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Da educação corporativaà aprendizagem contextualEnquanto o mercado passa por mais um ciclo de transformações, as organizações convivem com antigos e novos desafios. Nesse cenário, a capacidade de aprendizagem das empresas é colocada à prova. Mas organizações líderes têm mostrado que a adoção de novas formas de aprendizagem individual e organizacional, que vão além da tradicional educação corporativa, é fator-chave de sucesso – e, em muitos casos, de sobrevivência.

Beto do Valle e Cássio Ribeiro

O novo cenário de instabilidade macroeconômica traz novos desafios, mas os desafios de sempre ainda persistem. A busca por produtividade continua mais forte do que nunca, e o imperativo da inovação jamais foi tão importante. Mas juntamente com as demandas com as quais já estamos familiarizados, novas pressões têm se acumulado: gerar valor em um ambiente de maior incerteza e com maior restrição de recursos; garantir competitividade sem abrir mão do compromisso com a sustentabilidade; gerar um ambiente organizacional estimulante e ao mesmo tempo aumentar o nível de exigência por qualidade e resultados. Desafios nada triviais, que claramente exigem das empresas e dos profissionais a capacidade de aprender. E rápido.

Mas como as organizações estão aprendendo? O que têm feito para facilitar o desenvolvimento dos profissionais responsáveis por seu desempenho? Como as áreas responsáveis por treinamento ou educação corporativa têm buscado impulsionar a evolução da empresa, das equipes e dos indivíduos? Como têm aproveitado esse processo de aprendizagem para realimentar sua própria competitividade?

Sem a pretensão de ditar receitas de sucesso ou soluções "salvadoras da pátria", é possível apontar

algumas práticas observadas em empresas brasileiras e estrangeiras – sejam tendências dominantes ou abordagens diferenciadas – e que têm trazido resultados significativos. Em todas elas é possível identificar uma característica em comum: a criação de contextos de aprendizagem para profissionais e equipes, que habilitam a construção de conhecimento e o desenvolvimento de competências, gerando impactos positivos para a empresa.

O quE as ORganizaçõEs já apREnDERam

Empresas de diversos setores e diferentes experiências relacionadas à educação corporativa têm explicitado algumas preocupações similares em suas iniciativas de desenvolvimento profissional. Em muitos casos, trata-se de aspectos anteriormente relegados a segundo plano – ou mesmo ignorados – pela abordagem de treinamento mais tradicional, mas que hoje são percebidos como tendências ou prioridades dominantes.

Conexão com a estratégia organizacional: O que pode soar totalmente óbvio é na verdade

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algo com que só mais recentemente as empresas começaram realmente a se preocupar: programas e atividades de formação efetivamente estruturadas a partir das diretrizes estratégicas da organização. Por diversos motivos, as necessidades de treinamento identificadas geralmente eram descoladas das prioridades organizacionais de maior alcance, e refletiam apenas as necessidades imediatas de cada área, fossem elas operacionais, técnicas ou gerenciais. Com a forte necessidade de otimização de recursos, a aproximação dos responsáveis pela educação com os responsáveis pelas estratégias e negócios tem levado a iniciativas de educação mais diretamente conectadas ao direcionamento estratégico da organização. A criação de novos cargos executivos para responsáveis pela educação, a delegação dessa atribuição cada vez mais a profissionais oriundos de áreas de negócios e a crescente participação dos gestores de educação nos processos de formulação da estratégia, e vice--versa, são alguns dos sinais desse movimento – observados em grandes empresas brasileiras de diversos setores , como materiais de construção, papel e celulose, consultorias tributárias, bancos, petróleo e petroquímicas.

Sincronicidade Aprendizagem X Trabalho: Se até recentemente as empresas organizavam iniciativas de educação predominantemente isoladas da atuação profissional, agora passam a incorporar cada vez mais atividades de aprendizagem integradas aos processos e atividades funcionais, favorecendo o desenvolvimento contínuo. Apesar dos limites entre aprendizagem e trabalho virem se diluindo há um bom tempo nas organizações, apenas recentemente é que as pessoas passaram a incorporar o hábito de acessar referências online de forma corriqueira, graças à vertiginosa evolução de ferramentas e recursos digitais de acesso à informação. Tirar uma dúvida conceitual na Wikipedia, consultar colegas via Ning, participar

de um curso on-line ou buscar uma referência no Google são hoje, em muitas organizações no Brasil, tão triviais quanto fazer um telefonema – particularmente nas indústrias mais inovadoras e nas empresas de consultoria. Tudo isso não representa mais uma interrupção no trabalho: faz parte do trabalho.

Trajetórias de desenvolvimento: Ainda é muito comum que as empresas determinem passo a passo as atividades de capacitação de cada funcionário, por meio de "currículos obrigatórios" e "grades de ensino", e a cada um só cabe cumprir o percurso definido. Não é raro que os próprios profissionais demandem esse tipo de orientação um tanto paternalista por parte da organização. Essa abordagem pode fazer sentido em casos específicos, porém já são várias as empresas que perceberam que, quando o profissional participa ativamente da definição dessa trajetória de educação, seu empenho – e desempenho – é muito melhor. Grandes empresas dos ramos da mineração e telecomunicações, entre outros, estão oferecendo um leque de opções para que os próprios funcionários definam seu processo de desenvolvimento, conforme seus próprios interesses e ritmo. As "trilhas", "rotas" ou "mapas" de desenvolvimento são negociados entre profissionais, gestores e responsáveis pela educação, e permitem contemplar as expectativas das partes envolvidas, conferindo uma perspectiva não apenas da função, mas também da carreira do profissional. Os benefícios são significativos para todos os atores.

Aprender com prazer: Muitas organizações estão assumindo que o processo de aprendizagem não só é importante, mas também deve ser prazeroso. Isso remete à busca ou consideração de aspectos lúdicos na educação corporativa, o que tem sido cada vez mais frequente. Diante da enorme diversidade de fontes e canais de acesso ao conhecimento, a originalidade e interatividade

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do formato são determinantes para que o usuário se sinta motivado a participar e tenha uma experiência de aprendizagem satisfatória. Uma grande empresa de telecomunicações brasileira dá o exemplo, utilizando vídeos, mídias interativas e jogos simuladores como parte do processo de desenvolvimento.

Democratização do conhecimento: A preocupação em envolver pessoas de dentro e de fora da empresa nos processos de educação, sejam eles formais ou não, se manifesta sob diversas formas: responsabilidade social, educação para a comunidade, participação dos gestores na educação, painéis de especialistas, entre outros. Apesar de se tratar de uma prática pouco comum, cada vez mais empresas têm incluído públicos externos entre os públicos chave de iniciativas de desenvolvimento, ou mesmo entre os agentes responsáveis por parte das atividades de educação. Um dos grandes exemplos é uma grande empresa mineradora brasileira, que implementa essa prática nas várias regiões do mundo onde atua.

Educação de resultados: A medição dos resultados obtidos com os programas e atividades de formação e desenvolvimentos é uma preocupação da maioria das empresas que contam com uma área de educação corporativa. Muito mais que avaliar as atividades de educação, as métricas devem servir para identificar contribuições diretas ou indiretas para os resultados de um processo, área ou negócio. Dessa forma, algumas empresas acompanham indicadores de desempenho de forma muito original para identificar resultados e oportunidades de aprimoramento nos processos de treinamento. A filial brasileira de um grande banco global utiliza a técnica do "cliente misterioso" – profissional de pesquisa que se faz passar por cliente – para avaliar a aplicação dos aprendizados de um programa de desenvolvimento por parte

dos gerentes das unidades de varejo. Uma grande empresa do setor de energia recorre à tangibilização dos benefícios pelos próprios profissionais, por meio do storytelling e do registro de casos, para medir o impacto das ações de educação e desenvolvimento. Em muitos contextos, um caso de sucesso pode dizer muito mais do que números.

Todas essas práticas contemporâneas emergentes revelam não apenas o gradual amadurecimento da educação corporativa, mas também algo muito significativo que perpassa todas estas práticas: o foco dos processos de educação está, cada vez mais, migrando da transmissão de conteúdos, que supostamente conteriam o conhecimento, para a estruturação de contextos de aprendizagem, que possam propiciar oportunidades de compartilhamento e criação de conhecimentos, e até de inovação.

Da apREnDizagEm CEnTRaDa nO COnTEúDO paRa a apREnDizagEm a paRTiR DO COnTExTO

Como são as atividades e processos de educação e aprendizagem em sua organização? A maior parte das atividades de educação tradicionais que conhecemos – inclusive em ambientes corporativos – baseia-se na transferência de conhecimentos centrada no conteúdo. Não se surpreenda caso sua empresa trate o assunto da mesma forma: trata-se de um modelo predominante, e milenar, que remonta às práticas da escola tradicional e que, simplificadamente, se caracteriza por:

• Separação entre o "tempo para trabalhar" e o "tempo para aprender" (ou tempo diferido);

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• Papéis pré-estabelecidos: professor- -emissor e aluno-receptor;

• Conteúdos pré-estabelecidos: conteúdos programáticos e planos de aula previamente aprovados e pouco flexíveis;

• Atividades predominantemente limitadas à exposição de conteúdos, seguidas de práticas de memorização e exercícios de fixação;

• Participação quase totalmente limitada a atividades individuais, com o mínimo de interação (que em muitos casos é reprimida);

• Avaliação e reconhecimento predominantemente focados no conhecimento teórico apreendido e na capacidade de reproduzir o que foi exposto, sem a possibilidade de recorrer a outras fontes de informação senão à memória, e sem considerar a efetiva aplicação dos conhecimentos apreendidos em novos contextos.

Esse modelo ainda predomina em muitas organizações. Mas, como vimos nos exemplos citados no início, diversas empresas já estão rompendo com esse paradigma e adotando novas práticas que privilegiam não a "educação", centrada na escola ou na organização, mas sim a "aprendizagem", centrada no profissional, verdadeiro agente do processo de aprendizagem. Subjacente a essa mudança está a migração das atividades de aprendizagem do foco no conteúdo, em que conceitos previamente definidos são expostos aos alunos, para o foco no contexto, em que situações e desafios relacionados às atividades profissionais deflagram a busca por novos conhecimentos e competências por parte de cada profissional.

Podemos chamar esse conjunto de novas práticas de aprendizagem contextual, pois ele considera as diversas variáveis do processo educacional a partir do próprio contexto do profissional e da organização; e ao mesmo tempo busca promover a aplicação da aprendizagem nesse mesmo contexto, promovendo o desenvolvimento tanto do profissional quanto do próprio contexto�.

O contexto pode ser o mercado, numa abordagem mais abrangente; o ambiente organizacional; ou mesmo um processo ou atividade de uma área. O propósito da aprendizagem está diretamente associado a esse contexto considerado. Pode se tratar de aprender a desempenhar uma nova função. Pode estar focado na contribuição para aprimorar o desempenho de um processo ou área. Pode visar obter melhores resultados em vendas, realizando novas vendas em um cliente ou ampliando fatias de mercado. Pode significar gerar novas soluções em negócios, aprendendo com o ambiente de mercado e inovando com outros atores da cadeia.

Da mesma forma, o agente da aprendizagem passa a ser o próprio profissional, que assume a responsabilidade de contribuir para o contexto em que atua e aproveitar as oportunidades de aprendizagem oferecidas pelo contexto. Cada trabalhador é considerado como protagonista de suas funções, "assumindo um papel de liderança em sua área de influência", conforme Terra�, citando Nonaka. Para alcançar este nível de comprometimento, as práticas educacionais

�. Consideramos que a aprendizagem contextual contribui para a aprendizagem organizacional, mas as expressões não devem ser tratadas como sinônimos, pois em tese a aprendizagem organizacional pode ocorrer por métodos mais tradicionais de gestão. Ver Peter Senge, em A Quinta Disciplina.�. Liderança para o Conhecimento - Perspectiva Japonesa, de José Claudio Terra: http://www.terraforum.com.br/sites/terraforum/Biblioteca/Forms/DispForm.aspx?ID=�80

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Facilitar a apreensão de conteúdos conceituais pelo aprendiz

Criar contextos que propiciem a aprendizagem e sua aplicação pelo aprendiz no próprio contexto

• Ações coordenadas (on-the-job) com metas específicas e ferramentas de apoio à aprendizagem (roteiros, check-lists)• Jogos e simuladores de negócios

Separação entre o "tempo para trabalhar" e o "tempo para aprender" (tempo diferido)

Trabalho e aprendizagem não se separam: o trabalho é o contexto da aprendizagem (tempo real)

• Job rotation direcionado por testes• Equipe de projeto com metas relacionadas a tarefas colaborativas • Trabalho em pares

Papéis pré-estabelecidos: professor-emissor e aluno-receptor

O papel varia segundo o contexto: o colaborador pode ser aprendiz, fonte, moderador ou instrutor em diferentes momentos

• Grupo de trabalho com experiências distintas e uma missão específica• Comunidades de Prática • Iniciativas de capacitação com multiplicadores internos

Conteúdos pré-estabelecidose pouco flexíveis, com baixa frequência de atualização

O conteúdo é estruturado de acordo com o contexto, e pode ser complementado pelos próprios aprendizes

• Roteiros de conteúdo a serem complementados pelos participantes• Bases de conhecimento abertas

Predominantementelimitadas à exposição de conteúdos, seguidas de práticas de memorização e exercícios de fixação

Envolvem busca de fontes ou desenvolvimento de conteúdos para solução de problemas, proposição ou construção de soluções aos desafios do contexto

• Benchmarking associado a iniciativas específicas• Levantamento de boas práticas ou lições aprendidas• Entrevistas com especialistas para solução de problemas reais

Predominantemente salas de aula ou interfaces digitais (e-learning) com conteúdos estáticos, não voltados para a interação

Ambientes que favorecem a estruturação de atividades de aprendizagem com base em dinâmicas de colaboração

• Espaços de compartilhamento e aprendizagem, ambientes virtuais de colaboração e interação, blogs, fóruns, comunidades, intranet, internet

Atividades predominantementeindividuais, contemplando níveis mínimos de interação, normalmente limitada aos tutores

Atividades individuais, em equipe ou coletivas, baseadas na interação dos aprendizes entre si e com gestores, tutores ou atores externos à organização

• Projetos multidisciplinares monitorados• Forças-tarefa com acompanhamento on-line

Focados no conhecimento apreendido e sua reprodução. Pouca abertura para novas fontes de informação. Não considera a aplicação do aprendizado em novos contextos

Associados ao contexto, alcançando, além dos indicadores de apreensão do conteúdo, indicadores de aplicação da aprendizagem e de resultados do negócio

• Indicadores de performance (produtividade, time-to-market, etc) combinados com indicadores intermediários (consistência de processos, qualidade de atuação, adoção de boas práticas, eoutros)• Avaliação de 5 níveis (Philips)• Reconhecimento individual e coletivo

APRENDIZAGEMCENTRADA NO APRENDIZAGEM

CONTEXTUALASPECTO

PROPÓSITO

TEMPO

PAPÉIS

CONTEÚDOS

ATIVIDADES

AMBIENTES DE

PARTICIPAÇÃO

APRENDIZAGEM

MÉTRICAS,AVALIAÇÃO E

RECONHECIMENTO

POSSÍVEIS RECURSOSCONTEÚDO

Quadro 1: Aprendizagem Centrada no Conteúdo x Aprendizagem Contextual

Fonte: os autores

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passam a contar com o conhecimento e experiência prévios – e correntes – destes profissionais. Dessa forma, propiciam contextos de aprendizagem significativos, coerentes não apenas com os reais desafios organizacionais com os quais o profissional deve contribuir, mas também associados à própria realidade de cada profissional – que é o contexto onde se dão seus desafios e a própria aplicação dos conhecimentos e competências necessários à superação desses desafios.

A aprendizagem contextual se caracteriza de forma bastante distinta da aprendizagem centrada no conteúdo, conforme podemos demonstrar no Quadro �.

Estes são apenas alguns aspectos que podem ser observados com relação à aplicação da aprendizagem contextual nas organizações. Frequentemente, essas práticas não estão diretamente associadas às atividades formais de educação e treinamento, mas podem ser reconhecidas em processos de gestão do conhecimento, inteligência competitiva, pesquisa e desenvolvimento, marketing e gestão da qualidade, entre outros.

A adoção desses conceitos de forma a gerar valor efetivo, por sua vez, depende de uma abordagem estruturada, que compreende a clara identificação das necessidades e prioridades organizacionais e a criação de contextos que permitam aos profissionais buscar e construir os conhecimentos e competências necessários.

Neste contexto a organização – assim como os responsáveis pela educação corporativa – passam a atuar como indutores da aprendizagem, responsáveis por criar as condições necessárias e estabelecer o direcionamento dos contextos de aprendizagem.

Este novo contexto social, econômico e mercadológico configura um novo desafio, e um novo papel, para as organizações – e também uma grande oportunidade para a aprendizagem organizacional.

* * *

Beto do Valle [Roberto do Valle Jr.] é sócio da TerraForum. Tem experiência como executivo nas áreas de estratégia, marketing, comunicação e desenvolvimento humano. Atua em projetos de gestão do conhecimento, gestão de inovação e educação corporativa. Seu e-mail é bvalle@terraforum.com.br

Cássio Ribeiro é consultor da TerraForum. Tem experiência nas áreas de marketing, publicidade online, desenvolvimento de portais corporativos e e-learning. Atua em projetos de gestão do conhecimento e educação corporativa.Seu email é cassio.ribeiro@terraforum.com.br

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a EmpREsa

A TerraForum Consultores é uma empresa que atua em consultoria, tecnologia e design, fundada em agosto de �00�. Os clientes da empresa são, em sua maioria, grandes e médias organizações dos setores público, privado e terceiro setor. A empresa possui escritórios em São Paulo, Curitiba, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Toronto, no Canadá. O crescimento da empresa tem se pautado por contínuo reinvestimento no desenvolvimento de sua equipe, metodologias e infraestrutura. É dirigida pelo Dr. José Cláudio Terra, pioneiro e maior referência em Gestão do Conhecimento no país. Além disso, conta com uma equipe especializada e internacional de consultores.

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