para não
impactar na entrada dos biscoitos nas calhas.
Por fim, o item 5 está esboçado abaixo e foi produzido internamente na própria
indústria. A ideia é, também, que o biscoito não chegue desalinhado. O fato dele chegar
desalinhado é uma das causas de perdas.
Figura 27: Mini dribble board (rampa de direcionamento)
Fonte: Autor
38
Para identificar as causas influentes do problema prioritário, foi realizado um
brainstorming, ou seja, uma reunião com um representante de cada área envolvida no
projeto. E, com o objetivo de traçar causas plausíveis, cada representante ofereceu uma
hipótese por rodada, até esgotar um número mínimo de 50 causas possíveis sobre as
perdas no empacotamento da linha em estudo. A partir disso, foram mapeadas:
Tabela 7: Causas levantadas no Brainstorming
Causas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Biscoito preso na lateral da calha antes de entrar no ZHG
Troca de turno atrasada
Troca de bobina feita de forma errada
Bobina com layout manchado
Material da faca do forno inadequado
Acumulação de retalho nas laterais da caixa do cilindro
Falta de manutenção preventiva no mixer
Falta de manutenção preventiva nos vibradores
Palhetas de fixação de nylon das calhas vibratórias danificadas
Biscoito deitado embaixo da fileira antes de entrar no ZHG
Biscoito frágil
Zonas do forno funcionando de forma inadequada
Queda de energia
Porção de biscoito fora do padrão no ZHG
Extensão da linha muito grande
Falta de mão de obra no empacotamento
Massa parada na caixa do cilindro
Massa parada na masseira
Falta de mapeamento de processo da linha e documentação em geral
Não uniformidade de aquecimento no interior do forno
Massa colando no cilindro
Bribble Board só funciona em modo manual
Bobina encanoando
Variação de propriedades da farinha
Falta de mão de obra auxiliar no cilindro
Erro de dosagem manual
Falta de comunicação entre setores
Falta de capacitação dos operadores no empacotamento
Material da lona inadequado
Limpeza insuficiente dos rolos de passagem
Presença de repasse
Presença de ponta de falha
Pó de biscoito preso nas calhas
Curva de saída do forno sem emendas de nylon
Biscoito manchado
Curva de ângulo acentuado na embaladora 2
Produto com dimensões fora do padrão
Caroços no biscoito (amonia empedrada)
Falta de manutenção preventiva na faca do forno
Limpeza inadequada das lonas
Lona costurada de forma inadequada
Transferência entre lonas com angulos defasados
Aderência ruim da lona
Erro de dosagem na Buhler
Espaçamento entre calhas vibratórias muito grande
Falta de proteção entre calhas vibratórias
Brainstorming
Quais as causas levantadas no Braisntorming?
Presença de barbeiragem embolando as fileiras
Desalinhamento da 4º lona do resfriamento
Biscoito chega desajustado nas calhas vibratórias
Velocidade das lonas sem padrão entre turnos
Fonte: Autor
39
Uma vez mapeadas essas possíveis causas, foi possível realizar um filtro para
organizar somente as mais críticas e agrupá-las no diagrama de causa e efeito ou
diagrama de Ishikawa, conhecido como “espinha de peixe”.
Figura 28: Diagrama de causa e efeito
Fonte: Autor
Nesta sessão, portanto, foram analisadas algumas causas raízes e outras foram,
de fato, resolvidas. De acordo com o método, encerra-se a fase de análise e parte da fase
de implementação.
A partir daí segmentou-se as causas raízes em diferentes naturezas causadoras, a
saber:
Método – Qualquer problema cuja origem seja proveniente de erros no processo em si,
ou seja, a forma padrão de produzir está total ou parcialmente inadequada do ponto de
vista de eficiência.
Máquina – Aqui temos anomalias provenientes única e exclusivamente de problemas
oriundos de máquinas, em outras palavras, se a máquina em questão estivesse na
condição básica de funcionamento, a perda e/ou anomalia não existiria.
40
Matéria prima – A perda percebida provém de uma não conformidade na matéria
prima usada para abastecer o processo.
Mão de obra – Nesta categoria percebemos erros oriundos de falhas operacionais em
geral, ou seja, o fator humano foi o único responsável para ocasionar a perda.
Meio – Aqui temos o impacto de qualquer variável externa ao processo, ou seja,
variáveis que não estão sob o nosso controle e desta forma não podemos nelas
influenciar.
Medida – Nesta categoria temos as perdas provenientes de erros que envolvam falhas
no método de dosagem, pesagem, tempo de assamento, de mistura e etc. Vale ressaltar
que nesta categoria cabem somente os erros de medida que não puderam ser
anteriormente identificados como oriundos de equívocos operacionais (mão de obra) ou
de erros de máquina.
Após a análise individual de cada causa raiz potencial, concluiu-se que as
soluções apresentadas para a correção dos problemas prioritários apontados no início da
sessão 3.4 somados a correção das duas seguintes causas raízes potencias: “presença de
barbeiragem” e “produto com dimensões fora do padrão”, seriam suficientes para a
redução de perdas inicialmente proposta para o setor do empacotamento.
Seguindo na linha de raciocínio do método, como prevê o cronograma, as
implementações e a fase de controle irão até outubro e dezembro, respectivamente.
Uma solução tanto para a presença de barbeiragem, bem como para o
dimensional inadequado do produto foi a confecção de um sistema de segurança,
puramente mecânico, que desliga instantaneamente a máquina caso algum corpo
estranho entre na mesma.
Percebeu-se que durante o processo de embalagem quando uma porção de
biscoito com uma variação adicional de seu dimensional padrão entrava na máquina
para ser embalado, acontecia uma colisão interna na máquina. Pensando nisso modelou-
se e fabricou-se internamento o seguinte componente que foi o grande responsável por
diminuir drasticamente a perda oriunda da quebra de componentes mecânicos das
máquinas bem como evitar a quebra e consequentemente o desperdício de inúmeras
porções de biscoito.
41
Figura 29: Sistema de segurança da embaladora Bosh GS90
Fonte: Autor
Ao finalizar a confecção e instalação deste sistema de segurança em ambas as
embaladoras da linha, encerrou-se a fase de implementação do projeto.
7 - Controle dos Resultados
Após todas as medidas e ações adotadas, mostra-se importante a manutenção dos
resultados obtidos de modo que os índices de perda que apresentam uma queda
significativa não voltem a subir.
Nesta etapa se destaca a importância do diálogo com a equipe operacional bem
como a constante fiscalização para garantir o cumprimento das ações anteriormente
acordadas. A mudança de hábitos em uma cultura antiga é um grande desafio.
O colaborador que exercia uma atividade de uma determinada maneira, possui
diversos gatilhos psicológicos que o fazem retornar a exercê-la do mesmo modo. Desta
forma, fica evidente a importância de um acompanhamento mais de perto para que o
líder possa identificar tal comportamento vicioso e prestar auxílio para corrigi-lo.
Ao findar o projeto, ficou evidente a queda significativa nos índices de perda. E
além disso, este talvez até mais importante, os valores não apresentam oscilação
significativa, mostrando assim que o processo está sob controle.
42
Figura 30: Índice de Perda ao Longo do ano
Fonte: Autor
Do ponto de vista financeiro, o projeto representou um impacto positivo, uma
vez que ficou mais barato produzir.
Acredita-se que a importância desse projeto foi envolver a linha do produto de
maior lucratividade para a empresa. Portanto, ao reduzir o desperdício nesta linha, o
retorno financeiro será de extrema relevância para futuros investimentos em outros
setores da empresa. Como pode ser visto no gráfico abaixo:
Figura 31: Índice de Perda Monetária por Tonelada Produzida
43
Pelo gráfico é possível identificar mês a mês o total produzido e o total de
perdas, em toneladas, bem como a taxa referente a quantidade perdida, em valor
monetário, por tonelada produzida de biscoito. Isso foi encontrado da seguinte forma:
Figura 32: Preço da caixa do biscoito (40 pacotes)
Fonte: Autor
Foi utilizado o valor correspondente a R$108,56 como estimativa para o preço
vendido da caixa do biscoito em estudo no projeto. Este valor é referente a nova tabela
de preços do setor comercial da empresa. O valor monetário utilizado no gráfico foi
calculado transformando a perda, de toneladas, para gramas (multiplicando por
1.000.000) e, dessa forma, dividiu-se por 200g (peso de um pacote de biscoito) para
encontrar o total de perdas em um pacote de biscoito. Com esse valor, dividiu-se por 40
(quantidade de pacotes em 1 caixa), para encontrar, a quantidade perdida por caixa. E,
por fim, multiplicou-se pelo valor, em reais (R$108,56), para chegar neste valor
monetário perdido.
Encontrado este valor monetário perdido, dividiu-se pelo total produzido mês a
mês e, com isso, foi possível obter esta taxa apresentada no gráfico. A partir desta taxa,
é possível constatar que, de fato, o valor monetário de perda pela produção de cada mês,
vem reduzindo, principalmente a partir de março, época em que foi iniciada a
implantação de melhorias pontuais.
8 - Conclusão
Sabe-se que o estudo e mensuração da eficiência da linha produtiva e a
respectiva redução do desperdício inerente à produção foram os objetivos do escopo do
projeto. Através da identificação dos pontos críticos de perdas, dos gargalos de
produção, da quantificação da perda propriamente dita e da proposição de ações visando
a melhoria da eficiência; tornou-se possível mitigar as perdas oriundas do processo de
fabricação, além de auxiliar o mantenimento do processo sob controle.
44
Por intermédio das ações anteriormente citadas tornou-se possível, não somente
reduzir as perdas, mas também entender a forma como as variáveis de processo se inter-
relacionam mutuamente.
Através da abordagem adotada, o índice de perda que relaciona a quantidade de
resíduos gerados por tonelada produzida reduziu consideravelmente, passando de
valores que ultrapassavam a casa dos 15% no início do projeto para valores abaixo de
5%. E tendo em vista que estamos falando do produto mais rentável da empresa,
alcançar uma redução dessa magnitude representa um ganho importante para a
companhia. Por se tratar de uma perda, que em sua maior parte acontecia no
empacotamento, onde o produto já havia sido beneficiado pelas etapas anteriores do
processo, perde-lo ali, nesta etapa da fabricação, significa perder um produto acabado
com valor agregado muito próximo do valor de venda.
Com respeito aos ganhos financeiros do projeto destaca-se que o retorno
financeiro foi de importante notoriedade.
Ao fazer uma breve comparação das taxas de perda monetária, oriunda da perda
física de produto durante o processo, para cada tonelada de biscoito produzida ficou
evidente o saving decorrente. Nos três primeiros meses, quando as respectivas taxas
apresentavam um valor médio de R$1.475,00 (R$/ton.) reduziram para R$632,00
(R$/ton.) nos últimos três meses do projeto. Portanto ficou 57% mais barato produzir o
Maisena ao findar do projeto.
Por último, um ganho importante foi a possibilidade de manter o processo sob
controle, visto que os índices de perda se mantiveram em valores muito próximos nos
últimos meses do projeto, mostrando assim que as melhorias alcançadas foram
sustentadas ao longo do tempo por meio do controle das variáveis de processo.
Para citar algumas limitações do projeto pode-se destacar o fato de não ter sido
possível englobar toda a produção de biscoito, todos os SKU’s existentes na fábrica,
visto que os processos são de natureza diferentes e não havia mão de obra suficiente
para fazê-lo. Outra limitação importante foi o fato de não ter sido possível confrontar os
valores de perdas, em toneladas, apontados pelas balanças dos operários durante a
produção, com o peso apontado nos caminhões de resíduos que retiram os rejeitos da
fábrica em direção aos aterros sanitários, visto que a balança de caminhões estava
45
inutilizada. Outro fator importante foi a limitada verba de investimento, talvez pela
baixa acreditação da diretoria no sucesso do projeto durante os meses iniciais.
Como sugestão de trabalhos futuros a serem desenvolvidos, pode-se citar uma
replicação deste projeto na fábrica de massas da empresa, uma vez que as linhas de
massas longas, espaguete, possuem elevados índices de perdas. Um retrofit na balança
de caminhões tornaria possível uma maior acreditação nos números de projetos futuros
desta mesma natureza. Ademais uma melhor interface de comunicação do setor de
Qualidade com o setor de Produção deveria ser alvo melhorias, uma vez que algumas
anomalias responsáveis por gerar perdas eram oriundas de deficiências do setor de
Qualidade. Desta forma um intenso trabalho focado em treinamento e capacitação de
operadores deveria ser empreendido neste sentido, sobretudo a criação de um setor de
Projetos significaria ter uma mão-de-obra especializada em solucionar problemas e
propor soluções de alto impacto positivo.
46
9 - Bibliografia
FUJIMOTO,T., SHIMOKAWA,K.,2010, O Nascimento do Lean - Conversas com
Taiichi Ohno, Eiji Toyoda e Outras Pessoas. 1 ed., São Paulo, Bookman.
OTAVIANO, A., 2010, O Uso da Metodologia DMAIC para a Implementação de
Conceitos de produção Enxuta. Trabalho de Conclusão de Curso, USP, São Carlos, SP,
Brasil.
SENGE, M. PETER, 2013, A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que
aprende. 30 ed, Rio de Janeiro, Best Seller.
WERKEMA, C., 2012 , Métodos PDCA e DMAIC e suas Ferramentas Analíticas. 1
ed, São Paulo, Elsevier.
47
10 - Apêndice
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101 Parada de linha (O.S.) 101 Parada de linha (O.S.)
102 Queda de energia 102 Queda de energia
1 Massa fora do padrão (textura) 1 Massa fora do padrão (textura)
2 Massa fora do padrão (manchas) 2 Massa fora do padrão (manchas)
3 Massa fora do padrão (sabor) 3 Massa fora do padrão (sabor)
4 Massa fora do padrão (odor) 4 Massa fora do padrão (odor)
32 Problema na farinha 5 Massa fora do padrão (dimensional)
33 Problema na gordura 6 Massa parada
34 Problema de dosagem de outros ingredientes (Buhler) 7 Retalho
8 Resíduo de massa
9 Massa colando no rolo
10 Falta de massa
101 Parada de linha (O.S.) 101 Parada de linha (O.S.)
102 Queda de energia 102 Queda de energia
11 Aparência (bolhas) 11 Aparência (bolhas)
12 Aparência (pontos pretos - amônio) 12 Aparência (pontos pretos - amônio)
13 Aparência (biscoito claro) 13 Aparência (biscoito claro)
14 Aparência (biscoito escuro) 14 Aparência (biscoito escuro)
15 Dimensional (espessura - biscoito fino) 15 Dimensional (espessura - biscoito fino)
16 Dimensional (espessura - biscoito grosso) 16 Dimensional (espessura - biscoito grosso)
17 Dimensional (comprimento - biscoito grande) 17 Dimensional (comprimento - biscoito grande)
18 Dimensional (comprimento - biscoito pequeno) 18 Dimensional (comprimento - biscoito pequeno)
19 Dimensional (largura - biscoito grande) 19 Dimensional (largura - biscoito grande)
20 Dimensional (largura - biscoito pequeno) 20 Dimensional (largura - biscoito pequeno)
21 Barbeiragem 21 Barbeiragem
22 Biscoito queimado 22 Biscoito queimado
23 Amostra 27 Desalinhamento no empilhador
24 Ponta de falha 28 Excesso de biscoito no alisamento
25 Pó de biscoito 29 Defeito na máquina de empacotamento
26 Biscoito cru 30 Resistência do biscoito
Observações:
Nodo 1 - Masseira Nodo 2 - Laminação
Nodo 3 - Forno Nodo 4 ao 11 - Empacotamento
GABARITO DE INSPEÇÃO DO PROCESSO DE FABRICAÇÃO LINHA 09Gestão: Empac.
Data: 15/01/18
Especificações Comprimento - 85 mm Espessura - 4,6 mm Nº Biscoitos/Pac. = 46
Largura - 30 mm Comp. Pacote 214 mm
