CRIANDO EMPRESAS INOVADORAS

MAIO 2009

COMn CONEXÃO ORGANIZAÇÕESMUNDO

CAMPUS ALOYSIO FARIA

Alphaville Lagoa dos Ingleses34000-000 – Nova Lima (MG) – BrasilTel.: 55 (31) 3589-7200

UNIDADE BELO HORIZONTERua Bernardo Guimarães, 3071Santo Agostinho30140-083 – Belo Horizonte (MG) – BrasilTel.: 55 (31) 3299-9700

UNIDADE SÃO PAULOAv. Dr. Cardoso de Melo, 1184Vila Olímpia04548-004 – São Paulo (SP) – BrasilTel.: 55 (11) 3513-4700

www.fdc.org.br4005 9200 (Capitais)0800 941 9200 (Demais Localidades)

Centro Alfa – Av. Princesa Diana, 760

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A produção deste material foi fundamentada nas refl exões, debates e apresentações de estudos de casos ocorridos no desenvolvimento do grupo de Inovação da COMn Presidentes, com a participação dos seguintes CEOs:

Carlos C. P. Braga RBS Americas – The Royal Bank of Scotland

Eduardo Bom Angelo LAZAM-MDS Corretora de Seguros

Herberto Macoto Yamamuro NEC Brasil

Luis Delfi m de Oliveira Coca-Cola Guararapes

Newton Martins Neiva Júnior Visa Vale - CBSS

Pedro E. Suarez Dow Latin America

Weber Ferreira Porto Evonik Degussa Brasil

Coordenação Técnica: Carlos Arruda

Redação: Carlos Arruda e Erika Barcellos

Revisão: Teresa Goulart

Colaboração: Alberto Portugal

César Souza

Eduardo Bom Angelo

Rivadávia de Alvarenga Drummond

Ricardo Carvalho

Rosileia Milagres

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Sumário

1. APRESENTAÇÃO ........................................................................ 5

2. INTRODUÇÃO ........................................................................... 9

3. O MODELO FDC DE INOVAÇÃO ..................................................11

4. CRIANDO UMA CULTURA FAVORÁVEL À INOVAÇÃO .......................13

5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA INOVAÇÃO .........................23

6. PROCESSOS FACILITADORES DA GESTÃO DA INOVAÇÃO ..............29

7. CONCLUSÃO ...........................................................................41

8. REFERÊNCIAS .........................................................................51

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1. APRESENTAÇÃO

Durante o TOP Management Summit - TMS1 2008 discutiu-se a possibilidade de rever a sua confi guração, com base na proposta de um Grupo Consultivo de Presidentes2,, de migrar do formato de um único fórum anual, para um processo que promovesse, de forma continuada, o debate de temas de interesse para o desenvolvimento empresarial e sua conexão com o ambiente mais amplo (político, econômico, social, tecnológico e ambiental).

A idéia evoluiu para a constituição de uma parceria entre presidentes de empresas, que foi batizada de COMn–Conexão Organização Mundo. A nova parceria, em sua dimensão Presidentes, foi organizada com base em eixos temáticos, com encontros e debates promovidos por professores da FDC e especialistas convidados, que poderiam gerar novos insights sobre os temas em estudo. O Top Management Summit passou a ser parte integrante dessa dimensão, caracterizando-se como um grande evento para compartilhamento dos desdobramentos das discussões e geração de novos grupos.

A COMn Presidentes nasceu guiada por alguns pressupostos formulados pelo Grupo Consultivo e expandidos com outras escutas: tratar de temas relevantes para os Presidentes em sua função; grupos reduzidos, visando um ambiente mais intimista; FDC agregaria valor, maximizando a participação dos Presidentes; ser um espaço catalisador de idéias para a produção de conhecimento e encaminhamento para a sua utilização; uma construção compartilhada, com defi nição conjunta do produto fi nal a ser gerado, ciclo de duração e freqüência dos encontros.

Dentre os temas que despertaram interesse nos Presidentes, a inovação apareceu com destaque. O grupo demonstrava interesse comum em desenvolver a capacidade inovadora de suas empresas, compartilhar experiências sobre o tema e discutir o seu próprio papel na promoção de um ambiente inovador. Assim, foi criado um Grupo de Inovação, dentro da COMn Presidentes, tendo como principal objetivo identifi car, a partir das percepções de seus integrantes, os maiores desafi os e barreiras à inovação.

O diagrama a seguir apresenta os tópicos abordados durante os sete meses de trabalho desse grupo.

1 O TMS é um fórum estratégico de debates que reúne anualmente CEOs de grandes empresas do Brasil, com o objetivo de trazer à discussão temas de interesse para o desenvolvimento empresarial e, ao mesmo tempo, construir uma visão estratégica transformadora para um Brasil economicamente mais competitivo, socialmente mais justo e ambientalmente mais responsável.

2 Formaram o Grupo Consultivo Adilson Primo, Eduardo Bom Ângelo, Luiz Alexandre Garcia, Pedro Passos, Stephan Csoma e Tadeu Nardocci.

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Desenvolvendo a Capacidade da Empresa para Inovar: uma perspetiva dos CEOs

Cada reunião tinha três momentos básicos: apresentação do tema por um especialista convidado, discussão de um caso relacionado ao tema e compartilhamento de experiências entre os membros do grupo.

A agenda do Grupo de Inovação da COMn Presidentes, no período 2008-2009, foi a seguinte:

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Data Tema Especialistas Convidados Casos apresentados

10/09/08 Defi nição da agenda do COMn Inovação

Carlos Arruda e Rivadávia Drummond

–

08/10/08Como estruturar uma empresa

inovadora?Carlos Arruda Dow América Latina e

Ibope Mídia

25/11/08 Redes de Inovação Rosileia Milagres

Rede Genolyptus, Coca-Cola Guararapes

e Embraer

11/12/08 Gestão do Conhecimento

Rivadávia Drummond

CTC - Centro de Tecnologia Canavieira

19/02/09 Liderança e inovação

Ricardo Carvalho

11/03/09 Empreendedorismo Corporativo

Eduardo Bom Angelo e

Cesar SouzaOdebrecht

15/04/09Tornando inovação

um processo sustentável

Evonik Degussa e NEC

15/04/09Relação setor público – setor

privadoSec. Alberto

Portugal -

Este documento é fruto da abertura ao intercâmbio dos Presidentes da COMn Inovação. As refl exões e boas práticas compartilhadas – não apenas durante as sessões, mas também com o envolvimento voluntário de equipes das empresas participantes (pós-reuniões) –, confi rmaram a utilidade da parceria e sua fi delidade ao espírito de cooperação proposto.

Dalton Penedo Sardenberg

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2. INTRODUÇÃO

Carlos Arruda e Erika Barcellos

A necessidade de inovação na economia contemporânea já é consenso entre todos os atores envolvidos no processo: empresas, parceiros estratégicos, governo, clientes e universidades. O comportamento inovador tornou-se um dos principais diferenciais das economias, com impactos no seu nível de desenvolvimento, índices de crescimento e dinamicidade. Destaca-se, assim, como um dos grandes responsáveis pelos ganhos de competitividade de países e empresas. Estudos realizados pelo Núcleo de Competitividade da Fundação Dom Cabral3 reforçam que a única variável competitiva capaz de explicar, de modo consistente, o crescimento de uma economia é sua capacidade de promover a inovação, não apenas tecnológica, mas também de produtos, processos, modelos de gestão e negócios.

Competir, especialmente em tempos de crise global, exige das empresas habilidades e competências específi cas, para focarem no curto prazo e na redução de custos e investimentos, garantindo um resultado aceitável pelos acionistas. Os investimentos em inovação acabam postergados e o futuro fi ca apenas “no futuro”, pois são mais urgentes as soluções de curto prazo para garantir o presente. Entretanto, mais do que nunca, a sobrevivência e o futuro das organizações dependem de sua capacidade inovativa.

As empresas são criadas e gerenciadas para minimizar riscos e garantir retorno aos stakeholders. Da mesma forma, o discurso da alta administração é pró-inovação, embora outros elementos da cultura organizacional – estrutura, critérios de compensação, disponibilização de recursos, comprometimento, entre outros – não sigam essa orientação. Essa incoerência entre discurso e prática de alguns dirigentes empresariais, um paradoxo nas organizações, impossibilita ou difi culta as manifestações inovadoras. Segundo pesquisa realizada com a Comunidade Ampliar (ex-alunos da FDC), apesar de 97% dos executivos acreditarem que a inovação – ou seus correlatos, criatividade e empreendedorismo – sejam estratégias essenciais, na prática apenas 7 a 9% confi rmam ter sistemas e processos instalados em suas empresas para torná-la realidade.

Dados da Pintec, pesquisa de inovação tecnológica realizada pelo IBGE, confi rmam essa constatação: nossas empresas carecem de estruturas organizadas voltadas para a inovação, visão de futuro e expectativas de longo prazo.

3 Arruda, Carlos e Marina Araujo, Anderson Rossi, Juan Rivera. A relação entre crescimento econômico e competitividade: um estudo da capacidade de previsão do Global Competitiveness Report. ENANPAD 2008.

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3. O MODELO FDC DE INOVAÇÃO

A agenda geral do COMn Inovação foi ancorada no modelo de inovação desenvolvido pelos pesquisadores do Núcleo de Inovação da FDC4. Esse modelo surgiu da observação de melhores práticas e do relacionamento com empresas inovadoras que operam no Brasil. Inspirado em alguns autores importantes (Tidd, Patel, Chan e Mauborgne, Doz, Pavitt), o modelo apresenta um processo integrado de gestão da inovação, baseado nas decisões estratégicas da organização. Incorpora, ainda, uma visão sistêmica, promovendo a integração das diversas áreas da empresa e dos níveis estratégicos, tático e operacional.

Nessa proposta, os elementos essenciais para o processo de inovação são: estratégia e decisão da organização; cultura de inovação; processos de curto, médio e longo prazo; e indicadores de desempenho, que são interrelacionados (Figura 1).

Figura 1: Modelo FDC de Inovação

4 Esta sessão foi baseada no artigo Criando Condições para Inovar, de Carlos Arruda, Anderson Rossi e Paulo Savaget, publicado na revista DOM edição 8, de abril de 2009.

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Este artigo está estruturado da seguinte forma: na seção 4 discutiremos aspectos de uma cultura favorável à inovação, avaliando o papel dos líderes/empreendedores corporativos para o desenvolvimento da capacidade de inovação de suas empresas; na seção 5 apresentamos uma análise das formas de estrutura organizacional mais adequadas para promover a inovação; na seção 6 avaliamos alguns processos que facilitam a inovação, como a gestão do conhecimento e de redes de inovação; na seção 7 apresentamos as principais conclusões e analisamos como tornar a inovação sustentável.

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4. CRIANDO UMA CULTURA FAVORÁVEL À INOVAÇÃO

Para estimular a inovação em uma organização, não basta defi nir sua importância na posição estratégica, alocar capital e esforços à produção de conhecimento: é imprescindível que a cultura e o clima organizacional sejam favoráveis à busca pela inovação e à manifestação criativa.

Pesquisa realizada pela IBM, em 2006, perguntou a 765 presidentes de empresas em vários países do mundo quais eram os principais obstáculos à inovação em suas organizações (Figura 2). A maioria destacou a cultura e o clima interno como fatores principais. Segundo o relatório da IBM, este foi um caso clássico de boa e má notícia – se por um lado, essas são barreiras internas sobre as quais o presidente teria mais controle, por outro lado, representam desafi os para a própria liderança na criação de um ambiente favorável à inovação.

Figura 2: Obstáculos à inovação

Fonte: IBM: Global CEO Study 2006

A cultura organizacional corresponde ao padrão de comportamento adotado pela empresa e inclui não apenas normas, valores, crenças e premissas dos colaboradores, mas todas as formas institucionais que orientam e governam as atitudes rotineiras e a tomada de decisões. As práticas da empresa são, dessa forma, infl uenciadas pela cultura organizacional e, concomitantemente, ao desenvolver determinado padrão de comportamento, os membros solidifi cam as bases culturais da organização. Trata-se, portanto, de um sistema onde a rotina da empresa é inspirada na cultura, ao mesmo tempo em que estabelece as suas características e diretrizes. É importante destacar que uma cultura só é enraizada se houver consenso e intensidade quanto às práticas organizacionais.

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A cultura pró-inovação deve ser um dos objetivos estratégicos da empresa, além de condizente com essas orientações. Isso signifi ca que o setor gerencial deve criar um ambiente propício à criação de ideias, que inclui a redução de quaisquer restrições que possam impedir e inibir a criatividade individual, além de combinar diferentes perspectivas e experiências interdepartamentais. Da mesma forma, a cultura organizacional deve estimular atitudes e inovações em conformidade com as orientações estratégicas da empresa, visando o setor de atuação e os objetivos predefi nidos.

A cultura organizacional pode, portanto, inibir ou estimular a tendência à inovação. Entretanto, identifi car isoladamente uma cultura e atribuir a ela a receita do sucesso ou fracasso constitui um grande erro, pois exprimir os impactos da cultura em fórmulas empresariais desconsideraria as peculiaridades inerentes a cada organização. O que podemos afi rmar é que a cultura pró-inovação, independentemente das peculiaridades, deve ser orientada em direção à estratégia da empresa, assumir os riscos intrínsecos à promoção da inovação, além de eliminar ou reduzir barreiras às manifestações criativas - num ambiente em que os funcionários se sintam instigados e livres para explorar e gerar conhecimento, sem medo de punições.

Para ilustrar o esforço de criação de uma cultura favorável a inovação apresentamos abaixo o caso da Evonik Industries Brasil, Box 1.

BOX 1

Evonik da América do Sul: criando uma cultura de inovação

Em 2007, Weber Porto reassumiu a presidência da Evonik na América do Sul ciente que a criação de um ambiente propício para a inovação seria um de seus principais desafi os. Multinacional alemã líder mundial em especialidades químicas, especialista em geração de energia elétrica a partir do carvão mineral e fontes renováveis, além de uma das maiores empresas do ramo imobiliário residencial privado da Alemanha, a Evonik Industries está presente em mais de 100 países, com atividades de produção em mais de 50 países. Sua elevada diversifi cação geográfi ca, aliada à divisão estrutural em múltiplas unidades de negócio, conduz a um sistema matricial complexo, que exige esforços extras para a promoção da integração entre as unidades da empresa.

A Evonik é focada em ciclos de desenvolvimento de soluções, que precisam ser continuamente substituídos por novas ondas, desencadeadas por outros projetos. Nesses ciclos são percebidos movimentos de melhoria contínua baseados em soluções já existentes. A inovação vem estimular a criação de novas ondas de desenvolvimento paralela a esses ciclos, com projetos norteados por referenciais totalmente diferentes, que a empresa ainda não domina. Para Weber Porto, esse movimento é essencial para vislumbrar novas oportunidades de atuação e o crescimento dos negócios da Evonik na América do Sul.

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A fi m de identifi car os rumos que deveria seguir para consolidar uma postura inovadora em sua atuação, a Evonik da América do Sul realizou, em parceria com a innovationSEED, consultoria especializada em processos de inovação, um diagnóstico com os fatores internos e externos que infl uenciam de forma favorável ou desfavorável a empresa do ponto de vista dos negócios. Esse diagnóstico resultou de uma metodologia que teve início com a realização de entrevistas com 25 colaboradores de todas as áreas da empresa, que responderam 50 questões referentes à companhia. A análise desses dados gerou uma planilha com aproximadamente 3.000 itens de resposta, agrupados em 11 temas relacionados ao ambiente de mudança, de onde foram extraídas cerca de 800 palavras-chave, que serviram de base para a composição do diagnóstico.

Os diagnósticos confi rmaram que a empresa é composta por pessoas capacitadas e comprometidas, orientadas por uma liderança atuante. Mostraram também que era necessário unir essas forças para melhorar a integração entre as áreas, construir uma visão compartilhada e combater a crença de que as coisas “são-do-jeito-que-são”.

“Nesse contexto, imaginei que deveríamos fazer algo para aumentar a participação dos gestores de negócios na gestão da empresa como um todo e ampliar a integração entre as áreas”, relembra Weber Porto. Com esse objetivo, foram selecionados quarto temas como prioritários e criados comitês relacionados a cada um desses temas.

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O subcomitê Sinergia e Novos Negócios no Brasil foi criado para tentar maximizar todas as sinergias possíveis entre as unidades de negócios e detectar oportunidades de forma sistemática. Para analisar a posição da empresa e propor formas de otimizar a atuação na América do Sul, foi criado o subcomitê Oportunidades de Negócios na América Latina. A empresa também avaliou que algumas unidades tinham iniciativas muito interessantes que não eram do conhecimento de outros setores. Para propagá-las na organização, surgiu o subcomitê Nossa Gente: Atitudes Vencedoras. E o comitê Cozinha de Idéias nasceu porque a empresa identifi cava um grande potencial criativo não aproveitado nos seus colaboradores e buscava proporcionar um ambiente e condições favoráveis para que essa criatividade fosse desenvolvida.

Em pouco mais de um ano desde a criação dos comitês, os benefícios já são signifi cativos. Uma ferramenta que permite conhecer melhor os clientes da Evonik é um dos principais resultados do trabalho do subcomitê Sinergia e Novos Negócios no Brasil. O grupo desenvolveu uma planilha que inclui informações por segmento de mercado, com o nome do cliente, de quais unidades é comprador e quanto compra de cada uma. Essa planilha foi repassada como piloto para a área de Tintas. Mais tarde, será replicada para toda a empresa.

O subcomitê Nossa Gente: Atitudes Vencedoras deu início a uma série de ações para elevar a consciência dos colaboradores sobre boas práticas já existentes na Evonik, que podem ser aprimoradas e, principalmente, multiplicadas para toda a organização. O ponto de partida de sua missão foi a releitura das demandas e sugestões sinalizadas por uma Pesquisa com Colaboradores realizada em 2006. Outro projeto conduzido pelo subcomitê foi a criação do Banco de Atitudes Vencedoras, espaço na Internet da Evonik para registro de atitudes já identifi cadas entre as equipes, com potencial de exemplo para a organização.

A avaliação dos principais mercados latino-americanos, realizada pelo subcomitê Oportunidades de Negócios na América Latina ocorreu em alinhamento como posicionamento da empresa de iniciar uma operação direta no Chile em 2008, que serviria como modelo para outras iniciativas na região. A análise das principais economias e segmentos possibilitou defi nir 10 principais países onde a empresa concentrará seus esforços. Foram criados três comitês dentro do subcomitê, cada um responsável pelo estudo mais aprofundado de três ou quatro países. Os agentes e distribuidores em cada país foram identifi cados e as suas atuações nos mercados, mapeadas. O subcomitê analisou os contratos existentes com esses distribuidores e propôs uma racionalização no número desses representantes em cada país. Após a defi nição dessa estrutura, foram iniciadas visitas aos países-alvo para traçar novas ações de negócios.

Desde 2007, o subcomitê Cozinha de Idéias deu início a diversas ações com foco na criação de um ambiente de negócios inspirador e propício à inovação. “O objetivo fundamental foi estimular o pensamento inovador como uma atitude que pode ser exercitada diariamente para sermos mais criativos e identifi car novas oportunidades de negócio em nossa atuação”, explicam Igrid van Bussel e Jürgen Meier, líderes do subcomitê. Através do Programa

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de Capacitação inovAÇÃO, todos os colaboradores da empresa vivenciaram o exercício de propor e amadurecer idéias, priorizar e decidir sobre aquelas que iriam adiante ou não. Atualmente, o subcomitê Cozinha de Idéias também se dedica a escolha da ferramenta de TI que melhor possibilite o gerenciamento de todo o ciclo de novas idéias - desde a fase de pré-cultivo, considerando fi ltros para a seleção dos projetos potenciais, que devem ser efetivamente amadurecidos. “O grande desafi o é manter o processo vivo até adquirir “Vida Própria” por ter se tornado parte integrante da cultura da Empresa”, destaca Ingrid van Bussel, diretora de Recursos Humanos da Evonik na América do Sul.

O Programa de Capacitação inovAÇÃO

Durante a realização dos Módulos I e II do Programa de Capacitação inovAÇÃO, foram geradas 176 idéias a partir dos exercícios propostos. Essas idéias, reunidas em “nuvens de palavras”, permitiram desenhar os caminhos de inovação para sustentar o crescimento da Evonik. Esses caminhos foram agrupados em 4 grandes temas: Ativos, Reputação, Competência e Mercado. A partir desses 4 eixos, foram projetados conceitos e ações em

uma linha do tempo, que estabeleceu “DE” onde a empresa partia “PARA” onde poderia chegar - a partir da perspectiva da inovação.

Outro importante exercício realizado durante o Módulo II do Programa de Capacitação inovAÇÃO chama-se “Elaborando a Oportunidade”. O objetivo dessa ferramenta é estabelecer um roteiro para identifi car quando uma idéia está sufi cientemente “madura” para se transformar em uma oportunidade de ação e, conseqüentemente, de negócio.

A transformação de uma idéia em oportunidade é motivada quando se identifi ca uma necessidade interna - em algum processo da empresa - ou externa - junto ao cliente ou ao mercado. O primeiro passo é criar uma “história” para essa oportunidade e antecipar todas as preocupações que devem ser consideradas antes de colocá-la em prática. O exercício orienta a refl exão por meio de um roteiro (check-list), que deve ser seguido para criar e capturar o valor para essa oportunidade.

Durante o Módulo III do Programa de Capacitação inovAÇÃO, todos os conceitos e metodologias foram colocados em prática pelos participantes. As idéias trazidas como exercício do Módulo II foram analisadas, considerando os 4 eixos de Impacto (Ativos, Reputação, Mercado e Competência) e os 3 eixos de Factibilidade (Risco, Tempo e Recurso). Por meio dessa atividade foram identifi cadas 4 idéias potenciais em cada uma das 5 turmas, totalizando 20 oportunidades nessa etapa do exercício. As turmas dedicaram-se então a explorar a fundo suas oportunidades: todas foram estudadas e tiveram seu conteúdo aprofundado e desenvolvido.

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Esse exercício de “amadurecimento” permitiu que os participantes se preparassem para o

Módulo IV, cujo objetivo foi celebrar o processo como um todo e resgatar a aprendizagem. Nesse último módulo, as 5 turmas montarão uma espécie de “feira de negócios”, onde tiveram a oportunidade de “vender” as suas idéias.

Segundo o presidente da empresa, o treinamento foi extremamente bem-sucedido pela aprendizagem, pelo compartilhamento de experiências entre unidades e pela integração que proporcionou aos colaboradores de diferentes áreas – processo identifi cado como um dos grandes desafi os de melhoria para a empresa.

“Ao fi nal do Programa de Capacitação inovAÇÃO, nossa meta não era selecionar um ganhador, mas sim compartilhar o quanto é importante saber se apaixonar por uma boa idéia, que não seja necessariamente sua, e reconhecer o potencial que ela pode representar para a empresa. Por isso, no último módulo do Programa, os participantes tiveram a oportunidade de se colocar no papel do Comitê Executivo da Evonik: todos tiveram que julgar e priorizar as 20 idéias selecionadas entre as 176 geradas durante o treinamento e, com a visão de um empresário, participar da tomada de decisão que elegeu a proposta vencedora”, explica Weber Porto.

Contato: Ingrid van Bussel, diretora de Recursos Humanos da Evonik na América do Sul.Ingrid.vanbussel@evonik.com

4.1 Liderança e inovação

Pesquisas revelam que o papel desempenhado pelos líderes é o melhor indicador da capacidade de inovação das empresas.5 A análise feita pela McKinsey, em 2007, por exemplo, de uma amostra de 600 gerentes e profi ssionais, indicou que as duas principais características que promovem a inovação nas empresas são: a existência de líderes fortes, que encorajam e protegem comportamentos inovadores, e de executivos seniores que gastam seu tempo direcionando e gerenciando as inovações. Entretanto, a experiência no desenvolvimento de uma organização em que a inovação exerce um papel central é frequentemente decepcionante para a maioria dos executivos.

Apesar de citarem a inovação como um aspecto importante para o crescimento, poucos executivos lideram e gerenciam explicitamente em prol da inovação. Alguns o fazem de forma ad hoc, quando necessário. Outros alocam a inovação como parte da agenda dos executivos seniores. Em poucos casos, a inovação está totalmente integrada aos processos estratégicos da empresa. Algumas ações dos líderes, que se mostram efetivas para encorajar a inovação, incluem

5 McKinsey. How companies approach innovation: A McKinsey Global Survey. The McKinsey Quarterly, Outubro, 2007.

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a defi nição do tipo de inovação que promove o crescimento e o alcance dos objetivos estratégicos da empresa, a inclusão da inovação em suas agendas formais, em reuniões regulares da liderança, e o estabelecimento de metas e objetivos de desempenho relacionados à inovação.6

Já a inibição à inovação ocorre muitas vezes devido à pressão por resultados de curto prazo. Suportada pelo foco exclusivo das recompensas no desempenho de curto prazo, essa pressão contribui negativamente para a formação de líderes inovadores, que pensam não somente no presente, mas também no futuro. Um líder inovador precisa conectar visões pragmáticas com visões sonhadoras. Nesse sentido, a atual crise mundial pode ser benéfi ca por favorecer uma mudança de mentalidade, com uma alteração profunda na forma de incentivo dos executivos. A adoção de bônus retroativos, por exemplo, contribui para a maior valorização dos líderes responsáveis, capazes de abrir mão de um bônus no presente em benefício de um maior no futuro, e que se empenhem para deixar um legado após saírem de suas empresas. Para tanto, a formação de sucessores é um fator crítico e deve ser vinculada à remuneração dos executivos. A visão e o discurso da liderança devem promover um sentimento nos profi ssionais de que há espaço para a sua ascensão na empresa, mesmo trazendo pessoas mais competentes do que eles próprios para a organização, desde que seus sucessores sejam desenvolvidos.

Outro fator que inibe a inovação vem do fracasso dos executivos na modelagem de comportamentos que encorajam a inovação, como a capacidade de assumir riscos e a abertura a novas ideias. Em uma cultura inovadora, os empregados sabem que suas ideias são valorizadas, acreditam que é seguro expressá-las e sentem-se confortáveis para desenvolvê-las. Esse tipo de ambiente pode ser mais efi caz na manutenção de inovações do que recompensas monetárias. Os líderes reforçam essa cultura envolvendo os empregados nas decisões que importam para eles, o que indica uma mentalidade de confi ança e envolvimento. Além disso, um comportamento que encoraja a inovação envolve a aprendizagem com o fracasso. Apesar de muitas empresas serem capazes de focar nas oportunidades da inovação, em vez do foco nos riscos, poucas conseguem aprender ativamente com os seus fracassos, transformando suas organizações em laboratórios em que o erro não é considerado erro, mas parte do processo de inovação.7

Uma cultura que valoriza os relacionamentos também contribui para a inovação. Fleming e Marx indicam que as diferenças dos indivíduos em criatividade e inteligência importam menos para as inovações do que suas conexões e redes de relacionamentos. Pesquisa do MIT mostra que 40% da produtividade de equipes criativas podem ser explicadas diretamente pelo volume da comunicação entre as pessoas para descobrir, agrupar e internalizar informações. Em outros estudos do MIT, as análises revelam que empregados com redes de relacionamento digitais mais extensas são 7% mais produtivos do que seus colegas, enquanto aqueles que exercem maior interação face a face são 30% mais produtivos8.

6 Barsh, J.; Capozzi, M.; Davidson, J. Leadership and innovation. The McKinsey Quarterly, number 1, 2008.7 idem.8 How Social Networks Network Best. Disponível em:http://hbr.harvardbusiness.org/web/2009/hbr-list/how-social-networks-work-best. Acesso em 07/03/2009.

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Assim, um líder que proíbe “circular nos corredores” pode inibir a criatividade. Em muitas empresas, a manutenção de uma cultura de relacionamentos torna-se desafi adora devido à inserção de profi ssionais da geração Y, muitas vezes competentes e ansiosos por mudanças, mas para os quais o desenvolvimento das relações é difícil.

Finalmente, Barsh, Capozzi e Davidson sugerem as seguintes formas de se criar uma cultura inovadora:

Envolvimento de toda a equipe sênior: ■ não basta o CEO ter a inovação como seu objetivo pessoal e participar de reuniões periódicas sobre inovação. Todos os membros da equipe sênior devem concordar que promover a inovação é parte essencial da estratégia da empresa e seu comportamento deve promover o envolvimento da média gerência em projetos de inovação.

Criação de oportunidades para experimentação e sucesso rápido: ■ as pessoas precisam ver resultados e participar das mudanças. Para agilizar o processo de inovação e aprender com ele, sugere-se a seleção de um tema e a criação de equipes para pequenos projetos. Assim, é possível testar as formas mais efetivas de liderança e de organização para os negócios. O objetivo é promover experiências positivas de inovação para o maior número possível de funcionários, mesmo que o projeto não gere lucros imediatos.

Seleção de gerentes para se tornarem líderes de inovação: ■ é preciso identifi car aqueles profi ssionais que, de alguma forma, já agem como conectores e melhorar suas habilidades de coaching, de modo que eles possam desenvolver de forma mais efetiva as competências de outras pessoas envolvidas com esforços de inovação.

4.2 Empreendedorismo corporativo

Formar uma “fábrica de líderes” foi a visão do fundador da Odebretch que motivou o hoje consultor César Souza a ingressar na empresa e a contribuir para transformar o empreendedorismo em prática na organização. Através da Tecnologia Empresarial Odebretch, sustentada pela descentralização, delegação planejada, parceria e partilha dos resultados, a empresa motiva os seus colaboradores a agir como se fossem donos do negócio. Outro aspecto relevante do modelo de gestão da Odebretch é o foco no indivíduo. Cada líder da empresa possui seu business plan alinhado com os planos estratégicos da empresa, autonomia para tomar as decisões necessárias junto aos clientes e remuneração decorrente dos resultados alcançados. Apesar da importância de se formar equipes com competências complementares, na visão de César Souza a valorização dos resultados de forma individual contribui para difundir a prática do empreendedorismo.

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Após mais de 20 anos de experiência na empresa, ele revela que o conhecimento do cliente permitiu que superasse suas metas, agregando resultados fi nanceiros signifi cativos para a Odebrecht. Entretanto, sua maior satisfação foi ter contribuído para a formação dos mais de 300 empreendedores que compõem hoje a organização. “Essas pessoas são capazes de assumir presidências e montar seus próprios negócios”, conclui César.

A experiência da Odebrecht ilustra como uma empresa pode promover um campo fértil para o desenvolvimento de executivos que assumem o papel de agentes de mudanças, com a responsabilidade direta de transformar uma ideia ou projeto em produto lucrativo.

Na busca pela criação de valor, é preciso que os empregados se comportem como empreendedores corporativos. Esses profi ssionais precisam ter capacidade para avaliar se novos projetos podem ou não gerar valor. Como a percepção de oportunidades está intimamente ligada a um modelo holístico e multidisciplinar de conhecimento, é fundamental conhecer pessoas, comportamentos e tendências para quem pretende vender (ou comprar) ideias, produtos ou serviços.9

Eduardo Bom Angelo, presidente da LAZAM-MDS Corretora de Seguros, destaca que na visão de uma parcela signifi cativa dos empresários os empreendedores internos são pessoas inquietas e permanentemente insatisfeitas. Eles são capazes de erigir um novo e lucrativo negócio, mesmo não sendo donos do capital. Na busca da inovação, precisam compatibilizar os interesses gerais da corporação, de acionistas e investidores, rompendo frequentes resistências verbais e não verbais contra mudanças. Por isso, quem empreende ou incentiva o empreendedorismo precisa ter jogo de cintura, fl exibilidade, diplomacia e talento político.

No caso brasileiro, enquanto a cultura cartorial, hierárquica e burocrática de muitas organizações desestimula o empreendedorismo, nosso povo é naturalmente inclinado à participação coletiva, a assumir responsabilidades e a colaborar em grandes empreitadas.10

Segundo Bom Angelo, as agremiações de sambistas são ótimos exemplos de corporações que estimulam o empreendedorismo interno. “Esse fenômeno ocorre porque só com a divisão de responsabilidades é possível organizar um espetáculo grandioso em tão pouco tempo, com escassos recursos. Cada ala tem suas lideranças, capazes de arrecadar fundos, contabilizar gastos, mobilizar talentos, determinar prazos, reunir e transformar matérias-primas, treinar procedimentos e dirigir essas ações para a obtenção de resultados. Seja na Mangueira ou na Vai-Vai, os brasileiros exercitam habilidades empreendedoras todos os anos, sempre com êxito”.

Entretanto, muitas vezes as pessoas que revelam talento empreendedor em agremiações de sambistas são aquelas que se comportam como empregados

9 Bom Angelo, E. Empreendedor corporativo: a postura de quem faz a diferença. Rio de janeiro: Elsevier, 8ª ed., 2003.10 Idem

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desmotivados nas grandes corporações, em que a liderança, o ambiente de trabalho e os processos organizacionais não estimulam o empreendedorismo interno.11

Entre os fatores que mais desestimulam os colaboradores a propor novas soluções está a falta de políticas de recompensas e reconhecimento. O estímulo à inovação, entretanto, vai além do aumento de salário ou promoção de cargos. De acordo com o ranking de empreendedorismo corporativo de 2006, o fator mais apontado pelos colaboradores como motivador da inovação é a satisfação pessoal, ou seja, as pessoas dão ideias em função de se sentirem úteis e capazes de propôr melhorias.

Quadro 1: Fatores que mais estimulam a inovação nas empresas

Fatores que mais estimulam a inovação nas empresas

Satisfação pessoal 34%

Contribuição para a imagem e o crescimento da empresa 22%

Possibilidade de facilitar o próprio trabalho 17%

Reconhecimento moral dos chefes e colegas 12%

Aumento de salário 9%

Promoção de cargo 6%

Fonte:Estudo Exame – Inovação e Empreendedorismo – 03/2006

Pequenas iniciativas de sucesso são importantes para criar um ambiente favorável e contaminar a empresa em longo prazo. Formas não-fi nanceiras de reconhecimento podem ser valiosas, como o cultivo à arte de contar histórias que destacam os casos de empreendimentos que deram certo.

11 Idem

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5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA INOVAÇÃO

As pessoas defi nem suas empresas em termos dos produtos e serviços que elas oferecem ao mercado e, naturalmente, associam a inovação à capacidade da empresa de desenvolver novas tecnologias, produtos e serviços. Mas os avanços tecnológicos, a crescente competição e a globalização resultam em novas oportunidades e ameaças, exigindo das empresas uma capacidade de inovar que vai além das tradicionais inovações em processos, produtos e serviços.

A BusinessWeek promove a cada ano um levantamento das 50 maiores empresas inovadoras no mundo, destacando a natureza das inovações (Tabela 1). Em 2008, a maioria das empresas inovadoras ainda se caracterizava pelas inovações em produtos e processos, mas a mesma publicação passou a relacionar a capacidade das inovações gerarem aumento de valor e receita para essas empresas (Figura 3). Observa-se que as inovações consideradas “tradicionais” – processos e produtos – têm menor impacto no médio e no longo prazo. Já as inovações nos modelos de negócios e na relação com os clientes geram resultados bem mais signitifi cativos. Nesse sentido, processos de co-criação, em que as empresas passam a contar com clientes ou fornecedores em suas próprias equipes para projetos estratégicos, vêm despontando como tendência em empresas inovadoras.

TABELA 1Empresas mais inovadoras do mundo em 2008

1. APPLE produtos 2. BMW experiência do cliente

3. GOOGLE experiência do cliente 4. HEWLETT-PACKARD processos, modelo de negócio, e experiência do cliente

5. TOYOTA MOTOR processos 6. HONDA MOTOR produtos 7. GENERAL ELECTRIC processos 8. WALT DISNEY experiência do cliente9. MICROSOFT produtos 10. GENERAL MOTORS produtos11. Tata Group products 12. RELIANCE INDUSTRIES modelo de negócio13. NINTENDO produtos 14. BOEING produtos

15. PROCTER & GAMBLE processos 16. GOLDMAN SACHS GROUP processos e modelo de negócio

17. SONY produtos 18. 3M produtos19. NOKIA produtos 20. WAL-MART STORES processos21. AMAZON.COM experiência do cliente 22. TARGET experiência do cliente23. IBM processos 24. FACEBOOK experiência do cliente25. RESEARCH IN MOTION produtos 26. SAMSUNG ELECTRONICS produtos

27. AT&T experiência do cliente

Fonte: Business Week 2008

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Figura 3: Tipos de inovação e resultados realizados

Fonte: Adaptado de Business Week 2008

Conforme revelações da pesquisa IBM de 200612, lideranças em todo o mundo estão buscando envolver toda a organização nos processos de inovação, dando a conceitos como modelo de negócios e geração de valor para o cliente um lugar de destaque junto às áreas de pesquisa e desenvolvimento e de engenharia, tradicionais guardiãs da inovação nas empresas.

Whirlpool, Toyota, IBM, 3M, GE e Google são exemplos internacionalmente reconhecidos de empresas que descentralizaram os processos de inovação, favorecendo a participação de toda a organização. Dessa forma, capturam oportunidades e geram idéias e conceitos para inovação não apenas nos processos e produtos, mas também nos próprios modelos de negócios. No Brasil, o projeto de inovação da Dow para a América Latina, com a criação de uma força-tarefa denominada The Dowberts – que visa desenvolver um plano de ação para estender a capacidade de inovação da empresa além de seus laboratórios de P&D – retrata essa tendência de descentralização na estrutura para a inovação (BOX 2). A criação de um núcleo de inovação que motive a participação dos funcionários e coordene os esforços da empresa também pode ser efi caz para dar um impulso inicial no desenvolvimento da capacidade de inovação da empresa.

De acordo com levantamento realizado por um especialista alemão, Rolf-Christian Wentz, a empresas com alta capacidade de inovação desenvolveram essa capacidade internalizando o processo e adotando algumas ações-chave, dentre as quais se destacam:

12 IBM, Global CEO Study 2006: Expandindo o horizonte de inovação. 2006

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1. Integração dos projetos de inovação nas diversas unidades de negóciosSegundo Wentz, a integração dos projetos de inovação nas diversas unidades de negócios faz com que eles sejam mais efetivos. O foco da inovação deixa de ser o desenvolvimento de tecnologias e produtos (innovation push), para ser orientado pelas oportunidades identifi cadas no mercado (customer pull). Como exemplo, Wentz lembra que, em 2003, a 3M reestruturou o seu processo de inovação, descentralizando seu P&D e transferindo cerca de 400 técnicos para as áreas de negócios, mais próximas do mercado. Um contraexemplo dessa prática foi observado pelo Professor Chesbrough na Xerox – o processo de P&D centralizado e distante do mercado, realizado nos famosos laboratórios de Palo Alto (PARC), fez com que a empresa perdesse oportunidades de aproveitamento comercial de muitos dos projetos desenvolvidos. Segundo Chesbrough (2006), se 11 dos 30 projetos desenvolvidos no PARC tivessem sido devidamente incorporados pela Xerox, a empresa teria hoje um valor de mercado pelo menos duas vezes maior.

2. Equipe central de inovaçãoA gestão de inovações que possam gerar novos modelos de negócios ou impactar diferentes áreas da empresa precisa envolver uma equipe central de inovação com representantes de múltiplas áreas. Wentz sugere que essa equipe tenha a responsabilidade de manter o pipeline de ideias e projetos em fl uxo constante. O envolvimento e aprovação da liderança deve acontecer apenas nos pontos-chave ou gates do processo de inovação. Algumas empresas como Toyota, P&G, 3M, IBM, Sony e Whirlpool adotam essa prática, tendo equipes multidisciplinares com tempo de dedicação aos projetos de inovação que variam de 20% a 100%. A equipe central deve se reportar a gestores nos níveis mais altos da empresa, o que contribui para maior liberdade de ação da equipe, independentemente das metas e do dia-a-dia de cada unidade.

3. Fundo de inovaçãoOutra condição necessária, apontada por Wentz como diferenciadora das empresas que estão de fato comprometidas com o processo de inovação, é estabelecer um orçamento especial independente dos orçamentos de cada divisão. Inovação envolve incertezas e, consequentemente, riscos. Sem um fundo específi co para inovação, projetos inovadores tendem a ser postergados e substituídos por projetos de melhoria com menor grau de incerteza.

A Procter & Gamble estabeleceu há alguns anos um fundo denominado P&G Corporate Innovation Fund (CIF), com o objetivo de fi nanciar inovações radicais e novos negócios. Um exemplo de projetos fi nanciados pelo CIF foi o Crest Whitestrips, um produto de sucesso para clareamento dos dentes e crescimento de receita da empresa (US$ 200 milhões a partir de 2000, segundo estimativas) (OBERHOLZER-GEE, 2007). A GE, sob a liderança de Inmelts, criou também um fundo para inovações radicais, chamadas

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de Imagination Breakthroughs, que são inovações com expectativa de geração de receita superior a US$ 100 milhões. Whirlpool, HP, Honeywell e Google são outros exemplos de empresas com fundos especiais de inovação. No Brasil, identifi camos a ocorrência desses fundos apenas no grupo Votorantim e na Natura.

4. Relacionamento externoO conceito de inovação aberta, desenvolvido pelo Prof. Henry Chesbrough13, indica a força do acesso ao conhecimento disponível no mundo para acelerar a efi ciência e efi cácia dos processos de inovação. Exemplos como o do Ipod da Apple e metas como a da P&G, de ter mais de 50% das inovações da empresa geradas externamente, confi rmam a força do conceito. Para atingir o objetivo, a P&G estabeleceu duas novas áreas de inovação, a External Business Development Organisation e a Connect & Develop Organisation, cuja missão é realizar o potencial inovador do mundo externo e formar redes externas para geração de novas soluções (produtos, processos, negócios, etc). Segundo o presidente da P&G, A. G. Lafl ey, uma inovação que no passado exigiria muitos anos e vários milhões de investimento, pode estar disponível no mundo em apenas 18 meses e com investimentos bem menores. Essa mudança de atitude depende não apenas da empresa, mas, fundamentalmente, da sua liderança. “The CEO has to be the ‘Chief External Offi cer’ to manage external pressure and the ‘Chief Innovation Offi cer’ to push the innovation agenda forward”, explica Lafl ey.14

BOX 2

Inovando o processo de inovação da Dow Latin America

Desde sua fundação, em 1897, a Dow tem a inovação como parte importante de sua missão. Reconhecida por seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento, a empresa deu origem a diversos produtos de uso industrial e residencial, como resinas de plástico, óleo de canola e, no Brasil, o polietileno a partir da cana de açúcar. Em 2007, a empresa química diversifi cada investia de forma intensa em inovação, com mais de 600 projetos de novos produtos e tecnologias, direcionados para uma ampla gama de mercados.

Com laboratórios de P&D em diversos países, a multinacional cresceu nos últimos anos com foco em mercados emergentes, fortalecendo, assim, sua rede global de inovação, passando pela China, Índia e Brasil.

13 Chesbrough, Henry. Open Innovation. Harvard Buiness Press. 200614 Lafl ey AG, Charan R: The Game-Changer, Crown Business, New York 2008

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Para Pedro Suarez, presidente da Dow para a América Latina, a criatividade e o espírito empreendedor eram forças importantes e representavam uma oportunidade de diferenciação para a subsidiária da Dow na região. Entretanto, esse potencial só seria alavancado quando a empresa fosse capaz de disseminar a inovação em todos os seus negócios e funções, ao invés de manter a inovação restrita às atividades de P&D, que contavam com 200 pessoas na América Latina.

Nesse contexto, em setembro de 2007 a Dow criou na América Latina uma força-tarefa denominada The Dowberts, a fi m de desenvolver um plano de ação para tornar a empresa mais inovadora. O trabalho foi elaborado com base no mapeamento da cultura interna, grupos de discussão e benchmarking. Um time de inovação foi formado por 14 embaixadores da mudança e 15 agentes de inovação, provenientes de diversas áreas da empresa, com 25% a 35% dos seus tempos alocados a projetos de inovação. Algumas ações propostas nessa iniciativa foram validadas pela liderança e começaram a ser implementadas em 2008, com quatro aspectos principais: inovação externa, cultura/pessoas, ambiente e projetos específi cos.

Visando fortalecer as relações da empresa com a comunidade acadêmica brasileira e trazer novas idéias para a área de P&D, foi lançado em abril de 2008 o 1º Prêmio Dow de Sustentabilidade, voltado para a premiação dos melhores trabalhos universitários de graduação, mestrado e doutorado em todas as áreas do conhecimento. Estudantes de 20 diferentes universidades do País inscreveram mais de 84 projetos. Houve também uma grande diversidade nas áreas de pesquisa, englobando desde Ciências da Saúde e Programas Sociais até Nanotecnologia e Química de Processo. Os autores dos projetos nas categorias Doutorado, Mestrado e Graduação receberam prêmios de R$ 15 mil, R$ 10 mil e R$ 5 mil, respectivamente. Os professores orientadores dos trabalhos premiados em cada categoria receberam o mesmo prêmio, a ser investido em seus laboratórios. Outras iniciativas em curso no projeto de inovação externa prevêem a utilização de empresas júnior e instrumentos de colaboração massiva, como Wiki.

Para romper barreiras ao processo, como a aversão ao risco inerente à participação em projetos inovadores, e implementar as mudanças culturais necessárias, a empresa contou com o suporte de sua rede de embaixadores – 14 diretores de diversas áreas, responsáveis pela remoção de barreiras e apoio na implementação de mudanças culturais. Outras iniciativas desenvolvidas para a sustentação de uma cultura favorável à inovação e mudança foram a revisão do processo de comunicação, divulgação e reconhecimento de casos de sucesso.

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Essa comunicação diferenciada teria como objetivo a promoção de um ambiente propício à inovação. Iniciativas diversas, como a montagem de salas de reuniões temáticas, com o objetivo de divulgar aspectos específi cos dos negócios da empresa, e o protótipo de uma sala de inovação (baseada no modelo da empresa de design americana IDEO), passaram a funcionar como propícias à geração de ideias na empresa. Outra iniciativa interessante foi a denominada Crazy Week, que permitia aos colaboradores da empresa trocar de função por uma semana, promovendo assim um melhor relacionamento entre as diversas áreas da Dow. Dessa iniciativa derivou um programa de intercâmbio, em que a troca de profi ssionais ocorria entre a Dow e outras empresas, buscando o compartilhamento de melhores práticas. A comunicação também exerceria um forte papel nesse processo, especialmente em relação à média gerência, que apresentava menor frequência de inovações em relação às inovações top-down e bottom-up.

Em paralelo, projetos inovadores não somente em P&D, mas também em outras áreas da empresa, como cadeia de suprimentos, fi nanças e vendas, receberam suporte da empresa. A adoção de uma ouvidoria (ombudsman) e de uma caixa de sugestões (innovation@dow.com) tornou-se um projeto importante. Operacionalizada através de ferramentas de intranet, que garantiam o sigilo no processo de geração de novas ideias, a implantação da caixa de sugestões apresentava, no entanto, o desafi o do monitoramento, dada a necessidade de agrupamento de ideias correlatas e fragmentos de ideias. Para fi nanciar os novos projetos, dando aos gestores maior agilidade para a aprovação de investimentos em inovação, foi proposta a criação de um fundo autônomo para a Dow na América Latina.

Aproveitando o espírito do projeto de inovação, a empresa promoveu, em outubro de 2008, uma sessão especial de brainstorming, com o objetivo de captar ideias para geração de novos negócios, vendo a crise econômica como uma oportunidade para o desenvolvimento de novas soluções que agreguem valor para a empresa e seus clientes.

Em meados de 2008, Pedro Suarez estava satisfeito com o andamento das iniciativas em prol da inovação na empresa. Nas palavras do presidente: “Estamos no meio do caminho para adquirirmos a ‘virose de inovação’ que desejamos”. Mas o desafi o continua. A Dow precisa ainda desenvolver mecanismos para implementar mudanças com maior agilidade, além de parceiros que sejam voluntários no programa de intercâmbio.

Contato: Rui Vogth Alves da Cruz, Research and Development, Dow Brasil, RVCruz@dow.com.

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6. PROCESSOS FACILITADORES DA GESTÃO DA INOVAÇÃO

Apesar de chamar tanta atenção, a etapa de geração de ideias é apenas uma das etapas básicas do processo de inovação. Talvez a mais fácil, se a empresa for capaz de escutar e entender o seu mercado, presente e futuro. O gargalo da inovação está em processar essas ideias que, muitas vezes, são, na realidade, fragmentos de ideias brilhantes que precisam ser lapidadas, agrupadas e transformadas em resultado. É bom lembrar que inovação não signifi ca invenção nem criatividade. Invenção é a criação de novas tecnologias, processos e produtos, cuja base de avaliação da novidade é o conhecimento, e não sua aplicação comercial e geração de resultado. Por sua vez, a criatividade tem sido defi nida pelos especialistas como a emergência de algo único e original, associada, muitas vezes, a habilidades cognitivas que dizem respeito aos processos psicológicos envolvidos com o conhecimento, compreensão, percepção e aprendizagem. Inovação, como já dissemos, é um processo, e, como tal, pode ser implementado em diferentes níveis e situações na empresa. Entre os processos que facilitam a inovação, destacamos a gestão do conhecimento e de redes para a inovação.

6.1 Gestão do Conhecimento15

Grande parte do que se faz passar por gestão do conhecimento (GC) é, na verdade, gestão da informação, mas a GC vai além da gestão da informação, pois incorpora outras preocupações, como a criação e o uso do conhecimento nas organizações. A gestão da informação é apenas um dos elementos da GC e ponto de partida para quaisquer outras iniciativas e abordagens a ela associadas.

Alvarenga Neto destaca que a estratégia da “Organização do Conhecimento” pressupõe atuação em três arenas distintas, porém superpostas:

Construção de sentido ou ■ Sensemaking: a prospecção do ambiente organizacional externo em busca de informações relevantes sobre os vários atores do ambiente em suas relações complexas e dinâmicas (compreensão de como impactam a organização em termos de oportunidade e ameaças), associada aos processos de interpretação que a organização faz das informações coletadas (gerenciamento da ambiguidade), visando orientar o processo subseqüente – a criação do conhecimento organizacional.

15 Esta seção foi baseada no artigo Alvarenga Neto, R. Gestão do conhecimento em organizações: proposta de mapeamento conceitual integrativo [Knowledge management in organizations: an integrative conceptual mapping proposition]. São Paulo: Editora Saraiva, 2008.

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Criação de conhecimento: momento em que as organizações criam ou ■adquirem, organizam e processam a informação vitoriosa, retida na etapa anterior, com o propósito de gerar novo conhecimento através da aprendizagem organizacional. O novo conhecimento gerado permite que a empresa desenvolva novas habilidades e capacidades, crie novos produtos e serviços, aperfeiçoe os antigos e redesenhe seus processos organizacionais. O resultado é o mais puro potencial para a ação organizacional – a empresa precisa aprender a desaprender.

Tomada de decisão: implica compromisso organizacional com o ■conhecimento criado na etapa anterior. É aqui que a organização, ao avaliar os custos de oportunidade inerentes e os riscos envolvidos, se compromete ou não, a levar adiante seu potencial criador de conhecimento.

A efi cácia da criação do conhecimento depende de um contexto capacitante, espaço compartilhado que fomente novos relacionamentos; a idéia japonesa do ba (lugar) ou espaço do conhecimento, que pode ser físico, virtual, mental, ou – o que é mais provável – todos os três juntos. O contexto capacitante é o conjunto de condições favoráveis que devem ser propiciadas pela organização para favorecer, estimular e recompensar o compartilhamento, a aprendizagem, a solução colaborativa de problemas e a tolerância aos chamados “erros honestos”, dentre outros. Essa concepção reorienta a ideia de “gestão do conhecimento” para “gestão de contextos capacitantes”.

Na verdade, a gestão do conhecimento é uma impossibilidade. O que se gerencia é apenas o contexto e a prontidão nos quais o conhecimento se manifesta. Trata-se de um grande desafi o, que envolve liderança e gestão de mudanças. A aplicação do “Ba” já é realidade em empresas vanguardistas como Phonak, Toshiba, 3M, Siemens, Novartis e Nokia, NTTDoCoMo, Olympus e Sony, entre outras. A partir dessa perspectiva, elimina-se o “reducionismo informacional” simplifi cador ou, em outras palavras, as armadilhas de tratarmos informação e conhecimento como sinônimos, ou reduzirmos a GC unicamente à gestão e tecnologias de informação.

A GC vai além da simples gestão da informação por incorporar temas como criação e uso de conhecimento em organizações e a criação de um contexto capacitante. É necessário um “recorte epistemológico” para que se possa distinguir informação de conhecimento. O conhecimento só existe na mente humana e no “espaço imaginário entre mentes criativas em sinergia de propósitos”; o conhecimento fora deste contexto é visto como informação. A GC ganha terreno a partir da compreensão de que sua terminologia é metafórica, já que o conhecimento é inerente aos seres humanos e não se transfere ou compartilha com facilidade ou espontaneidade.

Estratégia e contexto capacitante precisam de uma caixa de ferramentas para a operacionalização da GC. Uma vez a estratégia estabelecida e o contexto capacitante continuamente desenvolvido, os colaboradores necessitam de ferramentas para a ação organizacional. Muitas são as práticas de gestão e

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ferramentas de tecnologia da informação que compõem os ativos operacionais do modelo citado: intranets, portais corporativos, comunidades de prática, inteligência competitiva, gestão eletrônica de documentos e análise de redes socias, entre os muitos outros disponíveis nos mercados externos de tecnologia. Contudo, estratégia e tecnologia sozinhas não bastam. O “Ba” é a ponte que liga a estratégia à ação organizacional, como retrata a experiência do Centro de Tecnologia Canavieira (CTC) desde a criação da sua área de gestão do conhecimento (BOX 3).

BOX 3

A gestão do conhecimento no Centro de Tecnologia Canavieira (CTC)

O CTC é uma associação civil de direito privado, sem fi ns lucrativos, com sede e foro na cidade de Piracicaba, SP. Mantido desde 2004 pelas principais usinas e associações de fornecedores do setor de cana-de-açúcar brasileiro, visa contribuir para o desenvolvimento econômico sustentável do País, através de pesquisa, desenvolvimento e difusão de: novas tecnologias para aplicação nas atividades agrícolas, logísticas e industriais dos setores canavieiro e sucroalcooleiro; desenvolvimento de novas variedades de cana-de-açúcar; controle de pragas. O CTC possui programas de pesquisa e desenvolvimento nas áreas de melhoramento genético, fi tossanidade, biotecnologia, agronomia, mecânica agrícola e industrial, produção de açúcar, álcool e energia.

Em 2003, com a abertura do mercado brasileiro nesse setor, a organização precisava ser mais rápida e efi ciente em suas pesquisas, mas enfrentava a concorrência acirrada de profi ssionais. A entrada de concorrentes externos no mercado, junto a iniciativas de redução de custos e aposentadorias, levava a uma perda enorme de conhecimento. O CTC não tinha práticas de proteção e compartilhamento de informações e conhecimento, o que signifi cava constantes “reinvenções da roda” e duplicação de esforços. Além disso, problemas com coleta, tratamento, organização e disseminação de dados/informações indicavam a falta de gerenciamento estratégico de informações.

Nesse contexto, o CTC optou pela criação de uma área de GC, envolvendo não somente a gestão da própria área, mas também das áreas de Tecnologia da Informação (TI) e Comunicação e Relações Institucionais. Para favorecer uma abordagem multidisciplinar do processo de GC, a equipe da área é formada por bibliotecárias, analistas de sistemas, analistas de suporte e jornalistas, que concentram seus esforços na criação do contexto capacitante, ou condições facilitadoras para a formação do conhecimento organizacional.

Os principais obstáculos à GC no CTC são eminentemente relativos à cultura organizacional, ao comportamento humano em organizações e à atitude dos colaboradores em relação à capacitação para o conhecimento. Entre os muitos obstáculos, ressalta-se a idéia estreita de trabalho produtivo e o senso comum embutido na máxima “conhecimento é poder” – para o CTC, essa é também uma condição sine qua non da mudança de uma cultura individualista para uma cultura de colaboração.

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Depois de resolver problemas em torno da gestão estratégica da informação, a organização privilegiou a criação de condições favoráveis ao compartilhamento de informações e conhecimentos, endereçando questões claras de cultura organizacional e comportamento humano, além de aspectos ligados à gestão de mudanças.

A gestão do conhecimento no CTC envolve abordagens e práticas bem estruturadas e organizadas:

1. Gestão estratégica da informação, gestão eletrônica de documentos (GED), mapeamento de processos: iniciativas de gestão eletrônica de documentos (GED), workfl ow, redesenho de processos organizacionais, intranet, tecnologia de informação, monitoração de usabilidade de sistemas de informação, gestão de projetos (a empresa está na fase de defi nições de taxonomia com o intuito de melhorar a recuperação de informações), gestão da biblioteca (centro de documentação), biblioteca digital e digitalização; organização de arquivos físicos e eletrônicos (captura de acervo documental relevante e mapeamento do acervo público); segurança de informações.

2. Gestão do capital intelectual, competências, pessoas e ativos intangíveis: gestão do capital intelectual (Projeto Backup – visa garantir a transição das pessoas e conhecimentos da melhor forma possível) e ativos intangíveis (patentes, royalties e registros no CREA), proteção de conhecimento e contratos de licenciamento, transferência de conhecimento e tecnologia; gestão de competências e criação de sistemas localizadores de expertise, denominado Yellow Pages, ou banco de capital intelectual; “Banco de Ideias”, caracterizado pela redução da avaliação subjetiva das ideias, o envolvimento do autor em todo o processo e a criação de um comitê de avaliação de ideias.

3. Monitoração ambiental, inteligência competitiva, pesquisa de mercado: práticas informais e desestruturadas (maior ênfase) e práticas formais e estruturadas – clippings produzidos externamente (incluem pesquisas de mercado como Brasil@agro, Agrocana, Jornal da Cana, dentre outras); utilização de fotos de satélite e geoprocessamento, com o objetivo de estabelecer padrões de comportamento espectral que permitam identifi car e quantifi car áreas cultivadas com variedades registradas usando imagens de satélites; buscas auxiliadas pela bibliotecária; assinaturas de jornais e periódicos; viagens internacionais; participações em seminários; contatos com pessoas; internet.

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Em seu atual estágio com a GC, o CTC procura avançar em aspectos relativos ao compartilhamento, à cultura organizacional e à criação do contexto organizacional favorável ou contexto capacitante, além de questões inerentes ao capital intelectual, gestão de competências e acompanhamentos de aposentadorias, para que não perder de vista o conhecimento gerado. Os elementos considerados em relação ao denominado contexto capacitante são: layout formado por células e núcleos de especialidade; o “Momento Cultural”, projeto de transmissão de conhecimentos tácitos, local adequado para trocas, aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos relevantes estruturados ao redor dos fatores críticos de sucesso da organização; a criação do “Banco de Ideias” (abordagem também relacionada à aprendizagem organizacional e ao capital intelectual); a conformação de equipes fl exíveis e multitarefas.

Alguns resultados quali-quantitativos das iniciativas de GC no CTC já são visíveis: a criação de uma memória organizacional com mais de 20 mil documentos preservados e digitalizados com repositório único, a redução do ciclo de inovação e maior rapidez na entrega de solução ao mercado, e o aumento de market share e do portfólio do CTC. A percepção dos funcionários também indica melhoria no compartilhamento e acesso ao conhecimento, na velocidade de acesso e facilidade de recuperação da informação, assim como o aumento da capacidade de aprendizagem e a habilidade de antecipar ações e movimentos dos concorrentes.

Em 2007 e 2008, o CTC aumentou o número de funcionários, contratando profissionais com avançada formação acadêmica, como mestrados e doutorados, mas pouca experiência profi ssional. Promoveu um aumento exponencial do uso dos sistemas existentes – GED, Livraria Corporativa e Sistemas de Informação – e demonstrou a efi cácia das iniciativas de GC. Documentos antigos tornaram-se fonte de alta importância para os novos contratados, ajudando-os no treinamento e favorecendo o conhecimento do negócio.

Contato: Rogério Salles Loureiro – Gerente de TI e Gestão do Conhecimentorloureiro@ctc.com.br

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6.2 Gestão de Redes de Inovação

Embora ao tratar da gestão da inovação, os autores que se dedicam ao tema tenham tradicionalmente se apoiado em estudos no nível das empresas, as evidências revelam que as “redes” constituem uma unidade crítica de análise desse contexto. A alteração no foco da investigação do processo inovativo deve-se ao reconhecimento, por parte desses autores, da importância dos fenômenos de aprendizagem interorganizacional para a inovação. Com efeito, as redes permitem maior fl exibilidade, comprometimento de menos recursos e mais capacidade para lidar com conhecimentos/informações, além de viabilizar o acesso a novas tecnologias e recursos provenientes de parceiros.

Cada vez mais, se constata que uma proporção crescente das inovações não é gerada por fi rmas individuais, mas pela combinação de empresas e outras instituições. Já é conhecido que na indústria de biotecnologia as redes representam o lócus de inovação. Para Ring, Doz e Olk (2005), os esforços cooperativos são fundamentais nos negócios inovadores e globais do século XXI, particularmente nas atividades ligadas a P&D.

Kale, Singh e Perlmutter (2000) afi rmam que as relações de parceria são fortemente motivadas pela possibilidade de acessar e adquirir informações críticas, know-how ou capacidades dos parceiros. Além disso, as redes também se confi guram no caminho para a internalização das habilidades e técnicas dos parceiros e não apenas para acessá-las. Nesse sentido, pode-se afi rmar que as capacidades têm sido exploradas e até mesmo criadas dentro das redes.

Apesar do aumento considerável do estabelecimento de redes nas últimas décadas, os estudos sobre o tema estão recheados de exemplos de fracassos. Segundo estudo do InnoSupport, os seguintes aspectos difi cultam a obtenção de sucesso em redes de inovação:

Diferentes objetivos e estratégias dos parceiros ■

Falta de identifi cação das pessoas envolvidas com os objetivos e o ■conteúdo das relações de cooperação

Diferentes interesses e potenciais de poder, que podem conduzir a uma ■distribuição desigual de recursos

Comportamento oportunista de participantes da rede ■

Número muito grande de participantes, difi cultando o gerenciamento da ■rede

Necessidade exagerada de harmonia e tendência a evitar confl itos (devido ■à competição entre participantes da rede), que podem inibir a inovação ao invés de promovê-la.

Na tentativa de saber como evitar tantos fracassos, têm crescido os esforços sobre o entendimento da gestão dessas estruturas. Segundo Ojasalo, um dos aspectos prejudiciais para a gestão é a criação de estruturas hierárquicas e

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rígidas. Hierarquias tendem a bloquear o acesso a recursos externos e diminuir a velocidade do processo de inovação. Entretanto, não é aconselhável uma rede totalmente sem hierarquia. Sugere-se que a maior autoridade de uma rede de colaboração seja atribuída a um gerente de projeto, responsável pela coordenação das atividades e tomada de decisões sobre a rede.

Planejamento, controle e confi ança são essenciais não somente para as atividades de coordenação do processo de desenvolvimento, mas também na proteção da propriedade intelectual envolvida. Em alguns casos, o planejamento e o controle são muito formais e estruturados, enquanto em outros, o controle é menor e a operação baseada na confi ança entre os participantes da rede.16

Outro aspecto relevante para a gestão de redes de inovação é sua duração. Quando uma rede é temporária, a empresa que desenvolveu a ideia inicial tem uma posição natural para decidir se quer conduzir o projeto in-house ou estabelecer uma rede de inovação, selecionando os seus membros. Geralmente, essa empresa se torna responsável pela gestão do processo de inovação no contexto da rede. É o caso da gestão dos novos produtos lançados pela Embraer para o mercado de jatos regionais (BOX 4) e do desenvolvimento de novos produtos pela Coca-Cola Guararapes (BOX 5). Já a formação de redes de inovação contínua ocorre, frequentemente, devido a uma história profi ssional comum e amizade entre os participantes. O fato de uma rede ser contínua contribui para o seu gerenciamento na medida em que os participantes aprendem a se conhecer. A rede Genolyptus, implantada no setor fl orestal brasileiro para sequenciamento do genoma do Eucaliptus, é um bom exemplo desse tipo de rede. De caráter pré-competitivo entre as empresas do setor de papel e celulose, universidades e a Embrapa, essa rede foi bem-sucedida porque, aproveitando-se do histórico setorial cooperativo, conseguiu gerar uma forte identidade entre seus membros. Isso se traduziu em padrões de comportamento compatíveis com a proposta de geração de conhecimento e transparência. Ao mesmo tempo, os mecanismos de interação e instrumentos de controle social criados mostraram-se efetivos na minimização dos confl itos e no combate às assimetrias de informação. Dessa forma, houve a manutenção do nível de motivação dos membros e a eliminação de eventuais comportamentos oportunistas.17

As bases do sucesso da rede Genolyptus refl etem muito as recomendações de José Arias para a gestão de redes de inovação 18:

Antecipe os principais riscos de negócio associados à parceria e tenha ■fl exibilidade para encontrar soluções conjuntas, além de acordos formais em relação a esses riscos.

16 Ojasalo, J. Management of innovation networks: a case study of different approaches. European Journal of Innovation Management. v. 11 n. 1, 2008.17 MILAGRES, R. Redes: uma alternativa para enfrentar os desafi os da inovação. O caso do setor fl orestal no Brasil.18 ARIAS, J. T. G. Do networks really foster innovation? Management Decision, v. 33, n. 9, pp. 52-56, 1995.

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Escolha cuidadosamente os parceiros, tendo como ponto de partida a ■excelência e complementariedade dos seus recursos, a compatibilidade de objetivos, os níveis de risco e a cultura cooperativa.

Faça um planejamento rigoroso do comprometimento de recursos na rede ■(fi nanceiros, humanos, técnicos e outros). Recursos alocados na rede devem ter liberdade para mover, dentro do sistema, especialmente pessoas e informações. Busque a compatibilidade entre o comprometimento de recursos e o desempenho.

Desenvolva e cultive uma cultura de relacionamentos sociais sobrepostos, ■promovendo o envolvimento de todos os níveis da organização. Ao mesmo tempo, gerencie os grupos como um todo, através da comunicação, compartilhamento de dados técnicos, objetivos e metas, assim como o conhecimento dos confl itos ou situações de mudança.

Garanta pelo menos uma percepção de igualdade de contribuições e ■benefícios das várias partes envolvidas na rede. Igualdades tendem a gerar insatisfação, ressentimento e o possível término da rede, enquanto situações de ganha-ganha são essenciais para o sucesso.

BOX 4

Embraer: inovando através de redes

Em setembro de 1995, Maurício Botelho assumiu como executivo principal da Embraer. O foco em tecnologia havia permitido que a empresa se tornasse uma das principais fabricantes de aeronaves comerciais do mundo. Entretanto, em sua gestão, ele daria maior enfoque à orientação para o cliente, cuja importância gostava de demonstrar tendo como exemplo o CBA-123, aeronave da Embraer que não foi vendida apesar da sua superioridade tecnológica. Segundo Botelho, foi um avião modelado por engenheiros para pilotos, ignorando o cliente – dizem que fazia questão de ter uma foto do CBA-123 nos escritórios da Embraer, como lembrança constante dos perigos de se esquecer do cliente.

Em atenção às tendências de mercado apontadas por estudos de consultoria, a Embraer passou a concentrar esforços em um novo produto para o segmento de jatos regionais. O desenvolvimento do jato de 50 lugares ERJ-145 tornou-se, então, o projeto prioritário da empresa. Ao contrário da Bombardier, a brasileira não tinha um jato antigo para reconfi gurar, o que permitiu aos engenheiros acomodar as sugestões dos clientes, tais como a divisão dos assentos de dois-e-um, de modo a oferecer maior espaço por passageiros. Ironicamente, competências em CAD/CAM e outras inovações que haviam incrementado consideravelmente os custos de desenvolvimento do turboélice CBA-123, se ajustaram como uma luva no projeto e construção do ERJ-145. Em paralelo, a Bombardier simplesmente alargou seu jato executivo, transformando-o em um avião comercial de 50 assentos, que carregava mais de uma tonelada e meia de peso extra, com sistemas desatualizados e características operacionais desnecessárias.

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Em 1996, a Embraer concluiu o desenvolvimento do jato comercial ERJ-145. Aeronave regional moderna e confortável, lançada três anos após a entrada da Bombardier no mercado, tinha algumas vantagens em relação à concorrente: era duas toneladas mais leve, custava US$ 3 milhões a menos e sua operação era 15% mais barata do que o modelo de US$ 21 milhões da Bombardier.

Apesar de não ser a primeira no mercado, a Embraer começou a ter enorme sucesso com a comercialização do ERJ-145. Nos dois anos após seu lançamento, a empresa entregou 100 aviões, marca que a Bombardier levou cinco anos e meio para atingir. Em 1997, os jatos regionais já respondiam por 60% das vendas da Embraer.

Parcerias estratégicas para a inovação

Após o sucesso do ERJ-145, a Embraer identifi cou, em pesquisas com as 50 maiores companhias aéreas, uma grande lacuna na demanda por jatos na faixa de 70 a 110 assentos e decidiu investir na nova oportunidade. Em 1999, o conselho de administração da empresa aprovou o plano de negócios da linha Embraer 170/190 de jatos regionais de maior porte (denominados E-Jets), para 70/78 e 98/108 passageiros. A empresa passaria, então, a competir não apenas com a Bombardier (sua tradicional rival), mas também com os aviões menores da Boeing e da Airbus.

Os custos de desenvolvimento foram estimados em US$ 850 milhões para conceber uma nova plataforma a partir do zero, em vez de tentar adaptar outro modelo. Esse projeto sob medida poderia conferir benefícios de peso e confi guração ideais, e os executivos da Embraer acreditavam que os aviões seriam signifi cativamente mais econômicos do que seu concorrente. Além disso, construiriam um jato regional maior, com o conceito de família – grande número de peças em comum –, de modo que as companhias aéreas que utilizassem a gama completa de produtos pudessem economizar em estoque de componentes e treinamento. Isso permitiria à Embraer oferecer uma família completa de jatos regionais de 37 a 108 assentos.

Entretanto, a empresa não conseguiria perseguir essa oportunidade sem estabelecer parcerias. Além dos altos custos de desenvolvimento, os executivos sabiam que um fator-chave para o sucesso de uma nova família de aviões, num mercado dos mais competitivos, seria a rapidez em seu desenvolvimento e a necessidade de integrar no produto as mais avançadas tecnologias. As parcerias com os fornecedores permitiam à Embraer obter maior qualidade e componentes mais baratos mundialmente, em relação aos seus concorrentes, mais verticalizados e integrados horizontalmente, como a Bombardier. Essa estratégia também permitia maior fl exibilidade para lidar com inevitáveis recessões de mercado.

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Para desenvolver a nova linha de produtos, a empresa ampliou o número de parceiros estratégicos responsáveis pela entrega de subsistemas completos, em vez de componentes, encorajando, assim, o desenvolvimento de relacionamentos mais estreitos com um número mais reduzido de fornecedores. A série de jatos regionais médios, desenvolvida de 1989 a 1996, contava com 350 fornecedores e apenas quatro parceiros de risco. Para os jatos regionais maiores, a quantidade de fornecedores normais foi reduzida para 22 e o número de parceiros de risco foi ampliado para 16. Esses parceiros arcaram com 66% dos custos totais de desenvolvimento, contra 33% da geração anterior, sendo responsáveis pelo projeto e pelo fornecimento dos segmentos estruturais e dos principais sistemas da aeronave. Os parceiros de risco receberiam uma quantia previamente acordada por unidade vendida, atualizada de acordo com índices de custos relativos ao setor industrial, mais a maior parte do negócio de peças de reposição. Não havia, entretanto, qualquer compartilhamento de lucros ou receita com os fornecedores.

Responsável pela integração de todo o projeto, além do desenho e desenvolvimento da aeronave, fabricação de parte da fuselagem e montagem de todo o conjunto, a Embraer identifi cou e envolveu empresas parceiras para atuar na concepção e desenvolvimento dos demais componentes. Na parte estrutural, participaram a Kawasaki Heavy Industries, do Japão, a belga Sonaca, a francesa Latécoère e a empresa Gamesa, da Espanha. Os interiores foram fornecidos pela americana C&D Aerospace.

Quanto aos principais parceiros de sistemas, além da GE, que desenvolveu um novo modelo de turbina, integraram o programa a Hamilton Sundstrand, Honeywell e Parker, todas americanas, além da alemã Liebherr que, a exemplo da Sonaca e da C&D, optou por se instalar no Brasil, nacionalizando parte de seu fornecimento e reduzindo os ciclos envolvidos.

Como resultado de todo esse esforço de integração, o Embraer 170 fez seu primeiro vôo em fevereiro de 2002, 30 meses depois de seu lançamento (junho de 1999), um tempo recorde de desenvolvimento de produtos nesse setor. A empresa investiu menos da metade do US$ 1 bilhão de dólares gastos no projeto e o jato 170 teve grande aceitação no mercado internacional, apesar da crise do setor de aviação iniciada em 2001.

Contato: Paulo Franklin, Head of Business Collaboration and Strategy – paulo.franklin@embraer.com.br

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BOX 5

Inovação aberta na Coca-Cola Guararapes

No fi nal de 2007, quando Rômulo Queiroz, gerente corporativo de Estratégia e Inovação da Coca-Cola Guararapes, uma das maiores engarrafadoras do Sistema Coca-Cola Brasil, chegou à empresa, ela já empreendia diversos esforços em prol de uma cultura de inovação. O processo contava com uma rede colaborativa que incluía todo o sistema mundial da Coca-Cola, além de fornecedores, agências de capital, universidades e centros de pesquisa, escolas de negócio, organizações relacionadas à inovação e incubadoras de empresas. Para alavancar a rede interna do sistema mundial, a empresa possuía grupos técnicos de estudo em diversas áreas, o que permitia o conhecimento e replicação de programas de outras unidades na Coca-Cola Guararapes. Projetos de inovação ocorriam de forma colaborativa com engarrafadoras no Brasil (como o de soluções para melhor atendimento da classe média brasileira) ou com fornecedores e engarrafadoras de diversos países, sob a coordenação da Coca-Cola mundial (como o projeto de uma geladeira de padrão mundial). Visitas dentro e fora do Brasil eram realizadas com o objetivo de benchmarking. A empresa implantava ideias dos funcionários tanto através do BIG (Banco de Idéias Guararapes), quanto de projetos inspirados em iniciativas observadas nos mais de 200 países em que a multinacional está presente. “Apenas em 2008, visitamos ou recebemos pessoas de 20 países para pesquisar novas ideias”, lembra Rômulo.

A empresa já havia demonstrado sua capacidade de inovação, ao implantar a ideia de inovar o processo de execução de mercado (a forma como os produtos são expostos nos diversos tipos de pontos de venda), tornando-se um referencial de excelência para todo o sistema Coca-Cola no mundo, em termos de marketing e vendas.

Nesse contexto de inovação aberta, marcado pela busca de inovações contínuas, a empresa decidiu implantar, em 2008, uma metodologia de gestão do processo de inovação chamada I-NOVE. “É importante entender como é o processo de inovar”, explica Rômulo Queiroz, que desenvolveu a metodologia com base na prática de várias organizações e empresas inovadoras.

A metodologia é inovadora, pois é a primeira vez que uma organização estrutura o processo das inovações num formato que permite o controle e a mensuração de cada passo, desde antes da concepção das ideias que as geraram, até sua concretização, podendo ser usada inclusive na gestão de uma inovação específi ca. Ela consiste em nove passos aparentemente muito simples, mas que exigem profunda análise e alinhamento entre si: informação, imaginação, incentivos, ideias, investigação, incubação, investimento, implementação e, por fi m, a própria inovação.

Para criar um ambiente adequado à inovação, o primeiro passo é transformar informações estruturadas em boas idéias, no caso da Coca-Cola focando na força do benchmarking. Em seguida, é preciso impulsionar a imaginação

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através de um ambiente propício à criatividade, baseado numa cultura de inovação, que pode ser avaliada por pesquisas de clima organizacional, e no número de pessoas internas e externas à empresa envolvidas no processo de inovação. Também é importante oferecer incentivos adequados para cada tipo de inovação, com base em indicadores, como o volume e o valor do portfólio de ideias recebidas.

O processo continua com a gestão das ideias e dos projetos de inovação gerados. As boas ideias precisam ser investigadas e lapidadas, de modo a se tornarem projetos de inovação. Uma etapa importante, capaz de minimizar os custos e riscos dos projetos é a incubação, em que se busca ampliar a utilização de protótipos, simulações e testes.

A implementação de idéias e projetos demanda o investimento de recursos da empresa. Um dos objetivos dessa etapa é obter agilidade na disponibilidade dos recursos, de modo a reduzir o tempo médio entre a aprovação da ideia e o início da sua implementação. Nesse aspecto, são consideradas, particularmente, as oportunidades relacionadas à Lei de Inovação e aos benefícios fi scais que se pode obter ao realizar investimentos em inovação. Em busca de uma implementação efi ciente e efi caz, alguns indicadores adotados são a porcentagem de ideias implementadas sobre as aprovadas e a o valor gerado pelo portfólio de ideias e projetos. Finalmente, as inovações são geradas e avaliam-se os resultados concretos proporcionados por elas.

Um exemplo recente ilustra a forma aberta de inovar da Coca-Cola Guararapes, suportada pela metodologia I-NOVE. O projeto de desenvolvimento de uma nova Vending Machine para uso exclusivo da empresa foi marcado por parcerias essenciais para a geração da inovação. Desde o início, os objetivos comuns estavam claros e foram estabelecidos acordos de confi dencialidade. A formalização de convênios e obtenção da propriedade intelectual tiveram papel relevante como incentivos aos parceiros envolvidos. Na busca por informações nas etapas iniciais do processo de inovação, as universidades e os fornecedores foram essenciais. Além disso, foram alocados recursos internos, incluindo tempo de qualidade, para promover a troca de experiências e transferência de conhecimento. Seções de brainstorming contribuíram para a imaginação e geração de ideias. Um aspecto interessante do projeto foi a ampla adoção de protótipos low-tech, como desenhos e utilização de materiais de baixo custo para testar as ideias, com o envolvimento de diversos parceiros. Em termos de investimentos, a rede colaborativa permitiu a divisão dos riscos. Já na fase de execução, tecnologias avançadas como CAD/CAM foram utilizadas e um memorando de entendimento (MOU) estabelecido, incluindo a defi nição de prazos, prioridades e compromissos de ajuda mútua. Alavancando a sua rede colaborativa e com um modelo estruturado de gestão do processo de inovação, a Coca-Cola gerou inovação numa atividade que não é o seu core (desenvolvimento de máquina), mas que se mostrou estratégica para o alcance de mercados ainda inexplorados.

Contato: Rômulo Queiroz, gerente corporativo de Estratégia e Inovação da Coca-Cola Guararapes – romulo.queiroz@cocacolagr.com.br

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7. CONCLUSÃO

O DESAFIO DE TORNAR O PROCESSO DE INOVAÇÃO UMA PRÁTICA SUSTENTÁVEL

No Brasil, raras são as empresas - menos de 1,7% do total das quase 4,5 milhões existentes -, que inovam permanentemente e conseguem manter acesa a chama da criatividade entre seus colaboradores. Algumas iniciativas isoladas, aliadas à expectativa de retorno no curto prazo, ainda imperam no ambiente da maioria das organizações e nos coloca em posição desfavorável nos rankings de competitividade. Quando comparados com outros países, os números são ainda mais signifi cativos. Em 2006 os gastos do setor privado em pesquisa, desenvolvimento e inovação representavam apenas 0,51% do produto interno bruto, muito pouco se comparado com os valores realizados em países considerados inovadores como Coréia do Sul, 2,49%; Finlândia 2,46%; Canadá 1,03%; China 1,01%.19

A literatura de negócios é rica em autores, livros, estudos e casos que destacam a importância e as difi culdades para se inovar nas empresas. A maioria desses autores e trabalhos destaca que para a inovação ser efi caz e sustentável, deve se tornar uma capacidade sistêmica, distribuída por toda a organização. “It has to be woven into the everyday fabric of the organizational capability, such as quality, or supply chain management, or customer service”, argumenta um especialista20. “Deve se tornar a maneira de viver da organização”, reforçam outros21.

Na verdade, a maioria das empresas nunca atinge esse ponto de conversão – tornar a inovação algo que é parte de sua competência central, em vez de uma coisa que acontece eventualmente, como a criação de uma incubadora que pouco incuba ou a realização de sessões de brainstorming e caixas de sugestão que são muito interessantes. Não podemos, no entanto, deixar de referenciar e validar o mérito de iniciativas que podem eventualmente trazer algo de bom e inovador, mas que não são capazes de transformar, de fato, essas empresas em inovadoras. Uma organização se torna realmente inovadora quando essas e muitas outras iniciativas – algumas delas discutidas neste relatório – são executadas como parte de uma estratégia, com visão global e sistêmica. “As part of a larger systemic goal that of embedding innovation as an enterprise capability in the organization’s core DNA”22.

Além da intenção estratégica de se tornar inovadora, um dos primeiros passos para fazer a transição de iniciativas de inovação à criação de uma capacidade inovadora é identifi car, de forma objetiva, os facilitadores e as barreiras para a inovação, existentes na empresa. 19 IMD, World Competitiveness Yearbook 200820 Peter Skarzynski e Rowan Gibson em Innovation to the core, Harvard Business Press, 2008.21 Arruda, Rossi e Savaget. Criando condições para inovar. DOM, 200922 Skarzynski e Gibson, 2008

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Temos feito a seguinte pergunta para os colaboradores de empresas nacionais e multinacionais, interessadas em se preparar para criar processos de gestão de inovação: “o que nesta empresa limita sua capacidade de inovar?”

O resultado desse exercício pode ser resumido em quatro categorias23:

Cultura organizacional1. Cultura conservadora, sem espaço para inovar. ▪

Cultura departamental, hierarquizada e burocratizada. ▪

Aversão ao risco. ▪

Processos2. Ausência de processos claros e efi cazes, tais como, reuniões periódicas ▪entre as áreas e divulgação das ações desenvolvidas pela empresa.

Falta de comunicação efetiva da estratégia e das decisões da diretoria ▪e alta gerência para os colaboradores.

Ausência de um comitê ou fórum de discussões para a validação das ▪ideias apresentadas pelos colaboradores.

Gestão3. Ausência de lideres – excesso de chefes. ▪

Pouca capacidade de ouvir. ▪

Falta de ▪ sponsor para as ideias inovadoras.

Recursos escassos – fi nanceiros, tecnológicos e humanos. ▪

Falta de agilidade e ▪ feedback das ideias e propostas.

Baixa tolerância ao erro. ▪

Cultura de esconder os erros e não de aprendizado com as práticas ▪menos bem sucedidas.

Ausência de canal aberto para debater críticas e sugestões apresentadas ▪pelos colaboradores.

Falta de tempo livre para criar. ▪

Focos de resultados e solução de problemas no curto prazo. ▪

Foco nas atividades e desafi os do dia-a-dia. ▪

Falta de visão de longo prazo (visão de futuro). ▪

4. Gestão de pessoasAusência de políticas internas de incentivo aos colaboradores para a ▪geração de inovações.

Ambiente não inspirador nem propício à inovação. ▪

23 Baseado em anotações e refl exões realizadas pelo Prof. Anderson Rossi.

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Áreas pouco heterogêneas. ▪

Falta de sinergia entre as áreas e projetos. ▪

Barreiras individuais – medo de críticas e de se expor. ▪

Talvez a frase mais ouvida nesse exercício, independentemente do tamanho da empresa, tenha sido: “Nossos dirigentes não parecem ter interesse na inovação; o que vale, de fato, são os resultados de curto prazo; não temos métricas nem incentivos para inovar!”

Gary Hamel, em um artigo clássico sobre os desafi os da inovação, afi rma: “a company´s management processes can strangle innovation in a hundred mostly unseen ways – and often do”24. Segundo Hamel e muitos outros autores – e nossa experiência no Brasil valida essas percepções -, as empresas estabelecem objetivos, planos, estruturas e processos para realizar com segurança o que se propõe a realizar, seja produzir e vender seus produtos, seja realizar serviços de natureza diversa. Toda estrutura e processos organizacionais são estabelecidos para reduzir incertezas; inovar é uma contradição empresarial.

Se as forças contrárias à inovação são tão profundas nas organizações, talvez como parte inerente do próprio sistema organizacional e empresarial, é fundamental criar um contexto social que facilite a inovação. Neste relatório, procuramos identifi car alguns deles: o papel do líder como campeão desta causa (caso Evonik); a formação de equipes multidisciplinares que não só preservem os interesses das áreas, mas também contaminem toda a empresa com o vírus mutante da inovação (caso Dow América Latina); o reconhecimento e a criação de mecanismos de gestão do conhecimento que permitam à empresa aprender e a se perceber como fonte diferenciada de novos conhecimentos (caso CTC); e a criação de redes externas com parceiros, fornecedores e clientes, para que a empresa tenha um conhecimento que vá além das limitações do seu dia-a-dia (uma competência essencial, como no caso Embraer). Em resumo, é preciso reconstruir uma lógica empresarial, sabendo que a inovação é uma quebra no comportamento recorrente e que se deixarmos as empresas em seu ciclo normal de funcionamento, elas tendem a voltar ao estado normal de realizações de curto prazo e redução das incertezas.

Para alguns consultores, a passagem de uma empresa a inovadora pode exigir uma transformação radical (makeover) que, em alguns casos, como da japonesa NEC apresentado abaixo, representa uma recuperação de valores e práticas que foram fundamentais para a empresa no passado. Como o pássaro da mitologia grega, um fênix que renasce das próprias cinzas, neste caso recuperam-se os próprios valores da empresa (BOX 6).

24 Gary Hamel, The why, what and how of management innovation. Harvard Business Review, 2006.

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BOX 6

Resgatando a capacidade de inovação da NEC Brasil

“Kunihiko Iwadare, fundador da NEC Corporation, multinacional japonesa, era um homem apaixonado e determinado, que assumiu o desafi o de criar um mundo onde todos possam se comunicar, independentemente da distância”.

Determinação e sentimento de orgulho de liderar a era da informação e comunicação, e o sonho de criar uma empresa elétrica representando o Japão, geravam sua motivação. A fundação da NEC ocorreu em 1899, após a revisão dos tratados comerciais entre Japão e Estados Unidos, que possibilitou a aliança de acionistas japoneses com a norte-americana Western Electric Company, formando a NEC. Primeira joint-venture japonesa com capital estrangeiro, sua fundação já foi o primeiro marco de inovação do modelo de um empreendimento.

Outro marco da capacidade de inovação da empresa foi a divulgação mundial do conceito C&C (Computer and Communication), em 1977, na Conferência Internacional de Telecomunicações em Atlanta. Na ocasião, Koji Kobayashi, então presidente do conselho da NEC, introduziu uma visão de futuro em que as redes não se limitariam a transmitir somente voz, mas também dados e imagens. A NEC Corporation, originariamente uma empresa do segmento de comunicações, enfrentaria então um novo desafi o: crescer e se preparar para essa convergência. Para isso, seria necessário desenvolver as competências do mundo da tecnologia da informação (TI) tendo como suporte a competência de desenvolvimento e qualidade adquirida nos seus negócios do segmento de comunicações, com a tecnologia de semicondutores. Iniciava-se, então, um novo processo de busca da inovação, tendo como objetivo tornar realidade o conceito denominado C&C.

“Ao fazer o anuncio ofi cial do conceito do C&C em Atlanta e também em outros Fóruns, o Sr. Koji Kobayashi buscava não só divulgar o próprio conceito ideológico da NEC, como também fazer com que as outras empresas aderissem ao mesmo. Criar um novo mercado fortalecido pelos concorrentes para aumentar a própria competência de inovar”, explica Iwao Murata, consultor de planejamento estratégico da NEC Brasil. Esse conceito, que mudaria substancialmente os rumos do desenvolvimento da indústria de ICT (Tecnologia de Informação e Comunicação), faz parte da fi losofi a corporativa da NEC até hoje. “Koji Kobayashi é um líder lembrado até hoje na NEC”, destaca o presidente da NEC Brasil.

Uma das principais peças para o avanço do C&C pela NEC Corporation seria a sua capacidade de Pesquisa e Desenvolvimento. A atividade de P&D da NEC acabara de passar por um processo de descentralização no período pós-guerra, quando o centro de P&D foi distribuído dentro da companhia. Em 1953, um novo centro foi criado, com o objetivo de se desenvolver tanto

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pesquisa básica como aplicadas. Mas esse processo de centralização já contaria com um aliado poderoso, a disseminação da mentalidade de criação e inovação por toda a companhia, graças ao processo de descentralização prévia.

A evolução do P&D da NEC Corporation ocorreu não apenas em um segmento principal, mas igualmente em três áreas vitais para o C&C – o segmento de comunicações, o segmento de TI e o segmento de componentes –, coerente com a visão de buscar, através do C&C, a plenitude do potencial humano, bem como ajudar a construir uma sociedade da informação sustentável tanto do ponto de vista humano como ambiental.

Com um planejamento estratégico alinhado com o do governo japonês, a NEC tornou-se uma das empresas mais inovadoras da indústria de eletrônicos, com mais de 70.000 patentes internacionais registradas. “No Japão os programas de desenvolvimento do governo são muito estruturados e de longo prazo. As prioridades não se alteram com mudanças de governo, o que favorece projetos de inovação se tornarem realidade”, explica Herberto Yamamuro, presidente da NEC Brasil.

No exterior, a expansão da NEC iniciou-se no fi nal da década de 60, sendo a subsidiária brasileira uma das primeiras da empresa japonesa. A empresa adotou um modelo descentralizado de gestão e operação, buscando preservar o espírito empreendedor em suas diversas unidades.

A empresa desenvolveu no Brasil diversos projetos pioneiros, com destaque para a implementação de troncos de microondas, que uniram através da telefonia as cidades mais distantes do país, e o primeiro sistema de telefonia celular do país, contribuindo para posicioná-lo no grupo de países com as telecomunicações mais difundidas do mundo. A partir de 1998, com a privatização da Telebrás, a NEC Brasil e inúmeras outras empresas foram benefi ciadas no primeiro momento por uma onda de investimentos em infra-estrutura, inédita no país. “Foi produzido em três anos o equivalente ao volume produzido nos 20 anos anteriores”, comenta Herberto Yamamuro.

Entretanto, a partir de 2002, com a redução drástica dos pedidos de centrais públicas e equipamentos para telefonia, foco do portfólio da NEC Brasil na época, a empresa precisou fechar suas operações-chave. Nesse momento de crise, através de planos de turnaround e de reconstrução, a NEC Brasil decidiu mudar completamente o seu modelo de negócios, alterando seu foco de atuação em processos de produção (tecnologia e implementação de hardware) para serviços de integração e consultoria em soluções para negócios, na busca de um portfólio para atender a rede de dados, banda larga e internet.

Desde 2008, com o lançamento do plano “Phoenix 2.0”, Herberto Yamamuro tem buscado promover novamente a motivação para a inovação, tão presente sob a liderança visionária de Koji Kobayashi, resgatando o DNA da empresa. “Seguindo a mesma fi losofi a do Sr. Koji Kobayashi, a NEC Brasil nunca deixou de acreditar na inovação da convergência C&C. Atuando mais fortemente no segmento telecom, a empresa nunca deixou de lado a sua missão no C&C. Historicamente a NEC Brasil vem atuando no segmento de TI em projetos desafi adores (Supercomputação, AFIS, Automação de Identifi cação Digital,

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Automação Postal e outros) e, recentemente, expandindo sua atuação não só no segmento de TI, como também no mundo da convergência de tecnologias NW/TI”. Para o presidente da NEC Brasil, o desafi o atual da empresa é integrar as comunicações aos processos de negócio. Dentre as inovações geradas pelo plano “Phoenix 2.0” está uma solução de comunicação unifi cada, capaz de unir voz, dados e vídeo a aplicativos web na rede. “Vamos focar os nossos esforços para suportar uma Sociedade de Informação voltada ao conhecimento e a uma sociedade que preserve a sustentabilidade”, conclui Herberto Yamamuro.

Contato: Iwao Murata, Specialist Consultant, Strategic Planning Department, NEC Brasil, iwaom@nec.com.br

Terminamos este relatório parafraseando Peter Drucker, que diz que “todas as inovações efi cazes são surpreendentemente simples. O maior elogio que uma inovação pode receber é que alguém diga: ‘É óbvio. Por que não pensei nisso antes?” Talvez a criação de uma empresa sustentavelmente inovadora seja algo surpreendentemente simples –basta preservar a capacidade de criação que está na origem da própria empresa e nos valores de seus fundadores, como mostra o caso Natura que apresentamos abaixo. Fácil de falar, difícil de executar.

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Natura - A inovação como jornada transformadora

Desde sua fundação, em 1969, faz parte da trajetória da Natura escolher caminhos ainda não percorridos pela indústria brasileira. A partir dessa vocação pelo novo, ganhou forma uma cultura direcionada para a construção da sociedade do futuro. Assim, ao longo dos anos, a Natura consolidou uma proposta de valor que procura antever o espírito de sua época. Assumiu uma predisposição para inovar e fez disso um elemento essencial de sua natureza.

Acreditar na condução da gestão de forma sustentável, na interdependência e na qualidade das relações abriu caminho para uma visão sistêmica do negócio e permitiu inserir essa mentalidade aberta para o novo em todas as frentes de atuação. Na Natura, inovar defi nitivamente não se resume ao desenvolvimento de tecnologia aplicada aos produtos. A inovação está na opção exclusiva pelo modelo comercial da venda direta, que oferece uma alternativa de renda para hoje quase um milhão de consultoras e consultores; está no uso sustentável da biodiversidade brasileira; está na adoção pioneira da responsabilidade corporativa como postura empresarial; está na opção por romper com os estereótipos da indústria de cosméticos, em favor de uma visão realista da beleza da mulher. Enfi m, em inúmeras decisões diárias de novas abordagens que se expressam em todas as decisões executivas e relacionamentos da companhia.

Um olhar sobre sua história revela marcos do processo de inovação, que, não por acaso, desencadearam os ciclos de crescimento da empresa.

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Modelo comercial – A transmissão de valores

Ao adotar, a partir de 1974, a distribuição dos produtos por meio da venda direta, a Natura identifi cou nas consultoras e consultores alavancas de seu crescimento e canais para a expressão e afi rmação da marca. Nesse sentido, de forma inovadora e se diferenciando das outras empresas do setor de vendas diretas, a companhia sempre identifi cou suas consultoras e consultores como agentes de transformação social, e não simplesmente revendedores de produtos.

Nesse sentido, grande parte dos investimentos da empresa têm como foco a preocupação permanente em recrutar, capacitar, dar ferramentas, valorizar e, principalmente, conscientizar a formidável rede de quase um milhão de consultoras e consultores.

Essa proposta comercial inclusiva, que oferece uma opção de geração de renda às consultoras e consultores, ganhou nos últimos anos um apelo adicional: com o Movimento Natura, a empresa potencializou o papel reservado ao canal de vendas através de ações de mobilização e engajamento. Reforçou, assim, a crença no papel empresarial de infl uenciar o indivíduo e a sociedade. Muitos dos projetos de educação, nos quais investe, contam, por exemplo, com a participação da força de vendas. É o caso do Crer para Ver, que busca a melhoria da qualidade da educação nas escolas públicas brasileiras, através de projetos viabilizados por recursos obtidos com a venda voluntária de produtos do programa.

Produtos – Promoção do bem-estar

Desde sua origem, a Natura manifestou de forma clara sua razão de ser - oferecer ao consumidor uma abordagem verdadeira dos cosméticos, indo na contramão de uma indústria ancorada nas promessas de eterna juventude e valorização excessiva da aparência física. Para atender a visão da empresa, da importância das relações, a funcionalidade dos produtos precisaria se subordinar à fi losofi a de contribuir para o bem-estar do consumidor com apurada tecnologia e uma mensagem de consciência.

O conceito Mulher Bonita de Verdade, expresso na linha de tratamento Chronos há quase 20 anos sem perder a atualidade, quebrou estereótipos ao se dirigir à mulher que convive bem com a própria idade. A idéia do Amor Fundamental faz da linha Mamãe e Bebê, desde sua criação em 1993, um canal de transmissão de conhecimento sobre a maternidade vivida na plenitude.

Em 1997, a Natura iniciou o projeto de pesquisa e desenvolvimento da linha Ekos, que, além de inaugurar uma plataforma de negócios baseada na biodiversidade brasileira, mostrou um caminho possível para a exploração sustentável e a geração de riqueza para as comunidades extrativistas. A linha levou a companhia a um novo patamar, impulsionando o ritmo de crescimento em torno dos 30% anuais na primeira metade da atual década.

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Mais recentemente voltou a inovar, ao desenvolver em 2007 a linha Amor América, que utiliza ativos da biodiversidade da América Latina, ou ainda ao lançar em 2008 a linha infantil Naturé, que aliou o forte componente lúdico à conscientização das crianças para o uso da água.

Comportamento empresarial - Sustentabilidade como essência do espírito inovador

A busca do equilíbrio socioambiental como prioridade estratégica para sua atuação tornou a Natura uma das primeiras companhias brasileiras na incorporação da sustentabilidade ao dia-a-dia dos negócios. Nessa jornada, identifi cou a relação intrínseca entre sustentabilidade e inovação, e como a energia transformadora é necessária para agregar o conceito à gestão, ao ponto de infl uenciar cada decisão e integrar todas suas ações e processos.

Há um frescor no modo como a Natura se vê como parte da sociedade, como enxerga os desejos e aspirações do consumidor, como movimenta sua cadeia de valor para chegar ao produto fi nal, como soluciona seus processos, como enfrenta as difi culdades e contradições e como trata o produto muito além de sua funcionalidade.

Nesse sentido, em 2000, refl etindo sobre seu nome, valores e identidade, a empresa concebeu a linha Ekos. Criar bons produtos que sejam aceitos pelo consumidor é um desafi o de bom tamanho para qualquer empresa. Criar bons produtos que combinem o conhecimento científi co com o conhecimento popular, estruturando uma nova cadeia de negócios, preservando o patrimônio natural e gerando oportunidades para comunidades com quais nunca havia se relacionado, é um desafi o ainda maior.

O comportamento empresarial da Natura se traduz também em inúmeras iniciativas associadas – a adoção do álcool orgânico na formulação dos produtos; o cálculo e gestão do impacto ambiental por meio da Avaliação de Ciclo de Vida (ACV); a eliminação dos testes em animais; a publicação da tabela ambiental nas embalagens; a adoção pioneira, em 1983, de embalagens refi l; o compromisso inédito do Programa Carbono Neutro, de reduzir em 33% as emissões de gases do efeito estufa em toda a cadeia produtiva. entre 2007 e 2011.

Vale ressaltar que todas essas iniciativas e compromissos são divulgados desde 2001, também de maneira pioneira no Brasil, com o modelo de relatório anual proposto pelo Global Reporting Initiative (GRI), que busca atender aos múltiplos públicos e à diversidade de interesses da sociedade nas dimensões ambientais, econômicas e sociais.

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Busca permanente

Essa postura exigiu da Natura destinar investimentos, tempo e espaço para a inovação em produtos, iniciativa que não fazia parte dos procedimentos da indústria brasileira de cosméticos. Atualmente, a companhia encontrou no Modelo de Inovação Aberta (Open Innovation) uma forma de contribuir para o avanço do conhecimento científi co no Brasil e, ao mesmo tempo, estimular a geração colaborativa de inovação tecnológica em temas estratégicos. Uma aplicação desse modelo de inovação conjunta é o Programa Natura Campus, que prevê o fi nanciamento ou co-fi nanciamento de projetos científi cos pela empresa, juntamente com órgãos de apoio e fomento à pesquisa. Desde sua criação, em 2003, já foram avaliadas mais de uma centena de propostas.

A Natura permanece diariamente orientada para a busca pela inovação. Toda segunda-feira, a cúpula da empresa está presente na reunião de discussão de desenvolvimento de produtos, uma rotina que persiste desde a origem da companhia. O comportamento de dedicar horas da semana para analisar novos projetos contribuiu para enraizar a inovação na estrutura. Fundamental também é o forte estímulo ao empreendedorismo corporativo, que faz parte da cultura da empresa, e a confi ança de que não existe inovação se não houver espaço para o risco e o erro.

A capacidade criadora da Natura é gerenciada e tem indicadores. O principal deles é o índice de inovação, que retrata a contribuição dos produtos lançados nos últimos dois anos na receita bruta da companhia. Em 2008, o indicador alcançou 67,5%, com um importante crescimento sobre os 56,8% do ano anterior.

Ao valer-se desse espírito empreendedor e criador para concretizar sua Razão de Ser e Visão de mundo, a Natura ultrapassa os limites da tecnologia e do produto, e alcança os corações e mentes. Estudo publicado em maio, pelas consultorias BrandAnalytics e Millward Brown, a destaca como a marca brasileira que mais contribui para o valor de mercado, representando 48,9% do valor da companhia em 2008. Um bom indicativo de que a inovação na Natura tem causa e conseqüência.

Contato: Rodolfo Gutilla – Diretor de Assuntos Corporativos da Natura, email: rodolfoguttilla@natura.net

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