Crédito e emprego: uma avaliação quali-quantitativa em … de distribuição bem localizados...

Estratégico

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ENCONTRO

Planejamento

Fatores críticos de sucesso. Análise das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças. Análise de SWOT Artigo da HBR: Qual é a teoria da sua firma ? Formulação do planejamento estratégico.

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Competências Essenciais

2

Vantagem competitiva Vantagem competitiva (VC) ou diferencial competitivo é um conjunto de características que permite a uma empresa ser diferente por entregar mais valor sob o ponto de vista dos clientes, diferenciando-se da concorrência e, por isso, obtendo vantagens no mercado; é sustentável quando não pode ser copiada facilmente pela concorrência.

Fonte: PORTER, 1996

*

14


Artigo sobre estratégia

Regras simples para um mundo complexo

REVISTA HARVARD BUSINESS REVIEW

[20’]

Atividade de Sala


Administração Estratégica

A administração estratégica envolve

três níveis de análise:

O macroambiente da empresa

O setor em que ela opera e

A empresa em si

(WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2010)

O macroambiente Forças político-legais,

econômicas, tecnológicas

e sociais

O setor em que ela opera

5 forças competitivas

A empresa em si Ambiente interno


35

Fatores críticos de sucesso [FCSs]:

As forças e fraquezas principais levam a empresa a identificar os fatores

críticos de sucesso - FCSs da organização, considerando o ambiente de

negócios e as especificidades do setor onde a organização atua.

O objetivo das ferramentas FCSs priorizar as atividades-chave do negócio as

quais precisam ser muito bem realizadas para que a organização atinja os

resultados desejados. Assim, é necessário concentrar as energias da

organização para que os FCSs se transformem em pontos fortes. É necessário

considerar a correlação entre o conceito de FCSs e o de capacidade. A

empresa deve identificá-los e gerenciá-los de forma eficaz. Exemplo: para

uma rede de eletrodomésticos, o crédito ao consumidor pode representar

uma alavanca de sucesso; assim, será vital construir a capacidade de

gerenciar bem os recursos da concessão de crédito – capital, tecnologia de

avaliação de risco de crédito e pessoas capacitadas para a

operacionalização;

Daí se percebe a importância, para o negócio, de conhecer os FCSs, a partir

do que a empresa poderá alavancar uma série de estratégias vencedoras e

auferir vantagens competitivas sustentáveis. Fonte: LOBATO,2003.

Identificação das potencialidades e das fragilidades da organização


36

A Ericsson identificou três pontos fundamentais para o desenvolvimento dos

seus FCSs para telefones celulares:

Reconhecimento da marca; força de vendas e mix de produto variado;

A GOL Linhas Aéreas Inteligentes, assim como a Southwest Airlines (EUA),

ambas focadas em baixo custo, identificaram os seguintes FCSs:

Preço baixo das passagens; rotas com pouca competição; alta produtividade;

e rapidez nas paradas nos aeroporto; e padronização de procedimentos e

equipamentos;

Fonte: LOBATO,2003.

Identificação das potencialidades e das fragilidades da organização


A matriz de SWOT e a avaliação estratégica

39

A análise dos fatores críticos de sucesso – FCS contribuirá de forma definitiva para a construção da análise de SWOT (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) da organização. A avaliação estratégica realizada a partir da matriz de SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. Permite relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. Uma série de características deve ser observada na análise da matriz SWOT de uma organização. O próximo slide é inspirado na dinâmica competitiva do segmento de supermercados no Brasil.

Fonte: LOBATO,2003.



40

Fonte: LOBATO,2003.

Forças Fraquezas

Competências básicas em áreas-chave

Recursos financeiros adequados

Liderança/ imagem de mercado

Acesso a economias de escala

Posicionamento competitivo

Habilidades em inovação de produtos

Falta de foco no negócio

Instalações obsoletas

Ausências de competências básicas

Problemas operacionais internos

Atrasos na tecnologia e nos processos

Altos custos unitários

Oportunidades Ameaças

Mudanças de hábitos do consumidor

Surgimento de novos mercados

Expansão do mercado

Desenvolvimento de novas tecnologias

Mudanças de hábitos do consumidor

Entrada de novos concorrentes com

habilidade

Elevação das vendas de produtos

substitutos

Desenvolvimento de novas tecnologias e

obsolescência

Após a avaliação dos itens apresentados no quadro ao lado e de outros itens que

forem relevantes para a análise de sua empresa, pode-se analisar a interrelação

entre forças e fraquezas, e oportunidades e ameaças; Ao fazer essa interrelação,

estabelecem-se quatro regiões na matriz SWOT, relacionadas a cada par de

relacionamentos, como no quadro do próximo slide;



41

Fonte: LOBATO,2003.


Forças

1. Alavancagem

da capacidade

ofensiva

2. Capacidades

defensivas

Fraquezas 3.Restrições ou

debilidades

4. Crise ou

vulnerabilidade

Ao quatro quadrantes servem como sinalizadores da situação da organização. No primeiro, tem-se a alavancagem na capacidade ofensiva, que representa as forças e as capacidades da organização para aproveitar as oportunidades identificadas;

O quadrante da crise ou vulnerabilidade representa a fraqueza da organização para lidar com as ameaças, podendo sinalizar uma fase de vulnerabilidade e declínio da organização;

No quadrante de capacidades defensivas identificam-se as forças da organização que formam barreiras às ameaças do ambiente externo; e

No quadrante restrições ou debilidades, as fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades;



42

Fonte: LOBATO,2003.

Concluída a análise estratégica, pode-se entender como as tendências, oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo podem ser relacionadas ao ambiente interno da organização; A partir daí, analisam-se as estratégias passíveis de implementação para o negócio; Veja o exemplo no próximo slide, inspirado na dinâmica competitiva do segmento de supermercados no Brasil.



43

Fonte: LOBATO,2003.

Forças Fraquezas

Disponibilidade de recursos financeiros Centro de distribuição bem localizados Posicionamento das lojas Lealdade dos colaboradores

Lojas antigas e com layout pouco atraente Estrutura de custos mais cara do que a dos concorrentes Gestão de estoques ineficiente Colaboradores pouco capacitados


Concorrentes com desvantagens competitivas em logística Sazonalidade da demanda aproximando-se do período de final de ano Aquisição de outros concorrentes Desenvolvimento de novos fornecedores

Entrada de novos concorrentes, mais agressivos Pressão dos fornecedores por reajustes nos produtos Concorrentes modernizando lojas Concorrentes rápidos em lançar promoções, ganhando participação de mercado



44

Fonte: LOBATO,2003.

Avalie quais são as potencialidades de ações ofensivas, debilidades, capacidades defensivas e vulnerabilidades dessa empresa; As organizações, em geral, possuem suas atividades ou processos de negócios posicionados nos quatro quadrantes apresentados. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades da organização de maneira que os Fatores críticos de sucesso - FCSs se encontrem, prioritariamente, na região das potencialidades de ação ofensiva, evitando ao máximo a região das vulnerabilidades. Para tanto, também é necessário analisar o conjunto de atividades e processos de trabalho da organização, que se encontram representados através do conceito de cadeia de valor exposto por Porter.


Análise SWOT

1

Segundo WRIGHT et alli (2000), “o propósito de uma empresa

pode ser conceitualizado no contexto da análise SWOT [ou

FOFA]

STRENGHTS=pontos fortes em relação a seus concorrentes

WEAKENESSES=pontos fracos

OPORTUNITIES=oportunidades

THREATS=ameaças do ambiente externo

O objetivo da análise SWOT é permitir que a empresa se

posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades

do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças do ambiente;

*


Análise SWOT


Análise de SWOT

1

AM

BIE

NTE

INTERN

O Pontos Fortes Pontos Fracos

Conhecimento do mercado / setor

Pessoas capacitadas

Produtos / serviços de grande

aceitação pelos consumidores

Pontos de venda distantes do consumidor /

cliente

Gerência inadequada dos estoques

Tecnologia da Informação ineficiente

AM

BIE

NTE

EXTERN

O


Expansão do setor

Elevação do poder de compra do

consumidor

Expansão dos negócios na Região

Entrada de novos concorrentes no

mercado

Surgimento de produtos inovadores de

empresas concorrentes;

Decisões políticas com interferências

econômicas negativas para o setor

Exemplo de análise de SWOT *


Ambiente interno: recursos da empresa, missão e objetivos

1

A análise de SWOT é uma oportunidade que a empresa tem de se conhecer melhor, pois a técnica revela, também pontos fortes que ainda não foram plenamente aproveitados, assim como identificar pontos fracos que podem ser corrigidos. Quando a empresa contrapõe as informações sobre o ambiente com as capacidades da empresa, poderá formular estratégias realistas para que os seus objetivos sejam atingidos. A empresa procura enfatizar os seus pontos fortes e moderar o impacto de seus pontos fracos.

*

*

*


Anãlise de SWOT

1

A partir da reflexão interna sobre as potencialidades e limitações da empresa, a análise de SWOT (FOFA) permite seu posicionamento em relação ao ambiente externo de forma realista. Os pontos fortes (S) devem ser potencializados; Os pontos fracos (W) devem ser corrigidos ou minimizados; As oportunidades (O), podem representar vantagens para a empresa; As ameaças (T) do ambiente devem ser neutralizadas;

*

Casas Bahia avança no nordeste e abre lojas no Ceará

SÃO PAULO - A rede varejista Casas Bahia chega amanhã ao Ceará com a

abertura de suas duas primeiras lojas no Estado. Com investimentos de

R$ 7 milhões, uma das unidades será de rua, na região central de

Fortaleza, e a outra no Shopping Center Um, também na capital do

estado. "Hoje, antes mesmo de abrirmos a loja, os consumidores

começaram a formar filas em frente às lojas", comentou Michael Klein,

presidente do conselho de administração da Globex, empresa

controladora das marcas Casas Bahia e Ponto Frio. Segundo ele, a rede

já é conhecida no Ceará, há pelo menos dez anos, em razão das

propagandas na mídia eletrônica de veiculação nacional.

Agencia Estado de 22 de novembro de 2011 | 17h 51

Casas Bahia avança no nordeste e abre lojas no Ceará

A expectativa de Klein é avaliar o desempenho das lojas da Casas Bahia

no Ceará para programar as novas inaugurações da rede no Estado.

Segundo o executivo, para o primeiro trimestre de 2012, outras três

unidades estão previstas, com as obras de construção já em andamento.

Para o segundo semestre do próximo ano há tratativas para a abertura

de outras três lojas, desta vez na região metropolitana de Fortaleza.

Klein destacou que a empresa realizou pesquisas com os consumidores,

onde foi constatado que o nome Casas Bahia é o preferido na região,

mesmo entre as classes de renda mais alta.

A empresa ingressou no mercado nordestino há cerca de dois anos, com

a abertura de lojas no Estado da Bahia. Na sequência, a empresa abriu

lojas em Sergipe. Segundo Klein, o cronograma da companhia é avançar

agora para Pernambuco e Alagoas, além de cidades no interior da Bahia,

entre as quais Juazeiro, Barreiras, Teixeira de Freitas, Ilhéus, Porto

Seguro, Vitória da Conquista. Outra grande praça na Bahia, em Feira de

Santana, a empresa já conta com três lojas.


Análise do Ambiente externo (Macroambiente)

As organizações precisam mapear as evoluções do ambiente geral (externo) ou Macro Ambiente, para se antecipar as possíveis oportunidades e ameaças aos resultados desejados, que foram definidos a partir da visão, missão e objetivos empresariais. É necessário identificar o que é relevante para a construção do futuro da organização. Para lidar com as incertezas (Schwartz, 1991) em um mundo cheio de complexidade, a empresa deve estar atenta às mudanças aceleradas e às tendências que influenciam o futuro de forma decisiva. Assim, estará mais preparada para construir uma organização do futuro nesse ambiente.

O ambiente geral é constituído de 4 ambientes a serem estudados pelos estrategistas:

Demográfico – Econômico – Sociopolítico - Tecnológico

Fonte: LOBATO, 2010

*


Análise do Ambiente externo (Macroambiente)

A definição do escopo da análise do ambiente geral depende da abrangência necessária ao trabalho que a empresa pretende desenvolver.

Por exemplo, se a empresa está analisando estratégias de defesa contra um novo entrante no segmento no Nordeste, o escopo estará definido na região e suas especificidades. Mas se está analisando a atuação global de um grande fabricante, deve ficar atenta aos fatores globais e às empresas consagradas em vários países ou até continentes;

Fonte: LOBATO, 2010

Análise do Ambiente externo (Macroambiente): segmentos e elementos Fo

nte

: LO

BA

TO

, 20

10



Análise do Ambiente externo (Macroambiente): Desenvolvendo cenários

Os cenários são desenhados a partir de estudos das tendências que impactam o ambiente geral e o setorial.

Pegue o exemplo de algumas tendências relevantes para a sociedade brasileira. Estamos observando o aumento da longevidade, seguindo a tendência mundial de envelhecimento da população, de tal modo que se prevê, para 2020, que a proporção de pessoas com mais de 60 anos tem grande probabilidade de ser maior do que das pessoas com menos de 15 anos.

Esse cenário apresenta oportunidades ou ameaças para quais empresas ? A queda de natalidade vai diminuir a demanda por produtos dirigidos aos jovens ? A longevidade será uma ameaça às seguradoras ou a previdência privada ? Que oportunidades e ameaças sua empresa enxerga diante desse cenário ? E como sua empresa deve reagir a essa tendência ?

Fonte: LOBATO, 2010


Análise do Ambiente externo (Macroambiente): segmentos e elementos

Elaborar cenários é construir ligações coerentes de hipóteses.

É impossível acertar exatamente o que vai acontecer, mas é relevante identificar possíveis situações, de maneira que a organização possa se preparar para elas. Isso estimula o raciocínio dos estrategistas para lidar com incertezas.

A atividade da construção de cenários deve ser constante, para que a empresa perceba o mais rápido possível o surgimento de novos fatores importantes para o futuro.

Os estrategistas costumam elaborar três cenários:

O otimista, o intermediário e o pessimista.

Fonte: LOBATO, 2010

*


Tendências mundiais que estão impactando a maneira de fazer negócios

As tendências podem provocar mudanças na competição, nos mercados, produtos e organizações, de modo que é necessário estar atento e formular planos de ação para lidar com o ambiente de constante mudança.

As tendências podem causar o fechamento de empresas centenárias ou dar oportunidade ao surgimento de novas atividades e empresas

Fon

te: L

OB

AT

O, 2

010


A construção de cenários

Os cenários ajudam a identificar o ponto futuro em que deverão ser tomadas decisões relevantes.

O próximo quadro mostra etapas que podem ser organizadas para a viabilização da construção de cenários

A construção de cenários é importante porque ao estrategista agir de acordo com futuros prováveis; basicamente, é uma ferramenta para a discussão de ideias que estimula a criação de um sistema estruturado para monitorar tendências e eventos importantes.

Fonte: LOBATO, 2010

*

Processo de construção de cenários

Fon

te: L

OB

AT

O, 2

010



Fon

te: L

OB

AT

O, 2

010

Pode ser feito um exercício no sentido de compreender as tendências e seus impactos nas empresas e nos negócios. Tente responder a algumas questões centrais, a partir de grandes temas:

ECONOMIA: Quais são as tendências com relação à política de crédito e de juros ? Quais são as tendências quanto à taxa de câmbio, exportação e importação e o quanto isso poderá as organizações ? [juros e dólar]

RELAÇÕES TRABALHO / CAPITAL: Quais são as principais competências requeridas do trabalhador do século XXI ? [generalista; trabalho em equipe; inovador] Quais são as tendências relativas às formas de participação do trabalho na gestão e nos destinos das organizações do país ? [acionista]

CONSUMIDORES, MERCADOS E PRODUTOS: Quais são as expectativas e comportamentos dos consumidores em relação aos produtos/serviços e o quanto isso afetará os negócios ? Quais serão as tendências dominantes em termos de desenvolvimento de novos produtos e serviços ? [consumidor mais informado e mais exigente]



Fonte: LOBATO, 2010

SOCIEDADE E POLÍTICA: Quais são as tendências relativas à proteção do meio ambiente e da população em geral ? [retorno de equipamentos eletrônicos]

O que os três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) poderão realizar para contribuir para o ambiente de negócios mais propício à prosperidade do país ? [vide RNKG Doing Business; Lei Geral das MPEs]

TECNOLOGIA: Como os relacionamentos com os consumidores e fornecedores serão impactados pelos avanços da tecnologia ? [conveniência; mobilidade; digitalização da música e da fotografia] Que transformações ocorrerão na organização dos processos de trabalho ? [automatização de processos: montadoras de automóveis; panificação]



Análise do Ambiente externo (Macroambiente): segmentos e elementos

Fonte: LOBATO, 2010

O passo seguinte é identificar as oportunidades ou as ameaças que podem surgir como consequencia das tendências identificadas;

As oportunidades são fatos ou situações que podem contribuir positivamente para o exercício da missão e o alcance da visão da empresa;

As ameaças são as situações que podem prejudicar o exercício de sua missão e o alcance da visão da organização;

Segundo Naisbitt (1990), conhecer e acompanhar de perto as megatendências é um requisito essencial das empresas que buscam a excelência dos resultados, e não apenas a sobrevivência. A capacidade de entender os rumos que o ambiente de negócios está tomando é o grande diferencial;

*


Definição das diretrizes organizacionais

4

Qual é o negócio da empresa ? Onde começa e onde termina ? O que a organização quer realmente ser ? Qual a sua ambição coletiva ? A definição do negócio foca no entendimento das necessidades de seus clientes e dos benefícios que esses buscam para atender a suas necessidades ou desejos. Peter Drucker (1980) apontava a ausência desse entendimento como um dos fatores mais importantes para explicar o fracasso das empresas (LOBATO, FGV, 2003). Os benefícios advindos da definição do negócio estão associados à determinação do âmbito da atuação da empresa; assim, a empresa pode ajustar o foco no mercado e desenvolver o seu diferencial competitivo, orientando o posicionamento estratégico da organização; Conforme já comentamos, o negócio da Nokia não é produzir celulares, mas conectar pessoas. A partir da definição do negócio, a empresa pode desenvolver uma visão estratégica do que está fazendo para atender ao cliente diante do que se propõe a ofertar ao mercado;

*

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1

Esse passo do processo estratégico – estabelecer a missão e os

objetivos da organização – exige que a administração determine

a orientação que a empresa deve tomar dentro de seu ambiente

externo.

A menos que a administração e o conselho de administração, com

insumos dos diversos stakeholders tenham delineado claramente o

propósito da empresa, será difícil determinar a orientação para a

empresa.

A empresa privada se destina a criar riqueza para os seus acionistas, por

via da satisfação das necessidades e expectativas de vários

stakeholders. Tony Anderson, da H.B. Fuller, diz que o objetivo de uma

empresa é fazer dinheiro para os seus acionistas, mas se ela tem

clientes e funcionários felizes, a compensação dos acionistas virá

automaticamente.

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Análise SWOT

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Segundo WRIGHT et alli (2000), “o propósito de uma empresa pode

ser conceitualizado no contexto da análise SWOT [ou FOFA]

STRENGHTS=pontos fortes em relação a seus concorrentes

WEAKENESSES=pontos fracos

OPORTUNITIES=oportunidades

THREATS=ameaças do ambiente externo

O objetivo da análise SWOT é permitir que a empresa se posicione

para tirar vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e

evitar ou minimizar as ameaças do ambiente;

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Análise de SWOT

1

AM

BIE

NTE

INTERN

O Pontos Fortes Pontos Fracos

Conhecimento do mercado / setor

Pessoas capacitadas

Produtos / serviços de grande

aceitação pelos consumidores

Pontos de venda distantes do consumidor /

cliente

Gerência inadequada dos estoques

Tecnologia da Informação ineficiente

AM

BIE

NTE

EXTERN

O


Expansão do setor

Elevação do poder de compra do

consumidor

Expansão dos negócios na Região

Entrada de novos concorrentes no

mercado

Surgimento de produtos inovadores de

empresas concorrentes;

Decisões políticas com interferências

econômicas negativas para o setor

Exemplo de análise de SWOT *



1

A análise de SWOT é uma oportunidade que a empresa tem de se

conhecer melhor, pois a técnica revela, também pontos fortes que

ainda não foram plenamente aproveitados, assim como identificar

pontos fracos que podem ser corrigidos.

Quando a empresa contrapõe as informações sobre o ambiente com

as capacidades da empresa, poderá formular estratégias realistas

para que os seus objetivos sejam atingidos.

A empresa procura enfatizar os seus pontos fortes e moderar o

impacto de seus pontos fracos.

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