Como Elaborar e

Desenvolver Projetos

Sociais

Autor(a): Sebastião Wanderson Ribeiro.

1ª Edição – 2013

Como Elaborar e Desenvolver

Projetos Sociais

Todos os direitos desta edição são reservados a Cresça Brasil Editora S/A.

É proibida a reprodução total ou parcial por quaisquer meios, sem autorização escrita da Editora.

ISBN: 978-85-8153-231-8

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Sumário

Capítulo 1 - Introdução ao Projeto Social

1.1 Diferenças entre Projetos Sociais e Projetos Empresariais 1.2 Passos metodológicos para elaboração de projetos sociais 1.3 Conceitos de Projeto Social 1.4 Conceitos de Gestão Social 1.5 O Gestor 1.6 Ciclo de Vida de Projetos Sociais

Capítulo 2 - Projeto Social

2.1 Definição das necessidades, problemas e carências 2.2 Árvore de soluções 2.3 Análise de viabilidade – seleção de alternativas 2.4 Metas e objetivos do projeto 2.5 Escopo do projeto

Capítulo 3- Planejamento das Atividades

3.1 Conceitos iniciais 3.2 Detalhamento dos recursos 3.3 Cronograma 3.4 Orçamento 3.5 Riscos do projeto 3.6 Elaboração da proposta do projeto - roteiro

Capítulo 4 - Seleção de Projetos

4.1 Avaliação pelo patrocinador, parceiro, financiador

Capítulo 5 - Detalhamento do Projeto

5.1 Estruturação 5.2 Execução 5.3 Encerramento do projeto

Capítulo 6 - Captação e Fontes de Recursos

6.1 A visão do financiador 6.2 Pesquisa sobre os principais fundos financiadores

Apresentação

Em todos os momentos da vida, as pessoas desenvolvem sonhos e

ideias, e para transformá-los em realidade, elas precisam usar a racionalidade

com o objetivo de decidir, corretamente, sobre os passos a serem dados, como

condição para se chegar com sucesso aos resultados esperados.

Assim, o Projeto é a primeira materialização de uma ideia ou sonho, um

instrumento de planejamento da intervenção numa dada realidade, por meio do

qual são apresentadas as intenções para outras pessoas ou instituições.

Introdução

As empresas e instituições estão, cada vez mais, comprometidas com o

desenvolvimento sustentável das comunidades e com a qualidade de vida de

seus colaboradores e consumidores, pensando seus negócios como processos

de interação social.

Os Projetos Sociais configuram-se em importantes ferramentas para

instituir essas novas práticas. Este Curso de Planejamento e Elaboração de

Projetos Sociais apresentará noções conceituais e abordará os principais

passos necessários para sua elaboração, implementação e acompanhamento.

O Curso possibilitará que você reconheça a complexidade da realidade

social, o papel e a importância do planejamento e, também, que esteja

capacitado (a) para desenvolver projetos sociais.

Para o sucesso do Curso, a primeira coisa que você deve saber é quem

são os seus doadores, patrocinadores ou instituições potenciais. Aqueles cuja

política de doação ou patrocínio abrange entidades e projetos sociais como o

que pretende desenvolver.

Cada uma dessas instituições potenciais tem uma especificação formal, ou

não, para as propostas de projetos que se dispõe a examinar.

A Petrobrás possui programas de investimento em projetos sociais que

contribuem para a promoção do desenvolvimento com igualdade de

oportunidades e valorização das potencialidades locais. A inscrição para esse

programa é feita por intermédio do site da própria instituição, onde

comunidades e diversos segmentos da sociedade recebem orientações sobre

como apresentar os projetos para a inscrição na seleção pública. Neste caso

específico, a instituição escolheu três áreas temáticas estratégicas, para as

quais dirige seu apoio – Geração de Renda e Oportunidade de Trabalho,

Educação para a Qualificação Profissional e Garantia dos Direitos da Criança e

do Adolescente. Ela compreende que essas áreas e públicos são campos

potenciais para a produção de experiências que ajudem a melhorar a qualidade

de vida da sociedade brasileira.

Capítulo 1

Introdução ao Projeto Social

1.1 Diferenças entre Projetos Sociais e Projetos

Empresariais

Nosso objetivo, neste tópico, é mostrar as principais diferenças

existentes entre projetos sociais (esfera social) e projetos empresariais

(mercado), para que você possa entendê-las e aplicá-las no planejamento e

desenvolvimento de projetos.

Embora a diversidade seja elevada, quando se trata de gestão de

projetos e não há limites bem definidos, separando estes dois tipos de projetos,

pode-se identificar algumas diferenças de forma mais presente entre projetos

sociais (PS) e projetos empresariais (PE).

Essas diferenças acabam contribuindo para que o ciclo de vida dos

projetos sociais se diferencie do ciclo de vida dos projetos empresariais.

Projeto Social X Projeto Empresarial

* Nos Projetos Sociais, não há um

produto ou serviço a ser vendido para

clientes e consumidores dispostos a

pagar um preço pelo benefício

oferecido. O produto ou serviço a ser

entregue ao final do projeto,

normalmente, é um produto ou

serviço que atingirá uma população

ou comunidade específica com

necessidades sociais, como

saneamento básico ou educação.

* Nos Projetos Sociais, a executora,

normalmente, busca uma entidade

patrocinadora para angariar os

recursos necessários à execução do

projeto.

* Nos Projetos Sociais, as atividades

posteriores ao desenvolvimento do

produto ou serviço podem passar a

* Nos Projetos Empresariais, o

resultado é um produto a ser oferecido

para um mercado consumidor

disposto a desembolsar uma

determinada quantia para adquiri-lo.

* Nos Projetos Empresariais, é muito

comum a entidade executora ser,

também, a patrocinadora ou

responsável pela inversão dos

investimentos necessários para a

execução do projeto.

* Os Projetos Empresariais possuem

um tempo de vida mais curto, pois

após sua finalização, passa-se para a

produção, comercialização ou

fazer parte de um portfolio de serviços

da instituição, ou ser disseminado

como tecnologia de intervenção social

para outras instituições públicas ou

privadas.

utilização do bem ou serviço

desenvolvido, o que constitui uma

atividade de gerência empresarial

típica.

A viabilidade e o retorno obtido com um Projeto Social não podem ser

expressos em valores econômico-financeiros, por meio de índices de payback

ou taxa de retorno, como nos projetos empresariais. O que determina sua

viabilidade é a possibilidade de satisfazer uma necessidade social específica

de certa população ou comunidade.

Nos projetos sociais, é preciso desenvolver a capacidade de gestão

compartilhada entre agentes governamentais, organizações da sociedade civil

e iniciativa privada, por meio de projetos articulados.

Existem outras diferenças, mas o nosso objetivo não é esgotar esse

assunto. Vamos seguir em frente.

Depois de termos visto as principais diferenças entre projetos sociais e

empresariais, gostaríamos de mostrar como pretendemos desenvolver nosso

Curso a partir dos próximos tópicos.

Para muitas pessoas e instituições, não é fácil preparar e elaborar um

projeto, por isso, criamos um mapa central com os principais passos para

auxiliá-lo nesta caminhada.

1.2 Passos metodológicos para elaboração de projetos

sociais

O objetivo deste tópico é proporcionar uma visão geral do Curso e,

também, mostrar os principais passos para que você possa desenvolver seu

projeto social.

Passo 8

Cronograma

Atividades Datas

1 ............ ......................

2 ............ .....................

3 ............ ......................

1 ............ ......................

2 ............ .....................

3 ............ ......................

Com o roteiro, desenvolveremos o passo-a-passo do planejamento, da

elaboração e do acompanhamento de projetos sociais.

Esta é a nossa proposta.

Seguindo esse roteiro, nosso próximo assunto (passo 1) será conceituar

projetos sociais e mostrar sua importância para o desenvolvimento de

comunidades, pessoas, etc.

1.3 Conceitos de Projeto Social

Agora, você verá os conceitos sobre projetos sociais, para que

compreenda que um projeto é uma ação social planejada, estruturada em

objetivos, resultados e atividades, baseados em uma quantidade limitada de

recursos e de tempo.

Começaremos resgatando o conceito comum da palavra “projetar”.

Segundo Aurélio Buarque de Holanda, projetar é:

a) Atirar longe, arremessar;

b) Reproduzir em tela, em plano;

c) Fazer projeto; etc.

Estes três pontos dão uma ótima orientação sobre o ato de projetar, de

fazer um projeto.

1° ponto: A partir do primeiro ponto, podemos afirmar que arremessar é jogar

para frente, assim, projetar é: lançar para o futuro.

2° ponto: Sobre o segundo ponto, podemos refletir que só reproduzimos

aquilo que podemos ver.

3° ponto: E no terceiro ponto, encontramos o verbo fazer, que sintetizará toda

a ação.

Dessa forma, podemos dizer que elaborar projeto é: reproduzir em

planos a imagem de futuro que conseguimos ter.

Vamos dar um exemplo a partir de um projeto de arquitetura:

Observe que o arquiteto sempre tem um ponto de partida, uma base

concreta, um espaço físico definido, uma área para desenvolver o seu projeto,

mesmo que esta seja fictícia.

E o Projeto Social?

O projeto social não se diferencia do conceito visto anteriormente, o que

significa dizer que também deve reproduzir uma visão de futuro e, da mesma

forma que o do arquiteto, deve ter um ponto de partida.

Entretanto, não aceita ficção, sua base é real, seu ponto de partida é

sempre uma realidade social, uma questão social.

Um projeto social é, também, um documento utilizado para a

formalização de uma proposta destinada à obtenção de financiamento público

ou privado, ou seja, para a captação dos recursos necessários à

implementação de uma solução.

Os projetos sociais são importantes ferramentas de ação, amplamente

utilizadas pelo Estado e pela Sociedade Civil.

Os projetos sociais nascem do desejo de mudar uma realidade.

Os projetos são pontes entre o desejo e a realidade.

São ações estruturadas e intencionais, de um grupo ou organização

social, que partem da reflexão e do diagnóstico sobre uma determinada

problemática, e buscam contribuir, em alguma medida, para um mundo

possível.

Os projetos sociais tornam-se, assim, espaços permanentes de

negociação entre nossas utopias pessoais e coletivas – o desejo de mudar as

coisas – e as possibilidades concretas que temos para realizar tais mudanças –

a realidade.

Agora que já definimos e sabemos o que são projetos sociais e,

também, a sua importância, daremos mais um passo.

Seguindo o roteiro proposto, vamos ao próximo tópico para conceituar

gestão social, mostrar sua importância para o sucesso de qualquer projeto que

se queira desenvolver e, em seguida, começar a trabalhar, conceitualmente, a

elaboração de projetos sociais.

1. 4 Conceitos de Gestão Social

Agora vamos conceituar a gestão social e mostrar sua importância para

o sucesso dos projetos ou programas sociais.

A Gestão Social é o processo de gerência e administração de projetos

ou programas sociais.

A gestão social orienta as empresas nas ações e projetos de

responsabilidade social corporativa, que valorizem o relacionamento ético entre

empresa, trabalhadores e a comunidade, contribuindo para o desenvolvimento

sustentável.

É bom lembrar que o bom gerenciamento de qualquer projeto,

independente de ser na área social ou não, é importante e fundamental , pois

segundo estatísticas, 28% dos projetos elaborados são abortados, 46%

extrapolam prazos/recursos e apenas 26% são bem sucedidos.

Portanto, não adianta apenas fazer o projeto. É preciso gerenciá-lo de

forma eficaz.

1° dica para o sucesso de um projeto: Gerenciamento.

O processo de gestão envolve variados métodos e instrumentos de

monitoria, diagnóstico, análise e tomada de decisão, nas áreas de

planejamento, coordenação intersetorial, implementação, supervisão e

avaliação.

Os objetivos de gestão sempre se relacionam à eficácia, eficiência e

efetividade das ações.

Após a apresentação dos conceitos básicos de projeto social ,

mostramos a importância do seu gerenciamento. Mas ainda não concluímos o

assunto. Fica uma pergunta.

Quem irá gerenciá-lo? Para respondê-la, se faz necessário falarmos

sobre a figura do(s) gestor(es) de um projeto.

1. 5 O Gestor

Em qualquer tipo de projeto, se faz necessária a presença de um ou

mais gestores para gerenciá-lo, através de habilidades indispensáveis para

fazê-lo.

O gestor principal de um projeto é o grande facilitador e mediador da sua

gestão. De sua atuação dependerá, em grande parte, o êxito de um programa

ou projeto.

Mas como ele precisará agir, e quais as habilidades básicas que deverá

possuir ou desenvolver para promover uma gestão dessa natureza?

O gestor precisa:

• ser capaz de comunicar-se com eficácia, interna e externamente, dando e

recebendo as informações necessárias à ação organizacional e social;

• ter capacidade de liderança, buscando a interação e aglutinando esforços;

para tanto, é preciso estar aberto a críticas e permitir a participação;

• ser capaz de analisar, permanentemente, os contextos internos e externos, de

adaptar-se às novas situações e de pensar estrategicamente o futuro; para

isso, concorrem, além da busca constante de informações, o uso da

criatividade, a flexibilidade e uma postura propositiva;

• promover um processo constante de capacitação do seu pessoal, estimulando

a formação e manutenção de um grupo com espírito analítico-crítico, capaz de

compreender o contexto onde se processam as mudanças (organizacionais e

do ambiente externo), o que levará a ser, também, um grupo de agentes de

transformação;

• ter capacidade de negociação e convencimento; essas habilidades

contribuirão para uma melhor administração de conflitos, para a ampliação do

universo de atuação da organização (buscando a formação de parcerias, por

exemplo) e para a “venda” da importância e legitimidade dos projetos, o que

favorecerá a captação de recursos;

• ter sensibilidade para definir prioridades, para decidir; ser intuitivo e assumir

riscos;

• dar transparência à gestão;

• ser capaz de organizar-se “administrativamente”.

Como vimos, o exercício da função de gestor social requer mais do que

conhecimentos técnicos e administrativos. Se esses conhecimentos são

fundamentais, não menos importante é a capacidade que ele deve possuir para

lidar com as relações interpessoais, sejam internas ou externas à organização.

Além das habilidades vistas anteriormente, é preciso que o gestor saiba

gerenciar.

Gerenciar é estabelecer ou interpretar objetivos, e depois planejar,

organizar, dirigir e controlar as atividades e os recursos de uma organização ou

instituição de forma coordenada, visando o alcance dos objetivos previamente

estabelecidos.

Assim, o exercício gerencial requer a capacidade de:

d) Definir um plano de ação,

e) Trabalhar com pessoas,

f) Organizar a utilização dos recursos,

g) Colocar em funcionamento todos os elementos determinados pelo

planejamento e procedendo ao controle de todas essas variáveis,

h) Requer, também, a capacidade de cobrar e apresentar resultados de

todo o trabalho desenvolvido.

Neste momento, cabem algumas perguntas para reflexão.

No projeto que você estará desenvolvendo:

Quem será o coordenador do Projeto?

Como será realizada esta coordenação?

De que maneira a equipe técnica será montada e preparada?

De que maneira a equipe aprenderá com o processo de trabalho?

Não se esqueça de contemplar, no seu projeto, as respostas para as

perguntas acima.

Agora que já sabemos da necessidade de se ter um gerenciamento e os

responsáveis pelos projetos como forma de obter sucesso e resultados

eficazes, chegou o momento de falarmos sobre o ciclo de vida e as fases que

irão compor o seu projeto.

O ciclo de vida é a sequência de fases que vão até o fim de um projeto.

O entendimento do ciclo de vida permite a visualização sistêmica do projeto,

desde seu início até a conclusão, facilitando o estudo e a aplicação das

técnicas de administração de projetos.

1.6 Ciclo de Vida de Projetos Sociais

Em qualquer projeto, existem quatro momentos ou fases, que são:

*concepção,

*estruturação,

*desenvolvimento,

*encerramento.

Administrar um projeto é o mesmo que administrar seu ciclo de vida.

Todas as decisões que são tomadas, desde a ideia inicial até a final, formam o

ciclo de vida do projeto.

As etapas do ciclo de vida do projeto

1- Concepção:

É a fase de preparação, modelagem e conceituação.

Seleção do tema;

Definição do problema ou situação a ser abordada;

Identificação dos parceiros;

Escolha da linguagem;

Definição do objetivo.

2 – Estruturação:

É a fase de detalhamento dos planos operacionais, de organização de

equipes, mobilização de recursos e de meios para a realização do projeto.

3 – Desenvolvimento:

É a fase efetiva da implantação do projeto.

4 – Encerramento:

É a fase que verifica se o projeto atingiu os resultados esperados.

Atividades:

Prestação de contas, consolidação dos resultados, elaboração de

relatórios financeiros, avaliação e obtenção de indicadores de impactos.

O conceito de ciclo de vida tem ajudado os gestores a administrarem, de

forma mais linear, seus projetos.

Definidos os ciclos de um projeto, o que faremos com estas

informações?

É através desse ciclo que deverá ser planejado, desenvolvido e

concluído todo o seu projeto.

No próximo tópico, estudaremos uma parte da concepção do projeto,

que é o diagnóstico da realidade social que levará à determinação de um

objetivo, e este será a base de desenvolvimento de seu projeto.

A elaboração de um projeto social implica, necessariamente, em:

* diagnosticar uma realidade social,

* identificar contextos sócio-históricos,

* compreender relações institucionais, grupais e comunitárias,

* planejar uma intervenção, considerando os limites e as oportunidades para a

transformação social.

Como já vimos, o primeiro passo de um projeto social é a análise do

contexto, também chamada diagnóstico da situação, análise situacional ou

análise do cenário.

Nesta fase, é preciso descrever, analisar e entender as realidades local,

social e institucional, nas quais se pretende intervir.

Capítulo 2

Projeto Social

2.1 Definição das necessidades, problemas e carências

Um projeto social, para ser elaborado, primeiramente, precisa definir

uma necessidade ou problema que será objeto de todo o seu desenvolvimento.

Assim, neste tópico, você conhecerá algumas técnicas de priorização para

definir qual será o foco de um projeto.

Vamos utilizar o quadro a seguir para ilustrar o que desenvolveremos

neste tópico.

O inicio da elaboração do projeto deverá nascer de uma análise do

contexto, no qual deverão ser identificadas as razões da proposta. Nessa

análise, as informações e dados coletados ajudarão a definir o objetivo geral,

mostrando o porquê e para que o projeto deverá ser elaborado (a justificativa).

Quando se está elaborando um projeto, é sempre bom lembrar qual a

causa que ele está atingindo, que público-alvo será beneficiado, quais

resultados serão esperados.

Identificação do

problema/necessidade Diagnóstico

ico

Etapas de

análise

1

2

Análise do

problema/necessida

de

Árvore de

Problemas/necessidades

Definição da

situação esperada

Árvore de objetivos

Análise de

envolvimento

Matriz de envolvimento

Análise de

alternativas

Análise de alternativas

Marco

Referencial

3

Definição da linha de base

Situação-problema: é bastante comum nos depararmos com projetos

bem redigidos e lastreados pelas melhores intenções, mas que não deixam

clara a situação-problema enfrentada. Em decorrência disso, os objetivos são,

geralmente, múltiplos e inconsistentes, quando não são concorrentes entre si.

A precária definição do problema e a discrepância dos objetivos deixam

margem para um alto grau de arbitrariedade no estabelecimento das metas e,

por consequência, uma grande dificuldade na gestão e avaliação do projeto.

Para a caracterização da situação-problema, é necessário reunir

informações atualizadas, que possam descrevê-la em termos quantitativos e

qualitativos. Para isso, precisamos de “indicadores” que possam auxiliar na

construção do cenário do projeto com maior precisão. Além disso, é preciso

também reunir informações que permitam responder, com clareza, certas

questões, como:

* Quem é o público-alvo?

* O que ele pensa?

* Como ele vive?

* Quais são os seus desejos e necessidades?

Nesse sentido, o desejado é que se obtenha informações e impressões

de “primeira mão” junto ao público-alvo.

Veremos, a partir de agora, como chegar na situação-problema e na

priorização de um objetivo, para construir nossos projetos.

1° passo de um projeto social: Como já falamos, o primeiro passo de um

projeto social é a análise do contexto, também chamada diagnóstico da

situação, análise situacional ou análise do cenário.

O diagnóstico elaborado deverá ser um processo em que serão

descritas e explicadas as situações-problemas encontradas e, por meio destas

situações, dever-se-á procurar estabelecer seu prognóstico, ou seja, a situação

desejada.

Identificação do

problema/necessidade Diagnóstico

ico

1

Etapas desse processo:

1 – Levantamento de dados: coleta de informações sobre um grupo social,

com foco em seus problemas.

2 – Análise critica dos dados: comparação crítica entre as informações e

problemas levantados sobre aquele grupo, com as informações e problemas de

toda a população na qual está inserido, buscando identificar quais dificuldades

serão enfrentadas.

Planejamento

Diagnóstico

(situação problema)

Prognóstico

(situação desejada)

1- Levantamento de

dados

2- Análise crítica

dos dados

Elaboração do

projeto

Aspectos Fonte

Os cenários

Sócio-econômico: educação, saúde,

emprego e renda.

Político-administrativo: serviços

público/privado e ações comunitárias.

Histórico-cultural: fatos e hábitos

Geográfico-ecológico: localização e

população

Coleta de dados – Informações básicas a

serem levantadas

Dados primários – serão construídos

pela primeira vez.

Qualitativos: reuniões com cidadãos do

local e com o cidadão-beneficiário com os

objetivos de:

1. Levantar questões;

2. Discuti-las;

3. Dissecá-las;

4. Criar um objetivo comum: a

melhoria da situação ATUAL.

Observação e pesquisa, do cotidiano,

sobre o grupo e o local (técnica: trabalho

de campo).

Quantitativos: entrevistas (questionário)

com o cidadão-beneficiário direto e com

cidadãos beneficiados indiretamente na

localidade.

O questionário permite-nos recolher

informação sobre uma determinada

realidade.

Trata-se de um conjunto de questões que

podem ser ABERTAS ou FECHADAS,

com vários formatos, em que se procede

à sua administração a uma amostra da

população que se pretende auscultar.

Os dados recolhidos são posteriormente

tratados.

Entrevista.

A entrevista é uma ferramenta que

permite levantar informação sobre uma

determinada realidade através de uma

troca comunicacional baseada em

questões.

A entrevista pode ser estruturada ou não,

sendo que, relativamente ao questionário,

permite aprofundar as respostas dos

interlocutores e recolher informação

específica sobre determinados dados.

Focus group.

O focus group corresponde à criação de

um espaço-tempo de troca de

informações em grupo, através da

focalização dos seus elementos num

O diagnóstico deverá ser feito através do levantamento de dados,

análise crítica dos dados e identificação do problema central, que será o foco

da intervenção (projeto).

O ponto de partida é conceber o projeto como resposta a algo que se

pode chamar situação-problema. Exemplo: expressa por uma demanda não

satisfeita por nenhum produto ou serviço, pelo alcance de melhores condições

de vida, etc.

Além disso, a perspectiva é a de que há uma possibilidade de mudança

da situação atual, considerada indesejável, para a situação futura, que se

deseja atingir. Afinal, “um problema sem solução, solucionado está”.

Como formular um problema?

• Considerar uma situação adversa existente no momento;

• Defini-la como uma condição negativa;

• Expressá-la de forma precisa e objetiva.

determinado assunto/tema. Permite-nos

recolher informação diversa e vasta.

Dados secundários – já elaborados –

alguém já fez.

Quantitativos:

Dados oficiais (governos) e

complementares (institutos de pesquisa,

ONG’s) em relatórios, boletins,

reportagens, etc.

Qualitativos:

Pesquisas publicadas em livros, revistas,

jornais e páginas eletrônicas (internet).

Os problemas

Principal (focal)

Específicos (causas e efeitos)

enfrentados por um grupo de pessoas

Pessoas com percepção da realidade

Os atores

Governos: serviços públicos:

municipais, estadual e federal.

Empresas: serviços privados

Sociedade Civil: serviços privados de

interesse público: associações de

moradores, instituições assistenciais,

cooperativas, ONGs, etc.

Pessoas com percepção da realidade

Análise da situação existente com base nas informações disponíveis.

Nesta análise, deverão ser identificados os principais problemas

existentes e as relações causais entre eles.

As relações causais implicam em ordenar e priorizar os problemas que

se apresentam, focalizar o problema que será referência da intervenção e

identificar os elementos que constituem suas causas e seus efeitos, de maneira

que possamos ordená-los dentro de uma lógica.

Para facilitar esta etapa, utilize técnicas de dinâmica de grupo como, por

exemplo, o brainstorming.

Brainstorming: (ou "tempestade cerebral"), mais que uma técnica de

dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a

potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo - criatividade em equipe

- colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados

Uma forma de descrever a situação-problema seria estabelecer as

causas que originam ou agravam o problema, identificado como central, para o

contexto, tentando construir uma árvore de vários níveis de causas.

Esta técnica é conhecida como Árvore de Problemas.

Para a construção da Árvore, parte-se do problema central, focal (é

aquele cuja existência e importância são reconhecidas por todos os agentes

interessados na sua solução).

PROBLEMA

Consequência

Causas

1- Pode-se ramificar a Árvore até o nível que desejar; no entanto, é

interessante limitar-se às causas essenciais e passíveis de mudança.

2- O problema central pode não ser, necessariamente, “o mais importante”,

mas o mais indicado para ser resolvido no momento, por meio da ação coletiva.

3- O problema central escolhido para dar início à construção da Árvore de

Problemas deve representar o cerne da situação analisada. Além disso, a sua

definição deve surgir do consenso entre os atores envolvidos no planejamento,

pois divergências, com respeito ao problema central, podem afetar tanto a

elaboração como a execução do projeto.

4- Uma vez obtido o consenso sobre o problema central, deve-se partir para o

exame das suas causas essenciais. A análise das relações causais pode ser

feita respondendo-se à pergunta “por que?”.

5- A partir do problema central, são apontadas suas causas (que são

registradas abaixo do problema central) e suas consequências (apresentadas

acima do problema).

6- É possível desmembrar a árvore de problemas em diferentes níveis de

causas e de consequências.

7- Cada uma das causas e consequências também podem ser entendidas

como um novo problema a ser solucionado oportunamente.

Geralmente, esta estratégia requer uma leitura de baixo para cima;

assim as causas substanciais e diretas do problema focal aparecem abaixo,

e os efeitos substanciais e diretos, acima, como veremos na árvore que será

mostrada a seguir.

As causas e os efeitos se desenvolvem seguindo o mesmo princípio,

para formar a árvore de problemas.

A análise do problema pode dar-se por terminada, quando os

participantes estão convencidos de que toda a informação essencial foi incluída

na rede, de maneira a explicar as relações causa-efeito mais importantes que a

caracterizam.

Vamos exemplificar.

Para fazer uma árvore de problema, é conveniente:

i) Identificar os problemas existentes mais importantes, baseados na

informação disponível.

j) Selecionar um problema focal (problema central) para análise.

k) Identificar as causas substanciais e diretas do problema focal.

l) Identificar os efeitos substanciais e diretos do problema focal.

m) Construir uma árvore do problema, mostrando a relação causa-efeito

entre os problemas.

Rever a árvore, e verificar sua validez, fazendo os ajustes necessários.

Visualizaremos melhor a aplicação desta ferramenta, por meio da figura a

seguir.

Uma forma alternativa simplificada de analisar a situação-problema seria

responder perguntas, como as seguintes:

• Qual a situação atual? Quais são as condições, necessidades ou finalidades

não satisfeitas que sugerem que existe um problema?

• Quais as causas do problema?

Causas que provocam o

problema

Raízes

Problema a ser tratado pelo projeto Tronco

Efeitos do problema

Galhos e Folhas

PROBLEMAS TERMINAIS: São os que aparecem na árvore sem outros problemas a

contribuírem para a sua existência (são os problemas de raiz).

PROBLEMA CENTRAL: É aquele que resulta da existência

de todos os outros (aparece representado na parte superior

da árvore)

PROBLEMA DE 1º NÍVEL: São os que contribuem diretamente para a existência do

Problema Central;

PROBLEMAS DE 2º NÍVEL: São os que contribuem para os problemas de 1º NÍVEL (e

assim sucessivamente, 3º NÍVEL, 4º NÍVEL, etc.);

• Para quem a situação é percebida como um problema? Existem pessoas para

quem a situação é vantajosa? Que grau de compreensão as pessoas, afetadas

pelo problema, têm a respeito dele?

• O problema foi caracterizado em seu contexto e em todos os aspectos

importantes (por exemplo: social, institucional, econômico-financeiro, político,

tecnológico, administrativo-gerencial, etc.)?

• Foram procuradas informações sobre a situação com outras pessoas, em

livros, estudos, etc.?

• Entre os vários problemas encontrados, esse, em especial, é prioritário, e tem

mais importância? Por quê? Quais os critérios usados para se atribuir essa

importância?

Nem toda situação considerada problemática ou desfavorável será

objeto de um planejamento coletivo que precisará da elaboração de um projeto.

Apenas problemas considerados mais relevantes para o desenvolvimento de

comunidades serão merecedores desse esforço de planejamento,

possibilitando maiores avanços em termos de bem-estar coletivo.

É com a informação elaborada no diagnóstico, que procede à

formulação de hipóteses de trabalho que permitam explicar o comportamento

do sistema estudado, então, se origina a formulação do problema, de que

dependerá o êxito ou fracasso do nosso projeto.

É oportuno lembrar que, ao fazer este diagnóstico, você pode se deparar

com diversos problemas e necessidades ou mesmo ter certa dificuldade em

identificar o que seria relevante e que justificaria a elaboração de um projeto.

O que fazer? Como identificar um problema relevante?

Se você tem dificuldade em identificar um problema relevante, aplique

um método que lhe auxilie nessa identificação.

Um método muito utilizado chama-se Matriz de Priorização.

Matriz de Priorização: é uma ferramenta que você poderá utilizar para

estabelecer prioridades em relação aos problemas a serem resolvidos por um

ou mais projetos, ou seja, estabelecer prioridades das ações para eliminação

de problemas ou mesmo para ações de melhoria.

Tem como objetivo avaliar, dentre as alternativas, aquelas que possuem

maior grau de importância, urgência, impactos ambientais, etc.

Para sua confecção, comece por uma ampla lista de problemas

identificados, classificando-os por meio de uma “Matriz de Priorização”,

escolhendo aquele que apresentar maior pontuação.

Para tanto, é preciso seguir os seguintes passos:

Liste os principais problemas identificados;

Defina quais critérios serão utilizados para avaliar esses problemas;

Atribua notas para cada um dos problemas, com base nos critérios

definidos;

Totalize as notas para identificar o problema mais importante.

Veja um exemplo:

Para facilitar o entendimento, acompanhe o exemplo hipotético a seguir:

1: Em uma determinada comunidade, foram identificados os seguintes

problemas relevantes:

Educação profissionalizante deficiente;

Jovens da comunidade sem oportunidade de trabalho;

Políticas públicas para educação inadequadas;

Alta taxa de criminalidade.

2: As pessoas e instituições (atores) envolvidas na solução dos problemas

definiram os critérios abaixo para avaliação da importância dos problemas

levantados:

Urgência

Governabilidade

Capacidade de mobilização

Oportunidade

Impacto no desenvolvimento local

Potencial de replicabilidade

Competência da Equipe Executora

Possibilidade de atender às exigências dos financiadores

3: Eles atribuíram notas para os problemas, em relação aos critérios, de acordo

com a seguinte legenda:

0 – nenhuma

1 – média

2 – muita

4: Preencheram e totalizaram a Matriz de Priorização abaixo, com as

respectivas notas.

CRITÉRIOS

Problema I II III IV V VI VII VIII TOTAL

A 1 0 1 0 2 1 2 1 8

B 1 1 2 2 2 1 2 2 13

C 1 0 0 0 1 1 1 1 5

D 2 1 1 1 1 1 2 2 11

Neste caso, o problema B – “Jovens da comunidade sem oportunidade

de trabalho” foi eleito o mais importante e deverá ser o problema objeto de um

projeto.

Matriz de priorização

Aplique a Matriz de Priorização para identificar problemas relevantes,

identificados por você ou por um grupo, instituição. Para isso, cumpra as

seguintes etapas:

Indica-se que seja considerado o problema central aquele que obtiver a

maior nota na avaliação.

Problema central que será objeto do projeto:

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Daremos outras sugestões de uma matriz para que você possa utilizá-

las de acordo com a sua necessidade.

Para criá-la, sugerimos, inicialmente, a elaboração de uma tabela de

pontuação.

Por exemplo:

A partir desta tabela de pontuação, podemos construir nossa matriz de

prioridade.

Para preencher esta tabela, você deverá utilizar os critérios de

pontuação da primeira tabela, pontuando em função do tipo de problema ou

necessidade.

Não aprofundaremos este assunto de matriz de prioridade, pois a

estamos utilizando apenas como um método. Existem outras ferramentas que

você poderá utilizar para obter os mesmos resultados.

O Diagrama de Pareto e o diagrama de causas e feitos (espinha de

peixe), também poderão ser utilizados.

Projetos ambientais: no caso de projetos ambientais, você poderá

incluir, como item de avaliação, a questão dos impactos na natureza, etc.

Empresas, instituições: na área pública ou mesmo no âmbito de

empresas/instituições/ONGS, muitas vezes, os fatores decisivos para

aprovação ou não de um projeto podem estar ligados à questão de verbas, de

prazos ou interesses políticos.

Após todos os conceitos e conteúdos apresentados, você tem um

grande trabalho a fazer: o mapeamento das necessidades, problemas,

oportunidades e, posteriormente, a definição de critérios para avaliação e

definição do foco do projeto a ser desenvolvido.

Uma vez detectado e caracterizado o problema a ser atacado, se faz

necessário buscar, dentre as situações possíveis, aquela que apresente a

melhor solução.

Mas como descobrir a melhor solução para o problema detectado?

Isso é assunto para o nosso próximo tópico.

2. 2 Árvore de Soluções

Pretendemos, neste tópico, mostrar a ferramenta “Árvore de Soluções”

para ensiná-lo (a) a buscar a melhor alternativa para solucionar os problemas.

Durante o processo de caracterização do problema que se deseja

atacar, normalmente, já se começa a imaginar possíveis soluções.

No entanto, esse processo não deve se encerrar com a primeira ideia

que se tenha. É necessário estabelecer condições que permitam dizer que o

problema identificado será solucionado, e imaginar diferentes modos de atingir

essa meta, isto é, alternativas de projetos para concretizá-la.

A Árvore de Soluções é uma técnica que auxilia na definição de

alternativas.

A construção da Árvore parte da proposição de uma possível solução

para o problema identificado como central, que deve expressar uma estratégia

para se alcançar uma situação futura desejada.

A partir da solução escolhida, relacionam-se as condições diretamente

ligadas à sua consecução. Estas condições podem implicar condições

secundárias, que, desta forma, irão compondo os diferentes níveis da Árvore

de Soluções.

1° pergunta - A pergunta-chave para o estabelecimento das relações entre os

distintos níveis da Árvore é “como?”.

Como já dito, a Árvore de Soluções não pode ser vista apenas como a

antítese da Árvore de Problemas, já que a solução para o problema identificado

pode não ser alcançada, simplesmente, pela superação de cada uma das

causas da árvore de problemas.

Muitas vezes, uma solução criativa e inovadora pode causar maior

impacto do que a simples eliminação das causas identificadas na análise da

situação-problema.

Nem sempre o projeto que está sendo planejado poderá oferecer uma

solução global para o problema em questão. Mas é possível, a partir da Árvore

de Soluções, identificar alternativas que podem contribuir, de alguma forma,

para a melhoria da situação-problema. Tais alternativas poderiam constituir

diferentes projetos passíveis de serem implementados.

Cada alternativa de solução, que se resolva considerar, deverá ser

detalhada em grau suficiente para que possa ser analisada e julgada, ou seja,

para que se possa fazer a escolha daquela mais adequada.

O nível desse detalhamento inicial dependerá do tipo de projeto, mas

deverá incluir uma breve descrição da metodologia a ser empregada, uma

estimativa do número de pessoas que serão beneficiadas, do volume de

produtos ou serviços que serão gerados, os custos envolvidos e o horizonte

temporal de realização do projeto.

Uma vez detectado o problema e levantadas as alternativas para

solução, precisamos fazer uma análise de viabilidade, para se obter o melhor

resultado.

2.3 Análise de Viabilidade – Seleção de alternativas

Agora, você aprenderá a fazer uma avaliação de viabilidade das

possíveis soluções para o problema detectado, e a selecionar a melhor, dentro

de critérios previamente estabelecidos.

Análise de Viabilidade: As alternativas de solução escolhidas deverão passar

por uma análise de viabilidade. A análise de viabilidade representa a avaliação

das potencialidades e capacidades de um projeto, antes de sua

implementação.

A ideia é analisar se a solução escolhida, para o problema identificado,

é possível e pode lograr sucesso, a partir das condições existentes, ou seja, se

a sua implementação é viável num determinado contexto, situado e datado.

Os principais aspectos a serem considerados numa análise de

viabilidade são: técnico, operacional, social, financeiro e, às vezes, ambiental.

• Viabilidade social: considera as consequências sociais decorrentes dos

investimentos realizados, bem como, sua relevância para os beneficiários.

• Viabilidade técnica: verifica se as tecnologias e metodologias escolhidas são

adequadas, compatíveis com os recursos disponíveis e com os resultados

esperados.

• Viabilidade operacional: considera a relevância e a justificativa dada pela

instituição executora, bem como, sua experiência anterior no campo social em

questão. Também procura analisar a estrutura organizacional, avaliando

aspectos relacionados à estrutura de decisão, capacitação técnica da equipe,

etc.

• Viabilidade financeira: analisa os custos envolvidos e a disponibilidade dos

recursos para a realização das despesas previstas.

• Viabilidade ambiental: verifica as consequências para o meio ambiente. Esta

análise só se aplica em casos específicos.

Outros aspectos que devem compor o horizonte da análise de

viabilidade são os custos de manutenção das atividades pós-projeto, as

possíveis concorrências institucionais e os riscos previsíveis.

Seleção de alternativas

Uma vez determinadas quais alternativas de solução são viáveis, é hora

de escolher aquela que será, efetivamente, proposta.

É necessário definir, com clareza, como será feita essa escolha e que

critérios, que aspectos do projeto, serão analisados e julgados.

Pode-se atribuir escalas de pontos e pesos aos critérios, ou tentar

chegar a um consenso, sem quantificar.

Seja qual for a metodologia de seleção escolhida, o ideal é que os

participantes do processo de planejamento sejam incluídos em sua definição.

No mínimo, é desejável que ela seja conhecida com clareza por eles, para

diminuir o risco de abalo de seu comprometimento na defesa e na

implementação da alternativa escolhida.

Alguns dos aspectos da alternativa de projeto que podem ser

analisados, e influir na seleção da alternativa de solução, são:

• Aspectos sociais: facilidade ou dificuldade de aceitação da alternativa

proposta, pelos grupos envolvidos na implementação do projeto e por seus

beneficiários, em termos de seus hábitos, valores, cultura, etc.

• Aspectos técnicos: facilidade ou dificuldade técnica de implementação;

adaptabilidade da técnica sugerida às condições em que o projeto será

executado (principalmente as pessoas);

• Aspectos de gestão: se o projeto não é complexo demais para ser

administrado pela instituição; se gerará o fortalecimento das instituições nele

envolvidas; se oferece facilidade de ganhar apoio de outros níveis de decisão

da instituição e de outras organizações; oportunidade do projeto, respondendo

a demandas de outros níveis ou instituições;

• Aspectos financeiros: custos; rendimentos que poderão ser gerados;

facilidade de acesso a financiamentos;

• Aspectos econômicos: sustentabilidade da iniciativa, depois de encerrado o

projeto; geração de emprego e renda pelo projeto; tempo de recuperação do

capital investido.

Uma vez selecionada uma alternativa, verificar, entre as partes

interessadas, se realmente há acordo, a respeito daquela alternativa e

compromisso para sua execução. Verificar, ainda, se as alternativas

“rejeitadas” não contêm elementos que poderão ser incluídos no projeto que

será implementado, complementando a solução proposta.

A partir da definição de uma solução para a situação-problema enfocada

pelo projeto, cabe conceber um plano capaz de apresentar, de forma clara e

objetiva, todos os elementos do projeto.

A “dimensão lógica” representa o encadeamento lógico-causal entre os

elementos do projeto.

Esta concatenação lógica busca evidenciar a coerência entre o objetivo

geral e os objetivos específicos, entre estes e os produtos concebidos ou os

resultados imaginados e, por fim, entre os produtos/resultados e as atividades

relacionadas à concretização dos mesmos.

Como todas as atividades e seus produtos decorrentes estão

relacionados aos objetivos específicos, e em última instância, ao objetivo geral,

estes devem ser claramente definidos, já que são eles que dão o norte às

ações do projeto.

Depois da seleção da melhor alternativa para se resolver um problema,

podemos responder a uma segunda pergunta:

Quando começar a elaboração de um projeto?

Dessa forma, se manifesta a necessidade e se inicia o processo de

constituição de um projeto social.

Vencidas as etapas de definição do problema e de escolha da melhor

alternativa para solucioná-lo, chegou o momento de definirmos os objetivos e

metas do projeto.

Você percebeu o quanto foi importante o que aprendemos

anteriormente, para chegarmos à definição do objetivo do seu projeto?

O diagnóstico e a definição do problema que seu projeto deverá

contemplar são fundamentais para a próxima etapa, que é o estabelecimento

de metas e objetivos.

2.4 Metas e objetivos do projeto

Agora, você verá a importância de definir metas e objetivos, para que os

resultados possam ser alcançados.

Todo projeto precisa ter metas e objetivos a serem atingidos, ao longo

do horizonte de tempo de sua execução.

Os objetivos devem contribuir para solucionar ou amenizar o problema

enfocado pelo projeto, e devem ser uma expressão dos interesses

comunitários amplos. Além do que, os objetivos devem ser expressos como

uma situação positiva a ser alcançada e não podem ser competitivos ou

conflitantes entre si.

Por fim, deve-se tomar o cuidado de não incluir mais de um objetivo

numa mesma declaração singular de objetivo.

Um objetivo deve ser:

•Verificável: a consecução do objetivo deve ser passível de comprovação;

•Alcançável: o objetivo deve indicar uma situação possível de ser

concretizada;

•Realista: a avaliação das condições para realização do objetivo deve ser

realista;

•Específico: o objetivo deve ser claro, bem definido e compreensível para

terceiros;

•Adaptado ao tempo: o objetivo deve poder ser alcançado no tempo previsto.

Quando for elaborar um projeto social, ele, por si só, deverá responder a

algumas perguntas.

Qual é o objetivo geral do projeto?

Começando pelo objetivo geral, é importante que você explicite o que

sua organização ou instituição deseja realizar com o projeto, que mudanças se

quer alcançar, que diferença o projeto pretende fazer.

Para isso, os principais interessados devem ajudar a construir esses

objetivos.

Lembramos que o objetivo geral é a afirmação capaz de demonstrar a

transformação que o projeto pretende alcançar. Algumas vezes, chamamos o

objetivo geral de objetivo superior; e fazemos isso porque ele costuma ser

ousado, ou seja, capaz de sinalizar as mudanças mais profundas que poderão

ser alcançadas pelo projeto, em médio e longo prazo.

Atenção: O objetivo geral expressa a intenção de atingir um determinado

fim, uma mudança na situação social da região. Por isso, não deve ser

quantificado (quando se transformaria no resultado esperado) nem expressar a

forma como se trabalhará (quando se transformaria em ações).

O objetivo geral surge como outra face do problema central,

apresentando-se como solução ao mesmo. Sempre será uma frase curta, que

descreva, de forma clara e precisa, a situação desejada ao finalizar o projeto.

Quais são os objetivos específicos do projeto?

Os objetivos específicos são passos estratégicos para que o objetivo

geral possa ser alcançado, isto é, eles são capazes de mostrar as estratégias

que serão utilizadas pelo projeto.

Os objetivos específicos são as respostas desejadas da população-alvo;

devem prever resultados quantificáveis. Definem o tempo, o número de

pessoas e a faixa etária.

Atenção: Muitos projetos apresentam objetivos frágeis, confusos e

contraditórios. É importante ser claro e explicitar, também, os números que

você pretende alcançar. Sugerimos que você cuide bastante desse aspecto

porque, caso este projeto seja encaminhado para uma instituição

patrocinadora, e seja selecionado, ele o acompanhará ao longo de todo o

tempo de apoio e será diretamente utilizado para o monitoramento e avaliação

do investimento feito pelo patrocinador.

Vamos, a seguir, trabalhar os objetivos de um projeto.

Para uma melhor clarificação, utilizaremos a árvore de objetivos.

Situação Problema Situação Objetivo

Situação negativa atual Situação positiva –

desejada-esperada. Intervenção Social

No processo de elaboração dos objetivos, a árvore de problemas se

transforma em uma árvore de objetivos (soluções futuras do problema).

Para isso, trabalhamos de cima até embaixo, reelaborando todos os

problemas, transformando-os em objetivos (enunciados positivos).

O problema focal também se modifica, de maneira similar, em um

objetivo. É importante que se tenha o controle de que os objetivos alcançados

em um nível sejam suficientes para chegar ao objetivo do próximo nível.

Temos que levar em conta que toda relação de causa-efeito não se

transforma automaticamente numa relação meios-fim; depende da

reelaboração que se pode fazer dela mesma.

Trabalhando de baixo para cima, é necessário certificar-se de que as

relações causa-efeito tenham se transformado em relações meios-fim.

Finalmente, linhas devem ser traçadas para indicar as relações meios-fim na

árvore de objetivos.

Para fazer uma árvore de objetivos, é preciso:

Primeiramente, vamos reproduzir a árvore de problemas, e depois

mostrar a árvore de objetivos.

Árvore de Problemas

Vamos trocar as condições negativas da árvore de problemas para

condições positivas, que se estima que sejam desejadas e possíveis de serem

alcançadas com o projeto.

O problema central se transforma em objetivo central (específico), as

causas se transformam em meios, e os efeitos se transformam em fins.

Causas que provocam o

problema

Raízes

Problema a ser tratado pelo projeto Tronco

Efeitos do problema

Galhos e Folhas

Árvore de Objetivos (soluções futuras do problema).

Quando uma empresa ou instituição decide iniciar uma atuação na área

social, se depara com uma grande diversidade de possibilidades.

De maneira geral, a escolha por uma ou outra forma de ação – pontual

ou permanente - acaba por ser definida de acordo com o porte da empresa,

com a disponibilidade de recursos, questões políticas, a localização e, também,

com sua motivação.

Qualquer que seja a escolha, uma das etapas mais importantes para o

desenvolvimento de ações sociais, eventuais ou estruturadas, é a definição do

foco.

Com a definição do foco, o escopo da ação ou do projeto social começa

a ser definido, com a especificação das áreas temática e geográfica, onde será

feito o investimento, a definição do público-alvo e da natureza dos serviços a

serem prestados.

Quando falamos em foco, estamos falando do escopo de um projeto.

2. 5 Escopo do projeto

Nosso objetivo, nesse tópico, é conceituar o escopo de um projeto e

mostrar sua importância na elaboração de projetos.

O primeiro passo do planejamento de projetos é elaborar o detalhamento

do escopo do projeto.

Meios para se interferir nas causas do problema para

transformá-lo

Raízes

Objetivo do Projeto Tronco

Efeitos positivos que se

buscará

Galhos e Folhas

Afirmação clara e propositiva do que se pretende com o

projeto

Efeitos se transformam

em fins

Causas se transformam

em meios

O escopo de um projeto define o que será feito – quais serviços/produtos

serão colocados à disposição da comunidade, estado, região, etc.

O escopo, âmbito, será o “foco” do seu projeto.

Os elementos que devem constar em um escopo de projeto são:

O projeto deverá ser elaborado a partir da definição do escopo, para

que possa ser gerenciado de forma eficaz.

A definição deve ser feita com base nos resultados esperados para o

projeto e nas possíveis restrições para sua realização.

Uma ação importante para definição do escopo do projeto é transformar

a declaração de 'resultados esperados do projeto' em uma lista de atividades

que precisam ser realizadas. Para fazer isso, é preciso 'quebrar'

sucessivamente o 'resultado esperado do projeto' em partes menores.

Essa divisão deve ser feita até que seja atingido o nível de detalhe que

se pretende gerenciar. O nível mais detalhado é chamado de 'pacote de

trabalho'.

Produzimos, a seguir, um modelo de impresso, que poderá ser utilizado

para a declaração de escopo de seu projeto.

DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO

Nome do Projeto:

JUSTIFICATIVA DO PROJETO (NECESSIDADES QUE O PROJETO DEVE

ATENDER)

PRODUTO QUE DEVE SER ENTREGUE AO FINAL DO PROJETO (DESCRIÇÃO)

SUBPRODUTOS DO PROJETO QUE DEVERÃO SER ENTREGUES NO DECORRER DA EXECUÇÃO

INDICADORES E METAS

REGISTROS

Anexos:

Data: Assinatura do autorizador:

Capítulo 3

Planejamento das Atividades

3.1 Conceitos iniciais

Pretendemos, neste tópico, mostrar como o planejamento é de

fundamental importância e como deverá ser feito o detalhamento de um projeto

social.

Você sabia que uma das causas mais comuns de atraso em projetos, de

gastos descontrolados, insatisfação da comunidade e de clientes, é a ausência

de um plano de projeto adequado?

O planejamento do projeto é a mais crítica de todas as fases de sua

elaboração. Dentro desta fase, as pessoas, recursos, dinheiro, fornecedores e

tarefas, devem estar corretamente programados, de maneira que o gerente

possa monitorar e controlar a entrega do projeto, efetivamente.

Um projeto social tem começo, meio e fim previsíveis e programados.

Assim como a determinação do prazo de duração do projeto social,

também deve ser estabelecido, previamente, o público-alvo, ou seus

beneficiários, assim como, as atividades a serem desenvolvidas e os recursos

necessários para executá-lo – tempo, dinheiro, equipamentos e pessoas.

Dessa forma, é extremamente importante que haja um planejamento,

construído com clareza, uma proposta técnica de projeto, que apresente o

problema em foco e as possíveis alternativas aparentes para enfrentá-lo,

buscando projetar quais serão os resultados e impactos esperados.

Não devemos fazer uma intervenção junto a uma comunidade ou grupo,

sem que antes tenhamos planejado a possibilidade de se viabilizar o projeto

social.

Esse planejamento evita frustrações para quem executa o projeto social

e também para o público-alvo, que será intimamente afetado em caso de

ruptura de uma ação mal planejada, pois contribuirá com o descrédito e a

desconfiança, inclusive em outros projetos que possam ser implementados

futuramente.

Desde o momento em que a proposta do projeto social é elaborada,

deve ocorrer uma análise de sua viabilidade, sua adequação ao contexto do

momento e aos recursos disponíveis. Essa análise, realizada pelo próprio

grupo que elabora o projeto e/ou por outras instâncias ou organizações, será,

com frequência, a base para decidir se o projeto poderá ou não ser realizado.

A gestão eficiente do projeto social, além de trazer maior

profissionalização na sua implementação, contribuirá para seu êxito, uma vez

que os recursos tendem a ser mais bem aplicados e aproveitados.

Como fazer o planejamento estratégico do seu projeto social?

Basicamente, o planejamento estratégico é um levantamento organizado

de informações que ajudará a definir os caminhos a serem seguidos.

Etapas do planejamento

Se pensarmos o projeto como iniciativa para solucionar um problema,

pode-se dizer que a fase de “elaboração” compreenderá as três etapas a

seguir:

1. “Identificar um problema, uma carência, uma situação sentida como

deficiente”. Para isso, é preciso organizar as informações disponíveis sobre a

situação, reunir-se com outros interessados e tentar caracterizar o problema a

partir de vários pontos de vista. Quando se percebe a existência de problemas,

é preciso decidir para qual deles, por sua importância ou maior facilidade de

solução, será dada a prioridade.

2. “Pensar em como solucionar o problema ou carência e nas ações que

poderiam contribuir para mudar essa situação”. As diferentes alternativas de

solução imaginadas têm que ser analisadas, para saber se são viáveis. Em

seguida, têm que ser comparadas, a fim de se escolher a melhor.

3. Escolhida uma solução, parte-se para programar em detalhes o que será

feito, o que se espera que aconteça como resultado de nossa ação, e o que se

necessita agenciar e disponibilizar de modo a assegurar a sua realização.

4. É sobre o item 3 que iremos trabalhar, a partir de agora. Os detalhes do

projeto. Espero que, ao final do Curso, tenhamos respondidas as seguintes

perguntas:

5. Que atividades são necessárias para colocar em prática a estratégia

escolhida?

(As atividades são um conjunto de ações ou iniciativas, a partir das quais

serão atingidas as metas. No nível operacional, as atividades também

podem ser subdivididas em tarefas). É importante detalhar, ao máximo, as

atividades, porque é daí que virão as informações;

5. Quais são os recursos necessários para a realização de cada uma

dessas atividades?

6. Onde podemos buscar esses recursos?

Depois destes conceitos sobre o planejamento e as etapas que o compõem,

podemos continuar nosso treinamento, partindo para os recursos necessários

para realização de cada uma das atividades previstas no projeto.

3.2 Detalhamento dos Recursos

Nosso objetivo, neste tópico, é auxiliá-lo no detalhamento dos recursos

necessários para a implementação de um projeto.

Um levantamento detalhado dos recursos envolvidos na implementação

do projeto precisa ser realizado, pois o sucesso deste depende do suprimento

dos recursos previstos, no tempo e na forma determinados.

É sobre esses recursos que falaremos, a partir de agora.

Previsão de Recursos

Paralelamente à identificação das atividades, o processo de

planejamento operacional procura definir, inicialmente, quais recursos são

necessários para realizá-las.

A lista de atividades mostra quais recursos são necessários para realizar

o projeto: pessoas, materiais, instalações, fornecedores, etc.

Sobre atividades, classificamos os passos individuais, que são dados,

com o intuito de alcançar um determinado resultado.

As atividades constituem a base para a especificação dos insumos e

custos de assistência interna e externa.

Atividades e recursos exigem o gasto de dinheiro. Nos estágios finais do

processo de planejamento operacional, deve-se definir o custo dos recursos

necessários para assegurar a realização dos objetivos.

Uma das primeiras perguntas que gestores de projetos (e seus

superiores) fazem é: “os recursos disponíveis são suficientes para fazer o

projeto, com os objetivos definidos?”.

Ou “os recursos financeiros e tecnológicos são compatíveis com o tempo

disponível?”. Se não, “que resultados podemos obter com os recursos

disponíveis?”. “Os apoios políticos internos são suficientes para a realização

das expectativas?”. “É possível mobilizar pessoas de todos os departamentos

envolvidos, ou será preciso contratar pessoas especialmente para o projeto?”.

Perguntas como estas são necessárias para a elaboração de estimativas

realísticas (que nem sempre correspondem às expectativas dos seus

patrocinadores) sobre os recursos necessários à realização de um projeto.

Os recursos necessários para a realização das atividades classificam-se,

geralmente, em quatro categorias principais:

Mão-de-Obra

Material permanente (equipamentos e instalações)

Material de Consumo (combustível, material de escritório, peças de reposição,

materiais de manutenção, etc.).

Serviços (viagens, transporte, hospedagem, serviços técnicos especializados,

etc.)

Depois de detalhar os recursos necessários para a execução do seu

projeto, devemos utilizar as ações, atividades previstas para organizá-las e

distribuí-las no tempo, com o auxilio de um quadro que as organize mês a mês.

Um bom e simples instrumento é o cronograma, útil para identificar as

ações no tempo, estimando-o em relação aos recursos, visualizando a

possibilidade de algumas ações paralelas e, por último e mais importante,

verificando a relação de interdependência entre elas.

Antes de entrarmos no próximo tópico, utilizaremos outro exemplo de

projeto da Petrobras para clarificar as ações e atividades. É por meio dessas

ações que será elaborado o cronograma.

3.3 Cronograma

O propósito deste tópico é mostrar a importância do cronograma em um

projeto, e como elaborá-lo a partir das atividades previstas.

A programação consiste em detalhar a execução prevista para o projeto,

definindo seu cronograma e alocando os recursos necessários.

O objetivo a ser alcançado, nesta etapa, é a definição do cronograma

detalhado do projeto e da matriz de responsabilidade (quadro no qual se define

quem fará cada uma das ações necessárias para a execução do projeto).

O cronograma é um poderoso auxilio, tanto no planejamento quanto no

monitoramento do projeto, pois com ele visualizamos o todo das atividades no

tempo, bem como suas interdependências, seu desenvolvimento, seus

resultados e podemos identificar possíveis desvios em relação ao planejado, o

que possibilita uma correção de rota durante o desenvolvimento do projeto.

O gerenciamento do tempo é o processo que objetiva garantir que o

Projeto seja completado no tempo previsto.

Os principais processos desta gestão são: as Definições,

Sequenciamento, Estimativa de Recurso e Estimativa de Duração das

Atividades, o Desenvolvimento e Controle do Cronograma das Atividades.

Veremos como fica este gerenciamento por meio do quadro.

O cronograma de atividades deve ser:

•completo, isto é, com todas as atividades do projeto e seus respectivos

responsáveis;

•preciso, apontando o início e o fim de cada atividade;

•lógico, de modo a mostrar as interdependências entre as diversas atividades

(por exemplo, a atividade de divulgar, para o público-alvo, os critérios de

seleção dos alunos para um curso de capacitação, pressupõe outra, a

confecção de folhetos e cartazes de divulgação; se esta não for bem realizada

e no tempo planejado, aquela estará prejudicada);

• flexível, atualizado e sistematicamente analisado;

• realista, com base em estimativas reais.

O cronograma deve contemplar:

n) Detalhamento das atividades;

o) Estabelecimento das precedências entre atividades/definir ordem em

que elas precisam ocorrer;

p) Definição dos responsáveis pelas atividades;

q) Definição de duração de cada atividade.

Exemplo:

3.4 Orçamento

Neste tópico, você conhecerá as principais técnicas de orçamentação de

projetos para auxiliá-lo no planejamento dos recursos financeiros.

Recursos Financeiros

Chamamos recursos financeiros o dinheiro necessário à concretização

de um projeto.

Não podemos deixar de considerar, entretanto, que outros recursos –

serviços prestados voluntariamente, doações, instalações próprias, etc. –

devem ser quantificados. Isso nos possibilita calcular, com maior fidelidade, o

custo de nosso projeto.

A gestão dos recursos financeiros significa, primordialmente, proceder

ao acompanhamento e ao controle da utilização do dinheiro, de forma a

garantir a execução das atividades, o alcance das metas e a concretização dos

objetivos previstos em nossos projetos.

Esse acompanhamento permite detectar possíveis necessidades de

correção de rumos, prestar contas do seu andamento, bem como, obter dados

úteis para a formulação e apresentação de novas propostas orçamentárias.

Nesse sentido, uma boa gestão dos recursos financeiros consiste na

capacidade de compatibilizar a execução das atividades com o dispêndio do

dinheiro para o período estabelecido para o projeto.

Orçamento

Quanto vai custar o projeto?

A preparação do orçamento é parte integrante do processo de

planejamento.

Após a elaboração do nosso plano de trabalho, ou seja, do nosso

projeto, é preciso orçá-lo, prevendo os recursos necessários para o seu

desenvolvimento e como serão aplicados em um dado período de tempo.

Podemos definir orçamento como a demonstração de um plano de ação

expresso em valores monetários, para um período determinado.

Orçamento: é a demonstração de receitas e dispêndios planejados de

dinheiro.

Após um planejamento detalhado das atividades, pode-se perguntar

quanto custará o projeto, quando se darão as despesas e quando os recursos

deverão estar disponíveis.

Orçamento: é um resumo ou cronograma financeiro do projeto, no qual

se indica com o que e quando serão gastos os recursos, e de que fontes eles

virão.

Você pode estimar os custos depois que atribuir os recursos.

Lembre-se que você já poderá conhecer as pessoas que serão

atribuídas ao projeto, ou já poderá ter utilizado e atribuído nomes genéricos ou

os tipos de recursos que necessita.

A estimativa de custos deve ser feita com muito cuidado e com o maior

nível de detalhes possível. São esses números que determinarão se o projeto

será viável ou não, do ponto de vista econômico e financeiro.

Iniciativa Privada: para a iniciativa privada, a viabilidade econômica é

muito forte e é critério básico na seleção de projetos. Se não for viável

econômica e financeiramente, ou se houver outro projeto mais interessante,

certamente será descartado.

Atividades sociais: para atividades sociais e sem fins lucrativos, o que

mais importa é a viabilidade financeira. Se não houver o dinheiro para realizá-

lo, nem será iniciado.

Empresa pública: para uma empresa pública, existe a necessidade de

que o custo do projeto esteja previsto no orçamento anual. Se não estiver,

mesmo que haja sobra de recursos, o projeto não poderá ser realizado.

Na etapa anterior, no item "Planejamento dos recursos", você fez a

identificação dos recursos necessários para a realização do seu projeto. Cabe

agora, para cada item relacionado, estimar seu custo. O ideal é buscar o

preço/custo de cada item/atividade/recurso no mercado. Porém, nem sempre

isso é possível ou viável. Quando isso não pode ser feito, lança-se mão de

índices e estatísticas confiáveis, projetos semelhantes e analogias.

Embora a estimativa possa ser feita com grande precisão, raramente se

realiza em sua plenitude. Certamente há uma variação para cima ou para

baixo.

É importante que essa variação também seja estimada, de acordo com a

expectativa da equipe do projeto. É claro que é melhor quando a variação é

pequena. Mas, antes disso, o mais importante é o grau de confiabilidade na

previsão, que deve ser bastante significativo.

Além da estimativa e orçamento dos custos, deve-se desenvolver o

Plano de Gerenciamento dos Custos.

Estimar os custos de mão de obra.

Em níveis muito elevados, os custos do projeto são estimados com base

nos custos de mão-de-obra, nos itens relacionados e não relacionados. O custo

de mão-de-obra é calculado analisando as horas de trabalho de cada recurso e

multiplicando-as pela remuneração paga por hora.

Em muitas empresas, os custos estimados com a mão-de-obra de

funcionários internos são presumidos como zero, pois os seus custos já estão

incluídos no orçamento do departamento. Isso não implica a ausência de

custos. Pelo contrário, presume-se que não existam custos adicionais acima

daqueles que a empresa já está pagando.

Se você utilizar recursos contratados, os seus custos deverão ser

sempre calculados e orçados. Você deverá determinar o tipo de recurso

externo de que precisará, qual a remuneração horária a ser paga, e então,

multiplicar pelo custo total por recurso.

Se você não estiver seguro sobre os custos atuais dos recursos

externos, necessitará fazer algumas suposições baseadas no tipo de recurso

geral. Por exemplo, poderá haver um custo por hora, padronizado para os

analistas de sistemas contratados e os programadores. Se você não estiver

seguro de que seu projeto incluirá recursos externos, poderá fazer algumas

suposições básicas, e documentá-las.

Estimar os custos para os itens não relacionados diretamente aos custos

de mão-de-obra.

Nestas despesas, inclua todos os custos não relacionados diretamente

com os salários dos funcionários e os custos dos contratados.

Algumas destas despesas, tais como treinamento e desenvolvimento de

equipe, estão relacionadas às pessoas. Entretanto, estas despesas continuam

sendo consideradas como custos não relacionados diretamente com os custos

de mão-de-obra, porque não são relacionados com os salários dos funcionários

ou com os custos dos contratados.

Cada gerente de projeto deve saber as regras de contabilidade da sua

empresa para assegurar-se de que os custos com a mão-de-obra e os custos

não relacionados sejam alocados corretamente.

Para preparar a estimativa de custos, algumas informações são

necessárias.

Custo unitário de cada recurso

Facilmente, pode-se observar que existem diferentes tipos de despesas

que podem ser agrupadas de forma homogênea, como por exemplo:

Material de consumo;

Custos administrativos;

Equipe permanente;

Serviços de terceiros;

Diárias e hospedagem;

Veículos,

Máquinas e equipamentos;

Obras e instalações.

No orçamento, as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no

entanto, as organizações financiadoras exigem que se faça uma descrição

detalhada de todos os custos, que é chamada memória de cálculo.

Memória de cálculo

Na memória de cálculo, devem ser descritos todos os itens de despesa,

individualmente, conforme exemplo:

- Material de consumo - são materiais como: papel, lápis, embalagens

para mudas, pequenas ferramentas, combustível, etc. Dê a especificação do

material (papel, lápis, etc.), unidade de medida (metros, kg, etc.), marca

(quando couber), quantidade, custo unitário e custo total.

- Custos administrativos - são despesas correntes, necessárias ao

funcionamento das entidades, tais como aluguel, contas de luz, telefone,

material de escritório, etc. Normalmente, se faz uma proporção do uso destas

coisas para cada projeto.

- Equipe Permanente - é a equipe de técnicos e outras pessoas que

estarão envolvidas durante e com a implementação do projeto. Indique os

técnicos e outros profissionais que serão contratados para a execução do

projeto, dando nome (se conhecido previamente), horas que trabalharão,

quantidade e custo de cada um.

- Serviços de terceiros - são os serviços temporários prestados ao

projeto, por pessoas físicas ou jurídicas. Especifique o serviço (serviços de

medição de áreas, serviços de engenharia florestal, etc.) unidade de medida

(horas, dias, meses) quantidade, custos.

- Diárias e hospedagem - são despesas correntes de viagem e estadias

de pessoas da equipe em função de atividades previstas no projeto (vistoria em

campo, cursos, seminários) ou de consultores de outras instituições, solicitados

para tarefas específicas. Especifique a atividade (curso, seminário, reunião,

etc.) para a qual serão necessárias as diárias ou hospedagens.

- Veículos, máquinas e equipamentos - dimensione a aquisição de

veículos, máquinas, equipamentos e especifique o tipo de veículo (utilitário pick

up, automóvel, etc.) ou do bem a ser adquirido (fax, TV, vídeo, etc.),

quantidade, marca/modelo e o custo.

- Obras e instalações - relacione o tipo (casa, galpão, depósito, etc.) de

obras e instalações necessárias à implantação do projeto. Indique a unidade de

medida (m2), quantidade e custo. Anexe projeto ou croqui detalhado da obra:

tipo de construção, prazo de execução, áreas e dependências a serem

construídas ou ampliadas, cronograma financeiro da obra, documentação

comprobatória de propriedade ou cessão de posse do terreno.

Roteiro básico para elaboração de um orçamento

Etapa preliminar – elaborar o cronograma de atividades. O cronograma

de atividades é o detalhamento do plano de trabalho.

É a definição do conjunto de ações que devem ser realizadas de forma lógica e

racional, para a concretização dos objetivos que queremos alcançar.

1º passo – De acordo com o plano de trabalho elaborado, estabelecer os itens

e subitens de despesas a serem utilizados. Exemplo:

2º passo – Elaborar a memória de cálculo. Levantar, mês a mês, tipo,

quantidade e custos dos recursos a serem utilizados. Detalhar cada atividade

do período, para completar corretamente a estimativa de todos os recursos.

Exemplo:

3º passo – Consolidar as memórias de cálculo, obtendo a previsão

orçamentária mensal. Exemplo:

4º passo – Montar o cronograma físico-financeiro (ou de desembolso),

transportando os totais do orçamento detalhado mês a mês. Exemplo:

Obs.: O cronograma financeiro deve ser elaborado de acordo com o modelo

utilizado pelo agente financiador.

5º passo – Apresentar o projeto, juntamente com seu cronograma financeiro,

para apreciação da fonte financiadora. É comum a necessidade de efetuar

adequações nas despesas previstas.

Nesse caso, o cronograma financeiro deverá ser reelaborado, a partir da

negociação efetuada com a fonte financiadora.

Vejamos outros conceitos importantes:

Orçamento Global: é a relação dos custos totais, item a item.

Cronograma de desembolsos: é a programação das despesas ao

longo do ciclo de vida do projeto. Nos contratos, o cronograma de desembolsos

estipula o número e o valor das parcelas a serem pagas pelo cliente.

Este cronograma é uma maneira de apresentar o desembolso de

recursos durante o desenvolvimento do projeto.

Definidos o cronograma de atividades e os recursos que serão

necessários à sua execução, é preciso proceder ao seu detalhamento no

tempo, ou seja, é preciso prever a evolução dos gastos, em relação à execução

das atividades programadas para o período estabelecido.

Elaboramos, a partir desses dados, o cronograma físico-financeiro.

O acompanhamento do cronograma físico-financeiro permite compará-lo

com o que foi realizado e medir os resultados dos trabalhos (cumprimento das

atividades), relativamente aos recursos aplicados. Esse acompanhamento,

além de possibilitar a obtenção de informações objetivas sobre o andamento do

projeto, orienta as tomadas de decisão e aponta eventuais necessidades de

agir corretivamente. O cronograma físico-financeiro constitui-se em instrumento

fundamental na gestão dos recursos financeiros.

Antes de concluir a proposta de projeto, se faz necessário avaliar seus

riscos inerentes.

É importante que você contemple seu projeto com uma análise de risco.

Quanto mais baixo for esse risco, mais fácil será sua aprovação.

3.5 Riscos do Projeto

O objetivo, nesse tópico, é mostrar e ensinar que, em qualquer projeto, é

necessário avaliar os riscos inerentes à sua execução.

Sabemos que todo e qualquer projeto tem um risco.

Tradicionalmente, os riscos são tratados como algo que pode trazer

perdas e danos ao projeto. Os riscos também podem ser oportunidades de

ganhos.

Gerenciar riscos de um projeto é um processo crítico dentro de seu ciclo

de vida.

Para mitigar, suavizar os impactos dos riscos previstos no projeto, estes

são identificados e classificados em termos da sua probabilidade de

acontecimento e impacto potencial. Os riscos são priorizados e um grupo de

ações identificadas para reduzir a probabilidade que cada risco possui, e o seu

impacto, caso ocorra.

A etapa final do processo de identificação dos riscos consiste na

elaboração de uma lista dos mesmos que, presumidamente, podem afetar os

objetivos do projeto.

Nesta fase, estimamos a probabilidade de cada risco ocorrer e o

quantificamos quanto ao impacto no projeto. Uma ponderação entre

probabilidades e impactos resulta na classificação dos riscos, de acordo com o

grau de ameaça.

Desenvolvimento de respostas aos riscos

Nem todos os riscos exigem grandes preocupações da equipe. Alguns

podem ser ignorados, enquanto outros podem exigir muita atenção,

monitoramento e tratamento especial.

Para cada risco, devemos escolher uma estratégia ou ação mais adequada,

conforme as seguintes opções:

Evitar: Consiste em concentrar esforços para impedir que o risco se

concretize. Esta estratégia somente se aplica aos riscos para os quais

efetivamente exista alguma forma de evitar que aconteçam;

Mitigar: Consiste em tomar precauções e atitudes para reduzir o risco

ao mínimo possível. Aplica-se somente aos riscos para os quais não

existe uma forma viável de evitá-los;

Aceitar: Consiste em nada fazer para evitar o risco, por impossibilidade,

por falta de interesse, pelo seu baixo impacto ou por estar fora de

alcance.

Evento de risco

Consequência

Probabili

dade de

ocorrênci

a

Impacto

4 = grande

3

=Moderad

o

2 =

Pequeno

Pontuação

Probabilid

ade

x impacto

Priorizaç

ão do

Risco

Estratégia

Indisponibilidade momentânea de

pessoal

Atraso na conclusão do projeto

0,25 3 0,75 Baixo

risco Mitigar

Indisponibilidade de recursos

financeiros

Paralisação do projeto

0,50 4 2,00 Alto risco Evitar

Variação cambial elevada

Aumento dos custos do projeto 0,50 3 1,50

Médio

risco Mitigar

Mudança na legislação

Revisão do escopo do projeto 0,25 2 0,50

Baixo

risco Aceitar

Especificações técnicas errôneas

Possibilidade de inviabilizar o

projeto

0,75 4 3,00 Alto risco Mitigar

No quadro, temos um exemplo bem sucinto de análise de riscos. Além

da identificação, quantificação e qualificação dos riscos, devemos detalhar as

respostas previstas e reunir essas informações em um documento denominado

"Plano de Gerenciamento dos Riscos".

Estruturação do projeto (levantamento de necessidades);

Tecnologia utilizada;

Comprometimento da alta administração (cliente e executor);

Interfaces com outros projetos;

Disponibilidade de recurso.

Lembramos que o planejamento não é algo para ser feito somente uma

vez, no começo do projeto. Observar o progresso de sua equipe e atualizar

adequadamente o plano do projeto, deve ser uma tarefa constante do gerente

ou gestor.

Vamos apresentar, no próximo tópico, como elaborar a proposta do

produto da fase de concepção e preparação do projeto. A proposta é o

instrumento de apresentação das ideias da equipe e servirá como base para a

decisão de iniciar, aprovar ou patrocinar o projeto. Nesta fase, veremos se o

projeto é viável ou não.

3.6 Elaboração da proposta do projeto – Roteiro

Para apresentar uma proposta, precisamos formatá-la dentro de um

padrão pré-determinado.

A partir de agora, iremos juntar o que aprendemos até aqui e colocar

dentro de roteiro, previamente determinado.

Antes de apresentarmos um modelo de roteiro de um projeto, é oportuno

falarmos sobre sua dimensão comunicativa.

A dimensão comunicativa de um projeto refere-se à sistematização do

processo de planejamento e organização da proposta de trabalho.

Externamente, o projeto deverá ser capaz de argumentar e persuadir,

seja para captar recursos, obter apoio político, institucional ou de prováveis

parceiros, seja para explicitar sua relevância para todos os interessados.

O projeto também deve servir como instrumento de informação aos

envolvidos e interessados, no enfrentamento da situação-problema enfocada.

É importante não esquecermos que a natureza específica do projeto

sempre determinará o roteiro do seu documento. Não há sentido em

pretendermos estabelecer, aqui, uma forma padrão.

Lembramos, mais uma vez, que não existe um modelo projeto padrão

que possa ser utilizado em todos os projetos que vamos desenvolver.

Alguns roteiros para elaboração de projetos, normalmente, são

fornecidos pelos próprios destinatários do documento, sobretudo quando se

trata de instituições financiadoras.

Os roteiros sugeridos propõem apenas a importância da incorporação de

alguns componentes básicos na proposta do projeto. Lembre-se da observação

anterior e sinta-se à vontade para incluir ou suprimir itens deste roteiro, caso

considere mais adequado à proposta que pretende elaborar.

O importante é que seu documento esteja completo, isto é, que possa

transmitir aos que o leem todas as informações necessárias, para que sua

proposta seja bem compreendida, não só nos elementos que a compõem,

como também nas suas inter-relações.

DICAS

_ Comentários gerais e opinativos não devem constar dos objetivos.

_ Lembre-se de que aquilo que parece óbvio para você, em geral, não o é para

outro leitor. Não se esqueça de informações que complementam seu projeto,

tais como parcerias ou articulações com outros projetos e instituições.

_ Preocupe-se sempre com a lógica de sua argumentação.

_ Procure não usar jargões. Eles confundem e diminuem a capacidade de

compreensão daquilo que você quer dizer, já que, em geral, os jargões são

como grandes “guarda-chuvas” onde tudo cabe, não deixando claro, para quem

lê seu projeto, a que, exatamente, você se refere.

_ Às vezes, o texto começa a ficar muito longo, pois você sente dificuldade em

explicar as suas ações. Tente fazer um quadro que sintetize o que está

querendo expressar, com uma legenda ou observações que o esclareçam.

Quadros e tabelas sempre permitem uma leitura mais objetiva dos assuntos.

_ O número de páginas não torna o seu projeto melhor. Ao contrário, uma das

características mais procuradas, hoje em dia, é a concisão. Ser capaz de

elaborar um documento claro, preciso e conciso, é fundamental.

_ No caso de seu projeto solicitar, para terceiros, recursos para a compra de

equipamentos ou outro serviço especializado, mande em anexo o levantamento

de preços de pelo menos três fornecedores.

_ No final, peça para outra pessoa ler seu texto e veja se ela o interpreta

corretamente.

_ Por último, lembre-se de realçar as positividades e potencialidades de sua

proposta. Ou seja, é importante que os financiadores entendam o quadro que

você analisou como passível de ser transformado por meio das ações

propostas, e que sua exposição não os leve a considerar uma perda de tempo

financiar o projeto.

Documentação complementar

Dependendo das peculiaridades do projeto, pode ser necessária a

apresentação de informações complementares, como por exemplo:

Memoriais descritivos, documentos de propriedade de imóveis, mapas

de localização, croquis e plantas de imóveis para empreendimentos que

envolvam obras;

Atas de assembleias ou de reuniões para projetos que envolvam

Associações ou Cooperativas, para comprovar sua concordância com o

projeto;

Declaração de participação de instituições parceiras ou documentos que

comprovem o estabelecimento de cooperação entre as instituições;

Termos de referência ou especificação de serviços a serem contratados,

para projetos que prevejam prestação de serviços de terceiros;

Licenças ou autorizações expedidas pelo poder público, caso a

legislação relacionada às atividades desenvolvidas assim o determine;

Fotos que ilustrem a situação inicial ou o contexto em que o projeto se

desenvolverá;

Catálogos contendo matérias publicadas pela imprensa ou relato das

iniciativas já desenvolvidas pela instituição, e que colaborem para o

convencimento sobre a importância do projeto.

Legislação

É muito importante verificar a legislação, que tem impacto direto ou

indireto sobre o projeto.

Sob o aspecto técnico, deve-se atentar para:

profissionais habilitados (responsabilidade técnica);

técnicas regulamentadas ou padronizadas;

normas sanitárias, ambientais, urbanísticas, entre outras, de acordo com

as especificidades do projeto;

licenças e alvarás.

Sob o aspecto administrativo, deve-se atentar para:

normas para licitações e aquisições;

procedimentos e legislação para contratação de equipes;

legislação tributária e trabalhista;

Capítulo 4

Seleção de Projetos

4.1 Avaliação pelo patrocinador, parceiro, financiador

Em algumas situações, muitos projetos sociais são elaborados com o

objetivo único de participar de algum processo de seleção de programas

públicos, objetivando sua adoção por parte de instituições, empresas.

Quando se tratar desta situação, fatalmente os projetos passarão por

uma triagem administrativa e técnica, sendo posteriormente analisados por

uma Comissão de Seleção, formada por profissionais que avaliarão o

alinhamento dos projetos com conceito, diretrizes, proposta e linhas de ação do

programa, segundo critérios definidos pela instituição, empresa que

representam.

Doar dinheiro é bom. Muitas pessoas e muitas empresas querem ter

este prazer, mas cada vez mais, os parceiros se preocupam com o retorno que

este investimento terá para a comunidade, e querem doar os recursos para

organizações que consigam provar que o utilizam da maneira mais eficiente.

Lembre-se de que existem cerca de 220.000 organizações sem fins

lucrativos no Brasil e que, de certa forma, estamos concorrendo com outras

organizações na busca de recursos. Quem for mais eficiente, tem maior

probabilidade de ter parceiros mais fiéis!

Existem vários critérios de avaliação de um projeto. Veja e perceba a

importância de um projeto bem feito e fundamentado, como fator decisivo para

sua aprovação.

Nesta avaliação, o projeto poderá ser aprovado ou não.

Caso o projeto seja aprovado, a formalização de seu início pode ser feita

por meio de um documento que denominamos de Proposta de Projeto ou

Contrato de Projeto.

Uma vez aprovado o projeto, deverá ser nomeada a pessoa responsável

por sua execução.

Caberá a este gerente, ou gestores de projeto, e a sua equipe,

passarem a se preocupar com o processo de planejamento do projeto.

Aprovação do plano: depois de todos concordarem, é necessário obter

a aprovação formal do plano.

Quem deve aprovar: clientes ou principais envolvidos.

Depois de aprovado o projeto, chegou o momento de estruturá-lo,

visando sua execução.

Capítulo 5

Detalhamento do Projeto

5.1 Estruturação

Depois da aprovação da proposta, começa o processo de detalhar o

planejamento inicial e organizar o projeto, preparando-o para a execução.

O projeto entra na fase de estruturação, que abrange as seguintes

tarefas principais:

Designação ou confirmação do gerente ou gestores do projeto;

Definição e montagem da equipe (busca dos recursos humanos

necessários para o projeto);

Elaboração de cronograma e de orçamentos detalhados, agora com a

participação da equipe;

Definição e mobilização de recursos adicionais e contratação de

fornecedores;

Organização das instalações para o início do projeto.

Organização

Para iniciar o gerenciamento de equipes, o gerente deverá identificar as

funções e trabalhos a serem executados, durante a realização do projeto.

A fase de estruturação termina quando fica pronto o plano-mestre do

projeto. O projeto está, agora, pronto para ser realizado.

5.2 Execução

A fase de execução do projeto consiste em colocar em prática todas as

tarefas planejadas, nas condições de qualidade, custos, prazos e de forma a

alcançar os objetivos das partes interessadas.

Esta fase caracteriza-se por um intenso trabalho em equipe, sob a

coordenação geral de uma pessoa responsável pelo projeto.

A eficácia na execução é parte essencial da gestão de um projeto, e

depende do acompanhamento, também chamado seguimento, controle ou

monitoramento.

O propósito é verificar, durante a execução do projeto, se está

acontecendo conforme o planejado, em todos os níveis.

Fase de Controle

A fase de controle segue os passos da execução, podendo dar origem a

diversos retoques e ajustagens no planejamento inicial, mantendo-se, porém, o

escopo do projeto.

O principal ingrediente do processo de controle ou monitoramento é a

obtenção de informações sobre as três variáveis do projeto:

1 – Escopo do projeto e do produto: especificações a serem atingidas pelo

produto principal e produtos ou resultados associados.

Controle do escopo

Verificação de impacto com custos, prazos e alocação de recursos

Formalização da mudança após replanejamento

Lições aprendidas

Mudanças ocorrem por:

-Evento externo

-Erro no planejamento

-Ocorrência de um assunto de risco

2 – Tempo: duração prevista do projeto, datas previstas para o início e

conclusão de fases, datas previstas para a entrega de produtos.

Controle do cronograma

Verificação do andamento do projeto

Medição da performance

Atualização do Cronograma

Ações corretivas

Lições aprendidas

3 – Custo: custos previstos, cronograma de desembolsos previstos,

cronograma previsto de liberação de recursos.

Controle dos custos

Revisões das estimativas de custos

Estimativas para conclusão

Ações corretivas

Lições Aprendidas

Modelo de Gráfico de Desempenho

Quando o projeto depender de fornecimentos, deve-se manter um

registro das entregas que serão feitas: natureza dos produtos e serviços

contratados, quantidade encomendada, data e local de entrega.

Com esse registro, o gerente e a equipe podem fazer o controle e

garantir a continuidade do programa de trabalho do projeto.

Os gestores sociais podem servir-se de ferramentas que contribuam no

acompanhamento do projeto, como: relatórios, boletins, fotografias,

questionários periódicos, reuniões com ata, arquivos de correspondências e

notas fiscais, etc.

Os registros auxiliam na aprendizagem e na avaliação do projeto social.

Outras dicas:

Visitar instalações: significa inspecionar os locais onde o projeto está sendo

realizado. Sempre que o projeto envolver obras, aquisições e montagens de

equipamentos, a visita pode mostrar o andamento das atividades,

possibilitando tomar medidas imediatas de controle.

A equipe do projeto deve sempre estar preparada para as possibilidades

de mudança, embora seja impossível prever as mudanças específicas. É

importante pensar nas implicações: alterações de escopo implicam alterações

no custo e prazo, e vice-versa.

A importância da comunicação nos projetos sociais

A comunicação faz parte do nosso cotidiano, nas relações familiares,

entre amigos, no trabalho, etc. Afinal, ninguém pode adivinhar o que se passa

conosco, se não expormos isso de alguma forma.

O mesmo acontece com os projetos sociais, se não expressarmos os

resultados, provavelmente, os outros julgarão que não existem.

É importante as organizações sociais preocuparem-se em dar

visibilidade para suas ações, tendo em vista, primeiramente, seu propósito de

contribuir para a transformação social, e portanto, suas atividades são de

interesse público, podem impactar diretamente na vida de sua comunidade e

na sociedade.

Além disso, em geral, os projetos são mantidos com recursos de outros:

orçamento público, contribuição do cidadão, agências financiadoras, fundos

públicos, etc.

Para o parceiro, também é fundamental disponibilizar informações sobre

os projetos, como ver e participar de uma matéria na imprensa ou evento,

receber relatórios, fotos, depoimentos, enfim, algo que lhes diga que estão no

caminho certo, que o projeto vale a pena. Mais difícil que conquistar um

parceiro, é mantê-lo.

É preciso ter bom senso, pois nem tudo que fazemos gera belas

imagens, são destaques em relatórios ou precisam de publicização externa.

Basta atentar aos nossos objetivos: foram atingidos? Superamos as

expectativas? Não estava bem e mudou o rumo? Saber como esses resultados

aconteceram é interessante.

Não espere que o momento acabe para avaliar o que foi bom; planeje

suas atividades; visualize antecipadamente, para convidar seu parceiro para

participar, chamar a imprensa ou, simplesmente, registrar por meio de fotos e

depoimentos.

Dicas:

1. Mantenha o ambiente sempre pronto para receber visitas. Surpresas

acontecem, e a primeira impressão é muito difícil de mudar;

2. Todos os envolvidos devem ter clareza do projeto e ser capazes de passar

informações, dar entrevistas ou até escrever sobre.

3. Sente-se com sua equipe e veja que momentos do projeto poderiam ser

mais apropriados para dar visibilidade, convidar a comunidade, os pais, os

parceiros, a imprensa. Às vezes, um projeto começa e acaba, sem ter deixado

nada na lembrança dos que dele não participaram diretamente;

4. Valorize seu (s) parceiro (os). Lembre-se de citá-lo(s) nas entrevistas, de

expor sua marca no material do projeto (camisa, folders, cartazes, livros, etc),

de fazer referência em falas públicas, enviar produtos confeccionados em

oficinas, enviar notícias publicadas nos jornais, etc;

5. Fique atento para as belas histórias de vida que seu projeto está ajudando a

construir. Experiências bem sucedidas, além de serem notícias, podem inspirar

outras iniciativas;

6. Perceba qual é o seu diferencial e aposte nele. É a força da comunidade? A

criatividade das crianças? As ideias dos facilitadores? É um bom time de

voluntários? Fortaleça o que tiver de melhor;

7. Preveja recursos para peças de comunicação, como banners da

organização; eles são práticos e podem identificar seu projeto numa foto ou

sua participação em um evento. Folders simples (1 ou 2 páginas), com

informações básicas sobre os projetos e a organização, também são úteis, e

servem como um cartão de visitas, por isso, não esqueça de colocar contatos

fáceis e atualizados;

8. Se você não possui informativos (jornalzinhos), sites, local apropriado para

eventos, máquina fotográfica, assessoria de comunicação, etc., não se

esqueça de olhar para os lados. Parceiros externos ou da comunidade, redes e

movimentos sociais dos quais faz parte, podem contribuir;

Esperamos que estas dicas sobre a comunicação do seu projeto possam

ajudá-lo(a), mas precisamos seguir em frente, com o nosso treinamento.

5.3 Encerramento do projeto

Fase de Encerramento

Celebrar a conquista!

Verificar e documentar os resultados do projeto

Formalizar a aceitação do produto final

Coletar material para acervo do projeto

Relatório de lições aprendidas

Avaliação do Projeto Executado

A avaliação de programas e projetos sociais é relativamente recente no

Brasil, e tem sido adotada de forma sistemática nos campos da saúde e da

educação. Em outras áreas da política social, a avaliação se comporta, ainda,

de forma descontínua.

A avaliação do projeto social implementado não pode ser apenas uma

simples checagem de dados ou verificação de metas, comparando aquilo que

foi estabelecido como desejável e o que efetivamente aconteceu.

Tratando-se de projetos sociais, a avaliação deve ser vista como uma

forma de “prestar contas” à sociedade das ações que estão sendo

implementadas, de modo que todos possam tomar conhecimento do grau de

eficácia, eficiência e efetividade das mesmas, bem como, das mudanças na

realidade dos beneficiários.

Especial atenção deve ser dada aos beneficiários do projeto, que

devem, na medida do possível, participar do processo de avaliação, e não

apenas serem informados dos resultados contabilizados pelos executores.

A avaliação, cada vez mais, é vista como forma de aprendizagem para a

equipe gestora e para os parceiros, além da função de prestação de contas.

Podemos considerar algumas ferramentas de coleta de dados:

- observação participante;

- questionários fechados ou abertos;

- entrevistas;

- grupos focais;

- filmagens;

- documentos e relatórios rotineiros;

- estatísticas de órgãos públicos;

Avaliação é um processo crítico de identificação, monitoramento e

aferição de situações, processos e resultados. Essas três possibilidades –

situações, processos e resultados – se colocadas na linha do tempo, facilitam a

compreensão das diversas etapas de um processo de avaliação.

Em termos de avaliação de projeto, você poderá utilizar três conceitos:

eficiência, eficácia e efetividade.

Eficiência

Avaliação da eficiência de um projeto: verifica e analisa a relação

entre a aplicação de recursos (financeiros, materiais, humanos) e os benefícios

derivados de seus resultados. Ou seja, a obtenção de “custo” mínimo (menor

número de insumos de pessoal, de moeda) para o maior número e qualidade

de benefícios.

A gestão de um projeto será tão mais eficiente quanto menor for o seu

custo e maior o benefício introduzido.

A avaliação da eficiência é bastante necessária no âmbito das políticas e

programas públicos, devido à escassez de recursos, que pressiona por uma

maior racionalização do gasto; também porque, no Brasil, paralelamente à

escassez de recursos públicos, os universos populacionais, a serem cobertos

pelos programas sociais, são de enormes proporções.

Eficácia

A eficácia de um projeto está relacionada ao alcance de seus objetivos.

A sua gestão será eficaz à medida que suas metas sejam iguais ou superiores

às propostas.

A eficácia deve ser medida na relação estabelecida entre meios e fins,

isto é, o quanto o projeto – em sua execução – foi capaz de alcançar os

objetivos e as metas propostas, e o quanto foi capaz de cumprir os resultados

previstos.

A avaliação da eficácia é uma das mais praticadas. Se a eficiência é um

objetivo democrático, a eficácia e a efetividade são objetivos éticos, porque se

referem aos valores a serem perseguidos, como equidade e justiça social.

Efetividade

A efetividade de um projeto está relacionada ao atendimento das reais

demandas sociais, ou seja, pela relevância de sua ação e sua capacidade de

alterar as situações encontradas.

A efetividade é medida, portanto, pela quantidade de mudanças

significativas e duradouras, na qualidade de vida ou desenvolvimento do

público beneficiário da ação, que o projeto, ou política, foi capaz de produzir.

A efetividade tem sido um alvo buscado na avaliação de políticas

públicas, dada a consciência das desigualdades sociais, pobreza e exclusão,

que atingem parcela majoritária de nossa população.

Para medir o grau de efetividade de um projeto ou programa social,

torna-se necessária a adoção de uma perspectiva comparativa entre o “antes”

e o “depois”, e essa tem sido uma das dificuldades na realização de avaliações

sobre a efetividade de programas sociais.

Também se apresenta como dificuldade, ou desafio, nesse tipo de

avaliação, o estabelecimento das relações de causalidade entre os ganhos de

efetividade e o programa implementado.

A avaliação que antecede a intervenção, comumente chamada

diagnóstico, justificativa, análise de contexto, análise situacional, cenário,

dentre outros termos, é aquela análise que fazemos para determinar onde

nossa intervenção se insere, e como ela poderá fazer a diferença. Essa

avaliação assegura a conexão entre nossa ação, normalmente localizada no

plano micro (comunidade, bairro, grupo social alvo do projeto), e no plano

macro, o cenário maior daquela comunidade, município ou estado.

A avaliação feita ao longo do processo de implantação e

desenvolvimento de um projeto é comumente denominada acompanhamento.

Trata-se de uma avaliação paulatina.

A avaliação feita ao final do projeto, que objetiva medir o resultado da

ação (e mais adiante, o impacto causado pelo projeto), é o que, em geral, se

chama de avaliação stricto sensu.

Prestação de contas

A prestação de contas de um projeto não é a mera descrição de

resultados financeiros.

Como, quando, do que e a quem prestar contas?

É necessário prestar contas para as agências ou órgãos que financiaram

o projeto, no todo ou em parte, de como os recursos concedidos foram

utilizados.

Cada um desses financiadores possui normas próprias que definem a

forma como a prestação de contas deve ser apresentada, bem como, a

periodicidade com que deve ser feita. Portanto, é fundamental ter claro, desde

o início da negociação do projeto, quais são as regras que nortearão a futura

parceria.

De qualquer maneira, o que servirá como indicação da correta e

eficiente utilização dos recursos, deverá estar registrado nos instrumentos

anteriormente apresentados. Se corretamente utilizados, eles conterão as

informações necessárias ao preenchimento dos formulários que cada agente

financiador exige.

A apresentação de extratos bancários é sempre uma exigência nas

prestações de contas, parciais ou finais.

Geralmente, os recursos são recebidos e movimentados através de

contas bancárias, abertas, exclusivamente, para um projeto, encerrando-se

com ele.

Os extratos devem corresponder ao mês ou período de referência, ou

seja, ao período que estiver sendo objeto da prestação de contas.

Os relatórios da prestação de contas podem ser acompanhados de

todas as notas fiscais, recibos ou outros documentos comprobatórios de cada

despesa efetuada pelo projeto.

Mesmo que o agente financiador não exija a apresentação desses

comprovantes, eles devem ser arquivados por cinco anos na organização, por

exigência legal.

Faz parte da prestação de contas a apresentação dos relatórios técnicos

do projeto, com indicação do cumprimento das atividades previstas, das metas

e dos objetivos estabelecidos. Essas informações devem ficar a disposição da

comunidade envolvida.

Esse procedimento confere transparência para a gestão do projeto.

Além disso, é um direito da comunidade o acesso a essas informações.

Uma prestação de contas também pode servir como referencial para a

elaboração de um novo projeto.

Uma vez que apresenta o que efetivamente ocorreu, pode-se compará-

la com o orçamento inicialmente previsto e analisar as informações contidas

em ambos. Certamente, essa análise contribuirá para um melhor planejamento

futuro.

Roteiro básico para elaboração da prestação de contas (relatório técnico-

financeiro)

1º passo – Ter em mãos:

• o cronograma financeiro aprovado;

• o cronograma de atividades;

• o talão de cheques;

• o extrato bancário corrido do mês de referência (daquele que será o objeto de

prestação de contas);

• os comprovantes de despesas do período (recibos, notas fiscais) agrupados

por tipo de despesa, e somados;

• a memória de gastos (especificação das despesas).

2º passo – Perguntar:

• ao extrato bancário: “Quanto recebi?” Verifique o crédito do depósito do

financiador. Lance no campo próprio.

– Qual o meu saldo? Verifique o saldo do extrato. Lance no campo próprio.

• aos comprovantes (notas fiscais, recibos, etc.): “Onde gastei?” Registre o total

de cada item em seu respectivo campo.

O valor recebido, menos o gasto, tem que corresponder ao saldo

apontado no extrato.

Obs.: Pode ocorrer que o extrato não contenha o lançamento, dentro do mês,

de algum pagamento já efetuado, mas que ainda não caiu.

Neste caso, o saldo do extrato não corresponderá ao saldo real

existente.

É preciso verificar sempre os motivos de alguma diferença, para garantir

a eficácia do acompanhamento do planejamento financeiro do projeto.

3º passo

Enviar o relatório financeiro devidamente preenchido, após verificar sua

consistência (extrato versus comprovantes), ao agente financiador,

acompanhado do extrato bancário e do relatório de atividades, atentando-se

para os prazos determinados para sua apresentação.

Obs.: Algumas agências financiadoras exigem que o relatório financeiro

acompanhe a relação dos pagamentos efetuados, com a data do pagamento,

número do cheque utilizado, a quem foi pago o valor, qual o tipo de documento

(nota fiscal, recibo, etc.).

4º passo

Verificar as atividades envolvidas no período, observando se ocorreram dentro

do previsto. Preencher o relatório de atividades, apontando quaisquer

ocorrências relevantes ao andamento do projeto.

Obs.: Discrepâncias entre o previsto (cronograma financeiro, cronograma de

atividades) e o realizado, tanto com relação às despesas quanto com as

atividades, devem ser analisadas e encaminhadas, de forma a garantir o

adequado andamento do projeto e sua conclusão, de acordo com os padrões

estabelecidos.

DICA: o orçamento detalhado é uma excelente ferramenta para comparação

com as despesas executadas, principalmente quando discrepâncias aparecem,

pois permite uma verificação mais “fina” de onde está ocorrendo o problema.

Finalizando o processo:

Uma vez atingido o objetivo, o projeto deve ser encerrado, com algumas

disposições finais, a partir da aceitação do produto (objeto do projeto). Deverão

ser tomadas providências para a conclusão de contratos, encerramentos

administrativos, devolução de materiais, espaços, etc. Nesta fase de

encerramento, deverá ser feita uma avaliação geral, assim como, um

levantamento das lições aprendidas.

Lições aprendidas 1:

Produtos foram entregues conforme a descrição do escopo?

Houve atrasos? Por quê?

Ocorreram riscos não previstos?

Os clientes estão satisfeitos?

A equipe ficou satisfeita?

Lições aprendidas 2:

Houve comprometimento das pessoas?

Houve problemas de comunicação?

O projeto foi bem documentado?

Os fornecedores foram eficientes?

Recomendações para projetos futuros?

Disseminação dos resultados

Planejamento das comunicações

Quem necessita de qual informação?

Quando as informações serão necessárias?

Como fornecer as informações para pessoas certas?

A divulgação das experiências bem sucedidas é de fundamental

importância, tanto para a continuidade do projeto, quanto para o impacto

positivo que se pretende deixar. As ações de disseminação dos resultados

também precisam ser pensadas dentro de cada projeto.

As propostas de divulgação poderão ser planejadas em nível local ou

regional, incluindo os seguintes itens:

. Definição do que será objeto de divulgação (metodologias, técnicas,

experiências);

. Definição dos produtos por meio dos quais será feita a divulgação (livros,

artigos para revistas, jornais, vídeos, seminários);

. Definição das atividades de divulgação (palestras, reuniões);

. Definição da abrangência da divulgação (local ou regional);

. Definição do público que se pretende atingir (outras populações com

características semelhantes às dos beneficiários do projeto, órgãos públicos,

setores acadêmicos, organizações não governamentais, etc.).

Capítulo 6

Captação e Fontes de Recursos

6.1 – A visão do financiador

Veja, a seguir, informações sobre a visão do financiador, assim você

saberá como adequar os projetos para que sejam aprovados ou liberados os

recursos para sua execução.

Fundo Financiador: O objetivo de um Fundo Financiador é aportar

recursos financeiros em projetos que, efetivamente, sejam solucionadores de

um problema e que promovam uma mudança positiva na realidade local.

Para que esse objetivo seja alcançado, a instituição proponente deve

cumprir uma série de exigências e adotar procedimentos para a aceitação do

projeto por parte do financiador.

Apresentaremos, a seguir, alguns aspectos que devem ser observados

para o sucesso da elaboração e execução de um projeto.

Principais motivos de reprovação de projetos

Falta de coerência lógica entre o problema a ser atacado, objetivo e metas.

Metodologia pouco detalhada.

Baixo vínculo com a linha de atuação e interesse do financiador.

Deficiência na apresentação formal.

Falta de documentos.

O que fazer antes da elaboração do projeto:

r) Faça um levantamento das informações sobre a instituição apoiadora;

s) Esclareça eventuais dúvidas;

t) Monte um cronograma de trabalho para a elaboração do projeto;

u) Envolva a comunidade.

O que fazer durante a elaboração do projeto:

Divida as tarefas;

Busque apoio de especialistas;

Envolva a comunidade.

O que fazer após a elaboração e encaminhamento do projeto:

Acompanhe o processo de seleção;

Envolva a comunidade.

O que fazer após a aprovação do projeto:

Zele pelo fiel cumprimento das etapas de execução;

Aplique corretamente os recursos disponibilizados;

Envolva a comunidade na execução e no monitoramento;

Preste conta da aplicação dos recursos.

6.2 Pesquisa sobre os principais fundos financiadores

A finalidade deste tópico é que você conheça fontes de informações

sobre fundos, editais e programas de financiamento, para que possa utilizar

estes dados para captação de recursos para seus projetos.

A captação de recursos, apesar de ser uma preocupação constante de

várias organizações sem fins lucrativos, ganhou, nos últimos anos, uma

enorme importância e passou a ser vista como uma ação que deve ser levada

a cabo com uma dose maior de profissionalismo.

Os recursos governamentais e da cooperação internacional

(governamental e não governamental) vêm sendo reduzidos ou, na sua

maioria, se tornando restritos para certos temas, regiões ou projetos, em vez

do apoio direto à organização como um todo. Além disso, a valorização do

papel das ongs e das organizações sem fins lucrativos em geral, ocorrida após

a Conferência Rio 92, provocou a proliferação de iniciativas e de novas

organizações, que passaram a solicitar e a disputar estes mesmos recursos,

cada vez mais escassos.

Ampliar as fontes de recursos torna-se crucial para que as organizações

possam, além de sobreviver, desempenhar um papel relevante junto aos seus

públicos e à sociedade em geral.

Uma boa estratégia de captação de recursos contribui para que uma

organização seja mais autônoma frente às mudanças ou exigências por parte

das fontes de financiamento, com maior capacidade de manter sua identidade

e de não abrir mão de sua missão e valores. Mais do que autossustentação –

que foi um conceito que virou moda no universo das ongs há alguns anos –

trata-se de garantir a sustentabilidade dos propósitos e iniciativas da

organização, por intermédio da ampliação e diversificação das fontes de

recursos.

Desse modo, reduz-se a vulnerabilidade e a subordinação, tão comuns

quando se depende de poucas fontes financiadoras.

A prospecção de doadores e parceiros é uma atividade estrategicamente

importante no processo de captação de recursos de qualquer organização

social.

O planejamento da captação de recursos de uma organização deve ser

uma consequência do seu planejamento estratégico.

Recursos necessários: uma vez definida a missão da organização, os

problemas que ela se propõe a combater e a forma como atuará na

comunidade (os projetos sociais que serão desenvolvidos), fica fácil definir que

recursos serão necessários para viabilizar estas atividades. Observe que as

informações e orientações, você já teve durante o Curso. Portanto,

entendemos que, até aqui, estamos credenciado para obtenção de recursos.

Origem dos recursos: o próximo passo é definir de onde virão estes

recursos. Existem muitas alternativas de potenciais parceiros para qualquer

projeto social: governos, empresas, fundações, pessoas físicas, entidades

religiosas, projetos de geração de renda, organização de eventos para

captação de recursos, etc. Cada uma destas possíveis fontes de recursos tem

características próprias – doam para fins diferentes, de formas diferentes, tem

interesses diferentes, exigem estruturas diferentes das organizações parceiras

e representam desafios diferentes a serem superados.

Fontes adequadas ao projeto social: a maior dificuldade, neste ponto do

planejamento, é definir que fontes são mais adequadas ao seu projeto

social. Esta decisão deve ser tomada, levando em consideração as

características do projeto, da organização e os objetivos do plano de captação

de recursos. Uma vez definidas as fontes de financiamento, com as quais a

organização tem mais afinidade, deve-se começar o trabalho de prospecção,

propriamente dito.

Doadoras: se uma organização definiu como prioridade a captação de

recursos junto a empresas, por exemplo, precisará selecionar quais são

doadoras em potencial. Nem todas as empresas são candidatas a doadoras.

É preciso verificar a afinidade da missão da organização junto da causa

escolhida pela empresa em seu programa de responsabilidade social.

A elaboração de um plano para prospecção de novos parceiros e

doadores é uma tarefa fundamental no sistema de captação de recursos. A

prospecção bem feita facilitará o trabalho de captação, no sentido de direcionar

as atividades da equipe para contatos com maior probabilidade de sucesso.

A internet pode ser uma ótima fonte de informações, mas não deve ser a

única.

Existem muitas formas de buscar informações pela internet, mas as

organizações precisam tomar cuidado para que este trabalho seja realizado de

forma produtiva. É comum que se perca muito tempo navegando na internet,

sem conseguir informações relevantes.

Desta forma, é importante selecionar bem os caminhos para busca de

informações, para que se tenha informações relevantes, sem um alto custo de

pesquisa.

Informações importantes sobre doadores de recursos

Muitos doadores só permitem pedidos de recursos a partir de um

convite, e exigem que os pretendentes submetam uma carta-requerimento,

para que possam ser convidados a apresentar um pedido completo. A carta

deve ter duas ou três páginas no máximo, deve resumir toda a informação

chave e ser elaborada de modo a convencer o doador a considerar o pedido.

As cartas-requerimento oferecem, ao pretendente, a oportunidade de

passar para o doador uma visão do projeto, do programa proposto.

É pouco provável que um projeto isolado possa resolver um problema ou

oferecer uma solução social que se presuma negativa. Em geral, um projeto

pode estabelecer um impulso para a mudança, pode iniciá-la, mas não basta,

por si mesmo, para que toda a transformação desejada ocorra.

Não reconhecer esse fato é perigoso, pois mesmo um bom projeto pode

estar sujeito a manipulações politicamente perversas, em sua implantação, ou,

ainda, ser transformado em mera peça ideológica, a serviço de jogos do poder.

Pode-se dizer que os aspectos mais importantes a serem observados na

relação de um projeto social, são:

* compreensão do contexto no qual se pretende atuar;

* participação ativa de todos os atores envolvidos de alguma forma, no projeto;

* definição clara do problema a ser abordado e dos objetivos para enfrentá-lo;

* apresentação de soluções consistentes e inovadoras;

* análise de viabilidade (técnica, financeira, operacional, social e ambiental);

* conhecimento dos pressupostos;

* definição dos indicadores de desempenho e dos meios de verificação;

* concatenação lógica de todos os elementos que compõem o projeto

* e elaboração de uma proposta coerente, completa e não muito extensa.

Boa sorte e Sucesso!