CULTURA ORGANIZACIONAL E SUA RELAÇÃO COM A SATISFAÇÃO DOS

COLABORADORES: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO

SUPERIOR (IES) DA CIDADE DE VITÓRIA DE SANTO ANTÃO (PE)

Lenilda Melo1

Silvia Marise Araújo Lopes2

RESUMO

Objetivou-se com este estudo analisar a relação entre cultura organizacional e a satisfação dos

colaboradores em uma IES da cidade de Vitória de Santo Antão (PE). Igualmente, buscou

verificar aspecto da cultura organizacional e seus impactos no comportamento do colaborador,

bem como identificar o nível de satisfação do colaborador na empresa e analisar a influência da

cultura organizacional no desempenho do colaborador. Trata-se de um estudo exploratório e

descritivo, utilizando como meio a pesquisa de campo e como instrumento de coleta de dados

um questionário, com questões fechadas e dispostas em escala Likert. Foram fundamentais e

basilares para esta pesquisa as construções teóricas de: Netke (2013) Chiavenato (2010; 2004);

Banov (2009); Gil (2007); Robbins (2006; 2005); Dias (2003), dentre outros. Os resultados

apontaram que a empresa possui uma cultura organizacional baseada em relacionamentos

pessoais e não em regras ou hierarquias, cujo mito predominante é o da “grande família”.

Contudo, a cultura familiar tem seus méritos e não deve ser considerada ineficaz. Com o poder

centralizado nas chefias, há uma grande movimentação de informações de baixo para cima,

propiciando o aprendizado da organização e reforçando o senso de direção que deve ser comum

a todos os funcionários.

PALAVRAS CHAVE: Cultura Organizacional, Comportamento e Satisfação

INTRODUÇÃO

Os estudos sobre cultura organizacional mostram-se importantes e necessários, haja

vista a forte influência desta sobre os trabalhadores, gerando climas tanto favoráveis quanto

desfavoráveis. Por sua vez, a satisfação no trabalho impacta fortemente no desempenho,

gerando resultados positivos ou negativos às organizações. Assim, o ponto de partida para esta

investigação foi: qual a influência da cultura organizacional sobre a satisfação do colaborador

de uma IES localizada na cidade de Vitória de Santo Antão (PE)?

1 Graduanda do Curso de Administração pelas Faculdades Integradas de Vitória de Santo Antão (FAINTVISA).

E-mail: lenilda.melo2012@hotmail.com 2 Professora Orientadora. Mestra em Gestão Pública pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE);

Especialista em Gestão de Pessoas pela UFPE; Professora Colaboradora do Programa de Pós-Graduação em

Antropologia das Organizações da UFPE; Professora do Curso de Especialização Lato Sensu em Gestão de

Pessoas da FASE, FACIG e AEMASUL; Professora dos Cursos de Graduação em Administração, Psicologia,

Serviço Social e Ciências Contábeis pela FAINTVISA; Psicóloga CRP 02/2875; Advogada OAB/PE 25.432. E-

mail: smal@ufpe.br

2

Para responder esta questão foi traçado o seguinte objetivo geral: analisar a relação entre

cultura organizacional e a satisfação dos colaboradores em uma IES da cidade de Vitória de

Santo Antão (PE). Como objetivos específicos foram estabelecidos: verificar aspecto da cultura

organizacional e seu impacto no comportamento do colaborador; identificar o nível de

satisfação do colaborador na empresa e analisar a influência da cultura organizacional no

desempenho do colaborador. As contribuições de Netke (2013); Chiavenato (2010; 2004);

Banov (2009); Gil (2007); Robbins (2006; 2005); Dias (2003), dentre outros, foram basilares à

construção desta investigação.

Objetivando a melhor condução da pesquisa, utilizou-se dois critérios de investigação.

Conforme tipologia de Vergara (2010), este estudo classifica-se quanto aos fins em pesquisa

descritiva e exploratória, e quanto aos meios um estudo de caso e de campo; cujo dados foram

coletados por meio de um questionário com 15 questões disposta em escala likert. Utilizou-se

o método quantitativo, pois estes são expressos através de números que traduzem

as opiniões e informações coletadas.

Os resultados dão conta que a cultura organizacional na empresa se fixa em

relacionamentos pessoais e não em regras ou hierarquias, em que um dos elementos da cultura

predominante é o mito “família”. Também foi possível identificar que a cultura na IES

pesquisada serve de controle, moldando os comportamentos dos funcionários ao modo

particular que a organização trabalha e funciona.

A IES ao manter a ideia de uma “grande família”, estabelece um contrato psicológico,

em que de um lado a empresa proporciona um relacionamento familiar e do outro o colaborador

se ver obrigado a seguir respeitosamente as ordens dadas pelos chefes, devido a autoridade

paternal que o chefe exerce. Assim, ao centralizar o poder nas chefias, há uma grande

movimentação de informações de baixo para cima, propiciando o aprendizado da organização

e reforçando o senso de direção que deve ser comum a todos os funcionários.

2 CULTURA ORGANIZACIONAL: CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS

Sabe-se que as organizações têm suas normas e regras, dando o tom de como deve ser

o relacionamento e o comportamento de seus funcionários no ambiente organizacional. E essas

normas foram estabelecidas pela cultura organizacional.

O vocábulo “cultura” origina-se de diversas áreas das ciências sociais e humanas

(HEINZMANN et al., 2010). Conforme Fleury e Sampaio (2002), não foram as teorias

administrativas que deram vida ao estudo da cultura; a bem da verdade, esta foi incorporada

aos estudos organizacionais para explicar os fatos cotidianos do ambiente corporativo.

Muitos são os estudos sobre o tema e vários autores contribuem para compreensão e

aprofundamento sobre o assunto. De forma geral, os autores comungam com a ideia de

relacionar cultura a normas e regras e que, de certa forma, é esta cultura que dá direção aos

comportamentos humanos, influenciando estes dentro das organizações, além de influenciar o

modo como as organizações se diferenciam umas das outras. Nesse sentido, Chiavenato (2004)

afirma que: A cultura organizacional reflete a maneira como cada organização aprendeu a lidar

com seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças,

comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras ideias que, reunidas,

representam o modo particular de uma organização funcionar e trabalhar

(CHIAVENATO, 2004, p.123).

Por sua vez, Robbins (2005) define cultura como, um conjunto de valores que

determinados membros compartilham dentro de uma organização que possibilita a esta ser

diferente das demais. Assim, a cultura organizacional revela a vida das empresas e molda o

3

comportamento das pessoas que nela atuam, conforme magistério de Banov (2009). Dito de

outro modo, cada organização, de acordo com seu histórico, cria uma cultura que conduzirá o

comportamento dos seus colaboradores. Já Ferreira (2013), informa que a cultura pode ser

compreendida em três níveis: Artefatos: corresponde ao nível mais superficial e perceptível que

representam os aspectos, visíveis, tais como organograma, políticas diretrizes; produtos e

serviços, rituais de integração, padrões de comportamento e o vestuário das pessoas. Valores

compartilhados: são os valores importantes que definem a razão pela qual as coisas são feitas.

Pressuposições básicas: representam o nível mais profundo e oculto da cultura; são as regras

não escritas.

No que tange as características, a cultura organizacional, segundo Chiavenato (2004),

apresenta seis características principais sendo elas:

Regularidades nos comportamentos observados: as interações entre os

participantes se caracterizam por uma linguagem comum terminologias próprias e

rituais relacionados com condutas e deferências.

Normas: são padrões de comportamento que incluem guias sobre a maneira de

fazer as coisas. Valores dominantes: são os principais valores que a organização advoga e

espera que seus participantes compartilhem, como qualidade de produto, baixo

absenteísmo, alta eficiência.

Filosofia: são políticas que afirmam as crenças sobre como os empregados ou

clientes devem ser tratados.

Regras: são guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na

organização. Os novos membros devem aprender essas regras para serem aceitos no

grupo.

Clima organizacional: é o sentimento transmitido pelo local físico, como os

participantes interagem, como as pessoas tratam os outros, clientes, fornecedores etc.

(CHIAVENATO, 2004, p.124).

“Cada uma dessas características se apresenta em vários graus e controvérsias”

(CHIAVENATO, 2004, p.124). Ficando claro que não existe um modelo estático de cultura

para serem vivenciado nas organizações, cada uma possuem suas características próprias sendo

essas valores, normas, regras e clima. Pois, nenhuma empresa é igual, já que elas diferem por

adquirir traços do ambiente interno e externo. Não existindo normas, valores e regras universais

as organização divergem de opiniões e ideias, assumindo uma cultura que pode ser de estilo

tradicional ou autocrático, de estilo participativo ou democrático, diferenciando uma da outra e

influenciando as atitudes e comportamentos dos colaboradores.

Importa esclarecer que a filosofia dos fundadores da organização se constitui pelos

valores, crenças e suposições desses, cujo comportamento dos dirigentes influencia as ações e

o modo de pensar dos funcionários. Assim sendo, pode-se concluir que a cultura organizacional

condiciona a forma de gerir pessoas. O conjunto de significados do ambiente pode caracterizar

a cultura como forte ou fraca. É forte quando seus valores são compartilhados intensamente

pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas, e fraca quando

ocorre o contrário. A importância de se perceber o universo simbólico da organização é

inquestionável, pois ele traz padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a

pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente (REZENDE

et al, 2011).

2.1 A CULTURA ORGANIZACIONAL COMO PROCESSO DE MUDANÇAS

De forma bem utilitarista, pode-se afirmar que cultura organizacional é o jeito de ser e

fazer de uma organização. E, por obvio, que tal influencia diretamente todos os colaboradores,

4

fornecendo premissas que balizam atitudes, comportamentos e mentalidade. Assim, a cultura é

dinâmica, pois sofre modificações ao longo do tempo. A título de exemplo pode-se citar a

influência que a cultura organizacional exerce sobre a tomada de decisão3 e sobre as mudanças

organizacionais.

Silva e Vergara (2003) destacam que nos processos de mudança há dificuldades

encontradas pelos gestores, as quais exemplificam: o alinhamento dos colaboradores no que

corresponde a comunicação, compreensão, assimilação e execução dos objetivos propostos pela

organização. Resta claro que frente a essa falta de alinhamento, mudar elementos de uma cultura

torna-se um grande desafio, até porque não existe por parte dos envolvidos coerência no que é

falado e no que é feito.

A vista disso os gestores devem estar alinhados e preparados para o processo de

mudanças entretanto saber como agir em todas e possíveis situações, pois as decisões tomada

pela organização implica em mudanças na cultura organizacional.

Pela ótica de Chiavenato (2004, p. 409), “mudança representa transformação,

perturbação, interrupção, ruptura”. A mudança está presente em toda parte seja nos hábitos das

pessoas como nas organizações ocorrendo a todo instante. Por sua vez, Dubrin (2003), afirma

que os vários tipos de mudanças que ocorrem nas empresas incluem as mudanças na tecnologia,

na estrutura organizacional e nas pessoas com quem trabalha como os clientes e os membros

da empresa. Um exemplo clássico disso se refere a organização cuja cultura valorize a inovação.

Os trabalhadores sentem-se menos inclinados a resistir a processos de mudança que introduzam

inovações do que indivíduos pertencentes a organizações com uma cultura menos progressista.

No entanto, é possível encontrar indivíduos que resistirão às mudanças, mesmo se tratando de

empresas cuja inovação é seu ponto forte, como uma forma de desafiar a cultura em si mesma

ou como forma de se destacar politicamente (RESENDE, FREITAS e SILVA, 2011).

Falar em mudanças nas organizações sem pensar na cultura poderá resultar em tropeços

e retrabalhos, demandando tempo e também falhas. Contudo, se as mudanças na cultura forem

bem conduzidas, o resultado será o contexto adequado para a condução da estratégia da

organização, proporcionando às pessoas menor carga psíquica e consequentemente menor

sofrimento e resistência.

3 FRONTEIRAS DA CULTURA COM O COMPORTAMENTO E DESEMPENHO

DO COLABORADOR

Com dito anteriormente, o processo de formação da cultura organizacional está

intimamente ligado à filosofia de seus fundadores, influenciando o comportamento das pessoas

que integram as organizações. O comportamento, sob o prisma cultural, é entendido como o

conjunto de hábitos e atitudes observados, razoavelmente padronizados em um grupo de

pessoas, expressando sua identidade e nível de coesão. Dessa forma, o comportamento de

pessoas que trabalham em uma mesma área da empresa, via de regra, é padronizado, visando

ao fortalecimento dos valores grupais da cultura da área e sua identidade (CROZATTI, 2000).

Em outras palavras, as pessoas e os grupos dentro das organizações sofrem influência

da cultura organizacional, já que esta determina o que deve ser seguido e o que deve ser evitado

pelos seus membros, às atribuições de seus funcionários, as formas de recompensas e punições,

o seu estilo de liderança, o processo de comunicação, a forma como seus funcionários se vestem

3 A tomada de decisão é uma atividade complexa que envolve escolha entre alternativas, levando-se em

consideração uma série de critérios que auxiliam no processo decisório, com a finalidade atingir metas

(CHIAVENATO,1994). As influencia internas e externas da cultura como crenças, inovações e tecnologias exige

reflexões para tomar a decisão acertada.

5

e se portam no ambiente de trabalho, sua propaganda, determinando o clima organizacional

(ROBBINS, 2006).

3.1 COMPORTAMENTO HUMANO E CULTURA ORGANIZACIONAL

É pacífico o entendimento de que com a mundialização do mercado e o aumento da

competitividade, as pessoas são a vantagem que as organizações contam para atingirem seus

objetivos. Assim sendo, o comportamento dentro das organizações tem como objeto de estudo

a previsão, explicação, compreensão e modificação do comportamento humano nas

organizações (WAGNER III; HOLLENBECK, 2002).

Buscando relacionar cultura organizacional e comportamento humano, Robbins (2006),

traz seis funções que a cultura desempenha dentro de uma organização. Elenca como sua

primeira função: a cultura tem um papel de definição de fronteira, ou seja, distingue uma

organização da outra. Transmitir um sentido de identidade para os membros da organização,

eis a segunda função. A terceira e quarta função dão conta de que a cultura facilita a geração de

comprometimento a algo maior que o auto interesse de alguém e intensifica a estabilidade do

sistema social, além de que a cultura é uma espécie de “cola social”, ajudando a manter a

organização reunida, fornecendo padrões apropriados para que os empregados devem dizer e

fazer. Por fim, a cultura serve como um mecanismo de controle, que guia e molda as atitudes e

comportamento dos empregados.

Assim como a organização tem passado por constantes mudanças, buscar um equilíbrio

do comportamento humano na organização é um fator de extrema necessidade para que os

objetivos e metas sejam alcançados, sendo relevante que todos os colaboradores estejam

integrados com suas crenças, normas, cultura e clima buscando juntos os resultados esperados.

É certo que o comportamento recebe influência da percepção e esta também é

responsável pela formação da cultura de um grupo ou organização, e, por tabela, o

comportamento humano é o reflexo da maneira pela qual o indivíduo vê a realidade que o cerca.

Nesse sentido, a percepção que as pessoas têm da organização em que estão inseridas é

responsável pela formação da cultura de um grupo ou organização, pois à medida que a mesma

é repetida cotidianamente acaba criando uma previsibilidade que remete a formação de uma

cultura própria (BRUM, 2015). Corroborando com esta ideia, Chiavenato (2009, p. 66) assim

afirma: Embora se possam ver as pessoas como recursos, isto é, portadoras de habilidades,

capacidades, conhecimento, competências, motivação de trabalho etc., nunca se deve

esquecer que as pessoas são pessoas, isto é, portadoras de características de

personalidades, expectativas, objetivos pessoais, histórias particulares, etc. Convém,

portanto, salientar algumas características genéricas das pessoas como pessoas, pois

isso melhora a compreensão do comportamento humano nas organizações.

Nessa sequência, preocupar-se com o que as pessoas fazem nas organizações e como

este comportamento afeta no desempenho das pessoas e organizações, se faz necessário. Como

este estudo está voltado especificamente para situações relacionadas ao emprego, enfatiza-se o

comportamento relativo ao desempenho humano no ambiente do trabalho e sua possível relação

com a cultura organizacional.

3.2 DESEMPENHO HUMANO E CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada profissional leva a organização um conjunto de elementos de sua vida anterior,

aos quais somando a outros ligados à cultura, as normas e aos fatores ambientais acaba sendo

influenciado e refletido no seu desempenho dentro da organização. Para Dias (2003) e Robbins (2005), a cultura organizacional influencia diretamente na

redução da rotatividade de funcionários, no desempenho das atividades, cria distinções entre as

6

organizações, proporciona identidade aos membros da organização, estimula a estabilidade do

sistema social, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de

cada um e a integração interna. Se a organização dispõe de uma cultura bem estabelecida e forte

influenciará de forma positiva seus colaboradores, caso contrário os mesmos serão

influenciados negativamente.

Nesse sentido Chiavenato (2010), afirma que o desempenho humano nas organizações

pode variar de pessoa para pessoa e de situação para situação, pois depende de como esses

fatores da cultura organizacional influencia cada pessoa. A vista disso, as organizações

esperam, cada vez mais, de seus funcionários um desempenho satisfatório no exercício das suas

atividades. E os funcionários esperam da organização um feedback 4constante a respeito de seu

desempenho. Para que possa se desenvolver e corrigir os desvios que não estejam alinhados à

cultura.

4 CORRELAÇÕES CONCEITUAIS: SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO NO

TRABALHO E SUA RELAÇÃO COM A CULTURA ORGANIZACIONAL

Sabe-se que as mudanças são constante dentro da organização e que a satisfação e a

motivação dos colaboradores estão entre os fatores que sofrem com a influência da cultura

organizacional por esta não ser estática. Segundo Robbins (2002), os colaboradores formam

uma percepção geral (positiva ou negativa) subjetiva da organização, percepção essa que se

torna efetivamente a cultura da organização, afetando o desempenho, a motivação e a satisfação

dos colaboradores.

Relacionando os dois conceitos é de salientar que tanto a motivação como a satisfação

no trabalho são muito importantes na vida dos colaboradores, porque formam a razão

fundamental para trabalhar, visto que quase todos os colaboradores trabalham com o intuito de

satisfazer as suas necessidades (NETKE, 2013).

Desse modo, pode constatar-se que: “Motivação é a força que estimula as pessoas a

agir”. (GIL,2007, p.202). Já satisfação, refere-se a atitude geral de uma pessoa em relação ao

trabalho que realiza. (ROBBINS, 2005).

A vista disso, não há dúvidas que pessoas satisfeitas e motivadas são mais felizes e estão

mais envolvidas com a cultura do ambiente organizacional.

5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Segundo Vergara (2010, p. 3), “Método é um caminho, uma forma lógica de

pensamento”. Distingue-se de metodologia, cuja procedência advém da palavra grega méthodos

(caminho para chegar a um objetivo) + logos (conhecimento). Assim, a metodologia representa

as especificações utilizadas para chegar a um objetivo e são as regras fixadas para o método

cientifico (TARTUCE, 2006).

A abordagem deste estudo foi quantitativa, pois de acordo com a definição de

Mascarenhas (2010, p. 22), pesquisa quantitativa é “baseada em rígidos critérios estatísticos,

que servem de parâmetro para definição do universo a ser abordado pela pesquisa”. Quantos

aos fins, trata-se de uma pesquisa exploratória e descritiva e quantos aos meios uma pesquisa

de campo (VERGARA, 2010). Entende-se por pesquisa exploratória um tipo de pesquisa que

tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vista a torná-lo mais

explícito ou a construir hipóteses (GIL, 2007).

4 Feedback é definido como “uma palavra inglesa, traduzida por realimentação, que significa: verificar o próprio

desempenho e corrigi-lo, se for necessário”. (MINICUCCI, 1995, p. 257)

7

Por sua vez, entende-se por pesquisa descritiva aquela que: “expõe características de

determinada população ou fenômeno. Podendo também estabelecer correlações entre variáveis

e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora

sirva de base para tal explicação” (VERGARA, 2010, p. 42). Já a pesquisa de campo é: “uma

investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe

de elementos para explica-los. Podendo incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e

observações participantes ou não”. (VERGARA, 2010, p. 43).

Utilizou-se de fontes primárias e secundárias. Fontes primárias na definição de Bueno

(2009), são os documentos que geram análises para posterior criação de informações e servem

para aprofundar o conhecimento de um tema. São aquelas que contêm informações originais.

E, no caso deste estudo, a fonte primária utilizada foi o questionário composto por 15 questões

dirigidas e dispostas em escala Likert5, cuja variação consistiu em concordo plenamente ao

discordo plenamente. Tal questionário foi aplicado presencialmente, de forma individual com

os pesquisados, para que fosse garantida a compreensão do que estava sendo perguntado, bem

como a presença de variáveis que pudessem interferir nos resultados da pesquisa.

Por sua vez fontes secundárias, segundo Bueno (2009), são as obras nas quais as

informações já foram elaboradas, ou seja, representam a informação processada e organizada.

São documentos estruturados segundo padrões rigorosos. Assim, as fontes secundárias foram

oriundas de periódicos, livros, dissertações, teses, artigos, muitos dos quais oriundos de web

sites acadêmicos, a exemplo da Scielo e de portais de Universidades públicas e privadas.

A base teórico-metodológica foi construída mediante abordagem quantitativa, cuja

pesquisa pode ser classificada como exploratória e descritiva, tendo sido utilizado como meio

um estudo de caso. A base teórico-conceitual foi embasada nos estudos de: Chiavenato (2010;

2004); Robbins (2005); Dias (2003); Netke (2013); Gil (2007); Fleury & Sampaio (2002);

Banov (2009) entre outros.

O local para a realização da pesquisa foi Instituição de Ensino Superior (IES), localizada

na cidade de Vitória de Santo Antão (PE), com 40 anos na área de Educação. Esta IES oferta

semestralmente 1.600 vagas em cursos de graduação, sendo estes um total de 22 cursos, nas

áreas de ciências da saúde, ciências sociais aplicadas, ciências exatas, ciências humanas, dentre

outras. Conta com um corpo discente de 2.561 alunos e com uma força de trabalho de 300

funcionários, assim distribuídos: 156 docentes, 68 administrativos, 10 da infraestrutura, 18

serviços gerais e 48 em outros cargos6 como marketing, bibliotecários e segurança privada.

Para tanto, foi utilizado um questionário com questões fechadas para uma amostra de

27 funcionários, correspondendo a 9,3% do universo de funcionários da unidade organizacional

pesquisada. Nesse sentido, este estudo pode classificar-se quanto aos fins como descritivo e,

quanto aos meios como pesquisa de campo e estudo de caso.

Por ser o tempo exíguo para a realização deste estudo, optou-se por realizar a pesquisa

com o corpo de funcionários do Departamento de Infraestrutura e Serviços Gerais, num total

de 28 funcionários, correspondendo a 9,3% da força total de trabalho da IES. Assim sendo, a

amostra deste estudo é não probabilística, que segundo Gil (2010) esse tipo de amostra não

possui fundamentos matemáticos ou estatísticos, depende apenas de critérios do pesquisador.

Foi utilizada Planilha do Microsoft Excel para tabulação dos dados e, a partir dessa

tabulação, foi desenvolvido os gráficos e suas análises que serão apresentados a seguir.

5 Escala Likert é São uma das escalas de autor relato mais difundidas, consistindo em uma série de perguntas

formuladas sobre o pesquisado, onde os respondentes escolhem uma dentre várias opções, normalmente cinco,

sendo elas nomeadas como: Concordo muito, Concordo, Neutro/indiferente, Discordo e Discordo muito.

(AGUIAR; CORREIA; CAMPOS, 2011, p. 2)

6 “Cargo é composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa [...] que ocupa uma posição formal

no organograma da organização” (CHIAVENATO, 2009).

8

6 RESULTADOS E ANÁLISES

Frente ao objetivo geral deste estudo, que buscou analisar a relação entre cultura

organizacional e a satisfação dos colaboradores em uma IES da cidade de Vitória de Santo

Antão (PE). Como já mencionado, foi necessário realizar um recorte no universo de

colaboradores da IES pesquisada, devido ao tempo reduzido para realização da pesquisa.

Assim, foi escolhido o Departamento de Infraestrutura e Serviços Gerais, que conta com um

quadro de 28 funcionários. Foram questionados todos os funcionários deste Departamento da

disponibilidade e aceitação em responder a pesquisa e apenas um dos funcionários não aceitou

responder, não tendo explicado as razões da negativa, apesar do questionário e perguntas não

identificar os respondentes.

A título de caracterização sócio-demográfica, do total de funcionários participantes da

pesquisa (27 respondentes), 19 são do sexo masculino e 8 do sexo feminino. Quanto a

escolaridade, 8 funcionários pesquisados têm ensino fundamental incompleto; 10 têm ensino

fundamental completo; 4 têm ensino médio incompleto e 4 têm ensino médio completo; 1

respondente têm ensino superior incompleto. Quanto ao tempo de serviço na IES, 2 dos

respondentes contam com 1 ano de trabalho; 9 com 6 anos de trabalho na empresa e 16 dos 27

respondentes estão com mais de 10 anos de trabalho na empresa.

As questões foram agrupadas em blocos, conforme a aderência aos objetivos

específicos. Quanto ao primeiro objetivo específico7foram agrupadas as questões 1ª à 5ª, sendo

que as questões 1ª a 3ª estão representadas no Gráfico 1 e as questões 4ª e 5ª estão estampadas

no Gráfico 2. As questões 6, 8, 9, 12 e 14, dizem respeito ao segundo objetivo específico8, os

resultados estão dispostos nos Gráfico 3 e 4 respectivamente. Por fim, as questões 7, 10 e 11

foram agrupadas para atender o terceiro objetivo específico9.

6.1 VERIFICAÇÃO DO ASPECTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL E SEU IMPACTO NO

COMPORTAMENTO DO COLABORADOR

As três variáveis: ampla liberdade de acesso aos diretores; diretores e chefes são

exemplos; chefes imediatos são verdadeiros pais, aqui apresentadas no Gráfico 1, trazem os

seguintes resultados: 92,5% (25 respondentes) informaram que têm ampla liberdade de acesso

aos diretores na IES, enquanto 7,5% (2 respondentes), nem concordam nem discordam em

relação a esta questão. Quanto a variável diretores e chefes são exemplos”, 88% (24

funcionários) concordam plenamente; quanto aos que discordam plenamente os resultados

apontam 3,7% (1 funcionário) e 7,5% (2 pesquisados) se posicionaram que nem concordam

nem discordam da assertiva em questão.

A terceira variável “chefes imediatos são verdadeiros pais” apresenta um percentual de

concordância de 96,3% (26 funcionários); 3,7% (1 funcionário) discorda totalmente da

assertiva.

7 Verificar aspectos da cultura organizacional e seu impacto no comportamento do colaborador.

8 Identificar o nível de satisfação do colaborador 9 Analisar a influência da cultura organizacional no desempenho do colaborador

9

Gráfico 1: Questões 1, 2 e 3 Ampla liberdade de acesso aos diretores; Diretores ou chefes são exemplos;

Chefes imediatos são verdadeiros pais.

Fonte: Dados da pesquisa.

Elaborado pela autora.

A partir dos resultados dispostos no Gráfico 1 pode-se inferir que a cultura

organizacional percebida pelos colaboradores traz a ideia de que esta se pauta nos

relacionamentos pessoais e não em regras ou hierarquias, apesar do lado visível da cultura no

que tange a localização física do Departamento e fardamento utilizado pelos colaboradores

sinalizar a separação de funções, distinguindo atividades fins e atividades de apoio. A

flexibilidade da cultura pautada em relacionamentos pessoais pode trazer prejuízos à

organização, já que o foco da atuação não se pauta em metas, regras ou normas, podendo gerar

a perda do senso de direção e, por via de consequência, a perda do rumo.

Os resultados parecem também demonstrar que um dos elementos da cultura predominante é o

mito “família”, já que há predominância da visão da chefia como entes paternos. Na cultura

familiar o poder é exercitado através dos seus membros e não sobre eles. A cultura sendo

pessoal, baseada em relações próximas e diretas e ao mesmo tempo hierárquica, demonstra uma

cultura voltada ao poder, onde as chefias são consideradas “pais” e, portanto, sabem mais que

seus “filhos”. Neste tipo de cultura se imita muito a atmosfera do lar. Nesse sentido, os

resultados mostram-se coerentes com as indicações teóricas de: Robins (2005) e Ferreira

(2013).

O Gráfico 2 apresenta duas variáveis: “chefes são autoritários” e “melhor receber ordens

do que assumir responsabilidades”. Os resultados obtidos demonstraram que 66,67% (18

funcionários) concordam que os chefes são autoritários; 11,11% (3 funcionários) nem

concordam nem discordam e 22,22% (6 funcionários) discordam que os chefes são autoritários.

A segunda variável apresentou os seguintes resultados: 62,66% (17 funcionários) afirmaram

que preferem receber ordens, que assumir responsabilidades; 11,11% (3 funcionários) nem

concordaram nem discordaram e 25,92% (7 funcionários) discordaram, ou seja, preferem

assumir responsabilidades do que receber ordens.

10

Gráfico 2: Questões 4 e 5 Chefes são autoritários; Melhor receber ordem que assumir responsabilidades

Fonte: Dados da pesquisa.

Elaborado pela autora.

É possível identificar que a cultura na IES pesquisada serve de controle, moldando os

comportamentos dos funcionários. Ao identificar chefes como autoritários e preferirem receber

ordens que assumir responsabilidades, observa-se a relação entre o estilo de liderança e a cultura

organizacional, sinalizando as razões pelas quais as organizações trabalham da maneira que

trabalham. A liderança autoritária sugere centralização, cujas ordens devem ser cumpridas da

forma como foram repassadas, levando os colaboradores a posturas mais passivas de obedecer,

em que a máxima “manda quem pode, obedece quem tem juízo” não abre espaço para atividades

autogeridas e, por consequência, com mais responsabilidades. Tais resultados reforçam a

suposição de uma cultura familiar já que este tipo de cultura reforça as normas atuais.

Nesse sentido, os resultados mostra-se coerente com o dito por Robbins (2006).

6.2 IDENTIFICAÇÃO DO NÍVEL DE SATISFAÇÃO DO COLABORADOR NA EMPRESA

O Gráfico 3 demostra que 88,89% (24 funcionários) concordam com a variável “A

dedicação dos empregados é recompensada”; 7,41% (2 funcionários) nem concordam nem

discordam e 3,70% (1 funcionário) discorda. Por sua vez, a variável “Iniciativa individuais dos

empregados são estimuladas”, apresenta um resultado de 88,89% (24 funcionários) de

concordância; 3,70% (1 funcionário) nem concorda nem discorda e 7,4% (2 funcionários)

discordam. Em relação a “Necessidades pessoais e bem-estar dos funcionários é preocupação

constante na IES” 92,59% (25 funcionário) concordam, 3,70% (1 funcionário) nem concorda

nem discorda e 3,7% (1 funcionário) discorda.

40,74%

25,93%

11,11% 11,11% 11,11%

48,15%

14,81% 11,11% 11,11% 14,81% 0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

CONCORDOPLENAMENTE

CONCORDO EMPARTE

NEMCONCORDO

NEM DISCORDO

DISCORDO EMPARTE

DISCORDOPLENAMENTE

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Chefes são autoritários

Melhor receber ordem que assumir responsabilidades

11

Gráfico 3: Questões 6,8 e 9 A dedicação dos empregados é recompensada; Iniciativas dos empregados são

estimuladas; Necessidades pessoais e o bem estar dos funcionários é preocupação constante na IES.

Fonte: Dados da pesquisa.

Elaborado pela autora.

O Gráfico 3 aponta um percentual de 81,43% (22 respondentes) que percebem a

preocupação da empresa com o bem estar dos funcionários, corroborando com o mito da

“grande família”. Por sua vez, entende-se que as pessoas satisfeitas no trabalho têm a tendência

de se envolverem mais com a organização. Assim, o estudo caminha pari passu com os achados

de Netke (2013), que advoga sobre a importância da satisfação no trabalho, pois forma a razão

fundamental para trabalhar.

O Gráfico 4 traz os seguintes resultados: 44,45% (12 funcionários) concordam que

“somente os bons funcionários recebem benefícios”; 11,11% (3 funcionários) informam que

nem concordam nem discordam e 44,44% (12 funcionários) discordam. Quanto a assertiva: “É

prática da IES comemorar os aniversários dos empregados” 88,88% (24 funcionários)

concordam; 3,70% (1 funcionário) nem concorda nem discorda e 7,4% (2 funcionários)

discordam.

12

Gráfico 4: Questões 12 e 14 Somente os bons funcionários recebem benefícios; É pratica da IES comemorar

os aniversários dos empregados.

Fonte: Dados da pesquisa.

Elaborado pela autora.

Uma das leituras possíveis parece sugerir que a organização como uma cultura tende

não somente a filtrar os indivíduos admitidos como expulsa aqueles que não se conformam com

a cultura atual. Em beneficiar “os bons funcionários”, a empresa valoriza os empregados que

se adequam a sua cultura. É sintomático o número de respondentes que concordam e discordam

sobre a assertiva, havendo um empate técnico entre as percepções. Importa frisar que a maneira

como as pessoas vêem a si mesmas também mantém uma forte sintonia com os valores

considerados por elas como ideais para a organização.

O rito de se comemorar aniversários dos funcionários integra um dos elementos da

cultura organizacional, compreendendo o modo de fazer da organização para que as pessoas se

integrem em torno de um mesmo objetivo, reforçando o mito da “grande família”, ou seja, a

cultura familiar. Nesse sentido, Banov (2009) e Ferreira (2013).

6.3 ANALISE DA INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO DESEMPENHO DO

COLABORADOR

O gráfico 5 apresenta três variáveis: “Empregados tem conhecimento dos objetivos da

empresa”; “Investe-se em crescimento profissional estimulando a capacitação” e “Existe

avaliação de desempenho e funcionários são treinados quando o desempenho está baixo”. Os

achados da primeira variável informam que 96,3% (26 funcionários) têm conhecimento quanto

aos objetivos da IES e os demais 3,70% (1 funcionário) não os conhece. A segunda variável

96,3% (26 funcionários) concordam que há investimento por parte da empresa no crescimento

profissional dos empregados, enquanto 3,70% (1 funcionário) discorda. Por fim, a terceira

variável 81,48% (22 funcionários) concordam sobre a existência da avaliação de desempenho

e aqueles cujo desempenho está abaixo do esperado são treinados. Por sua vez, 3,70% (1

funcionário) nem concorda nem discorda e 14,8% (4 funcionários) discordam.

Gráfico 5: Questões 7,10 e 11 Empregados tem conhecimento dos objetivos da empresa; Investe-se em

crescimento profissional estimulando a capacitação; Existe avaliação de desempenho e funcionários são

treinados quando o desempenho está baixo.

Fonte: Dados da pesquisa.

Elaborado pela autora.

13

Uma das análises possíveis do Gráfico 5 diz respeito que ao se dissipar os objetivos da

empresa, reforçam-se o senso de direção que deve ser comum a todos os funcionários,

proporcionando às pessoas poder de ação. Dito de outra forma, se uma ação interage com os

objetivos organizacionais, significa dizer que determinadas atitudes estão corretas. Por outro

lado, as atitudes que não se coadunam com os objetivos devem ser revistas, por meio das

avaliações de desempenho, com fins de (re)treinar aqueles cujo desempenho foi abaixo do

esperado.

O Gráfico 6 aponta os seguintes resultados: 37% (10 funcionários) concordam que a

“ascensão profissional depende da sorte e do grau de amizade com diretores”; 7,4% (2

funcionários) nem concordam, nem discordam e os demais 55,56% (15 funcionários)

discordam. Já a variável “Empregados se relacionam como uma grande família”, 67% (18

funcionários) concordam; 7,4% (2 funcionários) nem concordam nem, discordam e 25,92% (7

funcionários) discordam.

Gráfico 6: Questões 13 e 15 Ascensão profissional depende de sorte e do grau de amizade com os Diretores;

Empregados se relacionam como se fossem uma grande família.

Fonte: Dados da pesquisa.

Elaborado pela autora.

Estes resultados corroboram com a tese de que a cultura na empresa pesquisada é

predominantemente familiar, em que supõe-se que as pessoas ligadas à sua família em casa e

no trabalho tem uma razão a mais para não desafiar o poder. As pessoas que fazem alguma

coisa são mais importantes do que aquilo que está sendo feito. O “nepotismo” na cultura

organizacional tipo familiar reforça o poder, que é exercido por meio da autoridade e não por

tarefas ou competências.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo geral deste estudo buscou analisar a relação entre cultura organizacional e a

satisfação dos colaboradores em uma IES da cidade de Vitória de Santo Antão (PE) e pode-se

considerar como plenamente atingido. Com os resultados encontrados, pode-se inferir que a

maior parte dos colaboradores respondentes do Departamento de Infraestrutura e Serviços

Gerais compartilham da mesma percepção sobre a empresa.

14

Identificou-se que na cultura organizacional desta IES prevalece os relacionamentos

pessoais e não a hierarquia, mesmo no setor analisado que distingue-se dos demais por utilizar

fardamento, evidenciando a separação entre as atividades meio e fins.

Os relacionamentos pessoais foram evidenciados quando os colaboradores associaram

a relação que mantêm no trabalho ao relacionamento familiar, ressalvando assim a forte

presença de uma chefia com perfil autoritário, a exemplo dos entes paternos. Nessa cultura, os

chefes são vistos como a própria fonte de sabedoria (como os pais) e por isso, devem ser

obedecidos sem questionamentos.

Ao identificar chefes como autoritários e preferirem receber ordens do que assumir

responsabilidades, nota-se o estilo de liderança autoritária regida pela centralização, e sem

abertura para autogerenciamento do colaborador.

Importa destacar que a organização tende a permanecer com os indivíduos que se

adequam ao ambiente de trabalho e aqueles que não se identificam com a cultura atual,

limitando os colaboradores a aceitar a cultura imposta, sem a possibilidade de interferir nela.

Assim, os colaboradores que não se coadunam com os objetivos da empresa devem, a partir das

avaliações de desempenho, se estas estiverem abaixo do esperado, serem (re)treinados.

Por fim, é possível concluir que a IES pesquisada prevalece a cultura familiar, em que se supõe

que as pessoas ligadas à ideia de família no trabalho tem uma razão a mais para não desafiar o

poder. A IES ao manter a ideia de uma “grande família”, estabelece um contrato psicológico,

em que de um lado a empresa proporciona um relacionamento familiar e do outro o colaborador

se ver obrigado a seguir respeitosamente as ordens dadas pelos chefes, devido a autoridade

paternal que o chefe exerce. O “nepotismo” na cultura organizacional tipo familiar reforça o

poder, que é exercido por meio da autoridade e não por tarefas ou competências.

Contudo, a cultura familiar não deve ser vista como ineficaz, até porque há um dado que

deve ser considerado – o tempo que a IES está no mercado, cumprindo sua missão e atingido

seus objetivos. Ao centralizar o poder nas chefias, há uma grande movimentação de

informações de baixo para cima, propiciando o aprendizado da organização e reforçando o

senso de direção que deve ser comum a todos os funcionários.

ORGANIZATIONAL CULTURE AND ITS RELATIONSHIP WITH THE

SATISFACTION OF COLLABORATORS: A CASE STUDY IN AN INSTITUTION

OF HIGHER EDUCATION (IES) OF THE CITY OF VITORIA DE SANTO ANTÃO

(PE)

ABSTRACT

The objective of this study was to analyze the relationship between organizational culture and

employee satisfaction at an HEI in the city of Victoria de Santo Anteon (state of Pernambuco).

Likewise, it sought to verify the organizational culture's aspect and its impacts on the

employee's behavior, as well as to identify the satisfaction level of the employee in the company

and to analyze the influence of the organizational culture on the employee's performance. It is

an exploratory and descriptive study, using as a means the field research and as a data collection

instrument a questionnaire, with questions closed and arranged in a Likert scale. The theoretical

constructions of: Netke (2013) Chiavenato (2010; 2004); Banov (2009); Gil (2007); Robbins

(2006; 2005); Dias (2003), among others. The results pointed out that the company has an

organizational culture based on personal relationships and not on rules or hierarchies, whose

predominant myth is the "big family". However, family culture has its merits and should not be

considered ineffective. With the power centralized in the bosses, there is a great movement of

15

information from the bottom up, propitiating the learning of the organization and reinforcing

the sense of direction that must be common to all the employees.

KEYWORDS: Organizational Culture, Behavior and Satisfaction

REFERÊNCIAS

AGUIAR, B.; CORREIA, W.; CAMPOS, F. Uso da Escala Likert na Análise de

Jogos. SIMPÓSIO BRASILEIRO DE GAMES (SBGAMES), 10. 2011, [s.l]. Anais... [s.l.],

2011. p. 1-5.

AURÉLIO. Dicionário. Disponível em: https://dicionariodoaurelio.com/nepotismo. Acesso

em: 15 de nov de 2018.

BANOV, M. R. Psicologia do gerenciamento de pessoas. – 1. Ed. –2. reimpr. – São Paulo:

Atlas, 2009.

BUENO, S. B. Utilização de recursos informacionais na educação. Perspect. ciênc. inf.,

Belo Horizonte, v. 14, n. 1, abr.2009. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?

BRUM, M. A Influência do Comportamento Humano dentro das Organizações. Revista

Pós-graduação: Desafios Contemporâneos. v.2, n. 3, jul/2015. Disponível em:

http://ojs.cesuca.edu.br/index.php/revposgraduacao. Acesso em: 19 set 2018.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações.

9.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

______. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. – São

Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CROZATTI, Jaime. Modelo de gestão e cultura organizacional: conceitos e interações.

2000. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-

92511998000200004 Acesso em: 18 set 2018.

DIAS, R. Cultura Organizacional. Campinas: Alínea, 2003. 151 p.

DUBRIN, A. J. Fundamentos do Comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2003.

FERREIRA, P. I. Clima organizacional e qualidade de vida no trabalho. Rio de Janeiro:

TLC, 2013.

FLEURY, M. T.; SAMPAIO, J. D. Uma discussão sobre cultura organizacional. Em M. T.

FLEURY, As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente.2002.

GIL, A.C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais.7. Reimpr. São Paulo:

Atlas,2007

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 6 ed. São Paulo: Atlas 2010.

HEINZMANN, L. M., GUBIANI, C. A., & SCARPIN, J. E. (2010). Cultura

Organizacional: Classificação de artigos do EnANPAD EnGPR sob enforque de Smircich

(1983) e Freitas (1991b). Revista Ciências Sociais em Perspectiva. Disponível em:

16

http://erevista.unioeste.br/index.php/ccsaemperspectiva/article/view/2623.Acesso em 18 de

set de 2018,

MASCARENHAS, P.S. METOLOGIA DO TRABALHO CIENTÍFICO. Módulo V. 2010.

MINICUCCI, A. Psicologia aplicada à administração, São Paulo, Atlas, 1995.

NETKE, D. M. (2013). Motivação de trabalho e satisfação no trabalho. Indian Streams

Research Journal, vol. 3 vol. 3, edição 3 de abril

RESENDE, F. P.; FREITAS, F. O.; SILVA, E. A. T. O. Cultura Organizacional e

Resistência a Mudança. In: VIII Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. 2011.

Disponível: https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos11/30514808.pdf Acesso: 18 set 2018.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

2005.

ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

SILVA, J. R. G.; VERGARA, S. C. Sentimentos, subjetividade e supostas resistências à

mudança organizacional. Revista Administração de Empresas, 2003.

TARTUCE, T. J. A. Métodos de pesquisa. Fortaleza: UNICE – Ensino Superior, 2006.

Apostila.

VEGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração.12. ed. São Paulo:

Atlas, 2010.

WAGNER III, J. A.; HELLENBECK, J. R. Comportamento Organizacional – criando

vantagem competitiva. 1ª Ed. São Paulo, Saraiva, 2002.