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Aula 05

Noes de Administrao p/ TCU - TcnicoProfessor: Carlos Xavier

81569939187 - Mauro Pinheiro Valim

Noes de Administrao para Tcnico do TCU (TFCE/TCU)

Teoria e Exerccios.

Prof. Carlos Xavier - Aula 05

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 76

AULA 05: Gesto por competncias.

SUMRIO PGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. Gesto por competncias. 3 3. Questes comentadas. 24 4. Lista de questes. 60 5. Gabarito. 75 6. Bibliografia principal. 76

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Teoria e Exerccios.



1. Palavras Iniciais.

Oi meus amigos!

Mais uma aula adiantada!

Vamos estudar gesto por competncias!

Tenham o cuidado para tentar entender o assunto de maneira mais

global e integrada com outros conhecimentos de administrao e gesto de

pessoas, pois assim que o Cespe gosta de cobrar, como vocs vo ver nas

questes comentadas...

Bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

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2. Gesto por competncias.

Para entender a gesto por competncias, em primeiro lugar, voc

precisa entender que este assunto ainda alvo de uma ampla discusso

acadmica, possuindo definies diferentes (e as vezes divergentes), de

acordo com cada autor que discute o assunto. Assim, para evitar surpresas, a

ideia que esta aula traga para vocs vrios conceitos, todos passveis de

serem cobrados em prova. Alm disto, voc deve manter a mente aberta para

o uso de palavras, expresses e perspectivas diferentes na hora da prova,

buscando associar aos conceitos apresentados nesta aula.

Em primeiro lugar, tenha em mente que os conhecimentos que sero

abordados aqui so aplicveis ao setor pblico, que pode gerir as pessoas por

competncias!

Isto dito, vamos comear pelas primeiras discusses sobre

competncias:

Em 1973 o debate sobre competncias na organizao foi iniciado por

McClelland, que diferenciou competncias de aptides, habilidades e

conhecimentos. Naquele contexto as aptides eram tidas como os talentos

naturais que uma pessoa possui; as habilidades seriam uma demonstrao do

talento na prtica; os conhecimentos eram aquilo que a pessoa precisava

saber para que pudesse exercer bem determinada tarefa no seu trabalho.

Com base nesta perspectiva inicial que se desenvolveu o conceito

mais frequente de competncias, que estabelece que competncias so o

somatrio dos conhecimentos, habilidades e atitudes dos indivduos que fazem

com que eles possuam uma performance elevada no desempenho de seu

trabalho.

Perceba que este conceito trata de competncias so individuais, e

no organizacionais!

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Assim, pode-se dizer que competncias individuais = CHA:

x (C) Conhecimentos; x (H) Habilidades;

x (A) Atitudes.

E o que significa cada um desses pontos? Vamos ver:

x Conhecimentos: constituem o saber de um profissional. Representam o que a pessoa precisa saber para realizar uma

determinada tarefa. So informaes adquiridas por meio da

educao, treinamento e desenvolvimento profissional e da

experincia de cada um. Por exemplo, um mecnico de

Habilidades

Atitudes

Conhecimentos

Competncia

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automveis precisa saber como funcionam os sistemas

mecnicos para que possa trabalhar no reparo de um carro!

x Habilidades: representam o saber-fazer (know-how) do profissional. Trata-se da capacidade que o profissional tem de

utilizar o conhecimento que possui e as ferramentas e

equipamentos que dispe na realizao de suas tarefas. Muitas

vezes possvel comprov-las por meio de provas de

proficincia, certificados, etc.. As habilidades so adquiridas por

meio de cursos tcnicos, leitura, estudos e pela prtica do

trabalho. Por exemplo: ao mecnico de automveis mencionado

no ponto anterior no basta ter os conhecimentos sobre o

funcionamento dos componentes do automvel, sendo preciso

tambm que ele saiba como operar as mquinas e ferramentas

utilizadas na prtica. A habilidade do mecnico ser

comprovada se ele souber consertar o automvel quebrado!

Trata-se do saber-fazer, ou know-how!

x Atitudes: o querer-fazer do indivduo! As atitudes so as aes dos indivduos em determinadas situaes, em relao ao

trabalho, as pessoas, etc. No exemplo do mecnico de

automveis, no adianta nada ele ter o conhecimento sobre

mecnica e saber utilizar esse conhecimento para consertar os

automveis, se ele no tiver a atitude de trabalhar utilizando

seus conhecimentos e habilidades. Um mecnico com timo

conhecimento pode simplesmente no gostar de trabalhar,

ILFDQGRDSHQDVHQURODQGRQRWUDEDOKR(VWDVHULDXPDDWLWXGHnegativa e que no agregaria valor ao cliente.

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Assim, percebe-se que realizar a gesto por competncias de forma

estratgica est ligado a conseguir agregar, desenvolver e aplicar da melhor

maneira as competncias na organizao, permitindo que ela possa agregar

valor para o cliente! Para isso, o uso dos conhecimentos, habilidades e atitudes

dos indivduos na organizao fundamental!

Essa perspectiva passa a considerar que no basta a existncia dos

C.H.A., mas preciso tambm um novo ponto para as competncias: a

entrega de resultados!

Sob esta perspectiva, deve-se pensar que as competncias

representam, no dia a dia, a capacidade de atingir os resultados desejados,

com a menor utilizao de recursos possveis, seja de tempo, finanas,

materiais, pessoal, etc.. Assim, um profissional com competncia (ou

competente) seria aquele que consegue atingir o resultado conforme esperado

usando a menor quantidade de recursos possvel. Este seria um profissional

eficiente e eficaz ao mesmo tempo!

Uma vez que trabalha com foco nos resultados e no longo prazo,

notvel ainda que a gesto por competncias trabalha alinhando as

competncias da organizao e seus membros s necessidades derivadas da

prpria estratgia organizacional.

- Mas Carlos, sempre ouvi falar que gesto de competncias =

CHA. Pelo que estou vendo, no s isso...

- Resposta: Exatamente! Se fosse, seria muito bom!

Na verdade, como disse ao iniciar a aula, no existe uma nica

definio de gesto por competncias que sirva para todos os casos.

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Infelizmente as bancas podem cobrar qualquer coisa, vinda de centenas de

autores sobre o assunto! Elas at mudam de opinio sobre o tema!

- Carlos, e como eu fao ento?

- Mantenha a cabea aberta!!! Ao longo da aula veremos outras

definies de competncias, entre outros assuntos associados.

Neste sentido, veja, por exemplo, a definio de competncias

apresentada por Fleury (2002), em uma obra que muitas bancas costumam

cobrar:

Definimos, assim, competncia: um saber

agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar,

integrar, transferir conhecimentos, recursos,

habilidades, que agregue valor econmico

organizao e valor social ao indivduo.

Veja, na definio de Fleury (2002) apresentada acima, que ela vai

muito alm de definir competncias como a simples soma de conhecimentos,

habilidades e atitudes. Para ela, as competncias precisam ser responsveis e

reconhecidas, ou seja, devem ser propositalmente utilizadas e devem ser

percebidas pelas outras pessoas e pela organizao. Alm disso, elas devem

agregar valor tanto para a organizao quanto para os indivduos possuidores

das competncias. Esta viso integra a competncia do individuo e da

organizao, consideradas ao mesmo tempo.

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Por isso, se a banca disser que existem competncias no

reconhecidas e que no agregam valor diretamente, seja para o indivduo, seja

para a organizao, voc j sabe que a fundamentao mais provvel seria a

que estamos discutindo agora. Assim, isto estaria errado!

Uma vez apresentados os conceitos das competncias individuais

(muitssimo cobrados em concurso), j comeamos uma expanso que vai

muito alm delas...

RUAS et al (apud Medeiros, 2006), props os seguintes conceitos

gerais:

x Competncias organizacionais: so as competncias coletivas, que aparecem sob a forma de processos de produo e/ou

atendimento, nos quais esto incorporados conhecimentos

tcitos e explcitos, sistemas e procedimentos de trabalho,

entre outros elementos menos visveis como princpios, valores

e culturas dominantes na organizao. Estas competncias

estariam presentes em todas as reas da organizao, em

formas e intensidades diferente;

x Competncias organizacionais bsicas: so as competncias coletivas que se desdobram em todo o espao organizacional e

que contribuem decisivamente para a sobrevivncia da

organizao, porm, no para a sua diferenciao;

x Competncias organizacionais seletivas: so competncias coletivas que geram diferenciao. Este conceito segue o

mesmo princpio de core competence.

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No fundo, observando o que diz o referido autor, percebe-se

EDVLFDPHQWH TXH HOH Gi R QRPH GH FRPSHWrQFLDV RUJDQL]DFLRQDLV SDUDaquelas que so da coletividade da organizao, dividindo-as em bsicas (que

so as que servem de base/suporte na organizao) e seletivas (que so as

que geram a diferenciao da organizao no mercado de forma similar s core competences, que veremos logo seguir.

Chiavenato (2007), por sua vez, IDODHPXPDYHUGDGHLUDFDVFDWDGHFRPSHWrQFLDVQHFHVViULDVSDUDTXHDVRUJDQL]Do}HVSRVVDPFULDUYDORUSDUDDorganizao. Para ele, essa cascata se organiza da seguinte forma:

Fonte: Chiavenato (2007)

1HVVD FDVFDWD as competncias superiores precisam das competncias inferiores para se sustentar. As competncias mais abaixo so

WLGDVFRPREDVHGDFDVFDWD

Competncias Essenciais

(core competences)

Competncias funcionais

(competncias de cada rea de atividade)

Competncias gerenciais

(Competncias de cada executivo)

Competncias individuais

(Competncias de cada pessoa)

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Vamos ento entender o que seriam cada uma dessas competncias.

O primeiro deles o conceito de core competence, de Prahalad e

Hamel, geralmente traduzido para o portugus como competncias

essenciais. Sobre elas, Boas e Andrade (2009), esclarecem que:

(...) as competncias organizacionais

compem um conjunto de recursos na forma de

conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas

fsicos, gerenciais e valores que a organizao possui.

Esse conjunto possibilita que a organizao tenha a

capacidade de combinar, misturar e integrar recursos,

produtos e servios, de maneira a se colocar de forma

competitiva no mercado (...)

Essas competncias seriam parte da essncia da organizao, de sua

alma, criando vantagens competitivas e agregando valor para o cliente. Elas

seriam facilmente perceptveis pelos consumidores dos produtos e servios da

organizao atravs do valor provido pelos seus produtos e servios, sendo

difceis de ser imitadas pela concorrncia.

Elas derivam da integrao das competncias que se situam

KLHUDUTXLFDPHQWH DEDL[R GHODV QD FDVFDWD GH competncias, resultando de suas sinergias e de uma perspectiva sistmica das mesmas.

Chiavenato (2007) destaca que as competncias essenciais

apresentam quatro caractersticas bsicas:

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1. Propiciam uma forte vantagem competitiva para o

negcio da empresa.

2. So indispensveis para o sucesso da empresa.

Constituem os fatores crticos do sucesso

empresarial. Um fator crtico aquele sem o qual o

sucesso no acontece.

3. So singulares, especficas e prprias da empresa.

Definem aquilo que a empresa sabe fazer melhor do

que as outras. Em outras palavras, caracterizam a

empresa.

4. So de difcil imitao pelas demais empresas. Sua

complexidade decorre do fato de que so criadas,

desenvolvidas, integradas e articuladas de uma

maneira que dificilmente as outras empresas podem

copiar e imitar. O seu arranjo tambm singular e

prprio de cada empresa.

Alm dessas caractersticas bsicas, Fleury (2002) lembra que as

competncias essenciais possuem trs caractersticas marcantes sobre a

competitividade organizacional: 1) valor percebido pelo cliente; 2)

diferenciao entre concorrentes; 3) capacidade de expanso para a empresa.

Em outras palavras, as competncias essenciais permitem a oferta de

valor para o cliente. So elas que possibilitam que a organizao se diferencie

dos concorrentes justamente por meio do valor provido.

Alm disso, elas permitem que a organizao possa aproveitar novas

oportunidades de expanso, j que se constituem uma fora competitiva

relevante.

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Com isso em mente, vamos entender o que so as competncias

funcionais. Elas so as competncias especficas de cada rea da

organizao, servindo como base para o surgimento das competncias

essenciais.

As competncias funcionais possibilitam que as partes da organizao

(departamentos, diretorias, etc.) possam desempenhar suas funes

especializadas, pois congregam o que necessrio para possibilitar esta

especializao.

As competncias gerenciais, por sua vez, relacionam-se ao

trabalho gerencial dos executivos. Trata-se das competncias que ele deve

possuir para atuar como gestor de pessoas. Uma classificao apresentada (da

Training House) por Chiavenato (2007) prope que as competncias gerenciais

podem ser agruparas da seguinte forma:

x Competncias relacionadas com as pessoas o Comunicaes: ouvir e dar ideias; dar informaes

claras; obter informaes imparciais.

o Superviso: treinamento, orientao e delegao;

avaliao de pessoal e desempenho; disciplina e

aconselhamento.

x Competncias relacionadas com o trabalho: o Administrao: administrao do tempo e priorizao;

estabelecimento de meta e padres; planejamento e

programao de trabalhos.

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o Raciocnio: identificao e soluo de problemas;

tomada de decises e pesar riscos; pensar clara e

analiticamente.

As competncias individuais, por fim, so aquelas que as pessoas

devem ter para que possam atuar com sucesso na organizao. Voc pode

associ-las aos conhecimentos, habilidades e atitudes que vimos no inicio da

aula e aos resultados obtidos por meio de sua aplicao na prtica profissional.

Sobre as competncias individuais, Boas e Andrade (2009),

esclarecem que elas podem ser divididas em categorias distintas dos CHA que

j foram explicados. Eles afirmam que, para Resende (2000), existem as

seguintes competncias:

x Competncias tcnicas: de domnio de alguns especialistas (p. ex.,: saber dirigir carretas);

x Competncias intelectuais: relacionadas com a aplicao de aptides mentais (p. ex., ter presena de

esprito e discernimento);

x Competncias relacionais: envolvem habilidades prticas de relaes e interaes (p. ex., saber

relacionar-se em diversos nveis);

x Competncias sociais e polticas: envolvem relaes e participaes na sociedade (p. ex., saber

exercer influncia em grupos sociais);

x Competncias didtico-pedaggicas: voltadas para a educao e o ensino em vrios nveis (p. ex., saber

educar e treinar obtendo resultados positivos);

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x Competncias metodolgicas: habilidade na aplicao de tcnicas e meios de organizar atividades e

trabalhos (p. ex., saber definir roteiros e fluxos de

servios);

x Competncias de liderana: renem habilidades pessoais e conhecimentos de tcnicas de influenciar e

conduzir pessoas na vida pessoal e profissional (p. ex.,

saber organizar e conduzir grupos comunitrios).

preciso ter em mente ainda que, segundo Dalton e Thompson

(1993, apud Dutra, 2008), o desenvolvimento dos profissionais, sob a gesto

por competncias, passa por diferentes etapas, ligadas ao nvel de

complexidade de atuao do indivduo: 1) aprendiz (quando se desenvolvem

atividades estruturadas, podendo inovar apenas dentro de limites

preestabelecidos); 2) profissional independente (quando se atua de forma

independente, entregando resultados independentemente de uma superviso

especfica para isso); 3) mentor e integrador (quando o profissional lidera

grupos e responsvel por desenvolver outras pessoas, orientando tcnica e

administrativamente e assumindo a superviso formal de grupos e projetos);

4) diretor ou estrategista (quando o profissional passa a ser responsvel pela

direo estratgica da organizao, podendo represent-la em todos os nveis

internos e perante pessoas e instituies externas).

Tendo encerrado a viso sobre competncias individuais, gerenciais,

funcionais e organizacionais, outra perspectiva considera que as competncias

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podem ser de quatro tipos, conforme apresentadas por Boas e Andrade

(2009):

x Diferenciais: consideradas estratgicas, pois estabelecem a vantagem competitiva da empresa. So

identificadas no estabelecimento da misso empresarial

e descritas de forma genrica. So constitudas por um

conjunto de capacitaes que auxiliam a empresa a

alcanar seus resultados e fazer o diferencial no

mercado.

x Essenciais: so aquelas identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negcio e

devem ser percebidas pelos clientes.

x Bsicas: as necessrias para manter a organizao funcionando. So percebidas no ambiente interno;

estimulam e aliceram o clima de produtividade.

x Terceirizveis: as que no esto ligadas atividade-fim da organizao e que podem ser repassadas a

fontes externas com maior competncia e valor

agregado.

Fleury (2004, apud Mills, 2002), por sua vez, fala em diferentes tipos

de competncias, conforme apresentado no quadro a seguir:

Competncias

essenciais

Competncias e atividades mais elevadas, no nvel

corporativo, que so chave para a sobrevivncia da

empresa e centrais para sua estratgia.

Competncias

distintivas

Competncias e atividades que os clientes reconhecem

como diferenciadoras de seus concorrentes e que

provm vantagens competitivas.

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Competncias

organizacionais

ou das unidades

de negcio.

Competncias e atividades-chave, esperadas de cada

unidade de negcios da empresa.

Competncias de

suporte.

Atividade que valiosa para apoiar um leque de

competncias.

Capacidades

dinmicas.

Capacidade de uma empresa de adaptar suas

competncias pelo tempo. diretamente relacionada

aos recursos importantes para a mudana.

Fonte: Fleury (2004, apud Mills, 2002)

possvel falar tambm em tipos de competncias necessrias em

funo de sua relevncia para a organizao ao longo do tempo. Sob este

critrio, elas podem ser classificadas em emergentes, declinantes,

estveis e transitrias:

x Competncias emergentes seriam aquelas que esto emergindo e se tornando mais importantes para a organizao,

havendo uma tendncia de ampliao desta importncia.

x Competncias declinantes estariam em uma tendncia oposta as emergentes: elas se tornam cada vez menos

relevantes.

x Competncias estveis so aquelas cuja importncia para a organizao relativamente estvel;

x Competncias transitrias so aquelas que s so importantes em algum momento especfico, como na resoluo

de uma crise, por exemplo.

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Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), por sua vez, falam em

competncias conceituais, tcnicas e interpessoais. Para eles:

x Conceituais - envolvem conhecimentos, domnio de julgamentos e caracterizaes que do sustentao aos

aspectos de habilidades tcnicas, humanas, gerenciais

e a atitudes, bem como a responsabilidades e

experincias no que se refere maneira de realizar

algo.

x Tcnicas - compreendem o domnio de sistemas, mtodos, tcnicas e de processos especficos para

determinada rea de trabalho.

x Interpessoais - consideram os aspectos que incluem relacionamento, comunicao e interao entre as

pessoas, atentando para as atitudes e valores pessoais

de forma eficaz.

Neste sentido, os profissionais que ocupam cargos na cpula

organizacional necessitam de mais competncias conceituais do que os outros,

para compreender a realidade da organizao como um todo. Profissionais da

gerncia em geral e que trabalham intensivamente em equipe necessitam ter

bem desenvolvidas suas competncias interpessoais, enquanto os profissionais

da rea operacional utilizam mais intensamente as suas habilidades tcnicas.

Alm destas vises de competncia, reproduzo a seguir uma srie de

definies mostrada por Boas e Andrade (2009) sobre o assunto. Tenha

sempre em mente que esta lista apenas um exemplo, para que voc possa

aprender, mantendo sua mente aberta para este assunto! Vamos v-la:

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Autor Conceitos

Vasconcelos e

Pagnonceli

(2001)

Qualidade e/ou habilidade marcante que, efetivamente,

cria benefcios, conquistando e fidelizando o cliente.

Ruas (2001) Conjunto de habilidades, tecnologias, culturas e valores,

percebido pelos clientes e pelo acionista, e que faz a

diferena em relao sociedade. Materializa-se num

conjunto peculiar de know-how, o qual atemporal,

duradouro, porm dinmico e que constitui fonte para

vantagem competitiva (mais do que ser vantagem

competitiva), servindo de base para a capacidade de

expanso da empresa.

Goddard (1997) Conjunto de caractersticas que marcam o sistema de

crenas (valores), o estilo de comportamento e o

desenho estrutural da empresa.

Ullrich (2000) Aprendizado coletivo na organizao, especialmente no

que diz respeito a como coordenar as diversas

habilidades de produo e integrar as mltiplas

correntes da tecnologia.

Lei et al. (2001) Conjunto central de insights de definio e de soluo de

problemas que possibilitar empresa criar alternativas

de crescimento estratgico potencialmente

idiossincrticas e para lidar, ao menos parcialmente,

com seu ambiente.

Tampoe (1994) Subsistema tcnico ou de gerenciamento que integra

diversas tecnologias, processos, recursos e

conhecimentos para gerar produtos e servios

sustentveis, vantagem competitiva nica e valor

agregado para uma organizao.

Fonte: Adaptado de Boas e Andrade (2009)

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Com todos estes conceitos em mente, fica claro que a gesto por

competncias no algo fechado e pr-determinado. Ao contrrio, uma

forma de gesto aberta e que pode possuir diferentes abordagens.

Independentemente da abordagem adotada, a gesto por

competncias buscar alinhar as competncias dos funcionrios e da

organizao estratgia organizacional. Esta dever buscar adquirir ou

desenvolver as competncias necessrias no longo prazo tanto para os seus

colaboradores em suas carreiras quanto para a organizao no seu futuro.

Sobre este assunto, Carvalho, Nascimento e Serafim (2012) definem

gesto por competncias da seguinte forma:

Consiste no instrumento que identifica as

competncias indispensveis, incluindo conhecimentos

e habilidades determinantes da eficincia e eficcia

profissional, alm de apontar as falhas ou deficincias

de qualificao para atividades ou servios especiais,

proporcionando meios para aprimorar sua

competncia.

Como consequncia, optamos por um quadro

formado de profissionais mais habilidosos e bem-

sucedidos, possuidores de senso de responsabilidade e

autogesto mais acentuado e com probabilidade de

obter desempenho superior.

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De uma forma mais ampla, podemos pensar em gesto por

competncias como a prtica organizacional que busca identificar, desenvolver

e adquirir as competncias necessrias para que o desempenho global da

organizao possa ser melhorado.

Como as competncias esto, em grande parte, assentadas nas

pessoas, a partir das competncias individuais que o desempenho individual

melhorado, gerando consequncias nas competncias e no desempenho

organizacional.

A ideia geral que as competncias individuais possam ser

desenvolvidas de modo que as pessoas possam assumir responsabilidades

cada vez maiores e atribuies com nvel crescente de complexidade,

aumentando as competncias, o desempenho individual e organizacional. O

foco est na trajetria futura do funcionrio e da organizao, e no nas

necessidades atuais do cargo!

Para Boas e Andrade (2009), a gesto por competncias dever

passar por diferentes etapas:

1. Formulao da estratgia: nessa etapa que a organizao

elabora o seu planejamento estratgico. Como a gesto por

competncias utiliza a estratgia da organizao como base

para adquirir e desenvolver competncias, o planejamento

estratgico considerado como um passo da prpria gesto por

competncias;

2. Definio dos indicadores de desempenho: nesta etapa

que os indicadores que possibilitaro organizao o

acompanhamento da operacionalizao de sua estratgia sero

definidos.

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3. Definio das metas: os indicadores apontam como dever

ser monitorado o desempenho da organizao. As metas

indicam qual o padro de desempenho esperado, considerando

as mtricas definidas nos indicadores;

4. Mapeamento das competncias: nesta etapa a organizao

deve identificar as competncias que possui atualmente, as

competncias necessrias para a execuo de sua estratgia e,

por fim, o gap (diferena ou lacuna) entre as competncias

atuais e as necessrias.

5. Planejamento de aes de gesto de pessoas: se as

competncias atuais forem menores do que as necessrias,

devero ser tomadas decises para acabar ou minimizar este

gap. nesta etapa que isto acontece. Como se pode ver, o

mapeamento de competncias a base para que esta etapa

possa ser bem realizada.

6. Feedback (retroao): nesta etapa que se verifica se as

aes decididas na etapa anterior foram ou no efetivas para

minimizar o gap de competncias, conforme desejado.

A gesto por competncias, ento, possuir foco sobre todas as aes

necessrias para a superao da lacuna de competncias, tais como:

x Recrutamento e seleo por competncias: busca das competncias existentes no candidato e da sua capacidade de

desenvolver novas competncias que sejam teis para a

organizao no longo prazo, considerando a trajetria que o

funcionrio poder percorrer na organizao, e no apenas as

necessidades do cargo atual;

x Capacitao por competncias: realizao de aes de capacitao voltadas para a superao das lacunas de

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competncias. O foco compreender que o funcionrio ter

uma trilha de aprendizagem que o conduzir para os cargos

futuros na carreira, e que a organizao deve estar focada em

desenvolv-lo para essas futuras atribuies. Ainda assim, o

treinamento para o cargo atual no deixa de ser realizado. Ele

s deixa de ser o foco, que passa a ser nas aes de

desenvolvimento de longo prazo.

x Certificao por competncias: em vez de buscar certificar os funcionrios de maneira tradicional, por simples cursos que

buscam transmitir conhecimentos, as organizaes buscam que

seus funcionrios sejam certificados em competncias que se

provem uteis, que realmente possibilitem a entrega de

resultados relevantes para a organizao.

x Remunerao por competncias: a remunerao varivel deixa de ser paga simplesmente pelo esforo desempenhado.

Nesse caso, sero considerados elementos como: novos

conhecimentos adquiridos pelo funcionrio, de acordo com o

plano de capacitao da organizao, habilidades teis para o

sucesso, proatividade, valor agregado para a organizao,

resultados entregues, etc.

Voc deve ter em mente ainda que, logo aps a retroao de

informaes para o processo de gesto de competncias, considera-se que o

ciclo deve ser reiniciado, buscando-se uma constante adaptao das

competncias organizacionais s suas necessidades estratgicas.

Tenha ateno: outras vises podem pensar de forma diferente.

possvel, por exemplo, que as etapas 1, 2, e 3 (mencionadas acima) sejam

consideradas parte do planejamento estratgico, e a gesto por competncias

se inicie apenas com o mapeamento das competncias!

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H a possibilidade ainda de a banca encontrar algum modelo

especfico de qualquer outro autor e cobr-lo na prova...

- Carlos, e se isso acontecer na minha prova, o que eu fao?

- Resposta: Se isso acontecer, em primeiro lugar, tente identificar as

alternativas que podem estar certas ou erradas, conforme o caso. Se houver

mais de uma resposta possvel, voc vai ter que escolher. Uma boa opo

tentar pensar em qual das alternativas possveis mais restritiva e qual mais

ampla. Em administrao/gesto de pessoas, geralmente a alternativa mais

ampla tende a ser mais correta do que as mais restritivas, j que o assunto

bastante amplo e subjetivo.

- isso a pessoal! Muitos detalhes, no?!

Vamos ento para as questes resolvidas de nossa aula!

Boa continuao com os estudos!

Prof. Carlos Xavier

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3. Questes comentadas

1. (CESPE/MPU/Analista/2010) Quanto relevncia no

contexto organizacional, as competncias classificam-se

em emergentes, estveis, declinantes ou transitrias.

Comentrio:

Existem diferentes classificaes de competncias. Quanto sua

relevncia, elas podem ser emergentes (quando possuem relevncia

crescente), estveis (quando sua relevncia constante), declinantes (quando

sua relevncia est diminuindo), ou transitria (que possui relevncia

temporria e passageira).

GABARITO: Certo.

2. (CESPE Tcnico Administrao MPU/2013) O modelo de gesto estratgica com base em competncias

considerado uma prtica cuja finalidade melhorar o

desempenho global da organizao por meio do

incremento do desempenho individual dos empregados.

Comentrio:

A questo muito genrica, resumindo-se a afirmar que a gesto por

competncias busca aumentar o desempenho da organizao, tendo como

base o desempenho dos indivduos, o que est de acordo com a teoria sobre o

assunto.

GABARITO: Certo.

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Teoria e Exerccios.



3. (CESPE/SERPRO/Analista GP/2008) A gesto por competncia deve ser implantada a partir do

mapeamento das competncias organizacionais e

profissionais desejadas bem como das competncias

existentes.

Comentrio:

pressuposto para a gesto por competncias que a organizao

consiga identificar e gerenciar o gap de competncias, que significa a lacuna de

competncias existentes entre as desejadas (segundo o processo de

planejamento estratgico), e as existentes na organizao, conforme

identificadas internamente.

Em outras palavras, isto o que diz a questo, que est correta!

GABARITO: Certo.

4. (CESPE/SERPRO/Analista GP/2008) O processo de gesto por competncias tem se destacado como uma

opo para o aprimoramento da gesto de pessoas nas

organizaes. Acerca desse tema, julgue os prximos

itens.

Nesse processo, deve-se considerar que as competncias

dos indivduos so influenciadas por aspectos

motivacionais, traos de personalidade e capacidades

pessoais.

Comentrio:

Trata-se de uma questo bastante genrica, que faz voc pensar.

Vamos refletir:

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Teoria e Exerccios.



- As competncias dos indivduos so influenciadas por aspectos

ligados motivao? R.: SIM! A motivao do indivduo possibilita que ele

possa aplicar as competncias e ter a atitude para gerar resultados!

- ( RV WUDoRV GH SHUVRQDOLGDGH" 6,0 3HVVRDV PDLV H[WURYHUWLGDVpor exemplo, so mais comunicativas...

- e as capacidades pessoais?! SIM! As capacidades de cada um

influenciam diretamente seus conhecimentos, habilidades e atitudes!

GABARITO: Certo.

5. (CESPE/SERPRO/Analista GP/2008) A gesto por competncia voltada para o desenvolvimento

sistemtico de competncias profissionais das equipes e

dos empregados.

Comentrio:

Mais uma questo bastante geral, que buscava que voc estivesse

DQWHQDGR VREUH D JHVWmR GH FRPSHWrQFLDV VH SUHRFXSDU WDQWR FRP DVpessoas quanto com as equipes. O examinador pecou, entretanto, por no ter

mencionado tambm a existncia das competncias da organizao como um

todo, no nvel mais amplo.

Questes como essa, que no deixam to claro se esto se referindo a

conceitos corretos ou no devem ser uma preferncia na hora de deixar

questes em branco na hora da prova, caso sua prova seja do tipo que errada

anula certa...

GABARITO: Certo.

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6. (CESPE/SERPRO/Analista GP/2008) As competncias humanas so externadas quando as pessoas relatam

verbalmente o que fazem na organizao.

Comentrio:

&RPSHWrQFLDV KXPDQDV VmR DTXHODV UHODWLYDV j FDSDFLGDGH GHmanter relacionamentos interpessoais de sucesso, no tendo absolutamente

QDGD D YHU FRP HVVD HVWyULD GH UHODWDU YHUEDOPHQWH R TXH ID]HP QDRUJDQL]DomR

GABARITO: Errado.

7. (CESPE/SERPRO/Analista GP/2008) Nas organizaes, o enfoque com base em competncias possibilita uma

viso mais clara das possibilidades de ascenso do

empregado, na medida em que especifica o conjunto de

competncias para diferentes nveis de carreira do

mesmo eixo, ou mesmo para eixos distintos.

Comentrio:

A chave desta questo est em dizer que a gesto com base em

competncias possibilita que seja mais clara a viso sobre as possibilidades de

ascenso do empregado, o que est certo!

No final, a questo fala em especificao das competncias para cada

famlia de cargos (eixos), em diferentes nveis, o que no tem nada de errado

e pode ser feito sem problemas!

GABARITO: Certo.

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8. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicaes Psicologia/2013) O propsito do mapeamento de

competncias identificar a lacuna entre competncias,

ou seja, a equivalncia entre as competncias

necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as

competncias internas existentes na organizao.

Comentrio:

O mapeamento de competncias realmente est voltado para a

identificao da lacuna de competncias, como diz a questo.

Apesar disso, ela est errada ao afirmar que o gap a equivalncia

entre as competncias necessrias e as existentes. Na verdade, trata-se da

diferena entre eles.

GABARITO: Errado.

9. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicaes Psicologia/2013) O conceito de entrega refere-se ao

saber terico, responsvel e reconhecido, que agrega

valor pessoa.

Comentrio:

HQWUHJD p XPD SDODYUD SRXFR XWLOL]DGD QR FRQWH[WR GD JHVWmR GHpessoas, mas bastante utilizada no contexto da administrao geral, estando

OLJDGD j HQWUHJD GH UHVXOWDGRV $VVLP HOD HVWi OLJDGD j GLPHQVmR GHUHVXOWDGRV GD JHVWmR GH FRPSHWrQFLDV H QmR D XP FRQFHLWR WHyULFR TXHagrega valor pessoa.

GABARITO: Errado.

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10. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicaes Psicologia/2013) A gesto por competncias no setor

pblico um modelo de gesto orientado ao desempenho

e compensao de pessoas cujos conhecimentos,

habilidades e atitudes alinham-se aos objetivos

organizacionais.

Comentrio:

Questo bem redigida para confundir. A primeira parte da questo

duvidosa, mas est errada, pois o foco da gesto por competncias o

desempenho dos trabalhos ser positivo e gerar resultados para a organizao.

Na segunda parte surge um erro ainda mais claro: no necessariamente as

competncias do indivduo estaro alinhadas s da organizao!

GABARITO: Errado.

11. (CESPE/TRT10/Analista Judicirio rea Administrativa/2013) Entre os resultados possveis de

um mapeamento de competncias, o principal deles a

lacuna de competncias. A partir desse resultado, podem-

se estabelecer as prioridades da gesto de pessoas.

Quando h lacunas grandes de competncias e no h

mo de obra qualificada disponvel, recomenda-se o

desenvolvimento e a capacitao das pessoas. Porm,

quando h lacuna de competncia, mas h mo de obra

qualificada disponvel, pode-se priorizar a seleo ou a

movimentao nas organizaes.

Comentrio:

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Questo reflexiva, mas bastante simples: no havendo mo de obra

qualificada (tanto no mercado quanto na organizao), a organizao deve

buscar o desenvolvimento e capacitao de pessoas.

Caso exista esta mo de obra, a organizao pode simplesmente

selecionar (do mercado ou da organizao) ou movimentar (dentro da

organizao) as pessoas com as competncias desejadas.

GABARITO: Certo.

12. (CESPE/TRT10/Analista Judicirio rea Administrativa/2013) O mapeamento de competncias

nas organizaes procura identificar as competncias

relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais a

partir de tcnicas de coleta e anlise de dados como

entrevistas, grupos focais, questionrios e estatsticas,

entre outros mecanismos.

Comentrio:

Est certssima! Diferentes tcnicas podem ser utilizadas para o

mapeamento de competncias, sendo que elas geralmente so associadas a

mecanismos de avaliao de desempenho ou de pesquisa, assim como os

mencionados pela questo.

GABARITO: Certo.

13. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) De

acordo com o modelo de gesto de competncias, deve-

se evitar realizar o tradicional levantamento das

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necessidades e carncias de treinamentos voltado a

atender s necessidades imediatas da organizao.

Comentrio:

O modelo de gesto por competncias um modelo moderno, que

busca superar a viso tradicional da gesto de pessoas voltada para aspectos

imediatos, preocupando-se com o longo prazo da organizao.

$VVLP DR HYLWDU UHDOL]DU o tradicional levantamento (...) voltado a atender s QHFHVVLGDGHV LPHGLDWDV, a organizao estar agindo de acordo com o modelo de gesto por competncias.

GABARITO: Certo.

14. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Nas

organizaes, o mapeamento de competncias deve ser

realizado a partir da aplicao de diferentes tcnicas de

coleta e anlise de dados qualitativos e quantitativos.

Comentrio:

O mapeamento de competncias vai buscar identificar quais so as

competncias necessrias para a organizao, assim como as competncias j

existentes. Neste processo, poder utilizar diferentes instrumentos de pesquisa

e anlise dos dados, conforme mencionado pela questo!

GABARITO: Certo.

15. (CESPE/ANAC/Tcnico Administrativo/2012) O

mapeamento de competncias origina tanto lacunas de

aprendizagem a serem desenvolvidas como insumos para

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a realizao de avaliaes de desempenho nas

organizaes, o que representa uma tendncia da gesto

de pessoas no setor pblico.

Comentrio:

Vamos destrinchar a afirmativa:

O mapeamento de competncias origina lacunas de aprendizagens a

serem desenvolvidas? SIM! Esta a base para a gesto por competncias.

Ele serve de insumo para a avaliao de desempenho na organizao?

SIM! A avaliao de desempenho serve como base para identificar as

competncias existentes na organizao, e as competncias desejadas para o

futuro pelo mapeamento servem de base para que novas avaliaes de

desempenho sejam feitas!

O mapeamento de competncias (e a gesto de competncias)

representa uma tendncia da gesto de pessoas no setor pblico?

Aparentemente SIM! Digo aparentemente porque no conheo referncia

especfica que diga isso, mas os rgos pblicos com setores de RH mais

DQWHQDGRV HVWmR EXVFDQGR FDGD YH] PDis, mapear as competncias necessrias para os seus profissionais e as competncias que eles realmente

possuem!

GABARITO: Certo.

16. (CESPE/ANAC/Tcnico Administrativo/2012) A

tipologia das competncias individuais e organizacionais

definida com base nos resultados coletados no

mapeamento e na elaborao da estratgia

organizacional.

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Teoria e Exerccios.



Comentrio:

O que a questo diz, em outras palavras, que a estratgia

organizacional e o levantamento das competncias atuais e futuras que

servem de base para que as competncias sejam definidas na organizao,

tanto as dos indivduos como as da organizao como um todo.

GABARITO: Certo.

17. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A

gesto por competncia uma forma de organizar um

sistema administrativo com foco na capacidade de

coordenar processos anlogos onde as funes

substituam as competncias originais das pessoas

envolvidas no trabalho.

Comentrio:

Pessoal! A gesto por competncias mais moderna, substituindo a

viso funcional tradicional, sendo o contrrio do que a questo prope!

GABARITO: Errado.

18. (CESPE/MPE-PI/Analista Ministerial rea Administrativa/2012) Por se fundamentarem na noo de

competncias, os sistemas integrados de gesto de

pessoas so capazes de expressar as demandas por

desempenho em termos de necessidades de

aprendizagem.

Comentrio:

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Questo interessante que integra a gesto por competncias com uma

viso geral da gesto de pessoas na organizao.

$TXHVWmRIDODHPVLVWHPDVLQWHJUDGRVGHJHVWmRGHSHVVRDVFRPRsendo baseado nas competncias. Como sabemos que este ltimo conceito

inovador e uma tendncia na gesto de pessoas, eles servem de base para a

moderna gesto de pessoas, especialmente quando ela feita de forma

integrada.

Alm disso, a questo continua esclarecendo que o desempenho dos

trabalhos pode ser expresso em termos de necessidades de aprendizagem, o

que est de acordo com a ideia de gerenciar o gap de competncias.

GABARITO: Certo.

19. (CESPE/MPE-PI/Analista Ministerial rea Administrativa/2012) Quando bem planejadas e

executadas para suprir os gaps de competncias

identificados, as aes de treinamento garantem que os

indivduos apliquem no trabalho os novos CHAs

aprendidos.

Comentrio:

Num contexto de gesto por competncias, as aes de treinamento

buscam suprir os gaps identificados, mas no possvel garantir que os

mesmos sero supridos nem que os funcionrios conseguiro aplicar os novos

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHAs) aprendidos!

GABARITO: Errado.

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20. (CESPE/TJ-ES/Analista Judicirio rea Administrativa/2011) pressuposto da gesto por

competncias que as organizaes, para se tornarem

competitivas, tenham como foco as competncias

essenciais ao seu negcio, tanto em seus processos

produtivos quanto nas relaes com seus recursos

humanos.

Comentrio:

As competncias essenciais so aquelas que diferenciam as

organizaes no mercado e que permite que elas possam concorrer no

mercado. Assim, so o ncleo das competncias para o sucesso organizacional.

Deste modo, deve-se considerar que elas devem ser o foco da

organizao de forma geral, nos seus processos produtivos e na sua relao

com stakeholders, inclusive os recursos humanos.

GABARITO: Certo.

21. (CESPE/TJ-ES/Analista Judicirio rea Administrativa/2011) O conceito de competncia envolve

combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e

atitudes.

Comentrio:

Questo mais simples, que busca que voc conhea os CHAs da

gesto por competncias e tenha a noo de que eles so importantes em

conjunto, gerando sinergias uns com os outros (conhecimentos geram

habilidades, que geram atitudes, que geram novos conhecimentos, etc.)

GABARITO: Certo.

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22. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo rea Administrativa/2011) O planejamento estratgico e o

sistema de gesto do desempenho organizacional

fornecem insumos relevantes ao processo de avaliao

de necessidades de treinamento.

Comentrio:

Em um contexto de gesto por competncias, as necessidades de

treinamento sero avaliadas em funo do gap de competncias. Este, por sua

vez, identificado a partir do mapeamento de competncias, que se utiliza do

planejamento estratgico e das avaliaes de desempenho como insumos.

Assim, avaliar as necessidades de treinamento envolve tambm os

processos de planejamento estratgico e de gesto do desempenho como

insumos.

GABARITO: Certo.

23. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo rea Administrativa/2011) A avaliao de desempenho e a

gesto por competncias so processos dissociados.

Comentrio:

Na verdade, avaliao de desempenho um processo associado (e

no dissociado) gesto por competncias, servindo como insumo para ela e

tambm utilizando-a como base para novos processos avaliativos!

GABARITO: Errado.

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24. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo rea Administrativa/2011) Ao limitar o envolvimento dos

gestores operacionais na gesto do capital humano da

organizao, a gesto por competncias diminui a

tomada de decises compartilhadas.

Comentrio:

Questo interessante e de carter mais interpretativo. Imagine: a

gesto por competncias um mtodo mais moderno para a gesto de

pessoas, certo? Pois bem, justamente por isso o seu foco no longo prazo,

envolve as pessoas como um todo com a organizao e valoriza o trabalho em

equipe.

Com base nisso, vamos olhar o que diz a questo: ela fala que a

gesto por competncias limita o envolvimento de gestores operacionais, o que

no acontece. Alm disso, decises compartilhadas tambm no so

diminudas, mas sim incentivadas sempre que possvel.

GABARITO: Errado.

25. (CESPE/TRE-BA/Tcnico Judicirio Segurana Judiciria/2010) Competncia interpessoal a habilidade

de lidar eficazmente com outras pessoas de forma

adequada s necessidades de cada uma e exigncia da

situao.

Comentrio:

Competncia interpessoal um conceito ligado a aspectos como

relacionamento, comunicao e relao interpessoais de qualidade, agindo-se

de acordo com as necessidades e com a situao. exatamente o que est

dito na questo, em outras palavras.

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Teoria e Exerccios.



GABARITO: Certo.

26. (CESPE/TRT21/Tcnico Judicirio rea Administrativa/2010) A gesto das competncias um

referencial que busca integrar o conceito de competncia

individual ao conceito de competncia organizacional,

apresentando-se como abordagem alternativa s

metodologias tradicionais de administrao de recursos

humanos.

Comentrio:

Na gesto por competncias, diferentes competncias devem ser

vistas de forma integrada para o sucesso organizacional, desde as

competncias individuais at as organizacionais, passando ainda pelas

competncias gerenciais e competncias funcionais (segundo a cascata de

competncias).

Alm disso, certo dizer que a gesto por competncias uma

abordagem mais atual que busca ser uma alternativa contempornea aos

modelos tradicionais de gesto de pessoas. A nica diferena em relao ao

que est dito na questo que l fala-VH HP UHFXUVRV KXPDQRV PDV HPTXHVW}HV FXMR IRFR QmR p HQFRQWUDU D GLIHUHQoD HQWUH RV WHUPRV UHFXUVRVKXPDQRVHJHVWmRGHSHVVRDVYRFrGHYHLQWHUSUHWi-los como sinnimos!

Assim a questo est correta!

GABARITO: Certo.

27. (CESPE/STM/Analista Judicirio rea Administrativa/2011) A criao e a disponibilizao de

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Teoria e Exerccios.



espaos pblicos internos para discusso de regras de

trabalho favorece o desenvolvimento de competncias

interpessoais relevantes para o trabalho.

Comentrio:

4XHVWmR EDVWDQWH LQWHUSUHWDWLYD SDUD XP FDVR UHDO ,PDJLQH VH Dorganizao disponibiliza espaos internos e de acesso geral para que regras

de trabalho (ou qualquer outra coisa) sejam discutidas, as pessoas tero que

interagir, trocar ideias, conversar, etc., tudo isso favorecendo o

desenvolvimento de competncias interpessoais.

isso que diz a questo que est, portanto, correta!

GABARITO: Certo.

28. (CESPE/MMA/Analista Ambiental/2011) Em um

processo de gesto de pessoas por competncias, os

conhecimentos e as habilidades demonstradas pelo

indivduo garantem o desempenho e o desenvolvimento

das atividades organizacionais.

Comentrio:

Questo tpica, onde basta uma falta de ateno do candidato para

que erre. Porque? Veja s: as competncias dos indivduos potencializam o

desempenho e devem ser aplicadas em busca de resultados, mas infelizmente

elas no garantem que as atividades sejam desenvolvidas com o sucesso

desejado!

GABARITO: Errado.

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29. (CESPE/STM/Analista Judicirio Administrao/2011) Entre os processos que devem ser

considerados na sustentao da gesto de pessoas por

competncias incluem-se os processos de avaliao e de

controle de resultados, de desempenho individual e de

formao profissional.

Comentrio:

Questo muito escorregadia para a maior parte dos candidatos. Para

ela, voc precisaria saber que a gesto por competncias se associa com

diversos outros processos na organizao, como a avaliao de desempenho e

resultados, a formao profissional/treinamento, a remunerao, etc.

1DTXHVWmRRH[DPLQDGRU IDORXDLQGDHPcontrole de resXOWDGRVRque no faz parte da gesto por competncias. Ela busca sim uma avaliao

dos resultados, mas como tcnica moderna que , ela parte do princpio que

resultados podem ser estimulados, mas no controlados!

$SDODYUDFRQWUROHHQWUDDTXLFRPXPDFonotao negativa, focada HPFRQWURODUHQmRHPHVWLPXODURGHVHPSHQKRHRVUHVXOWDGRVRTXHQmRpcondizente com a gesto por competncias.

GABARITO: Errado.

30. (CESPE/STM/Analista Judicirio Administrao/2011) Em uma organizao, o

mapeamento de competncias consiste na identificao

de competncias individuais, coletivas e organizacionais

com base em uma formulao estratgica.

Comentrio:

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Teoria e Exerccios.



O mapeamento de competncias est ligado ao levantamento das

competncias necessrias para o sucesso organizacional e das competncias

existentes atualmente. Est baseado tanto no processo de planejamento

estratgico quanto de avaliao de desempenho.

Assim, ao afirmar que o mapeamento se baseia na formulao

estratgica e busca identificar competncias em diversos nveis (individual,

coletivo e organizacional), a questo est correta! Se Tivesse adicionado

DYDOLDomRGHGHVHPSHQKRDRWH[WRFRQWLQXDULDFRUUHWD

GABARITO: Certo.

31. (CESPE/INCA/Analista em C&T Jnior RH/2010) Na gesto por competncias os indivduos que ocupam o

mesmo cargo devem possuir remuneraes iguais,

independentemente de suas caractersticas e habilidades

individuais.

Comentrio:

Na gesto por competncias a remunerao deve ser feita com base

nas competncias individuais, e no em funo do cargo que as pessoas

ocupam, como diz a questo.

GABARITO: Errado.

32. (CESPE/INCA/Analista em C&T Jnior RH/2010) Os resultados esperados da gesto por competncias so

diferentes para o setor pblico e o privado, pois o setor

privado visa aprendizagem e ao desenvolvimento de

competncias organizacionais; e o setor pblico visa

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aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias

individuais.

Comentrio:

Os resultados esperados da aplicao da gesto por competncias nas

organizaes so similares em organizaes pblicas e privadas. Em ambas, o

que se busca a aprendizagem e o desenvolvimento de competncias em

diferentes nveis, desde o individual at o organizacional.

GABARITO: Errado.

33. (CESPE/INCA/Analista em C&T Jnior RH/2010) A gesto por competncias pressupe maior autonomia

para o indivduo, o que dificulta a sua aplicao no setor

pblico, tendo em vista a rigidez organizacional prpria

desse setor.

Comentrio:

Item bastante questionvel. Esclareo, desde j, que a banca

considerou como certo. Acontece que a gesto por competncias realmente

pressupe maior autonomia para o individuo, mas h controvrsias quanto a

uma eventual dificuldade de sua aplicao no setor pblico. Inclusive, a prpria

banca j considerou que a gesto por competncias p XPD WHQGrQFLD QDgesto pblica brasileira...

$VVLPSDUDSURYDVGR&HVSHRQGHHUUDGDDQXODFHUWDRPHOKRUpdeixar questes como esta em branco. Em questes de outras bancas que voc

venha a fazer no futuro, dever olhar as demais alternativas para que possa

ter certeza se considera este tipo de afirmao certa ou errada...

GABARITO considerado: Certo.

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34. (CESPE/INCA/Analista em C&T Jnior RH/2010) As tcnicas de implantao da gesto por competncias no

setor privado no podem ser transportadas diretamente

para o setor pblico, pois necessitam adequar-se s

particularidades da gesto pblica.

Comentrio:

Questo de perfil mais interpretativo, na qual voc deveria ter

tambm uma viso geral sobre a administrao pblica no Brasil, e a

compreenso de que a aplicao de tcnicas da administrao privada no setor

pblico necessitam de uma adaptao, dado que o objetivo das organizaes

pblicas no o lucro.

Assim, percebe-se que o que dito na questo est corretssimo!

GABARITO: Certo.

35. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Uma das

vantagens da gesto por competncias a possibilidade

de se trabalhar com os recursos humanos estratgicos

Comentrio:

Questo mal redigida, mas que era possvel acertar. Ela fala em uma

suposta vantagem da gesto por competncias como sendo a possibilidade de

trabalhar com RH estratgicos. No d para saber direito o que o examinador

quis dizer com isso, mas eu interpreto que ele tenha pensado em trabalhar

com recursos humanos de forma estratgica, o que estaria totalmente de

acordo com a ideia geral que serve de pano de fundo para a gesto por

competncias.

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GABARITO: Certo.

36. (CESPE/MPS/Administrador/2010) O modelo de

gesto por competncias considerado um fator

motivacional, j que incentiva o desenvolvimento

profissional dos colaboradores.

Comentrio:

Questo esquisita e mal elaborada, mas que busca relacionar a gesto

por competncias com a motivao do trabalhador. Ela afirma que o modelo de

gesto por competncias um fator motivacional. Bem... o modelo

simplesmente um modelo de gesto de pessoas, no sendo nem fator

motivacional nem fator ambiental...

Apesar disso, preciso entrar na mente do examinador e perceber

que ele quis considerar isto como verdade, inclusive apresentando um

argumento: o modelo de gesto por competncias incentiva o desenvolvimento

profissional. O fato de oferecer este incentivo faz com que o funcionrio fique

mais motivado. Assim, o referido modelo seria, sob este raciocnio, um fator

motivacional!

A verdade que, mesmo mal elaborada, dava pra responder a

questo.

GABARITO: Certo.

37. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo TI/2009) O primeiro passo para implementao da gesto de

pessoas por competncias em uma organizao a

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instituio de um programa de remunerao por

competncias.

Comentrio:

O primeiro passo para a gesto por competncias a realizao do

planejamento estratgico da organizao, de onde sero extradas as

competncias necessrias para que, posteriormente, possam ser mapeadas as

competncias existentes e o gap de competncias.

A remunerao por competncias algo que pode ser utilizado como

instrumento de gesto de pessoas ligado gesto por competncias s depois

de tudo isso...

GABARITO: Errado.

38. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo TI/2009) A gesto de pessoas por competncias procura substituir

o tradicional levantamento de necessidades de

treinamento por uma viso das necessidades futuras do

negcio e de pessoas que podem agregar valor

organizao.

Comentrio:

A gesto de pessoas por competncias um modelo contemporneo

que busca substituir o modelo tradicional de gesto de pessoas (voltado para o

cargo) por um que seja voltado para o futuro da organizao e para o

atingimento de resultados.

isto que est dito na questo, em outras palavras.

GABARITO: Certo.

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39. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo TI/2009) A gesto de pessoas por competncias busca identificar

os pontos de excelncia e os pontos de carncia, tendo

por base critrios objetivamente mensurveis.

Comentrio:

O que podemos dizer sobre a gesto de pessoas de forma mais geral:

que ela realiza o mapeamento das competncias (atuais e desejadas), para

que o gap de competncias seja identificado e aes de gesto de pessoas

sejam implementadas para minimiz-lo.

Esta questo afirma que a gesto de pessoas busca identificar pontos

de excelncia e de carncia, isto estaria certo? R.: SIM! Pois quando a

organizao realiza o mapeamento do gap ela verifica os pontos nos quais h

excelncia (no h gap) e aqueles onde h deficincias nas competncias

(carncias)... portanto a questo est certa!

GABARITO: Certo.

40. (CESPE/TRE-BA/Analista Judicirio rea Administrativa/2010) Se determinado gestor pblico se

destaca pela sua capacitao e pela experincia adquirida

em 20 anos de servios prestados ao rgo, esse gestor

possui competncia conceitual para o exerccio de suas

funes.

Comentrio:

No porque o gestor possui experincia e capacitao que ele ter

FRPSHWrQFLDV RX KDELOLGDGHV FRQFHLWXDLV EHP GHVHQYROYLGDV (VWDV VH

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referem capacidade de elaborar conceitos amplos sobre a realidade, no

estando ligadas simplesmente experincia no local de trabalho e

capacitao voltada para o cargo.

GABARITO: Errado.

41. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) A

definio das competncias essenciais da organizao

garante que a empresa se torne mais competitiva.

Comentrio:

Competncias essenciais so aquelas que diferenciam a organizao

no mercado, sendo responsveis por sua identificao nica junto ao

consumidor, sendo difceis de serem imitadas.

Apesar disso, elas buscam fazer com que as organizaes sejam mais

competitivas, mas no garantem que isso acontea, como disse a questo.

GABARITO: Errado.

42. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) As core

competences, ou competncias essenciais da

organizao, so responsveis pela atuao da empresa

no mercado, estimulando a construo de um diferencial

competitivo baseado nas especialidades e especificidades

de cada organizao.

Comentrio:

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Teoria e Exerccios.



As competncias essenciais (tambm chamadas de core

competences) so aquelas que mostram claramente qual o negcio da

organizao, diferenciando-a de outras existentes no mercado.

exatamente isso que est dito na questo, que apenas utilizou

outras palavras para afirmar a mesma coisa!

GABARITO: Certo.


transferncia e a consolidao de competncias ocorrem

independentemente do relacionamento com outras

pessoas.

Comentrio:

Como poderiam as competncias serem transmitidas de uma pessoa

para outra se no houvesse nenhum relacionamento entre as pessoas?!

GABARITO: Errado.

44. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) O

desenvolvimento de competncias serve de pilar para a

busca da manuteno de desempenhos e perpetuao,

nos mesmos moldes, do modelo organizacional.

Comentrio:

Questo interessante. Achei ela bonita... professor tem dessas coisas

de gostar de questo... (risos) mas mesmo!

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Note que ela comea afirmando que desenvolvimento de

competncias serve para manter desempenhos (positivos), o que est certo.

0HOKRUVHULDGL]HUPHOKRUDURVGHVHPSHQKRVPDVDLQGDDVVLPSDVVRX

Alm disso, ela diz que este desenvolvimento serve para perpetuao,

deixando implcito que estaria falando da perpetuao da prpria organizao,

o que estaria certo.

O problema que, depois disso, a queVWmRDILUPDSHUSHWXDomRQRVmesmos moldes, do modelo organizacional (P RXWUDV SDODYUDV Dperpetuao no da organizao, mas do modelo organizacional, que seria

nos mesmos moldes.... e que moldes seriam estes? Aqueles que existiam

DQWHVGRGHVHQYROYLPHQWRGHFRPSHWrQFLDV

Assim, a questo diz que a gesto por competncias serviria para

perpetuar o modelo tradicional de gesto de pessoas, o que est

REDONDAMENTE errado! Na verdade, ela serve para suplantar, como

alternativa mais atual, o referido modelo!

GABARITO: Errado.


desenvolvimento de competncias desencadeia um

processo de aprendizagem individual, cuja

responsabilidade maior deve ser atribuda ao prprio

indivduo.

Comentrio:

A aplicao da gesto por competncias implica uma maior autonomia

dos indivduos e das equipes, por isso correto afirmar que o individuo dever

ter maior responsabilidade sobre sua prpria aprendizagem, conforme

proposto por esta questo.

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GABARITO: Certo.


desenvolvimento de competncias demanda um processo

de capacitao, devendo refletir-se na capacidade de

mobilizar recursos em prticas de trabalho.

Comentrio:

Questo muito mal redigida e que pode ter levado o candidato mais

preparado a errar em relao ao gabarito...

Isso porque a gesto por competncias um processo ligado ao

desenvolvimento do funcionrio para o futuro. Quando fala em capacitao a

questo traz a gesto por competncias para um foco presente, nas tarefas a

serem realizadas em cada cargo. Isto confirmado pela afirmativa seguinte

TXH GL] TXH HOD GHYH UHIOHWLU-se na capacidade de mobilizar recursos em SUiWLFDVGH WUDEDOKR. Esta viso, mas focada nas tarefas e no cargo atual tpica do modelo tradicional, e no do modelo de gesto por competncias.

Apesar disso, a banca considerou o gabarito como correto. Resolveu

ID]HU XPD LQWHUSUHWDomR PDLV ODWR GRV WHUPRV DSUHVHQWDGRV FRPR HP XPbate papo, e no numa argumentao academicamente fundamentada. Uma

pena.

o tipo de questo que eu recomendo deixar em branco na hora da

prova caso uma errada esteja anulando uma certa...

GABARITO considerado: Certo.

47. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) As

competncias traduzem a forma de contribuio das

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pessoas para as organizaes interagirem com seu

ambiente.

Comentrio:

As competncias so uma forma de entender como as pessoas podem

contribuir para o sucesso da organizao, que busca este sucesso atravs de

suas interaes com o ambiente.

Assim, por interpretao, o que a questo afirma est certo!

GABARITO: Certo.


empresas que tm sistemas de gesto de pessoas por

competncias definem nveis de complexidade para cada

uma das competncias requeridas.

Comentrio:

A cada competncia pode ser atribudo um nvel de complexidade e

uma caracterstica geral, como no caso das habilidades tcnicas, humanas e

conceituais, crescentes em nvel de complexidade e com caractersticas

distintas.

GABARITO: Certo.


identificao das competncias j existentes na

organizao um processo sofisticado, no se valendo

para isso de instrumentos como a avaliao de

desempenho.

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Teoria e Exerccios.



Comentrio:

A identificao das competncias j existentes feita, basicamente,

pelo uso do instrumento de avaliao de desempenho e outros instrumentos de

pesquisa dentro da organizao.

Assim, no h dvidas de que esta questo esteja errada, por afirmar

o contrrio.

GABARITO: Errado.


competncias humanas ou profissionais podem ser

entendidas como combinaes sinrgicas de

conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo

desempenho profissional dentro de determinado contexto

organizacional.

Comentrio:

Isso mesmo! O conceito de competncias est ligado aos CHAs,

gerando desempenho e resultados, e considerados de forma integrada e

sinrgica!

GABARITO: Certo.

51. (CESPE/STJ/Analista Judicirio rea Administrativa/2008) O gerenciamento de pessoas por

competncia uma interveno que visa ao alinhamento

da atuao das equipes de trabalho com as competncias

estratgicas necessrias organizao.

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Comentrio:

Questo simples e interpretativa sobre a gesto por competncias de

forma geral. Ela afirma apenas que, sob este modelo, a atuao das equipes

de trabalho (e suas competncias) estar alinhada s necessidades

estratgicas da organizao (e suas competncias necessrias), o que est

certo!

GABARITO: Certo.

52. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2009) Ao se

avaliar a necessidade de se realizar um determinado

treinamento, imprescindvel levar em considerao os

conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias

ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados

j realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a

realizar no futuro.

Comentrio:

Questo interessantssima e bem formulada, para desespero de

muitos candidatos que achavam que a banca estava falando em linguagem de

PHVDGHEDU

Porque?! Porque WUHLQDPHQWR DVVLP FRPR FDSDFLWDomR p XPtermo associado ao modelo tradicional de gesto de pessoas, focado no curto

prazo e nas necessidades das tarefas atuais. Quando falamos em gesto por

FRPSHWrQFLDVHVWHWHUPRGHYHVHUVXEVWLWXtGRSRUGHVHQYROYLPHQWRSDUDDVtarefas futuras ao mesmo tempo que se busFDUHVXOWDGRVQDVWDUHIDVDWXDLV

E justamente este o erro da questo: o examinador usou uma

palavra que no se associa diretamente gesto por competncias (mas sim

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ao modelo antagonista de gesto de pessoas o tradicional) para falar dela, por isso a questo est errada!

GABARITO: Errado.

53. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) Uma

organizao que adota a gesto por competncias

priorizar investimentos em capacitao, o que favorece

a obteno de retorno maior nos valores gastos em

treinamento.

Comentrio:

As organizaes que utilizam a gesto por competncias iro priorizar

aes para superao da lacuna de competncias. A questo traz um exemplo

dessas aes: a capacitao.

Algumas pessoas tm dvidas se ela estaria correta, j que est

falando em um maior retorno em aes de treinamento (j que treinamento,

enquanto ferramenta de capacitao, possui foco no curto prazo que no o foco da gesto por competncias). Apesar disso, a questo continua correta, j

que o treinamento uma ferramenta para o desenvolvimento (de longo

prazo), utilizado pela gesto por competncias.

GABARITO: Certo.

54. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo Administrao/2014) A noo de trilhas de aprendizagem

integra as dimenses da aprendizagem formal no

trabalho para o desenvolvimento de competncias, sem

extrapolar as especificidades do cargo.

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Teoria e Exerccios.



Comentrio:

A noo de trilhas de aprendizagem vai alm das especificidades do

cargo, atingindo tambm as necessidades futuras do indivduo para a sua

trajetria profissional, agregando valor para as organizaes onde trabalha.

GABARITO: Errado.

55. (CESPE/TC-DF/Analista de Administrao Pblica Organizaes/2014) A gesto por competncias traz

tona a noo de que o desempenho de uma organizao

fruto de interaes deliberadamente previstas entre

atributos estratgicos, estruturais, contextuais e

relacionados s prprias competncias organizacionais e

individuais.

Comentrio:

Questo de pura interpretao. O grande questionamento aqui : O

desempenho depende de uma reflexo deliberada? Sim, claro...

Alm disso, essa reflexo envolve aspectos estratgicos, estruturais,

contextuais e de competncias? Sim!

GABARITO: Certo.

56. (CESPE/TC-DF/ Analista de Administrao Pblica Organizaes/2014) Conforme o conceito de

competncia enquanto mobilizao de conhecimentos e

habilidades orientada para resultados, o esforo do

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indivduo motivado pode ser considerado o principal

responsvel pelo seu desempenho no ambiente de

trabalho.

Comentrio:

Questo escorregadia, mas dentro de um padro Cespe. De qualquer

forma, preciso saber que a capacidade, a motivao e o contexto

organizacional favorvel so todos responsveis pelo desempenho, no sendo

possvel dizer que apenas um deles garante ou direciona o desempenho.

Nessa questo especfica, o examinador falou de principal responsvel pelo desempenho, mas nenhuma dos elementos mais importante do que o outro, por isso est errado.

GABARITO: Errado.

57. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) As seguintes

etapas compem, nessa ordem, o modelo de gesto por

competncias: mapeamento das competncias individuais

e grupais; definio de objetivos e metas organizacionais;

identificao de lacunas de competncias; e

planejamento e implantao de prticas de administrao

de recursos humanos.

Comentrio:

Podem existir diferentes modelos para isso, mas o fato que a

definio dos objetivos e metas da organizao vm antes, para s depois se

identificar as competncias individuais e a lacuna de competncias.

GABARITO: Errado.

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58. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Estruturas

organizacionais marcadas pelo excesso de cadeias

hierrquicas, lentido nos processos de comunicao e

profuso de departamentos tendem a limitar as

perspectivas de alinhamento horizontal e vertical do

modelo da gesto por competncia.

Comentrio:

Questo diferente e interpretativa. Busca que voc entenda o que o

alinhamento vertical (alinhamento da organizao toda com as necessidades

oriundas do seu planejamento estratgico) com o alinhamento horizontal

(atuao coordenada das diversas funes de gesto de pessoas pela

organizao, tais como recrutamento e seleo, avaliao de desempenho,

capacitao, etc.).

Alm disso, voc teria que ter uma viso ampla da matria para

perceber que quanto mais hierarquia e rigidez no estabelecimento de

departamentos, mais difcil fica a integrao entre as partes, tanto

verticalmente quanto horizontalmente, por isso a questo est errada.

GABARITO: Certo.

59. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) A gesto por

competncias complementa os modelos estratgicos de

gesto de pessoa

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