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Curso Gratuito
Planejamento de Recursos
Humanos
Carga horária: 60hs
Conteúdo
Introdução........................................................................................................................ 10
Conhecendo a estrutura do Manual................................................................................ 12
Entendendo a estrutura do Manual................................................................................. 13
1ª Parte – Recrutamento, mercado de trabalho e seleção de pessoas......................... 14
1.1 Recrutamento............................................................................................................ 14
1.2 Fontes e Método de Recrutamento.......................................................................... 16
1.3 Mercado de Trabalho................................................................................................ 23
1.4 Seleção de Pessoas................................................................................................. 24
1.5 Avaliação e Controle.............................................................................................. .. 28
2ª Parte – Treinamento e desenvolvimento de pessoas................................................ 31
2.1 O Treinamento no contexto da empresa................................................................. 31
2.2 Diagnóstico.............................................................................................................. .. 35
2.3 Como levantar as necessidades de treinamento...................................................... 38
2.4 Modelos de sistemas de treinamento....................................................................... 40
2.5 As deficiências de treinamento................................................................................. 48
2.5.1 Deficiências de conhecimento............................................................................... 48
2.5.2 Deficiências de habilidade..................................................................................... 49
2.5.3 Deficiências de atitude........................................................................................... 50
3ª Parte – A remuneração............................................................................................. .. 53
3.1 A responsabilidade da remuneração........................................................................ 53
3.1.1 Composição da remuneração................................................................................ 57
3.1.2 A importância da remuneração.............................................................................. 61
3.2 Sumário para um plano de política salarial............................................................... 62
3.2.1 Objetivos do plano salarial................................................................................ ..... 62
3.2.2 Referências............................................................................................................ 63
3.2.3 Fatores de avaliação dos cargos........................................................................... 63
3.3 Fases de implantação do plano de cargos e salários.............................................. 71
Considerações Finais ..................................................................................................... 75
Referências bibliográficas............................................................................................... 76
Formulários Planejamento de Recursos Humanos....................................................... 77
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Introdução
Atualmente, a área de recursos humanos tem apresentado uma importância maior devido
à percepção de que é com as pessoas que se alcançam resultados nos âmbitos de qua-
lidade, produtividade e atendimento, ou seja, os objetivos buscados pela empresa.
A base dessa importância apresenta-se em forma de ferramentas, conforme você verá ao
longo deste manual, que são consideradas clássicas, em função de serem fortes em re-
sultados e permanecerem atuais mesmo com a evolução das técnicas em recursos hu -
Hoje, a maior parte das pequenas empresas não possui uma área independente para a
administração dessas ferramentas de seus recursos humanos. A função de gerir pessoas,
geralmente, é exercida pelo proprietário, que acredita na importância de se escolher e
preparar as pessoas certas para ocupar as funções certas na empresa certa como forma
de melhorar os seus resultados.
Para se gerenciar pessoas em um empreendimento, não podemos pensar em uma estru-
tura rígida, padronizada, tampouco em um modelo único. As estruturas de recursos hu-
manos atuais consistem em várias ações que, coordenadas, facilitam a gestão e o plane-
jamento de pessoas. Além das ferramentas de recrutamento e seleção, treinamento e de-
senvolvimento e a remuneração, que serão descritas neste manual, temos ainda as
ações de dimensionamento da quantidade necessária de pessoas para o trabalho, orien -
tação, admissão e demissão, avaliação do desempenho, relações sindicais, segurança,
saúde e bem-estar, que complementam a gestão de pessoas, não sendo essas ações o
foco deste manual.
Este manual, Como Elaborar um Planejamento de Recursos Humanos , foi preparado
para você que já possui ou deseja abrir um negócio. Seu principal objetivo é orientá-lo em
pontos importantes e básicos para se ter na empresa uma equipe de trabalho capaz de
desempenhar suas atividades comprometidas com os objetivos do negócio.
Para facilitar seu entendimento, o manual está estruturado em três partes:
1ª Parte: Aspectos internos e externos no que se refere às formas de se recrutar e sele-
cionar pessoas.
2ª Parte: Capacitação e desenvolvimento de colaboradores. Como levantar a necessida-
de de treinamento, como elaborar diagnósticos, estruturar e aplicar treinamentos na em-
presa, e avaliar os resultados obtidos durante e após qualificar (treinar) os colaboradores
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manos.
são alguns dos assuntos a serem trabalhados.
3ª Parte: Discussão sobre remuneração, ou seja, sua composição, seus benefícios dire-
tos e indiretos. Como devem ser trabalhados esses fatores de motivação. Os modelos
mais aplicados e suas tendências no Brasil.
O manual Como Elaborar um Planejamento de Recursos Humanos é uma ferramenta de
apoio à gestão do seu negócio que deve ser regularmente utilizado para auxiliar nas de -
cisões de escolha das formas e processos de recrutamento, seleção, treinamento, desen-
volvimento e de como remunerar seu colaborador.
Esperamos que este manual contribua para ajudá-lo a obter novas conquistas!
Bom proveito!
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Conhecendo a estrutura do manual
Para facilitar seu entendimento, cada tópico deste Manual foi estruturado conforme
descrito:
O que é e como fazer
Neste tópico você aprende o conceito do assunto, seu significado.
Fique de olho
Aqui você recebe dicas sobre determinado assunto, alertando você para pontos im -
portantes.
Exemplo
Com o intuito de reforçar o aprendizado, utilizaremos um modelo de empresa de vendas
a varejo de material elétrico do Sr. Silva, que nos acompanhará durante todo o Manual.
Hora de praticar
Nesse tópico você é quem faz. Realize os exercícios propostos de acordo com o seu negó-
cio; é a melhor maneira de você testar o que aprendeu.
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ENTENDENDO A ESTRUTURA DO MANUAL
No fluxograma abaixo você irá visualizar as etapas principais para entender a seqüência
do Manual.
1ª PARTE: RECRUTAMENTO, MERCADO DE TRABALHO E SELEÇÃO DE PESSOAS
1.1 RECRUTAMENTO 1.2 FONTE E MÉTODOS DE RECRUTAMENTO 1.3 MERCADO DE TRABALHO 1.4 SELEÇÃO DE PESSOAS 1.5 AVALIAÇÃO E CONTROLE
2ª PARTE: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
2.1 O TREINAMENTO NO CONTEXTO DA EMPRESA 2.2 DIAGNÓSTICOS 2.3 COMO LEVANTAR AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO - L.N.T. 2.4 MODELOS DE SISTEMAS DE TREINAMENTO 2.5 AS DEFICIÊNCIAS DE TREINAMENTO
2.5.1 DEFICIÊNCIA DE CONHECIMENTO 2.5.2 DEFICIÊNCIA DE HABILIDADE 2.5.3 DEFICIÊNCIA DE ATITUDE
3ª PARTE: A REMUNERAÇÃO
3.1 A RESPONSABILIDADE DA REMUNERAÇÃO 3.1.1 COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO 3.1.2 A IMPORTÂNCIA DA REMUNERAÇÃO
3.2 SUMÁRIO PARA UM PLANO DE POLÍTICA SALARIAL 3.2.1 OBJETIVOS DO PLANO SALARIAL 3.2.2 REFERÊNCIAS 3.2.3 FATORES DE AVALIAÇÃO DOS CARGOS
3.3 FASES DE IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
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1ª Parte – Recrutamento, mercado de
trabalho e seleção de pessoas
As pessoas formam o diferencial
por meio do qual uma empresa
aprende, cresce e melhora conti-
nuamente, e, simultaneamente,
reduzindo custos e proporcionando
a satisfação dos proprietários e dos
seus clientes.
Também colocamos neste manual, al-
guns modelos de formulários normal-
mente usados nas empresas para con-
trolar, organizar e definir os processos
de recrutamento, seleção e treinamento.
Ressalvamos que fica a critério de sua empre-
sa usar ou não esses formulários; isso pode ser definido de acordo com o tamanho, a
quantidade de funcionários e sócios ou estrutura física da empresa.
1.1 RECRUTAMENTO
O que é e como fazer
Recrutar é o processo de identificar e atrair pessoas por meio de divulgação e pesquisas.
É a procura de candidatos que estão disponíveis dentro e fora da empresa (no mercado
de trabalho), com potencialidade para preencher um cargo vago.
Para dar início ao recrutamento, é importante que o empresário tenha em mãos a descri -
ção do cargo vago. Isso facilitará a elaboração de uma análise que o orientará sobre onde
buscar os melhores candidatos e como deverá ser o processo de recrutamento.
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Essa DESCRIÇÃO DO CARGO (modelo anexo), nada mais é do que a relação das ativi -
dades ou funções que o candidato irá executar dentro da empresa, QUANTO ELE IRÁ
CUSTAR para a empresa e qual PERFIL (características do candidato) se adapta ao car-
go, para facilitar a localização da pessoa no mercado.
Estas características citadas são, por exemplo:
A experiência necessária do candidato, sua formação escolar e profissional, sua idade,
estrutura familiar, vida social, dentre outras.
Um dos meios para a empresa recrutar é recorrer ao seu quadro de colaboradores, veri -
ficando, por meio de uma análise, se existem candidatos internos com potencial para su -
prir a vaga existente. Esse é, o método de recrutamento interno.
Outro meio é recorrer ao mercado de trabalho, seja ele local – presente na própria comu-
nidade onde a empresa atua ou conforme as exigências do cargo – regional, nacional ou
até internacional, isto é, o método de recrutamento externo.
A empresa pode recorrer também ao método de recrutamento misto, que é utilizar-
se do meio interno e do meio externo ao mesmo tempo para o preenchimento das
vagas existentes.
Fique de olho
Você deve escolher um meio que seja eficiente para a sua empresa. O recrutamento de-
ficiente ou inadequado traz prejuízos. Podemos destacar:
Alto índice de turn-over (saída e entrada de pessoal).
Aumento dos custos de recrutamento e treinamento.
Ambiente de trabalho fica desmotivante.
Equipe insatisfeita, entre outros.
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1.2 FONTES E MÉTODOS DE RECRUTAMENTO
Para você decidir qual método ou fonte é o mais eficiente para a sua empresa, é preciso
analisar as vantagens e desvantagens das opções. Veja o quadro a seguir.
DESVANTAGENS
Impede a entrada de pessoas diferentes e, conseqüentemente, de novas idéias e experiências.
Favorece a rotinização, não há mudança, as pessoas já estão acostumadas com a empresa.
Não renova o quadro de empre-
Cria rivalidade interna, gerando "ciúmes" do candidato escolhido.
Favorece o protecionismo
Afeta o RH interno, gerando in- satisfação e “ciúmes” do novato que chega.
Pode reduzir a fidelidade por parte dos colaboradores antigos. - Requer melhor seleção.
É mais oneroso e demorado.
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gados.
MÉTODOS FONTES VANTAGENS
INTERNO
EXTERNO
Divulgação por meio de quadros de aviso internos.
Por meio do “boca a boca”.
Pela apresentação direta.
Por indicação do colega de trabalho.
Entre outras.
Aproveita melhor o co- laborador que já traba- lha na empresa.
Traz maior motivação interna.
Estimula a permanên- cia do empregado e sua fidelidade à empresa.
Mostra a perspecitiva de carreira na empresa.
Ficha de proposta de em- prego, folha padrão da em- presa.
Currículo (simples).
Anúncios em jornais.
Agências de recrutamento (custo maior).
Headhunters – Caça-talen- tos (também de custo elevado).
Cartazes/anúncios/outdoors.
Apresentação por indica- ção.
Consulta no banco de da- dos da empresa.
Internet, etc.
Traz novos talentos para a empresa.
Renova as aspirações (da empresa e das pes- soas), porque o nova- to chega com novas idéias.
No método misto, as vantagens e desvantagens são as mesmas citadas nos métodos in -
ternos e externos.
Existem métodos diferentes de se recrutar; portanto, fontes também diferentes de se rea -
lizar esse processo.
Para a escolha do método e das fontes, a empresa deve levar em consideração:
Urgência do preenchimento da vaga.
Custo do recrutamento.
Orçamento disponível para o recrutamento.
Tipo do cargo a ser preenchido.
Tipo de profissional que a empresa quer.
Situação do mercado (oferta e procura).
Mercado local.
Concorrência.
Qualidade da mão-de-obra existente na empresa e no mercado, etc.
Fique de olho
A fonte de recrutamento por meio das agências e do “headhunter”, conforme salientado
são de custo maior; porém, se a empresa necessita de um candidato para preencher uma
vaga para um cargo, e não for fácil encontrar no mercado (interno ou externo), mesmo que
seja um cargo de confiança ou de nível mais elevado, é aconselhável investir nesse tipo
de recrutamento.
Ao optar por anúncios escritos em revistas ou jornais, não deixe de colocar dados funda -
mentais, como:
O endereço para onde os candidatos devem encaminhar os currículos.
O telefone e o nome da pessoa para contato, se houver.
O horário de contato.
Se julgar necessário, detalhe a empresa e a vaga que será preenchida, citando o prin-
cipal produto da empresa, a principal atividade do cargo, a experiência desejada, a forma-
ção desejada, etc.
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Exemplo
Para melhor entendimento dos assuntos tratados neste manual, iremos acompa-
nhar os exemplos da empresa Silva Elétrica Ltda., do senhor Silva, que é um em-
presário do comércio varejista de material elétrico que atua no mercado há 35 anos.
A empresa do Sr. Silva tem boa infra-estrutura, em uma loja de 100m , localizada no
centro comercial de Divinópolis, e se encontra em fase de expansão, o que nos permi-
tirá entender na prática o que está sendo tratado em cada parte.
A Silva Elétrica é uma empresa comercial com dois vendedores internos e uma
equipe de vendas externas também com dois vendedores, possui estoque na loja e
opera com contador terceirizado; as demais funções da empresa como financeiro,
recursos humanos, compras e vendas, são realizadas internamente.
O Sr. Silva atualmente tem necessidade de aumentar seu quadro de vendedores.
Para isso ele optou por trabalhar com o método de recrutamento externo, uma vez
que ele verificou que no seu quadro de pessoal não há pessoas para ocupar esse
cargo. Portanto, após ter elaborado a descrição de cargos e realizado a análise do
preenchimento dessa vaga, concluiu que o custo do recrutamento seria viável e
mais eficaz ser feito por meio dos jornais locais com custo baixo. Então ele elabo -
rou um anúncio e publicou nos principais jornais da cidade com o seguinte texto:
Anúncio:
EMPRESA DE MATERIAL ELÉTRICO precisa de vendedor com
experiência de um ano em varejo, com curso básico de informá-
tica. É necessário que tenha boa iniciativa e facilidade de comu-
nicação por meio telefônico e pessoal e habilidade com cadas-
tro de clientes.
Enviar currículo para Rua XX, Centro, Cep 30000-000, BH-MG.
O Sr. Silva acredita que se contratar bem o vendedor, ele poderá receber melhor
seus clientes, atender os telefonemas e manter ordenados e organizados de forma
quantitativa e qualificativa seus arquivos de clientes.
Considerando que o mercado de recursos humanos encontra-se na condição de
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"oferta", ou seja, há muitas
pessoas se oferecendo, o
Sr. Silva, como recrutador,
precisou decidir qual seria
a melhor forma de sua em-
presa recrutar esse vende-
dor. Para isso, foi necessá-
rio que ele respondesse às
seguintes perguntas:
A - Qual o primeiro passo
para se fazer o recrutamen-
B - O que é preciso para definir o
perfil do vendedor a ser recrutado?
No caso da empresa do Sr. Silva, a solução dos questionamentos
acima foi a seguinte:
A - Qual o primeiro passo para se fazer o recrutamento?
Após verificar a real necessidade da contratação do vendedor, foi preenchida a fi-
cha abaixo:
FICHA DE MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL - MP
Data de Emissão: 01/01/07 Para: recrutamento e seleção
Data de Recebimento: 10/01/07
Titulo do cargo vago: vendedor balconista
Código do cargo: 0001 Qtde. de vagas: 01
Para substituir:
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to?
Número: 00001
REGISTRO DATA SAIDA
Calixto Costa Vendedor 12/12/06
Motivo do aumento efetivo: repor saída do Sr. Calixto
PERFIL NECESSÁRIO: HABILIDADES E CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DESEJÁVEIS:
Iniciativa
Liderança
Sociabilidade
Comunicação clara
Faixa etária: 20 anos
Sexo: indiferente
Experiência mínima: 1 ano
Autorizado por: Sr. Silva Cargo: sócio proprietário
Divinópolis, 1º de Janeiro de 2007
B - O que é preciso para definir o perfil do vendedor a ser recrutado?
Considerar as atividades a serem desempenhadas pelo vendedor, se estas se en -
caixam no perfil desejado, verificar a situação de mercado, se há muitos ou poucos
candidatos disponíveis e qual o salário a ser pago.
Analisar a ficha-modelo de descrição abaixo (caso não a tenha pronta, providen-
ciar conforme modelo anexo); se for o caso, com os demais colaboradores de sua
empresa, pois isso facilita a adaptação do novo colaborador, deixando claro para
ele suas atribuições. Você pode preencher verificando as atividades necessárias
para o cargo ou, se houver, escutando os demais colaboradores da empresa.
DESCRIÇÃO DE CARGO
Titulo do cargo Data de revisão Responsável
Vendedor 30-01-07 30-06-07 Sr. Silva
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NOME CARGO
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Data
Descrição sumária do cargo (É feito como uma sinopse de filme, um simples resumo das atividades importantes) Recepcionar clientes, atender suas expectativas, atender os telefonemas e manter ordenados e organizados de forma quantitativa e qualificativa os arquivos de clientes. Responsável pelas vendas internas da empresa.
Descrição detalhada da atividade (Tudo o que o colaborador executa. Não simplifique; quanto mais detalhado, mais fácil fica ana- lisar e valorar – representar financeiramente – o cargo)
Atender os clientes da empresa na loja e por telefone. Controlar o recebimento de compras, efetuando a entrada das notas no computador. Lançar no computador, conferir e alterar, se necessário, os pedidos dos clientes. Controlar vendas efetuadas diariamente. Operar no sistema lançamentos de pagamentos e de créditos. Emitir notas fiscais de vendas realizadas. Organizar a limpeza da loja, do escritório e arquivos. Recepcionar as pessoas e os clientes que se dirigem à loja. Arquivar e manter organizados e atualizados todos os documentos sobre vendas.
ANÁLISE DO CARGO
RESPONSABILI-
Cuidar de valores, equipamentos e segurança da loja
Aprovado por:
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Data:
FORMAÇÃO ACADÊMICA OU NÍVEL DE ESCOLARIDADE
EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS
EXIGIDAS
REQUISITOS FÍSICOS
Curso técnico ou similar 1 ano de experiência em vendas e curso básico de informática.
Ter condições físicas para trabalhar, em pé, em horário integral.
DADES
Hora de praticar
Agora é a sua vez. Verifique se você compreendeu corretamente o processo de recrutamento.
Como você faria para recrutar um vendedor externo para sua empresa?
A - Qual é o primeiro passo?
B - O que é preciso para definir o perfil desse vendedor?
C - Qual será a descrição do cargo (atividades) desse vendedor?
D - Qual será a forma de recrutar: interna, externa ou mista?
E - Como será o anúncio?
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1.3 MERCADO DE TRABALHO
O que é e como fazer
Mercado de trabalho é onde se
encontram as vagas existentes,
as pessoas disponíveis e até
mesmo as pessoas emprega-
das. Assim sendo, definimos
mercado de trabalho como sen-
do o local onde estão as vagas
disponíveis, as pessoas interes-
sadas nestas e a comunidade
onde está localizada sua empresa
e até mesmo as empresas prestado-
ras de serviços de contratação e seleção
de mão-de-obra.
Para o recrutamento ser eficiente, é importante que se faça a análise do mercado. Essa
análise consiste em entender a diferença entre vagas disponíveis e pessoas disponíveis
no mercado.
O mercado pode estar com muitas vagas disponíveis, ou seja, existem muitas oportunidades,
vários anúncios de empresas necessitadas, e poucas pessoas disponíveis ou pode estar em
situação inversa, com poucas vagas disponíveis e muitas pessoas à disposição.
Para cada situação, deve-se adotar uma estratégia diferente. Por exemplo, suponhamos
que o mercado esteja em "situação de procura" (poucas vagas e muitas pessoas). Essa
situação é confortavel para a empresa; uma vez que existem muitas pessoas no merca -
do, a empresa pode escolher com mais rigor os candidatos.
Por outro lado, se existem poucas pessoas e muitas vagas, "situação de oferta", a empre-
sa necessitará ser mais flexível nas exigências de recrutamento. Conseqüentemente, em
um futuro próximo, isso acarretará um custo maior no treinamento de pessoas.
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Fique de olho
No processo de recrutamento é muito importante conhecer a situação do mercado, da
empresa e as tendências econômicas, políticas e sociais que circundam a empresa.
1.4 SELEÇÃO DE PESSOAS
O que é e como fazer
Seleção é um processo de comparação que consiste em escolher a pessoa adequada
para a vaga em aberto na empresa. Essa escolha acontece pela comparação dos requi-
sitos que o cargo exige com o perfil dos candidatos.
Uma vez definido o processo de recrutamento, conforme foi explicado anteriormente, é
preciso partir para a escolha (seleção) do candidato por meio da comparação.
O selecionador precisa entender a importância do cargo, as atividades mais relevantes,
a relação do cargo disponível com os demais existentes na empresa. Deve também
analisar a experiência e o conhecimento necessários do candidato, além das caracterís -
ticas pessoais esperadas. É um processo de comparação entre as especificações do car-
go versus as características do candidato. Resumindo: o que o cargo requer e o que o
candidato oferece.
É necessário que o selecionador identifique se o candidato possui as condições mínimas
que o cargo exige. Para tanto, precisa conhecer bem as atividades do cargo e saber se
elas estão voltadas simplesmente para tarefas rotineiras, se são mais complexas ou se
existe a predominância de envolvimento de relacionamento entre pessoas. De acordo
com o tipo de atividade a ser desempenhada, o selecionador irá determinar quais tipos
de testes, entrevistas ou técnicas práticas serão aplicadas.
Quando a empresa tem a oportunidade de efetuar um processo de seleção, ela tem de
levar em consideração que está prestes a filtrar as pessoas que irão ingressar em seu
quadro de pessoal. Isso representa um enriquecimento de seu capital intelectual.
No processo de seleção mais simples, o selecionador tende a ser mais subjetivo, ou seja,
compara, escolhe e aprova de acordo com suas características pessoais. Na maioria dos
processos de seleção simples, nas pequenas e micro empresas, em que o número de co-
laboradores é relativamente pequeno, esse processo é mais comum.
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O proprietário, na maioria das vezes, faz o papel do psicólogo, do selecionador e é o pró-
prio entrevistador do processo. Portanto, é válido que ele seja subjetivo, escolhendo o
candidato com o qual teve melhor empatia. Esse processo de comparação pode ser sub-
dividido em técnicas, relacionadas a seguir:
Toda empresa deve utilizar etapas de aplicação das técnicas e testes. Utilizar testes que
confirmem as características necessárias do candidato é interessante e resguarda a em-
presa de "problemas futuros", que podem variar de doenças profissionais até falta de ca-
pacidade declarada pelo candidato, seja nos currículos ou na entrevista.
É aconselhável que essa etapa seja aplicada em função das técnicas e do conhecimen-
to requeridos pelo cargo a ser preenchido. O ideal é que a pessoa que irá aplicar os tes -
tes ou técnicas seja um profissional experiente ou treinado para tal (um psicólogo, um re -
crutador ou o próprio empresário treinado).
Juntos, você e um psicólogo (ou a pessoa preparada) devem definir as técnicas que se -
rão usadas para comparar e selecionar os possíveis candidatos ao cargo pretendido.
As técnicas serão escolhidas de acordo com as atividades que serão exercidas em cada
cargo e com o perfil do candidato que o cargo exige. As técnicas mais usadas são:
A - Entrevistas
Logo após o processo de recrutamento, normalmente, é feita uma entrevista preliminar,
que pode ocorrer no início ou durante a etapa do recrutamento. Se ela vier logo depois,
poderá facilitar o processo da seleção e, assim, reduzir o número de candidatos.
A entrevista deve seguir técnicas básicas de conversação entre o entrevistador e o can -
didato. Essas técnicas condizem com a moral e a ética, considerando os interesses de
ambos, já que deve ser um processo de mão dupla, ou seja, tanto o entrevistador pergun-
ta para descobrir informações do candidato como o candidato pergunta para descobrir in -
formações sobre a empresa.
O entrevistador é o tomador de decisões. Ele deve manter as perguntas como um es-
tímulo para uma resposta aberta, coerente e abrangente, deve evitar perguntas que
favoreçam respostas do tipo: “sim”, “não”, “talvez”. O entrevistador deve ficar atento às
respostas e às reações do candidato, procurando entendê-lo e fazendo comparações
com os dados já fornecidos pelo candidato no processo de recrutamento, por meio de
currículo.
As perguntas devem ser elaboradas com antecedência, não devendo ser "engessadas",
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ou seja, que não podem mudar durante a entrevista. No decorrer da entrevista, como já
mencionado, o entrevistador é o tomador de decisões, portanto, pode alterar a seqüên-
cia das perguntas incluir ou excluir dados, para obtenção das informações necessárias
para avaliação e comparação de candidatos.
O que se deve perguntar em uma entrevista
O histórico profissional do candidato.
Os conhecimentos e as habilidades específicas.
A vida social e familiar.
Seus hobbies e interesses.
Suas aptidões e atitudes em determinados momentos.
Como ele pode contribuir para melhorias no seu futuro emprego.
Outras perguntas de seu interesse.
Vantagens da entrevista
Permite o contato pessoal.
É uma interação direta com o candidato.
Focaliza o candidato como pessoa.
Permite avaliar comportamento/reações.
Desvantagens da entrevista
Muito subjetiva, pode levar a uma grande margem de erro.
Deixa o candidato tenso.
Torna difícil a comparação se houver um número grande de candidatos.
Exige treinamento por parte do entrevistador.
Exige, do entrevistador, maior conhecimento do cargo vago.
Como avaliar uma entrevista
É impossível avaliar toda a vida profissional de uma pessoa em uma simples entrevista.
O que se pode fazer é analisar os dados obtidos na entrevista baseando-se na:
Impressão geral que o candidato causou.
Forma de o candidato responder às perguntas.
Linguagem corporal: como ele anda, olha, veste-se, senta-se.
Suas reações diversas sobre as perguntas que lhe são feitas.
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B – Provas de conhecimentos ou de Capacidades
Essas provas são utilizadas para avaliar os conhecimentos, as capacidades e as habilidades
dos candidatos, adquiridas por meio de estudos, da prática ou do exercício da atividade.
Podem ser provas orais, escritas ou práticas (no caso de digitação, datilografia, redação,
etc.). Existem também vários modelos de provas, desde as tradicionais (dissertativas, ex-
positivas), às objetivas (múltipla escolha) e mistas (tradicionais mais objetivas).
C – Testes psicométricos
Os testes psicométricos são formas de avaliar o candidato nos aspectos de desenvolvi -
mento mental, de suas aptidões, suas habilidades; enfim, servem para avaliar a aptidão
individual com base em uma medida objetiva e comprovada estatisticamente.
As formas mais comuns servem para avaliar as aptidões numéricas das pessoas, sua ca-
pacidade de compreensão e expressão verbal, sua capacidade de memória, seu raciocí -
nio indutivo ou concreto (das partes para o todo) ou dedutivo (do todo para as partes).
D – Testes de personalidade
Esses testes visam avaliar a motivação e o interesse dos candidatos, analisar os diversos
tipos de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou feno-
típicos – que são percebidos, visíveis) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos
– que não são visíveis ou percebidos com um simples olhar). Esses traços são caracterís-
ticos e distinguem uma pessoa da outra. Estes teste devem ser aplicados por psicólogos.
E – Técnicas de simulação ou dramatização
Essa forma de teste diferencia-se das demais por deixar de considerar o candidato indivi-
dualmente e passar a tratá-lo de forma grupal, ou seja, a observá-lo, avaliá-lo e acompa-
nhá-lo em um trabalho de grupo, que pode ser o grupo dos próprios candidatos.
O candidato, ou candidatos, passa por uma situação de dramatização de algum aconte-
cimento geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na empresa, forne -
cendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo.
As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogos ou pessoas bem treina -
das, e não por leigos, para que se possa tirar o máximo proveito dos resultados.
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27
Fique de olho
É importante que no processo seletivo, antes da escolha final, o selecionador envolva o
candidato com o grupo com o qual ele irá trabalhar. Deve-se elaborar posteriormente uma
entrevista com o grupo e até mesmo com o candidato, para que possa ser observado se
o grupo teve empatia com o candidato e vice-versa.
1.5 AVALIAÇÃO E CONTROLE
O que é e como fazer
Tanto o processo de recrutamento quanto a seleção custam dinheiro e tempo da empre -
sa. Portanto, é necessário que você elabore uma avaliação e um controle dos resultados
desses processos, mas nada que seja complicado. Deve ser simples e de fácil leitura,
para que você veja, de imediato, o quanto custa cada processo e qual o tempo que você
leva para finalizar cada etapa.
Você pode ter acesso a esses testes em empresas especializadas em recrutamento e se-
leção, disponíveis na sua cidade, ou entidades de apoio a empresas de sua cidade. Os
valores devem ser os praticados no mercado de sua cidade, e devem ser efetuadas co-
tações de preço para obter menor custo para a sua empresa.
Você pode criar indicadores de avaliação que sejam pertinentes com sua empresa e que
lhe mostrem o desempenho destes processos. Abaixo relacionamos alguns exemplos:
Podem ser calculadas as despesas dedicadas ao recrutamento com o pessoal envolvido.
Usa-se o tempo que o pessoal envolvido gastou multiplicado pelo valor/hora dos salários
envolvidos e acrescentam-se os encargos.
Somam-se as despesas administrativas (xérox, telefonemas, correios, viagens, etc.).
Podem ser calculadas também as despesas com anúncios em revistas, jornais, rádi -
os, etc.
Some os gastos com psicólogo (se houver) e divida os custos totais pelo número de
candidatos aprovados e aproveitados. Assim você saberá quanto custou cada candidato
aprovado.
Essa é apenas a simulação de um exemplo simples. Você pode, na medida do necessá-
rio, acrescentar todos os seus gastos e ter um valor mais apropriado.
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28
Fique de olho
Esse método é válido também para o processo seletivo. O importante é manter todas as
anotações de gastos e tempo para que você tenha o valor mais real possível.
Exemplo
Dando continuidade ao processo de recrutamento do Sr. Silva, considerando que
ele recebeu e analisou no recrutamento 10 candidatos para o cargo de vendedor.
Ele optou pelos três melhores candidatos para definir o processo de seleção.
Os três candidatos possuem os pré-requisitos que ele descreveu no anúncio do re-
crutamento:
"experiência de um ano, com cursos e conhecimento em informática básica"
Baseado no aprendizado sobre seleção, o Sr. Silva, para escolher o melhor candi-
dato para sua empresa, procedeu da seguinte forma:
Ele até então não podia determinar se os candidatos possuíam as habilidades e a
capacidade que ele havia solicitado no anúncio:
"boa iniciativa e facilidade de comunicação por meio telefônico e pessoal
e que seja capaz de organizar documentos"
Sendo assim, o Sr. Silva conseguiu
verificar o que desejava apli-
cando os testes abaixo:
Simulação de um atendi-
mento telefônico para que os
candidatos mostrassem no ato
da ação (atender) suas habili -
dades de comunicação.
Pediu a eles que organizassem
vários documentos que ele pudes-
se levar para a sala de teste, verifi-
cando assim a capacidade de orga-
nização dos candidatos.
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29
Colocou-os (um a um) para trabalhar na própria loja de atendimento de sua em-
presa e observou-os por algumas horas para avaliar comportamento e postura
perante clientes e colegas.
Solicitou que eles elaborassem uma redação sobre um motivo que ele mesmo
pôde definir – Por que gostariam de trabalhar nesta empresa? –, para verificar ra-
ciocínio lógico e coordenação das idéias e intenções.
A partir desses testes, ele comparou os candidatos e selecionou o que melhor lhe
atendeu.
Hora de praticar
Agora, continuando o exercício anterior, descreva o processo seletivo que você adotará para
escolher um vendedor externo para sua empresa.
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30
2ª Parte – Treinamento e
desenvolvimento de pessoas
Vimos como identificar e atrair
pessoas para a empresa. Agora
estudaremos os métodos para
treiná-las e desenvolvê-las.
A velocidade no avanço tecnoló-
gico vem exigindo das pessoas
(capital humano de uma empre-
sa) constante aperfeiçoamento
de seus conhecimentos, habilida-
des e atitudes, levando-as a no-
vos comportamentos para realiza-
rem suas atividades.
As habilidades manuais estão cada vez menos
freqüentes nas organizações, e as habilidades técnicas, inter-
pessoais e a capacidade de solucionar problemas são cada vez mais exigidas. O que
veremos a seguir são métodos de lidar com atribuições novas, com melhor desempenho
e menor esforço físico.
2.1 O TREINAMENTO NO CONTEXTO DA EMPRESA
O que é e como fazer
Nesta parte, “treinamento” será tratado como toda e qualquer ação aplicada às pessoas
que vise o seu aperfeiçoamento de curto prazo, voltada para o condicionamento da pes -
soa e para a execução de tarefas. Já “desenvolvimento” será considerado como conjunto
ações que requerem continuidade de longo prazo, visando a um aproveitamento futuro
do treinando, ou seja, a melhoria de sua carreira profissional.
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31
O QUE AS EMPRESAS BUSCAM
RESULTADOS
Satisfação dos clientes internos e externos EMPRESA Incremento de vendas
Incremento de participação de mercado Maior lucratividade
A razão de sobrevivência de toda empresa está em produzir bons RESULTADOS. A sa-
tisfação das necessidades dos clientes agrega valor ao trabalho da empresa, tendo
como conseqüência o aumento das vendas, da participação de mercado e do lucro.
O alcance desses RESULTADOS depende, fundamentalmente, do DESEMPENHO
das pessoas que trabalham na empresa; eles somente serão alcançados se na empre-
sa houver PESSOAS com bom desempenho, ou seja, competentes, motivadas e com-
prometidas.
Para alcançar bom desempenho dos RESULTADOS, não basta que o recrutamento e
a seleção de pessoas sejam competentes. É preciso treinar as pessoas, passando-lhes
todos os conhecimentos e habilidades específicas do negócio.
Para garantir o bom desempenho e o alcance dos RESULTADOS, é preciso que haja
comprometimento com a visão de futuro, com as crenças e com os valores da empre -
sa e motivação constante.
Para isso, a empresa precisa ter uma série de práticas e oferecer todas as condições
para que se crie um clima organizacional favorável para que o comprometimento e a
motivação sejam constantes.
Você, empresário, deve utilizar sempre o apoio dos órgãos de classe e parceiros dis -
poníveis no mercado. Esses órgãos possuem estruturas de treinamentos formatadas
para apoiá-lo.
Além de todos esses fatores citados, é preciso que haja uma supervisão eficiente. É
necessário que se faça um acompanhamento em serviço, criem-se desafios, haja
orientações e treinamentos constantes, além de contínua avaliação e feedback (retor-
no) sobre o desempenho de cada PESSOA.
Como se pode ver, o BOM DESEMPENHO das pessoas, fundamental para o alcance
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32
dos resultados, depende de uma série de fatores, e o TREINAMENTO é apenas um
Mas o que acontece quando os resultados esperados não são alcançados?
Bom, quando os resultados esperados não são alcançados, existe um PROBLEMA, e
a nossa tendência imediatista é achar uma SOLUÇÃO rapidamente, raciocinando
mais ou menos da seguinte forma: se os resultados são ruins, é porque o desem-
penho das pessoas foi ruim; portanto, essas pessoas precisam ser treinadas ou,
pior ainda, substituídas.
A conseqüência de uma solução precipitada é que ela normalmente não é a mais eficaz
nem a mais simples nem a de menor custo nem a mais rápida de ser implementada. O
treinamento, muitas vezes, é utilizado desta forma: como A SOLUÇÃO, sem se conhe-
cer muito bem as causas do problema.
Como se pode verificar, o desempenho das pessoas reflete diretamente nos resultados
obtidos pela empresa. Nesse caso, é preciso descobrir o que CAUSOU o mau desempe-
nho das pessoas.
Se, após analisar, ficar entendido que o mau desempenho foi causado por falta de treina-
mento, pode-se então prescrever um. Porém, é preciso, antes, ter o diagnóstico de que
a CAUSA do problema é a falta de treinamento.
Para diagnosticar corretamente as necessidades de treinamento, ou seja, quando o
treinamento deve ser utilizado como solução para um problema, é preciso conhecer me-
lhor o conceito de diagnóstico.
Fique de olho
Para que a empresa consiga resultados de satisfação dos clientes internos e externos e
incremento de vendas, por exemplo, um novo funcionário deve passar por um treinamen-
to de adaptação, de introdução à empresa.
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 33
deles.
33
Exemplo
Vale ressaltar que até
aqui foi descrito como
elaborar um treina-
mento complexo, intei-
ro, porém existem trei-
namentos mais sim-
ples. O introdutório,
como citado acima, é
um deles. Quando as
pessoas iniciam seu tra-
balho na empresa, de-
vem passar por um trei-
namento inicial de orien-
tação sobre a empresa.
Assim sendo, o Sr. Silva colo-
cou o novo colaborador em companhia
dos antigos vendedores para, juntos, trabalharem du-
rante uma semana com o intuito de o novo aprender com o mais
antigo as formas de trabalho, onde estão as mercadorias, qual o nome técnico de-
las e conhecer um pouco sobre os clientes que procuram a empresa. Assim ele
acredita que o novo colaborador desempenhará melhor suas atividades e assimi -
lará mais rapidamente os detalhes das vendas.
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34
Hora de praticar
Agora descreva como você irá fazer para adaptar seu novo funcionário considerando os re-
sultados que a sua empresa espera.
2.2 DIAGNÓSTICO
O que é e como fazer
O diagnóstico é o resultado da análise de problemas como citado anteriormente. Se você,
ao analisar, percebeu que o problema é a falta de treinamento, então você deverá elabo-
rar um "pacote" de treinamento para sanar a deficiência.
Fique de olho
Treinamento não deve ser confundido com uma simples realização de cursos e pro-
porcionar informação. Significa atingir o nível de desempenho almejado por meio de de -
senvolvimento e controle contínuos.
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35
Exemplo
O Sr. Silva realizou uma análise no atendimento de seus vendedores e percebeu
que seus clientes estavam sendo mal atendidos. Com essa análise ele verificou um
problema, uma deficiência, então ele elaborou uma ação, que seria um treinamen-
to de como atender os clientes. Veja no fluxo abaixo como ele trabalhou esse di -
agnóstico (resultado da análise).
O Sr. Silva, ao analisar o atendimento, detectou um problema (1), que o levou a um
diagnóstico de necessidade – melhorar o atendimento – (1-A), que resultou na ela-
boração de um plano de ação (2), para o qual ele criou um plano de treinamento
(2-A). Após aplicar o plano (3), ele confere o aprendizado (3-A) e acompanha a si-
tuação, verificando se houve a melhora (4 e 4-A).
AÇÃO RESULTADO
1. Análise de problemas
1-A. Diagnóstico de necessidades
2. Plano de ação 2-A. Plano do treinamento
3. Aplicação do treinamento
3-A. Aprendizagem / retenção
4. Acompanhamen- to/conseqüências
4-A. Generaliza- ção/Transferência para a situação de trabalho
Realizado esse diagnóstico, o Sr.Silva pode elaborar o treinamento de duas manei -
ras. A primeira são os treinamentos no próprio local de trabalho, com a finalidade
de melhorar as habilidades e competências do treinando. A segunda são os treina-
mentos fora do local de trabalho, que são formalizados junto ao treinando e elabo-
rados por técnicos capacitados ou instituições próprias de treinamento.
A seguir será mostrada uma seqüência passo a passo da montagem de um paco-
te de treinamento, levando em consideração o fluxograma anterior. Mas antes, va-
mos praticar.
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36
Hora de praticar
Imagine que você realizou uma análise no atendimento de seus funcionários e percebeu que
seus clientes estão sendo mal atendidos. Com essa análise você verificou um problema, uma
deficiência ( o mau atendimento), então elabore uma ação com os resultados esperados, que
deverá ser um treinamento para seus funcionários sobre como atender os clientes de sua loja.
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37
2.3 COMO LEVANTAR AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
O que é e como fazer
É por meio de conversas com as pessoas do setor, clientes e fornecedores, que se me-
lhora o desempenho da empresa. Essas conversas são um diagnóstico, uma análise do
ambiente da empresa; daí surgem as estratégias e os recursos para determinar necessi-
dades de treinamentos e quem irá participar, onde, como, quando e quem deve ministrar
o treinamento.
Fique de olho
O empresário é a pessoa ideal para definir que tipo de treinamento seus colaboradores pre-
cisam no dia-a-dia. É ele quem sabe em quais setores ou locais de trabalho as coisas não
andam como a empresa quer, é ele quem define onde e como deve ser o treinamento.
Exemplo
O Sr. Silva percebeu, observando seus vendedores e baseado no aumento do nú -
mero de reclamações de clientes acerca do atendimento, a necessidade de treinar
os vendedores em atendimento a clientes. Logo, ele tratou de preencher o formu-
lário abaixo e registrar as deficiências.
MODELO – FORMULÁRIO PARA DIAGNÓSTICO
DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
PROBLEMA: MAL ATENDIMENTO DOS VENDEDORES
CAUSAS
Deficiências de atitude
POPULAÇÃO-ALVO: O NOVO VENDEDOR E OS ANTIGOS
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38
Deficiências de conhecimento
Deficiências de habilidades
Hora de praticar
Muito bem, você já possui o diagnóstico (conforme exercício anterior) e os resultados que
você espera. Agora preencha a ficha (anexa) das necessidades de treinamento de que seu
funcionário necessita relacionando cada deficiência de conhecimento, habilidade e atitude.
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39
2.4 MODELOS DE SISTEMAS DE TREINAMENTO
O que é e como fazer
O modelo a seguir não é pa-
drão. Assemelha-se ao fluxo-
grama anterior, podendo ser
adaptado de acordo com a em-
presa. O importante é que ele
esclarece uma seqüência para
a tomada de decisões, a qual
está dividida em quatro partes.
1ª. Parte: Avaliação das
necessidades – diagnóstico.
Nesta fase se avalia o ambiente da empresa, faz-se uma análi-
se de como as tarefas estão sendo executadas do comportamento das pessoas envolvi -
das no processo e seus resultados.
As principais causas para um treinamento são:
Avaliação do desempenho – se a empresa possui um sistema de avaliação, é pos-
sível detectar os pontos fortes e os pontos fracos do colaborador e providenciar melhori -
as para os pontos fracos.
Por solicitações dos colegas, gerentes ou reuniões – a empresa pode receber so-
licitações para treinar determinados colaboradores que não atendem aos requisitos mí -
nimos para uma função ou perceber que alguns colaboradores necessitam de treina -
Modificação do trabalho – se há alguma modificação prevista ou aconteceu algo de
novo, diferente, é necessário atualizar o pessoal envolvido nas mudanças.
Relatórios periódicos – se a empresa possui um sistema de relatórios de exames mé-
dicos, testes ou resultados, estes podem mostrar as necessidades de treinamento. Os re -
latórios médicos, se mostrarem que as pessoas estão com dores constantes, de cabeça,
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40
mento.
de coluna, entre outras, podem apontar para a necessidade de treinamento de posturas
no ambiente de trabalho, podem relatar problemas de iluminação, etc.
Entrevistas de desligamento – as entrevistas de desligamento de colaboradores po-
dem mostrar a necessidade de se elaborar treinamento.
Resultados não satisfatórios – atendimento inadequado, falta de motivação, faltas
constantes ao trabalho, atritos pessoais na empresa, entre outros.
2ª Parte: Estruturação do treinamento.
Nesta fase, já de posse do diagnóstico das necessidades, com os nomes das pessoas
que irão participar do treinamento, do tipo de treinamento que será necessário, entre ou-
tras informações, a empresa ou os seus instrutores iniciam a elaboração do "pacote" , do
curso de treinamento necessário, preenchendo o formulário modelo.
MODELO - FORMULÁRIO PARA PLANEJAMENTO DO CURSO
PLANO DO CURSO
NOME DO CURSO: ATENDIMENTO PÚBLICO-ALVO: VENDEDORES
OBJETIVO: MELHORAR ATENDIMENTO AOS CLIENTES
DURAÇÃO TOTAL: 24 HRS
Duração
3ª Parte: Implementação do programa de treinamento
Esta talvez seja a fase mais delicada do processo de treinamento. Nesta etapa é que se ve-
rificam a consistência do diagnóstico, o grupo de participantes, o local do treinamento, o ins-
trutor, se tudo o que é necessário está no lugar correto (aparelhos, material de suporte, etc.).
É o momento em que todo o apoio deve ser direcionado para o sucesso do treinamento.
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41
24 hrs
Conteúdo Detalhamento do conteúdo
Metodologia Recursos
Como atender Aulas praticas
Vídeo
O instrutor tem de ser conhecedor do assunto, da empresa, conhecer o que se quer trans-
mitir e, além de tudo, conhecer o grupo de treinandos e o nível do grupo.
O "professor" ou instrutor deixa de ser o principal responsável pela aprendizagem. O pla -
nejamento cuidadoso passa a ganhar importância na definição dos objetivos, dos conteú-
dos, dos métodos/técnicas e de detalhes como duração, horário, local, etc.
Com isso, o "professor" ou instrutor deixa de ser o dono da verdade e passa a ter mais a
função de um facilitador da aprendizagem, que estimula uma postura proativa de busca
e resolução de questões, de participação, de intercâmbio de experiências, de debate, de
questionamento e de reflexão.
As pesquisas comprovam que a retenção de conhecimento varia de acordo com os mé-
todos/técnicas de treinamentos utilizados, conforme mostrado abaixo.
As pessoas aprendem por vários meios. Podem aprender lendo, com uma baixa absorção
de conhecimento, escutando, vendo/observando, refletindo, com absorção mediana, porém,
ao fazer o que aprendem, sua capacidade de absorção é muito maior.
O uso simultâneo de meios que estimulem todos os sentidos (visual, auditivo, tátil) é
fundamental para garantir maior aprendizagem.
Para garantir melhor aprendizagem, as técnicas ou métodos escolhidos devem possibili -
tar reflexão, discussão, debate, troca de idéias e experiências e prática aos participantes.
O melhor método ou técnica é aquele que permite a aplicação imediata do que foi en -
sinado, seja em uma simulação, seja na aplicação na própria realidade do trabalho.
Como demonstrado, nenhum método ou técnica consegue produzir 100% de retenção.
Muitos fatores presentes em um treinamento (distração, cansaço, etc.) são responsáveis
por esse resultado.
Para solucionar o problema, existem outros conceitos interessantes sobre o processo de
aprendizagem que devem ser usados pelo instrutor. Um deles é o fato de as pessoas
aprenderem mais facilmente com a repetição, em diferentes momentos, de elementos -
chave do conhecimento com que se está trabalhando. A repetição auxilia a fixar o que foi
aprendido. Por isso, é importante repetir os principais elementos de suas rotinas. Isto
pode ser feito da seguinte forma:
Perguntar quais são os passos que devem seguir nas diferentes situações de trabalho
(perguntas-relâmpago).
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42
Usar sempre as mesmas palavras, de modo a facilitar a absorção pelo grupo.
Listar e imprimir os itens a serem lembrados pela equipe, entregando-os para que cada
um os rememore individualmente.
Afixar a lista com os passos em locais que sejam sempre visualizados pelo grupo pode
ajudar a provocar essa repetição positiva.
Mas atenção! Use esses procedimentos apenas para conceitos ou cuidados
realmente importantes, pois a repetição de elementos de pouca importância, em
geral, provoca resistências. As pessoas podem se desinteressar de todo o pro-
cesso ao perceberem que sua atenção está sendo chamada para algo que tem
pouco significado.
4ª Parte: Avaliação do treinamento
Como em todo processo que envolve o capital humano, essa etapa de treinamento deve
ser também considerada. Os indicadores mais comuns para se avaliar o treinamento são,
entre outros:
Ouvir o treinando após o treinamento para uma verificação dos pontos treinados.
Conferir o aprendizado em prática, ou seja, observar o colaborador no local de trabalho
depois do treinamento.
Verificar o retorno do investimento (se o que foi gasto compensou o benefício).
Com base nessa avaliação (como modelo abaixo) ou acompanhamento, a empresa vai
verificar como o resultado de aprendizagem, ou a retenção do conhecimento, foi absorvi -
do pelo treinando.
No dia-a-dia do colaborador, na situação real, pode ocorrer a inibição, o constrangimen-
to, o medo, a insegurança, a não colaboração do gerente, dos colegas, etc., que fazem
com que a transferência não ocorra. Para solucionar esse problema, é preciso garantir
um sistema de acompanhamento eficiente.
É necessário criar sistemas de incentivo que recompensem o bom desempenho e que o
mau desempenho deve ser analisado e devem ser providenciadas as ações necessárias,
como talvez redirecionar treinamentos.
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MODELO - FORMULÁRIO DE AVALIAÇÂO FINAL
MUITO BOM
7 Sugestões para melhoria
8 Anote o que desejar
9 Indique outros temas que você
deseja para o próximo treinamento
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ITENS DE AVALIAÇÃO FRACO REGULAR BOM
1 Conhecimento adquirido
2 Aplicabilidade do conhecimento à
realidade da empresa
3 Qualidade do material didático
4 Seu aproveitamento pessoal
5 Intercâmbio de experiências
6 Desempenho do instrutor
Fique de olho
O "pacote" de treinamento deve conter no mínimo:
Objetivos institucionais, ou seja, o que o treinando deve aprender no curso.
Princípios de aprendizagem, que são componentes da metodologia de treinamento e o
tipo de aprendizado repassado orientado para mudanças de comportamento, de atitudes,
eliminação de diferenças individuais, problemas de comunicação e de melhorias de rela -
cionamentos, etc.
Exemplo
O Sr.Silva, de posse do formulário das necessidades de treinamento, providenciou
uma empresa de treinamento para que estruturasse um curso de computação para
o novo vendedor, preenchendo o formulário para planejamento do curso, bem
como entregou a ele uma relação dos nomes técnicos das mercadorias de sua loja
para que ele se acostumasse com eles e orientou-o para que procurasse se infor-
mar sempre que alguma dúvida surgisse no decorrer de seu trabalho.
Assim o Sr. Silva proje-
tou as ações diagnos-
ticadas com o intuito
de treinar e desenvol-
ver os vendedores.
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MODELO - FORMULÁRIO PARA PLANEJAMENTO DO CURSO
PLANO DO CURSO
OBJETIVO: MELHORAR HABILIDADES E CONHECIMENTOS DE INFORMÁTICA
DURAÇÃO TOTAL: 24 HRS
Duração
Após o término do curso ele elaborou a avaliação final juntamente com o novo ven-
dedor, providenciando as sugestões colhidas.
MODELO – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÂO FINAL
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46
8 hrs
8 hrs
8 hrs
NOME DO CURSO: CONHECIMENTO
BÁSICO DE COMPUTAÇÃO
PÚBLICO-ALVO: VENDEDORES
ITENS DE AVALIAÇÃO FRACO REGULAR BOM MUITO BOM
1 Conhecimento adquirido OK
2 Aplicabilidade do conhecimento à
realidade da empresa
OK
3 Qualidade do material didático OK
4 Seu aproveitamento pessoal OK
5 Intercâmbio de experiências OK
6 Desempenho do instrutor OK
7 Sugestões para melhoria colocar mais um terminal na loja
___
Atendimento ao cliente
8 Anote o que desejar
9 Indique outros temas que você deseja
para o próximo treinamento
Hora de praticar
Muito bem, agora é a sua vez. Considerando que você possui as necessidades de treina-
mento de seu funcionário (exercício anterior), elabore o planejamento do curso, utilizando
o formulário anexo e fazendo a avaliação posteriormente.
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47
2.5 AS DEFICIÊNCIAS DE TREINAMENTO
O que é e como fazer
As deficiências mais comuns que ocorrem em situações de treinamento são relativas a:
Conhecimento C
Habilidade
Mas, como se podem diagnosticar deficiências de conhecimentos, de habilidades e de
atitude?
Vamos descrever a seguir algumas maneiras com as quais você pode diagnosticar e cor -
rigir essas deficiências.
2.5.1 Deficiências de conhecimento
As deficiências de conhecimento referem-se aos conhecimentos básicos – como da lín-
gua portuguesa e de matemática, que a pessoa já precisa possuir
quando entra na empresa – ou a conheci-
mentos específicos sobre a em-
presa – qual o seu negócio, seu
produto, etc.
No primeiro caso, não há muito
o que fazer, a não ser observar
na seleção de candidatos os cri-
térios e pré-requisitos para a
admissão de funcionários.
No segundo caso, cabe à empresa
fornecer todos os conhecimentos es-
pecíficos que o profissional precisa
ter para poder desempenhar bem sua
função.
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48
H
Atitude A
O melhor meio para se diagnosticar deficiências de conhecimento é por perguntas que
podem ser feitas durante reuniões periódicas (perguntas-relâmpago) ou mesmo em trei-
namentos.
Se a pessoa não souber a resposta para perguntas referentes a conhecimentos neces -
sários para o bom desempenho da função, existe uma DEFICIÊNCIA DE CONHECIMEN-
TO, e um treinamento focado em CONHECIMENTOS deve ser programado.
2.5.2 Deficiências de habilidades
Existem dois tipos básicos de deficiências de habilidade. O primeiro é o da pessoa que
não faz porque não sabe (não possui o CONHECIMENTO
necessário).
Nesse caso, o primeiro pas-
so para a solução do proble-
ma é fornecer os conheci-
mentos básicos necessários,
antes de se treinar as habili-
dades. Portanto, o treinamen-
to deve focar CONHECIMEN-
TOS e HABILIDADES.
O segundo tipo é o da pessoa
que possui os conhecimentos ne-
cessários, mas não sabe o que fa-
zer com eles. Como exemplo, o
funcionário que sabe o preço à vis-
ta e a prazo. Decorou, mas não sabe
como calcular, como mostrar isso ao
A deficiência também pode ser facilmente diagnosticada, quando o funcionário for capaz
de responder a perguntas sobre o assunto, mas não será capaz de simular ou dar exem-
plos de solução para o problema.
Nesse caso, a solução é um treinamento focado em HABILIDADES. Isso pode ser feito,
utilizando-se exercícios simulados. Primeiro, um funcionário experiente deverá fazer uma
DEMONSTRAÇÃO de como conduzir a situação e esclarecer todas as dúvidas que os
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cliente.
participantes tenham. Em seguida, poderão ser feitas algumas SIMULAÇÕES, em que os
funcionários treinandos simularão uma nova situação.
2.5.3 Deficiências de atitude
Essa é a situação mais crítica. É o caso em que as pessoas possuem o CONHECIMEN-
TO e a HABILIDADE, sabem como fazer, mas NÃO o fazem. Além de crítica, é uma situa-
ção muito comum de ser encontrada.
Esse problema também pode ser facilmente diag-
nosticado: as pessoas sabem res-
ponder a perguntas sobre o as-
sunto, sabem executar a tare-
fa, mas não o fazem no dia-a-
dia de trabalho. Outro caso é o
do funcionário que executa
toda a rotina básica quando
acompanhado pelo empresário
ou pelo avaliador, mas não o faz
rotineiramente, no seu dia-a-dia
de trabalho, longe da vigilância.
Embora a formação de atitudes deva
ser incluída em todo treinamento, o
treinamento não é a melhor solução
para deficiências de atitude. Para for-
mar ou mudar atitudes, é necessário criar
motivos fortes o bastante para que todos QUEIRAM ter um bom desempenho. Isso pode
ser alcançado por meio de conseqüências bem diferenciadas para o bom e para o mau de-
sempenho, junto com um sistema eficiente de supervisão ou acompanhamento.
A contribuição que o treinamento pode dar nesse caso é um trabalho de conscientização,
mostrando o "porquê" das coisas e a importância de determinados procedimentos serem
seguidos no dia-a-dia de trabalho. Para isso, podem ser utilizados debates em grupos, apre-
sentação de melhores práticas e jogos e dinâmicas que possibilitem vivenciar a situação.
Recapitulando o que vimos até agora, para saber ser o TREINAMENTO deve ser esco-
lhido como solução para o PROBLEMA, é preciso responder, baseado em fatos e dados,
a três perguntas.
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50
A população-alvo possui o CONHECIMENTO necessário para o bom desempenho?
A população-alvo possui a HABILIDADE necessária para o bom desempenho?
A população-alvo possui a ATITUDE necessária para bom desempenho?
Fique de olho
O treinamento pode ser utilizado como meio auxiliar para implementar a ação ou as ações
propostas, mas não como solução. As causas podem estar em alguns outros fatores que
afetam diretamente o clima da empresa ou o ambiente de trabalho; podem estar na su -
pervisão deficiente ou mesmo serem as já citadas em recrutamento e seleção.
Exemplo
A essa altura, a empresa do Sr. Silva continua evoluindo, e ele sentiu a necessida-
de de fazer uma avaliação de desempenho do novo vendedor comparando-a com
os demais vendedores. Veja como ele elaborou essa avaliação.
Procedimentos:
1ª Parte: Avaliação das necessidades
Levantou o diagnóstico, avaliando as deficiências de conhecimentos, habilidades e
atitudes do novo vendedor.
2ª Parte: Elaboração do projeto
De posse do diagnóstico, elaborou um plano de treinamento, conforme o fluxogra-
ma já visto. Como já se sabe que ele quer melhorar o desempenho, a estrutura foi
elaborada a partir desse problema.
3ª Parte: Implementação do treinamento
Aplicou o treinamento conforme o planejado.
4ª Parte: Avaliação do treinamento
Após a sua realização, avaliou os resultados, comparando-os com os dos demais
colaboradores.
Bom, agora é a sua vez de verificar o aprendizado sobre o processo de treinamen-
to e desenvolvimento.
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51
Hora de praticar
Elabore um processo completo de treinamento para a melhoria do desempenho do seu fun-
cionário recém-contratado.
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52
3ª Parte – A remuneração
3.1 A RESPONSABILIDADE DA REMUNERAÇÃO
O que é e como fazer
O empresário que exerce a atividade da remuneração das pessoas é e deve ser sempre
o responsável pela motivação destas. Por isso, cabe a você ter uma visão da remunera-
ção como fator de aperfeiçoamento da empresa, e não como fator de custo. Você tam-
bém é responsável e impulsionador de processos de melhoria e aumento da competitivi -
dade de sua empresa, por meio de formas de recompensas que se complementam e bus-
cam alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos individuais (dos colaboradores)
e da empresa.
Essa responsabilidade pressupõe a necessidade de você conhecer profundamente cada
atividade da empresa e quais cargos são os responsáveis por essas atividades para que
você possa estabelecer um valor para cada cargo. Conhecer profundamente é, no míni -
mo, saber os requisitos necessários para a realização de um trabalho com eficiência, com
segurança, para se estabelecer ou dar um valor relativo que se traduza em valor absolu -
to justo, compatível com a estrutura de cargos da empresa, sua disponibilidade financei-
ra e a realidade do mercado de trabalho, o que já foi comentado anteriormente.
Fique de olho
A – Requisitos são exigências necessárias que os ocupantes dos cargos devem manter.
B – Valor relativo é a posição que um cargo assume em relação aos demais na estrutu -
ra de cargos em conseqüência da avaliação ou classificação que se faz, ou seja, é a hie -
rarquia de cargos, qual é mais responsável que o outro.
C – Valor absoluto é o valor nominal do salário pago ao ocupante do cargo.
Exemplo
Considerando a estrutura de cargos da empresa (conf. abaixo), onde ele é o pro-
prietário-gerente responsável pelas vendas e ainda tem dois vendedores internos,
dois externos, um comprador e um responsável pelo financeiro/administrativo (con-
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 53
53
tas a receber, a pagar, caixa e recursos humanos), O Sr. Silva definiu quais seriam
os requisitos mínimos de cada cargo, seu valor relativo (hierarquia) e seu valor ab-
soluto (salário).
Veja no quadro abaixo como ficou.
A- QUADRO DE VALORES
MODELO – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÂO FINAL
ABSOLUTO
Retirada em forma
de pró-labore
Salário da classe
mais comissão
conforme produtos
e prêmios de
Salário da classe
mais comissão
conforme produtos
e prêmios de
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54
VALOR
metas
metas
CARGOS REQUISITOS
MÍNIMOS
VALOR
RELATIVO
GERENTE
VENDEDOR
INTERNO
VENDEDOR
EXTERNO
Iniciativa
Liderança
Sociabilidade
Comunicação Clara
Organização
Boa apresentação
Interesse
Foco no cliente
Conhecimento em
técnicas de vendas
Cargo superior hie-
rarquicamente
Iniciativa
Sociabilidade
Comunicação clara
Organização
Boa apresentação
Interesse
Foco no cliente
Cargo situado
abaixo do gerente
responsável pelas
vendas (Sr. Silva)
Iniciativa
Liderança
Sociabilidade
Comunicação clara
Organização
Boa apresentação
Interesse
Cargo situado
abaixo do gerente
responsável pelas
vendas (Sr. Silva)
MODELO - FORMULÁRIO DE AVALIAÇÂO FINAL
ABSOLUTO
Salário da classe
mais comissão
sobre compras
Salário da classe
mais comissão
sobre metas
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55
VALOR CARGOS REQUISITOS
MÍNIMOS
VALOR
RELATIVO
COMPRADOR
FINACEIRO
/ADMINIST.
Foco no cliente e no
mercado
Iniciativa
Sociabilidade
Comunicação clara
Organização
Boa apresentação
Interesse
Foco na empresa
Conhecedor de
fornecedores
Noções de
custo/benefício dos
produtos
Cargo no nível de
gerência situado no
segundo escalão da
empresa
Iniciativa
Sociabilidade
Comunicação clara
Organização
Boa apresentação
Interesse
Foco na empresa
Conhecimentos
financeiros e
matemáticos
Noções de contabili-
dade
Cargo no nível de
gerência situado no
segundo escalão da
empresa
B- ESTRUTURA DA EMPRESA SILVA ELÉTRICA LTDA.
GERENTE
VENDAS COMPRAS FINAN/ADM
INTERNA EXTERNA
Hora de praticar
Elabore um processo completo de treinamento para a melhoria do desempenho do seu ven-
dedor recém-contratado.
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56
3.1.1 Composição da remuneração
O que é e como fazer
Sabe o que vem a ser remuneração? Remuneração é um conjunto de vantagens que uma
pessoa recebe pela prestação de um serviço. Dentro desse conjunto de vantagens está
o salário. O salário pode ser:
Salário nominal (ou bruto): é o salário que consta na ficha de registro, na carteira pro-
fissional e em todos os documentos legais. Esse salário pode ser expresso em hora, dia,
semana, mês, ou outros, de acordo com o tipo de contratação existente ou de acordo com
o órgão representativo da classe de cada colaborador.
Salário efetivo (ou líquido): é o salário bruto descontadas as obrigações legais, tais
como contribuição previdenciária (INSS), imposto de renda e outras, de acordo com o tipo
de contratação.
Podem-se definir também os ganhos como remuneração total, que é a soma dos ganhos
diretos e indiretos. Remuneração direta é a formação dos ganhos básicos (salários) mais
a remuneração variável (participação nos lucros, prêmios, abonos, complementações di -
versas, etc.). Já a indireta é a constituição dos benefícios sociais (planos de saúde, odon-
tológicos, descontos de far-
mácias, supermercados).
Para você definir o salário
ou o plano de salário de sua
empresa é importante ob-
servar que diversos são os
fatores que incidem nesse
resultado. Um dos fatores
mais importantes é o equilí-
brio interno e externo, que é
essencial.
O equilíbrio dos fatores inter-
nos consiste na preocupação
da empresa em manter a correta
avaliação dos cargos de forma a man-
ter a hierarquia. Com base nesta aval iação, os
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 57
57
colaboradores julgam a equidade de suas remunerações, comparando-as com as dos
demais cargos da mesma posição. Quando não são visíveis as diferenças entre os car -
gos nos fatores de responsabilidade, produtividade, conhecimento e capacidade, as diver-
gências e insatisfações ocorrem com mais freqüência dentro da empresa. E isso é possí -
vel de sanar com a elaboração da descrição de cada cargo.
Já o equilíbrio dos fatores externos advém da adequação salarial da empresa ao merca-
do de trabalho. É importante que sua empresa acompanhe o salário do mercado local ou
os mais próximos de seu ambiente. Você precisa conhecer o salário pago nos cargos si -
milares pelo seu concorrente, pelas outras empresas da localidade, visando a justa
valorização do profissional. É necessário também acompanhar a política de salário im-
plantada pelo governo, observar os acordos coletivos dos órgãos de classe e os aspec-
tos da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Observando esses fatores de equilíbrio,
sua empresa tende a reduzir em muito a insatisfação gerada por salários.
Existem ainda outros critérios que ajudam a estabelecer a eqüidade interna. Abaixo es -
tão alguns que devem ser considerados visando o equilíbrio interno.
Os critérios definidos devem traduzir a contribuição de cada pessoa para a
empresa.
Sabe-se que é uma tarefa difícil, mas é importante para a empresa e para o empre-
sário que o colaborador conheça sua contribuição para a empresa. O empresário
necessitará de muita habilidade para repassar e reconhecer essas contribuições.
Os critérios devem ser aceitos por todos como justos e adequados.
Essa determinação retém talentos na empresa. Hoje um grande fator que onera e
traz transtorno às empresas é o alto índice de entrada e saída de pessoal (turn-over),
que pode ser evitado com a clareza dos critérios do plano de salário e treinamentos
adequados.
Os critérios devem ser mensuráveis (medidos, comparados, percebidos)
pela empresa e pela própria pessoa. )
Cada colaborador deve poder perceber sua contribuição para a empresa e reco-
nhecer que o valor recebido pelo seu esforço profissional está adequado e é eqüi-
tativo interna e externamente.
Os critérios devem ser coerentes e conscientes no tempo, ou seja, devem
ter perenidade, mesmo em um ambiente turbulento e instável.
É necessário estar atentos a fatos que interferem ou modificam a política de remu-
neração.
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58
Os critérios devem ser simples e transparentes para que todas as pessoas
possam compreendê-los e ter acesso a eles.
É necessário que todos os colaboradores, órgãos representativos, empresários e
outros, se for o caso, tenham conhecimento dos critérios.
Fique de olho
Os salários devem ser de acordo com os salários pagos no mercado de sua categoria;
não devem ser inferiores nem muito acima da média desse mercado. Assim sua empre -
sa fica dentro das possibilidades de suprir vagas que porventura venham a surgir.
Exemplo
O Sr. Silva, observando o mercado varejista de material elétrico, percebeu que as
demais empresas possuíam critérios para remunerar seu quadro de pessoal; por -
tanto, ele resolveu criar também para o seu pessoal os critérios que definiriam o
seu plano de remuneração. Assim ele estabeleceu juntamente com seu grupo
quais seriam os objetivos desses critérios básicos. Veja como ficou.
OBJETIVOS
1. Descrever as principais atividades e responsabilidades dos cargos existentes na es-
trutura funcional da empresa (formulário anexo de descrição de cargos).
2. Redefinir os principais requisitos existentes, ou seja, os conhecimentos e as habili-
dades requeridos para cada cargo (idem).
3. Determinar o valor relativo de cada cargo, com base fatores de avaliação (confor-
me exercício anterior, quadro de valores).
4. Facilitar o processo de recrutamento e seleção, uma vez definidos os requisitos e
responsabilidades de cada um dos cargos.
5. Fornecer informações para que os empregados conheçam com clareza as suas atri-
buições, responsabilidades e possibilidades de crescimento profissional.
6. Estimular os empregados para a busca de desenvolvimento constante.
7. Estabelecer parâmetros de crescimento, respeitando os critérios de promoção defi-
nidos pela empresa.
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59
Hora de praticar
Viu? É simples. Agora é sua vez de elaborar os objetivos básicos da composição da remu-
neração da sua empresa. Vamos lá...
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60
3.1.2. A importância da remuneração
O que é e como fazer
Como você observou pelos critérios, essa atividade precisa ter igualdade de direitos, fa -
zer a diferença para reter talentos, conhecer os cargos, as capacidades individuais, pois
cada um é diferente do outro. Afinal, estamos diariamente esbarrando em pessoas, não
é mesmo? Na sua empresa, se você não for uma pessoa conhecedora do assunto remu-
neração, é preciso que haja um técnico que conheça ou um setor responsável pelo as -
sunto ou, quando possível, busque apoio, uma vez que essa atividade é dependente de
todo o processo da empresa.
O texto abaixo, que foi extraído da revista Veja (2005), é um comentário da empresária
Luiza Helena Trajano, que comanda a rede de lojas Magazine Luiza. Ela resume a impor -
tância desta atividade:
"Nas empresas de varejo a política normal é todo mundo ganhar sobre ven-
das. Mas eu achava isso terrível, porque as pessoas só desenvolviam a ca-
pacidade de vender a qualquer custo. Nosso vendedor ganha sobre o lucro
do produto, sobre o volume de vendas e também sobre o recebimento da
carteira que ele vendeu a prazo. Com isso, nossos funcionários tiveram de
adquirir mais conhecimento intelectual e técnico. A habilidade de falar e de
vender, sozinha, não basta... Na nossa empresa cerca de 20% do salário to-
tal do funcionário está atrelado ao resultado global. Sendo assim, os que ga-
nham mais se interessam por ensinar aos outros. Se as vendas forem pou-
cas, toda loja perde. É tudo amarrado."
Fique de olho
O empresário que precisa lidar com recursos humanos deve pensar como a empresária
acima, deve visualizar o estratégico, o financeiro e os objetivos individuais. Existindo
oportunidade, todos devem participar do crescimento da empresa. A motivação precisa
ser generalizada de forma a conter todos os objetivos da empresa e os individuais.
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61
3.2 SUMÁRIO PARA UM PLANO DE POLÍTICA SALARIAL
O que é e como fazer
Para facilitar a estruturação de um plano de política salarial, relacionamos um sumário bá-
sico para o roteiro da composição desse plano. Esse sumário é somente um mode -
lo/exemplo, deve ser modificado conforme sua estrutura empresarial. Ele é um condutor
de roteiro que deve ser alinhado com o seu sistema financeiro, suas políticas de regula-
mento interno, sua missão e sua visão empresarial.
3.2.1 Objetivos do plano salarial
A descrição desses objetivos (conforme item anterior) visa realçar a importância do pla-
no salarial para a empresa.
Descrever as principais atividades e responsabilidades dos cargos existentes na
estrutura funcional da empresa, elaborando a descrição dos cargos conforme des -
crito em recrutamento e seleção.
Redefinir os principais requisitos existentes, ou seja, os conhecimentos, as habi -
lidades e as aptidões (CHA) requeridos para cada cargo, conforme explicado em
treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Determinar o valor relativo de cada cargo, com base nos fatores de avaliação.
Pode ser adotado o modelo descrito anteriormente, basta você avaliar suas neces-
sidades.
Facilitar o processo de recrutamento e seleção, uma vez definidos os requisitos
e responsabilidades de cada um dos cargos.
Fornecer informações para que os colaboradores conheçam com clareza as suas
atribuições, responsabilidades e possibilidades de crescimento profissional.
Estimular os colaboradores para a busca de desenvolvimento constante.
Estabelecer parâmetros de crescimento, respeitando os critérios de promoção de-
finidos pela empresa.
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62
3.2.2. Referências
Segue abaixo conceitos de referencias citadas no manual para facilitar e padronizar
o entendimento.
I. TAREFA – é uma ação ou atividade executada por um indivíduo que ocupa de-
terminado cargo. Essa ação, ou conjunto de ações, leva a um resultado imediato,
observável. Por exemplo: conferir mercadorias, guardar mercadorias e vender.
II. FUNÇÃO – é o conjunto de atividades de natureza e níveis semelhantes atri -
buído a um ocupante de determinado cargo. Exemplo: receber mercadorias. Em
um cargo existem várias atividades.
III. CARGO – posto de trabalho existente na estrutura funcional da empresa, com
denominação própria, funções e responsabilidades específicas. Exemplo: caixa,
balconista, estoquista, etc.
IV. DESCRIÇÃO DE CARGO – é o processo que consiste em enumerar, de forma
organizada, as atividades ou atribuições que compõem um cargo e que o torna dis-
tinto de todos os outros cargos existentes na empresa.
V. ANÁLISE DE CARGO – é o levantamento dos requisitos, conhecimentos, habi-
lidades e aptidões exigidas e/ou desejáveis para o cargo.
VI. AVALIAÇÃO DE CARGO – é o processo que estabelece o valor relativo de
cada cargo individual. Além de ordenar os cargos, a avaliação permite o desenvol -
vimento da estrutura salarial.
VII. PERFIL DE CARGO – é construído pela descrição, análise e avaliação do cargo.
VIII. FATORES DE AVALIAÇÃO – são fatores que servem para mensurar as di-
ferenças entre os cargos. São comuns à maioria dos cargos e ao mesmo tem-
po demonstram as peculiaridades de cada um, devido aos diferentes graus de
exigência.
3.2.3 Fatores de avaliação dos cargos
Ao avaliar um cargo, os fatores de avaliação devem ser considerados conforme a com-
plexidade das atividades de sua empresa. Aqui relacionamos um modelo; você pode
adaptá-lo de acordo com sua estrutura de cargos e atividades.
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63
FATOR 1 – ESCOLARIDADE
Este fator avalia o grau de escolaridade requerido para o desempenho do cargo.
FATOR 2 – EXPERIÊNCIA
Este fator avalia o tempo de experiência requerido para o desempenho das funções
inerentes ao cargo.
FATOR 3 - COMPLEXIDADE DAS TAREFAS/RESPONSABILIDADE
POR ERROS/IMPACTO NO FUNCIONAMENTO
Este fator avalia o grau de complexidade das funções inerentes ao cargo e a possibilidade
de ocorrência de erros que possam impactar negativamente o funcionamento da empresa.
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64
GRAU DESCRIÇÃO
1 Exigível 4ª série do 1º grau completo.
2 Exigível 1º grau completo.
3 Exigível ensino médio ou técnico completo.
3 Exigível curso superior em andamento.
4 Exigível curso superior completo.
5 Exigível curso superior completo e desejável pós-graduação.
GRAU DESCRIÇÃO
1 Tarefas mais simples, em geral padronizadas.
O trabalho exige atenção e exatidão normais, e o impacto de erros no fun-
cionamento da operação será pequeno. A detecção de erros demanda
pequena perda de tempo.
2
Tarefas diversificadas e de pequena complexidade.
O trabalho exige consideráveis níveis de atenção e exatidão. A detecção de
erros demanda considerável perda de tempo e retrabalho, impactando dire-
tamente o funcionamento do processo.
GRAU DESCRIÇÃO
0 Não exige experiência anterior.
1 Experiência de 1 a 12 meses.
2 Experiência de 12 a 24 meses.
3 Experiência de 24 a 48 meses.
4 Experiência mínima de 48 meses.
FATOR 4 – RESPONSABILIDADE POR EQUIPAMENTOS/VALORES
Este fator avalia a responsabilidade exigida para manusear ou controlar equipamentos e
valores, além da responsabilidade exigida para a comunicação de fatos/erros.
DESCRIÇÃO
FATOR 5 – CONTATOS
Este fator avalia a responsabilidade pelos contatos externos necessários ao
desenvolvimento do trabalho.
DESCRIÇÃO
Não exige contatos externos.
Exige contatos com os clientes e/ou fornecedores para esclarecimento de
assuntos padronizados.
Exige contatos com os clientes e/ou fornecedores e outros, os quais requerem
tato, bom senso, conhecimento técnico e certo grau de independência.
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65
GRAU
GRAU
0
1
2
0 O trabalho não exige responsabilidade por equipamentos, valores e
documentos.
1 O trabalho contempla manuseio de equipamentos e controle financeiro.
2 O trabalho contempla manuseio ou controle de equipamentos e preservação
da segurança.
3 O trabalho exige responsabilidade por manuseio do equipamento, valores,
documentos e preservação da segurança.
4 O trabalho exige responsabilidade por equipamentos, valores, documentos
e preservação da segurança individual, coletiva e da empresa.
GRAU DESCRIÇÃO
3 Tarefas diversificadas e de complexidade mediana.
O trabalho exige elevado nível de atenção e exatidão, cujos erros apresentarão
dificuldades para sua correção, ocasionando grande perda de tempo e retra-
balho e tendo impacto negativo no funcionamento e nos resultados da empresa.
4 Tarefas diversificadas e de elevada complexidade.
O trabalho exige elevado senso de responsabilidade e de atenção e
exatidão. Os erros apresentarão enormes dificuldades para sua correção,
ocasionando grande perda de tempo e retrabalho, tendo um impacto muito
negativo no funcionamento e nos resultados da empresa,
podendo, até, prejudicar a sua imagem.
DESCRIÇÃO
Exige contatos com os clientes, os quais requerem conhecimentos técnicos,
capacidade de comunicação e autonomia para tomar decisões de acordo
com sua alçada.
Exige contatos com os clientes e/ou fornecedores e outros e/ou órgãos públi-
cos, os quais requerem capacidade de comunicação e negociação, autono-
mia para tomar decisões e conhecimento/visão global da empresa.
FATOR 6 – AUTONOMIA/INDEPENDÊNCIA EM RELAÇÃO À CHEFIA
Este fator avalia a habilidade necessária para agir em situações novas, sem instruções
específicas, incluindo os vários graus de decisão.
DESCRIÇÃO
Fique de olho
Você deve incluir ainda no plano de salário o regulamento interno com os critérios para
acessar os níveis salariais estabelecidos.
Exemplo
Neste exemplo o Sr. Silva percebendo a necessidade de ter os critérios e objeti -
vos do plano de remuneração, usou o formulário de descrição de cargo para co-
locar todos os itens básicos para auxiliar na definição da remuneração do novo
vendedor contratado, lembra? E assim, posteriormente, ele elaborou para todos
os demais cargos da empresa. Veja como ficou.
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66
GRAU
3
4
GRAU
1 O ocupante do cargo recebe todas as instruções necessárias para a realiza-
ção do seu trabalho.
2 O ocupante do cargo recebe algumas instruções de sua chefia e desenvolve
algumas tarefas por iniciativa própria.
3 As diretrizes gerais são estabelecidas pela chefia. O ocupante do cargo tem
a autonomia de julgar os processos mais adequados.
4 As diretrizes gerais são estabelecidas pela chefia, cabendo ao ocupante do
cargo adaptá-las às situações em que não exista padrão preestabelecido,
exigindo condições para interpretar resultados e tomar decisões.
CARGO: VENDEDOR INTERNO
DESCRIÇÃO DO CARGO
DESCRIÇÃO SUMÁRIA:
Responsável pela venda de mercadorias, executando todos os procedimentos
estabelecidos pela empresa, primando pela ética e visando a satisfação e o bem
estar do cliente e o alcance de resultados da empresa.
DESCRIÇÃO DETALHADA:
Atender ao cliente, visando a sua máxima satisfação.
Identificar as necessidades do cliente e promover as informações sobre
as características do produto, bem como as devidas orientações, visando
à criação de um elo de confiança e credibilidade para com a empresa.
Realizar a venda de mercadorias priorizando a satisfação do cliente pelo
do atendimento de suas solicitações, desejos e necessidades, como tam-
bém visando alcançar as metas de vendas da empresa.
Realizar a venda de produtos por meio do sistema de encomendas para
entregas posteriores, objetivando satisfazer e fidelizar o cliente.
Realizar o pedido de material, considerando os procedimentos da empresa.
Zelar pela organização da loja como um todo, objetivando um ambiente
propício ao conforto da equipe e que contribua para a satisfação do cliente.
Efetuar anotações de falta de mercadorias, objetivando auxiliar o respon-
sável pelas compras, com a finalidade de reabastecimento em tempo hábil.
Fazer anotações dos produtos faltantes no livro de compras.
Realizar televendas seguindo as normas da empresa, objetivando a sa-
tisfação do cliente e a efetivação de vendas.
Preencher as planilhas criadas pela empresa e outras exigidas por órgãos
fiscalizadores, assegurando maior controle e qualidade nos serviços.
Zelar pelas ferramentas e pelos instrumentos de trabalho, mantendo-os
em boas condições de funcionamento, objetivando a preservação dos
mesmos, providenciando os reparos necessários comunicando sempre ao
responsável.
Providenciar serviços de motoboy visando sempre à satisfação do clien-
te e à agilidade no processo de venda.
Primar pela assertividade do estoque, registrando sempre as divergências
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67
encontradas entre o estoque físico e o do computador; verificar também o
motivo que ocasionou tais divergências.
Efetuar o remanejamento de produtos com sobras a fim de evitar perdas.
Fazer abertura de crédito para novos clientes obedecendo aos critérios es-
tabelecidos pela empresa.
Atender fornecedores e encaminhá-los quando necessário ao responsável
pelas compras.
Preencher formulários de venda com clareza para promover uma venda de
sucesso e maior assertividade do estoque.
Executar outras tarefas compatíveis com o cargo, mediante determinação su-
ANÁLISE DE CONHECIMENTOS E HABILIDADES
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS NECESSÁRIOS:
Informática
Conhecimento técnico referente a mercadorias
HABILIDADES E CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DESEJÁVEIS:
Iniciativa
Sociabilidade
Comunicação clara
Organização
Boa apresentação
Interesse
Foco na satisfação
do cliente.
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68
perior.
AVALIAÇÃO DO CARGO
1. ESCOLARIDADE – GRAU 3
Exigível ensino médio
2. EXPERIÊNCIA – GRAU 3
Experiência de 24 a 48 meses.
3. COMPLEXIDADE DAS TAREFAS/RESPONSABILIDADE POR ERROS – GRAU 4
Tarefas diversificadas e de elevada complexidade.
O trabalho exige elevado senso de responsabilidade e de atenção e exatidão. Os
erros apresentarão enormes dificuldades para sua correção, ocasionando grande
perda de tempo e retrabalho, tendo um impacto muito negativo no funcionamento
e nos resultados da empresa, podendo até, prejudicar a sua imagem.
4. RESPONSABILIDADE POR EQUIPAMENTOS/VALORES – GRAU 3
O trabalho exige responsabilidade por manuseio do equipamento, valores, docu-
mentos e preservação da segurança.
5. CONTATOS – GRAU 3
Exige contatos com os clientes, que requerem conhecimentos técnicos, capacida-
de de comunicação e autonomia para tomar decisões de acordo com sua alçada.
6. AUTONOMIA/INDEPENDÊNCIA EM RELAÇÃO À CHEFIA – GRAU 4
As diretrizes gerais são estabelecidas pela chefia, cabendo ao ocupante do cargo
adaptá-las a situações em que não exista padrão preestabelecido, exigindo con-
dições para interpretar resultados e tomar decisões.
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69
Hora de praticar
Agora é a sua vez. Crie para todos os cargos de sua empresa uma descrição para facilitar a
definição da remuneração do colaborador.
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70
3.3 FASES DE IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
O que é e como fazer
Observações
PRIMEIRA Manter o equilíbrio dos objetivos. FASE: PLANEJA-
MENTO E DIVULGAÇÃO
DO PLANO
SEGUNDA Ouvir e envolver todos os colabora-
FASE: ANÁLISE DOS CARGOS
Observar a área de trabalho, o am-
biente e as responsabilidades de
cada cargo.
TERCEIRA A importância dos cargos é determi- FASE: AVA-
LIAÇÃO DOS CARGOS
nada pela função/tipo de sua empresa.
Qual cargo é mais importante que o
QUARTA FASE: PESQUISA
Dar retorno às empresas pesquisa-
das e envolver os seus gerentes ime-
SALARIAL diatos, se existirem.
QUINTA FASE: ESTRUTURA
Utilizar os valores médios da pes-
quisa realizada e atentar para as po-
SALARIAL líticas governamentais, não as infrin-
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Fases
dores.
outro?
gindo.
Etapas
Elaboração do plano.
Discussão do plano com todos
os colaboradores.
Aprovação do plano.
Divulgação do plano aos cola-
boradores.
Coleta de informações.
Descrição dos cargos confor-
me modelo anexo.
Nomeação dos cargos.
Classificação dos cargos con-
forme grupos ocupacionais.
Hierarquização dos cargos.
Definição de critérios para ava-
liar os cargos, dando-lhes grau
de importância conforme suas
atividades e responsabilidades.
Definição dos cargos, escolha
das empresas para pesquisa ou
do mercado de pesquisa, coleta
de dados (salários, benefícios,
gratificações, etc.), compara-
ção desses dados, análise e
conclusão.
Definição da estrutura salarial,
do formato de sua escala sala-
rial.
71
Observações
SEXTA FASE: O caminho deve ser definido por re- POLÍTICA SALARIAL
gras claras e compatíveis com o per-
fil dos colaboradores.
SÉTIMA FASE: Depois de formatado, esse manual,
CONCLUSÃO não obrigatoriamente, deve ser divul-
gado e acordado com os órgãos re-
presentativos dos colaboradores.
Fique de olho
Não necessariamente sua empresa precisa seguir essa ordem descrita, mas é importan-
te que todos os colaboradores de sua empresa conheçam o objetivo, os detalhes e os cri -
térios do plano que pretende implantar, só assim ele terá credibilidade e transparência.
Exemplo
Agora que o Sr. SiIva já tem em seu quadro efetivo um vendedor com bom desem-
penho, já criou os objetivos da remuneração, já definiu a descrição de cargos, já tem
descritos os pré-requisitos e o grau de importância desse cargo na empresa, cabe-
lhe implantar a mesma sistemática para os demais cargos. Sendo assim, ele se uti -
lizou das fases para implantação do plano de remuneração e definiu o plano para to-
dos os cargos de sua empresa, ficando assim a seqüência do trabalho:
I – Primeiramente, o Sr. Silva, visando manter o equilíbrio dos objetivos empre-
sariais e individuais, participou aos demais colaboradores sua intenção de alte -
rar o salário do vendedor.
II – Em seguida, fez uma análise de todos os cargos, coletando informações
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Etapas
Elaboração e definição da for-
ma de acesso aos cargos e salá-
rios, podendo ser pelo caminho
horizontal, pelo vertical ou por
mérito/experiência.
Formatação da estrutura da re-
muneração total, incluindo os de-
mais benefícios e a elaboração
do manual com todos os pré-re-
quisitos e necessidades (regras
internas, políticas de promoção,
etc.).
Fases
com os colaboradores de cada cargo, descrevendo-os e classificando-os con-
forme seu grau de responsabilidade para a empresa. Para isso, ele observou
também as áreas de trabalho, o ambiente e a responsabilidade maior de cada
cargo. Assim, o Sr. Silva conseguiu avaliar cada cargo, dando-lhes a responsa-
bilidade conforme a função ou o tipo de cada um.
III- De posse das atividades de cada cargo, o Sr. Silva elaborou uma pesquisa
de mercado junto às empresas similares à sua, até mesmo concorrentes, cole-
tou dados, tabulou, analisou e concluiu o salário que ele adotou para sua em-
IV- Definida a forma de salário, o Sr. Silva elaborou uma estrutura salarial (or -
dem hierárquica ou crescente de cargos e salários) conforme o formato e a res-
ponsabilidade dos cargos. Para isso, ele manteve regras claras e compatíveis
com o perfil de seus colaboradores.
V- Após essas etapas, o Sr. Silva elaborou um manual com todos os pré-requi-
sitos e necessidades (regras internas, políticas de promoção, etc.) e divulgou
para todos os colaboradores e para os órgãos representativos dos colaborado-
res (sindicatos).
VI - Como vantagens, o Sr. Silva:
Facilitou o processo de recrutamento e seleção, uma vez definidos os requi -
sitos e responsabilidades de cada um dos cargos.
Forneceu informações para que os colaboradores conhecessem com clareza as
suas atribuições, responsabilidades e possibilidades de crescimento profissional.
Estimulou os colaboradores para a busca de desenvolvimento constante.
Estabeleceu parâmetros de crescimento, respeitando os critérios de promo-
ção definidos pela empresa, dentre outros.
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presa.
Hora de praticar
Agora é sua vez de verificar seu aprendizado. Faça um plano salarial para seus funcionários, se-
guindo as fases citadas, partindo do salário do vendedor que você recrutou, selecionou, ad-
mitiu e treinou. Bom trabalho.
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Considerações Finais
Vimos no decorrer deste manual as ferramentas para implantar e ou desenvolver as
técnicas de administração de recursos humanos de sua empresa.
Utilizando as três principais ferramentas clássicas abordadas, você estará apto a recru -
tar e selecionar, treinar e desenvolver pessoas, bem como remunerá-las de forma efi-
ciente e eficaz.
Este manual não visa encerrar aqui todos os conhecimentos de gestão de recursos hu -
manos; entretanto, acreditamos ter abordado as principais ferramentas e técnicas que
possibilitarão o aumento dos resultados da empresa por intermédio das pessoas.
Desejamos a você empreendedor ou empresário sucesso!
Continue na busca pelo seu desenvolvimento e da sua empresa.
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Referências bilbliográficas
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nal. São Paulo, Editora Atlas. 2006.
CARVALHO, Antonio Vieira de. Recrutamento e seleção. Coleção Empresarial, v. 28, p.
9. São Paulo: Editora IOB.
CARVALHO, Antonio Vieira de. & NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de Re-
cursos Humanos. São Paulo: Editora Pioneira. v. 1, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. O novo papel dos recursos humanos na
organização. 11. Ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edição Compacta. 7. ed. São Paulo: Edi-
tora Atlas, 2002.
LEME, Rogério. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências . Mapea-
mento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio
de Janeiro: Editora Qualitymark, 2005.
STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Editora Campus, p. XIII.
VEJA. n. 1889. 26 de Jan. de 2005.
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1ª Parte – Recrutamento, mercado de trabalho e
seleção de pessoas
Agora é a sua vez. Verifique se você compreendeu corretamente o processo de recrutamento.
Como você faria para recrutar um vendedor externo para sua empresa?
A - Qual é o primeiro passo?
B - O que é preciso para definir o perfil desse vendedor?
C - Qual será a descrição do cargo (atividades) desse vendedor?
D - Qual será a forma de recrutar: interna, externa, ou mista?
E - Como será o anúncio?
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1.2 AVALIAÇÃO E CONTROLE
Agora, continuando o exercício anterior, descreva o processo seletivo que você adotará para
escolher um vendedor externo para sua empresa.
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2ª Parte – Treinamento e desenvolvimento de pessoas
2.1 Agora, descreva como você irá fazer para adaptar seu novo vendedor considerando os
resultados que a sua empresa espera.
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2.2 DIAGNÓSTICO
Imagine que você realizou uma análise no atendimento de seus vendedores e percebeu que
seus clientes estão sendo mal atendidos. Com essa análise você verificou um problema, uma
deficiência ( o mau atendimento), então elabore uma ação com os resultados esperados, que
deverá ser um treinamento para seus vendedores de como atender os clientes de sua loja.
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2.3 COMO LEVANTAR AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Muito bem, você já possui o diagnóstico (conforme exercício anterior) e os resultados que
você espera. Agora preencha a ficha (anexa) das necessidades de treinamento de que seu
vendedor necessita relacionando cada deficiência de conhecimento, habilidade e atitude.
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2.4 MODELOS DE SISTEMAS DE TREINAMENTO
Muito bem, agora é a sua vez. Considerando que você possui as necessidades de treina-
mento de seu vendedor (exercício anterior), elabore o planejamento do curso, utilizando o
formulário anexo e fazendo a avaliação posteriormente.
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2.5 AS DEFICIÊNCIAS DE TREINAMENTO
Elabore um processo completo de treinamento para a melhoria do desempenho do seu ven-
dedor recém-contratado.
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3ª parte – A remuneração
3.1 A RESPONSABILIDADE DA REMUNERAÇÃO
Elabore um processo completo de treinamento para a melhoria do desempenho do seu ven-
dedor recém-contratado.
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Viu? É simples. Agora é sua vez de elaborar os objetivos básicos da composição da remu-
neração da sua empresa. Vamos lá...
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3.2 SUMÁRIO PARA UM PLANO DE POLÍTICA SALARIAL
Agora é a sua vez. Crie para todos os cargos de sua empresa uma descrição para facilitar a
definição da remuneração do colaborador.
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3.3 FASES DE IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
Agora é sua vez de verificar seu aprendizado. Faça um plano salarial para seus funcio-
nários, seguindo as fases citadas, partindo do salário do vendedor que você recrutou, sele-
cionou, admitiu e treinou. Bom trabalho.
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