Decio Cicone Junior Tomada de Decisão e Avaliação de Custos Completos no Planej. Energético PEA...

Decio Cicone JuniorTomada de Decisão e Avaliação de Custos Completos no Planej. Energético

PEA 573012/07/2006

Reflexão inicial

Caso você fosse o responsável por isso, o que levaria em consideração para fazer o planejamento energético de uma região?


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PEA 5730

Aula 3Tomada de Decisão e Avaliação de Custos Tomada de Decisão e Avaliação de Custos

CompletosCompletos

Decio Cicone [email protected]


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Agenda Reflexão inicial (10 min) Tomada de Decisão (15 min) Armadilhas da Decisão (25 min) Método de Análise Hierárquica (15 min) Telas do Decision Lens (10 min) Intervalo (15 min) Avaliação de Custos Completos no PE (15 min) Critérios e alternativas considerados (10 min) Exemplo de Araçatuba (10 min) Exercício vetor ambiental (x min)


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CRENÇAS DA TOMADA DE DECISÃO É muito importante Muitos acham não necessitar abordagem

lógica É suficiente coletar dados, analisar e PENSAR

SÉRIO


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Desafio do menor custo

(Adaptado de Winklegren, 1974). Você recebeu quatro pedaços separados de corrente, cada um com três elos de comprimento. Abrir um elo custa R$ 100 e fechar um elo custa R$ 150. Todos os elos estão fechados no início do problema. Sua meta é ligar todos os 12 elos da corrente formando um círculo, ao menor custo possível.


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INTUIÇÃO PODE GERAR ERROS?


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Racionalidade e intuição

A diferença entre racionalidade e intuição está na proporção de informação, de um lado, e opinião e sentimentos, de outro.

Decisão racional baseia-se em informações e pressupõe uma ordem lógica.

A racionalidade entretanto é limitada pos busca simplificar situações complexas, lidar com as restrições de tempo e outros recurso, procurando equilibrar vantagens e desvantagens da melhor forma possível


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Racionalidade e intuição

INTUIÇÃO – quando a informação é insuficiente. Usa-se então a percepção e aprendizagem. Nasce da experiência e de sentimento a respeito dos estímulos.

Estas decisões não são feitas de modo totalmente consciente e lógico. A utilidade da intuição é limitada e oferece muitos riscos. Em certos casos, a intuição recomenda tomar qualquer decisão – é melhor que não decidir


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EXERCÍCIO

Leite Café

Valores Iguais

1) Pegar uma colher leite e levar a xícara de café2) Mistura o leite no café 3) Uma colher de café com leite e coloca na xícara com leite e misture.4) No final as duas continuam com o mesmo volume.

TEM PROPORCIONALMENTE: * MAIS LEITE NO CAFÉ OU MAIS CAFÉ NO LEITE ?


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RESPOSTA

1) Havia 150 ml de café 2) Adicionou 30 ml de leite 3) Ficando 180 ml total na xícara de café com leite sendo 1/6 de leite(30ml)e 5/6 de café (150ml)4) Tira-se uma colher de café com leite misturado, nesta colher haverá 30ml sendo 5ml de leite e 25ml de café e leve-a ao leite. 5) Ficando assim 125ml (5/6) de café e 25 ml (1/6) de leite

1) Havia 120 ml de leite 2) Adicionou a colher com a mistura de café com leite contendo 5 ml de leite e 25ml de café.3) Ficando assim 125 ml de leite e 25ml de café.

Leite Café

Valores Iguais


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Tomada de Decisão

Pode ser definido como sendo a escolha entre duas ou mais alternativas de ação que possibilite o resultado esperado.

Pode ser entendido como um sinônimo para administrar.

Deve ser feito com racionalidade e consciência para que se escolha a opção que apresente o resultado desejado ou mais próximo dele.


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Processo de Resolução de Problemas

PROBLEMA

DIAGNÓSTICO

ALTERNATIVAS

DECISÕES

AVALIAÇÕES

FRUSTRAÇÃO, ANSIEDADE, DUVIDA, CURIOSIDADE

Diagnóstico: busca de entendimento

Concepção de Alternativas: PROCESSO CRIATIVO

ESCOLHA: Julgamento e avaliação de alternativas


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O que é um problema?

PROBLEMA: SITUAÇÃO QUE OCORRE QUANDO O ESTADO ATUAL DAS COISAS É DIFERENTE DO ESTADO DESEJADO.

Elementos de um problema são:a. O objetivo a ser alcançado (situação desejada);b. A situação atual onde estamos;c. O desvio entre a situação atual e a desejadad. A (s) causa(s) do desvioe. A ação para eliminar a causaf. Um programa de implantação de soluções


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Avaliação da situação-problema

Os elementos de um problema raramente surgem de forma clara e distinta.

Temos normalmente uma situação inicial de desconforto, de ansiedade por “algo errado”, de angustia e mesmo de frustração quando percebemos uma situação-problema.


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Processo Decisório

LIMITAÇÕES COGNITIVASLIMITAÇÕES COGNITIVAS A Memória de curto prazo discrimina (sete mais duas / sete menos duas) atividades ao mesmo tempo.

– Ex:número de telefones,– RG

Só 11% da população consegue discriminar 9 atividades ao mesmo tempo.


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Quem deve tomar decisões?

A responsabilidade primária é de pessoas que ocupam cargos de administradores e gerentes. Não significa que devam tomar decisões sozinhos.

Uma das principais decisões do gerente é decidir quem toma decisão e o Grau de participação da Equipe


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Armadilhas de Decisão:(J. Edward Russo e Paul J.H. Schoemaker)

1. Precipitar-se2. Cegueira Estrutural3. Falta de Controle Estrutural4. Excesso de Confiança5. Atalhos Míopes6. Atirar da Linha da Cintura7. Fracasso em Grupo8. Enganar a Si Mesmo9. Falta de Acompanhamento10.Deixar de “Refletir Sobre”


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ARMADILHA NÚMERO 1

Precipitar-se:

pesquisar e chegar a conclusões sem antes dispensar alguns minutos para abordar os aspectos mais importantes da questão ou para tentar compreender como essas decisões devem ser tomadas


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ARMADILHA NÚMERO 2

Cegueira Estrutural:

Chamamos as estruturas mentais, as quais as pessoas criam para simplificar e organizar o mundo de “estruturas” de decisão

partir para resolver o problema errado, pois você criou uma estrutura mental de decisão sem refletir muito, o que faz com que você passe por cima das melhores opções ou perca de vista objetivos importantes


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Você decidiu ver uma peça de teatro e comprou um ingresso por R$ 30,00.

Ao chegar ao teatro, você constata que perdeu o ingresso.

O lugar não era marcado e o ingresso não pode ser recuperado.

Adaptado por Richard Thaler, da Cornell University:

Situação A


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Você pagaria R$30,00 por outro ingresso para ver a peça (supondo que ainda tenha dinheiro suficiente)?

1.Sim

2.Não


Situação A


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Você decidiu ver uma peça cujos ingressos custam R$ 30,00, mas ainda não comprou o seu. Ao entrar no teatro, você descobre que perdeu R$ 30,00 de sua carteira.


Situação B


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Você ainda pagaria R$30,00 por um ingresso para ver a peça (supondo que tenha sobrado dinheiro suficiente)?

1.Sim2.Não


Situação B


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Exercício sobre Limites

Muitas pessoas, às quais é contadoque o ingresso foi perdido, sentem que comprar outro equivaleria a gastar R$ 60,00 para ver a peça.



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Suas respostas foram diferentes para cada uma das situações apresentadas?

Por que não estaria igualmente disposto — ou não — a comprar outro ingresso?

Afinal, em ambos os casos, você sofreu uma perda igual.


Respostas


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Falta de controle estrutural

A maioria das pessoas não escolhe estruturas; tropeça nelas.

Elas podem até perceber que deveriam definir e estruturar com cuidado seus problemas.

Deixar de definir de maneira consciente o problema de mais de uma forma, ou ser influenciado pelas estruturas dos outros.

ARMADILHA NÚMERO 3


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Uma mudança de ponto de referência pode revigorar uma empresa.

Como constataram os fabricantes norte-americanos de carros, quando deixaram de comparar a qualidade de seus produtos entre si para equiparar seu desempenho com o dos melhores concorrentes globais.

Falta de controle estrutural


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Excesso de confiança em seu julgamento

Deixar de colher informações factuais importantes por estar demasiado seguro de suas hipóteses e opiniões.

ARMADILHA NÚMERO 4

“Máquinas voadores mais pesadas que o ar são impossíveis.” Declaração feita em 1895 por Lord Kelvin

Presidente da British Royal Society


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Para cada um dos dez itens abaixo, forneça uma estimativa alta e uma baixa, de forma que você esteja 90% seguro de que a resposta correta se encontre entre as duas.

Seu desafio é não ser demasiado estrito (isto é, excessivamente confiante), nem demasiado tolerante (pouco confiante).

Para ter sucesso neste desafio, você deverá errar no máximo 10%, isto é, obter apenas um erro.

Teste de confiança em seu julgamento


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Baixa Alta

A idade de Martin Luther King quando morreu

Comprimento do Rio Nilo

Números de países no continente africano

Número de livros no Antigo Testamento.

Diâmetro da Lua em Km

Peso de um Boeing 747 vazio (Kg)

Ano de nascimento de Wolfgang Amadeus.

Período de gestação (em dias) de um elefante.

Distância Londres-Tóquio pelo ar

Maior profundidade nos oceanos conhecida (m)


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Atalhos míopes Basear-se de modo indevido em “regras práticas”, tais

como confiar de maneira implícita nas informações mais prontamente disponíveis ou basear - se em demasia em fatos que lhe convêm.

Qual esporte mata mais?• Ciclismo• Motociclismo

População Indigena aumenta ou diminuí?

ARMADILHA NÚMERO 5


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Atalhos míopes

Quando o que é mais fácil de se lembrar não está associado com o mais provável

Quando o mais fácil de imaginar não está associado com o mais provável


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5. Atalhos míopes

Decisores melhoram suas estimativas de probabilidades:– Através da experiência – Quando têm conhecimento profundo do problema– Coletando informações contextuais relevantes

O julgamento humano tem valor relevante em muitas situações de tomada de decisão, sendo que seu desempenho pode superar os métodos estatísticos


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ARMADILHA NÚMERO 6

Atirar da Linha da Cintura:

acreditar que pode manter em mente todas as informações de que dispõe, “improvisando” em vez de seguir um procedimento sistemático ao fazer a escolha final.


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Muitas empresas utilizam regras práticas na determinação de preços.

Os restaurantes, por exemplo, com freqüência apreçam os pratos tomando o custo da matéria prima e multiplicando-o por três.

Idealmente, os preços deveriam ser fixados para maximizar os lucros a longo prazo.

Atirar da linha da cintura


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Um banco pode estipular que um empréstimo será concedido se o candidato:

Não tiver deixado de quitar pagamentos anteriores; Tiver pelo menos de 25% de sua renda não

comprometidos; Morar há pelo menos um ano no atual endereço; Estiver há pelo menos um ano em seu atual

emprego;e For um operário qualificado.



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Baseando-se nas regras avalie os dois pedidos de empréstimos;

Sr. Bueno Nenhuma falta de pagamento; Vários avisos de atraso de

pagamento; 25% da renda descomprometida; Um ano no atual endereço; Um ano no atual emprego; Trabalhador qualificado

Sr. Jonas Nenhuma falta de pagamento; Nenhum aviso de atraso de

pagamento; 70% da renda descomprometida; 20 anos no atual endereço; 15 anos no atual emprego; Trabalhador não qualificado



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O Sr. Bueno atende a todos os requisitos, mas por pouco. O Sr. Jonas excede em vários quesitos mas não é qualificado, portanto terá seu pedido de empréstimo negado.

Sr. Bueno Nenhuma falta de pagamento; Vários avisos de atraso de

pagamento; 25% da renda descomprometida; Um ano no atual endereço; Um ano no atual emprego; Trabalhador qualificado

Sr. Jonas Nenhuma falta de pagamento; Nenhum aviso de atraso de

pagamento; 70% da renda descomprometida; 20 anos no atual endereço; 15 anos no atual emprego; Trabalhador não qualificado



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ARMADILHA NÚMERO 7

Fracasso em Grupo:

assumir que, com tantas pessoas inteligentes envolvidas, as boas decisões se seguirão automaticamente, deixando assim de gerenciar o processo de tomada de decisões em grupo.


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O sucesso, na deliberação em grupo, depende da administração hábil de conflitos até se atingir o consenso.

Conflito e respeito são elementos importantes para boa qualidade da decisão em grupo.

Fracasso em grupo


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ARMADILHA NÚMERO 8

Enganar-se a Si Mesmo a Respeito do Feedback:

distorcer a evidência dos fatos passados para proteger seu ego ou porque a compreensão tardia do que deveria ter sido feito o está atrapalhando.


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“O sucesso sempre tem paternidade e o insucesso quase sempre é orfão.”

Enganar a si mesmo a respeito do feedback

Mas se o resultado for negativo criam uma explicação que preserve sua imagem positiva.


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ARMADILHA NÚMERO 9

Falta de Acompanhamento:

assumir que a experiência irá expor automaticamente suas lições, deixando assim de manter registros sistemáticos para acompanhar os resultados de maneira a revelar suas mais importantes lições.


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Aprender com a experiência é difícil quando não se tem um procedimento estruturado

de feedback, para a análise dos resultados das decisões passadas e estudo dos processos decisórios que as produziram.

Falta de acompanhamento


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ARMADILHA NÚMERO 10

Deixar de Auditar Seu Processo de Decisão:

não elaborar uma abordagem organizada para compreender suas próprias tomadas de decisões, ficando assim constantemente exposto a todas as outras nove armadilhas.


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1. ESTRUTURAÇÃO 2. PESQUISA 3.CHEGADA A CONCLUSÃO4. APRENDIZADO COM A EXPERIÊNCIA TOTAL 100 100

QUE PARCELA DE TEMPO VOCÊ

DEDICA EM CADA FASE?

QUE PARCELA DE TEMPO VOCÊ

PRETENDE DEDICAR EM CADA FASE?

ARMADILHA NÚMERO 10Deixar de Auditar Seu Processo de Decisão


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PORQUE USAR METODOLOGIA PARA TOMAR DECISÕES?

Para solucionar problemas complexos não precisamos de uma forma mais complicada de pensar.

Nós precisamos de uma metodologia que utilize ao máximo os conhecimentos pessoais dos decisores, elaborando e organizando os problemas.


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Árvore de decisões

É UMA TÉCNICA QUE AJUDA A ORGANIZAR O RACIOCINIO, registrar as alternativas e mostrar vantagens e desvantagens, ATRAVES DE UMA REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE ALTERNATIVAS.

A medida que as alternativas são identificadas, são desenhadas como ramos de uma árvore.

A técnica é útil como auxilio para a visualização das possibilidades que o tomador de decisões deve considerar.


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Ponderação de critérios

Objetivo – Proporcionar uma marcha de análise e avaliação que facilite a escolha por meio de critérios, implícitos e explícitos.

Propriedades, condições ou atributos, qualidade Processo

A.A. Tomar decisão é escolher alternativa de linha de ação mais Tomar decisão é escolher alternativa de linha de ação mais recomendada para atingir aos objetivos, com menor riscorecomendada para atingir aos objetivos, com menor risco.

B.Neste algoritmo primeiro identificamos objetivos e critérios, antes de listar alternativas, depois da especificação, avaliamos os riscos envolvidos em cada alternativa:

1.Determine o propósito geral da decisão;2.Estabelecer objetivos e critérios escolhidos, especificando e

qualificando para facilitar o entendimento e facilitando avaliação;

3.Classifique os objetivos e/ou critérios – maior e menor importância – EM OBJETIVOS NECESSÁRIOS E OBJETIVOS SIMPLESMENTE DESEJÁVEIS, AVALIANDO SUA IMPORTANCIA RELATIVA


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Ponderação de Critérios

ProcessoItem b

4. Dê peso – hierarquize – os objetivos Simplesmente desejáveis, avaliando importância relativa;

5. Crie e liste as alternativas;6. Compare as alternativas, verificando em que

medida atendem aos objetivos;7. Avalie os riscos – o que pode dar errado.8. Escolha a melhor alternativa – DECIDA!


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ESTRUTURA DO AHP

METAMETA

OBJ OBJ OBJ

SUBOBJ

SUBOBJ

SUBOBJ

SUBOBJ

SUBOBJ

SUBOBJ

Alternativas


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COMPARAÇÃO AOS PARES

A B C D E

A A/A A/B A/C A/D A/E

B B/A B/B B/C B/D B/E

C C/A C/B C/C C/D C/E

D D/A D/B D/C D/D D/E

E E/A E/B E/C E/D E/E


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ESCALA VERBAL

VALORNUMÉRICO

ESCALA VERBAL

1 Igual importância3 Moderada importância5 Forte importância7 Muito forte9 Extremamente forte

2 ; 4 ; 6 ; 8 Valores intermediários


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ENTENDENDO A COMPARAÇÃO DOIS A DOIS

C

A

B

For

te

For

te

Ext

rem

amen

te

C

A

B Ext

rem

amen

te

Mod

erad

oMu

ito

fort

e

SITUAÇÃO 1 SITUAÇÃO 2


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EXEMPLO: Peso de 3 pessoas SITUAÇÃO CONSISTENTE

Muito

For

te

Moderadam

ente

Extremamente


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EXEMPLO: Peso de 3 pessoas SITUAÇÃO INCONSISTENTE

Muito

For

te

Forte

Muito Forte


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INCONSISTÊNCIA

Erro de apontamento Falta de informação Falta de concentração Falta de consistência no que estamos julgando Modelo de estrutura de decisão inadequado

Todos queremos ser consistentes, mas o mundo não o é. Alguma inconsistência pode ser admitida. (10% aceitável)


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NECESSÁRIO MAS NÃO SUFICIENTE

Consistência é importante mas não é suficiente. Você pode ser consistentemente errado. É mais importante ser cuidadoso do que consistente.


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Como desenvolver e implantar - metodologia AHP e alocação de recursos- DECISION LENS


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Identificar e estruturar

metas estratégicas

Estabelecer os pesos dos objetivos

estratégicos

Pontuar os projetos em função da intensidade de seu alinhamento com cada objetivo

estratégioOtimizar a seleção de

projetos maximizando a alocação de recursos

Justificar a seleção de projetos e

solicitação de recursos



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Construção da árvore de decisão de acordo com os

objetivos estratégicos



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A votação pode ser individual



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Os objetivos são comparados dois a dois e os decisores

votam qual objetivo é o mais importante e com que

intensidade ( escala de 1 a 9)

Resultado da votações.O entendimento dos objetivos

estratégicos e o alinhamento da visão dos decisores é medido índice de inconsistência das

votações



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Exemplo de estrutura:Avaliação de Avaliação de FornecedoresFornecedores


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Exemplo de estrutura:Avaliação de FuncionáriosAvaliação de Funcionários


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Exemplo de estrutura:Agenda 21Agenda 21


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Exemplo de estrutura:Análise de InvestimentosAnálise de Investimentos


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Exemplo de estrutura:Análise de CenáriosAnálise de Cenários


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Exemplo de estrutura:Seleção de SoftwareSeleção de Software


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Respostas:

1. 39 anos; 2. 6.737 km;3. 49 paises; 4. 39 livros;5. 3.475 km; 6. 176.900 kg;7. 1756; 8. 645 dias;9. 9.588 km; 10. 11.033 m.



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A análise de custos completos - ACC Fundamentando o PIR, aplica-se a análise de

custos completos (ACC) aos recursos energéticos. Esta avaliação considera custos externos e internos relativos aos recursos energéticos.

Com relação aos custos externos, verifica-se que é difícil quantificar problemas sociais, ambientais e políticos, o que força a adoção de abordagens qualitativas .

Trata-se de uma ferramenta de auxílio a tomada de decisão no planejamento energético


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A análise de custos completos - ACC Custos Internos

– Os custos internos podem ser calculados segundo as metodologias usuais de avaliação técnico-econômica de recursos energéticos.

Custos Externos– Valoração– Análise Qualitativa


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A análise de custos completos - ACC Utilização da AHP Hierarquia padrão que pode ser adaptada as características

de região em estudo. 4 níveis padrões não customizáveis Diversos sub-níveis customizáveis Diversas alternativas customizáveis Preenchimento das comparações pelos “especialistas” Determinação dos Interessados / Envolvidos que

participarão do preenchimento das matrizes par-a-par Oficinas de preenchimento das comparações pelos En-In. Verificação de insconsistências Sugestão de carteira de energéticos Análise de sensibilidade.


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Avaliação de Custos Completos (ACC)

Aspectos:– Técnico-Econômico– Social– Político– Ambiental

PESOS IGUAIS

Outros critérios....– Ida ao software!


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Referências

Apostila de Roberto Camanho – www.tipec.com.br

Apostila de Rubens Mandetta Outras fontes: ver www.seeds.usp.br –

download Armadilhas da decisão: J. Edward Russo e

Paul J.H. Schoemaker www.decisionlens.com www.expertchoice.com www.superdecisions.com

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