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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA

CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

PATRÍCIA FREITAS BATISTA DE OLIVEIRA

IMPACTO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE SOBRE O APRENDIZADO

DOS COLABORADORES DA CONSTRUÇÃO CIVIL NA CIDADE DE FEIRA DE

SANTANA

FEIRA DE SANTANA

2008




SANTANA

Monografia apresentada ao Curso de Graduação em

Engenharia Civil da Universidade Estadual de Feira

de Santana, como parte dos requisitos para

aprovação da disciplina Projeto Final II.

Orientador: Prof. Cristóvão César Carneiro Cordeiro

FEIRA DE SANTANA

2008




SANTANA

Esta monografia julgada adequada para a aprovação na disciplina Projeto Final II e

aprovada em sua forma final pelo professor orientador.

Feira de Santana, 10 de Abril de 2008.

Prof. Cristóvão César Carneiro Cordeiro

Orientador

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________________

Cristóvão César Carneiro Cordeiro (Mestre)

______________________________________________

Carlos Antônio Alves de Queirós (Especialista)

______________________________________________

Wânia Silveira da Rocha (Mestre)

Dedico este trabalho à minha grandiosa

família Batista e Freitas e aos sempre

amigos.

AGRADECIMENTOS

Agradeço principalmente ao meu Deus, por me dar forças para persistir nesta difícil

caminhada.

A minha mãe Maria da Glória e ao meu pai Osmar Batista, por estarem ao meu lado

me incentivando e sempre acreditando no meu sucesso e por tudo que me

ensinaram até hoje.

A minha vó Rosa por ter me ajudado a dar os primeiros passos longe de casa,

sempre me ajudando a perceber o quanto a vida é animada e cheia de alegria.

A minha irmã Pollyanna Freitas, pela confiança nos momentos mais difíceis. Ao meu

irmão Giuliano Freitas pela dedicação e esforço para que esse projeto fosse

concluído sempre me ajudando com boa vontade e amor.

Aos meus queridos professores, em especial Prof. Carlos Uchôa que provavelmente

não sabe o quanto foi importante para mim como referência de educador durante

todo o processo acadêmico e Prof. Areobaldo Oliveira Aflitos, por estar sempre ao

meu lado torcendo por mim, puxando minha orelha quando necessário e pela eterna

amizade.

Ao meu orientador Prof. Cristóvão Cordeiro, que aceitou a orientação e fez seu papel

em repassar seus conhecimentos.

Aos meus grandes e para sempre amigos Danilo Carvalho, Floildo Neto, Bruno

Carneiro, William Vilas Boas, Rafael Santos e Valter Rodson, por estarem sempre

presentes em minha vida e por nunca deixarem de demonstrar o quanto eu posso

contar com a amizade deles.

Aos meus amigos de curso, especialmente a Paulo Henrique Rebouças, Vitor Lima e

Christiano Nobre pela grande amizade, dedicação, paciência, incentivo e pelos

longos dias e noites de estudo nos últimos semestres onde estivemos muito

próximos e pudemos perceber o quanto a nossa amizade é verdadeira.

As minhas amigas de república e aos seus familiares que sempre estiveram perto

nos melhores momentos da minha vida em Feira de Santana e nunca mediram

esforços para me ajudar nos momentos de dor e angústia. Ila, Inês, Mirus, Kau e

Bárbara vocês também são responsáveis pela minha formatura, sem vocês

certamente eu não conseguiria.

A Larissa Sampaio que permitiu que eu invadisse literalmente a sua casa sempre

que precisei usar o computador até altas horas para esperar os e-mails do meu

orientador ou para pesquisas sobre o trabalho.

A minha amiga Bia Masini que desistiu dessa vida louca, mas que nunca deixará de

fazer parte das minhas orações e hoje espera por Lis. Amo vocês família Masini.

As empresas construtoras, aos seus engenheiros, e principalmente aos meus

colegas de UEFS, que me acompanharam nas entrevistas onde estavam

estagiando, pela contribuição na realização desta pesquisa.

A todos que, mesmo indiretamente, contribuíram para efetivação deste trabalho.

“Quando a gente pensa que encontrou todas

as respostas vem a vida e muda todas as

perguntas.”

Luis Fernando Veríssimo

Resumo

As empresas brasileiras vêm desenvolvendo esforços crescentes para vencer os

desafios da competitividade. Na Construção Civil, este processo levou à adoção,

dentre outras estratégias, de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ). O objetivo

da pesquisa foi de avaliar, se as mudanças propostas por esses sistemas,

especificamente aqueles oriundos de certificações, atingiram os resultados

esperados no que se refere às práticas de treinamento. Para tanto, foi efetuada uma

pesquisa diagnóstico em 05 empresas certificadas pela ISO 9000:2000 ou pelo

PBQP-H da região de Feira de Santana no Estado da Bahia, através de entrevistas

semi-estruturadas com os operários e com os representantes da direção. As

entrevistas permitiram a caracterização da mão-de-obra, a verificação do

cumprimento do item 6.2 Recursos Humanos da ISO 9000:2000 e do PBQP-H e o

levantamento das práticas que buscam permitir o aprendizado dos colaboradores,

bem como estabelecer um comparativo das práticas de treinamento utilizadas pelas

empresas construtoras de Feira de Santana. Os resultados demonstram que houve

uma evolução do perfil dos colaboradores da Construção Civil da cidade, mas que

as práticas de treinamento não refletem adequadamente a percepção dos operários

quanto à importância do Sistema de Gestão da Qualidade adotado.

Palavras –chave: qualidade; aprendizado; recursos humanos; construção civil.

Abstract

Brazilian companies have developing many strategies to compete on different

markets. In Civil Construction Market, Quality Management Systems (QMS) has

been a common strategy because certification programs promoted or supported by

Government Policies, as ISO 9000:2000 or Brazilian Program for Quality and

Productivity in House Construction (PBQP-H). The aim of this work is evaluate the

change in workers learning because of implementation of training practices

supported by QMS. In this manner, a diagnosis research has made in five

construction companies in Feira de Santana city, State of Bahia, through semi-

structured interviews with construction workers and quality managers. The interviews

allows to characterize the worker’s profile, to verify the accomplishment of 6.2 Human

Resources item by ISO 9000:2000 and PBQP-H, and a comparative survey of

training practices which allow the worker’s learning among construction companies

from Feira de Santana. The results showed an evolution of worker’s profile in this

city, but the training practices did not reflect the worker’s view of QMS usefulness yet.

Key-words: quality; learning; human resources; Civil Construction.

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS 11 LISTA DE GRÁFICOS 12 1 INTRODUÇÃO 13

1.1 Justificativa 15 1.2 Objetivo Geral 17 1.3 Objetivos Específicos 17 1.4 Estrutura do Trabalho 18 2.1 Sistema de Gestão da Qualidade 19 2.2 Treinamentos 21 2.3 Aprendizagem e mudança organizacional 25

3. MÉTODO 28 3.1 Estratégia da pesquisa 28 3.2 Características das empresas 31 3.3 Método de análise dos dados 32

4. RESULTADOS 34 4.1 Comparativo de mão-de-obra 34

Tempo de serviço na Indústria da Construção Civil 40 4.2 Avaliação da aplicação do Item 6.2 da norma 45

5 CONCLUSÕES 55 ANEXO 63

LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Tempo gasto para percorrer a distância entre a casa e o trabalho-

Ano 2000 35

Figura 2- Tempo gasto para percorrer a distância entre a casa e o trabalho-

Ano 2008. 35

Figura 3- Tempo de serviço na mesma empresa 38

Figura 4- Tempo de serviço na função atual 40

Figura 5- Tempo de serviço na Construção Civil 41

Figura 6- Escolaridade dos entrevistados 43

Figura 7- Curso e treinamentos de preferência dos entrevistados- Ano 2000 44

LISTA DE GRÁFICOS

Quadro 3.1- Características das empresas estudadas - porte 31

Quadro 3.2- Características das empresas estudadas - tipo 32

Quadro 3.3- Características das empresas estudadas - qualidade 32

Quadro 4.1- Comparativo das práticas de cumprimento ao item 6.2 da

ISO 9000:2000 51

Quadro 4.2- Comparativo das práticas de treinamento 52

13

1 INTRODUÇÃO

Diversos diagnósticos realizados no Brasil e no exterior indicam que a maioria

dos problemas que resultam em baixos patamares de eficiência e qualidade na

construção civil têm origem em problemas gerenciais. Neste contexto, consideráveis

esforços por parte das empresas têm sido diferenciados no sentido de introduzir no

setor modernas filosofias gerenciais, algumas das quais desenvolvidas inicialmente

em outras indústrias (ISATTO, 2000).

Assim, sistemas de gestão da qualidade podem ajudar as organizações a

aumentar a satisfação do cliente e melhorar o desempenho global da empresa. Para

implantar e manter um sistema de gestão da qualidade, a organização não precisa

obrigatoriamente certifica-lo. Entretanto, motivadas por ampliar mercados, atender

exigências de clientes, cumprir exigências contratuais ou acompanhar a

concorrência, as empresas buscam a certificação de seus sistemas da qualidade,

com o objetivo de comprovar que eles cumprem os requisitos e padrões de uma

norma ou modelo aceito oficialmente.

Nos últimos anos, acadêmicos e profissionais têm dado peculiar atenção a

temas relacionados à medição e comparação de desempenho (NEELY et al., 1996;

CAMP, 2002 apud FORMOSO; COSTA; LIMA; BARTH, 2005), criação e gestão do

conhecimento (WIIG 1997; NONAKA; TAKEUCHI, 1997; CHOO, 2003 apud

FORMOSO; COSTA; LIMA; BARTH, 2005) e aprendizagem organizacional (SENG,

1995; ARGYRIS, 1995 apud FORMOSO; COSTA; LIMA; BARTH, 2005). Estes

temas têm sido estudados tanto na indústria da construção quanto em outras

indústrias, visando a buscar meios para melhorar o desempenho das organizações

(FORMOSO; COSTA; LIMA; BARTH, 2005).

Com esse intuito, as Indústrias da Construção Civil (ICC), como qualquer

organização, têm utilizado as normas da família NBR ISO 9000 para apoiar a

implementação e operação eficazes de seus sistemas de gestão da qualidade.

Dentre essas normas, a NBR ISO 9001/2000 é a que serve de base para a

certificação de sistemas (GEHBAUER, 2002).

14

Esse conjunto de normas foi desenvolvido para orientar e apoiar a

implementação e manutenção de um sistema de gestão da qualidade em qualquer

organização, melhorando continuamente o seu desempenho, levando em

consideração as necessidades dos clientes e de todas as partes interessadas.

Também existem modelos específicos de sistemas de gestão da qualidade

para o setor da construção civil. Exemplos destes modelos são o Programa da

Qualidade na Habitação Popular (QUALIHAB) do Estado de São Paulo e o

Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Construção Habitacional

(PBQP-H), formulado junto ao Governo Federal.

Segundo a ISO 9001:2000, a organização deve então assegurar que as

competências necessárias para seu pessoal sejam identificadas, o treinamento para

atender a essas necessidades seja planejado e executado, e seus resultados

avaliados (ABNT, 2000).

A gestão de recursos humanos e o desenvolvimento organizacional são de

grande relevância para um sistema da qualidade que tem dentre seus princípios: o

foco ao cliente, a liderança, o envolvimento das pessoas e a melhoria contínua.

Neste contexto, assumem importância aspectos fundamentais como a competência

do pessoal que executa as atividades que afetam a qualidade, sua conscientização

e seu treinamento.

Em todos os níveis, as pessoas são a essência de uma organização e seu

total envolvimento permite que suas habilidades sejam usadas para o benefício da

empresa. As pessoas devem ser estimuladas a dividir conhecimento e experiência e

entender a importância de sua contribuição e de sua função dentro da empresa. É

importante, também, que as pessoas identifiquem os obstáculos às suas

performances, avaliem-nas com relação a seus objetivos pessoais e busquem

oportunidades para aumentar sua competência. Os principais benefícios da

aplicação deste princípio na empresa são: uma maior criatividade e inovação na

busca da realização dos objetivos da empresa e pessoas motivadas, comprometidas

com a organização e interessadas em contribuir para a melhoria contínua, conforme

citam Lantelme e Formoso (2001).

O presente estudo pretende contribuir com o estabelecimento de novas

estratégias que venham a conscientizar e envolver o colaborador de uma forma mais

15

eficiente sobre a política da qualidade e procedimentos operacionais das empresas

de Feira de Santana, já que busca inicialmente compreender os significados e

identificar motivação/desmotivação para participação de treinamentos sobre

conscientização da política com os operários da construção civil. Diante disso,

poderá proporcionar o melhor esclarecimento sobre a importância de cada

colaborador, para que a empresa consiga realmente atender as necessidades dos

clientes e aumento da produtividade do operário na execução dos serviços. Além

disso, a partir de publicações em artigos e revistas científicas, bem como divulgação

em congressos, o estudo conferirá uma ampliação no número de literaturas

referentes ao tema.

1.1 Justificativa

Nos últimos anos, empresas de todo o mundo estão se desenvolvendo com o

aumento na competitividade, sendo que muitas destas têm sido pressionadas a

reduzir seus custos e aumentar a qualidade do produto com a finalidade de manter

suas fatias de mercado. Com isso, os concorrentes estão buscando se diferenciar

uns dos outros em termos de qualidade de serviço, flexibilidade, customização,

inovação e rápida reação às mudanças (NEELY, 1999, p.211 apud LIMA, 2005).

A indústria da construção civil encontra-se em fase de grande crescimento por

conta das mudanças provocadas pela evolução acelerada da sociedade, tecnologia

e ciência, onde são criados novos conceitos e necessidades e que precisam ser

atendidos aos clientes que são seu grande alvo. Por estarem suscetíveis à

crescente competitividade de mercado, as empresas da indústria da construção civil

se propõem a enfrentar esta mudança, empenhando-se na busca de qualificação e

melhoria nos níveis de desempenho para garantir o crescimento da empresa.

As empresas da cidade de Feira de Santana no estado da Bahia também

estão investindo na qualificação e certificação e muitas delas já implantaram um

16

sistema de gestão da qualidade. Entretanto, faz-se necessário saber como estas

estratégias estão sendo implantadas à luz da teoria de recursos humanos.

Com efeito, o compromisso das empresas de construção civil da Feira de

Santana com o aprendizado dos colaboradores se dá através de treinamentos sobre

a política da qualidade da empresa e seus procedimentos operacionais verificando a

eficiência dos mesmos.

Comparando dados coletados com pesquisa feita anteriormente de Machado

e Cordeiro (2000) para verificar se existe, ou não, uma mudança no perfil dos

funcionários da construção civil e se este perfil dificulta a implantação e

implementação dos sistemas de gestão da qualidade adotados pelas empresas.

Além dos objetivos do controle de qualidade como a melhoria na qualidade do

produto, redução de custo, redução do prazo de entrega, Machine, Motta, Weil,

Schoeps (1977) cita como benefícios que se deve esperar de um programa de

controle de qualidade a melhoria da moral dos empregados e o aumento do prestígio

da empresa. Ainda segundo esses autores, há vantagens potenciais em todas as

frentes de trabalho e que mesmo que o aumento da qualidade não seja grande, isso

pode representar a sobrevivência ou desaparecimento da empresa.

“À medida que o mundo torna-se mais interligado e os negócios mais complexos e dinâmicos, o trabalho precisa ligar-se em profundidade à aprendizagem. Não basta mais ter uma pessoa aprendendo pela empresa, um Ford, um Sloan ou um Watson, simplesmente não é mais possível encontrar soluções na alta gerência e fazer com que todos os outros sigam as ordens do “grande estrategista”. As organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o compromisso e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização” (SENGE, 2006).

Neste trabalho de conclusão de curso serão verificadas as práticas de cinco

empresas de construção civil da cidade de Feira de Santana com seus

colaboradores, visando o aprendizado e comprometimento dos mesmos com a

Gestão de Qualidade Total.

17

O Sistema de Avaliação de Conformidade de Empresas Serviços e Obras da

Construção Civil (SiAC) do PBQP-H (BRASIL, 2005) descreve que a empresa

construtora deve, em função da evolução do Sistema de Gestão da Qualidade,

assegurar que seu pessoal está consciente quanto a pertinência e importância de

suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade

(BRASIL, 2005).

Machado e Cordeiro (2000) efetuaram um primeiro levantamento sobre o

perfil dos funcionários da construção civil dando um breve diagnóstico das

características da mão-de-obra da Construção Civil de Feira de Santana, de forma a

subsidiar os esforços na melhoria da qualidade com a utilização de treinamentos

para os funcionários. Com o advento dos sistemas de gestão da qualidade, estima-

se que mudanças significativas possam ter ocorrido durante os últimos anos,

tornando interessante que seja feita uma comparação da situação atual das

empresas ICC de Feira de Santana, em especial com relação aos treinamentos

feitos sobre o SGQ, com o trabalho feito por estes autores, de forma a proporcionar

uma visão da evolução e implementação das empresas durante os anos

decorrentes.

1.2 Objetivo Geral

O presente trabalho tem por objetivo descrever o processo dos treinamentos

realizados por cinco construtoras da cidade de Feira de Santana certificadas no

PBQP-H e/ou ISO 9001 sobre Gestão de Qualidade.

1.3 Objetivos Específicos

18

Apresentar um relato sobre o perfil dos funcionários da construção civil de

Feira de Santana comparando os resultados com os apresentados no

trabalho de Machado e Cordeiro (2000);

Propor melhorias no processo de envolvimento dos colaboradores das

empresas de construção civil na cidade de Feira de Santana.

Descrever as formas de avaliação dos conhecimentos adquiridos nos

treinamentos incluindo a existência de feedback para os colaboradores

envolvidos no processo.

1.4 Estrutura do Trabalho

O processo de pesquisa foi desenvolvido, tendo como base a pesquisa

realizada por Machado e Cordeiro (2000), constituindo-se em um processo de

comparação de dados. O estudo realizado foi acompanhado de revisão bibliográfica,

reflexão e formulação da questão de pesquisa. Esta monografia foi organizada

visando a atingir os objetivos da pesquisa.

Monografia trata-se, portanto, de um estudo sobre um tema específico ou

particular, com suficiente valor representativo e que obedece a rigorosa metodologia.

Investiga determinado assunto não só em profundidade, mas em todos os seus

ângulos e aspectos, dependendo dos fins a que se destina (MARCONI; LAKATOS,

2001).

Vera (1976) define monografia como o tratamento por escrito de um tema

específico, a concretização do domínio do mesmo.

Este trabalho está estruturado em seis capítulos. O primeiro apresenta uma

introdução do tema abordado, justificativa e objetivos. O segundo capítulo apresenta

um referencial teórico sobre o sistema de gestão da qualidade, treinamentos e

mudança e aprendizagem organizacional. O terceiro capítulo compreende o método

de pesquisa. O quarto capítulo apresenta os resultados encontrados enquanto o

19

quinto capítulo registra os principais conclusões da pesquisa, bem como as

sugestões para futuros trabalhos nessa linha de investigação. E por fim, o sexto

capítulo descreve as referências bibliográficas.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Sistema de Gestão da Qualidade

Já há um significativo número de trabalhos na literatura recente enfocando

distintos aspectos da implementação dos SGQ em empresas construtoras

(FIGUEIREDO; ANDERY, 2007). Várias pesquisas estão sendo desenvolvidas sobre

a implantação de sistemas de gestão da qualidade em empresas construtoras, no

sentido de se detectar as vantagens e os fatores críticos percebidos por essas

construtoras durante a fase de implantação de sistemas de gestão da qualidade

(MAUÉS; SALIM NETO, 2007).

Para Mendes e Picchi (2007), poucos são os estudos que têm avaliado os

resultados deste esforço, seja do ponto de vista das construtoras, seja dos demais

agentes. Muitas pesquisas focam diretamente o processo de implantação, mas não

dão continuidade a uma fase de coleta de resultados objetivos após a certificação

das construtoras e nos agentes envolvidos como funcionários, fornecedores de

materiais, prestadores de serviço e clientes.

Na década de 80, a ISO criou uma comissão técnica com a finalidade de

elaborar as normas técnicas voltadas ao sistema de gestão da qualidade, visando

facilitar o intercâmbio internacional de bens e serviços uma vez que considerava que

os requisitos variáveis dos sistemas de gestão da qualidade representavam uma

barreira ao comércio. As normas elaboradas por essa comissão uniformizaram

conceitos, padronizaram modelos para a garantia da qualidade e forneceram

diretrizes para a gestão da qualidade nas diversas organizações (PAIVA;

SALGADO, 2003).

De fato, desde meados dos anos 80 tem se observado no país um forte

movimento no setor no sentido de aplicar os princípios e ferramentas da Gestão da

Qualidade Total (Total Quality Management – TQM). Mais recentemente, muitas

20

empresas do setor voltaram-se ao desenvolvimento de sistemas de gestão da

qualidade, tanto como meio para acalcar um maior nível de controle sobre seus

processos produtivos, como também como o objetivo final de obter certificação

segundo as normas da série ISO 9000 (ISATTO, 2000).

O principal objeto do sistema de qualidade total é a busca incessante pela

melhoria contínua. Praticar a gestão de qualidade total como uma filosofia e um

conjunto de técnicas pertinentes que as organizações coloquem seu foco no ato de

conhecer e satisfazer seus clientes pela melhoria de processos – a partir da

compreensão do conceito de cliente interno – envolvendo cada funcionário,

implementando amplo treinamento e desenvolvimento organizacional e

concentrando-se em melhorias de custo, qualidade e satisfação de clientes (EVANS;

LINDSAY, 1999 APUD ANTONELLO, 2005).

Para Mendes e Picchi (2005) pode-se dizer que a implantação de sistemas de

gestão da qualidade causa mudanças significativas na área gerencial, de

suprimento, de controle de materiais e processos e na produtividade da mão-de-

obra.

No Brasil, num esforço no sentido de impulsionar a modernização com

qualidade no setor da construção civil, foi instituído, em 1998, o Programa Brasileiro

da Qualidade e Produtividade na Habitação – PBQP-H, organizado de forma a

orientar as construtoras no atendimento gradativo aos requisitos da norma ISO

9002. Em dezembro de 2002 a programa contava com 82 empresas certificadas em

seus diversos níveis (PAIVA; SALGADO, 2003).

Segundo Benetti e Jungles (2006) apud Maués e Salim Neto (2007) as

principais dificuldades da implantação, tanto do PBQP-H, quanto de qualquer

programa de qualidade são as mesmas, como a resistência às mudanças, e a falta

de pessoal qualificado, dificuldades presentes em várias construtoras do país.

Apesar do número crescente de empresas que tentam implantar um sistema

de gestão da qualidade, o que se constata são, muitas vezes, resultados

insatisfatórios (MAUÉS; SALIM NETO, 2007).

As novas filosofias da gestão da qualidade baseiam-se no aperfeiçoamento

contínuo da qualidade da produção, que só se viabiliza com os elementos

integrantes do processo de produção, com destaque para capacitação, motivação e

treinamento dos recursos humanos (MACHADO; CORDEIRO, 2000).

21

Segundo Oliveira (2004) para que a implantação de um sistema de gestão

pela qualidade tenha sucesso, é necessário que a organização, pelo compromisso

da alta direção, despenda grande esforço no sentido de modificar a cultura

organizacional de maneira que haja persistência, continuidade e convergência de

atitudes para conquista de objetivos previamente traçados.

Assim, todas as novas técnicas de gestão que vêm sendo aplicadas - bem

como o movimento pela implantação de sistemas da qualidade impulsionado pelo

Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat - PBQP-H e seus

congêneres estaduais como o Qualihab em São Paulo e o Qualiop na Bahia -

possuem como fator crítico a participação dos trabalhadores para que haja sucesso

nessa implementação. Todavia, faz-se necessário conhecer melhor essa força de

trabalho para que desse modo se possa investir adequadamente em seus operários

procurando dar importância à formação profissional, à formação escolar básica, aos

treinamentos e à valorização da própria mão-de-obra (MACHADO; CORDEIRO,

2000).

É necessário então que além dos estudos feitos sobre as vantagens e

dificuldades de se implantar um Sistema de Gestão da Qualidade também sejam

feitos estudos para acompanhar estes processos, podendo então dar suporte básico

para que os sistemas não sejam deixados de lado durante a maior parte do tempo e

tenha atenção somente em períodos onde as empresas serão auditadas para

continuar com a certificação da qualidade o que torna o certificado sem a validade a

que o mesmo se propõe.

2.2 Treinamentos

A empresa criativa dá treinamento constante e integra o treinamento com as

operações vigentes (CARR, 1997).

Por conta da grande competitividade entre as organizações as mudanças

rápidas e profundas mostram o esgotamento do modelo baseado no treinamento

tradicional que oferece uma formação exclusivamente técnica e que já não responde

mais às necessidades de formação das pessoas, às expectativas das empresas em

22

termos de novas habilidades e atividades mais condizentes com a realidade

organizacional e às exigências de um mercado cada vez mais competitivo (

BITENCOURT, 2005).

Crusoé (2007) completa citando que devido a isso as empresas preocupam-

se em conquistar seus clientes, pois é através destes que é adquirida uma fatia do

mercado, e para elas sobreviverem, está se tornando imprescindível a aplicação do

Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ).

Nesse quadro, faz-se necessária a consideração sistemática dos anseios do

cliente interno. A satisfação e a motivação dos operários são fatores importantes

para que uma filosofia de qualidade tenha sucesso dentro de uma empresa. É

preciso, entretanto, que se conheçam quais são essas necessidades e quais fatores

são significativos para que haja esse grau de comprometimento por parte dos

trabalhadores, levantando aspectos de seu contexto social e outros relativos à

qualidade de vida no ambiente de trabalho que possam nortear estratégias de

capacitação que venham a atender às demandas de qualificação profissional dos

operários (MACHADO; CORDEIRO, 2000).

É muito comum a formação do trabalhador da contrução civil ocorrer dentro

da própria obra a partir da observação. O aperfeiçoamento é obtido de uma forma

prática, executando a tarefa, até ganhar pela prática conhecimento tal que passa a

ser um profissional capaz de executar tarefas orientado pelo encarregado. Essa

prática para a transmissão do conhecimento através da observação pode conduzir a

“vícios” e comprometer os padrões da qualidade e boas técnicas da empresa além

de trazer uma série de problemas para o operariado: baixa auto estima, o

analfabetismo e baixa escolaridade (PAIVA; SALGADO, 2003).

A motivação pode causar aumentos substanciais na produtividade e na

satisfação no trabalho, além de substanciais reduções nas faltas, nos atrasos, nos

agravos e daí por diante (MONTANA; CHARNOV, 2001).

Chiavenato (1981) considera que não é possível compreender as relações

com e entre pessoas sem um mínimo conhecimento da motivação de seu

comportamento. Onde é difícil de se definir o conceito de motivação que tem sido

utilizado com diferentes sentidos.

De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de

determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um

comportamento especifico (CHIAVENATO, 1981; 2000).

23

No setor da construção civil mostra-se evidente a necessidade de treinamento

técnico-operacional da “mão-de-obra direta”. Este tipo de treinamento é voltado para

a capacitação do empregado em termos de informação e habilidade para o

desempenho das tarefas específicas da categoria profissional a que pertence. É um

treinamento de “como fazer”, que pode ser direcionado a uma população de pessoal

não qualificado, tratando-se de um meio de obtenção de melhor produtividade.

É fenômeno conhecido que a repetição de uma tarefa, o treinamento e a

aprendizagem na sua execução, enfim, a experiência, conduzem a um melhor

desempenho (HEINECK).

Embora o treinamento da mão-de-obra de uma empresa construtora

repercuta sobre todo o seu processo construtivo, reduzindo desperdícios por

retrabalho e por consumo exagerado de materiais, redundando em mais

produtividade, com melhor qualidade e menos riscos à saúde e à segurança dos

trabalhadores nos canteiros de obra, na construção civil a quantidade de operários

treinados é relativamente pequena (FONTENELLE; HEINECK, 2004).

O treinamento como ferramenta de habilidades deve ser acompanhado de

programas educacionais que permitam aos funcionários o entendimento dos

objetivos da empresa, executando as tarefas eficientemente (FUJIMOTO, 2008).

Mintzberg (1995) considera o treinamento como um parâmetro chave para o

delineamento de todos os trabalhos que chamamos de profissionais.

Segundo Amaral (1999), os treinamentos deveriam ter como objetivo,

princípios capazes de formar um cidadão como ser social e como um trabalhador

não apenas capacitado para ocupar um determinado posto e sim, para ser capaz de

formar um senso crítico, alguém que seja estimulado a participar do processo de

transformação da realidade, constituindo-se num agente motivador significativo.

Percebe-se que o treinamento e desenvolvimento são considerados o melhor

investimento. Quando bem planejados e executados, permitem desenvolver os

conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores (DEMO 2002 APUD

MENDES; GARTNER; SUMITA; SÁNCHEZ, 2007).

A norma NBR ISO 10015 - Diretrizes para treinamento - enfatiza a

contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as

organizações a tornarem seus programas de treinamento um investimento com

retorno garantido (GUIMARÃES, 2005 ).

24

Campos (2007) apud Prado Filho (2007) cita a importância de que todas as

fases do processo de treinamento devem ser monitoradas, visando à melhoria

contínua do ciclo de treinamentos. O objetivo principal da monitoração é assegurar

que o processo de treinamento, como parte do sistema da qualidade da

organização, está sendo devidamente gerenciado e implementado de forma a

comprovar a eficácia do processo de alcançar os requisitos de treinamento e da

organização, conforme ensina a norma ISO 10015 no item 5.1, que preconiza que é

conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade

que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a competência do pessoal

para realizar a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas de

competências que possam existir.

A ênfase do treinamento está na função atual desenvolvida por uma pessoa e

a avaliação do treinamento está na própria função (MONTANA; CHARNOV 2001).

A identificação do grau de instrução é determinante na definição das

abordagens para a qualificação profissional, através de treinamento ou de

programas educacionais (MACHADO; CORDEIRO, 2000).

As comunicações constituem a primeira área a ser focalizada quando se

estudam as interações humanas e os métodos de aprendizagem para mudanças de

comportamento ou para influenciar o comportamento dos outros (CHIAVENATO,

1981).

Em Chiavenato (2000) o autor cita que o conteúdo do processo de

comunicação é geralmente uma mensagem, enquanto o objetivo é a compreensão

da mensagem por parte do destino. Assim, a comunicação somente ocorre quando o

destino (a pessoa que a recebe) compreende ou interpreta a mensagem. Se a

mensagem não chega ao destino, e se o destino não a compreende, a comunicação

não se efetiva.

Handfield–Jones (2002) apud Oderich (2005) defende que o desenvolvimento

deve ser visto como algo mais amplo do que o treinamento, pois inclui o feedback, a

preparação e a orientação individual, entre outros aspectos.

Feedback é a informação que possibilita ao individuo, equipe ou

empreendimento avaliar o grau de realização de uma meta contra um certo padrão

de desempenho e que pode ser usada para alterar as metas, o padrão ou o

desempenho atual de modo a atingir um desempenho mais eficaz (CARR, 1997).

25

As inúmeras mudanças exigidas das habilidades do trabalhador, neste final

de século, concomitantemente com a evolução da tecnologia, fazem com que os

mesmos sejam facilmente descartáveis no mercado de trabalho. Isto, devido ao fato

de que este trabalhador, de baixa escolaridade, não reúne condições e muito menos

tem chances para aprender sozinho uma profissão, quanto mais uma qualificação ou

mesmo uma re-qualificação profissional (FUJIMOTO, 2008).

FERREIRA e SALGADO (2007) consideram que as empresas devem ter uma

definição clara das características dos ocupantes dos cargos, definir as

competências necessárias do profissional a atuar na organização, criar o perfil

profissional que será utilizado no recrutamento e seleção, além de estabelecer quais

tipos de treinamento podem ser adequados.

A prática pedagógica deve ser considerada uma ferramenta de suma

importância para que os programas de treinamentos tenham êxito. Para tanto, o

educador, assim como os métodos, técnicas e recursos a serem utilizados, precisam

ser muito bem definidos, para que os objetivos do treinamento sejam alcançados

(AMARAL, 1999).

2.3 Aprendizagem e mudança organizacional

A aprendizagem surge da tensão entre o novo e o velho conhecimento, e

também da transformação do conhecimento presente na memória de um indivíduo

(ANTONELLO, 2005).

A aprendizagem, em especial o “aprender a aprender”, torna-se facilitadora de

todos os processos de desenvolvimento de competências. Os gerentes são o elo de

ligação entre a direção e os “colaboradores”. Os gerentes podem viabilizar

processos de transformações internas e tornar as empresas mais humanizadas

(ODERICH, 2005).

Swieringa e Wierdsma (1995) apud Oderich (2005), apresentam a

aprendizagem como uma competência, “aprender a aprender”, e as mudanças como

uma demonstração da aprendizagem.

26

Para Leite e Porsse (2005) o conhecimento gerencial e a capacidade de

aprendizagem das organizações são considerados o motor da mudança estratégica,

determinando as dotações de recursos das firmas individuais e a dotação de

recursos coletivos que define a estrutura da indústria.

Para Garvin (2002) sem mudanças resultantes da forma como as atividades

são desempenhadas apenas existe o potencial para a melhoria. A aprendizagem

requer ação e para isso quatro condições são necessárias: reconhecer e aceitar as

diferenças; proporcionar feedback oportuno e imparcial; buscar novas formas de

pensar e novas fontes de informações; e aceitar os erros, enganos e ocasionais

fracassos como o preço da melhoria.

A aprendizagem nas organizações só passa a ter sentido em administração

se associada à mudança, haja intencionalidade ou não. Do ponto de vista da teoria

sobre mudança organizacional, o conceito de aprendizagem é valorizado por seu

caráter dinâmico e integrador. Assim, os processos de aprendizagem não só

valorizam a tendência à mudança contínua nas organizações, como também podem

unir níveis diferentes de análise: individual, grupal e organizacional (CROSSAN ET

AL, 1999 APUD ANTONELLO, 2005).

O processo vivenciado pelas empresas em termos de mudanças para a

competitividade caracteriza-se, cada vez mais, por mudanças rápidas, profundas e

abrangentes em contraste às transformações vivenciadas na década passada

quando o diferencial competitivo centralizava-se na questão do preço e na qualidade

do produto (BITENCOURT, 2005).

São as pessoas que promovem as mudanças necessárias, estabelecem os

limites e as potencialidades das empresas e tornam as decisões que conduzem a

organização para o futuro. (PRADO FILHO, 2007).

As mudanças que passaram a ocorrer na organização do trabalho em

decorrência desse novo modo de produção, tanto pela introdução de novos

equipamentos quanto pela adoção de novos métodos de trabalho, passaram a exigir

um trabalhador com um novo perfil. Desse novo profissional, espera-se além das

habilidades físicas necessárias à realização da sua tarefa, o cumprimento de

funções mais intelectuais, como capacidade de raciocínio lógico e resolução de

questões, disponibilidade para aprender, bem como um novo padrão atitudinal para

que se tenha uma força de trabalho mais cooperativa, mais autônoma e

27

comunicativa, identificada com os objetivos organizacionais estabelecidos

(AMARAL, 1999).

Segundo Beer, Eisenstat e Spector (1995) apud Lantelme (2001), a

introdução de mudanças numa organização exige alterações de comportamento das

pessoas envolvidas, que, por sua vez, resultam da atuação dessas pessoas em

novos contextos, assumindo novos papéis, responsabilidades e relacionamentos. A

partir do estudo de diversas organizações que implantaram programas para

mudanças cultural, de processo e de estrutura, os autores concluíram que o enfoque

da mudança deve ser o trabalho em si, na medida em que conhecimento, atitudes,

posturas e crenças são moldados pelos padrões recorrentes de interações

comportamentais, e não pela introdução de conceitos abstratos como “participação”,

“cultura” e “missão”.

Segundo Garvin (2002) os gerentes e funcionários estão inundados de

trabalho e a pressão para produzir é alta e impiedosa. Em tais cenários, o urgente,

freqüentemente, suplanta o importante, e a aprendizagem se torna um luxo

desnecessário. É facilmente adiada em face das demandas mais imediatas.

Observa-se que é estranho que tão pouca consideração séria tenha sido dada

ao fenômeno da resistência à mudança e que a mesma talvez resulte da farta

sabedoria popular disponível sobre o assunto. Amostra de algumas das hipóteses

mais populares:homeostase, mudança contínua não é uma condição natural da vida;

inércia; satisfação; falta de maturação; medo; egoísmo; falta de confiança; choque

futuro; futilidade; falta de conhecimento; natureza humana; ceticismo; perversidade;

gênio individual versus mediocridade coletiva; ego; visão de curto prazo; miopia etc

(O’TOOLE, 1997).

28

3. MÉTODO

Este capítulo apresenta o método de pesquisa do presente estudo.

Inicialmente a revisão bibliográfica irá expor as estratégias de pesquisa. Em seguida,

caracteriza-se as empresas investigadas e delineia-se o trabalho. Por último,

descreve-se as informações coletadas, avaliação da abordagem e comparação com

dados já existentes. Para tanto seguiremos criteriosamente os aspectos éticos,

também levantados aqui.

3.1 Estratégia da pesquisa

Pesquisa aplicada toma certas leis ou teorias mais amplas como pontos de

partida, e tem por objetivo investigar, comprovar ou rejeitar hipóteses sugeridas

pelos modelos teóricos Ruiz (2002)

Para Rudio (1986) pesquisa, no sentido mais amplo, é um conjunto de

atividades orientadas para a busca de um determinado conhecimento. A fim de

merecer o qualificativo de científica, a pesquisa deve ser feita de modo

sistematizado, utilizando para isso métodos próprios e técnicas específicas e

procurando um conhecimento que se refira à realidade empírica. Os resultados

assim obtidos devem ser apresentados de forma peculiar.

Segundo Gil (2002), a pesquisa pode ser compreendida como uma atividade

racional e sistemática, eminentemente processual, que visa a proporcionar

respostas a problemas propostos e que é desenvolvida mediante a escolha dos

conhecimentos disponíveis e o uso criterioso de métodos, técnicas e outros

procedimentos científicos.

O propósito (preponderante) orienta a escolha de um método de trabalho,

principalmente no que diz respeito à coleta e análise de dados. Assim, observa-se

que pesquisas de avaliação de resultados são mais bem conduzidas por meios do

referencial quantitativo e de preferência experimental (ROESCH, 1999).

29

Neste trabalho a estratégia de pesquisa adotada foi a pesquisa diagnóstico.

Conforme Roesch (1996) há muitas possibilidades de projetos que visam ao

diagnóstico interno ou do ambiente organizacional, em todas as áreas. Pesquisas

que visam ao diagnóstico de uma situação organizacional normalmente não

acarretam um custo muito alto, mas são dificultadas dado o problema de

confidencialidade dos dados ou desconfiança do empresário em abrir informações.

Apresenta um conjunto de técnicas e instrumentos de análise que permitem não só

o diagnóstico, como também a racionalização dos sistemas.

A estratégia de pesquisa diagnóstico foi adotada neste trabalho devido a

necessidade de fazer um acompanhamento da situação das práticas de

aprendizagem de cinco empresas de construção civil certificadas no PBQP-H e/ou

ISO 9001 na cidade de Feira de Santana ligados ao sistema de gestão da qualidade,

a partir dos dados coletados nesta pesquisa, de forma a diagnosticar os problemas

nos sistemas de gestão da qualidade implantados nas empresas e sugerir soluções.

O estudo prevê ainda a comparação com alguns dados levantados por

Machado e Cordeiro (2000), o que força ao uso do Método comparativo. Este

consiste em estudar os problemas da pesquisa a partir da análise de semelhanças e

diferenças entre problemas ou situações e procurar distinguir similitudes e discutir

divergências entre eles (VIANNA 2001).

O estudo foi realizado em cinco empresas da construção civil da cidade de

Feira de Santana, foi entrevistado o responsável da direção pelo sistema de gestão

da qualidade e uma porcentagem dos seus colaboradores. Totalizando em 65

entrevistas, cinco com os responsáveis pela direção e sessenta com colaboradores

das empresas participantes.

As empresas receberam um documento constando todas as informações

sobre o tipo de trabalho que seria feito e datas estabelecidas para a realização das

entrevistas estas se comprometeram a auxiliar e facilitar as entrevistas com os

funcionários.

A entrevista semi-estruturada consiste num roteiro que abordou questões

pertinentes ao histórico profissional, grau de escolaridade, significado dos

treinamentos sobre a política da qualidade da empresa, no que se refere à

participação, à concepção e à motivação. Após as respectivas autorizações por

parte das empresas estudadas, obtidas por meio do Termo de Consentimento Livre

e Esclarecido, foi marcado previamente um momento para a entrevista, que seria

30

gravada mediante o consentimento dos participantes. A coleta desses dados foi feita

durante os meses de fevereiro e abril. Os roteiros utilizados encontram-se em anexo.

Foram elaborados dois roteiros para a realização das entrevistas, sendo um

direcionado para o responsável pela direção sobre o sistema de gestão da qualidade

implantado em cada empresa sobre o item 6.2 da norma e outro para os

colaboradores, neste, foram feitas perguntas referentes a escolaridade, função,

treinamentos realizados sobre a política da qualidade da empresa e os treinamentos

dos procedimentos operacionais.

Durante todo o processo da entrevista buscou-se assegurar a ética através do

sigilo e anonimato dos entrevistados, bem como, pela confidencialidade dos dados

colhidos, utilizando-os, exclusivamente, para o desenvolvimento da pesquisa,

podendo ser publicados em revistas científicas, periódicos, livros, congressos e

simpósios. Para tanto, o estudo será realizado após a aprovação e autorização das

empresas de construção civil envolvidas na pesquisa.

Segundo Ruiz (2002) entrevista consiste no diálogo com objetivo de colher,

de determinada fonte, de determinada pessoas ou informante, dados relevantes

para a pesquisa em andamento. Portanto, não só os quesitos da pesquisa devem

ser muito bem elaborados, mas também o informante deve ser criteriosamente

selecionado.

As abordagens exploratórias utilizam questões abertas para obter percepções

e necessidades de usuários, pois acredita-se que incorporem verdades maiores

(GARVIN 2002 ).

Quanto à entrevista, costuma-se insistir no contato inicial entre entrevistador e

entrevistado, como sendo de grande importância para motivar e preparar o

informante, a fim de que suas respostas sejam realmente sinceras e adequadas. E,

no decorrer da entrevista, as perguntas, que por ele não forem compreendidas,

devem ser repetidas e, se for o caso, enunciadas de forma diferente (RUDIO 1986).

O intuito do trabalho é avaliar se os treinamentos com os funcionários estão

sendo realizados de forma eficiente e se os mesmos estão inseridos completamente

nos processos do sistema de gestão da qualidade como exige a norma em seu item

6.2 quando fala em assegurar que seu pessoal está consciente quanto à pertinência

e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos

da qualidade.

31

3.2 Características das empresas

As empresas escolhidas para o estudo foram empresas de Feira de Santana

com certificação no Sistema de Gestão da Qualidade, ou pelo PBQP-H e/ou pela

ISO 9001.

Os dados sobre a certificação das empresas de Feira de Santana não foram

conseguidos no site do PBQP-H então foi necessário que esse contato fosse feito

através do conhecimento do professor orientador sobre as empresas da cidade e

confirmando as informações através de ligações realizadas para as mesmas.

Duas das empresas procuradas não mostraram interesse de participar da

pesquisa. Em outra empresa não foi possível a coleta de dados dos colaboradores,

por conta da demora na autorização por parte da direção da empresa e pelo curto

prazo para a entrega do trabalho. Nesse caso foi efetuada apenas a entrevista com

o Representante da Direção. Nas outras quatro empresas, buscou-se entrevistar

pelo menos 10% do quadro de colaboradores, resultando numa amostra de 60

entrevistas.

A seguir apresenta-se um quadro com o resumo da caracterização das

empresas estudadas.

Quadro 3.1 – Características das empresas estudadas - porte

Empresa

Ano de fundação

N° de funcionários registrados

N° de funcionários

de nível superior

Porte da empresa

EMPRESA 01 1996 93 5 Pequeno EMPRESA 02 1998 149 11 Médio EMPRESA 03 1983 270 4 Médio EMPRESA 04 1983 100 6 Médio EMPRESA 05 1989 1600 30 Grande

32

Quadro 3.2 – Características das empresas estudadas - tipo

Empresa N° de obras executadas

Locais de atuação Tipo de obras

EMPRESA 01

+/- 100

Feira de Santana Salvador Outras Cidades Outros Estados

Habitacional Comercial Públicas Industriais

EMPRESA 02 8 Feira de Santana

Habitacional

EMPRESA 03 5 Feira de Santana

Habitacional

EMPRESA 04 141 Feira de Santana Salvador Outras Cidades

Habitacional Comercial Públicas Industriais

EMPRESA 05 + de 30 Feira de Santana Outras Cidades Outros Estados

Habitacional Comercial Industriais

Quadro 3.3 – Características das empresas estudadas - qualidade

Empresa

PBQP-H

Tempo de implantação

(ANO)

ISO 9001

Tempo de implantação

(ANO) EMPRESA 01 NIVÉL A

esperando confirmação

1

SIM

3

EMPRESA 02 NÍVEL B 1,5 NÃO _ EMPRESA 03 NÍVEL A 3 SIM 3 EMPRESA 04 NÍVEL A Menos de 1 SIM Menos de 1 EMPRESA 05 NÍVEL A 4 SIM 6

3.3 Método de análise dos dados

A partir dos dados coletados nas entrevistas, procedeu-se a análise destes

buscando palavras, idéias e conceitos correlatos comuns nas respostas. Aqueles

conceitos que possam representar padrões conceituais passíveis de serem

33

comparados e contrapostos, são associados e apresentados em formato de quadros

comparativos, de forma a facilitar a possibilidade de explanação adequada do

fenômeno, utilizando a princípios da técnica de redução de dados (YIN 2001).

34

4. RESULTADOS

Apresentam-se, a seguir, os dados relativos às questões levantadas, com um

breve comentário acerca da significância dos resultados encontrados em cada

questionamento.

4.1 Comparativo de mão-de-obra

Tempo que leva para ir de casa até o trabalho

De acordo com as entrevistas (figura 2), menos de 30 minutos é o tempo

gasto pela maioria (35%) dos operários para ir de casa até o trabalho. O tempo entre

30 e 45 minutos apresentou percentual de 33,33%. Assim 68,33% dos operários

demoram menos de 45 minutos para chegar ao local de trabalho, sendo que no ano

2000 (figura 1) esse valor era de 73% o que dá uma diferença de menos de 5% não

apresentando, assim, uma diferença significativa. Nenhum operário leva mais de 1,5

horas para chegar ao local de serviço.

O grande problema em identificar esta característica se dá por conta de

estarmos tratando do setor da construção civil onde o local de trabalho muda de

acordo com o endereço da nova construção, não podendo então ter um dado fixo

sobre a dificuldade/facilidade de tempo de deslocamento. Isso não significa a

irrelevância do dado para que o gerente da obra possa tomar as decisões sobre o

planejamento dos treinamentos, cursos ou palestras, que em geral é marcado para

depois do expediente, mas garantindo que grande parte dos operários tenham

condições de participar.

Todos os operários entrevistados estão trabalhando em obras localizadas

dentro da área urbana, existe acesso das empresas de ônibus da cidade e o ponto

35

mais próximo não dista em mais de dez minutos de caminhada até chegar ao local

de trabalho. Alguns reclamaram que a demora se dá principalmente porque o

sistema integrado de transporte adotado pelo município é ineficiente. Muitos

operários não utilizam vale transporte fornecido pela empresa porque preferem ir ao

trabalho de motocicleta ou bicicleta.

menos de 30 minutos

29%

entre 30 e 45 minutos

44%

entre 1,1 e 1,30 hora4%

entre 45,1 e 60 minutos

14%

entre 1,31e 2 horas7% mais de 2 horas

2%

Figura 1– Tempo gasto para percorrer a distância entre a casa e o trabalho-

MACHADO; CORDEIRO, 2000

m ais de 2 horas0%

entre 1,31e 2 horas

0%

entre 45,1 e 60 m inutos

20%

entre 1,1 e 1,30 hora12%

entre 30 e 45 m inutos

33%

m enos de 30 m inutos

35%

Figura 2-Tempo gasto para percorrer a distância entre a casa e o trabalho-ANO

2008

36

O tempo correspondente ao trajeto entre a casa e o trabalho pode influenciar

no cumprimento das tarefas na obra e no índice de acidentes do trabalho, bem como

deve ser considerado, caso se opte por adotar turnos extras para treinamentos. No

caso, o fato de o deslocamento ser efetuado de bicicleta pode auxiliar na disposição

matinal, por um lado e no esgotamento físico ao final do dia, o que prejudicaria o

aprendizado (MACHADO; CORDEIRO, 2000).

Funções anteriores

Operários iniciam como serventes, função que não exige qualificação, e, no

decorrer do tempo, aprendem alguma tarefa específica. Possivelmente eles exerçam

uma função inferior por falta de oportunidade após mudança de emprego.

Das funções exercidas anteriormente pelos funcionários, verificou-se que um

número significativo de aproximadamente 60% exerceu alguma função na

Construção Civil, como servente, por exemplo, por mais de 5 anos. Apenas 6,66%

tem menos de 1 ano de tempo de serviço na construção civil. Observou-se ainda

que, mesmo tendo exercido funções de oficial (pedreiro, carpinteiro), alguns

operários, para evitar o desemprego, aceitam uma função que não requer a mesma

habilidade e na qual não é exigida a comprovação de função em carteira de

trabalho.

Outra função na Construção Civil

A maioria dos entrevistados, 61,76%, afirmou ter condições de desenvolver

outras atividades na Construção Civil. Contudo, desempenhar outra função significa

ser capaz de exercê-la, não apenas conhecer outra função. Apesar disso, fica

evidente a necessidade de treinamento destes operários, visto que parcela

significativa deles - 38,24% - não está capacitada para desempenhar outra função.

Parte das modernas filosofias de gestão exige um operário que saiba

desenvolver várias funções. Assim, esses operários têm que saber executar várias

tarefas para que possam participar das diversas etapas da obra. Esse operário teria,

37

então, teoricamente, maiores oportunidades para se aperfeiçoar, já que não

precisaria trocar de empresa ou mesmo de setor. É necessário que as construtoras

se conscientizem da importância da manutenção dos trabalhadores na empresa

após o término de cada obra.

Tempo de serviço na empresa.

Conforme a figura 3, o percentual de operários com menos de três meses na

empresa (3,33%) é um valor muito pequeno, porém isso não significa,

necessariamente, um maior comprometimento da empresa ou controle de

rotatividade de funcionários. De fato, é difícil garantir o aprendizado continuado dos

mesmos em suas funções e conscientização quanto à pertinência e importância de

suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, já

que mais de 66% dos operários está há no máximo 1 ano na empresa. A mesma

informação pode ser confirmada por valores em que nenhum operário entrevistado

tem mais de 10 anos na empresa e apenas 3,33% estão na mesma empresa entre o

período de 3,1 a 5 anos.

Se aproximadamente 82% dos entrevistados trabalhavam há, no máximo, três

anos na empresa no ano 2000 (MACHADO; CORDEIRO, 2000), esse numero está

hoje (2008) em 93,32%. Essa rotatividade pode não estar relacionada, diretamente,

com a vontade do trabalhador, mas ao aumento das atividades desenvolvidas pelas

empresas, que vêm incorporando novos trabalhadores.

38

31,66% 31,66%

2,94%3,92%

10,78%

18,63%

41,18%

14,71%

7,84%

3,33%

25%

5%

0%3,33%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

menos de3

meses

de 3 a 6meses

de 6,1 a 12meses

de 1,1 a 3 anos

de 3,1 a 5anos

de 5,1 a 10 anos

mais de 10anos

Figura 3-Tempo de serviço na mesma empresa

Um fator determinante da rotatividade refere-se às etapas da construção,

quando os operários são contratados para executar as tarefas específicas, e com a

finalização das etapas ou da obra, na sua maioria, são liberados. Esse quadro está

mudando rapidamente na construção civil, atualmente o país apresenta um déficit de

mão-de-obra muito grande tendo então que manter seus funcionários para não

arriscarem ficar sem executar seus empreendimentos.

Tempo de serviço na função atual

O tempo de serviço na mesma função pode demonstrar a resistência de

alguns operários ou falta de interesse no desenvolvimento profissional, mas,

também, pode denotar a ausência de uma política de recursos humanos por parte

das empresas construtoras da cidade.

Conforme observado na figura 4, ressalta-se o percentual daqueles que têm

mais de dez anos na função atual, representando 38,33%. Entretanto, os que têm

entre um e cinco anos na profissão aparecem 35%, o que é um percentual

significativo. Apenas o percentual de 18,3% representa funcionários atuando na

mesma função com menos de um ano. Nenhum funcionário está na empresa a

2000 2008

39

menos de 3 meses não sendo caracterizado como período de experiência, observa-

se então a grande demanda de empregos na construção civil na cidade de Feira de

Santana.

Em 2000, 18,63% representava o percentual de funcionários que atuavam na

mesma função a mais de dez anos (MACHADO; CORDEIRO, 2000), esse número

subiu em 19,70% em 2008 onde temos hoje um valor de 38,33% de funcionários que

certamente possuem um conhecimento prático muito grande para exercer as

funções para as quais foram contratados. Por outro lado esses dados mostram que

não está havendo renovação e/ou ascensão do pessoal na carteira profissional.

Algumas empresas possuem a boa prática de plano de carreira para os

colaboradores. Assim, pode-se exemplificar que, quando existe a necessidade de

contratação de um pedreiro, o engenheiro, mestre e encarregado se reúnem para

identificar se algum dos ajudantes poderia ocupar o cargo, analisando o tempo de

serviço na empresa, o comprometimento do colaborador, verificando se o mesmo

possui as habilidades necessárias e se existe um interesse por parte deste

colaborador em mudar de função.

Funcionários com mais de dez anos na mesma função podem apresentar

vícios construtivos que acarretam em perda de material, produto final sem a devida

qualidade esperada e tempo para executar o serviço maior que o necessário. O

envolvimento dos funcionários com o treinamento e a conseqüente avaliação deste,

além da verificação dos serviços executados, são fundamentais para que os

mesmos se conscientizem de que os procedimentos elaborados pelas empresas são

uma eficiente ferramenta para que os produtos finais tenham a mesma qualidade,

independente da localidade da obra ou do funcionário que tenha executado o

trabalho. Isso irá garantir que o sistema de qualidade da construtora possui um

padrão que caracteriza a empresa e a identifica nas diversas localidades onde

hajam obras.

40

6,86%

0%

10,78%

10%

12,75%

8,30%

40,20%

35%

10,78%

8,30%

18,63%

38,33%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

menos de 3 meses

de 3 a 6 meses

de 6,1 a 12meses

de 1,1 a 5 anos

de 5,1 a 10 anos

mais de 10anos

Figura 4-Tempo de serviço na função atual

Pode-se supor que, devido à implantação do Sistema de Qualidade das

empresas e o envolvimento gradativo dos funcionários com os treinamentos

operacionais, muitos operários caracterizaram como importantes os treinamentos

sobre a execução dos serviços porque acreditam que é uma forma de aperfeiçoar

suas práticas construtivas. Entretanto, de acordo com as entrevistas, alguns

consideram que já sabem tudo e não têm mais o que aprender. A maioria externa a

vontade em fazer cursos e ou terminar o estudo que foi interrompido, porém

justificam que o cansaço ao final do dia não os permite participar de treinamentos ou

cursos para seu aperfeiçoamento pessoal. Outros (25%) querem se qualificar em

áreas sem nenhum tipo de relação com a construção civil mostrando uma

insatisfação com o trabalho atualmente realizado, mas vêem no setor uma

oportunidade de emprego que a situação financeira não os permite descartar.

Tempo de serviço na Indústria da Construção Civil

Buscou-se aferir o tempo de serviço do trabalhador no setor de modo

correlacionar as informações coletadas com o tempo de serviço na função atual e

assim identificar o grau de acomodação e a conseqüente resistência em aceitar

2000 2008

41

aperfeiçoamentos associados às inovações ou, ainda, a falta de oportunidade em

outras áreas.

Assim, com relação ao tempo de trabalho na Construção Civil, percebe-se,

analisando a figura 5, a pouca renovação dos operários, pois quase 50% deles estão

no setor da Construção Civil há mais de dez anos, observando-se uma redução de

aproximadamente 10% do dado encontrado no ano 2000, mas que não representa

uma diferença significativa já que demonstra que mesmo com essa redução existe

uma característica inerente aos funcionários da construção civil de se acomodar,

mesmo que insatisfeitos com o trabalho que estão executando, não buscando uma

mudança para o quadro atual.

2,94%6,66%

13,74%

21,66%

10,78%10%

5,88% 6,66%7,84% 6,66%

58,82%

46,66%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

menos de 1ano

de 1 a 3 anos de3,1 a 5 anosde 5,1 a 7 anos de 7,1 a 10anos

mais de 10anos

Figura 5 - Tempo de serviço na Construção Civil

Grau de Instrução

Procurou-se levantar qual o nível de escolaridade dos operários da Indústria

da Construção Civil (ICC) de Feira de Santana para tentar verificar uma

facilidade/dificuldade em relação ao aprendizado continuado dos colaboradores

sobre os treinamentos referentes aos procedimentos utilizados pelas empresas e por

suas respectivas políticas de qualidade.

2000 2008

42

Observou-se que o número de operários sem nenhum tipo de instrução é

zero, o número de funcionários que sabem apenas escrever o próprio nome é muito

reduzido (3,33%), especialmente, se consideradas, nesse quadro, as tendências

atuais à certificação do sistema de qualidade e de gestão das empresas sendo de

fácil percepção que as empresas exigem uma escolaridade mínima para facilitar o

envolvimento dos funcionários em atividades como: ler as placas de sinalização e

segurança e cartazes espalhados na obra; participar de treinamentos com o auxílio

de apostilas sobre a política da qualidade; ler procedimentos operacionais

disponíveis próximo ao local onde está sendo executada a tarefa; tirar dúvidas

imediatas e responder às avaliações aplicadas pela empresa sobre os treinamentos

ministrados. Tais processos são considerados como boas práticas utilizadas por

empresas de construção civil.

Um percentual de 43,33% dos operários entrevistados possui segundo grau,

porém, 18,33% ainda não o concluíram. Esse valor é muito diferente do encontrado

em 2000 por Machado e Cordeiro onde apenas 1,96% dos pesquisados (figura 6)

possuíam esse grau de escolaridade. Esse dado mostra a mudança significativa que

aconteceu no setor da construção civil de Feira de Santana em relação ao grau de

escolaridade dos colaboradores no qual houve um acréscimo de mais de 40,00%

deles possuindo segundo grau completo ou incompleto. Esse fator altera

fundamentalmente as políticas de treinamento de recursos humanos, já que passa a

ser possível investir em recursos didáticos mais elaborados para a aprendizagem

das competências.

43

Figura 6 - Escolaridade dos entrevistados

Com efeito, foi verificado o interesse de alguns funcionários em voltar a

estudar porque percebem uma possibilidade de aperfeiçoamento e crescimento.

Alguns estão estudando devido ao programa de alfabetização oferecido pelo SENAI,

no qual, após o expediente de serviço, os trabalhadores têm aula na própria obra.

Cursos e Treinamentos

Conforme visto, a capacitação profissional é uma condição essencial para um

desempenho satisfatório das empresas de construção no contexto atual. Para isso, é

preciso desenvolver uma consciência crítica e transformadora no operário,

atendendo, assim, tanto aos seus interesses como aos da empresa.

Constata-se, através do estudo sobre o perfil do trabalhador da Construção

Civil, que os operários estão conscientes da necessidade da formação profissional,

visto que 70,00% dos entrevistados têm interesse em participar de algum curso ou

treinamento. Alguns entrevistados respondiam sobre as pretensões de

aperfeiçoamento e participação de cursos e treinamentos para melhoria do seu

trabalho ou desempenho de outra função ao mesmo tempo em que afirmavam não

7%

15%

18%

25%

1,96%1,96%

6,86%6,86%

13,73%

35,29%

29,41%

3,93%

0%

3%

23%

8%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

não

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4a. s

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a

2o. g

rau

inco

mpl

eto

2o. g

rau

com

plet

o

2000

2008

44

terem tempo ou chegarem muito cansados em casa depois de um exaustivo dia de

trabalho pesado. Os cursos mais requisitados estão demonstrados na figura 7.

Cerca de 30% dos funcionários não demonstraram nenhum interesse em

participar de treinamento e/ou curso

2,50%3,75%

11,25%

30%2,50%

6,25%

5%

5%

3,75%3,75%

26,25%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

assentador de cerâmica - azulejo/piso

ferreiro

carpinteiro

pedreiro

pintor

mestre/encarregado

operador de guincho

instalador elétrico

instalador hidráulico

segurança do trabalho

outro

Figura 7– Cursos e treinamentos de preferência dos entrevistados-Ano 2000

No item “outros”, vários cursos relacionados à Construção Civil são

mencionados, juntamente com outros de outras áreas. Os citados na pesquisa com

maior freqüência foram: leitura de projetos (mestre ou encarregado) e instalador

elétrico.

O local ideal para a realização dos cursos e treinamentos é o próprio local de

trabalho.

45

4.2 Avaliação da aplicação do Item 6.2 da norma

As empresas certificadas no PBQP-H devem atender aos critérios do Sistema

de Avaliação de Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção

Civil – SiAC (BRASIL, 2005). A norma não determina o que deve ser feito para que

as suas exigências sejam atendidas estando, então, as empresas livres para

escolher a mais eficiente estratégia e assim obter os resultados esperados em

relação ao sistema de gestão da qualidade.

Durante as entrevistas com o Responsável da Direção (RD), referente a sua

respectiva empresa foram feitos questionamentos que estão dispostos em quadros

apresentados com suas respostas simplificadas.

O item 6.2 do SiAC pontua por sub-itens as exigências que devem ser

atendidas pelas empresas para garantir a certificação no PBQP-H (BRASIL, 2005).

a) determinar as competências necessárias para o pessoal que executa

trabalhos que afetam a qualidade do produto;

Um percentual de 80% das empresas a que o trabalho se refere, citaram a

escolaridade como um dos requisitos para a admissão dos funcionários em sua

empresa, tendo o mesmo que ser no mínimo alfabetizado. Esse dado pode ser

comprovado com o valor encontrado na figura 6 sobre a escolaridade dos

colaboradores: 0% dos funcionários são analfabetos e apenas 3% sabe apenas

escrever o nome, sendo assim considerado analfabeto funcional pelo IBGE. Os

demais funcionários entrevistados apresentam grau de instrução bom comparado ao

perfil dos funcionários no ano de 2000, aproximadamente 78% dos funcionários da

construção civil em Feira de Santana tinham apenas um grau de escolaridade entre

o analfabeto funcional e a 4° série completa.

Essa exigência hoje feita pelas empresas apresenta uma preocupação com a

capacidade do funcionário. De fato, este deverá aprender com maior facilidade sobre

as normas da empresa, bem como melhorar a comunicação com seus superiores, já

46

que muitas vezes este é um ponto considerado critico entre engenheiros e operários,

pela grande discrepância que existia e ainda existe, do grau de formação.

Duas das empresas entrevistadas (empresa 02 e 05) possuem parceria com o

Serviço Social da Indústria (SESI) com o Programa SESI Educação do Trabalhador

com a finalidade de elevar o nível de escolaridade na indústria baiana e,

consequentemente, qualificar ainda mais os seus trabalhadores. As aulas são

ministradas no canteiro de obra.

Todas as empresas exigem que o funcionário apresente comprovação de

função em carteira de trabalho para que seja efetuada a contratação. Entretanto, as

empresas 03 e 05 citaram que mesmo alguns funcionários que não possuem

comprovação de função em carteira de trabalho, caso tenham boas referências,

podem ser contratados. Na empresa 05 o funcionário precisa apenas de uma

declaração, emitida pelo responsável da empresa, de que já desenvolveu

determinada função. A empresa 03 cita que os funcionários devem ser avaliados

pelo engenheiro da obra que geralmente preenche um formulário de ficha de

avaliação do operário determinando se o mesmo está apto, ou não, para

desenvolver as tarefas determinadas a partir de sua contratação.

b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer estas

necessidades de competência;

Todas as empresas estudadas ministram treinamentos operacionais

referentes a cada atividade desenvolvida. Essa é a forma que as empresas

encontraram para garantir que os serviços serão executados de acordo com as

normas técnicas e padrões de qualidade determinados por cada empresa.

Os treinamentos devem ser realizados antes do início de cada tarefa, na qual

estará descrito no procedimento todas as etapas de sua execução. Esta é uma das

formas encontradas para garantir que os funcionários utilizem essas informações e o

resultado final possa caracterizar um padrão que identifique a empresa.

Algumas empresas utilizam um artifício como boa prática descrevendo em

seus procedimentos todos os itens que serão verificados após a conclusão do

serviço para enfatizar e fazer os funcionários compreenderem o que significa a

expressão “construir com qualidade”. Esses itens que constam nos procedimentos,

47

com marcações para chamar a atenção dos funcionários, são descritos nas fichas

de verificação de serviços utilizadas para avaliar a tarefa realizada pelo funcionário.

Entretanto, a pesquisa feita com os colaboradores das empresas demonstrou

que a eficiência obtida nos treinamentos operacionais não é confirmada no campo

onde apenas 53,33% dos funcionários afirmaram ter recebido treinamentos

referentes à execução de serviços específicos. Já 8,33% disseram que receberam

apenas algum tipo de instrução, na maioria das vezes dada pelo mestre de obra sem

o conhecimento de nenhum tipo de documento referente ao assunto, e 38,33%

afirmam não terem recebido nenhum tipo de treinamento.

Essas informações demonstram a grande dificuldade que as empresas têm

de manter um sistema de gestão da qualidade que atendam aos requisitos de

recursos humanos. Um dos motivos é a falta de um responsável pela qualidade

dentro de cada obra, já que foi observado que, além do Responsável pela Direção

(RD), apenas na empresa 05 existem técnicos em edificações são responsáveis pela

qualidade em todas as obras. Cabe observar que na empresa 02 existe somente

uma estagiária de qualidade (técnica em qualidade e estudante de engenharia civil)

responsável para dar suporte ao sistema de gestão da qualidade da empresa. A

ineficiência de ser ter apenas uma ou duas pessoas realmente comprometidas com

a gestão da qualidade tendo que acompanhar o sistema em várias obras, faz com

que o aprendizado continuado dos funcionários não aconteça, sendo interrompido e

considerado como segundo plano.

Os treinamentos em todas as empresas estudadas em Feira de Santana são

feitos através de palestras ministradas principalmente pelos técnicos e estagiários

de engenharia civil. Alguns colaboradores dizem receber treinamentos também do

engenheiro, mestre, e do encarregado, mas não foi possível identificar se essa era

uma informação sobre os procedimentos operacionais da empresa ou se eram

instruções dadas informalmente ao colaborador.

Estagiários de produção ficam também com a responsabilidade de executar

os treinamentos, mas provavelmente devido a diversos fatores, como falta de tempo,

comprometimento e experiência, não conseguem perceber a importância do

treinamento nem os benefícios que este traz para a empresa. Alguns destes

estagiários não são treinados para realizar esta função e muitas vezes não recebem

a devida atenção dos funcionários da obra. Um exemplo disso é o depoimento de

48

um colaborador que disse que recebeu treinamento, mas não sabe qual era o

assunto tratado “porque não estava a fim de dar atenção ao estagiário”.

Todos os colaboradores questionados sobre a importância dos treinamentos

afirmaram que estes eram importantes, principalmente para que as tarefas sejam

executadas corretamente. A maioria quase que absoluta respondeu que aprende

sobre os assuntos das palestras e aproximadamente 60,00% acham que os

treinamentos estão bons e não precisam ser melhorados. Os demais não chegaram

a fazer críticas à forma como o treinamento é ministrado, mas acreditam que sempre

se pode melhorar. Destes, alguns apresentaram sugestões como à utilização de

apostilas, diminuição da quantidade de colaboradores nos treinamentos e local

apropriado para os treinamentos já que muitas vezes esses são realizados ao ar

livre, no sol e em pé.

Quatro colaboradores (6,66%) já foram questionados em algum momento em

uma auditoria externa e dizem ter respondido a todas as questões sempre utilizando

suas próprias palavras.

Alguns funcionários reclamaram que os treinamentos às vezes são feitos com

muitas pessoas e não dá para ouvir e prestar atenção no que está sendo dito pelo

ministrante do treinamento.

A empresa 02 declarou que foi construída uma sala, na sede da empresa,

para a realização de outros treinamentos, como a apresentação de novos produtos e

sua aplicação para os funcionários. Uma das dificuldades apresentadas por esta

empresa foi que o sistema de pagamento é feito através de produção. Assim sendo,

os funcionários não querem parar para receber os treinamentos porque acreditam

estarem perdendo tempo, já que para eles “tempo é dinheiro”.

c) avaliar a eficácia das ações executadas;

A eficácia dos treinamentos é avaliada como descrito no quadro 4.1 a seguir.

Porém, como não foi efetuada a verificação de nenhuma documentação das

empresas, as informações aqui apresentadas não foram passíveis de serem

confirmadas com relação aos formulários aplicados para a verificação da eficácia

dos treinamentos.

Não considerando as avaliações feitas por auditorias externas, ao se avaliar o

desempenho do operário, apenas 26,66% dos colaboradores conseguiram perceber

49

que estava sendo feita uma avaliação, já que, muitas vezes, não existe um

compartilhamento de informações dentro das organizações, para que o colaborador

saiba o que significam todas as anotações que o engenheiro, mestre, encarregado e

estagiário fazem em suas pranchetas. Essa é uma informação importante que pode

render um melhor grau de conscientização dos colaboradores sobre a importância

do seu desempenho para que o produto final seja de qualidade como esperam os

clientes externos.

d) assegurar que seu pessoal está consciente quanto à pertinência e

importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os

objetivos da qualidade;

As cinco empresas estudadas na cidade de Feira de Santana utilizam os

treinamentos sobre a política da qualidade da empresa para conscientizar seus

colaboradores sobre os compromissos firmados principalmente com seus clientes

externos e internos.

A empresa 01 apresentou um quadro de funcionários com a política da

qualidade muito bem esclarecida em relação a todos os pontos a que a empresa se

propõe. Como todos os colaboradores entrevistados disseram saber a política com

um texto muito bem estruturado, algumas perguntas sobre essa política foram

levantadas e apenas um dos colaboradores não soube responder quem eram os

clientes internos, por exemplo. Essa empresa aproveita o Diálogo Diário de

Segurança (DDS) para pedir que um dos funcionários possa falar para os demais

sobre a política da qualidade da empresa. Por ser uma ação contínua, diária, os

colaboradores puderam realmente atender a esse aspecto do item 6.2 da norma ISO

9000:2000.

Considerando todas as empresas pesquisadas, 23,33% dos colaboradores

nunca foram treinados sobre a política da qualidade e muitos dos colaboradores que

foram treinados forneceram respostas insatisfatórias sobre o questionamento da

política, sendo que muitas delas se resumiam a frases como “construir com

qualidade”, “fazer direitinho e com perfeição”. Tais respostas, apesar de apresentar

algum nexo, foram consideradas como exemplos de respostas insatisfatórias, por

serem genéricas demais com relação às respectivas políticas da qualidade.

50

Um dos comentários de colaboradores foi que havia sido feito o treinamento

mas: “ não me ligo nisso não, só me ligo no que tô fazendo”.

Outro colaborador que declarou não ter recebido nenhum tipo de treinamento

até a data da entrevista, conseguiu responder quando questionado sobre a política

da qualidade e quando foi questionado sobre como ele aprendeu sobre o assunto a

resposta foi “eu leio os cartazes da obra e aprendo”

Assim, faz-se necessário que seja dada maior atenção aos treinamentos

oferecidos para os colaboradores, pois, para que seja atingido o objetivo de

conscientizar, é preciso primeiramente envolver e motivar esses funcionários com a

política da qualidade e para isso é necessário uma maior preparação para oferecer

os treinamentos com pessoal competente, conforto, programação, comprometimento

da direção e treinamentos periódicos para envolver todos os colaboradores.

Algumas empresas buscam tornar mais eficaz o aprendizado dos funcionários

da construção civil sobre a política da qualidade da empresa definindo objetivamente

quais as formas de sensibilização sobre o assunto e acompanhamento da sua

implementação ao longo do tempo.

e) manter registros apropriados de escolaridade, qualificação

profissional, treinamento, experiência e habilidades.

Todas as empresas citaram o registro de treinamento, porém algumas não se

atentaram para pontuar outros registros existentes na empresa que certamente elas

possuem, já que são certificadas pelo PBQP-H e em suas auditorias externas esse

foi um ponto observado pelas certificadoras.

Como foi citado anteriormente, não houve acesso à documentação e registros

das empresas, entretanto, apenas um funcionário (1,66%) afirma ter assinado

registro de treinamento, número irrelevante numa amostra de 60 colaboradores da

construção civil de Feira de Santana.

Será necessário um novo estudo para verificar se essas informações estão

corretas comparando com registros de treinamentos assinados por colaboradores

que possam existir nas empresas pesquisadas.

51

A seguir, apresenta-se o quadro resumo das principais práticas observadas

entre as empresas no que diz respeito ao cumprimento do item 6.2 da norma ISO

9000:2000.

Quadro 4.1 - Comparativo das práticas de cumprimento ao item 6.2 da ISO

9000:2000 A empresa construtora deve:

EMPRESA 01 EMPRESA 02 EMPRESA 03 EMPRESA 04 EMPRESA 05

a) determinar as competências necessárias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto.

Comprovação em carteira de trabalho

Alfabetizados e Comprovação em carteira de trabalho



Alfabetizados e Comprovação em carteira de trabalho.

b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer estas necessidades de competência.

Treinamento de execução de serviço





c) avaliar a eficácia das ações executadas.

Feita pelo superior (encarregado, mestre ou engenheiro)





d) assegurar que seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade.

Conscientização sobre a política da qualidade da empresa



Conscientização sobre a política da qualidade da empresa.

Conscientização sobre a política da qualidade da empresa.

e) manter registros apropriados de escolaridade, qualificação profissional, treinamento, experiência e habilidades

Registro de treinamento, escolaridade

Registros de treinamento, escolaridade,avaliação de funcionários

Registros de treinamento

Registros de treinamento, escolaridade,avaliação de funcionários

Registros de treinametnos

52

4.3 COMPARATIVO DAS PRÁTICAS DE DISSEMINAÇÃO DA POLÍTICA DA

QUALIDADE

O quadro 4.2 abaixo resume as principais práticas que orientam a

disseminação da política da qualidade das empresas estudadas.

Quadro 4.2 - Comparativo das práticas de treinamento POLITICA DA QIALIDADE

EMPRESA 01 EMPRESA 02 EMPRESA 03 EMPRESA 04 EMPRESA 05

Como a empresa ministra os treinamentos?

Os responsáveis pelos treinamentos ministram os mesmos através de palestras.



Os responsáveis pelos treinamentos ministram os mesmos através de palestras. Quando possível utilizam slide ou vídeo.


Quais os conceitos a empresa pretende que os funcionários absorvam?

-Atendimento ao cliente; -Segurança; -Qualidade; -Não desperdício de tempo e materiais.

Construir com qualidade.

Qualidade de serviços.

-Qualidade de serviços; -Prazos.

-Melhoria contínua; -Limpeza; -Organização; -Excelência, sem a necessidade de retrabalho.

Como foi a aceitação dos empregados ao treinamento?

Houve resistência principalmente dos encarregados.

Interesse da grande maioria

Boa receptividade Boa aceitação

Resistência inicial

Há dificuldade de aplicar os treinamentos em FSA?

Dificuldade as vezes por conta do ritmo da obra.

Por trabalharem por produtividades os operários acham que estão perdendo tempo.

Depende de quem está na frente da obra-engenheiro.

Não têm problemas por conta do planejamento

Não têm problemas por conta do técnico responsável em casa obra responsável pela qualidade.

Os treinamentos são realizados adequadamente? Têm atendido as necessidades da empresa?

Não 100% Percebe a evolução mas acredita que precisa melhorar muito para atingir a proposta de qualidade da empresa.

Quando não atende as necessidades da empresa o treinamento é refeito.

Sim. Reduz tempo e perda garantindo o lucro da empresa

Tem atendido mas podem ser melhorados com a utilização de recurso áudio-visual.

As empresas ministram os treinamentos através de palestras realizadas pelos

responsáveis pelos treinamentos, em sua maioria técnicos e estagiários. Todas as

empresas declararam que os treinamentos são planejados de acordo com o

cronograma da obra e realizados sempre antes do inicio da atividade. Essa

informação não condiz com os dados encontrados com as entrevistas feitas com os

colaboradores, pois pouco menos da metade destes não receberam treinamentos.

Os treinamentos são realizados nos refeitórios ou in loco e isso é motivo de

53

insatisfação dos colaboradores que reclamam ter que receber treinamento em pé e

no sol além de não conseguirem ouvir sobre o assunto quando o treinamento é

realizado com muitos colaboradores fato comum nos treinamentos sobre a política

da qualidade, por exemplo.

As empresas têm diferentes respostas para o conceito que querem que os

colaboradores absorvam. Entretanto, todos muito pertinentes de acordo com a

conscientização sobre a política da qualidade e a importância da execução dos

serviços realizados pelos colaboradores para garantir um produto final satisfatório.

A aceitação dos funcionários na implantação do SGQ não apresentou

problemas nas empresas 02, 03 e 04. Nas outras duas houve uma resistência inicial

que foi cessada com a sensibilização dos colaboradores e atualmente não existem

dificuldades com a aceitação sobre o SGQ.

A empresa 01 falou da dificuldade de aplicar os treinamentos na cidade de

Feira de Santana antes do início das atividades por conta do acelerado ritmo das

obras industriais. A empresa 02 trabalha com a produtividade dos colaboradores e o

salário dos mesmos depende do quanto produziu no mês, assim estes

colaboradores resistem aos treinamentos por conta de acreditarem estar perdendo

tempo onde poderiam estar trabalhando. Para a empresa 03 existe uma dificuldade

com relação ao responsável que está à frente da obra, engenheiro, que muitas

vezes dificulta o processo de treinamentos por conta da dificuldade de acompanhar

as mudanças organizacionais. Como pôde ser verificado no referencial teórico,

existe a necessidade de que a alta direção despenda grande esforço no sentido de

modificar a cultura organizacional de maneira que haja persistência, continuidade e

convergência de atitudes para conquista de objetivos previamente traçados.

As empresas que atuam em outras cidades não apresentaram nenhum tipo

de dificuldade na realização dos treinamentos nessas cidades. A empresa 04 relata

que o treinamento é realizado antes do inicio das atividades, por ser planejado

antecipadamente, onde o RD se desloca e realiza todos os treinamentos

necessários em determinado período. Para a empresa 05 este não é um problema

por terem em todas as obras um técnico responsável pela qualidade que ministra os

treinamentos satisfatoriamente.

As empresas acreditam que os treinamentos ainda não satisfazem totalmente

as necessidades das empresas, entretanto a busca pela melhoria continua é

observada em todas as declarações apresentadas. A única empresa que declarou

54

estar satisfeita com os treinamentos e exemplificando com a redução de tempo e

perda garantindo o lucro da empresa apresentou um índice de quase 80% de

colaboradores sem nenhum tipo de treinamento operacional ou sobre a política da

qualidade.

55

5 CONCLUSÕES

Percebe-se, com essa pesquisa, que muitos são os problemas que envolvem

o aprendizado dos colaboradores da Construção Civil, tais como: escassez de

pessoal qualificado para tratar do assunto, falta de motivação, baixa escolaridade,

condições adversas de trabalho com alta rotatividade e pouca possibilidade de

promoção.

A implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade nas empresas, com

definições de todos os procedimentos que objetivam garantir o aprendizado dos

colaboradores, exigindo escolaridade mínima, comprovação de habilidade,

treinamentos sobre procedimentos e conscientização sobre a política da qualidade

da empresa, já não é suficiente para garantir a competitividade no mercado atual.

Isso só será alcançado se houver a preocupação de qualificar pessoas para se

responsabilizarem e se dedicarem a esses processos e levando em consideração as

crenças, os valores e os anseios dos funcionários.

A principal observação é que as variáveis medidas no estudo apontam para

um perfil diferente daqueles verificados nos estudos anteriores no país, e mesmo em

Feira de Santana.

Com efeito, de acordo com a análise da vida dos operários entrevistados no

setor da Construção Civil em Feira de Santana, percebeu-se que eles apresentam

semelhança em suas trajetórias de vida. Porém houve uma mudança significativa no

nível de escolaridade desses operários, onde a maioria das empresas que têm um

sistema de gestão da qualidade implantado exige hoje uma escolaridade mínima e

comprovação de habilidades, mudando assim uma característica muito antiga do

setor da Construção Civil que para começar a trabalhar, não era preciso ser

alfabetizado nem conhecer a profissão. Assim, se antes bastava começar como

servente e observar como os outros operários realizam suas tarefas, fato que

acarreta vícios construtivos passados adiante, hoje parece que há uma tendência a

se quebrar esse círculo.

O fato de terem sido estudas as maiores empresas da cidade de Feira de

Santana pode justificar o grau de escolaridade dos colaboradores que são atraídos

pelas características das empresas. O elevado número de funcionários com um bom

56

grau de escolaridade é reflexo do acesso à educação do país, com a universalização

do ensino, programa iniciado nos anos 90 e que apresenta seus resultados agora,

aproximadamente 10 anos após sua implantação.

Com relação ao interesse pelo estudo, muitos justificam que, após utilizarem

a força física durante o dia todo, não teriam disposição suficiente para o estudo.

Chama a atenção o alto grau de operários com segundo grau completo que

demonstram um grande interesse de continuar os estudos, sendo que alguns até

mesmo querem chegar a engenheiro da obra caso continuem na Construção Civil.

Percebe-se um grande interesse por cursos profissionalizantes. Apesar de alguns

afirmarem que já sabem tudo na Construção Civil e que não têm possibilidade de

crescimento profissional e salarial dentro das empresas, outros confiam que novas

perspectivas profissionais possam surgir.

Este interesse em continuar os estudos, de afirmarem que é importante que

os treinamentos sejam realizados, demonstra que já existe uma conscientização dos

colaboradores. Entretanto a empresa precisa estar disposta a garantir o bom

andamento de seus processos para que o Sistema de Gestão da Qualidade não

perca a credibilidade diante dos seus funcionários. Para tanto, esta deve realizar

treinamentos de acordo com o cronograma da obra, designar pessoal qualificado

para sua realização, e demonstrar o envolvimento da alta administração, que deve

disponibilizar recursos definidos para a realização dos treinamentos e avaliação da

eficácia dos mesmos. Tal fato condiz com a literatura onde o processo de

conscientização compreende um processo demorado e contínuo.

De uma forma geral, apesar das práticas de qualidade citadas pelos RD’S

percebe-se um hiato entre essas informações e a percepção dos operários. Tal fato

permite fazer um questionamento da eficácia dos treinamentos.

Essa pesquisa possibilitou a formulação de algumas sugestões de melhorias

para esse setor, referendadas em práticas de outros setores produtivos, tais como:

Manutenção do quadro de funcionários após o término de cada etapa da

obra – isso pode ser efetuado por intermédio de acordos formais ou

mesmo verbais entre a empresa e o operário, de modo a garantir que ele

seja recontratado para serviços que venham a surgir, para que a empresa

não desperdice todo o treinamento empreendido com o trabalhador;

Elaboração de plano de carreira incluindo cargos e salários, em que o

operário mude de nível a depender da sua melhora na produção;

57

Realização treinamentos operacionais onde fique claro para os operários

os pontos que caracterizam um produto de qualidade como nível, prumo e

esquadro para que os mesmos fique mais atentos e saibam o que

realmente vai ser observado na execução dos eu serviço;

Qualificação das pessoas envolvidas com o Sistema de Gestão da

Qualidade;

Maior envolvimento dos trabalhadores nos processos desenvolvidos pela

empresa, podendo o mesmo sugerir mudanças nos procedimentos que

possam vir a melhor a eficiência dos serviços;

Avaliação de eficácia dos treinamentos de acordo com as fichas de

verificação de serviços, podendo avaliar o produto, gerenciar melhorias e

avaliar treinamento individualmente funcionários por funcionário;

Como principal sugestão para futuros trabalhos, entende-se que a pesquisa

sobre o perfil dos operários pode ser atualizada periodicamente para que possam

ser avaliados os encaminhamentos dados aos principais problemas identificados

originalmente no estudo de Machado e Cordeiro (2000). Esses estudos podem servir

de subsídios para que os diferentes segmentos da sociedade interessados no setor,

seja em nível governamental, privado ou acadêmico, envolvam-se em busca dessas

melhorias.

Assim, espera-se que os resultados desse estudo possam nortear ações

futuras no sentido de melhorar as condições de vida do trabalhador propiciando

maior eficácia para adequação das relações de trabalho na Indústria da Construção

Civil e garantindo que a Sistema de Gestão da Qualidade atenda as exigências

normativas definidas pelo Sistema de Avaliação de Conformidade de Empresas de

Serviços e Obras da Construção Civil – SiAC.

58

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acesso em: 03/10/2007

63

ANEXO

CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA- roteiro 01

ENTREV ISTADO

Nome

Função: Data da entrevista: ____/____/______

EMPRESA

Razão Social:

Data de Fundação: ____/____/______

Formação do(s) Proprietário(s):

VISÃO DA EMPRESA

PORTE DA EMPRESA

N° de funcionários registrados:

Nº de funcionários de nível superior:

N° de obras executadas (desde a fundação da empresa):

ATUAÇÃO DA EMPRESA

Local(is) de atuação:

( )Capital - Salvador ( )Feira de Santana ( ) outras Cidades ( ) outros Estados

Tipo de obras:

( )Habitacional ( )Comercial ( ) Pública ( ) Industrial

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ)

64

TIPIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

1. Qual(is) o(s) tipo(s) de Sistema de Gestão da Qualidade é aplicado atualmente na empresa?

( ) PBPQ-H, nível A ( ) PBPQ-H, nível B ( ) PBPQ-H, nível C

( ) QUALIOP, nível A ( ) QUALIOP, nível B ( ) QUALIOP, nível C

( ) ISO 9001

2. Há quanto tempo esse(s) SGQ foi implementado?

PBPQ-H ___________ QUALIOP ___________ ISO 9001 ___________

3. Qual é a Política da Qualidade da Empresa?

IMPLANTAÇÃO DO IT EM 6.2 DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

1. Quais o procedimentos vinculados ao item 6.2 do SGQ?

2. Como a empresa ministra treinamento sobre a política da qualidade?

3. Quais conceitos a empresa pretende que os funcionários (operários) absorvam?

4. Que outros treinamentos a empresa fornece para seus colaboradores (procedimentos de obras, 5S, Segurança, etc.)?

5. Como foi a aceitação dos empregados aos treinamentos?

6. Como é feita a avaliação e seleção de novos colaboradores? Como eles recebem esse processo?

7. Como é avaliada a eficácia do treinamento?

8. Há dificuldades em aplicar o treinamento do SGQ na(s) obra(s) localizadas em Feira de Santana? Quais são elas? Como são resolvidas?

9. Quando a(s) obra(s) não são localizadas em Feira de Santana as dificuldades são as mesmas? Se não, quais são? Como estão sendo sanadas?

10. Como são programados e de que maneira é constatada a necessidade de treinamentos?

11. Eles são realizados adequadamente? Eles têm atendido às necessidades da empresa?

65

PERFIL DOS COLABORADORES DA ICC DA CIDADE DE FEIRA DE SANTANA – ROTEIRO 02

CARACTERIZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS

Idade: Escolaridade: Função:

1. Tempo que trabalha na empresa?

2. Tempo que trabalha na ICC?

3. Tempo que trabalha na função que desenvolve atualmente?

4. Curso e/ou treinamento de preferência dos colaborador.

5.Treinamentos que recebeu sobre execução de tarefas na empresa.

6. Em que período da execução da tarefa esses treinamentos são feitos.

7. Como são realizados os treinamentos na empresa? Quem ministra os treinamentos? Como eles poderiam ser melhores?

8. Qual a importância dos treinamentos realizados?

9. Você consegue aprender sobre os assuntos abordados nos treinamentos?

10. Você sabe sobre a política da qualidade da empresa? Pode me dizer?

11. Você já foi questionado sobre os treinamentos que recebeu em algum momento?

12. Quem fez o questionamento? Soube responder à(s) pergunta(s)?

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