Crédito e emprego: uma avaliação quali-quantitativa em ... · Administração Estratégica...

Administração Estratégica UNIDADE II

Prof. Mestre Demóstenes Farias

Fortaleza, outubro/novembro de 2011 3

Matriz BCG e Matriz GE Balanced scorecard BSC

EVA - valor econômico agregado MVA - Valor de Mercado Adicionado

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Lembre :

A leitura dessa apresentação

não dispensa a presença às aulas,

a participação ativa nas atividades

e a leitura dos livros

(veja referências)


Matriz BCG

A taxa de crescimento do mercado é indicada pelo eixo vertical; e a participação da

empresa no mercado é indicado pelo eixo horizontal.

ESTRELAS

TEM GRANDE PARTICIPAÇÃO

NO MERCADO, COM ALTAS

TAXAS DE CRESCIMENTO (TAXA

SUPERIOR A 10%)

PONTOS DE

INTERROGAÇÃO GRANDE PEQUENA

PARTICIPAÇÃO NO MERCADO O

QUAL APRESENTA ALTA TAXA

DE CRESCIMENTO

VACAS

LEITEIRAS

GRANDE PARTICIPAÇÃO NO

MERCADO QUE CRESCE

LENTAMENTE (TAXA INFERIOR A

10%)

ABACAXIS NEGÓCIOS QUE

TEM PEQUENA PARTICIPAÇÃO

NO MERCADO EM SETORES DE

CRESCIMENTO LENTO

BA

IXA

T

AX

A D

E C

RE

SC

IME

NT

O D

O M

ER

CA

DO

ALTA

ALTA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO BAIXA

A empresa poderá, então, classificar cada uma de suas unidades de

negócio como estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras e abacaxis,

dependendo da participação relativa de mercado de cada unidade de

negócio e da taxa de crescimento do seu respectivo mercado;

Fonte: WRIGHT, 2010

1


Matriz BCG

2

A matriz BCG foi criada pela consultoria Boston Consoulting Group, especializada

em planejamento estratégico.

Uma estrela é uma unidade estratégica de negócio – UEN (*) que tem grande

participação em mercado com altas taxas de crescimento; embora lucrativas,

consomem, geralmente um dinheiro razoável para continuar seu crescimento

e para competir com os concorrentes atraídos pelo mercado que cresce

rápido;

Os pontos de interrogação são unidades de negócio com pequena participação

em mercados que crescem rapidamente; se forem capazes de crescer e se

tornarem líderes nesses mercados, tornam-se estrelas; caso contrário,

tenderão a ser desinvestidas ou liquidadas;

A vaca leiteira é uma unidade de negócio que tem grande participação em um

mercado que cresce lentamente; geralmente são muito lucrativas porque, na

maioria dos casos, dominam um mercado que não atrai muitos novos

entrantes. Como estão bem estabelecidas, não precisam investir muito em

divulgação, promoções ou descontos ao consumidor; o seu excesso de caixa pode

ser utilizado para dar apoio às unidades de negócio classificadas como estrela ou

pontos de interrogação;

Fonte: WRIGHT, 2010

(*) Unidade Estratégica de Negócios (UEN) pode ser um produto ou uma linha,

segundo proposta de Aacker de separação das atividades da empresa;


Matriz BCG

3

Os abacaxis têm pequena participação de mercado em setores de

crescimento lento, ou até em declínio, incorrendo em pequenos lucros ou

mesmo perdas;

O ideal é que uma empresa tenha estrelas e vacas leiteiras; alguns pontos de

interrogação (porque podem representar o futuro da empresa) e poucos ou

nenhum abacaxi.

Para atingir esse ideal, os administradores podem utilizar uma das quatro

estratégias a seguir:

Criar participação de mercado

Manter a participação de mercado

Colheita

Desinvestir

Fonte: WRIGTH, 2010


Matriz BCG

4

Criar participação de mercado ao identificar unidades de negócios promissoras

(pontos de interrogação), tentando formar estrelas; pode ser via redução de

preços, esperando que, ao atingir a liderança no mercado, a lucratividade

crescerá automaticamente;

Manter a participação de mercado as vacas leiteiras devem ser administradas

para manter a participação no mercado, mas não o crescimento, porque manter

grande participação no mercado gera mais dinheiro do que criar participação;

assim, o dinheiro gerado pelas vacas leiteiras podem apoiar as estrelas e os

pontos de interrogação selecionados;

Colheita é geralmente aplicada aos abacaxis ou pontos de interrogação que

apresentam pouca promessa de crescimento; significa extrair tanto dinheiro a

curto prazo quanto possível, ao mesmo tempo permitindo que a participação de

mercado diminua;

Desinvestir aplica-se a abacaxis e pontos de interrogação menos promissores;

a partir da venda, o desinvestimento de uma unidade de negócio, a empresa

detém o escoamento de dinheiro que seria gasto e gera algum dinheiro para

apoiar estrelas e pontos de interrogação com potencial;

Fonte: WRIGTH, 2010


Matriz BCG

5

Vacas leiteiras e estrelas são líderes de participação de mercado;

Alguns pontos de interrogação são cultivados na tentativa de se

tornarem líderes, mas os menos promissores, assim como os

abacaxis são, em geral, indicados para colheita ou

desinvestimento;

Fonte: WRIGTH, 2010


Estrutura da matriz GE

6

Outra estrutura bem conhecida foi desenvolvida pela GE-General

Eletric com o auxílio da consultoria McKinsey and Company.

A estrutura da matriz GE classifica as unidades de negócio de acordo

com o poder de atratividade de seu setor (baixo, médio ou alto) e

com a força da unidade de negócio (fraca, média ou forte).

A unidade de negócio ideal é aquela que é forte em relação a seus

concorrentes e atua em um setor atrativo.

Alguns dos critérios utilizados para determinar o poder de atração e a

força da unidade de negócios são mostrados na tabela a seguir

Fonte: WRIGHT, 2010



7

Alguns critérios de determinação do poder de atração do setor e da força da

unidade de negócio

Critérios para a atratividade do setor Critérios para a força da unidade de

negócio

Taxa de crescimento anual do setor

Lucratividade histórica do setor

Sazonalidade do setor

Grau de inovação do setor

Intensidade da competição

Participação de mercado

Lucratividade da empresa

Custo operacional por unidade

Capacidade operacional

Know how tecnológico

Qualidade de produtos

Reputação das marcas

Fonte: WRIGHT, 2010



8

No slide seguinte, veremos a estrutura da matriz GE

As unidades de negócios mais bem-sucedidas de uma empresa ficam na

parte esquerda superior do diagrama e suas unidades com menos sucesso

ficam na parte inferior à direita; as unidades de negócios medianas ficam

na região central;

Em termos estratégicos, a empresa deve fazer o desinvestimento das

unidades de negócio que ficam na região inferior direita, ao mesmo

tempo apoiando as que ficam na região superior esquerda;

as unidades de negócios medianas receberão menos apoio que as da

região superior esquerda, a não ser que se perceba que elas são

consideradas candidatas que têm o potencial de se tornarem operações

altamente lucrativas;

Fonte: WRIGHT, 2010



9

PODER DE ATRAÇÃO DO SETOR

FO

RÇ

AS

DA

EM

PR

ES

A

BAIXO

FR

AC

A

FO

RT

E

Unidades de

negócio sem

sucesso

Unidades de

negócio bem-

sucedidas

Fonte: WRIGHT, 2010

Unidades de

negócio

medianas

ALTO


Ferramentas de avaliação estratégica

10

Fonte: WRIGHT, 2010

As estruturas de portfólio SWOT, BCG e GE podem ser utilizadas pela

administração de nível empresarial para avaliar cada uma das suas unidades de

negócios, para tomar decisões estratégicas e para realocar recursos.

Embora essa discussão focalize grandes empresas, como muitas unidades de

negócio, algumas pequenas empresas privadas são também ativas em muitos

negócios. Essas estruturas podem ser utilizadas por seus altos administradores

para avaliar cada um de seus negócios da mesma maneira.

As empresas descentralizadas permitem que os administradores das unidades

de negócios tomem a maioria das decisões estratégicas e operacionais, a

exemplo de compras, administração de estoques, produção, finanças, P&D e

MKT, ex.:Viacom;

Nas empresas centralizadas, muitas decisões importantes que afetam as

unidades de negócios são tomadas na sede da empresa; exemplo: GE e a

Daimler-Benz


Ferramentas de avaliação estratégica

11

Fonte: WRIGHT, 2010

As empresas centralizadas necessitam cada vez de assessorias cada vez

maiores, o que acarreta em custos maiores; outra consequência é que

aumenta a distância entre a alta administração e as unidades de negócio, pois

a comunicação é feita por meio da assessoria, implicando em problemas de

coordenação e de procedimentos burocráticos;

Por outro lado, as empresas descentralizadas perdem o benefício da

coordenação central, já que cada unidade opera como semi-autônoma, o que

pode acarretar em menor sinergia


Balanced scorecard - BSC

12

A avaliação do desempenho é um dos assuntos mais complexos das

empresas.

A grande questão é o que se deveria medir em uma empresa para

julgar a qualidade de seu desempenho.

As equipes da área financeira, de marketing e de produção gostariam

que a empresa mantivesse a atenção em indicadores que contemplem

as características de cada uma das respectivas áreas, a exemplo do

retorno sobre o investimento; ganhos de participação no mercado; e o

ciclo de produção. Administradores profissionais tendem a dar

preferência às áreas de onde vieram, tendendo a não reconhecer ou

mesmo negligenciar a complexidade das questões de outras áreas;

Em vez de colocarmos a empresa em um “cabo de guerra” pela

“melhor medida” entre as várias áreas da administração, o Balanced

Scorecard reconhece que a empresa é constituída por um balanço

entre várias partes. Fonte: CASTOR, 2008



13

O Balanced Scorecard permite que se visualize uma empresa sob

quatro perspectivas:

A financeira que procura responder às questões: “como parecemos aos

olhos do acionista” eles estão recebendo uma retribuição de seu

capital à altura de suas expectativas e das possibilidades concretas”

A do consumidor/cliente, mediante a qual procuramos aferir como o

consumidor/cliente nos vê;

A da eficácia dos processos internos que nos permitirá julgar se nossa

operação é realmente eficaz naquilo que é crucial;

e a da inovação e aprendizado que procurará responder aos

executivos administradores e demais stakeholders uma pergunta

fundamental: “a está se mantendo atualizada, inovativa e atenta ao

que se passa à sua volta para continuar melhorando e criando valor”

Fonte: CASTOR, 2008



14

As quatro perspectivas devem fazer sentido em conjunto, tornando mais fácil

encontrar contradições e inconsistência na estratégia da empresa.

Fonte: CASTOR, 2008

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Perspectiva do cliente Perspectiva dos

processos internos

Perspectiva Financeira

Persp. do aprendizado

e crescimento

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas



15 Fonte: KAPLAN & NORTON in JERONIMO, 2008



16

Os funcionários da linha de frente precisam compreender as

conseqüências financeiras de suas decisões e ações;

Os altos executivos precisam reconhecer os vetores do sucesso a longo

prazo. Com o desenvolvimento da adoção do Balanced Scorecard, as

empresa constatam que ele pode ser utilizado para:

• Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia;

• Comunicar a estratégia a toda empresa;

• Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;

• Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e

orçamentais anuais

• Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;

• Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;

• Obter "feedback" para aprofundar o conhecimento da estratégia e

aperfeiçoá-la.

Fonte: KAPLAN & NORTON in JERONIMO, 2008



17

O BSC permite ao administrador extrair uma síntese multidimensional do

desempenho de sua empresa para evitar se iludir com desempenhos

brilhantes em uma ou algumas das dimensões, acompanhados de resultados

medíocres em outras, que, mais dia, menos dia, comprometerão o

desempenho estratégico.

Exemplo: o CEO Harold Geneen, da ITT, uma das líderes da telefonia

americana, tinha obsessão por resultados financeiros, o que levou os

executivos a postergarem os investimentos em pesquisa e desenvolvimento

(P&D) de novos produtos de telecomunicação; assim, enquanto os

concorrentes introduziram produtos novos e revolucionários na telefonia

celular e centrais digitais a ITT ficou para trás e perdeu muito do seu brilho

estratégico;

CASTOR (2008) afirma que a principal vantagem do BSC é a simplicidade. Ao

se selecionarem os principais indicadores de cada área, pode-se ter uma boa

ideia da direção para onde a empresa está caminhando.

Fonte: CASTOR, 2008


1

O BSC dificulta a prática, bastante comum nas empresas, de dar mais peso a

um tipo de indicador do que a outros.

Fonte: CASTOR, 2008

Atribuindo medidas concretas aos objetivos, essa técnica também ajuda a

manter os pés no chão, perseguindo os objetivos empresariais de acordo com

medidas objetivas e ao mesmo tempo não perdendo de vista os objetivos de

longo prazo em um ambiente de transformação científica e tecnológica cada

mais vez mais veloz e imprevisível.

A escolha dos indicadores e dos fatores a mensurar facilita o alinhamento das

estratégias da empresa. por exemplo, se sua estratégia inclui o

posicionamento como uma empresa inovadora, você pode colocar o objetivo

estratégico como uma área crítica de desempenho, e a partir do tópico

“novos produtos”, estabelecer como medida uma porcentagem das vendas e

dos resultados que devem vir de novos lançamentos; isso criará a necessidade

de avaliar a perspectiva de inovação e aprendizado com base, por exemplo,

no tempo necessário para desenvolver uma nova geração de produtos. Mas de

forma alinhada com outras perspectivas internas, a exemplo para evitar que

as dificuldades do processo de produção não está prejudicando

estrategicamente a empresa.

© www.demostenesfarias.wordpress.com 18


EVA - valor econômico agregado

19

EVA- economic value added (valor econômico agregado) é uma medida

de performance gerencial que denota o quanto foi criado de valor

(riqueza) para os acionistas em um determinado período.

É, também, base para a remuneração variável, inclusive dos

executivos (bônus).

É um instrumento para uso gerencial e estratégico de avaliação

econômico-financeira, que busca a mensuração e análise das decisões

tomadas pelos gestores da empresa bem como estimar a projeção de

cenários futuros.

A idéia é convencer executivos e gerentes da empresa a adotar o

conceito de valor econômico no seu dia-a-dia e tomar decisões

sempre orientadas na geração de valor.

Fontes: OZÓRIO/FGV, 2011; MEDEIROS, 2002;



20

EVA- economic value added = valor econômico agregado

Fontes: OZÓRIO/FGV, 2011

EVA

Ligação com a

criação de

valor

Ferramenta

para análise de

performance

Base para

remuneração

variável

®



21

Receita

(-) Custos

(-) Despesas operacionais

(-) Depreciação

= EBIT (lucro antes do pagamento de juros e impostos)

(-) Imposto de Renda

= Lucro operacional

(-) Encargos de capital

= EVA

Fontes: OZÓRIO/FGV, 2011

Lucro operacional

deduzido de

impostos Encargos de capital

EVA ®

Exemplos de empresas que adotaram o EVA:

Coca-Cola, IBM, AT&T, Quaker Oats e,

no Brasil: Brahma, Globopar, Embratel, Andrade Gutierrez,

Villares e Telerj.


MVA – valor de mercado adicionado

22

Enquanto o EVA está voltado à avaliação de desempenho da gestão e

comunicação dos resultados alcançados, relacionando-se com o

passado, o MVA está relacionado ao futuro, pois representa as

expectativas de mercado sobre os resultados da empresa.

O MVA (Valor de Mercado Adicionado) é o resultado a confrontação

entre o valor de mercado e o contábil de uma organização.

Assim, o MVA é o valor de mercado de uma empresa menos o valor

contábil de seu capital investido. A equação básica do MVA:

MVA = Valor de Mercado – PL

Onde: Valor de mercado: Quantidade de ações que compõe o capital próprio da

empresa multiplicado pelo valor da ação no mercado acionário

Patrimônio Líquido: Capital próprio

Fontes: OZÓRIO/FGV, 2011; MEDEIROS, 2002;


Atividade de sala 5 U 2

23

Fonte: WRIGHT, 2010

[1] Comente sobre vaca leiteira demonstrada na matriz BCG,

especialmente sobre os aspectos da sua participação de mercado e a

estratégia que e empresa deve ter sobre essa unidade de negócio;

[2] Quais são as vantagens da unidade de negócios do tipo estrela e

qual o ônus que acarretam ? Por que ?

[3] Indique qual unidade de negócio os autores recomendam

desinvestir e em qual situação;

[4] De modo geral, o que a ferramenta BSC permite à empresa

visualizar ?

[5] Comente as semelhanças e diferenças entre as ferramentas matriz

BCG e matriz GE.


Referências

CERTO, Samuel C. Administração Estratégica. São Paulo.

Editora Pearson, 2010.

LOBATO, David Menezes, Estratégia das empresas. Rio de

Janeiro. FGV Editora. 9ª Edição, 2003.

KAPLAN, Robert S. & NORTON, David. A Estratégia em ação:

Balanced Scorecard, Medidas e gerenciamento na Era da

Informação. Rio de Janeiro: Campus, 1997

WRIGHT, Peter. Administração Estratégica. São Paulo.

Editora Atlas, 2000.


Dicas de aproveitamento das aulas

Compareça às aulas

Seja pontual

Fique até o final da aula

Faça anotações em aula

Tire dúvidas em sala

Cumpra as atividades de sala

Evite conversas paralelas

Não ligue o celular

Não use o notebook para assuntos extra-aula

Na sexta-feira, a aula é normal !

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