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Folha de Determinação de Elegibilidade ao PNQS 20 12

Categ.: ( )Nível B ( )Nível I ( )Nível II ( X )Nível III ( )Nível IV ( )IGS

Nome da organização candidata: Foz do Brasil - unidade Cachoeiro de Itapemirim

( ) Unidade autônoma de outra organização

No caso de Nível III ou IV, só é elegível um agrupamento com mais de uma cidade, se houver organização controladora cobrindo mais de uma cidade.

Razão social responsável: Foz de Cachoeiro S.A.

Forma de Direito: ( ) Público ( X ) Privado

Número de inscrição no CNPJ: 02.628.150/0001-70

Endereço Home-page (se existir): www.fozdobrasil.com.br

Principais atividades: Captação, tratamento, distribuição e comercialização de água e coleta e tratamento de es goto.

Data de início das atividades: 14/07/1998

Quantidade de pessoas na força de trabalho da organização: 179 Incluir terceiros que estejam sob coordenação da candidata. No caso de unidade autônoma, informar também o percentual da força de trabalho da candidata em relação à organização controladora

Locais das instalações com força de trabalho (No caso da categoria IGS, informar onde a Prática é definida e onde é aplicada)

Nome Endereço Qtd. aprox. de pessoas

ETA Sede – Ilha da Luz Praça Alvim Silveira, 01, Ilha da luz, Cachoeiro de Itapemirim - ES

166

Estação de Burarama Rua Projetada, s/n, Burarama, Cachoeiro de Itapemir im - ES 1 Estação de Conduru Rua Projetada, s/n, Conduru, Cachoeiro de Itapemiri m - ES 1 Estação de Coutinho Rod. Cachoeiro x Alegre, K m 18, Coutinho, Cachoeiro de

Itapemirim - ES 1

Estação de Itaó ca Rua Projetada, s/n, Itaoca, Cachoeiro de Itapemirim - ES 2 Estação de Pacotuba Rua Projetada, s/n, Pacotuba, Cachoeiro de Itapemir im - ES 1 ETE de Pacotuba Rua Projetada, s/n, Pacotuba, Ca choeiro de Itapemirim - ES 0 Estação de São Vicente Estrada de São Vicente, s/n, São Vicente, Cachoeiro de

Itapemirim - ES 1

Estação de Alto Moledo Alto Itaóca, s/n, Itaó ca, Cachoeiro de Itapemirim - ES 2 Estação de Santana Rua Projetada, s/n, Santana, Cachoeiro de Itapemirim – ES 1 ETE do Coronel Borges Rua João Valdino, 06, Coronel Borges, Cachoeiro de

Itapemirim - ES 3

Nota: Se necessário, aumentar o número de linhas da tabela. No caso de haver muitas instalações que prestam serviços equivalentes, pode-se agrupá-las em uma linha apenas. Exemplo: Nome: 150 sedes regionais ou municipais com unidades operacionais no interior; Endereço: regiões norte, sul, leste, oeste e capital do Estado; Qtd. aprox. de pessoas: de 20 a 240). A localização da principal sede administrativa deve estar com endereço completo.

Contatos Nome Fone E-mail Principal dirigente Pablo F. Andreão (28) 2101-3366 pandreao@fozdobrasil.com Respons. candidatura Adriana Altoé Pigatti (28) 2101-3358 apigatti@fozdobrasil.com

Aplicável para categorias Níveis B, I, II, III ou I V

Declaração de autonomia da organização candidata: Declaramos ter funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no sentido de sermos responsáveis pelo planejamento das ações para atingir nossos objetivos, cumprir nossa missão e atender nossos clientes. Possuímos clientes como pessoas físicas ou outras pessoas jurídicas, consumidoras, usuárias ou compradoras regulares de nossos serviços/produtos no mercado que não são de nossa própria organização. Concordamos que, no caso de candidatura ao Nível B ou I, essa elegibilidade, mesmo que aprovada, poderá ser suspensa se uma organização controladora, que abranja a organização aqui candidata, vier a pleitear elegibilidade em nível acima do aqui postulado.

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Aplicável somente para Categoria IGS Denominação da Prática: (Práticas implantadas há mais de cinco anos não são elegíveis.)

Data de implantação:

Resumo da prática: (Máximo 12 linhas)

Lembrete: Não são elegíveis Cases relativos a melhorias, ideias ou inovações em produtos, processos ou práticas operacionais, como por exemplo: softwares aplicativos, equipamentos, instrumentos, ferramentas e outras soluções técnicas.

Área, setor, divisão, departamento, grupo, equipe ou assemelhado, responsável pela Prática:

Questões dos Critérios PNQS, de qualquer Nível, com os quais a prática tem mais relação:

(Ex.: Nv I: 2b, 3b e 8b ou Nv IV 2.d, 3.1b e 8.2a)

Resultados alcançados: Um ou mais tipos de resultados quantitativos relevantes, com demonstração de evolução favorável obtida em decorrência da prática. Se o resultado apresentado não decorrer exclusivamente da prática, justificar a forte correlação. Podem ser apresentados aqui resultados estimados ou preliminares cuja demonstração, na futura inscrição do Case, será aprimorada. Não são considerados elegíveis “Cases” sem demonstração de resultados decorrentes da prática.

Partes interessadas mais beneficiadas pela Prática:

Aplicável a todas as Categorias O responsável principal pela organização candidata, abaixo-assinado, declara, para os fins de direito, que são verídicas as informações apresentadas nesta candidatura ao PNQS, não tendo sido omitidas informações adversas que sejam relevantes para a avaliação dos resultados da organização em relação aos clientes, à comunidade, à sociedade, ao meio-ambiente e força de trabalho.

Cachoeiro de Itapemirim , 18/ 05 /2012 Local Data

Pablo Ferraço Andre ão Nome do principal dirigente

Parecer do Comitê de Elegibilidade (X) Elegível ( ) Não elegível no contexto apresentado Razão da inelegibilidade

SUMÁRIO

CAPÍTULO PÁGINA

PERFIL DA ORGANIZAÇÃO I

1 LIDERANÇA 1

2 ESTRATÉGIAS E PLANOS 14

3 CLIENTES 21

4 SOCIEDADE 30

5 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO 39

6 PESSOAS 46

7 PROCESSOS 57

8 RESULTADOS 70

GLOSSÁRIO -

ANEXOS -

P. PERFIL P1. Descrição da Organização P1.a. Instituição, Propósitos e Porte P1.a.1. Denominação da Organização A Foz do Brasil, unidade Cachoeiro de Itapemirim, razão social Foz de Cachoeiro S.A., será denominada, ao longo deste relatório, simplesmente como FP1.a.2. Forma de Atuação A FDB é uma empresa de capital fechado, privado, e subsidiária do grupo Odebrecht. P1.a.3. Data da Instituição da OrganizaçãoO início das operações da FDB foi em 14 de julho de 1998, com a concessão dos serviços de saneamento básico pela Prefeitura Municipal de Cachoeiro de Itapemirim. O prazo de concessão dos serviços originalmente era de trinta anos, com volume previsto de investimentos no valor de R$ 50.000.000,00junho de 2006, porém, através do 7º Termo AContrato de Concessão nº 029/98, prorrogado para trinta e sete anos e seis meses, contados a partir de 14/07/1998. Em 29/12/2011, por meio do 9º Termo Aditivo ao Contrato de Concessão nº 029/98, este prazo foi prorrogado para cinquenta anos, com investimentos adicionais previstos de R$ 65.000.000,00 (2012 – 2016). A partir de 2017, a previsão dos investimentos será para manutenção do contrato.

Figura P1.a.3.: Histórico A FDB, até agosto de 2008, era controlada por duas empresas capixabas: Águia Branca Participações Ltda (73,33%) e CEPEMAR Engenharia, Meio Ambiente e Energia Ltda (26,67%). A sociedade foi constituída em 1998 visando participar do processo licitatório para a gestão integrada, sob regime de concessão, dos sistemas de saneamento básico, abastecimento de água e esgotamento sanitário do município de Cachoeiro de Itapemirimproposta apresentada pelo consórcio concorrência pública por apresentar a menor tarifa e o melhor programa de investimentos. Em agosto de 2008, o controle da então Águas de Cachoeiro S.A. – Citágua, passou para o grupo Saneamento Brasil Participações e Investimentos S.A. SBPI, até a data-base 30/12/2008. A partir de 31/12/2008, a empresa passou a ser controlada pela Saneamento Brasil S.A. - SB, quando também passou a ter nova denominação social: Foz do Brasil,Organização Odebrecht. Também houve alteração da razão social da empresa, que passou a se chamar Foz de Cachoeiro S.A., e como parte desse processopartir do dia 1º de setembro, todos os negócios da empresa passaram a operar sob a marca Foz do Brasil.A Foz do Brasil é responsável pela concentração de todos os ativos relativos a empresas de saneamento básico, seja através de concessões públicas ou de parcerias públicas privadas com o poder público, como objetivo investir e operar projetos ambientais e

Denominação da Organização , unidade Cachoeiro de Itapemirim, razão

será denominada, ao longo deste relatório, simplesmente como FDB.

é uma empresa de capital fechado, privado, e

Data da Instituição da Organização foi em 14 de julho de

1998, com a concessão dos serviços de saneamento básico pela Prefeitura Municipal de Cachoeiro de

O prazo de concessão dos serviços originalmente era de trinta anos, com volume previsto de

000.000,00. Em 12 de de 2006, porém, através do 7º Termo Aditivo ao

oncessão nº 029/98, este prazo foi prorrogado para trinta e sete anos e seis meses,

Em 29/12/2011, por ato de Concessão nº

029/98, este prazo foi prorrogado para cinquenta anos, previstos de R$

A partir de 2017, a previsão dos investimentos será para manutenção do

, até agosto de 2008, era controlada por duas : Águia Branca Participações Ltda

(73,33%) e CEPEMAR Engenharia, Meio Ambiente e

A sociedade foi constituída em 1998 visando participar tório para a gestão integrada, sob

regime de concessão, dos sistemas de saneamento básico, abastecimento de água e esgotamento sanitário

ípio de Cachoeiro de Itapemirim-ES. A proposta apresentada pelo consórcio venceu a

esentar a menor tarifa e o

da então Águas de passou para o grupo

icipações e Investimentos S.A. - base 30/12/2008. A partir de

31/12/2008, a empresa passou a ser controlada pela SB, quando também passou a

nação social: Foz do Brasil, rganização Odebrecht. Também houve alteração da

a empresa, que passou a se chamar Foz omo parte desse processo, a

partir do dia 1º de setembro, todos os negócios da sob a marca Foz do Brasil.

A Foz do Brasil é responsável pela concentração de empresas de saneamento

básico, seja através de concessões públicas ou de parcerias públicas privadas com o poder público, tem como objetivo investir e operar projetos ambientais e

prestar serviços com foco em três segmentos: Esgoto – parcerias e concessões públicas deesgoto; Operações IndustriaisCentrais de Utilidades; e remediação de áreas contaminadas, monitoramento de águas superficiais e subterrâneas; valorização energética dos resíduos sólidos urbanos.P1.a.4. Descrição do NegócioA empresa atua prestandode água e esgotamento sanitárioconcessão, no setor de saneamento como concessionária de serviços públicos.

Figura P1.a.4.: Processos Principais P1.a.5. Informações s obre o O Contrato de Concessão define a prestação de serviços da empresa ao perímetro urbano dode Cachoeiro de Itapemirim, que conta com população de 191.459 habitantes, sendo que soma 175.182 habitantes e a população rural é de 16.277 habitantes. Na figura P1.a.5. pode ser verificada a ampliação dos serviços prestados no município desde o início da concessão:

Parâmetro Ligações Ativas de Água Ligações Ativas de Esgoto Faturamento (R$/mês) Número de Integrantes População Atendida (habitantes) Extensão de Rede de Água (km) Extensão de Rede de Esgoto (km) Boosters Capacidade Instalada ETA (L/s) Pressão Máxima de Operação (mca)Hidrometração (%) Volume Captado de Água (m³) Volume Produzido de Água (m³) Volume Coletado de Esgoto (m³) Volume Tratado de Esgoto (m³)

Figura P1.a.5.: Evolução dos Indicadores

P1.a.6. Relacionamento institucional com a controladora A Foz do Brasil possui unidades em várias regiões do país, com um total de 2900 P1.a.6.1. Atualmente o percentual da força de trabalho da FDB em relação à Foz do Brasil é de

I prestar serviços com foco em três segmentos: Água e

parcerias e concessões públicas de água e Operações Industriais – terceirização de

Centrais de Utilidades; e Resíduos – diagnóstico e remediação de áreas contaminadas, monitoramento de águas superficiais e subterrâneas; valorização

s resíduos sólidos urbanos. Descrição do Negócio

atua prestando serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário em sua área de concessão, no setor de saneamento como concessionária de serviços públicos.

Processos Principais

obre o Porte da Organização Contrato de Concessão define a prestação de

perímetro urbano do município de Cachoeiro de Itapemirim, que conta com população

habitantes, sendo que a população urbana habitantes e a população rural é de

pode ser verificada a ampliação dos serviços prestados no município desde o início da

Jul/1998 Dez/2011 31.095 50.018 25.132 45.117

785.905,96 4.525.060,21 289 208

146.048 185.555 423,77 553,94 310,75 437,87

2 37 500 800

Pressão Máxima de Operação (mca) 100 72 77,65 99,79

1.438.708 1.231.744 1.408.829 1.203.749

350.000 664.890 37.233 611.840

Figura P1.a.5.: Evolução dos Indicadores

P1.a.6. Relacionamento institucional com a

A Foz do Brasil possui unidades em várias regiões do integrantes, conforme figura

percentual da força de trabalho da FDB em relação à Foz do Brasil é de 7,17%.

A receita bruta global em relação à controladora corresponde a 10%. Figura P1.a.6.1.: Total integrantes Foz

do Brasil.

P. PERFIL II Segue o percentual da Foz de Cachoeiro com relação a receita bruta consolidada do grupo Foz do Brasil com base no relatório auditado de Dez/2011:

Figura P1.a.6.2.: Evolução dos Indicadores

P1.b. Serviços ou Produtos e Processos P1.b.1. Principais Serviços ou Produtos Os serviços prestados abrangem as seguintes atividades: gestão integrada, sob regime de concessão, dos sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário, cujo escopo inclui as atividades de captação, tratamento e distribuição de água; afastamento e tratamento de esgoto; operação, conservação, manutenção, modernização, ampliação e cobrança direta aos clientes dos serviços, abrangendo a realização de estudos técnicos, serviços, obras e a aquisição de equipamentos e demais atividades necessárias à prestação dos serviços concedidos. A FDB possui, na sede do município, a Estação de Tratamento de Água - ETA Presidente João Goulart, instalada na Ilha da Luz, com capacidade de tratar até 800L/s e capacidade de recalque de até 650L/s. A estação de tratamento de água é do tipo convencional, com floculadores mecanizados, decantadores de alta taxa com módulos tubulares de PVC e filtro rápido. Os produtos químicos usados no tratamento são: sulfato de alumínio líquido, ácido fluossilícico, clorogás e cal hidratada. Para o sistema de tratamento de esgoto, a FDB utiliza o processo de lodos ativados. P1.b.2. Processos Principais e de Apoio Os principais processos de prestação de serviços e/ou realização de produtos estão descritos na figura P1.b.2.1 e os processos de apoio são destacados na figura P1.b.2.2. A figura P1.b.2.3 apresenta o mapa de processos.

Processos Descrição Atendimento Atendimento e registro de reclamações, sugestões e

solicitações; Informações ao cliente; atendimento aos órgãos fiscalizadores.

Comercialização Leitura, cálculo e emissão de contas; Atualização de dados e consumo; Cobrança de reaviso; execução de ligação de água e esgoto; Extensão de redes, Baixa de débitos de clientes; Atendimento aos agentes arrecadadores.

Produção de Água Tratada

Análise de matéria prima; Preparação e dosagem de produto químico; Etapas do Tratamento (Captação, Coagulação, Floculação, Decantação, Filtração, Correção de pH, Cloração, Fluoretação, Reservação).

Distribuição de Água Tratada

Operação do sistema de distribuição; Reservação, elevação e distribuição de água; Medição de Vazão e Pressão; Monitoramento de reservatórios.

Afastamento de Esgoto

Análise da contribuição de água de chuva na coleta de esgoto; Análise do crescimento e cobertura da rede de esgoto; Análise da qualidade do efluente coletado; limpeza da grade mecanizada.

Tratamento de Esgoto

Retirada de areia da caixa desarenadora; Medição de vazão na entrada da ETE; Aeração dos tanques; Inversão do processo; Retirada de lodo para desidratação; Análises do processo; Envio de caçambas de resíduos para aterro sanitário.

Controle de Qualidade do Produto

Coleta de água na captação, na saída da ETA, nas redes de distribuição e realização de análises; Coleta de esgoto nos interceptores, na entrada da ETE, nos tanques e no emissário e realização de análises.

Manutenção de Redes

Manutenção corretiva e preventiva em redes, ramais, interceptores, coletores tronco, elevatórias de esgoto e caixas especiais de esgoto; Manutenção corretiva e preventiva em redes, ramais, adutoras, padrões, válvulas de água; Realização de reaterro compactado e serviços de pavimentação e limpeza.

Análise de Água de Fontes dos Clientes

Atendimento ao cliente; Orçamento da análise; Treinamento de coleta e entrega de frascarias; Realização de análises; Emissão e entrega de laudo.

Ampliação do Sistema e sub-processos de Viabilidade, Projeto e Execução

Levantamento de informações em campo; Análise do sistema (água/esgoto); Estudo hidráulico; Elaboração de projeto; Análise Crítica; Verificação e validação; Elaboração de lista de materiais para compra; Orçamento; Negociação com cliente; Execução da obra; Sinalização; Escavação; Assentamento; Reaterro; Estanqueidade e desinfecção; Pavimentação.

Figura P1.b.2.1.: Processos Principais

Processos Descrição Manutenção Eletromecânica

Manutenção preventiva, corretiva e preditiva; Automação; Inspeções veiculares.

Gestão de Contratos

Negociação com prestador de serviço; Validação de contrato; Assinatura; Acompanhamento e medição.

Tecnologia da Informação

Controle de telefonia; Atendimento a chamados; Realização de backup; Monitoramento do servidor.

Suprimentos Realização de triagem: compra local ou corporativa; Cotação; Emissão de pedido de compra no sistema; Envio de pedido de compra para o fornecedor; Inspeção de material; Verificação e lançamento de nota fiscal (material); Estoque de material; Avaliação de fornecedor; Controle de ferramentaria; Controle de calibração de equipamentos; Dedetização de ambientes.

Pessoas Admissão; Pagamentos diversos; Desenvolvimento de pessoal; Controle de ideias e sugestões de integrantes; Desligamento; Nível de satisfação interna; Realização de eventos internos; Avaliações de Desempenho, Desenvolvimento e Trimestral; Manutenção de benefícios; Reuniões Sindicais.

Contábil/Fiscal/ Tesouraria

Tesouraria: Contas a pagar e a receber; Análise contábeis e fiscais.

Cadastro Levantamento de campo; Análise de croquis; Lançamento de dados no sistema e disponibilização para consulta; Elaboração de mapas temáticos; Atualização de base cartográfica.

Qualidade Elaboração, revisão, manutenção e controle de documentos; Análise Crítica; Auditorias; Controle de não conformidades; Medição dos processos; Implantação de sistemas de gestão.

Relacionamento Institucional

Pesquisa qualitativa e quantitativa - instituto de pesquisa; Pesquisas: trimestral com novos clientes e qualidade; Grupo de Aproximação com clientes; Campanhas; Realização e divulgação de eventos; Visitas/Relações Públicas; Contrato com a mídia; Reuniões com lideranças comunitárias; Participação em audiência pública; Correspondências; Jornal/Informativo e comunicação interna.

Planejamento Financeiro

Consolidação do orçamento empresarial; Preparação e envio de relatório para a holding; Acompanhamento e controle de custos, despesas e investimentos da empresa.

Socioambiental Controle de licenciamentos; Envio de relatórios para o IEMA; Gestão de condicionantes; Plano de gestão de resíduos; Participação em comitês; Educação Ambiental; Realização de Planos de Emergência e Contingência; Programa Rio Vida Reflorescer; Realização de ações de voluntariado; Elaboração de material institucional e instrucional.

Saúde e Segurança Levantamento dos riscos das áreas; Adequação dos ambientes; Investigação de acidentes; Realização da Semana Integrada QSSTMA; Controle de equipamentos de proteção; Acompanhamento dos exames dos integrantes; Controle do TDT; Análise ergonômica; Ginásticas laborais; Formação de brigada de incêndio; Identificação de espaços confinados.

Planejamento Estratégico

Análise da missão, visão, política da qualidade, ambiente interno e externo; Correlação entre as análises dos ambientes; Definição de estratégias, objetivos estratégicos, indicadores e metas, planos de ação; Acompanhamento dos resultados.

Figura P1.b.2.2.: Processos de Apoio

Empresa Foz do Brasil Foz de Cachoeiro Percen-

tual de Cachoeiro x Receita consoli-

dada

Unidade empresarial Consolidado 5718 Receita Bruta - Mercado Interno 488.783.848 50.068.729 10% Receita Bruta - Mercado Externo - - Receita de operação - ICPC 01 156.668.449 - Receita de construção - ICPC 01 159.846.403 43.913.678 27% Receita sobre ativo financeiro 107.510.594 - RECEITA OPERACIONAL BRUTA 912.809.294 93.982.407 10%

P. PERFIL

Figura P1.b.2.3.: Mapa de Processos

P1.b.3. Principais Equipamentos, Instalações e Tecnologias Desde o início da concessão, a empresa implanta tecnologias de ponta e modernos processos nos sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário, tais como: Sistema de Informações Geográficas – GIS; acionamento hidropneumático de válvulas e registros na ETA; laboratório de controle de qualidade de água com sistema informatizado de monitoramento dos resultados; sistema de dosagem de clorogás e lavador de cloro; substituição de motores standard por motores de alto rendimentomonitoramento e controle dos sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário pelo Centro de Controle Operacional intermédio do sistema de TelemetriaLuz; Centrífuga e desidratação de lodo da ETA e ETE; Instrumentação da ETA e ETE; Programa de Redução de Perdas; Gerenciamento de Resíduos; Gerador a diesel; Tratamento de efluente industrial da Selita; Tratamento de efluente de análises de Ddentre outros, descritos nos itens 7.1.e. e 7.1.f. P1.c. Sócios, Mantenedores ou InstituidoresP1.c.1. Composição da Sociedade A FDB possui como única acionista e controladora a Foz do Brasil S.A., que é a subsidiária integral da Organização Odebrecht e atua como a holding de diversas empresas e projetos no segmento de saneamento, onde o cliente é do setor público.P1.c.2. Denominação da Instância ControladoraA denominação da instância controladora imediata da FDB é Foz do Brasil S.A. P1.c.3. Necessidades e Expectativas dos AcionistasAs principais necessidades e expectativas dos acionistas e das demais partes interessadas descritas na figura P1.c.3. Os valores dos requisitos das partes interessadas identificados na figura P1.c.3 estão apresentadcritério 8.

Figura P1.b.2.3.: Mapa de Processos

Principais Equipamentos, Instalações e

Desde o início da concessão, a empresa implanta tecnologias de ponta e modernos processos nos

abastecimento de água e esgotamento sanitário, tais como: Sistema de Informações

GIS; acionamento hidropneumático de laboratório de controle de

com sistema informatizado de sistema de dosagem de substituição de motores

por motores de alto rendimento; controle dos sistemas de

abastecimento de água e esgotamento sanitário pelo Centro de Controle Operacional – CCO por intermédio do sistema de Telemetria; PCH Ilha da Luz; Centrífuga e desidratação de lodo da ETA e ETE; Instrumentação da ETA e ETE; Programa de Redução de Perdas; Gerenciamento de Resíduos; Gerador a diesel; Tratamento de efluente industrial da Selita; Tratamento de efluente de análises de DQO,

itens 7.1.e. e 7.1.f.

P1.c. Sócios, Mantenedores ou Instituidores

A FDB possui como única acionista e controladora a Foz do Brasil S.A., que é a subsidiária integral da

Odebrecht e atua como a holding de diversas empresas e projetos no segmento de saneamento, onde o cliente é do setor público. P1.c.2. Denominação da Instância Controladora A denominação da instância controladora imediata da

dos Acionistas As principais necessidades e expectativas dos

e das demais partes interessadas estão

dos requisitos das partes interessadas presentados no

P1.d. Força de Trabalho P1.d.1. Denominação da FDentro da FDB, a força de trabalho é denominada “integrante”. P1.d.2. Composição da F orça de A força de trabalho da FDBsendo 1 diretor e 7 estagiárioscom 140 prestadores de serviçosem coordenação direta da empresa

Figura P1.d.2.

79 8 6

Força de Trabalho

Integrantes Ativos Estagiários Aprendiz

Partes Interessadas

Necessidades/Expectativas

Acionistas • Retornos adequados• Valorização segura do seu

patrimônio tangível e intangível

Integrantes • Confiança no ser humano e em seu potencial e em sua vontade de desenvolver

• Igualdade nas oportunidades de trabalho

• Bom ambiente de trabalho

Clientes

• Serviços com ênfase na qualidade, na produtividade e na inovação: com responsabilidade social, comunitária e ambiental

• Qualidade da água distribuída

• Constância do abastecimento de água

• Bom relacionamento

Fornecedores

• Continuidade do contrato (longo prazo)

• Pontualidade no pagamento• Comunicação clara e

negociação justa • Crescimento do negócio

Sociedade • Contribuição para a melhoria da imagem da cidade

• Contribuição para a melhoria da qualidade de vida de Cachoeiro

• Apoio a projetos socioambientais

Parceiros • Aquisição de conhecimentos e benefícios

• Credibilidade do ProjetoOutras Partes Interessadas: AGERSA, PMCI

• Regularidade no abastecimento de água

• Sistema de esgotamento sanitário para 85% da população urbana, até o 11º ano, e mais de 90% a partir do 18º ano do contrato

• Modernização administrativa, informatização e automação

Figura P1.c.3.: Necessidades e Expectativas e Requisito das Partes Interessadas

III

enominação da F orça de Trabalho a força de trabalho é denominada

orça de Trabalho FDB conta com 215 integrantes,

e 7 estagiários; além disso, a FDB conta prestadores de serviço exercendo atividade

sem coordenação direta da empresa.

.d.2.: Integrantes

185

Força de Trabalho

Aprendiz Aposentados Invalidez Afastados INSS

Necessidades/ Expectativas

Requisito das Partes Interessadas

Retornos adequados Valorização segura do seu patrimônio tangível e intangível

• Índice de desempenho financeiro (IFn01)

• Despesas totais com serviços por m³ (IFn03)

Confiança no ser humano e em seu potencial e em sua vontade de desenvolver-se Igualdade nas oportunidades

Bom ambiente de trabalho

• Índice de satisfação dos integrantes (IPe04) (*)

• Índice de frequência de acidentes (IPe05)

• Coeficiente de gravidade de acidentes (IPe06)

(*) considera também a avaliação de atributos específicos

Serviços com ênfase na qualidade, na produtividade e

responsabilidade social, comunitária e ambiental Qualidade da água

Constância do abastecimento

Bom relacionamento

• Incidência das análises fora do padrão para aferição da qualidade da água tratada (ISp20)

• Continuidade no abastecimento da água (ISp11)

• Índice de satisfação dos clientes (ICm02)

• Indicador de mitigação de impactos ambientais (ISc04)

Continuidade do contrato

Pontualidade no pagamento Comunicação clara e

Crescimento do negócio

• Índice de atraso no pagamento dos fornecedores (IPa01)

• Índice de desempenho dos prestadores de serviço (IFr07)

Contribuição para a melhoria da imagem da cidade Contribuição para a melhoria da qualidade de vida de

• Índice de tratamento do esgoto gerado (ISc09)

• Índice de favorabilidade da imagem da organização (ICm03)

Aquisição de conhecimentos

Credibilidade do Projeto

• Índice de desempenho dos prestadores de serviço (IFr07)

abastecimento de água Sistema de esgotamento sanitário para 85% da população urbana, até o 11º ano, e mais de 90% a partir do 18º ano do contrato Modernização administrativa, informatização e automação

• Continuidade no abastecimento da água (ISp11)

• Índice de tratamento do esgoto gerado (ISc09)

• Índice de avaliação das práticas empresariais (IPa08)

Figura P1.c.3.: Necessidades e Expectativas e Requisito das Partes Interessadas

P. PERFIL IV P1.d.3. Estagiários Atualmente, a quantidade de estagiários na empresa é de 7, atuando nas áreas de Manutenção Eletromecânica, Projetos, Atendimento Comercial, Central de Atendimento Operacional, Segurança do Trabalho e Serviços de Apoio. P1.d.4. Nível de Escolaridade A divisão dos integrantes em função do cargo está descrita na figura P1.d.5.1. A formação dos integrantes diretos, estagiários e menores aprendizes é apresentada na figura P1.d.5.2.

Função Nº % Diretor 1 0,47 Gerente 2 0,93 Coordenador 6 2,80 Supervisor 6 2,80 Outras funções 200 93,0

Figura P1.d.5.1.: Distribuição dos Cargos

Nível de Escolaridade Quantidade Alfabetizados com Ensino Fundamental Incompleto 20 Ensino Fundamental Completo 2 Ensino Médio Incompleto 10 Ensino Médio Completo 94 Curso Técnico Incompleto 0 Curso Técnico Completo 13 Ensino Superior Incompleto 27 Ensino Superior Completo 35 Pós Graduação Incompleta 0 Pós Graduação Completa 13 Mestrado Incompleto 0 Mestrado Completo 1

Figura P1.d.5.2.: Formação dos Integrantes

P1.d.5. Necessidades e Expectativas da Força de Trabalho: Ver figura P1.c.3. P1.e. Clientes e Mercados P1.e.1. Principais Mercados A empresa divide seus clientes nas seguintes categorias: Residencial, Comercial, Industrial, Pública, Mista, Horo Sazonal, Água Bruta e Tarifa Social. Os 100 (cem) maiores consumidores são considerados os clientes alvo da empresa, e estão distribuídos nas categorias apresentadas, conforme figura P1.e.1.:

Categoria Participação Geral

Clientes Alvos

Residencial 86,571% 38% Comercial 7,769% 28% Industrial 0,152% 5% Pública 0,576% 22% Mista 2,274% 3% Horo Sazonal 0,002% 1% Água Bruta 0,048% 3% Tarifa Social 2,608% -

Figura P1.e.1.: Segmentação de mercado

A segmentação de mercado adotada pela FDB é a base para o cálculo da tarifa, obedecendo aos critérios definidos no Contrato de Concessão. P1.e.2. Principais Tipos de Clientes por Produto/Serviço

Clientes Água Esgoto Selita Sim Sim Clínica de Repouso Santa Izabel Sim Sim Santa Casa de Misericórdia Sim Sim Centro de Detenção Provisória Sim Sim Hospital Evangélico Sim Sim SESI Sim Sim PRCI – Presídio Regional de Cachoeiro de Itapemirim Sim Sim

CEPFCI – Centro Prisional Feminino Sim Sim Shopping Sul Sim Sim Viação Itapemirim S.A. Sim Sim Unimed Sul Capixaba Sim Sim Jaraguá Tênis Club Sim Sim

Figura P1.e.2.: Denominação dos principais clientes

P1.e.3. Organizações que atuam entre a FDB e seus Clientes A FDB entrega diretamente ao cliente seus produtos e serviços, não havendo a participação de prestadores de serviços atuando entre a organização e os clientes. P1.e.4. Necessidades e Expectativas dos Clientes Ver figura P1.c.3. P1.f. Fornecedores e Insumos P1.f.1. Principais tipos de Fornecedores A FDB busca a manutenção e o aprimoramento de suas atividades, fortalecendo as parcerias com os fornecedores de produtos e serviços, baseados no compromisso, respeito e transparência. O principal objetivo é manter o suprimento contínuo e otimizado dos insumos críticos, através de fornecedores qualificados, estando os principais relacionados na figura P1.f.1.:

Fornecedores Grupo de Material Valor Total de Aquisição em 2011 (R$)

Tigre PVC Água/Esgoto R$ 374.745,39 Mexichem PVC Água/Esgoto R$ 115.467,90 Docol Registros em FG R$ 84.221,83 Valloy Ferro Fundido R$ 29.104,80 Valfer Ferro Fundido R$ 180.118,70 Faria e Nunes Ferro Galvanizado R$ 9.040,52 Itron Hidrômetros R$ 635.138,56 Industrias Químicas Cataguases

Polifloc e Sulfato de Alumínio R$ 379.557,10

Gr Ind Cloro Gás R$ 80.726,04 M. Suporte Cal R$ 24.820,00 Espírito Santo Centrais Elétricas Energia R$ 3.755.406,24 H & p Ferro Fundido R$ 248.749,00 Tassimin Hipoclorito de Cálcio R$ 41.340,90 Brastubo PEAD R$ 21.031,00 Polierg PEAD R$ 20.751,15 Total R$ 6.000.219,13

Figura P1.f.1.: Principais Fornecedores

A FDB, pelo fato de ser uma empresa privada, não realiza licitação. Os clientes fornecem esgoto in natura como entrada do sistema de esgotamento sanitário. Outros principais fornecedores da FDB são os mananciais: rio Itapemirim, rio Castelo, córregos Cantagalo, Santana e São Vicente e poço de Alto Moledo, entre outros. P1.f.2. Eventuais Particularidades Os fornecedores são avaliados mensalmente pela área de Serviços de Apoio. A cada não conformidade (material entregue com problema e nota fiscal com disparidade em relação ao material entregue) é descontado um ponto do fornecedor, assim como a cada dia de entrega fora do prazo previsto. De acordo com a menor nota de avaliação do mês, a situação do fornecedor será classificada em A, B, ou C, de acordo com a figura abaixo:

Nota Classificação Situação 97 a 100 A Qualificado 91 a 96 B Comunicação

90 C Advertência Figura P1.f.2.: Critérios de Pontuação

Após consolidada a avaliação, o fornecedor que recebeu classificação B (durante dois meses seguidos) ou C é informado por intermédio de carta sobre seu desempenho. O fornecedor será desqualificado após duas classificações C consecutivas, até que forneça dados informando do tratamento da anormalidade em seu processo. P1.f.3. Quantidade de empregados de terceiros, sem coordenação direta da organização candidata Não aplicável.

P. PERFIL V P1.f.4. Necessidades e Expectativas dos Fornecedores As principais necessidades e expectativas dos fornecedores estão descritas na figura P1.c.3. P1.g. Sociedade P1.g.1.Comunidades/Relacionamento As comunidades com as quais a organização se relaciona estão segmentadas por Centros de Reservação, conforme figura abaixo:

Figura P1.g.1.: Distribuição das Comunidades

P1.g.2. Impactos Negativos Os principais impactos negativos potenciais identificados pela FDB são: contaminação de água, solo, pessoas, ar e uso de recurso natural. P1.g.3. Passivos Ambientais A empresa não possui passivos ambientais. P1.g.4. Necessidades e Expectativas da Sociedade Ver figura P1.c.3. P1.h. Parceiros P1.h.1. Principais Parceiros A FDB considera como conceito de parceria qualquer atividade desenvolvida em conjunto com outra organização com o objetivo de potencializar a competência complementar de cada uma e proporcionar benefícios mútuos. Neste sentido, consideramos como parceria as seguintes atividades: prestadores de serviços que atuam diretamente em nossas operações técnicas e comerciais, entidades que desenvolvem projetos ambientais ou sociais, entidades do governo (incluindo a municipalidade), instituições de educação e ensino e órgão regulador. A figura P1.h.1 apresenta os nossos principais parceiros por tipo de atividade.

Parceiros Projetos/Atividades Prefeitura Municipal de Cachoeiro de Itapemirim e Agência Municipal de Regulação dos Serviços Públicos Delegados de Cachoeiro de Itapemirim

Programa Tarifa Social

Fornecedores Serviços comerciais, serviços operacionais e fornecimento de materiais

Comunidade Basiléia Projeto Nossa Criança SEMDES – Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social de Cachoeiro de Itapemirim

Padaria Comunitária – Ilha da Luz

Comunidade Novo Parque/Aquidaban Projeto Grupo Unido

EAFA – Escola Agrotécnica Federal de Alegre

Realiza estudos sobre o reaproveitamento do lodo gerado pela Estação de Tratamento de Esgoto

Faculdades, Universidades e Escolas Programa de Educação Ambiental

Prefeitura Municipal Cachoeiro de Itapemirim Programa Família Cidadã

Figura P1.h.1.: Parcerias

P1.h.2. Objetivos Comuns, Datas de Início de Parcerias e Competências

Projetos Objetivos Competências Tarifa Social (d_2003)

Isentar as famílias de baixa renda do pagamento de água. Social e Educação

Projeto Nossa Criança (d_2004)

Retirar as crianças da rua e incentivá-las a participar da escolinha de futebol do bairro.

Social e Educação

Padaria Comunitária (d_2004)

Possibilitar que instituições carentes e famílias de baixa renda possam obter produtos alimentícios de padaria.

Social

Grupo Unido (d_2009)

Promover atos de inclusão social educacional e cultural.

Social, Educação e Cultura

EAFA (d_2008) Pesquisar formas de utilização do lodo da ETE. Conhecimento

Programa de Educação Ambiental (d_2002)

Proporcionar conhecimento dos principais processos da empresa.

Educação, Conhecimento

Família Cidadã (d_2009)

Promover ações de cidadania e serviços sociais. Social

Figura P1.h.2.: Parcerias

P1.h.3. Necessidades e Expectativas dos Parceiros Ver na figura P1.c.3. P1.i. Outras Partes Interessadas P1.i.1. Denominação de Outras Partes Considerando que a FDB atua na cidade por meio de Contrato de Concessão, o município de Cachoeiro de Itapemirim é o Poder Concedente, sendo seu representante a AGERSA. Trimestralmente, é enviado um relatório para a AGERSA, contendo informações sobre a empresa e o atendimento ao Contrato de Concessão. Periodicamente a AGERSA realiza Audiências Públicas, com o objetivo de informar à sociedade o andamento dos trabalhos realizados pela FDB e o acompanhamento do Contrato de Concessão. P1.i.2. Necessidades e expectativas As principais necessidades e expectativas das demais partes interessadas estão descritas na figura P1.c.3. P2. Concorrência e Ambiente Competitivo P2.a. Ambiente Competitivo P2.a.1. Concorrência Direta ou Indireta A empresa possui concorrência indireta, na qual alguns clientes não utilizam água tratada, pois possuem poço artesiano. Como esse número de clientes é relativamente pequeno (63 poços) não há consequências diretas da perda de eficiência da organização. Para recuperar esses clientes existe um trabalho realizado pela área Comercial da empresa. Este trabalho envolve etapas como: análise laboratorial da água do poço artesiano do cliente, análise do custo de energia para bombear a água, parceria com a PMCI – Meio Ambiente para não conceder liberação de poço artesiano sem antes ter um resultado da qualidade da água desse poço, evidenciar para o cliente o alto custo para a aquisição de um poço artesiano e se for necessário promover melhorias no sistema de abastecimento de água. Caso o cliente ainda insista em utilizar somente o poço artesiano, a empresa negocia como cliente vendendo apenas os serviços de esgotamento sanitário. P2.a.2. Parcela de Mercado e Concorrentes A FDB não atua em mercado competitivo. P2.a.3. Principais Fatores de Diferenciação A empresa monopoliza os serviços de saneamento básico no município de Cachoeiro de Itapemirim. P2.a.4. Mudanças no Ambiente Competitivo

P. PERFIL VI O ambiente competitivo não sofreu mudanças nos últimos anos, conforme descrito em P2.a.1. P2.b. Desafios Estratégicos P2.b.1. Desafios ou Barreiras - Competitividade Os principais desafios em relação à manutenção ou aumento da competitividade destacam-se: • Manter padrões de SSQMA que sejam referência para os

negócios da Foz do Brasil; • Buscar continuamente a eficácia e eficiência da empresa

associada à melhoria dos resultados; • Consolidar na SPE das melhores práticas da Governança

Corporativa; • Contínua valorização dos ativos, através de ganhos de tecnologia,

conhecimento, operação e sinergia no ambiente Foz e na Organização;

• Integração das pessoas e perfeito alinhamento destas à TEO (prática plena do PA, fortalecimento da liderança educadora e pedagogia da presença e formação do substituto) na condução do negócio;

• Formação de RP's que sejam "Pessoas de Conhecimento", capazes de desenvolver e aplicar soluções eficazes para as necessidades dos clientes;

• Cumprir os compromissos conforme: alinhamento com a política da segurança empresarial (aspectos legais e jurídicos, trabalhistas, ambientais, de imagem, fiscais e tributários);

• Buscar de forma proativa soluções para as demandas da Municipalidade;

• Consolidar e fortalecer a comunicação, parceria e confiança com a Municipalidade (PMCI), AGERSA, vereadores e lideranças estratégicas;

• Integrar a SPE com a comunidade onde atua, através de uma postura e de práticas socialmente responsáveis e de programas socioambientais que promovam o desenvolvimento local.

• Implantação de práticas eficazes de atendimento com foco no aumento da satisfação;

• Preservar e reforçar a imagem da Foz e da Organização; • Cumprir os compromissos conforme: Pacto Empresarial da Foz do

Brasil, unidade Cachoeiro de Itapemirim e Project Finance do BNDES.

P2.b.2. Reconfiguração de parcerias Conforme descrito em P1.h.1, os principais parceiros da FDB são a Prefeitura Municipal de Cachoeiro de Itapemirim, a Agência Municipal de Regulação dos Serviços Públicos Delegados de Cachoeiro de Itapemirim, os fornecedores, as Comunidades dos bairros Basiléia, Novo Parque, Aquidaban, faculdades, universidades e escolas. P2.b.3. Novas Tecnologias

Tecnologia Descrição/Uso Implantação

My Web Day

Software para cadastro de matérias, solicitação de pedidos de compra e lançamento de notas fiscais/boletos bancários.

Abril/2009

MyLims Software para controle de análises laboratoriais.

Abril / 2010

SOGI

Software para acompanhamento da Legislação Ambiental aplicável à FDB e gerenciamento de aspectos e impactos ambientais.

Março/2010

SAN Sistema para atendimento a clientes. Dez/2009

Giro

Software para controle de documentos, gestão de indicadores, registro de ocorrências e treinamentos.

Jan/2011

SIG Sistema para controle e acompanhamento orçamentário. Fev/2012

Figura P2.b.3.: Tecnologias

P3. Aspectos Relevantes P3.1. Requisitos Legais e Regulamentares Um ano após o início da operação da FDB, o Poder Concedente criou a AGERSA – Agência Municipal de Regulação dos Serviços Públicos Delegados de Cachoeiro de Itapemirim (ES) - com o objetivo de

regular, fiscalizar e controlar as atividades da FDB, além de atuar entre a concessionária, o Poder Concedente e o cliente, fazendo cumprir as normas estabelecidas no Contrato de Concessão. Trata-se de uma autarquia com autonomia administrativa e financeira, instituída pelo município, e a primeira Agência Reguladora Municipal do País. As principais metas previstas no Contrato de Concessão, revisadas no nono aditivo, são: Abastecimento de Água para 99% da população urbana até 2016; Coleta de Esgoto para 98% da população urbana até 2016; Tratamento de Esgoto para 95% do coletado até 2016 e 98% do coletado até 2021 e Índice de Perdas de Água no Sistema de Distribuição (IPD) de 25% até 2021 e 19% até 2041. Também se aplicam à empresa: as normas regulamentadoras NR e NRR; as Licenças Ambientais expedidas pelo IEMA (Instituto Estadual de Meio Ambiente e Recursos Hídricos); atendimento às exigências do Contrato de Concessão firmado com a municipalidade; cumprimento dos prazos estabelecidos; universalização dos sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário; tarifa acessível; confiança nas informações transmitidas pela mídia; compromisso com as questões socioambientais e desenvolvimento da cidade; relacionamento mais próximo buscando identificar e antecipar demandas, transparência na relação comunidade-empresa e flexibilidade. P3.2. Eventuais Conflitos A FDB não sofreu sanções ou conflitos de qualquer natureza, referentes aos requisitos legais, regulamentares, éticos, ambientais ou contratuais. P3.3. Requisitos de menor relevância considerando o modelo de negócio e de gestão e o setor de atuação: A FDB considera que todos os processos gerenciais apresentados nos critérios de 1 a 7 possuem a mesma importância para a gestão da organização e, portanto, não faz essa distinção. P3.4. Aspectos Peculiares A FDB é a única empresa de concessão plena (responsável pelos Sistemas de Abastecimento de Água e Esgotamento Sanitário) de serviços públicos e gestão privada no Estado do Espírito Santo.

P. PERFIL VII P4. Histórico da Busca da Excelência. Ver figura P4.

Figura P4: Trajetória da Qualidade

P5.1. Organograma com nomes dos responsáveis pelas áreas e quantia de pessoas. Ver na pág. VIII. P5.2. Tabela com nomes das principais equipes de gestão. Ver figura P5.2

Grupos de Trabalho Participante ABCON - Comitê Temático - Comunicação e

Relações Públicas Rosa Malena

ABCON - Comitê Temático - Regulamentação Roberland F. de Mello ABCON - Comitê Temático - Comercial Roberland F. de Mello

Foz Comitê Comercial Roberland F. de Mello Comitê da Bacia Hidrográfica do Rio

Itapemirim Pablo Andreão

RCM – Rede Capixaba de Metrologia Paulo Cezar de Assis e Jocimar de Assis Alves Comissão Municipal de Geografia e

Estatística – CMGE - de Cachoeiro de Itapemirim – do IBGE

Adriana Cardoso da Silva

Reuniões do CNQA - ABES Adriana Altoé Pigatti e Flávio Carleti

Comitê gestor de Resíduos sólidos do ES Paulo Henrique Moulin Breda e Mônica M. Perim

GAL - Grupo de articulação local para implantação de corredor ecológico Paulo Henrique Moulin Breda

Grupo temático para discutir e implantar o programa de educação ambiental no

município de Cachoeiro Rosa Malena e Pablo Andreão

Conselho Estadual de Recursos Hídricos Pablo Andreão GTI-CD - Grupo Interinstitucional de Combate

à Desertificação ES Paulo Henrique Moulin Breda

Comitês de alinhamento das práticas com o grupo Odebrecht

Comercial; Qualidade; Segurança; Pessoas; Comunicação.

Comitê de P&O e Qualidade da Foz do Brasil Adriana Altoé Pigatti Projeto Rede de Sementes Florestais do

entorno do Caparaó e BHRI Paulo Henrique Moulin Breda

Conselheira do conselho regional de química Região XXI e Presidente da ABES-ES Mônica M. Perim de Almeida

Conselho Municipal de Saneamento Pablo Andreão Comissão de Revisão do Plano Municipal

de Saneamento Pablo Andreão

Conselho do Plano Diretor Municipal Pablo Andreão Conselho Municipal de Meio Ambiente Pablo Andreão

Figura P5.2 -Principais Equipes de Gestão

P. PERFIL VIII MACROESTRUTURA DA FDB

LIDERANÇA

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1.1. GOVERNANÇA CORPORATIVA 1.1.a. Equidade entre os sócios e proteção dos direitos das partes interessadas A FDB (d_1998) assegura a equidade entre os sócios e a proteção dos direitos das partes interessadas por meio do atendimento à Lei 6.404/76 e adota práticas de Governança Corporativa da Organização Odebrecht, que têm por objetivo garantir a transparência das informações, a equidade de tratamento, a prestação de contas, a delegação do Empresário e a responsabilidade corporativa, promovendo a confiança e a proteção aos direitos das partes interessadas. Entre as principais práticas da Governança Corporativa destacamos as seguintes: estatuto social com conselho de administração composto por membros eleitos por acionistas controladores e minoritários e comitê de apoio ao Líder Empresarial (LE) composto por integrantes da Organização Dinâmica da estrutura do LE. O Comitê de Apoio e o Conselho de Administração analisam e aprovam os Programas de Investimentos e Reinvestimentos das SPE’s. Aprovam também os macro indicadores econômicos financeiros, produzindo a partir da aprovação a Proposta de Deliberação (PD) – 47/08 que determinava indicadores macroeconômicos e operacionais do negócio que garante a agregação de valor prevista pelo acionista e a delegação para o empresário realizar seu Programa de Ação. Na ocorrência de eventos significativos do contrato é elaborado o Pacto Empresarial (m_2011), firmado entre o Acionista, o Líder Empresarial, o Diretor Regional e o Diretor de Operações. A equidade entre os sócios e a realização do Programa de Ação é acompanhada por meio de Reuniões de Coordenação trimestrais (m_2009) entre os Diretores Regionais e o Líder Empresarial para demonstrações dos resultados financeiros, evolução dos indicadores e investimentos realizados. Este modelo de Governança Corporativa (d_1998) passou a adotar as melhores práticas de Governança (m_2008), que estão alinhadas ao Código das Melhores Práticas de Governança do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) (EA). O acompanhamento do atendimento aos requisitos estabelecidos no Pacto Empresarial é garantido por meio do acompanhamento do Programa de Ação – PA e do Relatório de Acompanhamento , que é enviado mensalmente para a Holding da Foz do Brasil e também através das Reuniões de Coordenação. A proteção aos direitos das partes interessadas é ainda garantida por meio do atendimento aos requisitos estabelecidos por estas e identificados pela FBD (ver fig.P1.c.3), nos diversos mecanismos dafig. 1.1.a.1.

PI’s Formas de proteção

Clientes/ Sociedade

Envio de relatórios sobre qualidade da água aos órgãos fiscalizadores; emissão dos resultados da qualidade da água na conta de água emitida para o cliente. Disponibilidade de canais de comunicação com a empresa e controle do atendimento de todas as solicitações/reclamações por meio de sistema informatizado. Financiamento de projetos sociais. Adesão às normas voluntárias (ISO’s). Atendimento à Portaria 2914/2011 do Ministério da Saúde.

Fornecedores Auditoria de contrato; política de pagamento de fornecedores.

Sócio

Participação nas Reuniões de Coordenação; envio de relatórios de acompanhamento e atendimento ao PA; Auditorias internas e externas da qualidadee ambientais; Auditorias Financeiras; Auditorias de segurança.

Integrantes Atendimento às legislações, Código Ética Odebrecht, Instruções de Trabalho, Acordo Coletivo.

Municipalidade

Audiência Pública; envio do relatório trimestral; comunicação direta e auditorias do órgão fiscalizador, quando necessário. Controle da Agência Municipal de Regulação dos Serviços Públicos Delegados de Cachoeiro de Itapemirim.

Figura 1.1.a.1. Mecanismos de proteção dos direitos das partes interessadas

Em 2012 a FDB inovou criando Práticas de acompanhamento e Administração Contratual, que tem por objetivo garantir o cumprimento das legislações, normas e contratos estabelecidos, além disso, estabeleceu auditorias internas específicas para avaliação do cumprimento das práticas e foi elaborada a IT.216.DIR – para Controle das Práticas de Acompanhamento e Administração Contratual da Foz. Para melhorar a administração e permitir o desempenho adequado das operações em saneamento, a FDB estabeleceu (m_2009) o Livro Kit Integração (EA). Este Kit descreve as práticas e diretrizes corporativas e está organizado por tópicos abordando os seguintes temas: Pessoas e Organização; Segurança do Trabalho, Saúde e Meio Ambiente; Equipamentos e Frota; Comunicação Empresarial; Tecnologia da Informação e Processos; Central de Compras Corporativas; Jurídico; Financeiro e Contábil; Aspectos Relacionados à Obtenção de Financiamento; Engenharia. Destacamos ainda que a Organização Odebrecht classificou-se como uma das cinco melhores empresas nas categorias Gestão Social e de Meio Ambiente e Governança Corporativa, segundo o ranking “As Melhores da Dinheiro 2007”, promovido anualmente pela revista Istoé Dinheiro. Também merece destaque a matéria publicada pela ABES (Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental), no relatório de balanço. O desempenho da gestão do Saneamento Básico no município de Cachoeiro de Itapemirim foi apontado como excepcional pela associação, no texto que trata especificamente das operadoras de Saneamento públicas e privadas de todo o Brasil que, em 2011, conquistaram troféus inéditos. 1.1.b. Valores e princípios organizacionais A FDB estabelece seus valores e princípios organizacionais com base nos Princípios Fundamentais da Tecnologia Empresarial Odebrecht –TEO (m_2009) (EA), uma referência cultural comum que orienta a atuação dos integrantes da Organização Odebrecht. Voltada para a satisfação dos clientes e a simultânea realização das pessoas, constitui um conjunto de Princípios, Conceitos e Critérios que nasceram e foram aprimorados na prática cotidiana de servir aos Clientes. Os valores da TEO são estabelecidos sob o conceito “Servir sempre, melhor e mais”. Essas referências culturais e éticas destinam-se a potencializar a capacidade individual e a permitir que cada um imprima sua marca pessoal sobre os fatos e os atos da vida empresarial. A TEO assegura a unidade de pensamento e ação das pessoas nos diferentes negócios, países e contextos culturais em que atuam. Com a prática da TEO, a Organização mantém-se à frente de seu tempo ancorada no Espírito de Servir, na busca pela inovação e na insatisfação permanente com os próprios resultados. Esses princípios foram escritos pelo Dr. Norberto Odebrecht, atualmente Presidente de Honra da organização, e são apresentados na figura 1.1.b.1. A cultura organizacional estabelecida na TEO é transmitida e desenvolvida por meio da prática gerencial “Educação pelo Trabalho” (ver 1.2.b) (m_2009).

LIDERANÇA

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A FDB (d_1998) adota uma administração com foco no gerenciamento pelas diretrizes alicerçadas em valores e princípios organizacionais. Desta forma, por meio do seu sistema de reuniões gerenciais (ver 1.3.b), analisou o ambiente da organização (forças e fraquezas, oportunidades e ameaças - ver 2.1) e as demandas das partes interessadas (fig. P1.c.3), e estabeleceu Missão, Visão e Política Integrada voltadas para a promoção da excelência, conforme apresentado na figura 1.1.b.1.

VALORES da TEO • Espírito de servir • Humildade • Simplicidade • Coragem de decidir, mais ainda quando em situação de risco • Disciplina • Comunicação • Respeito • Capacidade de confiar e de ser confiável • Disposição para influenciar e ser influenciado na busca do que é o certo • Insatisfação permanente em face dos resultados obtidos • Produção de riquezas morais e materiais sempre melhores e maiores à disposição

do cliente e da comunidade • Bom humor

MISSÃO: Prestar atendimento de qualidade aos

clientes dos sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário no Município

de Cachoeiro de Itapemirim.

VISÃO: Ser reconhecida como modelo de

excelência em práticas empresariais em saneamento básico até 2013.

POLÍTICA INTEGRADA: A Foz do Brasil, unidade Cachoeiro de Itapemirim tem uma Política Integrada de Saúde e Segurança no Trabalho, Meio Ambiente e Qualidade, embasada nos seguintes princípios fundamentais: • Satisfação do CLIENTE, servindo-o com ênfase na Qualidade, na Produtividade e na

Responsabilidade Comunitária e Ambiental. • Confiança nos SERES HUMANOS, em sua capacidade e em seu desejo de evoluir. • Auto-desenvolvimento dos SERES HUMANOS, sobretudo por meio da Educação

pelo Trabalho, visando ao desenvolvimento da Organização. • Melhoria contínua das condições ambientais e da qualidade de vida da

COMUNIDADE, através dos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário e seus resíduos associados, fundamentados na prevenção da poluição e no princípio do desenvolvimento sustentável da região, em harmonia com os marcos legais e outros requisitos aplicáveis.

• Reinvestimento dos Resultados para criação de novas Oportunidades de Trabalho e para garantir a SUSTENTABILIDADE .

• Melhoria contínua dos resultados com ênfase na ação preventiva em SAÚDE OCUPACIONAL, SEGURANÇA NO TRABALHO, MEIO AMBIENTE E QUALIDADE DOS PROCESSOS.

• Aprimoramento das atividades da Empresa, através do estabelecimento de parcerias com FORNECEDORES de produtos e serviços, baseadas no compromisso, respeito e transparência.

• Retorno aos ACIONISTAS do capital investido e valorização do seu Patrimônio. • Atuação Descentralizada, com base na Delegação plena e planejada para que os

EMPRESÁRIOS E PARCEIROS DOS EMPRESÁRIOS exerçam, com Liberdade e Responsabilidade, os seus Programas de Ação.

• Parceria entre os INTEGRANTES que participam da Concepção e da Realização do trabalho, e dos Resultados gerados.

Figura 1.1.b.1 – Valores e Princípios Organizacionais

A avaliação e a atualização dos Valores, Missão,Visão e Política Integrada ocorre anualmente durante o ciclo de Planejamento Estratégico - PE (ver 2.1.a) e/ou nas Reuniões de Análise Crítica (ver 1.2.f). A promoção da excelência, criação de valor a todas as partes interessadas e o desenvolvimento sustentável são considerados na Política Integrada, e são desenvolvidos por meio dos PA’s, que são estabelecidos de forma a operacionalizar as diretrizes do Plano de Metas Estratégico alinhado à Política. A TEO (m_2009) estabelece diretrizes específicas às partes interessadas (ver fig. 1.1.b.1 em letras maiúsculas) e enfatiza a cultura voltada para a satisfação dos clientes. Além disso, o Código de Ética (d_2002) estabelece formas de atuação da organização em relação a cada parte interessada. O Código de ética da FDB foi refinado e passou a ser chamado de Código de Ética Odebrecht (m_2009), melhorando o inter-relacionamento com a TEO e o alinhamento às práticas corporativas (ver 1.1.c.1). 1.1.c. Regras de conduta As regras de conduta da FDB foram estabelecidas por meio do Código de Ética (d_2002) com o objetivo de orientar a tomada de decisões comportamentais dos integrantes, administradores e junto às partes interessadas (existem orientações comportamentais para todas as partes interessadas). Sua primeira versão surgiu

com a preocupação de estabelecer as regras de conduta para todos os integrantes e formas de tratamento das questões éticas de modo a assegurar um relacionamento ético com concorrentes e com as partes interessadas. As regras de conduta foram aperfeiçoadas com a adoção do Código de Ética Odebrecht (m_2009), melhorando a sua abrangência por meio dos fundamentos de ética e moral e também estimulando atitudes e comportamentos adequados e influenciando o modo de pensar e de agir de todos aqueles que integram a FDB. Especificamente no que tange aos concorrentes , o código prevê concorrência legal, tratamento com base no respeito e regras de confidencialidade. Além disso, os administradores e integrantes contam com a TEO, que define diretrizes e valores morais e éticos, de forma a garantir um ambiente pautado na ética e na integridade. É importante destacar que o Código de Ética Odebrecht, a TEO e a Política Integrada estão alinhados e reforçam a internalização da cultura organizacional (fig. 1.1.c.1).

Fig. 1.1.c.1 – Inter-relacionamento entre o Código de Ética, a TEO e a Política

Integrada

O tratamento das questões éticas cabe aos líderes, com o apoio da área de Pessoas e Organização – P&O, que é responsável pela comunicação, atualização e aplicação do Código de Ética Odebrecht. Compete aos líderes, juntamente com a Diretoria e em parceria com o P&O, assumir o julgamento de casos de violação das regras de conduta de maior gravidade e deliberar sobre dúvidas de interpretação de texto. Em situações de descumprimento do código, aplicam-se as seguintes ações disciplinares : advertência verbal; advertência escrita; suspensão (serão aplicadas conforme a gravidade e reincidência das transgressões); e demissão. As penalidades serão aplicadas pelo líder imediato que, segundo a gravidade de transgressão ou sua complexidade, poderá valer-se de inquérito ou sindicância para a sua aplicação. As respectivas lideranças elaboram relatórios escritos e circunstanciados nos casos de demissão por justa causa. Os canais de comunicação colocados à disposição da força de trabalho, da sociedade e demais PI’s para receber denúncias estão descritos na figura 1.1.c.2.

PI Canais de comunicação

Cliente e Sociedade

Site da empresa (Fale Conosco); 0800; Programa Conversa Amiga com Cliente; pesquisa de satisfação qualitativa e pesquisa trimestral com novos clientes, AGERSA, atendimento presencial, recebimento de cartas e ofícios (por sistema controle de documento) e Pesquisa Qualidade.

Acionista Site da empresa; reuniões de coordenação; e-mail; telefone.

Integrante Site da empresa; e-mail; telefone; TDT; Conversa direta com o líder, Avaliação de Desenvolvimento.

Fornecedor Site da empresa; telefone; e-mail; Avaliação de desempenho do fornecedor.

Municipalidade Site da empresa e Audiências Públicas. Figura 1.1.c.2 - Canais de comunicação para receber denúncias.

As denúncias recebidas nos diversos canais de comunicação são tratadas pelos líderes imediatos, que após análise criteriosa tomam as medidas necessárias,

Qualidade

Meio Ambiente

SSQMAMissãoVisão Valores

TEO:

Código de Ética

OdebrechtPolítica

Integrada

Reforça a internalização dos

VALORES

Reforça MISSÃO e VISÃO

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seguindo sempre as orientações da TEO. O controle deste tratamento é garantido por meio das auditorias internas, externas e compliance (ver fig. 1.2.e.1) Como forma de prevenção de desvios de conduta , a organização (d_2002) identificou o risco de desvios éticos (ver fig. 1.1.d.1) estabelecendo regras de conduta para minimizá-los, descritas no Código de Ética Odebrecht que é disseminado a todas as áreas da empresa. Além disso, nos Programas de Ação são estabelecidas as filosofias de cada integrante para a condução do negócio, que devem estar alinhadas à TEO. Os PA’s são acompanhados mensalmente, contribuindo para a prevenção dos desvios éticos, e são avaliados anualmente. Nesta etapa o líder avalia a forma de conduta do integrante, de acordo com a filosofia estabelecida no PA. Esta prática abrange todos os processos da empresa.

1.1.d. Riscos empresariais Os riscos são identificados e classificados por meio das práticas descritas na fig. 1.1.d.1. A figura 1.1.d.1 também apresenta como ocorre a análise e o tratamento dos mesmos.A imagem da FDB está fortemente relacionada aos riscos socioambientais, assim como os riscos associados às parcerias são tratados junto aos riscos operacionais.A seguir, apresentamos os principais riscos assumidos pela FDB: Economia da cidade estagnada; Baixa estima da população; Gasoduto em Cachoeiro de Itapemirim; Ministério Público mais atuante e atento ao dia a dia da concessão e do município; Órgãos ambientais mais atuantes no papel de fiscalizadores de empreendimentos e operações; Construção do mineroduto; Loteamentos clandestinos e ampliação de loteamentos de forma irregular; Processo eleitoral de Prefeito e Vereadores.

Classificação dos Riscos

Identificação Análise Tratamento

Financeiro (d_2009)

Auditoria financeira realizada por empresa especializada ("PricewaterhouseCoopers")

Risco de crédito: A política de vendas de serviços está intimamente ligada ao nível de risco de crédito a que está disposta a se sujeitar no curso de seus negócios. Risco de liquidez: Não dispor de recursos líquidos suficientes para honrar seus compromissos financeiros, em decorrência de descasamento de prazo ou de volume entre os recebimentos e pagamentos previstos.

• A diversificação de sua carteira de recebíveis, a seletividade de seus clientes, assim como o acompanhamento dos prazos e limites individuais de posição, são procedimentos adotados a fim de minimizar eventuais problemas de inadimplência em suas contas a receber.

• Para administrar a liquidez do caixa em moeda nacional e estrangeira, são estabelecidas premissas de desembolsos e recebimentos futuros, sendo monitoradas diariamente pela área de tesouraria.

Análise de rating Classificação de risco de acordo com as regras da CVM. Divulgação nas Demonstrações Financeiras. Socio-ambiental (d_2009)

Diagnóstico Ambiental, Auditoria interna do SGA; Diagnóstico de segurança do trabalho, com identificação de riscos ambientais e tratamento das ações

Metodologia de identificação de aspectos, avaliação e tratamento dos impactos ambientais e sociais por meio da utilização de matriz eletrônica via web, planilha GAIA (EA).

• Conscientização/treinamento quanto aos aspectos e impactos relacionados às atividades desenvolvidas.

• Elaboração de instruções de trabalho contendo ações para mitigar ou eliminar os impactos classificados como significativos

Segurança (d_2008)

Auditoria de Segurança da Organiza-ção Odebrecht

• A identificação e o planejamento das ações de segurança do trabalho estão baseados nos conceitos de matriz de categorias de risco e definições de níveis de prioridades. A partir desta matriz, os riscos são classificados em trivial, admissível, moderado, substancial e intolerável.

• Essa classificação segue os parâmetros Corporativos estabelecidos pela Odebrecht, e está baseada nos conceitos de gravidade da lesão ou doença que pode ser causada pelo evento ou exposição e da probabilidade de suas ocorrências.

• O acompanhamento das atividades relacionadas à QSSTMA ocorre por meio de indicadores estabelecidos pelaOrganizaçãoOdebrecht, e cada um deles encontra-se discriminado em sua respectiva fórmula de cálculo.

• A empresa também utiliza a Análise Preliminar de Risco – APR ,cujo formulário é entregue devidamente preenchido, informando os riscos de cada atividade exercida pela empresa contratada, e suas respectivas medidas preventivas.

Jurídicos (d_2008)

Análise das ações judiciárias

• As demandas recebidas são analisadas pela área Apoio Comercial quanto à sua classificação (fiscal, trabalhista, civil).

• Os documentos necessários para a defesa da empresa são preparados e encaminhados para advogado externo.

A forma de minimização destes riscos se dá por meio do atendimento às legislações aplicáveis. No critério 8, é possível evidenciar os resultados dos indicadores ISc 02 e ISc 07.

Operacio-nais (parcerias) (d_2005)

Monitoramento dos indicadores operacionais

Comparação dos níveis de atendimento em relação a outras empresas do setor.

Planos de contingência, plano de expansão e de manutenção do sistema.

Monitoramento dos contratos com parceiros

Monitoramento da qualidade dos serviços prestados pelas empresas parceiras.

Contratos de longo prazo e capacitação técnica para a melhoria da qualidade do serviço.

Auditorias da Aon Risk Service

Identificação, registro e tratamento de riscos para fins de seguros patrimoniais.

Rotinas de inspeções nas instalações elétricas, sistema de pára-raios, vigilância, combate a incêndio, etc.

Risco de desvios éticos (d_2002)

Canais de comunicação para receber denúncias (fig.1.1.c.1).

Análise criteriosa. As denúncias recebidas nos diversos canais de comunicação são tratadas pelos líderes imediatos, que tomam as medidas necessárias, seguindo sempre as orientações descritas na TEO.

Figura 1.1.d.1 – Identificação, Classificação, Análise e Tratamento de Riscos Empresariais

Durante o Planejamento Estratégico a FDB utiliza a matriz de riscos na análise do ambiente interno e externo para direcionar as estratégias, a fim de que estas possam auxiliar no tratamento dos riscos identificados.

1.1.e. Comunicação e implementação das decisões As principais decisões são tomadas e implementadas por meio das práticas descritas na fig. 1.1.e.1:

Prática Frequência Responsáveis Metodologia adotada para tomada de decisão Metodologia adotada para implementação Reunião de Análise Crítica (RAC)

Semestral, desde 2000

Direção Reunião da direção com os líderes da empresa, na qual os resultados estratégicos são analisados, utilizando, também, informações comparativas, são informadas as mudanças de premissas estratégicas tomadas pelos acionistas, novas ações são implementadas e anualmente o planejamento estratégico é avaliado.

Execução da decisão e acompanhamento das ações de melhorias é responsabilidade dos líderes. Os resultados das ações são apresentados e analisados nas reuniões entre as áreas, nas reuniões gerenciais e de análise crítica. Para alguns casos, são formados grupos multidisciplinares para implementação da ação, se aplicável.

Planejamento Estratégico

Anual Líderes/ Diretor

Conforme descrito no item 2.1 Além do GiroWeb, a implementação se dá por meio dos Programas de Ação descritos em 2.2.b

Reunião da CIPA

Mensal, desde 1998

Segurança do Trabalho

Reunião entre o SESMET, membros indicados e eleitos e para tratar de assuntos relativos à higiene, medicina e segurança do trabalho.

Auditorias de segurança e utilização de planos de ação (5W2H) para implantação das ações corretivas, preventivas e de melhorias. Registram-se essas ações no sistema GiroWeb, descrito em 5.3.c; Formação de grupo multidisciplinar para andamento das ações.

RAM Mensal, desde 2010

Líderes Reunião dos líderes com as gerências para análise dos resultados dos processos (operacional) e reunião dos líderes com a direção para análise do atendimento ao PA (estratégico).

• Utilização das ferramentas da qualidade (5W2H) para implantação das ações corretivas, preventivas e de melhoria propostas, registrando essas ações no

ROM Mensal, desde 2010

Direção, Gerentes, área Adm. Financeira

Reunião das gerências com a área Administrativo/Financeira para análise do atendimento à previsão orçamentária anual.

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Auditorias internas

Conforme cronograma, desde 2000

Qualidade Auditoria nos processos para verificar o cumprimento dos padrões de trabalho, analisar o desempenho da organização, levando em consideração as metas estabelecidas e os referenciais comparativos.

sistema GiroWeb. • Formação de grupo

multidisciplinar para andamento das ações, quando necessário. Registro das ocorrências e seu direcionamento para as áreas responsáveis.

Auditoria externa da qualidade

Anual, desde 2000

Qualidade Auditoria nos processos, para análise dos resultados (estratégicos e operacionais), conforme descrito no item 7.1.e.

Auditoria externa ambiental

Anual desde 2010

Qualidade Auditoria ambiental com base na norma 14001 para identificação e certificação da responsabilidade socioambiental da empresa.

Acompanha-mento do fluxo de caixa

Mensal, desde 1998

Área Adm. Financeira e Diretoria

Acompanhamento do orçamento de custos e investimento, lucro econômico e índice de cobertura da dívida.

Reunião de Coordenação

Trimestral, desde 2009

Diretores Regionais e Líder Empresarial

Análise e aprovação das estratégias e macro-indicad ores, destaque (gerencial ou operacional) e concentração para o próximo período. Acompanhamento das metas e tendências até o final do ano.

Elaboração ou revisão dos PA’s e do orçamento.

Programa de Comunicação

Anual, desde 2000

Comunicação Análise da pesquisa de satisfação dos clientes, resultados do programa Conversa Amiga e análise dos investimentos realizados pela empresa. São realizadas reuniões, que podem contar com apoio de consultoria, da diretoria e dos líderes, para a tomada das decisões e elaboração do Programa de Ação.

O próprio programa de ação, com o acompanhamento das ações estabelecidas.

Figura 1.1.e.1: Práticas para identificação e implementação das decisões

Todas as reuniões são registradas em atas, disponibilizadas para todos os participantes e verificadas por meio de Auditorias Internas da Qualidade e Ambientais. Todas as auditorias são registradas em relatórios de auditorias, controladas por meio do cronograma e seus resultados são comunicados nas reuniões de análise crítica. Quando é identificada a necessidade de ação corretiva, preventiva ou de melhoria (d_1998), as decisões para definição de causas e ações são tomadas por meio de reuniões específicas. Ao final dessas reuniões, faz-se o registro da ocorrência no sistema GiroWeb descrito no item 1.2.e. As decisões tomadas são comunicadas às PI’s por meio das práticas descritas na fig. 1.1.e.2.

PI Práticas para Comunicação Acionista Relatórios e Reunião de coordenação

Sociedade/ Comunidade

Site da empresa, Foz do Brasil Notícias, folders, e-mails, peças de comunicação institucional, comunicado externo, Audiências Públicas.

Clientes Site da empresa, Foz do Brasil Notícias, folders, e-mails, peças de comunicação institucional, comunicado externo, conta de água, Audiências Públicas.

Fornecedores Site da empresa, Foz do Brasil Notícias, folders, e-mails, peças de comunicação institucional.

Integrante Site da empresa, Foz do Brasil Notícias, atas, e-mails, TDT, comunicado interno e externo, quadros de aviso.

Municipa-lidade

Site da empresa, Foz do Brasil Notícias, comunicado externo, Audiências Públicas.

Figura 1.1.e.2: Comunicação das decisões com as partes interessadas

Os integrantes da administração da empresa participam de forma proativa na aprovação das estratégias e dos objetivos da organização, bem como na definição do seu modelo de negócios por meio da Reunião de Coordenação (m_2009), pois segundo a TEO, as decisões sempre serão individuais considerando

que estes integrantes têm de assumir o papel de responsável único em seu âmbito de atuação. Além disso, antes de um integrante tomar uma decisão, é preciso que ele saiba: em benefício de quem atuar; com quem atuar e como atuar. 1.1.f. Comunicação com a sociedade e partes interessadas A FDB possui a IT.063.CAO (d_2000), que define os critérios e comunicados que devem ser divulgados externamente, referentes às obras e manutenções realizadas nas redes de água e esgoto. Para estes tipos de comunicados a empresa estabeleceu, na mesma instrução de trabalho, prazos para envio aos órgãos fiscalizadores e prazos para informar à população. Proativamente, a FDB elaborou a IT.210.ATC (d_2010), que estabelece o procedimento para respostas de ofícios recebidos de partes interessadas externas, respostas aos registros de atendimento ao público – RAP’s, registrados pela agência reguladora, e respostas aos e-mails enviados pelos clientes através do site da Foz do Brasil (Fale Conosco) e, de forma inovadora, a FDB desenvolveu o sistema Controle de Documentos (m_2010), que garante o registro e resposta de todas as solicitações recebida por meio de cartas e ofícios. Também possui o Plano de Comunicação (d_2000), com as definições das informações que serão divulgadas à população. A figura 1.1.f.1 apresenta os critérios para determinação dos comunicados relevantes. O método de comunicação com os integrantes baseia-se na TEO, com a implantação do PA e da prática de Educação pelo Trabalho, conforme figura 1.1.f.1.

Metodologia O que é comunicado Como é comunicado Critério utilizado para determinar o tipo de fato relevante a ser comunicado

PI

Educação pelo Trabalho

Princípios, conceitos e critérios que constituem os fundamentos da TEO

Por meio de atitudes e comportamento e por meio da Pedagogia da Presença (oferecer tempo, presença, experiência e exemplo a cada um dos liderados).

TEO Integrantes

Comunicado Externo

As intervenções provocadas pelas obras de investimentos e manutenções externas, programadas ou emergenciais, principalmente aquelas que comprometam o abastecimento contínuo de água ou provoquem a interrupção no trânsito.

Telefone, correio eletrônico, Comunicado Externo, anúncios em rádio, televisão e jornal, quando necessário.

Contrato de Concessão, que determina que as obras ou paralisações devem ser comunicadas.

Municipalidade; Clientes; Sociedade

RAP’s Registro de Atendimento ao Público. São as solicitações registradas pelos usuários através da Ouvidoria da Agência Reguladora.

Encaminhamentos via e-mail realizados pela AGERSA de solicitações ou dúvidas de clientes que procuraram a Agência Reguladora para registrar seu pedido.Na sequência, as respostas são enviadas para a Ouvidoria de acordo com os critérios estabelecidos através da IT.210.ATC e da Portaria 036-2.

Contrato de Concessão que determina prazos e responsabilidades pelos serviços, controle de documentos. ISO 9001 e 14001, que exigem a retroalimentação do cliente, dentre outros.

Clientes; Sociedade

Fale Conosco Canal de atendimento em que o cliente faz contato com a empresa via internet.

O cliente entra no site da empresa, e opta pelo Fale Conosco, onde coloca quais as informações desejadas, serviços preteridos, e a empresa tem o prazo de 05 (cinco) dias úteis para responder ao cliente.

Contrato de Concessão que determina prazos e responsabilidades pelos serviços, controle de documentos. ISO 9001 e 14001, que exigem a retroalimentação do cliente, etc.

Clientes; Sociedade

Programa de Comunicação

Informações sobre as obras de investimentos, desde as intervenções nas vias da cidade.Notas de esclarecimentos, quando necessário.

Televisão; rádios; jornais; outdoor; folder, revistas, dentre outros.

Planejamento Estratégico; Plano de Investimentos; Pesquisa de Opinião Pública, quando esta identifica que o cliente desconhece os serviços ou ações desenvolvidas.

Municipalidade; Clientes; Sociedade; Fornecedores

PA Estratégias e metas, planos de ações. RAM’s O próprio PA Integrantes Figura 1.1.f.1: Métodos de comunicação com as partes interessadas

1.1.g. Prestação de contas das ações e resultados A direção presta conta das suas ações ao acionista (d_1998) por meio das Reuniões de Coordenação

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(Figura 1.3.b.2) e dos Relatórios de Fechamento Gerencial mensais, que são elaborados pela área Adm. Financeira. Os relatórios apresentam os resultados do período, Balanço Patrimonial, Demonstração do Resultado do Exercício e Fluxo de Caixa, e a tendência projetada comparada com o orçamento anual. Os responsáveis pelas áreas Comercial e Operacional e Adm. Financeiro acompanham e são responsáveis pela manutenção dos bons resultados. De forma inovadora a FDB estabeleceu o sistema de Reuniões Orçamentárias Mensais – ROM (m_2010) (figura 1.3.b.2), na qual os líderes das áreas operacional e comercial são informados da situação econômico-financeira sob sua responsabilidade e apresentam suas explicações dos eventuais desvios orçamentários, bem como as ações de correção a serem implementadas. Anteriormente essas informações eram todas discutidas na RAM. Outra forma de prestação de contas é o acompanhamento dos PA’s (EA), durante as Reuniões de Acompanhamento Mensal – RAM (fig. 1.3.b.2). A FDB, por meio da Direção, presta contas à Municipalidade (d_1999) sobre suas ações e resultados alcançados, através do Relatório Parcial da Concessão , que é realizado trimestralmente. Este relatório possui informações como: investimentos da empresa nos sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário, aspectos operacionais, programas apoiados e desenvolvidos pela empresa, tarifa social. Estas informações permitem o acompanhamento das atividades realizadas no trimestre e a situação das metas do Contrato de Concessão, evidenciando o desempenho operacional e estratégico da empresa. Todas as informações contidas neste relatório são discutidas anteriormente, durante as RAM e RAC, e por meio do acompanhamento diário dos indicadores pelos líderes. Este relatório passou por melhorias (m_2005), sendo incluídos relatórios fotográficos, relação de vazamentos ocasionados pela PMCI, relatório MyLims (retirado do

sistema MyLims, utilizado para o monitoramento da qualidade da água), e informações sobre os programas desenvolvidos e apoiados pela empresa. A autenticidade e suficiência das informações relativas à prestação de contas são garantidas por meio de revisão dos relatórios, auditorias e reuniões prévias com os responsáveis pela elaboração dos relatórios. Métodos Específicos de Controle, Aprendizado e Demonstração de Integração Ao final de cada item deste relatório serão apresentadas: - 1ª Figura: número do item.1: demonstra a integração,

apresenta métodos específicos de controle das práticas empresariais do item e complementa os métodos gerais de controle apresentados na fig.1.2.e.1.

- 2ª Figura: número do item.2: apresenta práticas específicas de estímulo ao aprendizado e complementa os métodos gerais de aprendizado apresentados na fig.1.2.f.2.

- 3ª Figura: número do item.3: apresenta exemplos recentes de melhorias implementadas decorrentes dos métodos de aprendizado gerais (fig. 1.2.f.1) e específicos.

Portanto, a verificação do cumprimento dos padrões de trabalho é realizada conforme descrito em 1.2.e.1. Outros métodos específicos de controle estão na fig. 1.1.1 . A coerência das práticas de gestão com os objetivos estratégicos, o inter-relacionamento com outras práticas e a cooperação entre as áreas e/ou PI’s, também estão apresentados na fig. 1.1.1. O refinamento dos processos gerenciais é estimulado conforme descrito em 1.2.f.2. Outras práticas específicas de refinamento estão na fig. 1.1.2, assim como exemplos de melhorias recentes nas práticas empresariais são apresentadas na fig. 1.1.3 . O texto anterior aplica-se aos outros itens deste critério, bem como a todos os demais critérios (2 a 7) deste relatório. Portanto, de agora em diante, evitaremos repetir esta informação nos demais itens.

Figura 1.1.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 1.1

Práticas Empresa-

riais

Controle Específico Integração Método de Controle

Responsável Frequência Coerência Inter-relacionamento Cooperação

Livro Kit Integração

Emissão do livro Diretores e Gerentes

“Documento vivo”, que requer avaliação constante

Soluções voltadas a atender aos processos de negócio nas empresas e na Holding alinhadas ao PA da Foz do Brasil

Dinâmica e abrangente ferramenta de troca e atualização de conhecimento

Avaliação constantee contribuição de todos os integrantes

PA

Acompanhamento do PA. O PA é estático e consiste na base de comparação de resultado durante o ano

Diretores

Realizado uma vez no ano, entre os meses de Agosto e Outubro

Projeção dos demonstrativos financeiros (Balanço, DRE, Caixa) para os próximos 3 anos, baseado na revisão do modelo financeiro até o final da concessão

O PA é acompanhado durante as Reuniões de Coordenação e na RAM.

Áreas Adm. Financeira e Finanças/Contábil e Diretoria

TEO PA e Avaliação de Desempenho

Representante da Direção e Gerentes

Conforme demanda

Alinhado ao objetivo estratégico de “Manter um ambiente harmônico e seguro”.

Princípios organizacionais, Política Integrada e canais de comunicação

Qualidade e P&O com todas as partes interessadas

Relatórios de Fechamento Mensal

Envio mensal dos relatórios e apresentação na Reunião de Coordenação

Área Adm. Financeira

Mensal Projetos em Operação: Projetos em Implantação.

Os Diretores utilizam este relatório na Reunião de Coordenação e na RAM

Áreas Adm. Financeira e Finanças/Contábil e Diretoria; os Gerentes e líderes acompanham por meio da RAM.

Reunião de Coordenação

Atas de Reunião Diretores Trimestral

São apresentados os resultados da empresa e as análises do atendimento às estratégias e alinhamento de ações corporativas.

Os resultados desta reunião são repassados para os líderes durante a RAM.

Participam Diretores regionais e LE; Todos os líderes cooperam para o atendimento às metas, a área Adm. Financeira prepara o relatório de acompanhamento e os gerentes e líderes recebem o retorno das Reuniões de Coordenação por meio da RAM.

Programa de Comunicação

Portfólio e documentos digitalizados

Comunicação A cada ocorrência / diária

Objetivo estratégico de “Manter a imagem positiva da empresa”

Planejamento Estratégico; Plano de Investimentos.

Todos os líderes que possuem PI colaboram com informações para divulgação externa das ações da empresa.

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Figura 1.1.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 1.1 Prática Input para o aprendizado Responsável Frequência

TEO Dinâmica de interatividade (Comunicação e relacionamento entre líderes e liderados) e iteratividade (reflexão permanente para melhorar o que está sendo feito)

Todos os integrantes

Diária

Reunião de Coordenação Resultados financeiros, administrativos e operacionais, demandas de clientes e dos acionistas Diretor Mensal

Programa de Ação Demonstrativos financeiros (Balanço, DRE, Caixa) e análise do ambiente competitivo

Diretor Mensal

Figura1.1.3 – Exemplos de melhorias recentes nas pr áticas empresariais no item 1.1; M = Melhoria; EA = Estado da Arte;I = Inovação Ano M EA I Principais Práticas Origem Benefício

2009 X Código de Ética Odebrecht Diretrizes da Odebrecht

Melhorar o inter-relacionamento com a TEO e o alinhamento às práticas corporativas

2009 X Reuniões de Coordenação Diretrizes da

Holding

Permitir o acompanhamento, pelos Diretores Regionais e o Líder Empresarial, das demonstrações dos resultados financeiros, evolução dos

indicadores e investimentos realizados das unidades da Foz do Brasil.

2009 X

Implantação de novos projetos de educação ambiental e aumento do número de visitantes às instalações da Estação de Tratamento de Água e Estação de Tratamento de Esgoto.

Plano de Comunicação

Ampliar o conhecimento da população geral sobre os investimentos em água e esgoto realizados pela empresa. Conhecimento sobre os processos de tratamento e a qualidade da água distribuída na

cidade.

2009 X X Adoção da Tecnologia Empresarial Odebrecht - TEO

Benchmarking com a

organização Odebrecht

Melhoria da cultura organizacional com ênfase no espírito de servir, na busca pela inovação e na insatisfação permanente com os

próprios resultados.

2009 X X Implantação do documento Programa de Ação PE e TEO Facilita o acompanhamento das ações estratégicas e a

comunicação Líder x Liderado

1.2. EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E PROMOÇÃO DA CULTURA D A EXCELÊNCIA 1.2.a. Exercício da liderança e interação com as partes interessadas A Direção exerce a liderança alinhada ao Planejamento Estratégico, à TEO, e aos valores e princípios organizacionais e interage com as partes interessadas , buscando a mobilização de todos para o êxito das estratégias, por meio das práticas gerenciais sistematizadas, o envio de relatórios gerenciais (m_2005), informando o cumprimento do Contrato de Concessão e os resultados econômico-financeiros e PA. Essas práticas uniformizam o gerenciamento para tomada de decisão e o

comportamento dos líderes, que alinham os valores da empresa com o objetivo de alcançar a excelência no saneamento básico. Na fig. 1.2.a.1 estão descritas as práticas de interação da liderança com as partes interessadas. A mobilização da força de trabalho ocorre por meio da prática “Educação pelo Trabalho” descrita na TEO (ver 1.2.b). Do mesmo modo, é por meio das práticas da fig. 1.2.a.1 que a liderança identifica as necessidades e expectativas das partes interessadas apresentadas na figura P1.c.3. As parceiras identificadas para o alcance dos objetivos estratégicos estão apresentadas na fig. P1.h.1.

PI Práticas

Empresa-riais

Forma de Interação Controle Específico Integração Método de Controle

Responsável/ Participantes

Frequ./ desde

Coerência Interrelacio- namento

Aci

onis

ta

Reunião de Coordenação

Direção recebe da Organização o poder para fazer acontecer no seu negócio, pactuado entre ambos no PA. Com isso, anualmente são estabelecidos os planos de ação da Direção com a Foz do Brasil S.A., no qual as ações e prazos são pactuados e acompanhados por meio de comunicação contínua entre Direção e Foz do Brasil S.A.

Atas de reunião e registro de ocorrências no sistema GiroWeb, quando necessário.

Direção Regional e Líder Empresarial

Mensal, desde 1998.

Todos os objetivos estratégicos

Planejamento Estratégico e avaliação de desempenho

Pacto Empresarial

PA Acionista, Diretor Operacional, Diretor Regional e LE

Anual, desde 2008

Todos os objetivos estratégicos

PA, Relatório de Acompanhamento, Reunião de Coordenação

Relatório de Acompanha-mento

Atas de reunião e registro de ocorrência no sistema Giro Web,quando necessário.

Área Adm. Financeira , área de Finanças/Contábil e Diretoria; os gerentes e líderes acompanham por meio da RAM.

Mensal, desde 1998.

Todos os objetivos estratégicos

Planejamento Estratégico e avaliação de desempenho

Programas de Ação – PA’s (Delegação Planejada)

Os líderes recebem da Direção o poder para fazer acontecer no seu negócio, pactuado entre ambos no Programa de Ação (PA). Com isso, anualmente são estabelecidos os planos de ação dos líderes com a Direção, no qual as ações e prazos são pactuados e acompanhados por meio de comunicação contínua entre Líder e Liderado.

Realização das ações descritas e atendimento aos indicadores.

Todos os líderes e integrantes possuem indicadores de desempenho para atendimento ao PA.

Realização anual e acompa-nhamento mensal

Cada PA atende a um dos objetivos estratégicos da empresa, de acordo com a área responsável pelo objetivo estratégico

São acompanhados durante as RAM e RAM gerenciais, por meio do atendimento dos indicadores de desempenho.

Mun

icip

alid

ade

Relatório Parcial da Concessão

Envio de relatório à Municipalidade. A demonstração de comprometimento ocorre por meio do acompanhamento das atividades realizadas no trimestre e a situação das metas do Contrato de Concessão, evidenciando o desempenho operacional e estratégico da empresa. Sempre que identificada a necessidade, é realizada reunião por alguma das partes.

Carta de recebimento do relatório

Direção ; todos os líderes geram informações para o relatório.

Trimestral, desde 1999.

Objetivos estratégicos “Garantir a qualidade do produto”; “Melhorar a eficiência comercial e operacional”

As informações contidas neste relatório também são informações apresentadas na RAM e na Reunião de Coordenação

Audiência Pública

Avaliação do serviço prestado e esclarecimentos a respeito do produto/serviço da FDB. Como resultado, temos a mobilização da liderança na obtenção de resultados em conformidade com o Contrato de Concessão e a promoção do engajamento por parte da Municipalidade e comunidade no acompanhamento das ações da empresa, refletindo na melhoria das atividades.

Ata de reunião

Municipalidade ; Direção, e os líderes se reúnem com a sociedade em geral

Semestral, desde 1998

Objetivos estratégicos de “Garantir a qualidade do produto”; “Melhorar a eficiência comercial e operacional”; e “Manter a imagem positiva da empresa”

As demandas da Audiência Pública podem resultar em registros no sistema Gestão de Serviços; alterações no Programa de Comunicação, etc.

Inte

gran

tes

Educação pelo Trabalho

Os princípios, conceitos e critérios que constituem os fundamentos da TEO são transmitidos aos integrantes por meio de atitudes e comportamento e por meio da Pedagogia da Presença (oferecer tempo, presença, experiência e exemplo a cada um dos liderados).

PA e Avaliação de Desempenho

Direção e líderes Prática diária, desde 2009

Objetivo estratégico de “Consolidar a prática plena da TEO”.

PA, Avaliação de Desempenho, TEO

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RAM Reunião de acompanhamento do atendimento aos PA’s.

Atas de reunião e calendário

Direção, Gerentes, líderes das áreas

Mensal, desde 2010

Acompanhamento de todas as estratégias da empresa e busca pela melhoria contínua

PA

ROM Reunião de acompanhamento do atendimento ao orçamento.

Atas de reunião e calendário

Direção, Gerentes, área Adm. Financeira

Mensal, desde 2010

Objetivo estratégico de “Assegurar o Lucro Econômico Previsto no PA”

Reuniões de Coordenação

RAC

Apresentação dos principais resultados da empresa, debate das práticas empresariais e correção de rumos dos indicadores do plano de metas. Apresentação de todos os itens solicitados pelas normas nas quais a empresa é certificada.

Atas de reunião e registro de ocorrência no sistema GiroWeb, quando necessário.

Direção , e todos os líderes

Semestral, desde 2000

Acompanhamento de todas as estratégias da empresa e busca pela melhoria contínua da organização.

GiroWeb; Auditorias Internas; RAM.

Soc

ieda

de

Atendimento a solicitações dos segmentos da sociedade

Consiste em resposta a ofícios recebidos, reuniões com a comunidade, participação em eventos e permite analisar a viabilidade do atendimento de várias demandas e respostas aos solicitantes.

Cartas de respostas a ofícios, atas de reuniões

Direção e líderes

Semestral, desde 1998

Objetivo estratégico de “Manter a imagem positiva da empresa”

Sistema de Gestão de Serviços; Sistema de Controle de Documentos; Plano de Investimentos.

Participação no Comitê da Bacia do Rio Itapemirim

A FDB promove o apoio técnico e logístico deste Comitê, e juntamente com o mesmo, busca desenvolver e participar de ações de proteção ao meio ambiente e de fortalecimento da imagem da empresa.

Atas de reuniões

Direção e demais integrantes do Comitê, de diversas partes da sociedade.

Semestral, desde 2006

Estratégias de foco socioambiental: “Eliminar acidentes de trabalho, ocorrências ambientais, passivos fiscais, tributários e contratuais”, “Desenvolver projetos internos e atuar em ações externas relacionadas com as questões social e ambiental”.

Apoio a projetos.

Reuniões da Sindcon/ ABCON

Estimulam e promovem a participação privada nos serviços públicos de água e esgoto, em consonância com os princípios e diretrizes governamentais, e a preservação da saúde pública e do meio ambiente; atendimento de requisitos socioambientais obrigatórios ou não, bem como a participação de alguns integrantes em associações para debater práticas e rotinas de outras empresas do mesmo segmento.

Atas ou relatórios de visitas técnicas

Diretor e gerentes

Mensal, desde 2001

Esta prática possui foco na estratégia socioambiental e na estratégia de melhoria contínua da organização.

Prêmio Destaque Qualidade; GiroWeb; Plano de Investimentos; Planejamento Estratégico; Plano Anual de Capacitação

Participação em conselhos e comitês.

Comprometimento da Alta Direção com o desenvolvimento da empresa e da sociedade onde a empresa está instalada, por meio de implementação de políticas e ações desenvolvidas pelos grupos temáticos.

Atas ou relatórios de visitas técnicas

Direção e demais integrantes

Mensal, desde 2000

Êxito de diversas estratégias da empresa, voltadas para as questões ambientais, sociais e de melhoria da eficiência operacional.

Clie

ntes

Pesquisa de Satisfação do Cliente

Coleta e tratamento dos resultados da pesquisa, análise das demandas, implementação de melhorias percebidas e divulgação e implementação das ações em atendimento à pesquisa.

Contrato com o fornecedor; relatório com os resultados das pesquisas

Área de Comunicação

Anual, desde 1999

Objetivo estratégico de “Manter a imagem positiva da empresa”

Plano de comunicação Interna; Planejamento Estratégico

Atendimento a clientes

Acompanhamento e tratamento das reclamações, solicitações e sugestões dos clientes por meio do sistema de Gestão de Serviços, da ouvidoria da municipalidade, do Fale Conosco (via Internet) e da recuperação dos clientes factíveis.

Sistema de Gestão de Serviços

Áreas de Comunicação, Comercial e Operacional

Diário, desde 1998

Estabelecimento de ações para estreitar o relacionamento da empresa com os clientes e corrigir eventuais falhas no fornecimento, de forma a atender a estratégia de foco e valorização do cliente.

Indicadores de desempenho; melhorias operacionais; RAM

For

nece

dore

s

Avaliação de desempenho dos fornecedores

Avaliação dos fornecedores de produtos e serviços críticos adquiridos, que são comunicados quanto aos resultados da avaliação do seu desempenho; é mantido um canal aberto para interação com os mesmos.

Figura com o resultado da pesquisa

Área de Serviços de Apoio e demais líderes

Quadri-mestral, desde 2000

O fortalecimento da parceria contribui com o objetivo estratégico de “Melhorar o desempenho dos prestadores de serviços”.

Processo de compras

Figura 1.2.a.1 - Práticas de interação da liderança com as partes interessadas1.2.b. Identificação e desenvolvimento de mudanças culturais As mudanças culturais são identificadas por meio da análise dos cenários internos e externos e por meio das diretrizes da Odebrecht (m_2008) e são analisadas durante a revisão do Planejamento Estratégico ou quando necessário nas RAM’s, sendo de responsabilidade dos diretores e gerentes. Depois de identificadas, as mudanças necessárias são desenvolvidas por meio das ações no PA de cada líder para suportarem as mudanças culturais e contribuírem para o alcance dos objetivos estratégicos. Duas ferramentas de apoio à identificação das mudanças culturais externas que valem a pena serem citadas: Informe Foz do Brasil e a Dica de Leitura (i_2012), este último é enviado aos líderes pela Área de Comunicação corporativa, sempre que necessário, com o objetivo de manter os líderes informados sobre recentes publicações que fazem menção ao tema saneamento. O desenvolvimento de mudanças culturais , que está presente na TEO, é estimulado por meio da “Educação pelo Trabalho” , que visa ao desenvolvimento em conjunto de líder e liderado, através da Pedagogia da Presença (tempo, presença, experiência e exemplo no

dia a dia), buscando a superação e a capacidade do exercício da liderança e do servir ao cliente. A metodologia da Educação pelo Trabalho utiliza o conceito do “processo educacional, mediante o qual o Líder busca formar novos e melhores empresários, por intermédio do contínuo aprimoramento de seus Liderados e dele mesmo” (Sobreviver, Crescer e Perpetuar – Tecnologia Empresarial Odebrecht – 1º Volume, pág. 74). Os conceitos da TEO são reforçados nos treinamentos de Introdução à Cultura Odebrecht (m_2011), e o desenvolvimento da cultura da TEO é fortalecido pela atuação dos Jovens Parceiros – JP (ver item 1.2.d) que recebem formação intensiva na TEO e têm como missão assegurar a continuidade dos valores e princípios da FDB. Outras formas de desenvolvimento de mudanças culturais são os processos estruturados de Benchmarking (ver 1.2.g) com empresas do grupo, Avaliação de Desenvolvimento e PVC. O respeito à diversidade é assegurado por meio do Código de Ética Odebrecht, que determina a isonomia de tratamento entre todos os integrantes, sem distinção de qualquer natureza. Para estimular a diversidade de ideias , a FDB conta com o programa Pequenas Ideias, Grandes Ideais - PIGI (d 2002; ver 6.3.d) e o Prêmio

LIDERANÇA

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Destaque Qualidade (m_2010) (7.1.d), que estimulam o registro de ideias de diferentes origens, melhorias dos processos e alcance de metas. Adicionalmente, o Plano Anual de Capacitação, descrito no item 6.2.b, contribui para a ampliação do conhecimento dos integrantes, que também se traduz em melhorias implementadas nos processos, além de novas tecnologias sugeridas e analisadas pelos próprios integrantes de diferentes faixas etárias, formações, níveis hierárquicos ou gêneros. Outra fonte de respeito à diversidade são os Comitês de trabalho multifuncionais (d_2008). A adoção de Comitês de trabalho estimula a criatividade e a inovação ao permitir o contato dos profissionais das diversas empresas do grupo com realidades distintas àquelas cotidianamente enfrentadas, dando oportunidade de exploração de outras habilidades não usualmente utilizadas, assim como a interação com pessoas de diferentes formações. Citam-se ainda outros canais de respeito à diversidade: Fale Conosco (ver 3.2.a) e o Site. 1.2.c. Comunicação dos valores e princípios organizacionais Com a TEO (m_2009), a principal forma de comunicar os valores aos integrantes passou a ser por meio da Educação pelo Trabalho , descrita na figura 1.1.f.1. O líder tem a responsabilidade de repassar os valores para os liderados, através da Pedagogia da Presença , que consiste em oferecer tempo, presença, experiência e exemplo. Os valores e princípios organizacionais (d_2002) são baseados na TEO (m_2009) e sua internalização é reforçada pelo Código de Ética Odebrecht (m_2009). A Direção dissemina e comunica os valores e princípios organizacionais utilizando os seguintes mecanismos: • Programa de Introdução a Cultura Odebrecht (ver

6.1.c): proporciona o conhecimento, o entendimento, a aceitação e a prática da TEO.

• Treinamento de Integração (ver 6.1.c): Além de serem treinados nas instruções de trabalho pertinentes às funções que executarão, a área de P&O apresenta aos novos integrantes e subcontratados que estão iniciando as atividades (d_2001), os valores e as diretrizes da FDB, dentre outras informações, seguindo o documento IT.036.P&O.

Além das práticas descritas, as áreas da empresa possuem quadros (d_2000) com a Política Integrada, Missãoe Visão, Valores e Objetivos Estratégicos. Estando disponível, também, online no sistema GiroWeb. Os valores e os princípios organizacionais são comunicados à Municipalidade, Fornecedores, Clientes e Sociedade por meio do site da empresa e do informativo Foz do Brasil Notícias. Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização também participam de Treinamento de Integração, TDT e um integrante de cada empresa prestadora de serviços participa das reuniões da CIPA (m_2010). Outros métodos de comunicação dos valores e princípios organizacionais às PI’s são apresentados na fig. 1.1.f.1. As práticas para assegurar o entendimento dos valores e princípios organizacionais são: Atendimento ao PA, Treinamento de Integração, Introdução à Cultura e Avaliação de Desenvolvimento (i_2011) dos Integrantes e Avaliação de Desempenho dos Fornecedores. Os bons resultados dos indicadores, também demonstram o entendimento dos valores e princípios.

1.2.d. Avaliação e desenvolvimento de competências para o exercício da liderança As competências necessárias para o exercício da liderança são avaliadas nos líderes por meio das Avaliações de Desenvolvimento, conforme descrito no item 6.1.d, e o desenvolvimento das competências ocorre por meio da identificação dos pontos de melhorias apresentados durante a avaliação de desenvolvimento e por meio de identificação das necessidades de capacitação dos líderes. Por meio desta avaliação, e considerando também as exigências de competências da organização e as estratégias da empresa, é elaborado o Plano Anual de Capacitação. Pelo Diagnóstico do Ambiente Interno também é possível identificar pontos de melhorias para os líderes, e esses pontos são inseridos no Plano de Desenvolvimento Individual (m_2011) e geram planos de ação para o aprimoramento das competências dos líderes. Por meio de benchmarking com outras organizações, a FDB (m_2008) implementou programa de coaching individual para todos os líderes e para seus apoios imediatos, como forma de desenvolvimento profissional. O desenvolvimento também ocorrecom a prática plena da TEO, através da Educação pelo Trabalho, da Delegação Planejada e da Pedagogia da Presença. A figura 1.2.d.1 apresenta as principais competências

desejadas para os líderes , com base na TEO. A identificação dos integrantes com potencial para o exercício da liderança é realizada anualmente (d_2003) pelos líderes, também por meio da avaliação de desenvolvimento, conforme descrito no item 6.1.d, e seu desenvolvimento ocorre por meio do plano anual de capacitação, juntamente com a área de P&O. Adicionalmente, a Organização Odebrecht estabeleceu em sua cultura organizacional, desde os anos 40, o compromisso de cada empresário, no sentido de identificar novos e melhores empresários e contribu ir para a sua formação , a fim de que o crescimento pudesse ocorrer de forma auto-sustentada. Por meio desta cultura, (d_2008) foi implantado o PA, por meio do qual os líderes assumem prioridades que lhe foram confiadas, entre elas a formação de substitutos em potencial (EA), que são identificados por meio da avaliação de desenvolvimento, e que deverão ser previamente capacitados em um clima educacional adequado, a fim de que o líder possa assumir maiores desafios. Além da formação de substitutos, a organização identifica e integra jovens de talento para formar as novas gerações de líderes e empresários e assegura sua sobrevivência, crescimento e perpetuidade através do programa Jovem Parceiro (EA), com a seleção e contratação de jovens recém formados. Os futuros líderes vivenciam, desde a contratação, o conceito de “aprender fazendo”, com a Educação pelo Trabalho, e participam ativamente do programa de Introdução à Cultura Odebrecht. A expectativa do programa é que estes jovens desenvolvam-se junto com a Organização, façam carreira, busquem realização pessoal e profissional e

CARACTERÍSTICAS COMPETENCIAS 1. Espírito de servir 1. Satisfação do Cliente 2. Objetividade 2. Educação pelo Trabalho 3. Equilíbrio Emocional 3. Capacidade de mobilizar 4. Relacionamento 4. Responsabilidade 5. Iniciativa 5. Liderança 6. Mobilidade e adaptabilidade 6. Conhecimento 7. Alto Desenvolvimento

Figura 1.2.d.1: Principais Características e Competências desejadas - Líderes

LIDERANÇA

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tenham plena mobilidade para assumir desafios em diferentes ambientes de atuação da Organização. 1.2.e. Estabelecimento do padrão de trabalho e verificação de seu cumprimento A FDB (d_2000) estabelece e revisa, no mínimo a cada três anos, seus principais padrões de trabalho, em função dos processos e PA’s, com base nos seguintes critérios : aspectos legais aplicáveis e vigentes, relativos a órgãos governamentais e agências reguladoras; diretrizes da Holding; TEO; ISO 9001; ISO 14001, Normas Regulamentadoras (NR’s e NRR’s) e Diretrizes da ABES (normatização dos indicadores da ABES). De forma a promover a disseminação das práticas e diretrizes visando prover as informações necessárias para as empresas da Foz do Brasil, foi elaborado o Kit Integração (m_2009), refinamento descrito no item 1.1.a. O Kit estabelece diretrizes para os padrões de trabalho dos seguintes processos gerenciais: Pessoas e Organização; Segurança do Trabalho, Saúde Ocupacional e Meio Ambiente; Equipamentos/Frota; Comunicação Empresarial; Processo e Tecnologia; Central de Compras; Jurídica; Financeiro e Contábil; Aspectos Relativos à Obtenção de Financiamento; Engenharia; Operações Técnicas e Comerciais. Para elaboração dos padrões de trabalho , são seguidos os critérios estabelecidos nos documentos IT.001.QLD e IT.002.QLD. A necessidade de elaborar ou revisar um padrão de trabalho é, de forma proativa, identificada pelas áreas e ocorre sempre que há um novo processo a ser executado, quando surgem alterações nas práticas de trabalho ou há possibilidade de alteração de legislação. Depois de elaborados, os padrões de trabalho são analisados quanto à sua adequação e seguem um processo de consenso entre as áreas envolvidas. Todo o processo agora (m_2011) é controlado pela área de Qualidade através do sistema GiroWeb (EA). Os padrões de trabalho são refinados e melhorados em função de decisões tomadas durante as RAC’s ou RAM’s, após auditorias internas, externas ou por meio de inovação, observando sempre o atendimento aos requisitos regulamentares, estatutários e aos requisitos das PI’s, seguindo o fluxo de melhoria do processo. Além disso, de forma inovadora, para todos os padrões de trabalho é estabelecida uma data para análise crítica, fechando o ciclo do PDCL, na qual o responsável pelo padrão de trabalho, após a análise das práticas que estão sendo realizadas, avalia a necessidade de revisão e melhoria do padrão. A verificação do cumprimento dos padrões de trabalho é realizada por meio de auditorias internas e externas, inspeções, monitoramentos e reuniões de análise conforme Figura 1.2.e.1, que informa, também, as características destas práticas, os responsáveis e a frequência do controle das mesmas. Atualmente (m_2011) as ações corretivas, preventivas ou de melhorias são estabelecidas, acompanhadas e implementadas no sistema GiroWeb, onde são registradas as análises das causas e estabelecidos os planos de ação. Estas ações podem ser registradas por qualquer usuário do sistema (todas as áreas possuem acesso), ao identificar uma não conformidade, uma situação potencial geradora de não conformidade ou uma melhoria. Estas situações podem ser identificadas

durante as auditorias internas e externas, inspeções de segurança, acompanhamento dos indicadores, RAC ou RAM ou durante as atividades diárias das equipes. O sistema permite o registro da situação, a análise das causas, o estabelecimento de planos de ação com prazos e responsáveis e a verificação da eficácia das ações. Cada líder possui responsabilidade pelo tratamento das ações de suas áreas e todo o sistema é controlado pela área de Qualidade, por meio do acompanhamento de relatórios do próprio sistema.

1.2.f. Refinamento dos processos gerenciais, inovação e estímulo ao aprendizado O refinamento dos processos gerenciais é promovido e estimulado por meio dos métodos de avaliação e melhoria das práticas empresariais apresentados nas figuras 1.2.f.1 e 1.2.f.2, que informam, também, as características destas práticas e os responsáveis e frequência do controle das mesmas. Todas as citações de melhorias mencionadas neste relatório com a notação “(m_nnnn)”, onde “nnnn” é o ano, advêm desses métodos.

O aprendizado também é estimulado pela TEO por meio dos PA’s de líderes e liderados, onde ocorre, por meio da Delegação Planejada, a pactuação dos resultados a serem alcançados e dos desafios a serem superados. Os próprios métodos de avaliação e melhoria das práticas empresariais são anualmente refinados

Metodologia Características Responsável Frequ/ desde

Auditoria Externa

ISO 9001 e 14001

Analisa o desempenho dos processos principais e de apoio, buscando evidências das conformidades dos processos, de acordo com as exigências da Norma ISO 9001 e ISO 14001. É controlado por meio de cronograma e relatórios de auditorias.

Representante da Direção

Anual (d_2001)

Auditoria Interna ISO 9001 e ISO

14001

Representante da Direção

De acordo com

cronograma (d_2001)

Compliance (auditorias da Organização Odebrecht)

Avalia o balanço contábil do exercício anterior por meio de auditoria externa da PwC.

Coordenador Administrativo

Financeiro

Anual (d_1998)

Sistema de Reuniões Gerenciais

Reunião com os principais envolvidos, avaliação de indicadores. (descrito em 1.3.b).

Diretores e Gerentes

Mensal (d_2000)

Inspeções de Saúde e

Segurança

Avalia e orienta os fornecedores de serviços, juntamente com os integrantes da empresa, quanto ao atendimento correto dos requisitos de segurança e padrões de trabalho, como utilização correta de EPI’s e EPC’s, sinalização, escavação, entre outros.

Técnico de Saúde e

Segurança do Trabalho

De acordo com

cronograma (d_2001)

Verificações regulatórias

internas

Avaliação do cumprimento das exigências previstas no Contrato de Concessão e posterior envio das informações à AGERSA.

Coordenador Administrativo

Financeiro

Trimestral (d_1997)

Figura 1.2.e.1: Métodos de verificação do cumprimento dos padrões de trabalho

Análises Análises Análises Análises

GerenciaisGerenciaisGerenciaisGerenciais

Avaliação dos processos Avaliação dos processos Avaliação dos processos Avaliação dos processos

gerenciais gerenciais gerenciais gerenciais e práticas e práticas e práticas e práticas

da gestãoda gestãoda gestãoda gestão

Avaliação dos Avaliação dos Avaliação dos Avaliação dos

pesquisas com pesquisas com pesquisas com pesquisas com

clientes, clientes, clientes, clientes, sociedade, clima sociedade, clima sociedade, clima sociedade, clima

organizacional e organizacional e organizacional e organizacional e grupos focaisgrupos focaisgrupos focaisgrupos focais

Grupos de Grupos de Grupos de Grupos de

trabalho de trabalho de trabalho de trabalho de benchmarking benchmarking benchmarking benchmarking e e e e comitêscomitêscomitêscomitês

Análises Análises Análises Análises no sistema no sistema no sistema no sistema

de reuniões de reuniões de reuniões de reuniões gerenciaisgerenciaisgerenciaisgerenciais

Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento

estratégico e estratégico e estratégico e estratégico e elaboração dos elaboração dos elaboração dos elaboração dos Programas de Programas de Programas de Programas de

AçãoAçãoAçãoAção

Eficiência Eficiência Eficiência Eficiência

Operacional e Operacional e Operacional e Operacional e SegurançaSegurançaSegurançaSegurança

Métodos de Métodos de Métodos de Métodos de

Aprendizado Aprendizado Aprendizado Aprendizado

e Inovaçãoe Inovaçãoe Inovaçãoe Inovação

Avaliações Avaliações Avaliações Avaliações da da da da

GestãoGestãoGestãoGestão

Figura 1.2.f.1 Figura 1.2.f.1 Figura 1.2.f.1 Figura 1.2.f.1 –––– Métodos de avaliação e melhoria da Métodos de avaliação e melhoria da Métodos de avaliação e melhoria da Métodos de avaliação e melhoria da gestãogestãogestãogestão

LIDERANÇA

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Aprendizado organizacional

Refinamentos das práticas, produtos e processos e definição de metas

Análise e validação das informações obtidas

Identificação de diferenciais e adaptação das práticas

Investigação e obtenção de informações comparativas

Seleção das organizações de referência

Critérios de pertinência e matriz de relevância

Determinar os resultados mais importantes a serem comparados

Indicadores relevantes para o desempenho operacional, estratégico e

gestão dos processos principais de negócio e processos de apoio

Identificação das necessidades de informações comparativas

Planejamento Estratégico e Mapa Estratégico

Indicadores e

Resultados

Produtos e

Processos

Boas Práticas

de Gestão

(d_2006) pelo Grupo de Auto-avaliação do MEG, que utiliza como base o resultado das avaliações dos prêmios PNQS e PQES. O grupo é subdividido por temas relacionados ao MEG (m_2009). Cada subgrupo identifica oportunidades de melhoria e articula sua implementação por meio de projetos que são controlados pela área de Qualidade.

A inovação dos processos gerenciais é promovida principalmente por meio de duas iniciativas: 1) Avaliações das práticas empresariais por meio dos

relatórios de avaliação do PNQS e PQES e atuação do grupo de auto-avaliação.

2) Atividades continuadas de benchmarking de práticas gerenciais em outras empresas reconhecidas como referenciais (premiadas, certificadas, reconhecidas pelo mercado de alguma forma) e contratação de consultorias ou participação em fóruns especializados, com grande conhecimento sobre gestão. As informações são discutidas internamente nos comitês ou áreas, para busca de insights inovadores e implementação de projetos experimentais que permitam confirmar o retorno esperado, demonstrando tratar-se de uma inovação (ver 1.2.g).

A inovação em processos e produtos é estimulada por meio das práticas Pequenas Ideias, Grandes Ideais (6.3.d) e Prêmio Destaque Qualidade (7.1.d), nas quais

reúnem integrantes de diversas áreas, estimulando a diversidade de ideias, além da Comunidade de Conhecimento, prática corporativa (d_2011) (EA) que reúne integrantes com interesses comuns, envolvidos em diferentes contratos e com profundo conhecimento sobre os temas pertinentes às suas comunidades, interagem (presencialmente ou remotamente) com o objetivo de,

compartilhar conhecimentos e aprendizados, apoiar o estágio inicial de projetos e contribuir para o desenvolvimento de novos negócios. 1.2.g. Investigação das boas práticas empresariais A FDB (d_2006) estabelece, no documento IT.164.QLD, método para o processo de Benchmarking (fig. 1.2.g.1).

Figura 1.2.g.1 – Processo de Benchmarking Neste documento são estabelecidos critérios para identificação de necessidades de informações comparativas, determinação de resultados a serem comparados, seleção das organizações de referência, investigação, obtenção e análise das informações comparativas, com o objetivo de gerar aprendizado organizacional. Aperfeiçoado por meio das avaliações do MEG (m_2009), o processo de Benchmarking abrange três atividades principais: a) Investigação de boas práticas empresariais;

b) Comparação de indicadores e resultados (item 1.3.a); c) Processos principais de negócio e de processos de apoio

(item 7.1.g). A FDB investiga as boas práticas empresariais de

organizações de referência por meio dos seguintes métodos, descritos na IT.164.QLD:

1) Análise sistemática dos relatórios de avaliação das empresas vencedoras do PNQS (d_2005);

2) Comitês de alinhamento de práticas com a Organização Odebrecht (d_2009);

3) Comitê Nacional da Qualidade ABES (d_2005); 4) Comitês Temáticos SINDCON/ABCON (d_2005);

5) Participação no Seminário de Benchmarking da ABES (d_2005), onde as empresas vencedoras do PNQS apresentam suas práticas empresariais; 6) Contratação de consultorias especializadas (d_1999), que possuam experiência de atuação no tema em outras empresas de referência;

Metodolog. Características Respons. Frequ./ Desde

Avaliações da Gestão

Avaliações do PNQS e PQES: refinamento das práticas empresariais por meio de avaliação do grau de maturidade da adoção dos Fundamentos da Excelência, permitindo avaliar os processos gerenciais e os resultados organizacionais.

Qualidade Anual (d_2000)

Grupo de autoavaliação do MEG: grupo de trabalho multidisciplinar com representantes de todas as áreas da empresa que realizam a auto-avaliação e estabelecem planos de ação para as oportunidades de melhoria identificadas.

Qualidade Anual (d_2000)

Avaliações das

Pesquisas

Pesquisa de satisfação dos clientes: refinamento das práticas de relacionamento com clientes por meio de avaliação dos atributos, análise dos resultados e estabelecimento de planos de ação (ver item 3.2.d)

Comunica-ção

Anual (d_1999)

Pesquisa com a sociedade: refinamento das práticas de relacionamento com a sociedade por meio de avaliação dos atributos, análise dos resultados e estabelecimento de planos de ação (ver item 4.2.c)

Comunica-ção

Anual (d_1999)

Diagnóstico do Ambiente Interno: melhoria da satisfação da força de trabalho por meio de avaliação dos atributos, análise dos resultados e estabelecimento de planos de ação (ver 6.3.c)

P&O Anual (d_1999)

Reflexão Estratégica

Processo de Planejamento Estratégico: aprendizado por meio de reflexão e análise do posicionamento estratégico, definição dos objetivos estratégicos de longo prazo, metas e alocação do orçamento. (ver item 2.1)

Qualidade Anual (d_2000)

Elaboração de PA’s: aprendizado por meio do estabelecimento de ações para suporte e desenvolvimento das estratégias (ver item 2.2)

Líderes Anual (d_2000)

Análises Gerenciais

Análises de Sistema de Reuniões Gerenciais: análise e melhoria dos processos gerenciais e padrões de trabalho por meio de avaliação do desempenho estratégico e operacional (item 1.3.d)

Líderes Anual (d 1998)

Análise Crítica do Sistema Integrado (RAC): análise e melhoria do sistema de gestão por meio de avaliação do desempenho da qualidade, segurança e saúde ocupacional e meio ambiente (item 1.3.d)

Qualidade Anual (d_2000)

Comitês Gerenciais

Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA): melhoria do ambiente de trabalho por meio da avaliação e monitoramento das questões relacionadas à segurança e saúde ocupacional (item 6.3.a)

Segurança Mensal

(d_1998)

Processos de Bench-marking

(item 1.2.g)

Análise sistemática dos relatórios de avaliação das empresas vencedoras do PNQS

Qualidade Anual (d_2003)

Comitês de alinhamento de práticas com a Organização Odebrecht Líderes Cont. (d_2009)

Comitê Nacional da Qualidade ABES Qualidade Anual (d_2006) Comitês Temáticos da SINDCON/ABCON Líderes Cont. (d_2005) Participação no Seminário de Benchmarking da ABES Líderes Anual (d_2005) Contratação de consultorias especializadas Qualidade Cont. (d_1999) Visitas de Benchmarking a organizações conforme demandado no Planejamento Estratégico

Líderes Cont. (d_1999)

Figura 1.2.f.2 - Métodos de avaliação e melhoria das práticas

LIDERANÇA

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7) Visitas de Benchmarking a organizações conforme demandado no Planejamento Estratégico.

Os critérios para seleção das organizações de referência são: empresas vencedoras do PNQS e/ou PNQ, empresas que apresentem os melhores desempenhos do setor no Sistema Nacional de Informações do Saneamento - SNIS e outras empresas diferenciadas ou representativas de outros mercados ou setores de atuação, com desempenho comprovado por meio de fontes de terceiros independentes, como por

exemplo, empresas do Ranking da revista Exame das Melhores Empresas para Trabalhar. Dentre as principais formas de obtenção das informações, destacam-se: acesso via internet ao banco de dados da ABES e do SNIS, participação nos seminários e comitês de benchmarking e grupos de estudo da ABES e Odebrecht e visitas de benchmarking. As informações obtidas são utilizadas por meio da Investigação de características de produtos e de estabelecimento e implementação de planos de melhoria, ações corretivas ou preventivas no sistema GiroWeb.

Figura1.2.1 – Integração e mecanismos específicos d e controle do item 1.2

Práticas Empresariais Controle Específico Integração

Método Controle Respons. Freq. Coerência Inter-relacion. Cooperação

Elaboração e revisão dos padrões de trabalho

Auditorias internas e externas

Qualidade Contí-nuo

Alinhamento com os princípios organizacionais

Programas de Ação e treinamentos

Todas as áreas com a área de

Qualidade

Formulários de ação corretiva e preventiva

Auditorias internas e externas

Líderes Contí-nuo

Todos os objetivos estratégicos refletidos nos

Programas de Ação

Sistema de Reuniões Gerenciais

Todas as áreas com a área de

Qualidade Interação das lideranças com as PI’s Apresentado na figura 1.2.a.1 Métodos de verificação do cumprimento dos padrões de trabalho Apresentado na figura 1.2.e.2

Métodos de avaliação e melhoria da gestão

Apresentado na figura 1.2.f.2

Figura1.2.2 – Práticas específicas de estímulo ao a prendizado no item 1.2 Prática Input para o aprendizado Responsável Frequência

Interação das lideranças com as partes interessadas

Demandas de todas as partes interessadas diretamente ao nível superior de decisão da empresa

Líderes Conforme cronograma

(semanal, mensal,etc...)

Avaliação de competências dos líderes Identificação de comportamentos e traços culturais, bem como demandas de capacitação e treinamento. Líderes Anual

Revisão dos padrões de trabalho (figura 1.2.e.1)

Oportunidades de otimização das atividades e melhoria da qualidade dos processos

Líderes e integrantes

Contínuo

Informe Foz do Brasil Notícias atualizadas sobre o tema saneamento Área de

Comunicação Corporativa

Diária

Dica de Leitura Notícias atualizadas sobre o tema saneamento Área de

Comunicação Corporativa

Eventual

Comunidade do Conhecimento

Reúne integrantes com interesses comuns, envolvidos em diferentes contratos e com profundo conhecimento sobre os temas pertinentes às suas comunidades e compartilham conhecimentos, aprendizados, podendo apoiar o estágio inicial de projetos e contribuir para o desenvolvimento de novos negócios.

Área de P&O corporativa

Eventual

Figura1.2.3 – Exemplos de melhorias recentes nas pr áticas empresariais no item 1.2; M = Melhoria; EA= Estado da Arte; I = Inovação Ano M EA I Principais Práticas Origem Benefício

2011 X Implantação do sistema GiroWeb

Reuniões do Comitê de Qualidade corporativo

Melhorar o gerenciamento dos documentos, ocorrências e não conformidades, indicadores, treinamentos e auditorias.

2011 X Avaliação de Desenvolvimento TEO

Avaliar de forma específica o desenvolvimento do integrante alinhado às características e competências do parceiro Odebrecht.

2011 X Introdução à Cultura Comitê de P&O Integrar os programas de sensibilização à TEO e introdução à cultura. 2010 X Prêmio Destaque Qualidade Reunião com diretoria Alinhamento ao Prêmio Destaque Odebrecht.

2010 X Reunião da CIPA com participação de prestadores de serviços

Reunião da CIPA Disseminar a cultura e práticas de segurança aos prestadores de serviços.

2009 X Elaboração do Livro Kit Integração

Reunião de Coordenação

Padronizar as práticas corporativas e manter um processo de comunicação facilitado entre todos da organização, além de orientar o Diretor na concepção de novos empreendimentos.

2009 X Consolidação do Processo de Benchmarking

Avaliação da gestão do MEG

Consolidação das práticas de investigação de boas práticas empresariais, comparação de indicadores e resultados e investigação de características de produtos e de processos principais de negócio e de processos de apoio.

1.3. ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO 1.3.a. Identificação de necessidades de informações comparativas A FDB reconhece a importância de utilização de informações comparativas para aferir o grau de competitividade de seus processos, verificar o desempenho dos seus serviços e estabelecer referenciais para resultados e metas. As necessidades de informações comparativas são identificadas (IT.164.QLD) (d_2006) durante o ciclo de PE (item 2.1), em função dos resultados esperados e metas definidas. Esta identificação também ocorre durante o desdobramento dos objetivos estratégicos em PA’s (m_2009), podendo ser recomendada a realização de estudos de benchmarking, devido à necessidade de comparação de indicadores cujo desempenho não é

satisfatório, estabelecendo assim as prioridades e necessidades de informações comparativas. Os critérios prioritários utilizados para definir quai s são os resultados mais importantes a serem comparados contemplam aspectos econômico-financeiros, operacionais, socioambientais, clima organizacional e de satisfação do cliente. Além disso, são priorizados também os resultados que compõem o Plano de Metas, que consolida o Mapa Estratégico (m_2009), que estejam relacionados ao Contrato de Concessão ou que afetem diretamente as necessidades e expectativas de PI’s (ver fig. P1.c.3.). Os referenciais comparativos são definidos de acordo com critérios de pertinência estabelecidos na IT.164.QLD. Neste processo de identificação, são considerados

critérios de escolha para viabilizar a análise dos níveis de desempenho, definindo a sua pertinência • Empresas líderes do mercado ou do setor de

atuação : melhores resultados das empresas• Empresas de excelência : empresas reconhecidas

publicamente nos prêmios PNQ e PNQS.• Contrato de concessão: referências estabelecidas

pela Municipalidade e Agência Reguladora• Nível de excelência: limite teórico de e/ou quando não

há mais melhoria a ser alcançada, como por exemplo, 100% de qualidade, 0% de defeito, 0 acidente, etc.

• Processos internos: processos existentes apenas em empresas da Organização Odebrecht.

Foram utilizados os seguintes referenciais na avaliação dos resultados organizacionais (ver critério 8):• Referencial Comparativo - RC:

resultados dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III, ou VI quando o referencial de excelência RE é o limite teórico (nível de excelência). Nos demais casos, ou quando o resultado das vencedoras não estiver disponível, é utilizada a média das empresas vencedoras do PNQS.

• Referencial de Excelência – RE: melhor dentre vencedoras no PNQS nível III ou

Nos casos em que o indicador é específico FDB eportanto não é possível comparação com o mercado, o RC e RE passam a ser unidades da FDB com a melhor performance no indicador. Dentre as principais formas de obtenção dos destacam-se: acesso via internet ao banco de dados da ABES e do SNIS, participação nos seminários e comitês de benchmarking e grupos de estudo da ABES e Odebrecht e visitas de benchmarking. 1.3.b. Avaliação do desempenho estratégico O desempenho operacional e estratégico (d_1998) nas Reuniões de Análise Crítica.gerados nestas análises são: identificação e análise dos desvios dos indicadores e tratamento destes por meio do estabelecimento de ações corretivas melhorias implementadas. Por meio do aprendizado com as avaliações do PNQS (m_2009), foi criado reuniões gerenciais em três níveis: estratégico, tático e operacional, conforme figuras 1.3.b.1 e 1.3.O processo de avaliação do desempenho operacional e estratégico (d_1998) considerava indicadono atendimento ao Contrato de Concessão e alinhados aos interesses dos acionistas. Com a certificação na norma ISO 9002:1994 (d_2000), atualmente 9001:2008, o processo de medição do desempenho foi alterado: com a implantação da Política da Qualidade, os indicadores estratégicos e operacionais e as metas de curto e longo prazo da empresa foram definidos pelos conjunto com a Direção, buscando novas mprestação de serviço de melhor qualidade para os clientes. O desenvolvimento sustentável por meio de avaliação dos PA’s estabelecidos de forma a operacionalizar as diretrizes “Melhoria das condições

Nível Reunião Participantes Periodicid.desde

Est

rat

égic

o Ciclo de Planejamento Estratégico

Diretores; Gerentes, Líderes

Anual (revisão);Quinquenal (Definição) (d_2000)

LIDERANÇA

Página | 12

critérios de escolha para viabilizar a análise dos níveis de desempenho, definindo a sua pertinência através de:

mercado ou do setor de empresas.

: empresas reconhecidas publicamente nos prêmios PNQ e PNQS.

referências estabelecidas eguladora.

limite teórico de e/ou quando não há mais melhoria a ser alcançada, como por exemplo, 100% de qualidade, 0% de defeito, 0 acidente, etc.

processos existentes apenas em

os seguintes referenciais na avaliação dos resultados organizacionais (ver critério 8):

RC: média dos resultados dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III, ou VI quando o referencial de excelência -

ível de excelência). Nos demais casos, ou quando o resultado das vencedoras não estiver disponível, é utilizada a

das empresas vencedoras do PNQS. RE: melhor resultado

dentre vencedoras no PNQS nível III ou limite teórico. Nos casos em que o indicador é específico FDB e,

não é possível comparação com o mercado, o RC e RE passam a ser unidades da FDB com a melhor

formas de obtenção dos RC’s, internet ao banco de dados da

ABES e do SNIS, participação nos seminários e comitês de benchmarking e grupos de estudo da ABES e

operacional e

O desempenho operacional e estratégico é avaliado rítica. Os produtos

estas análises são: identificação e análise dos desvios dos indicadores e tratamento destes por meio do estabelecimento de ações corretivas e análise das

Por meio do aprendizado com 2009), foi criado o sistema de

reuniões gerenciais em três níveis: estratégico, tático e 1.3.b.1 e 1.3.b.2. esempenho operacional e

1998) considerava indicadores com foco oncessão e alinhados

Com a certificação na atualmente 9001:2008,

o processo de medição do desempenho foi alterado: com ualidade, os indicadores

de curto e longo pelos líderes, em

ireção, buscando novas metas para prestação de serviço de melhor qualidade para os

desenvolvimento sustentável é considerado por meio de avaliação dos PA’s estabelecidos de forma a operacionalizar as diretrizes “Melhoria das condições

ambientais e da qualidade de vidana Política Integrada (m_“Reinvestimento dos Resultados para criação de novas Oportunidades de Trabalho e para garantir a Sustentabilidade” na Política e na TEO.

Figura 1.3.b.1: Sistema de reuniões gerenciaisA partir do aprendizado adquirido nas avaliações do PNQS, a avaliação do desempenho operacional e estratégico foi refinada (m_indicadores do Guia de Referência para Medição do Desempenho - GRMD, buscando alinhar os indicadores estratégicos e operacionais aos Nacional da Qualidade. A partir deste momento, as metas foram definidas utilizando, também, os referenciais comparativos,se comparar com o mercado e identificar ações para se tornar referência no setor de saneamento, definindo metas ainda mais consistentes e necessidades das partes interessadasAs variáveis do ambiente interno e externo utilizadas nas avaliações dTático e Estratégico, nasPlanejamento Estratégico (SWOT), Reunião de Coordenação (informações do mercado e do setor) e nas Reuniões de Análise Crítica (indicadores operacionaisresultados de pesquisas, etc) (ver fig. 1.3.bA atualização dos indicadorespor todos os líderes, que utilizam planilha disponibilizada em meio eletrônico para toda a rede de computadores.resultados desses indicadores também estão disponíveis no sistema GiroWeb (m_2011)indicadores são discutidos nas RAM’sem Reuniões de Análise Crítica. Esses indicadores são desdobrados em indicadores além de serem acompanhados periodicamente, levados em consideração na Avaliação de DAs metas dos indicadores são revisadasconsiderando, além dos requisitos das referenciais comparativos. Este fato contribui para definições de ações no PA, na busca da melhoria contínua, e estas ações são entradas para o planejamento de orçamento de custAtualmente (m_2008), o sistema de métrica passou a ser estruturado conforme BSC, descrito

Periodicid. / desde Descrição

(revisão); Avaliação estratégica atual e do modelo de negócio, definição/revisão das estratégias, obj.estratégicos, indicadores e metas e PA’s.

Por meio da Matriz SWOT são analisados: características do setor ambiente interno da organização, incluindo comativos intangíveis; riscos empresariais e requisitos das

ambientais e da qualidade de vida da COMUNIDADE”, m_2010) (ISO 14001), e

“Reinvestimento dos Resultados para criação de novas Oportunidades de Trabalho e para garantir a Sustentabilidade” na Política e na TEO.

: Sistema de reuniões gerenciais

partir do aprendizado adquirido nas avaliações do avaliação do desempenho operacional e foi refinada (m_2005) com a adoção dos

indicadores do Guia de Referência para Medição do , buscando alinhar os indicadores

icos e operacionais aos alicerces da Fundação Nacional da Qualidade. A partir deste momento, as metas foram definidas utilizando, também, os referenciais comparativos, o que possibilitou a empresa se comparar com o mercado e identificar ações para se tornar referência no setor de saneamento, definindo metas ainda mais consistentes e alinhadas às necessidades das partes interessadas (fig. P1.c.3.).

variáveis do ambiente interno e externo são nas avaliações de desempenho dos níveis

Tático e Estratégico, nas reuniões do Ciclo de Planejamento Estratégico (SWOT), Reunião de Coordenação (informações do mercado e do setor) e nas Reuniões de Análise Crítica (indicadores operacionais,

) (ver fig. 1.3.b.1). atualização dos indicadores é feita sistematicamente

, que utilizam planilha disponibilizada em meio eletrônico para toda a rede de computadores.Os resultados desses indicadores também estão disponíveis no sistema GiroWeb (m_2011). Mensalmente, esses

nas RAM’s e semestralmente de Análise Crítica. Esses indicadores são

s das áreas e individuais, que além de serem acompanhados periodicamente, são levados em consideração na Avaliação de Desempenho.

s metas dos indicadores são revisadas anualmente, considerando, além dos requisitos das PI’s, os referenciais comparativos. Este fato contribui para definições de ações no PA, na busca da melhoria

e estas ações são entradas para o de orçamento de custos e investimentos.

o sistema de métrica passou a ser estruturado conforme BSC, descrito no item 2.1.d.

Informações analisadas

Por meio da Matriz SWOT são analisados: Macroambiente; características do setor de atuação, mercado e concorrência; ambiente interno da organização, incluindo competências e

scos empresariais e requisitos das PI’s.

LIDERANÇA

Página | 13

Reunião de Coordenação Diretores

Trimestral (d_1998) (*)

Projeção dos demonstrativos financeiros (Balanço, DRE, Caixa) para os próximos 3 anos, baseado na revisão do modelo financeiro até o final da concessão; andamento dos PA’s, informações do mercado e do setor.

Resultados econômicos financeiros e informações dos PA’s.

Tát

ico Reunião de

Análise Crítica

Diretores; Gerentes, Líderes

Semestral (d_2000)

Análise crítica dos objetivos e indicadores estratégicos; Indicadores de desempenho operacionais; Desempenho ambiental da organização; Resultados das pesquisas de satisfação dos clientes, de clima; Resultados de auditorias internas e externas ambientais e de qualidade; andamento das ações corretivas e de melhoria; atualização e acompanhamento das legislações aplicáveis.

Indicadores estratégicos e operacionais; resultados das pesquisas; não conformidades; melhorias implantadas; referenciais comparativos.

Ope

raci

onal

RAM – Diretoria

Diretores; Gerentes, Coordenadora de Relações Institucionais

Mensal (d_2000) (**)

Projeção dos demonstrativos financeiros (Balanço, DRE, Caixa) para os próximos 3 anos, baseado na revisão do modelo financeiro até o final da concessão; andamento dos programas de ação; pontos relevantes do período.

Resultados econômicos financeiros e informações dos programas de ação

RAM - Gerencial

Gerentes, Coord. e Supervisores

Mensal, (d_2006)

Análise dos resultados dos processos principais e apoio do negócio.

Resultado dos indicadores dos processos e referenciais comparativos.

ROM – Diretoria

Diretores, Gerentes e Coord. Adm. Financeiro

Mensal d_2010)

Análise do orçamento previsto e realizado do mês e acumulado do ano. Atendimento ao orçamento anual.

ROM– Gerencial

Gerentes com as equipes

Mensal (d_2010)

Análise do orçamento previsto e realizado do mês e acumulado do ano.

Atendimento ao orçamento anual.

(*) A partir de 2009 passou a ser realizada de acor do com o Kit Integração daOrganização Odebrecht. (**) Inicialmente trimestral, a partir de 2009 pass ou a ser mensal.

Figura 1.3.b.2: Sistema de reuniões gerenciais

1.3.c. Comunicação das decisões As decisões tomadas no sistema de reuniões gerenciais são registradas em atas de reuniões e, em alguns casos, são registrados no sistema GiroWeb e repassadas aos integrantes pelos líderes , por meio do TDT, Informativo Na Rede e Foz do Brasil Notícias, e através da disponibilização da ata nos quadros de avisos, ou são utilizados os demais meios de comunicação interna, pela área de Comunicação. Os comunicados sobre as ações e decisões tomadas, ou em andamento, para as demais partes interessadas, seguem os critérios determinados como: pertinência, relevância, impacto e interesse da informação. Para o Acionista, as decisões são comunicadas pelo Diretor, por meio de reuniões ou comunicados. Os Clientes, Comunidade e Sociedade são informados por meio de ações descritas no Programa de Comunicação, descrito no item 3.1.d, na qual a Comunicação pode utilizar comunicados externos, cartas e meios de comunicação como rádio, televisão, internet e jornais. Os fornecedores são comunicados pela área de Serviços de Apoio ou pelos próprios líderes dos contratos, por meio de comunicados, reuniões ou durante a avaliação de desempenho dos fornecedores. Os acionistas participam

da tomada de decisão e são comunicados durante a Reunião de Coordenação, por meio dos relatórios de acompanhamento e na análise dos PA’s, conforme apresentado na fig. 1.2.a.1. O controle das práticas deste item é realizado pela área de Comunicação por meio do acompanhamento da execução do cronograma do Programa de Ação liderado pela Área Comunicação. 1.3.d. Implementação das decisões As decisões são registradas em atas de reuniões com os seus respectivos responsáveis pela implementação e prazos. A implementação ocorre conforme definido pelo líder responsável e o acompanhamento é realizado mensalmente durante o sistema de reuniões gerenciais (fig. 1.3.b.2), por meio da verificação das decisões e pendências das reuniões anteriores, descritas em atas e cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos nos PA’s. A implementação das decisões também é acompanhada (m_2011) pelo sistema GiroWeb quando a decisão gera uma ocorrência; desta forma, todas as ações são registradas com prazos e responsáveis. Outras decisões tomadas também são acompanhadas por meio de Atas de Reuniões e cronogramas, sistemática desenvolvida por todas as áreas (d_1998), nos quais são registradas as ações e os prazos.

Figura 1.3.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 1.3

Práticas empresariais Controle Específico Integração

Método de Controle Responsável Freq. Coerência Interrelacion. Cooperação Processo de Benchmarking de resultados

Auditorias internas e externas Qualidade Contínuo

Todos os objetivos

estratégicos refletidos no BSC, RAC e

PA’s

Sistema de Reuniões Gerenciais

Todas as áreas com a área de qualidade

Escolha das organizações consideradas referenciais comparativos

Sistema de reuniões gerenciais

Qualidade e Líderes Mensal

Planejamento estratégico e processo de benchmarking

Todas as áreas com a área de qualidade

Avaliação do banco de dados da ABES e do SNIS.

Auditorias internas e externas

Qualidade Contínuo Avaliação de desempenho e processo de benchmarking

Todas as áreas com a área de qualidade

Sistema de reuniões gerenciais Auditorias internas e externas Qualidade Contínuo

Todas as áreas com a área de qualidade

Figura 1.3.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 1.3 Prática Input para o aprendizado Responsável Frequência

Reuniões para análise e escolha dos referenciais comparativos

Resultados do GRMD; características operacionais e similaridades dos serviços. Líderes Anual

Levantamento de inform. p/ elaboração das pautas das RAM’s e RAC’s

Análise dos resultados dos indicadores estratégicos, operacionais e dos processos em relação as informações comparativas Qualidade Mensal

Figura 1.3.3 – Exemplos de melhorias recentes nas p ráticas empresariais no item 1.3;M = Melhoria/Refin amento; EA= Estado da Arte

Ano M EA Principais Práticas Origem Benefício

2011 X Sistema Giro Web Comitê da Qualidade Registro, tratamento e acompanhamento de ações preventivas, corretivas e de melhoria, de forma online.

2010 X Reunião de acompanhamento do atendimento ao orçamento - ROM

Benchmarking com a organização Odebrecht Melhoria da avaliação do desempenho econômico-financeiro

2009 X Sistema de reuniões gerenciais Avaliação da gestão do MEG Avaliação do desempenho em três níveis: estratégico, tático e operacional.

2008 X Adoção das RAM’s Benchmarking com a organização Odebrecht

Alinhamento das diretrizes da organização Odebrecht com as ações operacionais em todos os processos da organização.

ESTRATÉGIAS E PLANOS

Página | 14

2.1. FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS O contínuo aperfeiçoamento ao longo dos anos tornou o Planejamento Estratégico-PE (d_1998) da FDB um processo refinado . Até 2007, o ciclo de PE da FDB seguiu a metodologia clássica da análise de SWOT e elaboração dos objetivos estratégicos. Com a implantação do BSC (Balanced Scorecard) (m_2009), a formulação e a disseminação da estratégia passaram a contemplar também a avaliação e a revisão da VMV, a definição de estratégias macro e a construção do Mapa Estratégico e a elaboração e o acompanhamento de indicadores das estratégias. Com benchmarking e o apoio de consultorias externas (m_2008), foram incorporados ao PE o modelo das Cinco Forças de Porter e análise do macro ambiente e setor de atuação. O exercício anual de PE tem por objetivo direcionar e fortalecer o desempenho organizacional e seu posicionamento competitivo a curto (período de 1 ano) e longo prazos (período de 5 anos). O processo é conduzido pela área de P&O com participação de toda a liderança, representada pelos Diretores, Gerentes, Supervisores e Coordenadores. É realizado em cinco etapas, anualmente, conforme detalhado na fig. 2.1.a.1. É importante ressaltar que essas cinco etapas do PE podem ser entendidas como um ciclo estratégico, ou seja, compreendem a construção das estratégias, o acompanhamento, uso, controle, melhoria e revisão. As práticas apresentadas neste critério são proativas , pois se antecipam às mudanças de cenários e às expectativas das partes interessadas, promovendo a prevenção de problemas e minimizando o impacto do negócio na sociedade e ecossistemas. Para isso, as atividades são planejadas e controladas, os processos documentados e as pessoas treinadas nos padrões, como se expõe a seguir.

2.1.a. Análise do ambiente externo Na 1ª etapa do processo de PE, durante a análise do ambiente externo, ocorre a análise do macro ambiente e do setor de atuação, conforme o Modelo das Cinco Forças de Porter (figuras 2.1.a.2), ou forças

competitivas. Na análise do macro ambiente são utilizadas as seguintes informações: ambiente político e econômico; ambiente legal; ambiente tecnológico e ambiente socioambiental-cultural. As características e tendências do setor de atuação são identificadas por meio de pesquisas e levantamento de informações na ABES, SNIS, ABCON, IBGE, revistas e publicações especializadas, bem como informações consolidadas da Odebrecht sobre as outras unidades. Portanto, as principais fontes de informações para a análise do ambiente externo, ou seja, do macro ambiente, do setor de atuação e mercado, são ABES, SNIS, ABCOM, IBGE e Odebrecht, além de publicações especializadas.

De forma inovadora a FDB criou o Informe Foz do Brasil (i_2011), descrito na figura 1.2.2, prática que reúne publicações recentes do setor de saneamento de diferentes fontes. A liderança interage por meio de debate e as conclusões

são registradas em ata e utilizadas na análise SWOT (fig. 2.1.b.1). O controle do processo de PE é de responsabilidade da área de Qualidade em conjunto com a Diretoria, sendo realizado por meio de acompanhamento de cronograma, atas e outros documentos controlados, bem como verificado por meio de auditorias (ver item 1.2.e). 2.1.b. Análise do mercado de atuação Ainda na fase de análise do ambiente externo e em conjunto com a análise do setor de atuação, ocorre a análise do mercado de atuação. Neste modelo são analisados, entre outros resultados, os resultados da pesquisa de satisfação (m_2010), nos

quais é possível identificar as insatisfações dos clientes e os atributos que os clientes consideram de maior relevância, e os resultados das reuniões realizadas com os clientes no grupo de aproximação.

Mercado e produtoFornecimento de

produtos e serviços

Relação capital / trabalho

Sócio-econômicos

EMPRESA

Setor de Atuação

Macro Ambiente

Figura 2.1.a.2: Forças competitivas

Ocorre ainda uma estimativa do tamanho de mercado e avaliação do potencial crescimento do negóciorelevantes, como evolução e sazonalidade da demandae até mesmo fatores geográficos, considerados. Da mesma forma que na análise do setor, as conclusões são registradas em ata e utilizadas na análise SWOT (fig. 2.1.b.1).

Figura 2.1.b.1. Análise SWOT 2.1.c. Análise do ambiente interno A análise do ambiente interno da organização ocorre 1ª etapa do processo de PE e é realizada pelos responsáveis pelos processos principais do negócio e processos de apoio, conforme figuras Processos Principais do Negócio e P.1.b.2.2. de Apoio. Cada processo é analisado considerandoimpacto na cadeia de valor e partes interessadas envolvidas, por meio da análise da evolução dos principais indicadores de qualidade, custos e prazosA análise considera ainda os ativos intangíveismeio da avaliação de aderência dos padrõesaos instrumentos normativos), capital humanode competências essenciais e a satisfação dos integrantes), capital da informação sistemas de informação) e capital organizacional(Diagnóstico do Ambiente Interno) (m_2012)desses ativos intangíveis é desenvolvidoapresentado no item 5.2.b, e nesse momento a análise é sumarizada de forma a caracterizar como a empresa está posicionada frente aos desafios estratégicos na análise do ambiente externo e interno.também são registradas em ata e utilizadas na análise SWOT (fig. 2.1.b.1). 2.1.d. Avaliação e Definição das Estratégias As estratégias são avaliadas e definidas, de forma padronizada, com base em três aspectos:• Diretrizes da Organização Odebrecht:

métricas são repassadas anualmente para a FDB e demais empresas do grupo. O plano estratégico é submetido à aprovação do Conselho de Administração do grupo e repassado aos Diretores das empresas.diretrizes estratégicas da Organização Odebrecht estão representadas na figura 2.1.d.1. Além, disso as estratégias da FDB são estabelecidas alinhadas à sua Política Integrada.

• Análise da matriz SWOT: as estratégias são avaliadas e definidas considerando, entre outrosambiente externo (setor de atuação, macro ambientemercado de atuação), ambiente interno (cadeia de valor, ativos intangíveis e competênciasNegócios.

Análise SWOT

• Busca pela Excelência• Comprometimento e Capacitação dos

integrantes• Qualidade de Produto

• Organização e pessoas

Pontos fortes Pontos f racos

• Ef iciência Operacional e • Relacionamento com clientes e sociedade

• Equilíbrio Financeiro • Relacionamento com poder

concedente e agência reguladora• Relacionamento com Poder legislativo• Segurança empresarial

2º Capitalizar

4º Acompanhar

3º

1º

ESTRATÉGIAS E PLANOS

Página | 15

Ocorre ainda uma estimativa do tamanho de mercado e ção do potencial crescimento do negócio. Fatores

e sazonalidade da demanda, , também são

considerados. Da mesma forma que na análise do setor, as conclusões são registradas em ata e utilizadas na

A análise do ambiente interno da organização ocorre na é realizada pelos líderes principais do negócio e

uras P.1.b.2.1. - P.1.b.2.2. - Processos

Cada processo é analisado considerando-se o impacto na cadeia de valor e partes interessadas envolvidas, por meio da análise da evolução dos

qualidade, custos e prazos . ativos intangíveis , por

padrões (aderência capital humano (análise

e a satisfação dos (cobertura de

e capital organizacional (m_2012). Cada um

desenvolvido, conforme , e nesse momento a análise é

sumarizada de forma a caracterizar como a empresa está posicionada frente aos desafios estratégicos levantados na análise do ambiente externo e interno. As conclusões também são registradas em ata e utilizadas na análise

Avaliação e Definição das Estratégias As estratégias são avaliadas e definidas, de forma

base em três aspectos: Odebrecht: premissas e

métricas são repassadas anualmente para a FDB e O plano estratégico é

aprovação do Conselho de Administração das empresas. As

Odebrecht estão Além, disso as

estratégias da FDB são estabelecidas alinhadas à sua

s estratégias são avaliadas entre outros, a análise de

macro ambiente e mercado de atuação), ambiente interno (cadeia de

e competências) e Modelo de

• Requisitos das PI’s: diretamente na formulação das estratégias Conselho de Administraçãodos Clientes são considerados por meio da análise das pesquisas de satisfação e canais de relacionamento (item 3.2). Os requisitos da considerados na análise do Cna análise de setor de atuação. Os requisitos da Sociedade são considerados por meio da análise das críticas e sugestões recebidas nas pesquisas de percepção, análise dos programas socioambientais e demais canais de comunicação disponibilizados (item 4.2). Os Integrantes participam diretamente do processo de PE e também são analisademandas identificadas noInterno (item 6.3). Os participam de reuniões que antecedem o processo PE para a elaboração ou revisão dos contratos, são registradas suas necessidades e expectativas7.2).

Figura 2.1.d.1. Diretrizes estratégicas da A metodologia utilizada consiste em classificar e priorizar forças e fraquezas da análise de ambiente interno e oportunidades e ameaças do ambiente as informações para identificar as vantagens competitivas, vulnerabilidades e oportunidades de melhorias. Estas informações são então utilizadas para a definição das estratégias macro, elaboradas a partir dos conceitos: concentrar, capitalacompanhar, conforme fig. 2.1.

Organização e pessoas

Pontos f racos

Operacional e Comercial

Melhorar

Concentrar

os Acionistas participam diretamente na formulação das estratégias por meio do Conselho de Administração (item 1.1). Os requisitos

são considerados por meio da análise das pesquisas de satisfação e canais de relacionamento (item 3.2). Os requisitos da Agência Reguladora são considerados na análise do Contrato de Concessão e na análise de setor de atuação. Os requisitos da

ão considerados por meio da análise das críticas e sugestões recebidas nas pesquisas de percepção, análise dos programas socioambientais e demais canais de comunicação disponibilizados (item

participam diretamente do e também são analisadas as

demandas identificadas no Diagnóstico do Ambiente (item 6.3). Os Fornecedores e parceiros

que antecedem o processo de ara a elaboração ou revisão dos contratos, na qual

essidades e expectativas (item

.1. Diretrizes estratégicas da Organização Odebrecht

A metodologia utilizada consiste em classificar e priorizar forças e fraquezas da análise de ambiente interno e oportunidades e ameaças do ambiente externo e cruzar as informações para identificar as vantagens competitivas, vulnerabilidades e oportunidades de melhorias. Estas informações são então utilizadas para a definição das estratégias macro, elaboradas a partir dos

concentrar, capitalizar, melhorar e fig. 2.1.d.2.

ESTRATÉGIAS E PLANOS

Página | 16

Figura 2.1.d.2. Estratégias Macro Os riscos empresariais (1.1.d) são considerados nas conclusões da análise SWOT através do cruzamento dos pontos fracos (ambiente interno) e as ameaças (ambiente externo). O desenvolvimento sustentável , conforme apresentado em 1.1.b, está inserido na Política Integrada, nos valores e princípio organizacionais. As estratégias e objetivos estratégicos da empresa são estabelecidos a partir das estratégias macro e representam as respostas da organização frente aos desafios identificados na análise estratégica. As estratégias macro são desdobradas em objetivos estratégicos nas quatro perspectivas do BSC (Balanced Scorecard), formando o Mapa Estratégico da organização, conforme figura 2.1.d.3 (EA). Por meio de benchmarking junto à Organização Odebrecht, a formulação das estratégias foi refinada com o estabelecimento dos Programas de Ação – PA’s para cada líder (m_2009) e para seus liderados (m_2010), onde estão definidas as metas para alcance de cada um destes objetivos. As estratégias são divulgadas a todos os integrantes por meio dos PA’s, de treinamentos, utilizando a prática de capacitação, da exposição dos documentos nos quadros de avisose no treinamento de

integração ao SGI (m_2012). Além disso, os indicadores são apresentados e avaliados durante a Reunião de Análise Crítica – RAC e as Reuniões de Acompanhamento Mensal – RAM’s. 2.1.e. Avaliação do modelo de negócio A avaliação do modelo de negócio é realizada anualmente por meio da análise de viabilidade dos indicadores que fazem parte do Mapa Estratégico do BSC. Dessa forma, é possível analisar se as diretrizes traçadas condizem com o modelo corrente e realizar modificações quando necessário. Como exemplo, podemos citar a análise dos riscos, durante a revisão do Planejamento Estratégico, que permitiu à empresa identificar a necessidade de estudo de reequilíbrio econômico-financeiro, nos anos de 2004 a 2006, e participação no Comitê da Bacia do Rio Itapemirim, para redução de impactos ambientais e deterioração do manancial. Adicionalmente, a análise do modelo de negócio também é realizada por meio de reuniões sistematizadas e envio de relatórios gerenciais, informando o cumprimento do Contrato de Concessão e os resultados econômico-financeiros. Vale ressaltar que o modelo de negócios da FDB é definido pelo Contrato de Concessão 29/98 e Edital de Concessão 06/97 como concessão em caráter de exclusividade da administração integrada dos sistemas e serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário no perímetro urbano do município e é regulado pela AGERSA. Portanto, como a área de atuação é estabelecida, a prospecção de clientes em outras regiões, bem como a saída ou entrada de outros mercados, é limitada pelo Contrato de Concessão. Entretanto, apesar destas limitações, a FDB identifica oportunidades de entrada e saída em negócios por meio da pesquisa e análise das necessidades e expectativas dos clientes, promovendo aditivos no contrato.

Figura 2.1.d.3. Mapa Estratégico Como evidência, o Contrato de Concessão da FDB já possui 9 termos aditivos, em consenso com a Municipalidade para melhoria dos serviços prestados para os clientes, como exemplo: tarifa horo sazonal para

Análise SWOT Estratégias C

once

ntra

r

Eficiência Operacional e Comercial

Buscar continuamente a eficácia e eficiência da empresa associada à melhoria dos resultados.

Qualidade de Produto

Buscar continuamente a eficácia e eficiência da empresa associada à melhoria dos resultados

Cap

italiz

ar

Busca pela Excelência

Consolidação na SPE das melhores práticas da Governança Corporativa.

Contínua valorização dos ativos, através de ganhos de tecnologia, conhecimento, operação e sinergia no ambiente FOZ e da Organização

Mel

hora

r

Organização e Pessoas

Manter padrões de SSQMA que sejam referências para os negócios da Foz do Brasil; Integração das pessoas e perfeito alinhamento destas à TEO (Prática Plena do PA, Fortalecimento da liderança educadora e pedagogia da presença e formação do substituto) na condução do negócio; Formação de RP’s que sejam “Pessoas de Conhecimento”, capazes de desenvolver e aplicar soluções eficazes para as necessidades dos clientes;

Aco

mpa

nhar

Relacionamento com Municipalidade, poder concedente e agência reguladora

Relacionamento com Poder legislativo

Buscar de forma proativa soluções para as demandas da Municipalidade.

Consolidar e fortalecer a comunicação, parceria e a confiança com a municipalidade (PMCI), AGERSA, Vereadores e lideranças estratégicas

Relacionamento com clientes e sociedade

Integrar a SPE com a comunidade onde atua, através de uma postura e de práticas socialmente responsáveis e de programas sócio-ambientais que promovam o desenvolvimento local. Implantar de práticas eficazes de atendimento com foco no aumento da satisfação. Preservar e reforçar a imagem da FOZ e da Organização

Equilíbrio Financeiro

Cumprir os compromissos conforme: Pacto empresarial da FDB; Project Finance do BNDES

Segurança empresarial

Cumprir os compromissos conforme: Alinhamento com a política da segurança empresarial (aspectos legais e jurídicos, trabalhista, ambientais, imagem, fiscais e tributários).

ESTRATÉGIAS E PLANOS

Página | 17

clientes/empresas da categoria industrial, com grande consumo (6º termo); tarifa social (5º termo); fornecimento de água bruta no distrito industrial (4º termo). A prospecção do negócio ocorre pelos seguintes meios:

1) Expansão no sistema de redes de água e esgoto com a captação de novos clientes;

2) Prestação de serviços para clientes que possuem resíduos de efluentes industriais fora do padrão.

Figura 2.1.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 2.1

Práticas Empresariais Controle Específico Integração

Método de Controle Responsável Freq. Coerência Inter-relacionamento Cooperação Análise do macro ambiente e do setor de atuação – Forças Competitivas

PE, Reunião de Análise Crítica, RAM, Reuniões de Coordenação e auditorias do sistema integrado.

Qualidade Anual

Todos os objetivos

estratégicos

Governança corporativa e análise regulatória.

Todas as áreas da FDB em conjunto com a Organização

Odebrecht

Análise de SWOT Qualidade Anual Ativos intangíveis e

gestão por competências Diretrizes da Organização Odebrecht, requisitos dos

acionistas, clientes, agência reguladora, sociedade,

colaboradores e fornecedores

Balanced Scorecard Líderes Mensal Gestão de riscos e desenvolvimento

sustentável. Mapa Estratégico Qualidade Mensal

Programas de Ação – PA’s Líderes Mensal Avaliação de

desempenhoe RAM Área de P&O com todas as

áreas.

Figura 2.1.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 2.1 Prática Input para o aprendizado Responsável Frequência

Análise das Cinco Forças de Porter Ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos clientes, ameaça de novos entrantes, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade dos concorrentes

Qualidade Anual

Elaboração do Mapa Estratégico Relações de causa e efeito entre a missão e visão de futuro e os objetivos estratégicos distribuídos nas perspectivas do negócio. Qualidade Anual

Figura 2.1.3 – Exemplos de melhorias recentes nas p ráticas empresariais no item 2.1 M= Melhoria; EA = Estado da Arte

Ano M EA Principais Práticas Origem Benefício

2010 X Alinhamento às diretrizes da Organização Odebrecht Holding

Premissas e métricas são repassadas anualmente para a FDB. Com base nas diretrizes, são estabelecidas estratégias e objetivos estratégicos, que são posteriormente desdobrados em indicadores para acompanhamento.

2009 X Implantação dos Programas de Ação – PA’s

Benchmarking com a Organização

Odebrecht

Tornar o sistema de comunicação dos objetivos, metas e programas mais eficaz. Construir um clima de confiança entre líder e liderado. Pactuar projetos com vistas a obter a satisfação do cliente. Oportunidade de aprender a ser Empresário e aperfeiçoar-se como tal.

2009 X Adoção do modelo das Cinco Forças de Porter e Análise do Macro ambiente e Mercado de Atuação

Benchmarking e consultorias

externas Melhorias na análise do macro ambiente e setor de atuação.

2008 X Adoção do Balanced Scorecard - BSC

Aprendizado por meio da

avaliação da gestão

Melhor apresentação e entendimento dos objetivos estratégicos da empresa por meio da tradução da visão em objetivos, indicadores, metas e programas de ação.

2.2. IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS A implementação das estratégias é auxiliada pela metodologia BSC (m_2008), conforme Mapa Estratégico da figura 2.1.d.3, que auxilia no desdobramento das estratégias. A revalidação e consequente revisão dos objetivos, indicadores, metas e estratégias macro acontecem anualmente, conforme PE. Nessa fase participam e contribuem todas as áreas da empresa, com coordenação da área da Qualidade. 2.2.a. Definição de Indicadores, Metas de Curto e Longo Prazo e Planos de Ação. Os indicadores, bem como suas metas de curto e longo prazos e seus planos de ação, denominados de Programas de Ação – PA’s na FDB são definidos na 2ª etapa do PE denominada Programa de Ação. As informações comparativas e os requisitos de partes interessadas são utilizados na 2ª etapa do Planejamento Estratégico para a definição das metas. As necessidades das partes interessadas são identificadas na 1ª etapa do PE e também são consideradas na 2ª etapa na definição das metas. Os indicadores para a avaliação da implementação das estratégias são definidos de acordo com a sua relevância para a consecução do Mapa Estratégico e com base nos seguintes critérios: • Relevância e pertinência do indicador e seu

alinhamento e aderência à estratégia. • Eficácia do indicador quanto ao monitoramento do

atendimento aos resultados face às metas estabelecidas.

• Alinhamento do indicador aos elementos da Visão, Missão, Valores e Política da FDB.

• Alinhamento do indicador às necessidades e expectativas de partes interessadas.

As metas de curto e longo prazo são definidas levando em consideração: • Análise dos referenciais comparativos do setor de

saneamento por meio de processo de benchmarking, conforme apresentado no item 5.2, utilizando o SNIS e os indicadores do GRMD, bem como informações de outras empresas diferenciadas ou representativas de outros mercados ou setores de atuação.

• Alinhamento com os requisitos de partes interessadas, bem como o atendimento aos padrões estabelecidos pela Agência Reguladora, conforme apresentado na figura P.1.c.3.

• Desafios da direção motivados pelos incentivos ao alcance de resultados operacionais.

• Busca do equilíbrio entre custos/orçamentos e os resultados operacionais.

Os Planos de Ação são definidos de forma a atender às estratégias e metas de curto, médio e longo prazos, definidas durante a revisão do Planejamento Estratégico. Por meio do refinamento da prática (m_2009), o descritivo de planos foi revisado e passou a se chamar Programa de Ação (EA), uma derivação do Plano de Metas da empresa, no qual cada objetivo estratégico possui um ou mais programas definidos. Os PA’s contêm, além do

ESTRATÉGIAS E PLANOS

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registro das ações para o atendimento dos objetivos estratégicos, o responsável, orçamento e o ano previsto para execução. A figura 2.2.a.1 apresenta os indicadores, suas metas de curto e longo prazos e as principais ações planejadas e projetos estão nos PA’s de cada integrante. 2.2.b. Desdobramento das metas e planos de ação Ocorre por meio da elaboração dos PA’s (EA). Durante a definição dos objetivos estratégicos, indicadores e metas (Etapa 2 do PE), em consonância com as diretrizes estratégicas, são definidos os responsáveis pelos objetivos e, consequentemente, pelo atendimento às metas. Por meio desta definição, cada líder desenvolve o seu PA, que é consolidado pelo Diretor, e estabelece os demais indicadores para controle e verificação dos planos de ação estabelecidos. O processo inicia-se com o estabelecimento do PA da Organização Odebrecht, onde são definidas as diretrizes para a construção dos PA’s das unidades de negócio. Os diretores transmitem estas diretrizes para os líderes, que auxiliam seus liderados na construção dos PA’s individuais. Em seguida, a partir da consolidação dos PA’s de seus liderados, é criado o PA de cada líder. A construção do PA é realizada sempre na base do diálogo e negociação, com alinhamento permanente. O PA não é uma ferramenta de controle, mas sim uma ferramenta de delegação, comunicação e partilha de resultados. Os resultados dos indicadores ficam disponíveis aos integrantes nos quadros de avisos em cada área e no sistema GiroWeb (m_2011). Além disso, os líderes reúnem-se com os integrantes e discutem as informações que foram divulgadas, buscando o entendimento e o comprometimento de todos. Com o desdobramento dos indicadores, realizados pelos líderes, é elaborado o painel de bordo com os indicadores de cada área, facilitando a verificação do atendimento às metas e tratamento das ações corretivas, para atendimento aos PA’s. Cada objetivo estratégico possui pelo menos um programa associado, com recursos aprovados, conforme definido nos PA’s, de acordo com o painel apresentado na figura 2.2.a.1. O desdobramento dos PA’s para os parceiros ocorre durante a elaboração ou revisão dos contratos de prestação de serviços, onde são acordados os níveis de serviços requeridos de forma a atender às metas operacionais estabelecidas nos PA’s, e nas reuniões mensais praticadas entre a FDB e seus parceiros. 2.2.c. Alocação de Recursos para os Planos de Ação Conforme a 3ª etapa do PE (fig. 2.1.a.1), os PA’s, pactuados na etapa anterior, recebem os seguintes tipos de recursos para a sua implementação: estrutura Organizacional para implantação do programa; adequação de processos; disponibilização de sistemas; pessoas capacitadas e recursos financeiros, apoios requeridos e apoios estratégicos requeridos. Referente aos recursos financeiros, a FDB (d_1999) elabora o orçamento anual, composto de: Orçamento de Custos (Econômico e Financeiro) e Orçamento de

Investimentos, sendo que este último, até 2003, considerava apenas as obrigações do Contrato de Concessão, conforme descrito em 7.3. A partir de novas diretrizes e de benchmarking com outras organizações, o Orçamento de Investimentos (m_2003) passou a ser elaborado utilizando os programas e projetos descritos no PE, alinhados às exigências descritas no Contrato de Concessão, garantindo, assim, retorno justo aos Acionistas. A área Administrativo/Financeira consolida estas informações no orçamento empresarial e encaminha para avaliação da Diretoria, mas o controle do orçamento de custos e dos investimentos internos (m_2010) é feito pelos líderes das áreas. No final da elaboração destes orçamentos, cada área é responsável por gerenciar seus recursos, conforme orçamento aprovado para cada atividade ou programa definido. A área Administrativo/Financeira, juntamente com os líderes de todas as áreas, realiza o controle do desvio do orçamento, por meio do previsto x realizado e, caso ocorra desvio no orçamento de custos ou no investimento, a área responsável deve explicá-lo à área Administrativo/Financeira. Essa explicação compõe o Relatório de Acompanhamento e é apresentada mensalmente nas Reuniões Orçamentárias Mensais – ROM’s (d_2010), conforme descrito na figura 1.3.b.1. O controle orçamentário também é realizado pelo sistema SIG (i_2012). 2.2.d. Comunicação da Estratégia e Planos de Ação A comunicação das estratégias, metas e projetos ocorre na 4ª etapa do PE. O processo inicia-se quando os PA’s são aprovados no final da 3ª etapa. As estratégias, metas e planos de ação são divulgados (d_2000) aos integrantes pela Direção juntamente com os líderes por meio dos PA’s, TDT, RAC e RAM. Além disso, são realizados treinamentos de integração que envolvem integrantes e terceiros, conforme descrito em 6.2.c. Também é realizado o treinamento de integração (m_2012), com integrantes, específico para apresentação do SGI. A disseminação para outras partes interessadas é feita de acordo com a pertinência e o interesse relativo destas, utilizando eventos específicos para divulgação de mensagens selecionadas conforme figura 1.2.a.1, e também através da Avaliação de Desempenho dos Fornecedores. O Plano de Metas e o Mapa Estratégico da empresa estão disponíveis em meio eletrônico, no sistema GiroWeb de controle de documentos, para acesso por todos os integrantes, e nos quadros de avisos da empresa. 2.2.e. Monitoramento dos planos de ação O monitoramento da implementação dos planos de ação ocorre (d_2002) periodicamente, pelos líderes, por meio do acompanhamento dos descritivos de planos de ação.

ESTRATÉGIAS E PLANOS

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Com a implantação dos PA’s este acompanhamento foi refinado e passou a ser monitorado mensalmente na RAM (m_2009), na qual cada área, além de apresentar os principais indicadores, apresenta o andamento de suas pendências, proposições, necessidades de recursos e eventuais re-planejamentos. Caso as metas não demonstrem tendência, os planos são revistos. A implementação das ações também é acompanhada semestralmente

nas RAC’s. A verificação do atendimento aos PA’s ocorre também nas Reuniões de Coordenação, entre os Diretores Regionais e o Líder Empresarial. Os PA’s são acompanhados, avaliados e julgados anualmente, por meio de reunião dos líderes com seus líderes imediatos, para análise dos resultados pactuados, maior integração do líder à Organização Odebrecht e para assegurar a perpetuidade da organização. O resultado desta avaliação também é

Figura 2.2.a.1 - Plano de Metas

Metas2009 2012 2013

Melhorar o desempenho dos prestadores de serviço José Roberto Índice de desempenho dos prestadores de serviço (IFr07) 80% 85% 90%

Taxa de frequência simples atendimento ambulatorial – TFSAA

Taxa de frequência sem afastamento – TFSA

Taxa de frequência com afastamento – TFCA

Taxa de frequência total

Taxa de gravidade – TG

Índice de saúde auditiva – ISA

Taxa de doença osteomuscular relacionada ao trabalho – TDORT

Taxa de ausentismo por doenças relacionadas ao trabalho e doenças ocupacionais

Taxa de ausentismo por doenças não relacionadas ao trabalho – TAÑRT

Consolidar a prática plena da TEO.

Formar RP's identificados com a TEO e capacitados no negócio saneamento público.

Índice de atraso nas entregas dos fornecedores (IFr01) 5% 0,8% 0,8%

Índice de insumos químicos entregues fora de especificação (IFr02) 2% 0% 0%

Índice de insumos críticos não químicos entregues fora de especificação (IFr02a)

_ 0,5% 0%

Jocimar Perdas na distribuição - IPD _ 25,5% 24,5%

Roberland Perdas de faturamento 24,70% 14,5% 15%

Índice de perdas por ligação (ISp14) _ 215,77 l/lig/dia 211 l/lig/dia

Índice de macromedição (IPa03) _ 96% 97%

Vazamentos por Km de rede _ 0,19 km/rede 0,17 km/rede

Tempo médio de atendimento aos vazamentos de água _ 13,53h 13,22h

Consumo específico de energia da concessionária de energia _ 0,27 R$/m³ 0,27 R$/m³

Índice de energia na ponta para unidades THS 3% 3,55% 3,50%

Aumentar percentual de cobertura do sistema de esgotamento sanitário.

Marcelo Caetano Índice de coleta de esgoto (ICm06) 96,10% 98% 99%

Continuidade de abastecimento de água (Isp 11) 99,80% 99,87% 99,89%

Incidência de reclamações de falta de água (Isp09) 2,20% 1% 0,8%

Moisés Idade média do parque de hidrômetros _ 3,2 anos 3 anos

Roberland Inadimplência anual 1,20% 1,00% 1,00%

Mirella Redução de massa de mercúrio nos resíduos de DQO _ 1,5g 1,5g

Rodrigo DBO do Efluente Tratado _ 28mg/L 28mg/L

Marcelo CaetanoIncidência das análises de aferição da qualidade de água fora do padrão (ISp 02)

0,15% 0,00% 0,00%

Renata Samuel IQA geral nas saídas das ETA‘s (ISp20) 99,00% 99,999993% 99,999995%

Capitalizar

Busca pela Excelência

Consolidar na SPE das melhores práticas da Governança Corporativa.

Contínua valorização dos ativos, através de ganhos de tecnologia, conhecimento, operação e sinergia no ambiente Foz e na Organização.

Aumentar de forma continuada o valor da empresa. Adriana Índice de avaliação das práticas empresariais (Ipa08) 490 Pontos 700 Pontos 800 Pontos

Minimizar contenciosos na área jurídica e ocorrências no PROCON e AGERSA.

Maria Regina Indicador de sanções e indenizações (ISc02) _ 0% 0%

Verônica Índice de reclamações e comunicação de problemas (ICm01) _ 1% 0,95%

Paulo Breda Indicador de mitigação de impactos ambientais (ISc04) _ 80% 92%

MariaReginaIncidência de processos judiciais recebidos julgados como procedentes (ISc07)

_ 3% 2%

Relacionamento com Municipalidade, Poder Legislativo e Agência

Reguladora

Buscar de forma proativa soluções para as demandas da Municipalidade.

Consolidar e fortalecer a comunicação, parceria e confiança com a Municipalidade (PMCI),

AGERSA, vereadores e lideranças estratégicas.

Manter o bom relacionamento com Municipalidade, AGERSA e Poder Legislativo.

Malena Indíce de Liderança de Imagem (ILI) 76% 80,00% 82,00%

Atendimento às condicionantes de água 100% 100% 100%

Atendimento às condicionantes de esgoto 100% 100% 100%

Desenvolver projetos internos e atuar em ações externas relacionados com as questões social e ambiental.

Número de visitantes na ETA e ETE 5.500 pessoas 3.000 pessoas 3.000 pessoas

Identificar e implantar oportunidades institucionais, operacionais e comerciais visando a satisfação dos clientes.

Índice de satisfação dos clientes – ISC (ICm 02) 65% 70,00% 72,00%

Equilíbrio Financeiro Cumprir os compromissos conforme: Pacto Empresarial da Foz do Brasil, unidade Cachoeiro de Itapemirim e Project Finance do BNDES.

Assegurar o LE previsto no PA. Pablo Lucro econômico (Conforme PA) _ R$ - 0,10mm R$ 1mm

30ppm

0,1ppm

1ppm

1ppm

6,5ppm

77% 90,00%

Melhorar a eficiência comercial e operacional

Jocimar

92,00%

Cumprimento integral das condicionantes das licenças ambientais.

Paulo Breda

Rosa Malena

Manter a imagem positiva da empresa. Índice de favorabilidade da imagem da organização (ICm03)

PLANO DE METAS ESTRATÉGICAS - 2009 - 2013

Análise SWOT Estratégia Objetivo Estratégico PA Indicadores

Integração das pessoas e perfeito alinhamento destas à TEO (prática plena do PA, fortalecimento da liderança educadora e pedagogia da presença

e formação do substituto) na condução do negócio.

Formação de RP's que sejam "Pessoas de Conhecimento", capazes de desenvolver e aplicar

soluções eficazes para as necessidades dos clientes.

Organização e pessoas

Assegurar a implementação do programa de perdas até dez/2012, reduzindo as perdas de faturamento para 16%.

Assegurar a comercialização de energia da PCH em janeiro/2013.

Jocimar

Jocimar

Marcelo Caetano

Acompanhar

Segurança Empresarial

Cumprir os compromissos conforme: alinhamento com a política da segurança empresarial (aspectos legais e jurídicos, trabalhistas, ambientais, de imagem, fiscais e tributários).

Eliminar acidentes de trabalho, ocorrências ambientais, passivos fiscais, tributários e contratuais.

Relacionamento com Clientes e Sociedade

Integrar a SPE com a comunidade onde atua, através de uma postura e de práticas socialmente responsáveis e de programas socioambientais que promovam o desenvolvimento local.

Implantação de práticas eficazes de atendimento com foco no aumento da satisfação.

Preservar e reforçar a imagem da Foz e da Organização.

Conforme direcionamento da Holding. Metas para 2012

6ppm

3ppm

2,4ppm

Adriana

Manter 100% de integrantes com PA's pactuados e com ciclo fechado de avaliação

100% 100%_

11,4ppm

Melhorar

Eficiência Operacional e Comercial

Garantir a qualidade do fornecimento de insumos José Roberto

Qualidade do produto

Concentar

Buscar continuamente a eficácia e eficiência da empresa associada à melhoria dos resultados.

Manter padrões de SSQMA que sejam referência para os negócios da Foz do Brasil. Manter um ambiente harmônico e seguro

Garantir a qualidade do produto.

ESTRATÉGIAS E PLANOS

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usado como entrada para a realização da 5ª etapa do PE - Análise do Desempenho Global, todas essas ações fazem parte do ciclo PAAJ – Planejamento, Acompanhamento, Avaliação e Julgamento (m_2010) (EA) (figura 2.2.e.1). Esta avaliação é uma etapa indispensável para a prática sadia da Delegação Planejada, e promove o diálogo entre líder e liderado para garantir a constante evolução no alinhamento e desenvolvimento profissional das equipes, de forma sustentável e alinhada aos princípios da TEO. A etapa de avaliação do ciclo consiste em duas fases, em que o líder avaliará o desempenho e o desenvolvimento de seu liderado. Na avaliação do desempenho , são consideradas a performance frente às metas do PA, a prática do ciclo PAAJ, a visão do liderado como empresário, a agregação de valor ao negócio e o impacto na remuneração variável. Ao avaliar o desenvolvimento de seu liderado, o líder leva em conta os valores do integrante e considera a prática das características e

competências do parceiro Odebrecht, o nível de alinhamento com a cultura empresarial, as contribuições para a disseminação dos conceitos e práticas da TEO, o acréscimo de competências técnicas e comportamentais, o amadurecimento na área de atuação, dentre outras características.

Fig. 2.2.e.1: Ciclo do PAAJ

Figura 2.2.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 2.2

Práticas empresariais Controle Específico Integração

Método de Controle Responsável Freq. Coerência Inter-relacionamento Cooperação

PA

PE, Reunião de Análise Crítica, RAM e auditorias do sistema de gestão.

Líderes Mensal

Todos os objetivos

estratégicos

Avaliação de desempenho

P&O e todas demais as áreas.

Mapa Estratégico Líderes Mensal Gestão de riscos e desenvolvimento

sustentável.

Diretrizes da Organização Odebrecht, requisitos dos

acionistas, clientes, agência reguladora, sociedade,

colaboradores e fornecedores

Avaliação de Desempenho e Desenvolvimento Painel de Pessoas Líderes Anual PA, Plano de metas e PDI Todas demais as áreas.

Figura 2.2.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 2.1 Prática Input para o aprendizado Responsável Frequência

Elaboração dos PA’s Avaliaçãodos recursos, desempenho dos resultados, regras de delegação, critério para definição de indicadores, definição de referenciais comparativos e estabelecimento de metas.

Líderes Anual

Metodologia PAAJ: Planejamento, Acompanhamento, Avaliação e Julgamento

Esta avaliação é uma etapa indispensável para a prática sadia da Delegação Planejada, e promove o diálogo entre líder e liderado a fim de garantir a constante evolução no alinhamento e desenvolvimento profissional das equipes, de forma sustentável e alinhada aos princípios da TEO.

Líderes Anual

Figura 2.2.3 – Exemplos de melhorias recentes nas p ráticas empresariais no item 2.1 M = Melhoria; EA= Estado da Arte Ano M EA Principais Práticas Origem Benefício

2010 X Introdução da metodologia PAAJ: Planejamento, Acompanhamento, Avaliação e Julgamento

Benchmarking com a Organização Odebrecht

A metodologia de avaliação do PAAJ consiste em duas etapas, em que o líder avaliará o desempenho e o desenvolvimento de seu liderado. Na avaliação do desempenho, são consideradas a performance frente às metas do PA, a prática do ciclo PAAJ, a visão do liderado como empresário, a agregação de valor ao negócio e o impacto na remuneração variável. Ao avaliar o desenvolvimento de seu liderado, o líder leva em conta os valores do integrante e considera a prática das características e competências do parceiro Odebrecht, o nível de alinhamento com a cultura empresarial, as contribuições para a disseminação dos conceitos e práticas da TEO, o acréscimo de competências técnicas e comportamentais, o amadurecimento na área de atuação, dentre outras características.

2009 X Reuniões de Coordenação Benchmarking com a

Organização Odebrecht

Análise e aprovação das estratégias e macro-indicadores, destaque (gerencial ou operacional) e concentração para o próximo período. Acompanhamento das metas e tendências até o final do ano

2009 X Implantação dos Programas de Ação – PA’s

Benchmarking com a Organização Odebrecht

Tornar o sistema de comunicação dos objetivos, metas e programas mais eficaz. Construir um clima de confiança entre líder e liderado. Pactuar projetos com vistas a obter a satisfação do cliente. Oportunidade de aprender a ser Empresário e aperfeiçoar-se como tal.

2003 X Orçamento de Investimentos Benchmarking com outras organizações

Alinhamento das estratégias empresariais às exigências do Contrato de Concessão e às diretrizes da Odebrecht.

Identificação Conquista Satisfação

Metade Metade

Delegação

AcompanhamentoAvaliação

Julgamento

Planejamento

1ª 2ª

CLIENTES

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3.1. IMAGEM E CONHECIMENTO DO MERCADO 3.1.a. Segmentação do mercado O mercado de atuação compreende a bacia hidrográfica do Rio Itapemirim na altura da cidade de Cachoeiro de Itapemirim e distritos ao redor. Com a Concessão do Serviço de água e esgotamento sanitário (d_1998), de acordo com Contrato nº 029/98, de 19/07/1998, o mercado que já era segmentado nas categorias Residencial, Comercial, Industrial, Pública e Mista, passou a contar com outros segmentos objetivando atendimento de acordo com cada perfil. Um desses novos segmentos é o Social que visa atender famílias de baixa renda com o consumo de até 10m³ como consta no 5º decreto 029/98. Completando a relação de segmentações temos ainda a Horo Sazonal para atendimento às necessidades de clientes/empresas da categoria industrial, com consumo superior a 2.000m³ e também a segmentação de Água Bruta, tarifa para as empresas industriais instaladas ou que vierem a se instalar dentro do perímetro do Distrito Industrial de São Joaquim, no município, tendo como justificativa a promoção do desenvolvimento econômico do município, pela atração de investimentos empresariais internos e externos, com a consequente geração de empregos na região de acordo com decreto IV. A estrutura tarifária obedece aos critérios da segmentação acima descrita de acordo com o Contrato de Concessão e está apresentada na figura 3.1.a.1. Categoria Definição Segmentação Tarifa

Residen-cial

A água é usada para fins domésticos em prédios de uso

exclusivamente residencial.

Cada casa com numeração própria.

Normal Cada apartamento com

num. própria.

Comercial

A água é usada em estabelecimentos comerciais ou

industriais e, em geral, em prédios onde seja exercida qualquer atividades de fim lucrativo.

Cada apartamento com ocupação comercial.

Normal

Cada loja ou sobreloja com num. própria

Cada grupo de duas lojas ou sobrelojas ou fração de

duas com instalação de água em comum.

Cada grupo de quatro salas ou fração de quatro

com utilização de água em comum.

Industrial

A água é usada em estabelecimentos industriais como elemento essencial à natureza da

indústria. Fica incluída nessa categoria, a água destinada ao

abastecimento de embarcações e a fornecida a construções.

Industrial Normal

Pública

Consumo domiciliar e não sujeitos à tarifa de consumo domiciliar

excedente, os imóveis ocupados pelos órgãos do Estado, dos

Municípios e da União.

Órgãos Públicos Normal

Mista A água é utilizada em ligações que

possuem mais de um tipo de economia diferenciada.

Cada grupo de duas casas ou fração de duas com instalação de água

em comum. Normal

Cada loja e residência com a mesma num. e instalação de água em

comum.

Social

Isenção da tarifa de água e coleta e tratamento de esgoto para famílias

na linha de risco social, proporcionando resultados positivos para a saúde pública da população.

Imóveis com famílias de baixa renda e em situação

de risco social. Isenta

Água Bruta

Tarifa para as empresas industriais instaladas ou que vierem a se instalar dentro do perímetro do

Distrito Industrial de São Joaquim.

Indústria de Beneficiamento de

Rochas

Diferen-ciada

Horo Sazonal

Clientes/empresas da categoria industrial, com consumo superior a

2.000 metros cúbicos Indústria de Laticínios

Diferen-ciada

Figura 3.1. a.1 - .Critérios de segmentação

Considerando a alta demanda pelo serviço, foi identificado um novo segmento, denominado Grandes Clientes (m_2009). Para estes passou a ser realizado um atendimento diferenciado.

Além de ser base para o cálculo da tarifa, essa segmentação facilita a análise de dados e informações pelas áreas Comercial e Projetos, e a realização da Pesquisa de Satisfação do Cliente, pela área de Comunicação. A partir da análise desses dados, a FDB aprimora o sistema de cobrança das tarifas de abastecimento de água e esgotamento sanitário e idealiza outros projetos, atendendo às necessidades dos diferentes clientes. 3.1.b. Clientes alvos Os clientes alvos (d_2004) são definidos pela área Comercial, em consenso com a Gerência Comercial e a Direção, de forma a identificar oportunidades de melhorias no atendimento a esses clientes, traduzida em retorno para a empresa. Os critérios adotados para a definição dos clientes alvos são: Grandes consumidores : representam cerca de 16% do faturamento da FDB, perfazendo aproximadamente 100 clientes. Fruto do aprendizado nas RAM’s da área Comercial, a identificação de clientes alvos (m_2009) passou a considerar os 100 clientes, de cada setor, que registram o maior consumo de água no período, sendo implantadas as rotas especiais. Existe ainda uma rotatividade, ou seja, um acompanhamento de três meses de consumo para inclusão e exclusão do cliente nas rotas especiais. E com a criação de uma pesquisa (m_2010) para refinamento deste processo, o qual traz o consumo do cliente mensal, assim temos mais facilidade na hora de identificar os clientes das rotas especiais. Antes da emissão da fatura é feita uma critica de consumo para todos os clientes. Com essa prática é possível identificar variações na média de consumo, o que viabiliza o repasse ao cliente de indícios de problemas internos, antecipando o atendimento e a realização das ações necessárias, de acordo com a demanda (m_2008). Exemplo de grandes clientes: Cooperativa de Laticínios (Selita), com um consumo médio de 23.855 m³/mês, e a Clínica de Repouso Santa Isabel, com um consumo médio de 3.500 m³/mês. É realizado um monitoramento diário por intermédio de sistema on-line (Water Mind) do consumo desses grandes clientes com a finalidade de facilitar a identificação de possíveis desvios de consumo e gerar soluções rápidas e eficazes, evitando assim problemas posteriores (m_2010). A FDB disponibiliza um Atendimento Agendado (m_2011) a esses clientes com horário pré-agendado. A FDB conta também com o sistema Ever Blue, que permite o monitoramento regionalizado de consumo atendendo hoje aproximadamente 100 clientes (EA). Com essa iniciativa passamos a ter informações imediatas e on-line possibilitando antecipar situação de desvios de consumo. Clientes enquadrados na Tarifa social: O Programa Tarifa Social tem o objetivo de viabilizar o acesso da população carente aos serviços essenciais de água e esgoto, dispensando-a do pagamento das tarifas (d_2004), ele é fruto de uma parceria da FDB com a Prefeitura de Cachoeiro de Itapemirim e com a AGERSA. O programa (único no Brasil) oferece 100% de isenção no pagamento para consumo de até 10m³ de água (EA). Recadastramento mensal: Oportunidade encontrada em um cenário de crescimento desordenado, onde é realizada a atualização do cadastro do banco de dados em conformidade com o segmento (m_2011). São

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emitidas listagens de acordo com a área de atuação, e cada unidade consumidora listada é visitada para revalidação do cadastro dentro dos grupos de segmentação em que se enquadram. Os dados são registrados no sistema e são atualizados o cadastro comercial e o Geo. Clientes inadimplentes : a inadimplência está vinculada ao processo de cobrança e irregularidade no ramal, sempre atuando conforme o código de defesa do consumidor e Edital de Concessão. Atendendo a Lei 11.445/07 passou a ser emitido o Comunicado de Débito e Aviso Prévio de Corte (m_2011), em que o cliente é notificado uma segunda vez de seus débitos. Com essa ação a área Comercial passou a visitar um número maior de clientes, reduzindo o número de inadimplentes e fortalecendo a relação. Com objetivo de recuperar os clientes com ligações cortadas e irregulares nos bairros carentes do município de Cachoeiro de Itapemirim, a FBD implantou o Programa Oportunidade para Todos (EA), que visa promover inclusão dos clientes que se encontram em situações de débitos ou irregulares, nos serviços de água e esgoto. O programa traz como beneficio: parcelamento de contas, descontos de débitos e juros por atraso, multas provenientes de irregularidades, aquisição de padrão e inclusão no programa Tarifa Social e projetos sociais da municipalidade. Proporcionando a melhoria da qualidade de vida de pessoas e comunidades. Clientes potenciais : estão em locais estratégicos, com possibilidades de futuras ligações. Por intermédio do sistema Geo e dos agentes comerciais, são identificados os locais que necessitam de serviço de água e esgoto para viabilidade de construção das redes. Os clientes se reúnem com a empresa, para que através de parceria com a FDB ocorra à construção da rede, visando atender a todos da comunidade. A análise da construção dessas redes é feita de acordo com o surgimento de novos loteamentos, e também a abertura de novas indústrias na região. Como exemplo podemos destacar o atendimento as comunidades de Duas Barras, Coutinho, Córrego do Óleo, com água tratada e aproximadamente 3.100m de rede construída. E no loteamento Monte Cristo, com serviço de água e esgoto, com aproximadamente 1.800m de redes construídas. Além disso, podem ser considerados potenciais clientes da FDB, os usuários do sistema de abastecimento de água que possuem fossas sépticas, e no futuro podem tornar-se clientes do sistema de esgotamento sanitário da empresa. Como exemplo, existe um contrato para construção e operação da ETE da Empresa Selita, cliente da FDB no abastecimento de água e potencial cliente do sistema de esgotamento sanitário. Esgoto abaixo da estação: por conta da geografia acidentada, existem bairros localizados abaixo da ETE, que são: Monte Belo, União e parte do Baiminas. Essas localidades, também são beneficiadas pelo serviço de esgotamento sanitário, utilizando um diferencial que é o bombeamento do efluente até a Estação de Tratamento. Clientes da concorrência: utilizam fonte alternativa de poços artesianos. A FDB controla o crescimento deles, através do cadastro comercial, e oferece uma cobrança diferenciada para as indústrias que têm sua localização no Distrito Industrial (m_2004). Foi uma estratégia também para chamar novos investidores para a área.

3.1.c. Necessidades e expectativas dos clientes Para identificar as necessidades e expectativas dos seus clientes, atuais e potenciais, de ex-clientes e de usuários, a FDB possui diferentes mecanismos, apresentados na fig. 3.1.c.1: A identificação e análise das necessidades e expectativas dos clientes, descritas na fig. 3.1.c.1, são fatores essenciais para o desenvolvimento de melhorias nas práticas e serviços prestados pela empresa. A seguir apresentamos (na figura 3.1.c.2) exemplos de melhorias em produtos e processos identificadas por meio dos mecanismos da figura 3.1.c.1: Mudança na forma de gestão dos serviços complementares (calçamento, asfalto, coleta de entulho), originado da pesquisa de novos clientes, contribuindo para a redução do tempo de execução. Construção de rede de abastecimento para Soturno (localidade atendida pela empresa) para melhoria da qualidade da água da região, necessidade identificada na pesquisa de satisfação, canais de atendimento, contato direto com o público e municipalidade; Mudança de foco do tratamento de esgoto: o primeiro foco foi a retirada do lançamento de esgoto do rio Itapemirim. Após a pesquisa de satisfação, foi identificada a necessidade de alteração no foco das atividades da empresa para o saneamento dos córregos.

Figura 3.1.c.2: Exemplos de melhorias A importância relativa das necessidades e expectativas é determinada por meio de avaliação do nível de importância dos atributos, demonstrada por meio do mapa de percepção na pesquisa de satisfação. Este mapa analisa o resultado do Índice de Satisfação dos Clientes e, por meio desta análise, é possível visualizar os atributos que são considerados mais importantes para os clientes e quais dos atributos são mais bem avaliados. Por meio da compreensão sobre as necessidades e expectativas dos clientes, a empresa tem condições de tratar as situações que são consideradas como mais importantes para eles. Nessa pesquisa, o índice ficou dentro da média de empresas públicas; mesmo sendo a FDB uma empresa privada, pode ser analisado o seu ISC pelo critério de empresa pública, devido ao tipo de serviço prestado. Percebe-se uma melhoria nos indicadores em relação à última pesquisa realizada. Todos indicadores obtiveram média de avaliação superior. Também é maior a percepção de melhoria dos serviços prestados pela FDB no último ano e a satisfação com a empresa, que cresceu cerca de 10 pontos percentuais, de 2007 para 2009. A imagem da empresa apresentou uma melhoria significativa ao avaliarmos todos esses indicadores. Em 2011 foi realizado o seguinte refinamento nas metodologias de identificação de necessidades: Pesquisa Qualidade – surgiu a partir de visita técnica realizada na Foz do Brasil, unidade de Limeira, com o objetivo de medir alguns atributos de ordem comercial e operacional, sendo possível identificar oportunidades de melhorias nos processos e mais aproximação da empresa com os clientes, uma vez que as dúvidas dos clientes são esclarecidas por intermédio de cartas. Além de superar as expectativas dos clientes a partir das demandas atendidas, através de ações traçadas, baseadas nas respostas e comentários das pesquisas, a melhoria do processo é imediata porque oportuniza visualizar as deficiências dos serviços prestados, podendo transformar um possível problema em uma oportunidade de melhoria.

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3.1.d. Divulgação da marca e produtos A FDB adota uma política de comunicação (d_1998) cujo objetivo é divulgar e tornar conhecida sua marca e seus valores pela sociedade. Seu trabalho foi projetado visando o fortalecimento institucional, uma vez que o serviço de saneamento era controlado por duas empresas capixabas: Águia Branca Ltda e CEPEMAR Ltda e, após passar para a responsabilidade da Organização Odebrecht, passou por alterações de marca e imagem. A responsabilidade pela supervisão das ações de fortalecimento da imagem da empresa perante a sociedade, pela divulgação de sua marca, seus produtos e ações de melhoria, é da área de Comunicação. A marca, os produtos e os cuidados necessários ao uso são divulgados para os clientes e para o mercado por meio do Programa de Ação, liderado pela área de Comunicação (d_1998) atualizado anualmente, que contempla a implementação de campanhas com o objetivo de divulgar investimentos e melhorias realizadas pela empresa, sensibilizar a sociedade sobre a importância do saneamento básico para: saúde, qualidade de vida, desenvolvimento social e econômico.

A seguir (na figura 3.1.d.1), estão listadas algumas campanhas publicitárias que fazem parte do Programa de Ação, liderado pela área de Comunicação e que criam credibilidade, confiança e imagem positiva: Programa de investimento: informar a população sobre as obras de melhoria no sistema de abastecimento de água e esgotamento sanitário. “Desperdiçar Água é Desperdiçar Dinheiro”: combater o desperdício através da sensibilização da população, detectar vazamentos e orientar sobre como economizar água nas atividades diárias. Programa Córrego Limpo: o objetivo é que a população perceba a importância do trabalho desenvolvido pela FDB e as vantagens que o programa traz para a população ribeirinha (saúde e meio ambiente). Dia Mundial da Água: mobilização da sociedade com relação à importância de se preservar a água e utilizá-la de forma racional. Dia do Meio Ambiente: mobilização da sociedade com relação à importância de se preservar o meio ambiente. Programa de Hidrometração: Informe sobre os procedimentos para substituição dos hidrômetros, atendendo Legislação do INMETRO

Figura 3.1.d.1: Campanhas publicitárias do Programa de Ação Outras formas de divulgação, nos casos em que é necessário o envolvimento, a participação e/ou conhecimento da sociedade, são anúncios veiculados em jornais, revistas, rádios, verso da conta de água, dentre outros. Essas ações destacam eventos, tais como investimentos em obras, educação ambiental, cursos,

Ferramenta Descrição Necessidades e expectativas Tratamento / Utilização Pesquisa de Satisfação Quantitativa e Qualitativa (4.2.c), (d_1999)

A pesquisa é segmentada por categorias (Residencial, Comercial, Industrial e Pública) e apresenta os resultados do ISC – Índice de Satisfação do Cliente, Índice da Favorabilidade da Imagem da Organização e Índice dos Conhecimentos dos Serviços e dos Produtos.

As necessidades são identificadas por meio da avaliação do nível de importância dos atributos. A análise dos resultados é feita pela área de Comunicação, para identificar oportunidades de melhorias nos processos da empresa.

A partir da análise dos resultados, é elaborada uma planilha em Excel pela área de Comunicação, na qual são registradas as situações evidenciadas na pesquisa. Em seguidas, são definidos planos de ação pelas áreas responsáveis. O resultado da pesquisa é apresentado na RAC ou RAM.

Pesquisa com Novos Clientes, (d_2004)

A pesquisa tem periodicidade trimestral, é aplicada pela área Comercial, tabulada e analisada pela área de Comunicação e encaminhada às áreas responsáveis para tratamento das demandas. O objetivo é avaliar o processo de atendimento dos novos clientes e na oportunidade avaliar os serviços da empresa de forma geral.

Os resultados são avaliados pela área de Comunicação, que registra os comentários dos clientes, além da tabulação dos resultados. Caso seja necessário, é registrada OS para tratamento da situação evidenciada na pesquisa. O resultado é encaminhado para as áreas comercial e operacional para análise e providências.

A área de Comunicação registra, através de planilha em Excel, evidências que deverão ser tratadas pelas áreas envolvidas. O resultado da pesquisa é enviado para os líderes envolvidos, para análise e definição de ações que promovam melhorias no processo. A área de Atendimento ao Cliente acompanha as ações até a finalização do processo.

Programa Conversa Amiga com Clientes (3.1.f), (d_2002)

Reuniões com grupos de 10 a 12 pessoas, segmentados por categorias residencial, comercial, industrial e pública, para estreitar o relacionamento com os clientes e sociedade, identificar demandas, pontos fortes e fracos, esclarecer temas controversos e informar sobre o trabalho da empresa e seus projetos. O resultado deste programa auxilia na identificação e implementação de melhorias na empresa e, também, é uma das entradas para a elaboração do Programa de Ação, liderado pela área de Comunicação, descrito em 3.1.d. e PE.

Aferir a imagem da empresa e manter uma aproximação maior com os clientes e sociedade.

Após cada reunião, a área de Comunicação, prepara relatório sintético, que é encaminhado aos líderes que tiverem suas áreas comentadas pelo grupo convidado, objetivando análise e providências. Os planos de ação provenientes deste programa são implementados pelos líderes das áreas pertinentes. OS’s são registradas pela área de atendimento ao cliente, quando identificadas falhas no processo.

Canais de atendimento. (d_1998)

Atendimento Comercial Presencial: conforme item 3.2.a; 0800: conforme descrito no item 3.2.a; Fale Conosco: facilidade e agilidade online; Atendimento agendado e Controle de correspondências protocoladas

As áreas comercial e operacional analisam os registros por meio de relatórios do sistema SAN e identificam oportunidades de melhoria para atendimento das necessidades dos clientes.

Conforme descrito em 3.2.b.

Atendimento Agendado (m_2012).

Agendamento de Atendimento para empresários associados da CDL de Cachoeiro de Itapemirim, através do 0800, o agendando de sua visita na empresa de segunda a sexta-feira.

Agilidade praticidade e comodidade.

Após o agendamento é analisado o tipo de atendimento e direcionado para o atendimento personalizado, conforme solicitado pelo cliente.

Contato direto com a Municipalidade/ ofícios, (d_1998).

Contato Verbal e formal. Informações sobre a Qualidade da água, investimentos, informações socioambientais e demandas solicitadas através de ofício.

Análise e registro das solicitações através do sistema Controle de Documentos, acompanhado pela área de Atendimento ao Cliente, em consenso com a alta direção. As áreas responsáveis encaminham as respostas por escrito aos remetentes.

Envio de relatórios, mensalmente, à AGERSA, Vigiágua, Sec. Municipal e Regional da Saúde, IEMA, Secretaria de Meio Ambiente, IBAMA, Policia Federal. Resposta formal dos ofícios recebidos.

Contrato de Concessão e Legislação, (d_ 1998)

Contrato que rege as ações da empresa e Código de Defesa do Consumidor, em seu Art. 22 – “Os órgãos públicos, por si ou suas empresas concessionárias, permissionárias ou sob qualquer outra forma de empreendimento, são obrigados a fornecer serviços adequados, eficientes, seguros, essenciais e contínuos.”

A análise das informações é realizada nas RAC’s e RAM’s e nas reuniões da própria área envolvida nos envios de relatórios.

Água de Qualidade: Envio de relatório anual aos clientes e divulgação mensal nas contas. Abastecimento contínuo: Reforma e ampliação da ETA e construção de novas redes, adutoras e reservatórios. Preço justo: Menor tarifa praticada no estado, entre as empresas com mesmo modelo de gestão. Sistema de esgotamento sanitário completo.

Pesquisa de Qualidade (área de atendimento ao cliente) (d_2010)

A pesquisa é aplicada, diariamente, pela área de atendimento ao cliente. O objetivo é avaliar a atuação da empresa e identificar oportunidades de melhoria.

Os resultados são tabulados mensalmente pela área de Comunicação e os resultados são encaminhados pela área de Atendimento ao Cliente às áreas envolvidas, para análise e providências.

A área de atendimento ao cliente analisa as respostas e comentários e envia aos clientes cartas informativas. Além de monitorar o plano de ação das áreas (m_2011).

Pesquisa PMCI

Pesquisa de percepção junto ao mercado com o objetivo de avaliar os diversos serviços na municipalidade. Por intermédio de uma enquete foi possível avaliar a atuação da Foz do Brasil no município.

Os resultados são apresentados nas RAM’s para diretor e gerentes.

Em caso de oportunidades de melhoria identificadas na pesquisa, é feito um registro no Sistema de Gestão ou no GiroWeb para tratamento da solicitação pela área responsável.

Oportunidade para Todos (m_2011)

Recuperar os clientes com ligações cortadas e irregulares oferecendo parcelamento de contas, descontos de débitos e juros por atraso, multas provenientes de irregularidades, aquisição de padrão e inclusão no programa Tarifa Social e nos demais projetos sociais da municipalidade.

Inclusão dos clientes em situações de débitos ou irregulares, nos serviços de água e esgoto e dos projetos sociais do município.

Após o atendimento do serviço, as informações são lançadas no GS e disponibilizadas a todos que tem de acesso ao sistema GS inclusive o atendimento que fornece retorno ao cliente através do 0800.

Figura 3.1.c.1: Identificação das necessidades e expectativas dos clientes

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conquista de prêmios e certificados, bem como mantém os clientes informados sobre eventuais interrupções de vias públicas, abastecimento de água ou outros desconfortos, conforme descrito na IT.063.CAO. A empresa faz comunicação direta em locais onde executa grandes obras: ao iniciar novos investimentos, informa aos clientes sobre os benefícios das obras, período de realização e possíveis transtornos que possam ocorrer. Promove visitas às suas instalações, oportunizando a sociedade o conhecimento das suas atividades, informando e estreitando o relacionamento. A empresa participa também de eventos, com montagem de stand, entrega de materiais institucionais e instrucionais, para divulgar os serviços, produtos e marca. Realiza palestras sobre assuntos referentes à preservação ambiental, além de apoiar projetos socioambientais, em parceria com as Secretarias Municipais, AGERSA, Comunidades e Entidades Representativas, que visam melhorar a qualidade de vida das comunidades e mudanças de atitudes em relação aos recursos hídricos.

A Home Page da empresa é utilizada para divulgação de informações sobre sua atuação, notícias ligadas à FDB, acesso a vários serviços, consultas sobre tarifa, histórico de consumo, dentre outros. Nas obras realizadas são utilizadas placas de sinalização, que informam e alertam quanto ao risco de acidentes, e mostram informações sobre a obra. Foi criado novo Manual de Identidade Visual (m_2009), o que beneficiou muito a consolidação da nova marca, lançada em setembro de 2009. A identidade visual é a padronização da manifestação visual de uma empresa, a “face” diante do público. É ela que transmite as características e os objetivos da empresa. A FDB envia relatórios aos clientes com informações como: qualidade da água distribuída, gestão de resíduos e gestão ambiental, conforme demonstra a fig. 3.1.d.2. O relatório (m_2009) foi modificado para melhor identificação visual, e despertar a atenção dos clientes. Os relatórios são entregues pelos Agentes Comerciais.

Órgão Tipo / Periodicidade / Desde Responsável

Vigiágua Controle de Qualidade da água para consumo humano – Mensal (d_2011) Produção Cadastro dos sistemas de abastecimento – Anual (d_2001) Produção

AGERSA

Relatório da Concessão – Trimestral (d_1999) Adm./Financeiro Controle de Qualidade da água tratada e distribuída – Mensal (d_1999) Produção Monitoramento Quali-Quantitativo da ETE/Mensal – Mensal (d_2004) Produção SIMSA – Diagnóstico de Saneamento de Cachoeiro de Itapemirim – Trimestral (d_2000) Adm./Financeiro

SRS e SMS Controle de Qualidade da água tratada e distribuída – Mensal (d_1998) Produção Hospitais/ Clínicas/ Indústrias Alimentícias Laudo sobre Qualidade da água – Mensal (d_2002) Laboratório

SEAMA (IEMA)

Laudo sobre Qualidade da Água – Mensal (d_2004) Laboratório Monitoramento Qualitativo do Rio Itapemirim – Trimestral (d_2001) Produção Inventário de Resíduos Sólidos Industriais e Administrativos – Anual (d_2004) Produção Relatório de Destinação de Resíduos Sólidos – Semestral (d_2004) Produção Relatório sobre workshop – A cada evento (d_2003) Meio Ambiente Relatório sobre Recuperação de Nascentes – A cada evento (d_2004) Meio Ambiente Relatório do Programa de Educação Ambiental - Semestral (d_2002) Comunicação Monitoramento Quantitativo do Rio Itapemirim - Semestral (d_2003) Produção

Para todos os Clientes da empresa

Monitoramento Quali-Quantitativo da ETE – Trimestral (d_2004)

Produção/ Comercial Conta de água contendo informações mensais sobre a qualidade da água distribuída Envio de relatório anual com informações sobre a qualidade da água, atendendo ao Decreto 5440 – Mensal (d_2006) Disponibilização para consulta dos resultados de monitoramento da qualidade da água produzida – Anual (d_2005)

Ministério das Cidades SNIS – diagnóstico da área de saneamento de Cachoeiro de Itapemirim – Anual (d_1998) Adm./Financeiro Figura 3.1.d.2 - Envio de relatórios a grupos especiais

A garantia de que as informações divulgadas pela empresa tenham autenticidade e clareza, asseguradas de forma a gerar credibilidade , ocorre por meio dos procedimentos descritos na IT.063.CAO que orienta como preparar os comunicados de intervenções no abastecimento de água e de vias públicas. Os comunicados são encaminhados à AGERSA, Secretarias Municipais de Obras e de Trânsito, empresa de transporte local, além das áreas responsáveis por atendimento ao cliente. A área de comunicação é responsável pela divulgação desses comunicados à sociedade. A IT.179.COM orienta a forma de proceder para divulgação das informações internas da FDB. A IT.154.ADM orienta os procedimentos para elaboração e envio do Relatório Parcial da Concessão e a IT.006.PAG - orienta a elaboração e o envio de relatórios de qualidade da água para órgãos fiscalizadores. As informações referentes à qualidade da água são submetidas à avaliação do responsável pela área de Tratamento Água e o diagnóstico do saneamento à área Adm. Financeira. O atendimento a estes procedimentos é controlado através de auditorias do SGI. 3.1.e. Conhecimento da marca e dos produtos da organização O nível de conhecimento dos serviços, produtos e marca da FDB são identificados e avaliados por meio de

perguntas específicas contidas nas pesquisas Quantitativas e Qualitativas, (3.1.f e 4.2.c). Além de identificar se os clientes e a sociedade conhecem os serviços prestados pela empresa, as pesquisas permitem uma avaliação da evolução de sua imagem, de demandas e expectativas de seus clientes e da sociedade, quanto às suas atividades. Os resultados das pesquisas são tabulados, registrados e apresentados para Alta Direção, para serem analisados e tratados pelas gerências comercial e operacional. O controle das pesquisas é realizado por meio de auditorias internas e externas, relatórios e indicadores. 3.1.f. Avaliação da imagem da organização A empresa avalia sua imagem através de pesquisas de opinião pública, quantitativa e qualitativa (d_1999) descritas em 4.2.c; Índice de Liderança da Imagem – ILI (d_2009) e Programa Conversa Amiga com Cliente (d_2002). A fig. 3.1.f.1 apresenta essas metodologias de avaliação de imagem. A FDB (d_1999) utiliza atributos para caracterizar sua imagem e satisfação, que são definidos entre a área de Comunicação, a área Comercial e o Instituto de Pesquisa. Esses atributos são avaliados com o objetivo de melhorar o atendimento ao cliente e a sociedade. Sempre que necessário, novos atributos são escolhidos para refinar o processo. Estes atributos estão abaixo:

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Atributos em 2004 e 2005: Transparência da água distribuída; Preço cobrado pelo serviço; Força que a água chega a sua casa; Constância no fornecimento; Conserto de vazamentos; Investimentos para melhoria no sistema; Tratamento da água; Atendimento; Coleta do esgoto; Tratamento do esgoto. Atributos acrescentados em 2007: Cheiro da água distribuída; Obras e trabalhos para melhoria do sistema; Velocidade de atendimento de solicitações e reclamações; Acesso a informações sobre a empresa; Manutenção das redes coletoras de esgoto; Apoio a projetos sociais; e educacionais; Apoio a projetos ambientais; Despoluição do rio Itapemirim; Contribuição com a melhoria na qualidade de vida. Atributos acrescentados em 2009 / 2011: Contribuição para melhoria da imagem da cidade; Promover/Apoiar o desenvolvimento regional.

Figura 3.1.3 – Exemplos de melhorias recentes nas p ráticas empresariais no item 3.1; M = Melhoria; EA = Estado da Arte; I = Inovação; Ano M EA I Principais Práticas Origem Benefício

2011 X Pesquisa Qualidade Benchmarking com a Foz do Brasil, unidade Limeira

Mede atributos de ordem comercial e operacional, sendo possível identificar oportunidades de melhorias nos processos

2009 X Implantação de uma estrutura para vistorias nos ramais dos clientes com clientes com água cortada.

Reunião da equipe responsável pelo PA de Perdas

Aproximação com o cliente, negociação da dívida, reativação da ligação e redução de irregularidade no ramal.

2009 X Implantação de rotas específicas para os clientes alvos (grandes consumidores)

RAM - Comercial Melhorar o acompanhamento da performance dos hidrômetros e a inadimplência. 2009 X Criação da IT de Grandes Consumidores Comercial

2009 X Mudança de gestão dos serviços complementares Obras Melhorar o atendimento ao cliente

3.2. RELACIONAMENTO COM CLIENTES 3.2.a. Canais de relacionamento Os canais de relacionamento da FBD são definidos pela Administração de acordo com as necessidades e expectativas dos clientes por intermédio da Pesquisa de Satisfação Quantitativa e Qualitativa (3.1.f e 4.2.c), pesquisa de satisfação com novos clientes, viabilidade tecnológica (3.1.c), e do Programa Conversa Amiga com Clientes (3.1.f). Estas pesquisas abrangem todos os segmentos e categorias do mercado (fig. 3.1.a.1). O estudo destes resultados permite identificar a percepção dos clientes em relação aos serviços prestados. Além de promover melhorias nos canais de atendimento para atender os diversos perfis de clientes e diferenciá-los de acordo com o tipo de comunicação que cada um deseja estabelecer. Os canais de atendimento, objetivo, metodologia de divulgação e responsabilidades estão na fig. 3.2.a.1. Visando alinhamento estratégico, a

cidade foi dividida em setores de acordo com a localização geográfica, o que permitiu mais proximidade da empresa com o cliente. Com essa ação, foi criada a figura do Agente, para melhoria do atendimento no campo de atuação. A seguir o detalhamento de todos os canais de atendimento aos clientes e seus procedimentos: O canal de atendimento telefônico Comercial e Operacional é avaliado por intermédio de pesquisa e acompanhamento mensal (m_2011) das gravações telefônicas, registradas no GS, seguindo os padrões descritos na IT.231.ATC. O critério de avaliação das gravações telefônicas segue a planilha de atendimento estabelecida pelo INMETRO. Caso alguma falha seja identificada, o Assistente é comunicado e, se necessário, o líder ouve a gravação juntamente com o Assistente para que situações sejam sinalizadas e tratadas.

Prática Metodologia Pesquisa de Satisfação – Quantitativa (d_1999)

Realizada por Instituto de Pesquisa e visa avaliar a satisfação dos clientes e imagem da empresa. Segmentada por categorias socioeconômicas (Residencial, Comercial, Industrial e Pública). A pesquisa (m_ 2007) era realizada aleatoriamente nos pontos de fluxo, estrategicamente distribuídos nas regiões selecionadas pelo instituto responsável, e era estratificada por classes sociais, porém, o resultado final era somente o ISC geral. Após refinamento, a regionalização da pesquisa passou a ser baseada nos centros de reservação.

Pesquisa de Satisfação – Qualitativa (d_1999)

Essa pesquisa se baseia na metodologia qualitativa de grupos de enfoque. A coleta de dados realizada numa reunião com o nº de 06 a 10 pessoas selecionadas aleatoriamente junto aos representantes do universo que se pretende estudar. As discussões são moderadas por um profissional capacitado, a partir de um roteiro pré-estabelecido. De modo diferente das pesquisas quantitativas, a metodologia qualitativa busca a riqueza de conteúdo e não uma perspectiva estatística. Essa metodologia possibilita captar com mais clareza e profundidade as percepções e opiniões dos entrevistados, acerca de questões e temas que lhe são apresentados, além de suas impressões sobre os principais temas que envolvem o objeto analisado. Nesse trabalho, são organizados três grupos de enfoque com moradores e empresários de Cachoeiro. Os grupos seguem a seguinte classificação: Grupo1 – moradores (classe D e E); Grupo 2 – moradores (classe B e C); Grupo 3 - com empresários de Cachoeiro de Itapemirim.

Conversa Amiga com os Clientes (d_2002)

São realizadas reuniões, com grupos de 10 ou 12 clientes, para troca de informações e percepções sobre serviços, projetos e avaliação da imagem da FDB. Os clientes são selecionados de acordo com a segmentação de clientes (residencial, comercial, industrial e público), através do sistema SAN. São convidados pela área de Comunicação, por telefone e carta convite, para participarem da reunião, que acontece fora da empresa. Um consultor (mediador) e a responsável pela área de Comunicação participam da reunião e evitam anotações, fotografias e filmagem, a não ser em casos específicos, como endereços, números, dentre outros. A cada reunião, a área de Comunicação prepara um relatório sintético, que é encaminhado ao Diretor e, também, aos líderes que tiverem suas áreas comentadas pelo grupo, objetivando análise e providências, quando for o caso.

ILI – Índice de Liderança da Imagem (d_2009)

É um indicador quantitativo e qualitativo, feito por meio do número de publicações impressas ou eletrônicas, não pagas. Pelo ILI, é possível mensurar quantas vezes a FDB, aparece na mídia, seja de forma positiva ou negativa (índice quantitativo). Indica também a percepção dos serviços prestados (índice qualitativo). A meta final do ILI é contabilizar as inserções positivas e não pagas, que constroem com isenção a imagem da FDB. Quanto mais proximidade a empresa estabelecer com a mídia, maior a possibilidade de ela aparecer em noticiários com conteúdos positivos e determinantes para a construção da imagem perante a opinião pública. Por isso, além do índice quantitativo, é importante o aspecto qualitativo, feito a partir dos conteúdos explícitos nas publicações.

Figura 3.1.f.1 – Metodologias de avaliação de imagem

Figura 3.1.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 3.1 Prática Input para o aprendizado Responsável Frequência

Pesquisa com Novos Clientes Questionário de avaliação, planilhas com registros e acompanhamento resultados Comercial Trimestral Programa Conversa Amiga com Clientes Roteiro de perguntas, planilhas com registros e acompanhamento dos resultados Comunicação Anual

Figura 3.1.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 3.1

Práticas empresariais

Controle Específico Integração Método de Controle Responsável Frequência Coerência Inter-relacion. Cooperação

Pesquisa com Novos Clientes,

Acompanhamento dos planos de ação

Área Comercial Trimestral Manter a satisfação

do cliente e imagem positiva da empresa

PA, Sistema de Gestão e PE

Áreas: Comunicação, e Operacional

Programa Conversa Amiga com Clientes

Relatórios e Planilhas em Excel

Comunicação Anual PA, e Sistema de Gestão. Gerências Operacional e Comercial

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O acompanhamento do número de ligações perdidas e a qualidade do atendimento são apresentados na RAM. A agência de atendimento presencial está localizada na sede da FDB, em local próprio, com mesas de atendimento e sistema de gerenciamento de senha (m_2010). Os clientes têm a opção de solicitar serviços, tirar dúvidas e fazer sugestões. Este atendimento, monitorado pela área de Atendimento ao Cliente, utiliza os sistemas de GS e o SAN para gerenciar as informações e seguir os padrões descritos no documento IT.026.ATC. A qualidade do atendimento é medida pela Pesquisa Qualidade e são apresentadas na RAM. Fale Conosco: Solicitações ou sugestões também podem ser encaminhadas via e-mail para a área de Comunicação, que faz uma filtragem analisando os conteúdos registrados pelos clientes e direciona os registros às áreas responsáveis para que seja providenciado o atendimento. RAP - A FDB também recebe informação, reclamação, solicitação ou sugestão pela ouvidoria da AGERSA. Essa demanda é registrada por meio do Registro de Atendimento ao Público e encaminhada para a FDB por e-mail, para as áreas Operacional e Comercial. Todas essas solicitações são registradas no Sistema GS, para garantir que sejam analisadas e tratadas a fim de facilitar o acompanhamento e retorno ao cliente. O retorno dessas solicitações é feito pelas áreas Operacional e Comercial no prazo de cinco (05) dias úteis, conforme portaria da AGERSA, e encaminhado por meio eletrônico (e-mail). As solicitações passaram a ser registradas pela AGERSA e consultadas diariamente pelas áreas Operacional e Comercial através do site http://www.cachoeiro.es.gov.br no menu Legislação (m_2011). Essa nova ferramenta garante que todas as solicitações cheguem ao conhecimento das Áreas, de imediato, bem como as respostas em relação ao atendimento, anexadas ao site, cheguem ao conhecimento da AGERSA. Controle de Documentos: recebimento de ofícios/cartas de PI’s que solicitam atendimento à FDB, são protocolados e encaminhados aos responsáveis pelo atendimento da solicitação. Este atendimento, monitorado pela área de Atendimento ao Cliente, utiliza o sistema Controle de Documentos (i_2010) para gerenciar as informações e seguem os padrões da IT.210.ATC. A FDB também recebe solicitações, sugestões e reclamações dos clientes através de seus Integrantes , que são orientados a registrarem as demandas no Sistema GS, para que cada área possa analisar e acompanhar o atendimento. 3.2.b. Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões A prática de tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões é realizada através dos canais de comunicação e cada área trata as solicitações e

reclamações, conforme descrito nos documentos IT.026.ATC, IT.210.ATC e IT.231.ATC. O sistema GS (m_2010) é a principal ferramenta de entrada para os processos de atendimento e logística reversa (reclamações e assistência técnica), e permite a integração entre os processos de atendimento, solução e respectivos responsáveis, garantindo que o cliente seja atendido dentro dos prazos previstos, conforme metas de cada área. É de fácil adaptação frente às necessidades das áreas, que aprimoram o sistema de atendimento e gerenciam seus serviços através da emissão e monitoramento de relatórios. O sistema garante a rastreabilidade da solicitação, reclamação ou sugestão, tanto por parte do cliente, quanto por parte das áreas responsáveis pelo serviço, graças à geração de numeração sequencial, acompanhada de data e hora para cada um dos registros realizados. Os Integrantes registram no GS a informação, reclamação, solicitação ou sugestão em um formulário denominado Ordem de Serviço - OS . Sempre que necessário, a OS é encaminhada ao pré-atendimento ou ao líder responsável, para análise e liberação do atendimento. Em casos de OS’s atendidas fora do prazo, os envolvidos no processo tratam o evento como uma anomalia, gerando uma ocorrência mensal, no GiroWeb, nesse caso somente quando o número de OS’s atendidas fora do prazo ultrapassarem 2% o total de OS’s. No GiroWeb, são identificadas as causas da não conformidade e gerados planos de ação, evitando a repetição do não atendimento. O GS está disponível nas áreas Comercial e Operacional, para que os integrantes tenham acesso e possam registrar solicitações. Neste sentido, as solicitações, sugestões e reclamações dos clientes, feitas informalmente através dos integrantes, são registradas no sistema, para que cada área possa analisar e acompanhar o atendimento. As OS’s possuem dados dos clientes, permitindo que os mesmos sejam informados , através de contato telefônico ou contato pessoal e para OS’s canceladas, é informado ao cliente e registrada no Mobile (m_2012),

Canais de atendimento Objetivo Divulgação

Atendimento telefônico (fusão do

atendimento Comercial e Operacional

(d_2010)

Atendimento Comercial (d _1998)

Atendimento gratuito (0800), disponível de segunda a sexta-feira das 07 às 18h e sábados das 07 às

12horas utilizado para manifestação de reclamação e solicitação de serviços comerciais.

Contas mensais,

página da internet, Agencia de

Atendimento, folhetos,

informativos, materiais

institucionais e de instruções.

Atendimento Operacional (d_ 1998)

Atendimento gratuito (0800), disponível 24 horas por dia, durante todos os dias da semana utilizado reclamações de manutenções emergenciais e

solicitações de serviços operacionais.

Atendimento CCO

(d_ 1998)

Atendimento gratuito (0800 771 0001), disponível todos os dias da semana, das 18 às 07 horas

utilizado reclamações de manutenções emergenciais e solicitações de serviços operacionais.

Agência de Atendimento

Atendimento Presencial (d_ 1998)

Atendimento presencial in loco para atender todos os tipos de manifestações, disponível das 08h às 16h

em dias úteis. A agência de atendimento passou por melhorias na identidade visual (m_2010),

possibilitando maior acesso e conforto ao cliente.

Agencia de Atendimento,

página da internet, atendimento 0800

Atendimento Agendado

Atendimento Presencial (d_ 2012)

Agendamento de Atendimento para empresários que necessitam de um atendimento eficiente (agilidade

praticidade e comodidade).

Café da manhã com a ACISCI e CDL, folhetos.

RAP ( Registro de Atendimento ao Publico)

(d_1999)

Solicitações e reclamações oriundas da AGERSA (agência que regula os serviços prestados pela

empresa).

Enviadas para o site da prefeitura

ou e-mail da ouvidoria que

repassa a informação ao

usuário.

Atendimento através de documentos (d_2010)

Atendimento através de protocolo, disponível de segunda à sexta-feira das 08h às 16h utilizadas pelo

cliente, fornecedor, órgão regulador, etc. para manifestar algum tipo de solicitação ou reclamação.

Agência de Atendimento e

atendimento 0800

Figura 3.2.a.1 – Canais de atendimento

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bem como por intermédio de cartas e ofícios para serviços específicos como: Solicitações da AGERSA e Procon, Qualidade da Água, Verificação da Unidade de Consumo e Afloramento de Água. As solicitações da AGERSA, enviadas por meio de RAP, eram de responsabilidade da área de Comunicação, que registrava a solicitação no sistema de Gestão e enviava a resposta para a AGERSA logo que a área responsável pela execução concluía o serviço. Os RAP’s (m_2010) passaram a ser de responsabilidade das Gerências Comercial e Operacional, como forma de otimizar os prazos de atendimento às solicitações dos clientes e de resposta à AGERSA. Todas as solicitações recebidas por ofícios são protocoladas na recepção da área de Atendimento ao Cliente e encaminhadas às áreas que executam os serviços através do sistema de controle de documentos (d_2010). As solicitações recebidas por meio do Fale Conosco também são tratadas no GS e respondidas aos clientes por meio de e-mail, pela área de atendimento. Todas as áreas que realizam serviços externos utilizam o Sistema de Gestão (d_2000) para gerenciar os serviços. A qualidade do atendimento dos assistentes que realizam o atendimento telefônico é monitorada pela área de Atendimento, através de avaliação trimestral nas gravações telefônicas, utilizando critério de validação do INMETRO. Essa avaliação passou a ser mensal, permitindo mais eficiência no atendimento (d_2011). 3.2.c. Acompanhamento das transações com os clientes O acompanhamento das transações com novos clientes é iniciado no ato da solicitação do serviço (d_1998), no qual o assistente esclarece as normas gerais e orientações específicas sobre o mesmo. As solicitações de extensão de rede, desvio, substituição e rebaixamento, assim como as novas ligações de água e esgoto, são gerenciadas e monitoradas pela área Comercial, responsável em analisar criticamente, junto às áreas responsáveis, os requisitos do cliente, regulamentares ou não, e os definidos internamente, antes da decisão de fornecer o serviço ao cliente, assegurando que: os requisitos do produto/serviço estão definidos; os requisitos de contrato aceitos; a FDB tem capacidade em atender a solicitação. O atendimento às solicitações de extensão de rede, desvio, substituição e rebaixamento (d_1998), era realizado pela área Comercial, que repassava o serviço às demais áreas envolvidas por meio de comunicados internos. Fruto de benchmarking com empresas do setor, o atendimento passou a ser informatizado (m_2006), por meio do Sistema de GS, que já era utilizado na empresa para os demais serviços, garantindo a rastreabilidade da solicitação e o atendimento dentro dos prazos previstos, além da abertura automática, a partir da solicitação dos clientes para as áreas envolvidas: Projetos, que executa o projeto da rede; Obras, que orça o valor da obra; Comercial, que negocia e formaliza o contrato de execução; e novamente; Obras, que realiza o serviço. Um dos mecanismos utilizados pela área de Projetos no processo, essencial para incorporação dos requisitos da ISO 9001:2008, é a Ficha Técnica de Projetos, um formulário com etapas do projeto, conforme IT.144.PRO. Como forma de garantir a entrega de produtos isentos de não conformidade , a empresa realiza desinfecção e teste de estanqueidade nas novas redes

de água, conforme descrito nos documentos IT.044.OBR e IT.061.OBR. Além disso, a empresa monitora os períodos de startup de novos sistemas, identificando rapidamente desvios ou falhas na operação. Como forma de promover a melhoria contínua na execução de seus processos, a empresa realiza a Análise Global de Projetos que trata de uma avaliação do desempenho do mesmo, através de um check-list, pontuando as etapas de implantação da obra. Para avaliar e identificar oportunidades de melhorias nos processos com os novos clientes e também para evitar problemas iniciais de relacionamento, a FDB realiza trimestralmente a pesquisa de satisfação com os novos clientes (d_2004), escolhidos aleatoriamente pelo Sistema GS, conduzida pelo Comercial (m_2007). O Agente Comercial, após três meses da conclusão do serviço de ligação de água ou esgoto, entra em contato com os novos clientes e realiza uma pesquisa in loco a respeito dos serviços realizados, através do preenchimento de um formulário padrão. As não conformidades encontradas no ato da pesquisa (vazamentos, entulho, buraco, calçamento, asfalto, etc.) são registradas no sistema de Gestão para atendimento. As transações com clientes são acompanhadas através do GS. Sempre que um serviço não for atendido dentro do prazo pré-determinado, a responsabilidade pelo tratamento das ações corretivas e preventivas é do líder da área envolvida. Para maior acompanhamento e agilidade na gestão das OS’s, a empresa implantou o sistema Mobile (i_2011), gerenciamento acoplado a funcionalidade de comunicação móvel no atendimento das OS’s, que permite a interação da equipe com o administrativo para abertura de OS’s e ainda para transferência de serviços a outras equipes quando necessário, dentre outros. O seu gerenciamento on-line permite mais praticidade e segurança às equipes que iniciam o plantão e com o término possuem acesso ao histórico de OS’s ainda a serem executadas com o início do plantão sequencial. Esse sistema permite visualizar com precisão a quantidade de serviços a serem executadas por equipes, as devoluções para transferência a outra equipe e ainda a execução das mesmas. A FDB implantou um novo sistema e adotou a prática de gestão de leitura e entrega simultânea de contas (m_2012) que passaram a ser emitidas na hora da leitura. A nova funcionalidade faz parte do Sistema SAN, ferramenta de gestão comercial de atendimento ao cliente. Com o sistema anterior, o Agente se dirigia até o imóvel para fazer a leitura do hidrômetro, retornava para a empresa e após dez dias voltava até a casa do cliente para entregar a conta. Com o novo sistema de leitura simultânea essa realidade mudou. No ato da leitura a conta é impressa e entregue ao cliente, que terá dez dias a mais para pagar sua conta, uma vez que não houve alteração no vencimento e, em caso de variação de consumo o próprio aparelho retém a fatura, propiciando uma melhoria no processo de verificação de alteração de consumo, agora realizado automaticamente. Essa ferramenta também proporcionou maior agilidade na prestação do serviço e aproximou ainda mais o cliente da FDB, já que ele pode tirar dúvidas e acompanhar de perto a leitura e a emissão da conta.

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3.2.d. Avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação dos clientes A FDB avalia a satisfação e a insatisfação dos seus clientes por intermédio de: Pesquisa de Satisfação Quantitativa e Qualitativa (d_1999), Pesquisa de Satisfação com Novos Clientes realizadas pelos agentes comerciais (d_2004) (3.1.c e 3.1.f) e Pesquisa Qualidade realizada na agência de atendimento (d_2010). Os resultados dessas pesquisas são analisados em reuniões com a Direção e apresentados em RAC ou RAM, para envolvimento de todos os líderes das áreas. A satisfação do cliente é um objetivo estratégico da empresa, e todos os integrantes e fornecedores de serviços são treinados e conscientizados sobre o seu papel na garantia desse objetivo, através do TDT e acompanhamento do ILI - Índice de Liderança da Imagem. A satisfação também é medida através da Pesquisa Qualidade. A tabulação e divulgação dos resultados é feita pela área de Comunicação através de Indicador e os planos de ação são elaborados pelos envolvidos no processo, sendo monitorados pelas Gerências Comercial e Operacional e pela área de Atendimento ao Cliente. Além disso, ocorrem periodicamente as Audiências Públicas, realizadas pela AGERSA, onde são avaliados os serviços prestados pela FDB e esclarecidas eventuais dúvidas a respeito dos produtos e serviços da empresa. Esta prática envolve a sociedade, a Municipalidade e a AGERSA, assim como alguns representantes da liderança da FDB. Como resultado dessas práticas, temos a mobilização da liderança na obtenção de resultados em conformidade com o Contrato de Concessão e a promoção do engajamento por parte da Municipalidade e comunidade no acompanhamento das ações, refletindo na melhoria das atividades da FDB. Em relação à fidelização e aos clientes dos concorrentes , a FDB atende uma área industrial aplicando uma tarifa diferenciada, conforme parceria com a municipalidade, garantido o recebimento de água tratada pelo valor de água bruta. A FDB identificou também, por meio de consultas em relatórios que alguns clientes não utilizam água tratada, pois possuem poço artesiano. Esse número de clientes é relativamente pequeno e vem mantendo-se estável ao longo dos anos. A área Comercial realiza diversas atividades para recuperação desses clientes, tais como: identificação dos clientes com poços artesianos através de visitas, realização de análises da água dos poços, contato com o cliente para informar o resultado das análises da qualidade da água (potabilidade) que o cliente está consumindo e posterior, negociação, tornando-o cliente da FDB. Outra atividade que demonstra respeito e compromisso da empresa com a satisfação do cliente é a instalação de hidrômetro no poço artesiano para medição e cobrança justa do volume de esgoto que é coletado no reservatório do cliente e tratado pela empresa. A empresa busca cada vez mais a fidelização e satisfação de seus clientes. Sendo assim, foi implementado um novo Projeto, intitulado “Programa Oportunidade para Todos” (POT) (d_2011) (ver 3.1.b). 3.2.e. Análise e utilização das informações obtidas dos clientes As informações obtidas nas Pesquisas de satisfação Qualitativa e Quantitativa, Pesquisas de Satisfação de Novos Clientes (3.1.c e 3.1.f) e Conversa Amiga (3.1.f)

são analisadas por meio do sistema GiroWeb pela área Comercial. Com base nos resultados dessas pesquisas (d_1999), a FDB já implementou diversas melhorias nos processos; algumas delas estão descritas a seguir. • Com inclusão do mapa de percepção (m_2004), foi

possível visualizar quais são os atributos mais importantes e quais são os mais bem avaliados, pela análise dos quadrantes, o que torna os dados do ISC melhor compreendidos. Essa ação propiciou alterações no planejamento da empresa, listadas abaixo:

- Elaboração de planilhas de acompanhamento das ações de melhorias (m_2004);

- Antecipação da implementação das obras do Programa Rio Vida (m_2004) e desenvolvimento do programa de comunicação com as comunidades, para tornar visíveis a execução e os benefícios das obras;

- Antecipação das obras do Programa Córrego Limpo (negociadas com o Município) (m_2005) e desenvolveu novo plano de comunicação externa, valorizando os benefícios que as obras trazem;

- Um programa de comunicação foi desenvolvido (m_2007), para divulgar o cronograma de implantação das obras, contemplando: objetivos gerais, diagnóstico da imagem atual e imagem desejada, projetos e ações.

Outra evidência de utilização das informações obtidas dos clientes para intensificar sua satisfação foi a criação das equipes de verificação de ramais. Por meio dos estudos e resultados da Conversa Amiga desenvolvida com os clientes e também da demanda de informações registradas no Sistema GS, referentes às ligações clandestinas, a FDB identificou a necessidade de criar uma equipe de verificação de ramais (m_2009). A princípio, a irregularidade é localizada e o cliente é convidado a comparecer na empresa, em um prazo de 15 dias, para negociação. Caso o cliente não compareça, o valor referente à irregularidade é lançado na próxima conta de água, para que o mesmo apresente-se à empresa a fim de concretizar a negociação. Cada situação é analisada de forma individual e a empresa busca a melhor alternativa para solucionar a situação do cliente. Caso o cliente não tenha condições financeiras de efetuar o pagamento da multa, a empresa concede ao mesmo um desconto de até 50% do valor em débito, desde que não seja reincidência, além de sempre o incentivar a utilizar o produto da empresa, principalmente porque a FDB busca prestar um atendimento de qualidade, fornecendo um produto de qualidade, além de garantir a continuidade do abastecimento de água. 3.2.f. Identificação e desenvolvimento de parcerias com clientes O desenvolvimento de parcerias com os clientes visando o aumento da competitividade da organização é identificado pelas áreas Comercial e Operacional, através da análise do ambiente externo (competitivo e necessidades dos clientes) e análise do ambiente interno (infraestrutura, tecnologia, entre outros). A partir dessa análise, os resultados são apresentados em reuniões específicas, ou em RAC ou RAM, para definição das parcerias que serão desenvolvidas. A seguir são apresentados os tipos de parcerias com clientes: • A FDB (d_2000) estimula os empresários do comércio

local a transformarem seu empreendimento em agente arrecadador de contas de água. Essa parceria é benéfica para as PI’s, pois além da empresa efetuar um pagamento por cada conta recebida, o fluxo de clientes

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aumenta de forma considerada no estabelecimento de cada agente arrecadador. Para a empresa, essa parceria é estratégica, pois permite aos clientes mais facilidade no pagamento de suas contas.

• A empresa firmou parceria com os hospitais da cidade (d_2003), e passou a fazer a cobrança de forma diferenciada: a economia mínima do hospital é definida pelo número de leitos, sendo assim, aumenta a disponibilidade do consumo mínimo, e redução da cobrança do consumo excedente.

• Em parceria com a PMCI e a comunidade local, a FDB implantou a ETA comunitária - ETAC (d_2009) na localidade de Santa Rosa, proporcionando um sistema de abastecimento de água, melhoria nas condições de vida da comunidade e na saúde da população local. A ETA é mantida pelos próprios moradores, que foram capacitados para operá-la. A FDB oferece aos operadores locais, apoio técnico e apoia a comunidade com o fornecimento de insumos para o tratamento.

• A FDB, em parceria com a SELITA (d_2010), passou a operar a sua estação de tratamento de efluentes, a fim de melhorar a qualidade do efluente industrial a ser lançado nas redes e na ETE da FDB, melhorando, a eficiência do processo de tratamento da FDB. Está sendo construída uma nova ETE com capacidade para atender o crescimento produtivo da empresa (m_2012).

• A localidade rural de Fruteiras (d_2010) não possui rede de abastecimento de água. Em parceria com a AGERSA, a FDB instalou filtros nestes poços a fim de melhorar a qualidade da água dessa região e monitora esta água mensalmente.

• De acordo com o celebrado no 4º Aditivo (d_2003), a FDB passou a ter obrigatoriedade de fornecer água bruta para as indústrias instaladas e que viessem a se instalar no Distrito Industrial de São Joaquim , devendo o cliente possuir ligação de água tratada com reservação separada à da água bruta, sendo ambos os consumos medidos por hidrômetros distintos.

• Duas parcerias importantes foram desenvolvidas na região a fim de garantir acesso à água tratada, pois essas localidades (áreas rurais) não eram abastecidas pela FDB, sendo necessário utilizar poço artesiano ou diretamente a água do rio. As três comunidades beneficiadas foram Duas Barras e Coutinho (2.000m de rede adutora) e Córrego do Óleo (1.100m de rede adutora). A primeira parceria foi desenvolvida entre Empresa, PMCI e comunidade local, sendo a segunda parceria desenvolvida entre Empresa, Indústrias e Comunidade local, proporcionando assim, além de acesso a água tratada, mais saúde e qualidade de vida.

• Tendo em vista a portaria 246/2000 do INMETRO, a empresa em parceira com a AGERSA criou a portaria 17/2010 com o objetivo de regulamentar o procedimento para as trocas de hidrômetros, concedendo aos clientes nos três primeiros meses após a troca, desconto pela média de consumo para adequação ao novo consumo.

• A FDB através do Atendimento Personalizado (d_2012) disponibiliza, para associado da CDL de Cachoeiro, através do 0800, o agendamento de sua visita à empresa de segunda a sexta-feira, uma forma de ter essa parceria com os empresários locais.

Figura 3.2.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 3.2 Prática Input para o aprendizado Responsável Frequência

Reunião de Análise Critica dos resultados da pesquisa de satisfação Resultados das pesquisas de satisfação dos clientes Comunicação Anual Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões Demandas registradas nos canais de relacionamento Comercial Anual

Figura 3.2.3 – Exemplos de melhorias recentes nas p ráticas empresariais no item 3.2 M = Melhoria; EA = Estado da Arte; I = Inovação; Ano M EA I Principais Práticas Origem Benefício

2010 X Reestruturação da telefonia com Sistema de PABX AVAYA

Comitê de tecnologia da Foz do Brasil

Gestão de segurança das ligações, com senha; controle do tempo médio de atendimento das ligações, nº. de ligações não efetivadas, etc.

2010 X Implantação do sistema de controle de documentos

Programa de Atendimento

Garantir a rastreabilidade dos documentos protocolizados na sede do atendimento ao cliente e definição de prazos para respostas.

2010 X Implantação do Programa a Foz Comemora com você

Programa de Atendimento

Comemoração das datas especiais (calendário programado para o ano) ofertando lembranças relacionadas as respectivas datas.

2010 X Programa de Gerenciamento das Ligações Perdidas

Reunião da Supervisão de Atendimento e Atendentes

Registro de todas as ligações possibilitando retornar as ligações perdidas dos clientes que tentaram falar com a empresa.

2010 X Implantação do sistema de senha NetSgap

Visita de benchmarking a Escelsa

Controle e gerenciamento diário de filas e atendimento presencial; visualização do tempo de espera; acompanhamento tempo médio de Atendimento e Nº. de Atendimentos.; etc

2010 X Os RAP’s passaram a ser de

responsabilidade das Gerências Comercial e Operacional.

Reunião entre as gerências

Maior envolvimento das áreas no tratamento das solicitações e cumprimentos dos prazos.

Figura 3.2.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 3.2

Práticas empresariais Controle Específico Integração

Método de Controle Responsável Freq. Coerência Inter-relacion. Cooperação

Atendimento Telefônico Auditoria mensal nas gravações (m_2011) Atendimento Mensal

Identificar e implantar

oportunidades institucionais, operacionais e

comerciais visando a

satisfação dos clientes, Manter

a imagem positiva da empresa e

Manter o bom relacionamento

com Municipalidade,

AGERSA e Poder

Legislativo

Avaliação de desempenho

Áreas Comercial e Operacional

Fale Conosco Ordem de Serviço Atendimento A cada ocorrência

Sistema GS Comunicação, Comercial e Operacional

Atendimento aos RAP’s

Ordem de Serviço Gerências

Comercial e Operacional

A cada ocorrência

Sistema GS, PE Manutenção de Redes, Obras/ Pavimentação e

Área Comercial Retorno por escrito e por telefone para os Clientes e Poder Público

Protocolo de Cartas, envio de e-mail e retorno

telefônico

Comercial e Operacional

A Cada Ocorrência

Faturamento, Manutenção de Vias e de Redes

Áreas Comercial e Operacional

Pesquisas de Satisfação de Novos Clientes

Tabulação dos Resultados Comunicação Trimestral

PE, sistema GS serviços

Áreas Comercial e Operacional

Identificação das Necessidades dos Clientes Carentes

Acompanhamento do Número de Cadastros

das famílias beneficiadas

Coordenador Comercial

Contínua Sistema GS, PE Comunicação, Áreas Comercial e Operacional

Atendimento através de documentos

Sistema Controle de documentos

Atendimento ao Cliente e áreas

demandada

A cada ocorrência

Sistema de controle de documentos

Todas as áreas da empresa

Atendimento Agendado

Agenda de atendimento Ordem de Serviço

Comercial e Operacional

A cada solicitação

Sistema GS e Agenda

Comercial e Operacional

SOCIEDADE

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4.1. RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL A questão socioambiental é muito importante e necessária à FDB, compreendendo os objetivos do Mapa Estratégico da organização, conforme fig. 2.1.d.3. Buscando aperfeiçoar seu Sistema Ambiental a FDB adota os conceitos da ISO 14001 (d_2006). De forma inovadora, a Estação de Tratamento de Esgoto – ETE foi certificada na norma ISO 14001/2004 (certificação integrada) (m_2010) (EA). A partir da certificação foram aperfeiçoadas as auditorias internas ambientais, as reuniões de análises críticas, as simulações periódicas de emergências ambientais (conforme cronograma da FDB), a divulgação da Política integrada (meio ambiente, qualidade e segurança), a adequação e criação de documentos, dentre outras atividades. 4.1.a. Identificação de aspectos e tratamento de impactos sociais e ambientais. Tendo em vista a minimização dos impactos ambientais resultantes de suas atividades (d_2002), a organização contratou uma empresa especializada para uma auditoria ambiental, com o objetivo de elaborar o Plano Diretor Ambiental, fornecendo à empresa diretrizes básicas no planejamento de suas atividades dos próximos anos. Este trabalho teve como objetivo a melhoria contínua da qualidade na prestação dos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, de maneira sustentável, à população de Cachoeiro de Itapemirim. O resultado foi a criação de uma tabela com as descrições das atividades, um formulário de avaliação de impacto ambiental e um Plano de Melhoria de Desempenho Ambiental da FDB. Por meio do aprendizado advindo da aplicação dos conceitos da ISO 14001 (m_2006), estabeleceu-se um método de acompanhamento da mitigação dos impactos ambientais no sistema SOGI (d_2010) no qual o indicador de Mitigação de Impactos é identificado, avaliado e tratado por meio do nível de controle do impacto (EA). Fruto do aprendizado por meio de processo de benchmarking na empresa VIX, do grupo Águia Branca, que é certificada na ISO 14001 (m_2009), estruturou-se a metodologia de identificação de aspectos, avaliação e tratamento dos impactos ambientais . Porém, com a identificação da necessidade de certificação da FDB na norma ambiental – ISO 14001 foi contratada novamente, em 2009, uma consultoria a fim de auxiliar as áreas de Meio Ambiente e Qualidade na adequação da empresa aos requisitos estabelecidos pela ABNT. Desta forma, a FDB voltou a realizar o levantamento de seus aspectos e impactos ambientais (m_2009), e de forma inovadora, também dos sociais. Foram realizados treinamentos e reuniões com os líderes de todas as áreas, foram realizadas análises nas entradas e saídas dos processos e atividades, e os aspectos e impactos resultantes das atividades diárias dos processos foram descritos e documentados em uma planilha. De forma proativa, a FDB identificou no mercado empresas de softwares para gerenciamento eletrônico destes aspectos e impactos, e assim, com a contratação da Verde Gaia, os aspectos e impactos ambientais e sociais passaram a ser controlados por meio da planilha de Gerenciamento de Aspectos e Impactos Ambientais – GAIA (m_2010) (EA). Foi estabelecido, como forma de atendimento à norma ISO 9001, um padrão de trabalho para orientar os integrantes nas atividades de identificação e acompanhamento de seus aspectos e impactos: a

IT.207.MEA., onde estão definidos, inclusive, critérios para identificação de novos aspectos: na implantação do sistema de gestão integrado, durante projetos de novas instalações, sempre que houver modificação em processos, produtos ou serviços ou quando for adquirido algum novo equipamento, e sempre que resultados das auditorias internas identificarem a necessidade de uma revisão geral dos levantamentos realizados. Esta instrução de trabalho descreve a metodologia para gerenciamento de aspectos e impactos ambientais e sociais, abrangendo a definição dos processos, atividades constituintes, aspectos e impactos. Para cada aspecto ambiental e social identificado, são relacionados os seus respectivos impactos ambientais e sociais, ou seja, as potenciais consequências ao meio ambiente ou à sociedade. A avaliação dos aspectos ambientais e sociais é realizada com o preenchimento da planilha verificando a situação operacional, a incidência, a classe, a temporalidade, a severidade, a frequência, a probabilidade, a escala de abrangência e o cálculo da importância. Após a determinação da importância, o resultado encontrado aponta um valor, no qual o aspecto ambiental e social avaliado é enquadrado como significativo ou não significativo. Como forma de controle destes aspectos identificados, a fim de evitar que ocasionem os possíveis impactos, foram estabelecidos, na planilha GAIA, os Controles Operacionais para cada tipo de impacto cadastrado, de acordo com sua classificação (significativo ou não significativo). Com a adoção da norma ISO 14001 como modelo de SGA, estabeleceu-se também a política ambiental (m_2009), que foi integrada à Política da Qualidade já existente, compondo a Política Integrada, que é avaliada semestralmente nas Reuniões de Análise Crítica e passa por revisões, de acordo com a necessidade identificada pelos líderes e pela Alta Direção. Recentemente, a Política Integrada foi revisada com base nos valores e princípios fundamentais da organização, e está alinhada à TEO e à Missão e Visão da FDB (m_2011). O tratamento dos impactos ambientais e sociais considera ações mitigadoras, corretivas ou preventivas, bem como situações de emergência, definidas nos procedimentos operacionais. Foram estabelecidos Planos de Contingências – PC’s – para situações de emergência ambiental que possam causar impactos ao meio ambiente. Estes PC’s descrevem a forma de atuação dos envolvidos em uma emergência, de forma a evitar o impacto ou mitigar seus resultados. São determinadas as medidas de controle necessárias, operacionais ou estratégicas, para eliminação ou mitigação dos impactos de forma contínua e evolutiva. Caso haja necessidade de registro de ações corretivas ou preventivas, as mesmas são realizadas pelos responsáveis dos processos no sistema de tratamento de não conformidades GiroWeb. As principais ações e metas estão descritas na figu ra 4.1.a.1. De forma proativa (d_2007), a FDB insere em sua documentação o item “Gerenciamento de Resíduos”, onde são descritos os resíduos, seu tratamento e destinação final. Este item foi criado a fim de minimizar os impactos causados pelos resíduos gerados e identificados nos processos descritos nas instruções de trabalho e planos de contingência.

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Os passivos sociais e ambientais, caso surjam, serão tratados por meio de registro de ações corretivas ou preventivas pelos responsáveis dos processos no sistema GiroWeb. 4.1.b. Preparação para situações de emergência A metodologia para prevenir acidentes é algo praticado constantemente na FDB (d_2006), sendo os integrantes treinados para evitar acidentes e prestar atendimento em casos emergenciais. Os acidentes são geralmente considerados potenciais e, portanto, são prevenidos com ações conjuntas. Para prevenir e responder possíveis acidentes, visando mitigar os impactos sociais e ambientais adversos à sociedade, a empresa descreve procedimentos (instruções de trabalho e planos de contingência) para atendê-los, conforme apresentado na figura. 4.1.b.1. A FDB identifica suas possíveis situações de emergências ambientais através do PC.012.MEA. (d_2010), onde estão descritos cenários de emergências ambientais e seus possíveis impactos ambientais e o nível das emergências. Suas formas de mitigação/tratamento estão detalhadas nos Planos de Contingência – PC específicos, que adicionalmente ao plano de atendimento a emergências, descrevem formas de atuação para cada situação identificada, orientando aos integrantes como agir em caso de emergência ambiental gerada pelas atividades. A FDB conta com Brigada de Incêndio treinada e formada, cujas responsabilidades estão descritas no PC.012.MEA.

Proc. Descrição

PC.012. MEA (d_ 2010; m_2012)

Atendimento à emergência : descreve a identificação dos cenários de emergência elaborados através dos processos, das atividades, da situação de emergência, do impacto e a caracterização dos níveis de emergência de cada área. Os recursos disponíveis para o controle e resposta são adquiridos atendendo as normas e resoluções, como: kit de emergência, áreas de contenção, recursos para combate a incêndio, controle de cargas dos extintores, EPI e EPC, iluminação de emergência, chuveiro de emergência e sinalizações. Incluindo em 2012 plano de atendimento a emergência da PCH.

IT.040.PAG (d_2000)

Explica como realizar com segurança a operação de troca do cilindro de clorogás , minimizando impacto ambiental, como: contaminação de plantas, ar e o impacto social (contaminação de pessoas e imagem).

IT.104.CRE (d_2002)

Regulamenta os procedimentos quanto à identificação e realização de manutenção preventiva nos ramais e coletores de esgoto , minimizando impacto ambiental, como: contaminação de água, solo e odor e o impacto social (contaminação de pessoas, imagem, desmoronamento e satisfação dos clientes)

IT.034.MEM (d_2000)

Descreve os passos necessários para a realização de manutenção preventiva nos equipamentos que compõem sistemas de captação, tratamento e distribuição de água e captação e tratamento de esgoto , minimizando impacto ambiental, como: contaminação de água, solo e odor e o impacto social (contaminação de pessoas, imagem).

IT.033.MEM (d_2000)

Descreve as atividades da manutenção preditiva que consiste na identificação prévia de um possível evento bem como a determinação de condição de operação anormal ou perigosa, antes das mesmas se tornarem aparentes, nos equipamentos que compõem os sistemas de captação, tratamento, distribuição de água e tratamento de esgoto , minimizando impacto ambiental, como: contaminação de água, falta de água e o impacto social (falta de água e imagem).

IT.099.CRA (d_2001)

Descreve os procedimentos adotados para verificações de não conformidades no sistema de distribuição e reservação de água as ações corretivas adotadas, o recebimento, planejamento e execução, minimizando impacto ambiental (uso de recurso natural) e o impacto social (imagem e contaminação de água).

IT.150.CRA (d_2004)

Orienta e regulamenta os procedimentos quanto a verificação, regulagem e manutenção de válvulas controladoras de níveis e reguladoras de pressão , objetivando que os serviços executados apresentem medidas analíticas confiáveis, minimizando impactos ambientais, como erosão e uso de recurso natural e impactos sociais como imagem, falta de água, rompimento de adutora e satisfação do cliente.

IT.031.CRA (d_2000)

Regulamenta e orienta as equipes na execução das atividades de vazamentos, ações referente a falta de água e padro nização de ligações novas de água, mediante o cumprimento de normas, procedimentos e orientações técnicas, minimizando impacto ambiental, como: erosão e uso de recurso natural e o impacto social: imagem, falta de água, rompimento de adutora e satisfação do cliente, desmoronamento, danificação de bens públicos.

PC.002.TRE (d_2006)

Regulamenta e orienta as equipes envolvidas no plano quanto às ações e responsabilidades a serem tomadas, visando identificar situações de riscos que possam resultar em interrupção do sistema de recalque de esgoto para estação de tratamento de esgoto, minimizando impacto ambiental, como: contaminação de manancial, fauna e pessoas e o impacto social (imagem e contaminação de pessoas).

PC.001. MEM (d_2004)

Avalia as ações a serem tomadas numa manutenção de emergência nas principais unidades que compõem o sistema da FDB, minimizando impacto ambiental, como: erosão, uso de recurso natural, falta de água, contaminação de águ a e o impacto social (imagem, rompimento de adutora e sat isfação do cliente).

PC.003.TRE (d_2007)

Plano de contingência operacional da ETE : tendo em vista as dificuldades de tomadas de decisão em relação a ocorrência de situações atípicas, espera-se que o operador, frente as dificuldades operacionais da ETE possa agir corretamente e com bom senso. minimizando impacto ambiental, como: odor, contaminação de água, fauna e o impacto social: imagem, satisfação do cliente.

PR.002.COM

Plano de Crise: objetivo de organizar a atuação dos líderes da FDB na prevenção e na administração dos riscos que pode levar a Crises de Imagem, inclusive com ações que não sejam específicas de comunicação.

Figura 4.1.b.1. Procedimentos para atendimento à emergências

A fim de identificar possíveis melhorias no processo de prevenção das emergências ambientais, são realizados simulados periódicos (conforme cronograma) para cada um dos planos de contingência criados (d_2010). Os simulados envolvem os integrantes da área onde existe o cenário e possível impacto ambiental, além das áreas de Qualidade e Meio Ambiente. É realizada uma reunião de abertura, explicando aos participantes o objetivo da simulação – verificar a eficácia do plano de contingência estabelecido – e em seguida os integrantes envolvidos no

Impacto Docu-mento

Ação (eliminar, minimizar ou compensar)

Controle Meta

Contamina-ção

do solo e água

Plano de Gestão de Resíduos Sólidos da

FDB

Coleta seletiva; Coleta e destinação correta de resíduos perigosos; Gongolário; Construção da Estação de Tratamento de Esgotos; Estação de Tratamento de efluentes residuais.

Mitigação de impactos ambientais

90%

Utilização de recurso

natural

Projeto Rio Vida

Reflores-cer

Reflorestamento e Proteção de nascentes; Recuperação de áreas degradadas

Quantidade de áreas reflorestadas, protegidas e recuperadas.

22 ha até

2013

Contamina-ção de

pessoas, solo, água, ar e planta

Plano de atendi-mento a emer-

gências

Simulações Cronograma 4/ano

Imagem

Programa de Educa-

ção Ambien-tal

Educação ambiental para diversos segmentos da sociedade.

Nº de pessoas atendidas na ETA, ETE e PCH

3000 em

2012

Imagem Tarifa social

Isenção de pagamento de conta de água.

Nº de famílias atendidas

Até 1500 famí-lias

Odor-ETE

• Manual do biofiltro

• Controle operacional

Cortina vegetal; Biofiltro; Monitoramento do efluente

Manutenção da área; Controle de pH

Faixa de 5,5 a 8,0

Conscienti-zação da população

e população informada

Programa de Educação Ambiental

Educação ambiental para diversos segmentos da sociedade.

Número de Comuni-dades atendidas

10 co-muni-dades

Figura 4.1.a.1: Ações e metas para minimizar os impactos

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processo atuam de acordo com o que foi definido no PC, para que sejam consideradas oportunidades de melhoria. A situação é registrada através de fotografias, do início ao fim do processo de mitigação do impacto, além de registro em ata com as considerações dos participantes. As melhorias encontradas no momento do simulado são registradas no sistema Giro Web para tratamento e definição de ações e datas para realização; se necessário, o PC é revisado e aprovado pelos líderes responsáveis das áreas, e posteriormente, todas as questões identificadas no simulado são detalhadas no Relatório de Simulação de Emergência. Análise, investigação e documentação de acidentes de situação de emergência: na ocorrência de situações reais de emergência, a Coordenação Geral da Brigada realiza uma análise crítica do Plano de Atendimento às Emergências, avaliando a interface entre os procedimentos estabelecidos e as ações praticadas. Se a ocorrência envolver pessoas, é avaliada de forma ampla, sendo gerado um relatório que deverá conter no mínimo as seguintes informações: descrição do acidente e sua possível causa; local, data e hora da ocorrência; nome dos envolvidos; pontos fortes e fracos no atendimento à emergência; também é realizado o registro no sistema GiroWeb e em relatórios. 4.1.c. Comunicação dos impactos sociais e ambientais Os impactos ocasionados pelas atividades da FDB são comunicados à sociedade (d_1998) por intermédio de informes veiculados nos meios de comunicação da cidade, sinalização nas vias públicas, comunicados de intervenção de trânsito e paralisação do abastecimento de água, conforme definido na IT.063.CAO, que descreve também os procedimentos para comunicar os impactos. Para agilizar o processo de comunicação, nos casos de obra ou manutenção não programada, informa-se primeiramente por telefone, correio eletrônico e/ou pessoalmente para, logo a seguir, serem emitidos os comunicados. As áreas responsáveis pelas obras ou manutenções programadas repassam à Central de Atendimento Operacional - CAO todas as informações para confecção do Comunicado com, no mínimo, 72h (setenta e duas horas) de antecedência. No que se refere às obras ou manutenções não programadas, estas são informadas a Central de Atendimento Operacional pelas áreas responsáveis com todas as informações para elaboração do Comunicado, de forma imediata, ao conhecimento da necessidade da execução da intervenção. Em todas as obras de investimentos, as residências e estabelecimentos comerciais recebem cartas (d_2005) que têm o objetivo de informá-los sobre os impactos que poderão ser causados durante a execução do serviço, além dos benefícios gerados pela obra. A área de Comunicação apoia a área de investimentos na elaboração da carta. A entrega é de responsabilidade da equipe de investimentos. A área de comunicação também promove visitas à comunidade para acompanhar a execução das obras e disponibiliza canais para interação, tirar dúvidas, ou registrar sugestões. Além disso, são elaborados e distribuídos os Relatórios sobre a Qualidade da Água (d_2005), que evidenciam todo o processo de tratamento de água da cidade, bem como as informações sobre a forma de controle da qualidade da água. Os relatórios são enviados para todos

os clientes. Neste caso, a área de Tratamento de Água trabalha o conteúdo das informações técnicas, a área de Comunicação apoia na elaboração do relatório (layout, correção ortográfica do conteúdo, orçamento de produção e impressão) e a área comercial, por intermédio dos agentes comerciais, realiza a entrega do relatório para todos os clientes da área urbana e distritos. Outra forma de comunicar a sociedade sobre os processos da FDB, suas intervenções e atividades, é através do Programa de Educação Ambiental (d_2002) (figura 4.2.b.1) e o site da empresa, onde ficam disponíveis todas as informações relacionadas às atividades desenvolvidas pela empresa na cidade, além da Política Integrada que estabelece diretrizes para todas as partes interessadas. Os critérios adotados para definir as informações q ue serão divulgadas para a sociedade e os canais utilizados são apresentados na figura 1.1.f.2, do item 1.1.f e estão documentados na IT.063.CAO, que define os procedimentos de comunicação, tanto interna quanto externa. A Política de Comunicação (d_2003) e o Plano de Crise (m_2012) da FDB, também definem diretrizes de divulgação de informações, o Contrato de Concessão estabelece a obrigatoriedade de manter a sociedade informada sobre todas as intervenções realizadas pela empresa, e as Licenças Ambientais estabelecem a obrigatoriedade de manter o Órgão Ambiental do Estado (IEMA) informado sobre o atendimento às condicionantes. A FDB, ao receber a certificação da norma ISO 14001, passou a divulgar aos clientes e sociedade, através de seu site, a Política Integrada e seus objetivos estratégicos voltados às práticas socioambientais. Além disso, é disponibilizado à sociedade o canal de comunicação nas Audiências Públicas, que são encontros realizados semestralmente (d_1998), entre a população, a municipalidade, a direção e alguns líderes da FDB. Nestas reuniões, ocorre a avaliação dos serviços prestados pela empresa, assim como esclarecimentos a respeito do produto/serviço da FDB. 4.1.d. Identificação e análise de requisitos legais Os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis às questões socioambientais eram identificados permanentemente pela FDB através da área Jurídica interna (d_1998) e da Assessoria Jurídica Terceirizada (d_2005), tendo em vista o escopo da empresa e a utilização de recursos naturais em seu processo produtivo. Todas as novas leis, projetos, regulamentos ou decisões judiciais e/ou administrativas que pudessem vir a atingir a forma de condução do negócio, ou sua relação com todos os níveis de parceiros (acionistas, integrantes, terceiros, sociedade, etc.), ao serem detectados, através dos vários tipos de mídia de divulgação de notícias de cunho jurídico, eram analisados, estudados e informados à Alta Direção, assim como os impactos que as novas regras poderiam trazer e os planos para adaptação da empresa, quando necessário. No mesmo sentido, qualquer mudança legislativa era comparada com as determinações do Contrato de Concessão 29/98, que poderia ou não ser atingido pelas modificações, tendo em vista dispositivos legais já existentes. A partir de demandas externas, a área de Meio Ambiente foi criada (m_2005) e também passou a identificar os requisitos legais e regulamentares por meio de

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treinamentos, seminários, cursos e pesquisas na internet. Os requisitos identificados passaram a ser analisados com leituras, reuniões para análise e melhoria, e tratados e controlados por meio de relatórios. A FDB contratou a empresa Verde Gaia para consultoria especializada a fim de identificar os requisitos legais socioambientais (m_2009). A identificação foi realizada por meio de respostas a questionários e avaliação in loco. Os requisitos identificados nas esferas federais, estaduais e municipais, relacionadas às atividades da organização, passaram a ser disponibilizados no sistema SOGI, em uma planilha denominada Lista Interna de Requisitos Aplicáveis – LIRA (EA). A planilha permite ao integrante acesso ao texto integral dos requisitos legais vigentes, à descrição e análise das obrigações originárias destes requisitos, estabelecidos pela Verde Gaia, e à relação dos quesitos e ações sugeridas para a verificação da conformidade legal. Permite ainda a verificação de prazos, observações, aplicabilidade dos requisitos e os planos de ação em aberto para cumprimento à legislação. Além disso, a Verde Gaia efetua o cruzamento da legislação identificada com os aspectos ambientais, para que os mesmos possam ser correlacionados com as obrigações legais na planilha GAIA. A FDB não possui pendências ou sanções , pois age proativamente de forma a prevenir as que possam surgir: a Verde Gaia identifica, mensalmente, as legislações alteradas ou novas legislações em vigor, aplicáveis à FDB, e envia às áreas de Meio Ambiente e Qualidade, através do Sistema Online de Gestão Integrada – SOGI, uma Carta de Atualização. Nesta carta ficam registrados todos os novos requisitos identificados e que foram inseridos na planilha LIRA da FDB, assim como os

excluídos ou que foram invalidados. Esses requisitos são direcionados para as áreas responsáveis, que através do cadastro de evidências objetivas, comprovarão seu atendimento ou criarão um plano de ação para que a FDB passe a cumprir mais um requisito. O acesso ao sistema é fornecido por meio de senhas, e os líderes de todas as áreas da FDB são responsáveis por acompanhar os requisitos estabelecidos para sua área. A implementação desses planos de ação e o tratamento de todos os requisitos são acompanhados pelas áreas de Qualidade e Meio Ambiente, através de Auditorias de Conformidade Legal, com periodicidade determinada em um Programa de Auditorias Internas. Todos os requisitos são avaliados uma vez a cada ano, conforme determina a IT.209.MEA. 4.1.e. Acessibilidade aos produtos e instalações A FDB considera que o relacionamento com os diversos segmentos da sociedade é importante e necessário, pois é através deste que adquirimos cooperação e confiança em relação à qualidade dos serviços oferecidos. A acessibilidade aos nossos produtos e serviços é propiciada a sociedade por intermédio da modernização e ampliação dos sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário. O acesso aos nossos produtos é propiciado também pela tarifa social : programa realizado pela FDB em parceria com a prefeitura de Cachoeiro de Itapemirim e a AGERSA, que decidem, por intermédio de critérios, quais as famílias que receberão o benefício. Único programa no Brasil que oferece 100% de isenção no pagamento das tarifas de água e esgoto para o consumo de até 10 mil litros de água (EA). Atualmente estamos apoiando 1.408 famílias e o programa prevê 1.500. Para o atendimento

Projeto/ano Parceiro Objetivo Ações Resultados Projeto Vida Gerando Vida (d_2003)

Pastoral da Ecologia Produzir mudas de espécies arbóreas local.

Produção de mudas; Fornecimento de mudas para agricultores; Ressocialização de detentos

60.000 mudas/ano

Projeto Rio Vida Reflorescer (d_2003)

Pastoral da Ecologia; Proprietários das áreas; Flona Pacotuba

Proteger nascentes; Recuperar áreas degradadas.

Sensibilização de proprietários; Cercar área; Plantar; Educação ambiental; Monitoramento da área.

Plantio de 15.000; 60 hectares; Mais de 15 nascentes.

Corredor ecológico Burarama-Pacotuba-Cafundó (d_2005)

Comunidades de Burarama e Pacotuba

Desenvolver atividades ambientais nesses ecossistemas que facilitem o acesso e o aumento de seres vivos.

Promoção de eventos festivos na comunidade quilombola de Monte Alegre; Participação no grupo de articulação local; Promoção do FLONA ambiental.

Adesão de proprietários em áreas para interligar ecossistema; Plantio de 20.000 árvores; 30 hectares .

Expedição no Rio Itapemirim (d_2004)

IBAMA, IDAF, Comitê da Bacia do Rio Itapemirim, IFES, TV GAZETA, Secretaria municipal de educação, UFES.

Avaliar os impactos ambientais através da qualidade da água, flora e fauna.

• Coleta e análise da água; • Participação de um técnico da área; • Apoio financeiro.

CD da Expedição científica do Rio Itapemirim para distribuição nos municípios da Bacia Hidrográfica do Rio Itapemirim.

Expedição no Ribeirão Floresta (d_2005)

GAL - Grupo de Articulação Local, Comunidades de Burarama, Pacotuba e Quilombola de Monte Alegre, Grupo Bicho-do-Mato.

Avaliar os impactos ambientais, potencial turístico.

• Coleta e análise da água; • Apoio às refeições; • Participação na expedição; • Auxilio na organização; • Educação ambiental; • Confecção de relatório. • Sensibilização de proprietários às margens do ribeirão;

Adesão de Proprietários no plantio de mata ciliar às margens do Rio. Identificação de potenciais turísticos e culturais. Minimização dos impactos realizados no Rio.

Projeto Floresta Nacional de Pacotuba (d_2006)

IEMA (Instituto Estadual de Meio Ambiente e Recursos Hídricos

Apoiar as ações realizadas na FLONA.

• Plantio de áreas degradadas; • Pagamento a uma secretária na FLONA; • Conserto do veículo (saveiro).

• 2 hectares; • 2500 mudas.

Programa Nacional de Combate à Desertificação e Mitigação dos Efeitos da Seca (PAN-BRASIL) (d_2006)

IEMA (Instituto Estadual de Meio Ambiente e Recursos Hídricos

Desenvolver a sensibilização, articulação e a coordenação de atividades de abrangência estadual no âmbito do PAN-Brasil

• Participação na elaboração de uma minuta para o programa no ES;

• Participação de reuniões no IEMA.

Minuta de decreto de institucionalização do GTI-CD/ES.

Comitê Gestor de Recursos Hídricos (d_2008)

IEMA (Instituto Estadual de Meio Ambiente e Recursos Hídricos

Desenvolver e acompanhar decisões relacionadas aos recursos hídricos no ES.

• Participar de reuniões no IEMA. • Destinar recursos para recuperação de

mananciais no ES - Fundágua.

Possibilitar o desenvolvimento de projetos do SUL do Estado.

Programa de recuperação de áreas degradadas na Bacia do rio Itapemirim.

Comitê da Bacia do Rio Itapemirim

Possibilitar a recuperação de áreas degradadas

Mobilizar proprietário; Preparar terreno; Plantar espécies nativas da região; Manutenção da área.

Contribuir para o aumento de área do corredor ecológico Burarama-Pacotuba-Cafundó e recuperação de áreas na bacia do rio Itapemirim.

Prêmio Gestão das Águas

Rede Gazeta- Afiliada a Globo; Comitê da Bacia do Rio Itapemirim; Sindirochas

Premiar projetos sustentáveis e incentivar a preservação ambiental.

Identificar projetos sustentáveis; Formar banca avaliadora; Campanha de mobilização; Evento de premiação; Apresentação dos resultados.

Possibilitar o desenvolvimento de projetos sustentáveis no entorno da Bacia Hidrográfica do Rio Itapemirim.

Figura 4.1.f.1: Ações voltadas à solução dos grandes temas mundiais, preservação ou recuperação de ecossistemas

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presencial, as instalações foram adequadas para acessibilidade de pessoas que são portadoras de deficiências, além de oferecer os serviços de atendimento via 0800 para os clientes com deficiência auditiva. A acessibilidade às instalações da FDB, adaptada para receber cadeirantes, é propiciada por intermédio de programas que favoreçam e abranjam o maior número de visitantes. Merece destaque o Programa de Educação Ambiental que permite desenvolver diversos projetos que visam ampliar o conhecimento da comunidade em geral, escolas, associações, igrejas, universidades e grupos organizados, em relação aos serviços oferecidos na cidade, bem como promover visitas às instalações da empresa, para apresentar como é realizado o tratamento de água, as etapas desde a captação até a reservação, o tratamento de esgoto, a função dos interceptores às margens do rio, captação, desarenação, floculação, decantação e efluente tratado e PCH, que passou a ser mais uma área de educação formal (d_2001; m_2011) (EA). A meta deste programa é atender 3.000 pessoas em 2012 nas instalações da FDB. Além disso, a empresa promove oficinas para professores e pedagogos, para

elaboração de projetos que visem promover melhoria da qualidade de vida das pessoas e do meio ambiente.

A empresa participa e apoia eventos (dia mundial da água, dia mundial do meio ambiente, feira do verde em Vitória, feira do município, expedições na bacia do rio Itapemirim, desfiles escolares, dentre outros), onde apresenta seus produtos e instalações. 4.1.f. Ações com vista ao desenvolvimento sustentável A FDB seleciona e promove, de forma voluntária, ações com vista ao desenvolvimento sustentável de acordo com a Política de Ação Social e Cultura da Organização e Política de Comunicação da FDB , descrita em 4.2.b. As principais ações implementadas como modo de contribuição para a solução dos grandes temas mundiais, para a preservação ou recuperação de ecossistema estão apresentadas na figura 4.1.f.1; as ações efetuadas para a minimização do consumo de recursos renováveis, a conservação de recursos não renováveis, a reciclagem e a reutilização de materi ais estão descritas na figura 4.1.f.2. Nestas figuras também são apresentadas as formas de desenvolver parcerias e envolver as partes interessadas.

Figura 4.1.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 4.1

Práticas empresariais Controle Específico Integração

Controle Resp. Freq. Coerência Inter-relacion. Cooperação Planilha de identificação, avaliação e tratamento de aspectos e impactos - GAIA

Auditorias internas e externas

Meio Ambiente

Contínuo Eliminar acidentes de trabalho, ocorrências ambientais, passivos fiscais, tributários e

contratuais.

Plano diretor ambiental,

monitoramentos operacionais e avaliação de desempenho.

Líderes atualizam e acompanham a

planilha e as ações para tratamento dos

requisitos e mitigação dos impactos.

Planilha de identificação, avaliação e tratamento de requisitos ambientais - LIRA

Contínuo

Procedimentos de atendimento a emergências Contínuo

Programa de Ação liderado pela área de Comunicação Comunicação Contínuo Objetivo estratégico de

desenvolver projetos internos e atuar em

ações externas

Canais de relacionamento

Áreas de meio ambiente,

comunicação e gestão de pessoas

Ações com vistas ao desenvolvimento sustentável

Relatórios Comunicação Contínuo Pesquisas de opinião

Projeto/ano Parceiro Objetivo Ações Resultados

Comitê Gestor de Resíduos Sólidos do ES (d_2008)

IEMA (Instituto Estadual de Meio Ambiente e Recursos Hídricos

• Propor o plano integrado de resíduos sólidos do ES.

• Acompanhar política estadual de resíduos sólidos;

• Análise da situação atual; • Fomento à inclusão social; • Promoção do fomento e da organização de cooperativas; • Identificação dos problemas e das potencialidades relacionadas

aos resíduos sólidos; • Proposição de programas de incentivos à prevenção e redução da

geração de resíduos; • Propor a criação de sub-comitês específicos para cada tipo de

resíduo

Posse de 72 entidades públicas e privadas do ES.

Lodo da Estação de Tratamento de Esgoto (d_2008)

IFES e UFES Destinar o biossólido para estudos

• Transportar biossólido; • Fornecer análise do material de acordo com a Resolução 375; • Acompanhar estudos. • Caracterizar biossólido.

Artigo publicado. Mudas.

Projeto Grupo Unido “Uma luz para um futuro melhor” (d_2009)

Grupo Unido

Desenvolver nas crianças e adolescentes um aprendizado de valores sociais, éticos, morais e religioso.

Recebimento de material reciclável. Teatro; Ginástica;Capoeira; Judô; Artesanato; Futebol; Caratê

Plano de Gestão de Resíduos Sólidos (d_2004)

-

Estabelecer uma metodologia que permita o acompanhamento e gerenciamento dos resíduos, desde sua geração até a disposição final, trabalhando os conceitos relacionados com os 3R’s

Coleta seletiva; Destinação adequada para resíduos perigosos ou não; Minimização de geração de resíduos; Separação de lixo seco e úmido.

Doação de materiais reutilizáveis; Reciclagem de papéis, plásticos, papelão, óleo, lâmpadas; Reutilização

Projeto Gongolário (d_2008)

- Minimizar volume de resíduos para aterro sanitário

• Destinar material orgânico; • Realizar retirada do húmus; • Doar húmus para integrante;

Húmus

ETAC (d_2010)

Municipalidade e Comunidade

Possibilitar acesso à água potável à comunidade de Santa Rosa do Monte Líbano

• Construir Estação de Tratamento de Água; • Capacitar moradores nos processos de tratamento de água; • Disponibilizar produto químico e conhecimento técnico.

• Água de qualidade; • Bem estar da

comunidade. • Saneamento básico.

PCH (d_2011) Não aplicável.

Autossuficiência energética na operação da Estação de Tratamento de Água - ETA de Cachoeiro de Itapemirim.

Obras Civis; Montagem Eletromecânica; Comissionamento

Geração de capacidade instalada de 3,8MW; Geração de empregos diretos na operação da PCH; •Produção de água garantida; Maior disponibilidade de energia para outras indústrias na cidade; Espaço de educação formal e ambiental (visitas de alunos); Reforça a posição da FDB como referência na área de saneamento.

CBH-RI (d_2006)

Usuários, Sociedade Civil, Poder Público

Desenvolver e participar de ações de proteção ao meio ambiente e de fortalecimento da imagem da empresa

Participação em conselhos, tais como o da Cachoeira da Fumaça, Frade e a Freira; Participação no Fórum Estadual de Comitês

Preservação da bacia do Rio Itapemirim; Implementação da legislação vigente

Figura 4.1.f.2: Ações voltadas à minimização, consumo de recursos renováveis, conservação de recursos não renováveis, reciclagem e reutilização de materiais

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Figura 4.1.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 4.1 Prática Input para o aprendizado Responsável Frequência

Identificação, avaliação e tratamento de aspectos e impactos ambientais

Demandas de controles operacionais Áreas de Meio Ambiente e Qualidade

Contínuo

Comitê de Comunicação Diretrizes e demandas de comunicação Comunicação Semestral Reuniões com as associações de bairro Demandas de sociedade Comunicação Contínuo

Figura 4.1.3 – Exemplos de melhorias recentes nas p ráticas empresariais no item 4.1 M = Melhoria; E A = Estado da Arte.

Ano M EA Principais Práticas Origem Benefício

2011 X Implementação da Política Integrada (meio ambiente, qualidade e segurança)

Aprendizado com o processo de auditorias externas

Otimização de recursos do Sistema Integrado (políticas, normas e procedimento) ; Melhorias no engajamento da força de trabalho.

2010 X Implantação da Planilha GAIA – Gestão de Aspectos e Impactos Ambientais e Sociais

Grupo de Implantação da ISO 14001.

Acesso via WEB, melhor gestão e acompanhamento dos aspectos e impactos

2009 X Inclusão dos aspectos sociais na planilha GAIA

Grupo de Implantação da ISO 14001.

Aumento do escopo e avaliação sistêmica da gestão socioambiental.

2009 X Lista Interna de Requisitos Aplicáveis - LIRA Grupo de Implantação da ISO 14001.

Acesso via WEB, melhor gestão e acompanhamento dos requisitos legais

2006 X Inclusão dos aspectos socioambientais no Programa de Comunicação Pesquisa Futura

Ampliação dos critérios de comunicação com a sociedade

4.2. DESENVOLVIMENTO SOCIAL 4.2.a. Identificação e análise das necessidades e e xpectativas da sociedade. As necessidades e expectativas da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas às instalações da organização

são identificadas e analisadas por meio das práticas apresentadas na figura 4.2.a.1:

Prática/início Objetivo ou Descrição da prática / periodicidade/me lhorias implantadas mais recentes

Forma de controle

Pesquisa de Satisfação - qualitativa e quantitativa - realizada por Instituto de Pesquisa (d_1999)

Tem o objetivo de avaliar a imagem da FDB, bem como o nível de satisfação, necessidades e expectativas dos clientes em relação aos serviços prestados pela empresa, conforme descrito em 3.2.d.

A partir da percepção em relação aos serviços oferecidos pela empresa registrada na pesquisa de satisfação, analisa-se o relatório/ resultado e define ações de melhorias.

Programa Conversa Amiga com os Clientes (d_2002)

Prática descrita em 3.1.b, criada para aprimorar o diagnóstico das expectativas dos clientes e estreitar o relacionamento, identificar demandas, pontos fortes e fracos, esclarecer temas controversos e informar sobre o trabalho da empresa e seus projetos. Nesta reunião as demandas e necessidades dos clientes são anotadas e repassadas, por meio de relatórios, para a área de Comunicação da empresa que analise e registra as demandas em planilha de Excel que é enviada para os líderes das áreas que tiverem demandas a serem tratadas.

- Relatório; - Planilha de Excel encaminhada para as áreas envolvidas para apreciação e providências de demandas, caso necessário.

Contatos proativos com os Presidentes das Associações de Moradores (d_1999)

Os contatos são sempre realizados antes de implantar os projetos de investimentos na região. Pode-se citar como exemplo reuniões nos distritos, com o objetivo de apresentar o projeto de implantação do sistema de esgotamento sanitário. Uma oportunidade da comunidade dar sua contribuição no sentido de minimizar qualquer impacto socioambiental durante a execução das obras.

As reuniões são registradas por intermédio de fotos e relatório. Esse mesmo relatório é encaminhado também para o IEMA – Instituto Estadual de Meio Ambiente.

Pesquisa PMCI – Prefeitura Municipal de Cachoeiro de Itapemirim (d_2011)

Pesquisa de percepção junto ao mercado com o objetivo de avaliar os diversos serviços na municipalidade. Por intermédio de uma enquete foi possível avaliar a atuação da Foz do Brasil no município.

Avaliação da pesquisa e Reunião de Acompanhamento Mensal.

Figura 4.2.a.1 – Práticas de identificação e análise das necessidades e expectativas da sociedade

Outra prática que permite a identificação das necessidades e expectativas da sociedade é o atendimento aos diversos segmentos da sociedade, conforme figura. 1.2.a.1, as quais permitem aos líderes analisar a viabilidade do atendimento de várias demandas e respostas aos solicitantes, conhecendo o que a sociedade pensa e espera, a organização direciona suas atividades. As solicitações de doações e participações em eventos e reuniões nas comunidades também permitem identificar as necessidades da sociedade. Quando ocorrem grandes projetos são realizadas pesquisas de campo junto à comunidade do entorno de forma a identificar e minimizar os impactos sociais. Estas pesquisas utilizam perguntas abertas e direcionadas aos projetos. As necessidades e expectativas da sociedade, identificadas em todas estas práticas, são utilizadas para definição de novos projetos socioambientais e também durante a revisão do Planejamento Estratégico, para definição das estratégias, objetivos e metas dos indicadores. 4.2.b. Projetos voltados ao Desenvolvimento Social A FDB direciona esforços para o fortalecimento da sociedade de acordo com a Política de Ação Social e Cultura da Organização e Política de Comunicação da FDB. De acordo com estas políticas, são priorizados esforços em apoiar ações e projetos que atendam às áreas: social, de educação, cultura, lazer, saúde, cidadania, entre outros.

A Política de Ação Social e Cultura da Organização e Política de Comunicação da FDB, definem critérios para a seleção, acompanhamento e avaliação final dos projetos, de forma a garantir o desenvolvimento de parcerias na implementação ou apoio às ações e projetos sociais e ambientais. Neste sentido, os projetos devem estar em consonância com as políticas, que se fundamentam nos seguintes princípios: Transparência; Seriedade; Credibilidade e Afinidade. A FDB não apoia campanhas políticas. A comunicação destes princípios é uma resposta consistente da empresa para orientar o posicionamento diante de pedidos de patrocínios e de apoios financeiros diversos. Assim, a decisão de realizar uma contribuição social deve ser pautada também pela convicção de que este apoio está voltado para uma necessidade real da comunidade. São exemplos de demandas que motivam a contribuição social: • A oportunidade de contribuir com a superação de

questões sociais, quando as empresas atuarem com carências relevantes;

• A preservação de impactos negativos nas comunidades em decorrência das operações;

• A contribuição por meio de parcerias com outras entidades.

Um sistema de monitoramento foi criado para acompanhar e avaliar os projetos socioambientais apoiados pela empresa, o que possibilita identificar se as necessidades das comunidades e os objetivos dos projetos estão sendo atingidos, além de controlar o valor

SOCIEDADE

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destinado às contribuições. O monitoramento é feito pela área de Comunicação, que recebe das próprias instituições relatórios dos resultados alcançados pelo projeto. Os projetos socioambientais também são acompanhados através das visitas de representantes da empresa às entidades apoiadas ou em eventos.

Principais programas e projetos implementados ou apoiados: além dos projetos relacionados ao desenvolvimento sustentável apresentados nas figuras 4.1.f.1 e 4.1.f.2, destacamos os programas e projetos na figura 4.2.b.1. Na mesma figura destacamos também as parceiras e principais partes interessadas envolvid as.

Projeto/início Tema Descrição Público Parceiro Acompa-nhamento

Programa de Educação Ambiental Comunidades e Escolas (d_2002)

Educação

O objetivo do programa é proporcionar aos integrantes e comunidade em geral o conhecimento sobre os processos de Tratamento de Água e Esgoto, eficiência energética e investimentos realizados pela empresa no município, por intermédio de visitas periódicas às instalações.

Sociedade

Associação de Moradores, Secretarias Municipais de Educação, Saúde e de Meio Ambiente; Superintendência Regional; Igreja Católica; Escolas

Relatório e indicador

Programa Córrego Limpo (d_2006)

Educação Ambiental

O Programa visa retirar os esgotos de nove córregos de Cachoeiro de Itapemirim, além de proporcionar educação ambiental para a população ribeirinha.

Comunidade

Associação de Moradores, Secretarias Municipais de Educação, Superintendência Regional; Igreja Católica; Escolas

Relatório e indicador

Foz do Brasil Estimula a Pesquisa (d_2009)

Educação

Promover um concurso para estímulo à pesquisa para universitários do Estado do Espírito Santo, a fim de dimensionar os resultados dos trabalhos desenvolvidos na Bacia Hidrográfica do Rio Itapemirim, após investimentos realizados pela empresa.

Universitários; alunos de cursos técnicos e tecnólogos do Estado do ES

Faculdade, Escola Técnica e Centro Universitário.

Relatório

Boas Práticas para o Saneamento (d_2010)

Educação

Promover a participação efetiva da comunidade educacional no processo de saneamento básico de Cachoeiro de Itapemirim, atuando na capacitação de professores e implantação de projetos de educação ambiental.

Professores e Pedagogos

Secretaria Municipal de Educação, Superintendência Regional e Escolas Particulares e Públicas

Relatório

Formação para os Agentes de Saúde e Epidemiológicos

Educação Socio-ambiental

Promover cursos de formação para os agentes municipais de saúde e epidemiológicos relacionados ao saneamento e saúde.

Agentes de Saúde e Epidemioló-gico

Secretaria Municipal de Saúde Relatório

Casa de Apoio aos Doentes de Câncer; Casa de Apoio aos Doentes Cardíacos e o GAASV. (d_2009)

Social Essas instituições foram selecionadas pelos integrantes para receberem apoio social.

Entidades Integrantes Relatório

Programa Tarifa Social (d_2003)

Social

Isenta a população do pagamento de água, até 1.500 famílias, que consomem até 10m³ de água. Existe um conselho que utiliza critérios para selecionar as famílias.

Socie-dade

Prefeitura de Cachoeiro de Itapemirim, por intermédio da Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social e AGERSA

Relatório

Projeto Nossa Criança (d_ 2004) Educação

O programa visa retirar as crianças da rua para incentivá-los a participar da escolinha de futebol do bairro. Cada criança tem a oportunidade de receber orientação e educação para melhorar a sua condição de vida, de participar de torneios e ser escalado por olheiros profissionais a nível estadual e federal.

Bairro Basiléia Comunidade Basiléia. Relatório.

Programa PROERD (d_2006) Educação

Programa Educacional de Resistência às Drogas e à Violência. 14.000 já formandos

Alunos de escolas públicas e particulares, hoje presente em mais de 40 municípios do ES

Polícia Militar do Espírito Santo

Participação nos eventos

Padaria Comunitária – Ilha da Luz (d_2004)

Social A Foz do Brasil colabora com a compra da farinha de trigo para produção de pães.

Instituições como o orfanato "Aprisco Rei Davi" e para as pessoas de baixa renda cadastradas pela Secretaria Municipal de Ação Social.

SEMDES – Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social de Cachoeiro de Itapemirim.

N. A.

Projeto “Vem Cantar”, da Associação Coralista Voz dos Anjos (d_2007)

Cultural A Foz do Brasil apoia essa associação há 5 anos na participação nos grandes eventos da cidade.

Diversos segmentos da sociedade

Associação Coralista Voz dos Anjos

Participação presencial nos eventos

Publicação do livro que divulga as ações desenvolvidas pelas Cáritas Diocesana de Cachoeiro. (d_2008)

Social

Cáritas Diocesana de Cachoeiro, uma entidade civil beneficente de assistência de fins não-econômicos, com personalidade jurídica e reconhecida como utilizada pública municipal. A FDB apoia na divulgação das atividades sociais desenvolvidas pela entidade, inclusive as ações realizadas em parceria com empresa.

Sociedade Cáritas Diocesana/ Bispo Livro

Caminhada Ecológica (d_2008) Ambiental

O projeto é da Santa Casa - hospital filantrópico de Cachoeiro - e tem o objetivo de sensibilizar a sociedade sobre a necessidade de cuidar melhor do meio ambiente.

Funcioná-rios do hospital

Santa Casa de Misericórdia de Cachoeiro de Itapemirim

N. A.

Pastoral da Ecologia (d_2003) Ambiental

Produção de mudas de espécies nativas do bioma da Mata Atlântica, que são utilizadas no Projeto Rio Vida Reflorescer, desenvolvido pela empresa.

Sociedade Diocese de Cachoeiro de Itapemirim.

Contrato de parceria e Relatório de Acompanhamento das áreas plantadas

Programa Cachoeiro Família Cidadã (d_2009)

Social

O programa visa estimular serviços gratuitos de documentação, saúde preventiva, educação, além de serviços de cunho social, como casamento comunitário, cadastro de Bolsa-Família, entre outros.

Sociedade

Prefeitura Municipal de Cachoeiro de Itapemirim em conjunto com várias secretarias municipais e parceiros da sociedade civil.

Carta

ETAC – Comunidade Monte Líbano (d_2009)

Social

Construção de uma estação de tratamento de água; Capacitação dos moradores à operação da ETAC; Criação de um modelo de gestão da ETAC para a associação comunitária;

Clientes e PMCI Comunidade e PMCI Projeto

Água - Fruteiras Quentes (d_2010) Social Projeto visa distribuir água de melhor qualidade para a

comunidade local. Em implantação. Clientes Comunidade e PMCI Projeto

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Projeto Solidar (d_2010) Social Promove o envolvimento dos integrantes em ação solidária

e voluntária. Clientes Integrantes Projeto

Programa Oportunidade para Todos (d_2012)

Social Promover inclusão dos clientes que se encontram em situações de débitos ou irregulares, nos serviços de água e esgoto.

Sociedade Comunidade Cadastro de clientes.

Figura 4.2.b.1: Principais projetos implementados ou apoiados com desenvolvimento de parcerias e envolvimento das PI’s

4.2.c. Avaliação da satisfação da sociedade O grau de satisfação da sociedade em relação à Organização, incluindo as comunidades vizinhas, é avaliado pela pesquisa da Qualidade realizada no atendimento ao cliente e também por meio da Pesquisa de Satisfação - qualitativa e quantitativa - realizada por Instituto de Pesquisa (d_1999). A pesquisa é feita de forma quantitativa , na qual tem o seu número de entrevistas determinado por dois parâmetros: margem de erro e intervalo de confiança. A pesquisa é regionalizada e segmentada para facilitar o entendimento e o acompanhamento das demandas: residencial, comercial, indústria e empresa pública. O objetivo geral da pesquisa é sempre identificar o grau de percepção sobre as responsabilidades da empresa, detectar o nível de qualidade percebida pelos usuários em relação aos serviços e investigar a percepção sobre todos os serviços prestados pela empresa. Essa metodologia garante à empresa monitorar a sua imagem perante a sociedade e estabelecer de forma coerente as suas metas estratégicas utilizando a sua pesquisa de satisfação. Na pesquisa qualitativa , é possível perceber a atuação da FDB na área urbana de Cachoeiro de Itapemirim e em seus Distritos, nos quais atua com base na metodologia de grupos de enfoque. A coleta de dados é realizada numa reunião com um número de 6 a 10 pessoas selecionadas aleatoriamente, junto aos representantes do universo que se pretende estudar. As discussões são moderadas por um profissional capacitado, a partir de um roteiro preestabelecido. Essa metodologia possibilita captar com mais clareza e profundidade as percepções e opiniões dos entrevistados acerca de questões e temas que lhes são apresentados, além de suas impressões sobre os principais temas que envolvem o que está sendo analisado. De modo diferente das entrevistas quantitativas, a metodologia qualitativa busca a riqueza de conteúdo e não uma perspectiva estatística. Por este motivo, as leituras feitas através desse tipo de instrumento costumam ter maior durabilidade do que as feitas através de pesquisas quantitativas. Nesse sentido, a importância de seus resultados não se mede através de números, mas sim através de uma interpretação das principais informações inerentes ao objetivo do trabalho. Neste trabalho, a FDB realiza três grupos de enfoque com moradores e empresários de Cachoeiro de Itapemirim. Os grupos seguem a seguinte lógica: classes A, B e C, D e E. Durante a reunião é utilizado um roteiro definindo o assunto a ser abordado e analisado. Os resultados da pesquisa são apresentados por intermédio de uma reunião, com a participação do núcleo estratégico da empresa. Nessa reunião é feita uma análise crítica dos resultados e todas as solicitações são tratadas por meio de planos de ação, que são encaminhados para os líderes responsáveis pelas áreas envolvidas e registrados em atas de reunião. Esse processo é acompanhado pela área de Comunicação, que considera a pesquisa fundamental para a elaboração do Programa de Ação liderado pela área de Comunicação. Esse programa é elaborado com base nos

resultados da pesquisa e no programa de investimentos da empresa. 4.2.d. Análise e utilização das informações obtidas da sociedade As informações obtidas da sociedade através da Pesquisa de Satisfação - qualitativa e quantitativa - realizada pelo Instituto de Pesquisa são apresentadas para Alta Direção da empresa por meio de reunião, para serem analisadas e desenvolvidos os planos de ação , quando necessários, proporcionando oportunidades de melhorias e desenvolvimento de novos processos. Evidenciamos a seguir situações que intensificaram a satisfação da sociedade: • Em 2002, foi identificado que na localidade de Soturno

havia uma intermitência do abastecimento de água e o manancial apresentava teor de manganês. Foram realizados investimentos na região e o abastecimento da localidade passou a ser feito pela sede, em Cachoeiro. Atualmente há regularidade do abastecimento. Vale ressaltar que, mesmo que o manancial tivesse teor de manganês, a água que era distribuída na região atendia à Portaria 518 do Ministério da Saúde (aplicável na época).

• Um dos principais programas da empresa é tratar o esgoto lançado no Rio Itapemirim, que corta a cidade. Antes de iniciar as obras de saneamento do rio, foi realizada uma pesquisa de opinião pública. Verificou-se, no resultado, que tratar o esgoto da cidade não era a maior preocupação da população e que outros agentes de contaminação e poluição eram mais importantes para serem resolvidos, como por exemplo, o lixo. A empresa identificou, então, a necessidade de desenvolver um programa de comunicação para apresentar o nome do programa, que é o Rio Vida – Programa de Tratamento de esgoto do Rio Itapemirim e a comunicação de sua intenção: implantação de um eficiente sistema de tratamento de esgoto. Foi elaborada, em seguida, uma campanha publicitária com forte apelo, mostrando, inclusive, o índice de mortalidade infantil causado pela falta de saneamento básico e apresentando, também, uma sequência de imagens, veiculadas na imprensa, mostrando a situação degradante de alguns bairros, córregos e do próprio Rio Itapemirim, que recebia diariamente 21 milhões de litros de esgoto/dia.

• Foi implantado também um amplo trabalho de Educação Ambiental, com o objetivo de levar diversos públicos às obras do programa Rio Vida.

Os resultados positivos dessas ações são aferidos através da pesquisa de satisfação, que vem demonstrando crescimento da importância dada pela população à implantação de um sistema de esgoto eficiente e à despoluição dos rios. 4.2.e. Avaliação da imagem perante a sociedade A organização avalia sua imagem perante a sociedade, incluindo as comunidades vizinhas, através da Pesquisa de satisfação - qualitativa e quantitativa - realizada pelo Instituto de Pesquisa. Visando zelar a imagem da organização , anualmente é revisado o Programa de Ação, liderado pela área de Comunicação (m_2001), no qual estão previstas para

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serem realizadas 02 (duas) campanhas e 02 (dois) informes publicitários em 2012, para dar continuidade ao processo de divulgação das obras de investimentos para os clientes e sociedade, destacando, principalmente, a importância de a cidade contar com um sistema de saneamento básico de alto padrão. Além de utilizar outras formas de divulgação, como: mídia espontânea, rádios e jornais, folders institucionais e instrucionais, outdoors, cartas informativas, dentre outras. Dessa forma, a empresa mantém os clientes e a sociedade sempre informados sobre os trabalhos que estão sendo realizados na cidade. A empresa distribui para os integrantes e terceirizados, fornecedores e outros públicos externos relevantes, o jornal “Foz do Brasil Notícias” (d_2003), de periodicidade trimestral, que divulga opiniões, fatos e os investimentos realizados. Em seu site também há informações fundamentais sobre a empresa. Fruto de aprendizado por meio de benchmarking com outras empresas, a FDB desenvolveu o Manual de Identidade Visual (m_2009), o que beneficiou muito a consolidação da nova marca, lançada em setembro de 2009. A identidade visual é a padronização da manifestação visual de uma empresa, a “face” diante do público. É ela que transmite as características e os objetivos da empresa. Outra forma de zelar a imagem da organização é a utilização padronizada do uniforme pelos integrantes, o que garante uma boa apresentação perante o cliente e a sociedade. A capacitação das equipes de atendimento permite evidenciar a organização interna da empresa. O

Manual de Relações Institucionais, Política de Comunicação e o Código de Ética Odebrecht indicam diretrizes de relacionamento com os meios de comunicação, integrantes, clientes e sociedade. Há também outras ações de comunicação, que visam antecipar informações à imprensa sobre os investimentos que serão realizados na cidade e intervenções que possam ocasionar impactos em via pública, evitando, portanto, questionamentos em relação à atuação da empresa. O acompanhamento do resultado dessas ações é feito através de “clipagem”, manifestações através de e-mails e contato telefônico, além do acompanhamento do número de vezes que a FDB é citada na mídia de formas positiva e negativa, por intermédio do ILI – Índice de Liderança da Imagem, conforme descrito na fig. 3.1.f.1. O ILI é um indicador quantitativo e qualitativo, feito por meio do número de publicações impressas ou eletrônicas, não pagas. Pelo ILI, é possível mensurar quantas vezes a FDB aparece na mídia, seja de forma positiva ou negativa (índice quantitativo). Indica também a percepção dos serviços prestados (índice qualitativo). A meta final do ILI é contabilizar as inserções positivas e não pagas, que constroem com isenção a imagem da FDB. Quanto mais proximidade a empresa estabelecer com a mídia, maior a possibilidade de ela aparecer em noticiários com conteúdos positivos e determinantes para a construção da imagem perante a sociedade. Por isso, além do índice quantitativo, é importante o aspecto qualitativo, feito a partir dos conteúdos explícitos nas publicações.

Figura 4.2.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 4.2

Práticas empresariais

Controle Específico Integração Método de Controle Responsável Frequência Coerência Inter-relacionamento Cooperação

Pesquisa de Satisfação

Relatórios e Indicadores

Área de Comunicação Anual

Objetivo estratégico de identificar e implantar

oportunidades visando a satisfação dos clientes

Resultado apresentado na RAM; Plano de Comunicação e PE

Líderes contribuem com sugestões de melhoria para metodologia da pesquisa, como inclusão de novos questionamentos.

Contatos proativos com os Pres. das Assoc. de Moradores

Atas de reuniões Área de

Comunicação Sob

demanda

Resultado apresentado na RAM;

Áreas envolvidas encaminham as informações para a elaboração da apresentação.

Conversa Amiga com os Clientes

Relatórios e Planilha de Excel

Área de Comunicação

Anual

Resultado apresentado na RAM; Plano de Comunicação e PE

As áreas operacional e comercial atuam no tratamento das demandas dos clientes, quando aplicável.

Projetos de Educação Ambiental

Avaliação e Tabulação em Excel; gráfico de atendimento; indicador de conhecimento do conteúdo

Área de Comunicação

De acordo com os eventos

realizados

Objetivo estratégico de desenvolver projetos internos e atuar em

ações externas

Plano de Comunicação

Parceria com secretaria municipal de educação; superintendência regional; escolas particulares; faculdades; escolas técnicas; secretaria municipal de meio ambiente, Igreja Católica e AGERSA

Figura 4.2.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 4.2

Prática Input para o aprendizado Responsável Frequência Pesquisa de Satisfação Informações da pesquisa qualitativa Área de Comunicação Anual Programa Conversa Amiga com os Clientes Demandas de segmentos específicos da sociedade Área de Comunicação Anual Contatos proativos com os Pres. das Assoc. de Moradores Demandas específicas da comunidade Área de Comunicação Contínuo

Figura 4.2.3 – Exemplos de melhorias recentes nas p ráticas empresariais no item 4.2 M = Melhoria; EA = Estado da Arte

Ano M EA Principais Práticas Origem Benefício

2011 X Pesquisa PMCI – Prefeitura Municipal de Cachoeiro de Itapemirim (d_2011)

Interação com partes interessadas (municipalidade)

Conhecimento a cerca da marca e dos serviços.

2011 X Novos projetos de Educação Ambiental Importância de envolver novos segmentos nos projetos da empresa.

Maior participação dos universitários e da Igreja Católica.

2011 X Programa de Ação Alinhamento com o coorporativo. Trouxe uma análise de atuação da empresa no cenário atual e projetou o futuro.

2010 X Estabelecimento dos critérios para selecionar projetos socioambientais. Avaliação dos critérios de excelência.

Direcionamento e priorização dos recursos destinados aos projetos socioambientais.

2010 X Manual de identidade Visual Coorporativo

Beneficia a consolidação da marca. A identidade visual é a padronização da manifestação visual de uma empresa e transmite suas características e objetivos.

2009 X Inclusão dos segmentos: fornecedores e Presidentes de Associação de Moradores no Programa Conversa Amiga com os Clientes.

Necessidade de conhecer as expectativas desses outros segmentos.

Mais informações sobre a atuação da empresa.

INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

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5.1.INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO 5.1.a. Identificação das necessidades de informação e de seu tratamento. A FDB identifica as necessidades de informação e de seu tratamento (d_1999) para apoiar as operações diárias, acompanhar o progresso dos planos de ação e apoiar a tomada de decisão gerindo dois tipos de processos: Demandas Corporativas : de forma proativa, as necessidades de informações corporativas são levantadas pelas áreas responsáveis pelos sistemas informatizados corporativos. Além de identificar, estas áreas discutem e analisam com todas as demais unidades da Foz do Brasil (Organização Odebrecht), por meio de Comitês, a real necessidade das informações. Demandas Locais : também são levantadas de forma proativa no Planejamento Estratégico, descrito em 2.1, nas Auditorias Internas, descrito em 1.2.e, nas Pesquisas de Satisfação do Usuário (m_2005), cujo indicador de desempenho é o Ipa09, descrito em 5.1.d e por meio de sistema de análise e controle de demandas internas de TI, o deskManager (m_2012), descrito na figura 5.1.b.2, que é responsável pelo registro das solicitações de usuários. A unidade Cachoeiro como forma proativa foi a segunda empresa da Foz do Brasil a implantar o sistema deskManager que possibilita melhor controle sobre os chamados, e influencia na tomada de decisões para ações preventivas de TIC (EA). Uma vez identificadas, as necessidades de informações são avaliadas e tratadas pela área de TI, considerando recursos, priorização e aprovação, estabelecendo-se cronograma de atendimento. Posteriormente são definidos padrões para a coleta, a customização e a disponibilização destas informações por meio de sistemas corporativos, sendo as mesmas padronizadas e utilizadas essencialmente para alimentar e sustentar o conjunto de aplicativos em uso nas unidades da Foz do Brasil. 5.1.b. Definição, desenvolvimento, implantação e melhoriados sistemas de informação. Para atender a demanda de uniformização dos processos e a padronização dos sistemas nas empresas de saneamento da Foz do Brasil (Organização Odebrecht) (d_2009), foram definidas três principais áreas de atuação: Administrativo/Financeira; Comercial; Técnica . Cada área de atuação tem um responsável que, juntamente com a área de Processos & Tecnologia da Foz do Brasil (Holding), tem a função de conhecer as soluções nas empresas, identificar as

melhores práticas, definir e homologar os sistemas mais adequados e implantá-los. Os principais sistemas de informação são definidos, desenvolvidos, implementados e melhorados por meio de Comitês Operacionais (m_2010) que se reúnem para definirem quais serão as funcionalidades dos sistemas. Estas funcionalidades são consolidadas no documento Request for Proposal- RFP (d_2009), que contém requisitos técnicos e administrativos do sistema e que é utilizado no processo de aquisição, por meio de convite enviado a grupos de fornecedores para apresentarem proposta de venda comercial. O processo de homologação dos sistemas resulta na escolha de soluções voltadas a atender aos processos de negócio das empresas, alinhadas com os Programas de Ação do Grupo Odebrecht. Para avaliação dos softwares disponíveis no mercado também são utilizados, pelos comitês (d_2009), os princípios recomendados nas Normas: ISO 9126 e NBR 13596 – Características da qualidade de produtos de software; ISO 14598 - Guias para avaliação de produtos de software; ISO 12119 - Características da qualidade de pacotes de software; compatibilidade dos produtos com as normas ou legislações referentes aos serviços/informações que o software se aplica, e sistemas já implantados na Foz do Brasil; além do custo x benefício dos sistemas. Todas as ações para o desenvolvimento, implantação e melhoria dos sistemas de informação são consolidadas no

INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

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Plano Diretor de Tecnologia e Comunicação (d_2008) (EA). Os sistemas implantados seguem as melhores práticas de desenvolvimento do mercado. Na

fig.5.1.b.1 estão descritos os principais passos para a implantação.Na figura5.1.b.2 estão descritos os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade.O Sistema SAG é um projeto desenvolvido por uma equipe da FDB que ficou em terceiro lugar no Prêmio Destaque Odebrecht, atrás apenas da Venezuela e da Libéria. Foi a melhor

colocação do Brasil na categoria Jovem Parceiro, que premiou projetos desenvolvidos por trainees (m_2011). 5.1.c. Análise e utilização de tecnologia da

informação. Os objetivos da área de TI estão vinculados diretamente aos objetivos da organização. A tecnologia de informação é utilizada como forma de maximizar a eficiência operacional para assegurar níveis adequados de serviço e, assim, alcançar percepção de qualidade e eficiência para nossos clientes, fornecedores e parceiros. Os projetos de unificação de sistemas corporativos e da própria área de TI têm como objetivo maior o suporte adequado ao novo modelo de gestão implementado pelo Grupo Odebrecht, buscando máxima eficiência através da adequada padronização de processos e dos sistemas que os suportam. A área de TI tem a participação na garantia do crescimento e acompanhamento tecnológico da empresa visando apoiar as estratégias da Organização. No Plano Diretor de Tecnologia e Comunicação está descrita a forma de garantir que todas as necessidades de melhorias identificadas sejam consideradas no momento do planejamento orçamentário, onde estão previstos os custos dos investimentos. Neste sentido, o Plano Diretor de Tecnologia e Comunicação , de acordo com os recursos disponíveis, estabelece projetos de desenvolvimento e atualização tecnológica dos sistemas informatizados locais e corporativos. Como exemplo de utilização de tecnologia da informação para alavancar negócios e promover a integração da organização com os clientes, citamos a implantação do ITRON - Micromedição on-line, que permite a visualização on-line, em tempo real, de consumo de grandes clientes (i_2009). A atualização tecnológica é assegurada, de forma proativa, por meio do acompanhamento de novas tecnologias de informação durante o PE. Complementarmente também são identificadas necessidades de atualização tecnológica por meio dos seguintes processos: Pesquisas de Satisfação do Usuário (IPa09): por meio de campos específicos para sugestões de melhoria em software e hardware.

Melhoria contínua: são realizadas a partir de sugestões do usuário do sistema; Manutenção obrigatória: é feita a partir de uma demanda da legislação (ambiental, social); Correção de erros: é realizada a partir da solicitação do usuário do sistema.

Sistema Finalidade Disponibilidade Tecnologia utilizada no

desenvolvimento

Gestão de Serviços (d_2010)

Sistema de Gestão de Serviços (Operacionais e Comerciais): controle das ordens de serviços registradas nas frentes Operacionais e Comerciais

Web (interna e externa)

Java – JBoss Banco de Dados:

Oracle 11g

MyLims (d_2010)

Sistema de Controle das Análises de Parâmetros da Qualidade da Água e Esgoto

Web (PortalCitrix) - Autenticação).

Delphi 6 com Oracle 11g.

Supervisório Schneider

(d_2011)

Supervisão e Telecomando à distância dos reservatórios e elevatórias de Distribuição de Água. Operação Remota da Estação de Tratamento de Água e Esgoto

Intranet/On-line (Mediante

Autenticação)

Schneider, com infraestrutura de

comunicação GPRS/EDGE/

RÁDIO

SAN (d_2010) Sistema de Gestão Comercial

Web (PortalCitrix) - Autenticação)

Java – JBoss Banco de Dados:

Oracle 11 DeskManager (d_2009)

Controle das demandas internas de TI e comunicação - TIC.

On-Line (Mediante Autenticação)

Java + SQLServer 2000

SMI (d_2011)

Gestão do processo de Manutenção Eletromecânica

On-Line (Mediante Autenticação)

PHP – Banco de Dados MSSQL

Server 2000

My Web Day (d_2010)

Folha de pagamento, treinamentos, benefícios, frequência, férias e rescisões

Web (Mediante Autenticação) (PortalCitrix) - Autenticação)

Java - Oracle Forms – Banco de

Dados Oracle

Solicitação de compras (aquisição, seleção e recebimento), controle de estoque, avaliação de produtos e fornecedores Obrigações Fiscais, Contabilidade, Contas a Pagar, Contas a Receber, Caixa e Bancos, Fluxo de Caixa, Ativo Fixo

GiroWeb (d_2011)

Software de Gestão de Documentos, Ocorrências/Não Conformidades, Indicadores, Auditorias e Treinamentos.

Intranet (Mediante Autenticação) (PortalCitrix) - Autenticação)

Java – Oracle 11g

Sistema SASI (d_2003)

Gestão do processo de atendimento ao cliente interno

Rede Local (Mediante

Autenticação)

Delphi 6 – MSSQL Server 2000

ArcView (d_1998)

Elaboração, manutenção e controle dos cadastros físicos das intervenções efetuadas no Sistema de Abastecimento de Água e/ou Sistema de Esgotamento Sanitário.

Rede Local ArcView3.2 e 10.0

SOGI (d_2010)

Identificação e gestão de requisitos legais ambientais aplicáveis à organização e gerenciamento de aspectos e impactos ambientais

Web (Mediante Autenticação) PHP

Controle de Documento (d_2010)

Recebimento e Controle de Ofícios. Local (Mediante Autenticação)

Java + SQL Server 2000

VOX Perfect (d_2011)

Gestão de Gravações do 0800 Foz de Cachoeiro.

Local/Web (Mediante

Autenticação) PHP

AVAYA BCMR-D (d_2010)

Gestão do 0800 Foz de Cachoeiro. Local (Mediante Autenticação) AVAYA

NetSgape (d_2010)

Gestão de Filas de Espera - Central de Atendimento ao Cliente

Local/Web (Mediante

Autenticação) PHP

Ronda (d_2007) Folha de Pagamento

Local (Mediante Autenticação)

Delphi + SQL Server 2000

SIG (d_2012)

Controle e acompanhamento orçamentário

Local (Mediante Autenticação)

Java + SQL Server 2000

SAG (d_2011)

Sistema de Apoio Gerencial - promove o gerenciamento dos Indicadores de Desempenho, mapeando as regiões com maiores índices de vazamentos e falta d'água, assim como seus agentes causadores, focando os esforços da equipe para os pontos críticos.

Local Access

Figura 5.1.b.2: Sistemas de informação e finalidade

INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

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Informes de atualização dos fabricantes dos sistemas: por meio do recebimento de avisos de atualização. Estas atualizações são registradas, acompanhadas e controladas por meio do deskManager(Sistema de Demandas Internas de TIC), pelos integrantes, comitês comercial/operacional formados para implementação e/ou revisãodos Sistemas Locais ou Corporativos. Em todos os casos, as atualizações tecnológicas seguem política de desenvolvimento empregada nos sistemas em uso, descritos na figura5.1.b.1. A figura 5.1.c.1 apresenta exemplos de atualizações tecnológicas implementadas nos sistemas de informação.

Para garantir a integração contínua dos Sistemas de Informação, são implantadas Soluções Locais e Corporativas. Exemplo dessa prática foi a implantação do sistema OS MOBILE (i_2012), no qual são executadas as ordens de serviços que foram abertas no Sistema Gestão, obtendo com isso vantagens significativas: economia de papel; comunicação entre equipes via telefone, sendo o valor da ligação a custo zero; redução de deslocamento reduzindo tempo de atendimento e gastos com combustíveis; visualização em tempo real da localização das equipes; coleta de dados do serviço prestado (foto antes e depois). Na figura 5.1.c.2 são apresentadas algumas soluções de integração.

5.1.d. Disponibilização das informações aos usuários. A infraestrutura para disponibilização das informações aos usuários, internos e externos à organização, é compatibilizada com o crescimento do negócio e a demanda por informações, por meio de investimentos realizados nas áreas de Segurança da Informação, Software e Hardware, além da garantia de que todas as soluções homologadas, além dos serviços corporativos de correio eletrônico, ativação de diretórios, acesso à

Web e Citrix estejam disponíveis 24x7x365 no Data Center da Foz do Brasil. A Central de Tecnologia da FDB (d_2009) busca formas de disponibilização das informações, compatibilizadas com o crescimento do negócio, e implantou as seguintes metodologias, junto às demais unidades: • Integração da Holding da Foz do Brasil e suas

unidades através de uma rede de dados, denominada Rede Foz, com conexão à rede Odebrecht. Essa conexão permitiu o acesso aos sistemas corporativos da Odebrecht (MyWebDay, Helpdesk, Portal Corporativo

Odebrecht) e a utilização do CSC – Centro de Serviço Compartilhado da Organização (EA). • Estruturação do Centro de Serviço Compartilhado para operacionalizar os processos administrativos/financeiros (backoffice) dos Projetos com custos operacionais mais competitivos do que a manutenção de estruturas localizadas (m_2012). • Estruturação da Central de Compras Compartilhada em Guarulhos, que passou a

receber as principais demandas de solicitações de materiais e serviços das unidades. A Central processa as cotações de compras geradas no sistema, consolida as informações e faz a negociação final, sendo sempre a responsabilidade de aprovação do usuário solicitante nas unidades.

• Utilização do conceito de 0800 centralizado em cada unidade; as chamadas para acesso aos serviços prestados são recebidas em cada unidade de destino, onde as mesmas são processadas pelo setor de atendimento ao cliente (m_2010).

• Acesso aos aplicativos da FDB através do CITRIX, portal web que permite acesso aos

sistemas da empresa de qualquer lugar onde haja acesso à internet. O Integrante usa seu login e senha de rede para acesso. Para medir a satisfação dos usuários em relação aos recursos de TI (d_2007) é usada a Pesquisa de Satisfação dos Usuários (Ipa09). Por meio do deskManager, após a conclusão do serviço, é enviado um e-mail ao usuário solicitando a avaliação da qualidade do serviço. A pesquisa é respondida no próprio sistema, no qual é gerado o relatório com a tabulação da mesma, sendo avaliada pelos técnicos de TI (m_2012). 5.1.e. Segurança das informações. A segurança das informações é garantida,

por meio da aquisição e desenvolvimento de softwares que possibilitam o controle de consulta de dados dos principais processos (d_1998). Cada um desses sistemas possui níveis de acesso diferentes para cada tipo de usuário, previamente definidos por senha, objetivando a disponibilidade, integridade e confidencialidade de todas as informações necessárias ao desenvolvimento das atividades, servindo de apoio aos processos (ver fig. 5.1.e.1).

Solução Informação Obtida Atualização Implementada ITRON - Micromedição On-Line

Visualização de Consumo Remoto (On-Line em tempo real)

Visualização on-line, em tempo real, de consumo de grandes clientes.

VOIP AVAYA

Tecnologia VoIP (Voz sobre IP) para a comunicação telefônica entre o Grupo Odebrecht.

Permite efetuar ligações telefônicas pelo ramal do PABX utilizando a rede corporativa de dados da Foz do Brasil. Sua principal vantagem é que, por não utilizar a rede telefônica convencional, proporciona uma grande redução nas contas telefônicas.

Cabeamento Furukawa

Tecnologia de Infraestrutura de Rede

Reestruturação do Parque de Infraestrutura de Rede para Furukawa Cat6.

Figura 5.1.c.1: Fontes de informações e avanços tecnológicos em TI

Solução Adotada Sistema de Informações Integradas SAN/Gestão de Serviços Inclusão de novos clientes e lançamentos de novos serviços.

Avaya Telefonia IP/ Sistema de Atendimento

Envio de Email para os coordenadores de Atendimento para conhecimentos das ligações perdidas.

GiroWeb e E-mail Envio de mensagem sobre abertura de ocorrências para os líderes do processo onde foi identificada a necessidade de correção/prevenção/melhoria.

SAN/MyWebDay Geração de Arquivos no Padrão Febraban para Baixa de Contas. Importação de arquivos no padrão (.txt) referente a lançamentos contábeis, faturamento e arrecadação.

Portal Foz do Brasil/SAN

Agência Virtual (Consulta de Histórico de Consumo, Emissão de 2ª Via)

OS Mobile/Gestão de Serviços

AsOrdens de Serviços são aberta pelo sistema Gestão e importadas pelo OS MOBILE.

GIS/SAN/Gestão Informações comerciais de cada cliente disponibilizada em mapas temáticos.

Figura 5.1.c.2: Integração dos sistemas

INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

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Tipo de Informação Método Correio Eletrônico; Sistemas: SAN, MyLims, GiroWeb, Gestão de Serviços, Controle de Documentos, Vox Perfect, Rhonda, SOGI, SASI, CONEQP, SMI, Guberman, SuperviórioShineider e Geoprocessamento; Datasul (ERP), até mar/09 e My Web Day (ERP) atual.

Senha de acesso; Backup diário; Monitoramento de link.

Servidor de Arquivos; Banco de Dados. Senha de acesso; Backup diário.

Internet Monitoramento do link; Controle de Acesso.

Figura 5.1.e.1.: Métodos para Garantir Disponibilidade, Integridade e Confidencialidade

A TI controla todos os acessos de software e pastas compartilhadas no servidor através de grupos cadastrados no Active Directory de acordo com a IT.160.TEI. As senhas pessoais para acessos à rede são definidas pelos usuários e, pelo Termo de Confidencialidade, é garantido o não compartilhamento da mesma. A atualização das informações é realizada pelos diversos usuários, periodicamente, de acordo com a necessidade de cada sistema, com a demanda das áreas e com o disponibilizado pelos fabricantes desses softwares. As informações corporativas que são transmitidas externamente são tratadas pela área de Comunicação (d_1999) por meio do Programa de Ação liderado pela Área de Comunicação. Toda informação, antes de sua veiculação, é submetida à avaliação da Comunicação; as informações referentes à qualidade da água são submetidas à avaliação dos responsáveis pelas áreas de Tratamento e Meio Ambiente e o diagnóstico do saneamento à área Administrativa/Financeira, garantindo, assim, que as mensagens divulgadas

tenham autenticidade e clareza, asseguradas de forma a gerar credibilidade. Além disso, como forma de garantir a segurança da informação , todo novo integrante assina, em sua admissão, o Termo de Utilização dos Recursos de TI e o Termo de Confidencialidade e Responsabilidade, onde se compromete a não fornecer as informações da FDB a terceiros e a utilizar os sistemas e o e-mail de forma responsável, apenas para fins de trabalho. Além disso, cada líder responsável pelo novo integrante informa no formulário de requisição e movimentação de pessoal, os sistemas que o novo integrante terá acesso. E para cada sistema, é registrada uma solicitação no sistema deskMenager (m_2012). A equipe de TI da Odebrecht tem como um de seus principais objetivos manter os computadores, os dados e a rede corporativa o mais segura e confiável possível. Após alguns estudos, foram encontradas algumas melhorias essenciais que precisavam ser aplicadas em nosso ambiente corporativo o quanto antes, devido às ameaças de vírus e invasões que as grandes corporações estão sofrendo hoje em dia. As principais mudanças foram alinhadas com o LE e Política de Segurança da Informação da Organização, sendo implementado de forma gradual e automática. As melhorias estão descritas no anexo da IT.160.TEI (m_2012). Os servidores são segurados por no-break e backup dos arquivos (diário, mensal e anual). Os métodos para garantir a segurança das informações estão apresentados na fig. 5.1.e.2.

Método Finalidade Periodicidade Implantação Situação Após Transição para FDB Transição Proteção contra vírus

Detecção de vírus nas estações de trabalho On-Line Jan/99

Utilização da solução da Trend interligado com o Datacenter corporativo da Odebrecht. Jun/09

Autenticação de Usuários

Renovação da senha de acesso a rede

Trimestral Jan/99 As senhas são resetadas a cada 90 dias Mai/09

Firewall/Proxy Monitoramento e controle de acesso à internet On-Line Jan/00

Implementação de regras de segurança no firewall Watchguard Jun/09

Automatos Auditoria e controle de softwares instalados nas estações de trabalho e servidores

On-Line Set/06 O Automatos repassa informação de equipamentos e centraliza na Odebrecht. Mar/09

Violação da política de segurança da informação

Controle de violação da política de segurança da informação.

On-Line Out/06 O bloqueio é configurado antecipadamente através de regras no firewall.

Jun/09

Figura 5.1.e.2.: Métodos de garantia da segurança da informação

Figura 5.1.1. – Integração e mecanismos específicos de controle do item 5.1. Práticas

Empresariais Controle Específico Integração

Método de Controle Responsável Freq. Coerência Inter-relacionamento Cooperação

deskMenager Indicador de Serviço X Problema

Líder do Processo TI

Mensal

Avaliar a quantidade de problemas em relação ao número de chamado abertos.

Ferramenta de Suporte para todos os sistemas da Empresa.

Todas as áreas utilizam a ferramenta.

Plano Diretor de Tecnologia e Comunicação

Relatório Anual Líder de TI Corporativo

Anual

Aumentar a Integração dos Sistemas, Verificar se os recursos de TI estão satisfatórios.

Desenvolvido pela TI Corporativa com a participação dos Comitês que representam as Unidades da FDB

A Área de Informática utiliza os documentos para estimar prazo e custo dos investimentos.

Pesquisa de Satisfação dos Usuários

deskMenager Líder do Processo TI

Diário Acompanhar a qualidade e satisfação dos serviços prestados.

Todos os sistemas da empresa

Todos os usuários, que solicitaram os serviços, respondem a pesquisa.

Figura 5.1.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 5.1 Prática Input para o aprendizado Responsável Frequên.

Identificação de demandas corporativas Demandas de informações Líder dos comitês para análise dos aplicativos Contínuo Pesquisa de Satisfação dos Usuários Demandas de usuários Líder do Processo TI Contínuo

Figura 5.1.3 – Exemplos de melhorias recentes nas p ráticas empresariais no item 5.1 ; M = Melhoria; E A = Estado da Arte

Ano M EA Principais Práticas Origem Benefício

2011 X Aumento do Link de Comunicação MPLS VPN para 2MB. Plano de TI Aumentar a Disponibilidade e Integração dos Sistemas Coorporativos.

2011 X Aumento no Espaço para armazenamento de Arquivo. Plano de TI Aumentar o espaço para disponibilidade de Informações.

2011 X Nova Solução de Backup Plano de TI Atualização da Solução de Backup, Aumentar a confiabilidade e Segurança das Informações.

INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

2011 X Vox Perfect

2009 X Aumento do Link de comunicação MPLS VPN para 1MB.

2009 X Agência Virtual

2009 X Troca de Servidor Power Edge

2009 X Implantação do WaterMind

2005 X Pesquisas de Satisfação do Usuário Ipa09

5.2. ATIVOS INTANGÍVEIS E CONHECIMENTO ORGANIZACIONALA gestão dos Ativos Intangíveis – AIprincipalmente de práticas empresariaisnos demais itens deste relatório. O desenvolvimento de ativos relacionados ao sistema de gestão (d_2000) teve um papel primordial nas estratégias levando posteriormente ao desenvolvimento de ativos de relacionamento (m_1999) e de ativos de capital intelectual (conhecimento) (m_todas as áreas para geração de diferenciais.5.2.a. Identificação e avaliação dos aintangíveis. Os AI’s que mais agregam valor ao negócio gerando um diferencial competitivo são identificados(d_2000) por meio dos seguintes critériosbens e direitos intelectuais considerados principais fatores de diferenciação relevantes para a execução das estratégiasainda aqueles relacionados à sustentabilidade do negócio. Esses fatores são analisadosorganizados, utilizando a classificaçãona figura. 5.2.a.2, com a finalidade de mapeformas de avaliação dos grupos de ativosO ativo capital intelectual é identificado nas práticas empresariais em trabalhos colaborativos e interdisciplinares, melhoria de processos, métodos aplicados, conhecimentos adquiridos em treinamentos e diversos cursos de capacitação, práticas adquiridas na atividade profissional, entre outros. São ainda considerados ativorelacionados ao capital intelectual o conhecimento adquirido pelos integrantes, quando compartilhado e colocado em prática, documentado de maneira a assegurar sua retenção na organização e que tenha agregado valor aos negócios. A área de Pess

Ativo Intangível Forma de ACapital Intelectual (Conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos dos integrantes)

Inovaçõesapresentadas;Índice de horas de capacitação e eficácia dos treinamentos.

Crenças e valores Avaliação de desenvolvimentoÍndice de Comprometimento da força de trabalho com as diretrizes.

Marca Odebrecht Pesquisa de opinião e pesquisa com novos clientes, recall; Índice de Liderança de Imagem

Figura 5.2.a.2.: Avaliação e compartilhamento dos ativos intangíveis

Merece destaque o ativo marca da FDB, que é avaliado através de pesquisas de opinião realizadapor amostra quantitativa, descrita em forma de analisar a marca da FDBposicionamento através da pesquisa de Recall, que é realizada anualmente pela TV Gazeta Gazeta Regional. Os AI’s são revisados continuamente para ampliarem a base de conhecimento da empresa e são considerados na análise do ambiente interno,

INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

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Plano de TI Atualização de Sistema de Gravação. Sistema Web de Monitoração e Gravação de Ramais IP Voltado as ligação do Grupo 0800 Foz de Cachoeiro.

Aumento do Link de comunicação Plano de TI Aumentar a Disponibilidade e Integração dos Sistemas Coorporativos.

Comitê Comercial

Remodelagem do ambiente de interação com o cliente, a forma de acesso foi melhorado de forma manter o cadastro do cliente atualizado poisAgência virtual o mesmo deve estar com CPF ou CNPJ cadastrado corretamente no Sistema de Gestão Comercial.

2590 Plano de TI Virtualizar os Servidores de Servidor: Domain ControlerServidor Exchange, Servidor de BlackListServidor de Impressão, em função de otimizar o rendimento dos hardwares.

Plano de TI Acompanhamento em tempo real do consumo dos maiores clientes.

Satisfação do Usuário Plano de TI Monitorar e melhorar o relacionamento com os usuários

S E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL AI’s – resulta

empresariais relatadas nos demais itens deste relatório. O desenvolvimento de ativos relacionados ao sistema de gestão

teve um papel primordial nas estratégias levando posteriormente ao desenvolvimento de

e de ativos de (m_2008) em

todas as áreas para geração de diferenciais. avaliação dos a tivos

que mais agregam valor ao negócio gerando identificados

critérios : todos os intelectuais considerados como

da FDB, ou relevantes para a execução das estratégias ou

sustentabilidade do Esses fatores são analisados e , utilizando a classificação apresentada

, com a finalidade de mapear as formas de avaliação dos grupos de ativos (m_2011).

é identificado nas práticas em trabalhos colaborativos e

interdisciplinares, melhoria de processos, métodos aplicados, conhecimentos adquiridos em treinamentos e diversos cursos de capacitação, práticas adquiridas na atividade profissional, entre

ativos intangíveis relacionados ao capital intelectual o conhecimento adquirido pelos integrantes, quando compartilhado e colocado em prática, documentado de maneira a assegurar sua retenção na organização e que tenha

de Pessoas e

Organização iniciou um informações gerais dos integrantes, servindo de base para diagnóstico e tomada de decisões na gestão do planejamento, acompanhamento e desenvolvimento de ações detrabalho deu origem aorelaciona possíveis substitutos e seus lídos programas que a pessoa já participou (conhecimento) e qual o podesenvolvimento, a mobilidade, próximos desafiosentre outros (EA). Essa análise é realizada continuamente, por meio dos PA’s e desempenho e desenvolvimento, garantindocontinuidade do negócio.

Figura 5.2.a.1: Composição do Painel de PessoasOs principais ativos intangíveismétodos utilizados para a sua apresentados na Figura 5.2.a

Forma de Avaliação Práticas para compartilhar

; Índice de horas de capacitação e eficácia dos

Prática de reuniões de acompanhamento mensal, diretoria, Prêmio Destaque Qualidade, Programa Pequenas Ideias, Grandes Ideais, formação de substituto.metodologias conhecidas nos eventos e que são adequados à realidade da FDB.

Avaliação de desenvolvimento; Índice de Comprometimento da força de trabalho com as

Treinamento de Introdução à CuPresença (Líder disponibilizar tempo, presença e exemplo aos seus integrantes).

Pesquisa de opinião e pesquisa com novos clientes,

Índice de Liderança de Imagem.

Campanhas publicitárias, programas e projetos que promovem a aproximação da comunidade e jornal periódico “Foz do Brasil Notícias”.

Figura 5.2.a.2.: Avaliação e compartilhamento dos ativos intangíveis

ativo marca da FDB, que é através de pesquisas de opinião realizadas

em 4.2.c. Outra FDB e o seu

posicionamento através da pesquisa de Recall, que é realizada anualmente pela TV Gazeta – Rede

continuamente para ampliarem a base de conhecimento da empresa e são considerados na análise do ambiente interno,

durante a revisão do PEnegócio por meio do conhecimento adquirido pelos integrantes da empresa, a ponto de podermos desenvolver alguns projetos sem demandarmos consultores externos. O valor agregado pode ser percebido na contínua melhointernos e por meio de um cadastro de redes confiável do sistema de água e esgoto.

Gravação. Sistema Web de Monitoração e Gravação de Ramais IP Voltado as ligação do Grupo 0800 Foz de Cachoeiro.

Aumentar a Disponibilidade e Integração dos Sistemas Coorporativos.

Remodelagem do ambiente de interação com o cliente, a forma de acesso foi melhorado de forma manter o cadastro do cliente atualizado pois para acessar a Agência virtual o mesmo deve estar com CPF ou CNPJ cadastrado corretamente no Sistema de Gestão Comercial.

Servidor: Domain Controler (Active Directory), rvidor Exchange, Servidor de BlackList (Internet)

Servidor de Impressão, em função de otimizar o rendimento dos hardwares.

Acompanhamento em tempo real do consumo dos maiores clientes.

Monitorar e melhorar o relacionamento com os usuários

iniciou um trabalho que consolida informações gerais dos integrantes, servindo de base para diagnóstico e tomada de decisões na gestão do planejamento, acompanhamento e desenvolvimento de ações de P&O (m_2011). Este

ao Painel de Pessoas, que possíveis substitutos e seus líderes, quais

os programas que a pessoa já participou qual o potencial de

desenvolvimento, a mobilidade, próximos desafios, ssa análise é realizada

continuamente, por meio dos PA’s e avaliações de desempenho e desenvolvimento, garantindo a

: Composição do Painel de Pessoas intangíveis , bem como os

métodos utilizados para a sua avaliação estão 5.2.a.2.

Práticas para compartilhar (marcador 5.2.d) uniões de acompanhamento mensal, gerenciais e da

diretoria, Prêmio Destaque Qualidade, Programa Pequenas Ideias, , formação de substituto. Implantação de ferramentas e

metodologias conhecidas nos eventos e que são adequados à

Treinamento de Introdução à Cultura, RAM, TDT e Pedagogia da resença (Líder disponibilizar tempo, presença e exemplo aos seus

Campanhas publicitárias, programas e projetos que promovem a aproximação da comunidade e jornal periódico “Foz do Brasil

PE. Os AI’s agregam valor ao negócio por meio do conhecimento adquirido pelos integrantes da empresa, a ponto de podermos desenvolver alguns projetos sem demandarmos consultores externos. O valor agregado pode ser percebido na contínua melhoria nos processos internos e por meio de um cadastro de redes confiável do sistema de água e esgoto.

INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

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5.2.b. Desenvolvimento e proteção dos ativos intangíveis. Os AI’s da organização são desenvolvidos de forma a promover a criatividade e compartilhar o conhecimento e são protegidos (d_2000) por meio de tradução de parte do conhecimento crítico e todos os principais processos da FDB no Manual de Práticas Empresariais Integrado – MG.001.SGI e

nas instruções de trabalhos descritas ao longo da história da empresa, atualizados, organizados e controlados pela Área de Qualidade, que passou a ser realizado por sistema online (GiroWeb), permitindo melhor controle, facilidade de acesso e desenvolvimento do capital intelectual (m_2011) (EA). A figura 5.2.b.1 apresenta as principais práticas de desenvolvimento e proteção dos AI’s .

Ativo Intangível Prática de desenvolvimento Prática de proteção Capital Intelectual (Conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos dos integrantes)

Estímulo ao desenvolvimento profissional. Plano de Desenvolvimento Individual

Instrução de Trabalho, Código de Ética e Plano de Vida e Carreira

Crenças e valores Formação de substitutos, Programa Jovem Parceiro, TEO em Gotas, TDT e treinamento de introdução à cultura.

Livro Sobreviver, Crescer e Perpetuar: Tecnologia Empresarial Odebrecht, Política Integrada e Manual de Práticas Empresariais Integrado.

Marca Odebrecht

Programa de Ação liderado pela Área de Comunicação; apoio e promoção de programas e projetos de educação ambiental que visam ampliar o conhecimento da população em geral sobre o tema saneamento básico e visitas às instalações da Estação de Tratamento de Água e de Esgoto; Programa Conversa Amiga Com o Cliente.

- Manual de identificação da marca; - Manual de relacionamento institucional; - Plano de crise de imagem; - Política de Comunicação.

Figura 5.2.b.1.: Desenvolvimento e proteção dos ativos intangíveis

5.2.c. Identificação e desenvolvimento dos conhecimentos. Os conhecimentos que sustentam a implantação das estratégias e operações são identificados pelos líderes, após a elaboração do planejamento estratégico e registrados nos seus respectivos PA’s. A necessidade de desenvolvimento de algum conhecimento é registrado no Plano de Desenvolvimento individual (PDI) que é input para o Plano de Capacitação e pode ser considerado no PA (m_2009) como fator crítico e apoio requerido. O desenvolvimento do conhecimento (d_2003) é realizadopor meio de práticas que propiciam a livre manifestação dos integrantes num ambiente criativo e inovador, transformando as informações obtidas em conhecimento e estimulando o auto-desenvolvimento dos profissionais da organização, como o Plano Anual de Capacitação, descrito em 6.2.b, treinamentos realizados, visitas de benchmarking, participação em grupos ligados ao ramo de atividades, descrição de manuais e Instruções de Trabalho. O ambiente favorável à geração de conhecimento é estimulado pelos líderes, que segundo a TEO é responsável por orientar a própria criatividade, para que esta se converta num instrumento a serviço da criatividade dos liderados, logo, os líderes são os grandes incentivadores dos programas Pequenas Ideias, Grandes Ideais e Prêmio Destaque Qualidade , que são consequência das melhorias implementadas na empresa. Todos os integrantes participam do plano de capacitação, são estimulados a participarem de trabalhos em equipes, grupos multidisciplinares, os líderes participam de grupos da ABCON, INMETRO, ABNT, ABES, comitês da Organização Odebrecht, como os de Qualidade, Segurança, Pessoas e Organização, Comercial, Comunicação, e também são disponibilizadas aos integrantes as monografias e cases que são desenvolvidos na empresa. 5.2.d. Compartilhamento e retenção dos conhecimentos da organização. O principal método de compartilhamento do conhecimento e transmissão da cultura entre as gerações é a TEO (EA). E para acelerar a integração de Líderes e Integrantes na Tecnologia Empresarial Odebrecht, incorporando uma visão

geral do processo e diferentes ferramentas de apoio para suportar o entendimento, aceitação e prática de compartilhamento do Conhecimento e da Cultura, foram criadas as práticas descritas na figura 5.2.d.1. As práticas apresentadas na figura 5.2.d.1 fazem parte da Educação para o Trabalho, que são instrumentos formais de transmissão de conhecimento. Há também os instrumentos de informações, que é quando o líder exerce adequadamente a Pedagogia da Presença (Educação pelo Trabalho), oferecendo tempo, presença, experiência e exemplo a seus liderados. Outra forma, por meio da TEO, de compartilhar o conhecimento, é por meio do sistema de comunicação e informações, capaz de orientar as operações rumo aos acertos e ao sucesso. Estes instrumentos de comunicação, em vez de frios e impessoais, devem ser aquecidos pelo diálogo franco, leal e honesto entre líder e liderado, bem como pela amizade entre eles, pela sua lealdade à Organização e, particularmente, pelo envolvimento e comprometimento de ambos quanto à valorização da MARCA Odebrecht. Tal sistema de Comunicação e Informação é constituído pelos Programas de Ação, descrito na figura 1.2.a.1. A base do capital intelectual da FDB é o conhecimento adquirido pelos seus profissionais e a conversão deste conhecimento em ações práticas de melhoria, que são agregadas aos processos, transformando o capital humano em capital estrutural, estabelecendo um processo de melhoria contínua, cujos resultados agregam imensurável valor à empresa, aos clientes e à sociedade. O capital intelectual é compartilhado através das práticas apresentadas na figura 5.2.a.2. Adicionalmente, o compartilhamento do conhecimento também é realizado por meio de: inovações nas práticas dos processos, criação de projetos ou implementação de ideias, sempre conduzidas por equipes, de forma a aumentar a troca de conhecimento entre os componentes; repasse de treinamentos; elaboração e/ou revisão consensual de procedimentos internos; reuniões; grupos de melhorias; apresentação de cases; disponibilização do conhecimento na Internet e/ou consultas em meio físico, dentre outras formas.

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Vale ressaltar a Comunidade de Conhecimento, descrita em 1.2.f.

Figura 5.2.d.1.: Práticas de compartilhamento do Conhecimento e da Cultura

A retenção dos conhecimentos da organização é garantida por meio do estabelecimento de padrões, normas e manuais. Para atualizar o Capital Intelectual e facilitar o acesso aos conhecimentos, as áreas da empresa possuem seus acervos técnicos (livros, revistas, informativos, CD’s, DVD’s, normas técnicas, entre outros) estando os mesmos disponíveis para os integrantes da área ou outras áreas que tenham interesse. Outra forma que facilita o acesso ao conhecimento é a política de desenvolvimento de

software, descrita no Kit integração: para a implementação dos softwares é verificada a

possibilidade de acesso via web em qualquer lugar que o integrante estiver trabalhando; como exemplo, podemos citar o software do sistema de gestão ambiental SOGI. A FDB busca atrair e reter integrantes por meio das práticas de recursos humanos e benefícios, conforme descrito em 6.3.b e c. Dentre elas, podemos destacar desenvolvimento pessoal e profissional com a progressão salarial dentro da carreira, baseada na avaliação do desenvolvimento (m_2011), e o financiamento parcial de cursos de pós-

graduação e especialização para seus integrantes, oferta de igualdade de oportunidades de ascensão, metodologia trainee, salários (Plano de Cargos e Salários) e benefícios atrativos e a manutenção de clima saudável de trabalho, descritos em 6.2 e 6.3. Além dessas práticas, para as pessoas consideradas chave para os negócios também são disponibilizados veículos, para auxiliar na realização das atividades e programa de telefonia móvel. Outras práticas para compartilhar o conhecimento estão apresentadas na figura 5.2.a.2.

Figura 5.2.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 5.2

Práticas Empresariais Controle Específico Integração

Método de Controle

Responsá-vel Frequência Coerência Inter-relac. Cooperação

Identificação dos AI’s que mais agregam valor ao negócio

Avaliação da gestão por meio do MEG

Especialista em cada

tema Anual

Receber premiação

PNQS nível III

Administração por competências, PE,

Avaliação de desempenho e Plano de treinamento

P&O, Qualidade, Operação e Comercial Desenvolvimento dos principais AI’s

Proteção dos principais AI’s Identificação do conhecimento.

Avaliação de desenvolv.

Líderes dos processos Anual

Manter a capacitação

dos integrantes

Administração por competências, PE,

Avaliação de desempenho e Plano de treinamento

P&O, Qualidade, Operação e Comercial

Desenvolvimento do conhecimento. Compartilhamento e retenção, do conhecimento.

Figura 5.2.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 5.2

Prática Input para o aprendizado Responsável Grupo multidisciplinar Análise dos ativos intangíveis Pessoas e organização Participação em comitês técnicos Estudos técnicos, análise de cenários e tecnologias, entre outros Líderes

Figura 5.2.3 – Exemplos de melhorias recentes nas p ráticas empresariais no item 5.2 ; M = Melhoria; E A = Estado da Arte

Ano M EA Principais Práticas Origem Benefício 2011 X Elaboração do Painel de Pessoas Cursos de Especialização Representatividade do negócio 2010 X Melhoriada aval.desempenho e revisão das competências Avaliação da gestão por meio do MEG Satisfação do colaborador

2008 X Desenvolvimento dos ativos de capital intelectual Avaliação da gestão por meio do MEG Compartilhamento e retenção do conhecimento

2007 X Desenvolvimento de ativos de relacionamento Avaliação da gestão por meio do MEG Satisfação dos clientes

PESSOAS

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6.1. SISTEMA DE TRABALHO 6.1.a. Organização do trabalho A organização do trabalho é definida (d_1998) com base nas diretrizes de P&O da empresa (diretrizes Odebrecht) (m_2008), e tem foco no trabalho em equipes e na orientação por processos de forma interdisciplinar e multifuncional, favorecendo assim a integração, o diálogo entre todos da organização, o comprometimento dos integrantes pela busca de melhorias e, consequentemente, os resultados satisfatórios para a empresa. A estrutura organizacional da FDB é formada pela Diretoria, Gerência, Coordenação, Supervisão e demais cargos. Adicionalmente, estruturas multidisciplinares foram criadas, como CIPA (d_1998), estabelecida na IT.011.SST, a Brigada de Incêndio (d_2010), COERGO (d_2011), Qualidade de Vida (d_2012), Voluntariado (d_2010), Auditores Internos (d_2000), Reunião de Análise Mensal – RAM (d_2010), Reunião Orçamentária Mensal – ROM (d_2010), Reunião de Análise Crítica – RAC (d_2000). Além destes, as áreas são incentivadas a constituírem grupos temporários de trabalho , que também são estruturados de forma multidisciplinar, para tratar assuntos específicos, como revisão de IT’s e solução de questões operacionais e comerciais tais como perdas, eficiência, inadimplência, monitoramentos, entre outros. O alinhamento ao modelo do negócio é garantido por meio das diretrizes da TEO (ver 1.1.b.) e do Kit Integração (ver 1.1.a.) que são traduzidas em IT’s definidas e padronizadas no SGI. As IT’s descrevem as principais práticas de execução e controle das áreas, bem como as responsabilidades e autonomia dos integrantes. O estímulo à resposta rápida e o aprendizado organizacional ocorrem através da Avaliação de Desempenho e Desenvolvimento (ver 6.1.d), das Auditorias Internas, das RAM’s, onde são discutidas situações do dia a dia e traçados planos de ação, da Macroestrutura (d_2000) (m_2012) que possibilita maior dinamismo na Comunicação entre as áreas e equipes e do PA (d_2009) (ver 2.1.d.), onde são definidos o negócio do liderado, a filosofia para a condução desse negócio, os resultados pactuados e seus prazos, a equipe responsável pelo apoio que irá precisar, o sistema de comunicação, e informações que irá manter o liderado unido ao cliente e ao respectivo líder, indicadores corporativos, o orçamento do negócio, a partilha de resultados à qual o liderado e sua equipe farão jus e à formação de substitutos em potencial para que o liderado possa assumir maiores desafios. Como melhoria, citamos a extensão do PA (m_2011) a todos os integrantes. A autonomia dos diversos níveis da força de trabalh o está descrita no Perfil de Cargo, assim como as competências, conhecimentos e habilidades necessárias para cada cargo. A elaboração do perfil de cargo (m_2011) é um grande diferencial para a empresa, contribuindo em todos os subsistemas da área de P&O e auxiliando as demais áreas na gerência de sua força de trabalho. Através de parceria com uma consultoria externa, a empresa substituiu o Manual de Função (d_2000) e elaborou o primeiro modelo de Perfil de Cargo (m_2003) que contemplava apenas a descrição das atividades dos integrantes por cargos e a respectiva autonomia. A área de P&O realizou um trabalho junto aos líderes (m_2007), onde foram identificadas 42 competências para empresa, que estão diretamente

ligadas aos princípios da Fundação Nacional da Qualidade – FNQ e as mesmas foram estratificadas por cargo, respeitando o espaço ocupacional (Gestão/ Administrativo/Operacional), e cada cargo possui 15 competências, sendo que 5 são genéricas a todos os cargos, que são: Comprometimento Organizacional; Comunicação; Flexibilidade e Agilidade; Orientação para o Cliente; Trabalho em Equipe. Atualmente, para elaboração do Perfil de Cargo (m_2011), utiliza-se o Plano de Cargos e Salários (m_2011) que tem como objetivo buscar uma linguagem única de cargos em todas as unidades da Foz do Brasil. Com esta melhoria, é possível manter a competitividade dos salários, mediante o alinhamento com o praticado pelo mercado, sem deixar de levar em consideração o porte dos ambientes e regionalidades. No Programa de Ação – PA (d_2009) (m_2011) há a Descentralização e a Delegação Planejada , em que todos os integrantes pactuam os objetivos e metas a serem atingidos e têm a autonomia para traçar ações a fim de alcançarem tais resultados. Por meio do PA o liderado recebe de seu líder o poder para fazer acontecer (autonomia) em seu negócio. O líder, através do gerenciamento do Orçamento de Custos e Investimentos, tem autonomia para tomar decisões que demandem recursos financeiros. O estímulo à comunicação eficaz ocorre por meio da TEO, do PA, dos canais de comunicação como o Treinamento Diário para o Trabalho – TDT (d_1998) (m_2009), Foz do Brasil Notícias (trimestral) (d_2003) (m_2009), informativo Na Rede (mensal) (d_2010) (m_2011), Comunicação Interna (diária) (d_2011), Avaliação de Desempenho (d_2003) (EA), Avaliação de Desenvolvimento (d_2011) (EA), Informe Foz do Brasil (diário) (d_2011) e durante a RAM (mensal) (d_2009), Quadros de Aviso (d_1998). Todos os distritos foram informatizados (m_2011) possibilitando aos integrantes acesso aos canais de comunicação on-line. A cooperação entre as equipes é evidenciada através do PIGI (d_2002) (m_2011) (ver 6.3.d.), (IT.110.P&O), e o Prêmio Destaque Qualidade (d_2003) (m_2010) (ver 6.3.d.), Prêmio Odebrecht (d_2010), CIPA (d_1998), Equipe de Brigada de Incêndio (d_2011), RAM (d_2009) e Encontro de Sinergia (d_2012). Estes mecanismos também contribuem para o alto desempenho da organização e para a implementação de inovação em todos os processos. O quadro de pessoal é dimensionado através do Orçamento de Mão de obra, que é definido anualmente analisando as estratégias e demandas previstas para o ano seguinte e, posteriormente, é aprovado pela Diretoria. O dimensionamento da mão-de-obra subcontratada é definido através do cronograma de obras e serviços previstos para o ano. Quando a obra é contratada em regime de “preço fechado”, o próprio fornecedor define a mão-de-obra necessária. 6.1.b. Seleção e Contratação de pessoas para a forç a de trabalho O processo de seleção e contratação de pessoas da FDB está escriturado conforme IT.035.P&O. Desde 1999 os interessados em concorrer a vagas na FDB cadastram seu currículo no site, não sendo necessário mais vir à empresa entregar o currículo impresso, como refinamento os processos de recrutamento e seleção – R&S passaram a ser informatizados, através do sistema

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Elancers e as vagas divulgadas no site da FBD onde os interessados cadastram seu currículo fazendo a opção (ou não) para participar do recrutamento aberto (EA). No sistema Elancers é possível fazer buscas por inscritos no recrutamento, palavras-chave e outros filtros, além de testes on-line, há a facilidade de enviar e-mail direto do sistema para os candidatos. Todas as unidades da FDB tem acesso ao Banco de currículos, abrindo oportunidade de candidatos serem selecionados por outras unidades da Foz. A empresa garante que as pessoas são selecionadas e contratadas em consonância com as estratégias e o modelo de negócio da organização através da TEO, Perfil de Cargo (m_2011) e Plano de Cargos e Salários (d_2011) (ver 6.1.a). Nos Perfis de Cargo são definidas autonomia, responsabilidades e desenvolvimento de carreira. Essa definição de competências é baseada na TEO, estratégias, metas, Missão, Visão, fazendo da FDB uma empresa que valoriza aprendizado e aperfeiçoamento de processos. A FDB assegura a não discriminação, seguindo a TEO (ver 1.1.b.), o Código de Ética (d_2002) que foi alinhado á novas diretrizes (m_2011), o Perfil de Cargo, citado anteriormente, no qual não há limitador de idade, sexo e raça, além disso, os processos de R&S e contratação são submetidos a auditorias internas e externas, a fim de garantir e referendar sua imparcialidade. Um fator comprovador da não discriminação e de inclusão de minorias é que 4,3% dos integrantes da FDB são portadores de necessidades especiais, quando o obrigado por lei é apenas 2%. O estímulo à inclusão de minorias se dá através do Programa Jovem Parceiro, onde recém-formados, que se identificam com os valores da organização, têm a oportunidade de desenvolver suas carreiras; provimento de vagas de estágio a fim de contribuir para a formação profissional de estudantes de nível técnico e superior, e o Programa de Aprendizagem em parceria com o SENAI, onde jovens do nível médio fazem cursos de capacitação técnica, totalmente custeados pela FDB, todos de forma remunerada. 6.1.c. Integração dos recém-contratados Todas as pessoas recém-contratadas são integradas à cultura organizacional a partir do seu primeiro dia de trabalho. A área de P&O realizava (d_1998) um bate papo informal em que eram expostos, de forma geral, assuntos acerca da Missão, Visão, Valores, principais benefícios, uso de EPI, Segurança de Informação entre outros. Após esta primeira conversa, o novo integrante era levado a visitar as dependências da sede da FDB. O Treinamento de Integração – TIN (IT.036.P&O) (d_2000) abrangia apenas os aspectos de segurança. Melhorias foram realizadas no decorrer dos anos, como a entrega do Regulamento do Condutor de Veículos (d_2003) (m_2012) e Código de Ética (d_2002) (m_2011) para os integrantes no momento da admissão e foram inseridos no TIN os aspectos relativos à Qualidade e Meio Ambiente (m_2008). O TIN era dividido em duas etapas: a primeira referia-se ao treinamento nas IT’s pertinentes à função. A sua execução era de responsabilidade dos líderes e acontecia a partir do primeiro dia de trabalho do novo integrante na empresa. Na segunda etapa do TIN, os novos integrantes recebiam um treinamento quanto à Visão Geral da FDB; Valores Organizacionais; Estruturação e Organização da FDB; Contrato de Trabalho e Normas Internas; Política de

Segurança e Medicina do Trabalho; Política de Recursos Humanos; Política de Meio Ambiente; Processo de Tratamento de Água e Esgoto; Processo Comercial da empresa; Política de Comunicação; Política do SGI. A segunda parte do TIN era realizada bimestralmente, quando fossem admitidos 05 (cinco) ou mais integrantes, e quando este número fosse menor, era realizado de acordo com a situação, sendo que o novo integrante não poderia ficar mais de 6 meses sem a segunda parte do treinamento formal. Com o refinamento do TIN (m_2011), todas as etapas passaram a ser realizadas no dia da admissão do integrante. No TIN, os novos integrantes também são apresentados à Cultura Odebrecht, TEO – Sobreviver, Crescer e Perpetuar (m_2009), cujos princípios básicos estão voltados para a satisfação dos Clientes e a simultânea realização das pessoas (EA). Os temas Comunicação e Saúde Ocupacional passaram a ser abordados. Todos os subcontratados também participam do TIN. Também é realizado o treinamento de integração com integrantes, específico para apresentação do SGI (m_2012). Os treinamentos necessários definidos na Requisição e Movimentação de Pessoal são entregues ao P&O até 30 dias após a admissão, e são revisados na avaliação trimestral, até 90 dias após a admissão. 6.1.d. Avaliação do Desempenho da Força de Trabalho O desempenho da força de trabalho é avaliado em três momentos. Nos casos de admissões, a avaliação do integrante é efetuada no primeiro trimestre após seu ingresso na empresa, por meio do formulário Avaliação Trimestral e, como melhoria, no mesmo momento, o novo integrante responde a Avaliação de Acompanhamento (m_2012) (ver 6.1.c). Anualmente, é realizado o processo de Avaliação de Desempenho e Desenvolvimento (d_2003) (m_2011) (EA) descritos na IT.117.P&O. Utilizávamos na Avaliação de Desempenho um modelo de formulário para cargos Administrativos, Técnicos e Gerenciais (RH0012) em que eram avaliados a competência profissional, competência gerencial, estruturação de tarefas, envolvimento interpessoal-liderança, qualidade de decisão e poder decisório. Outro modelo era utilizado para cargos Operacionais (RH0011) em que eram avaliadas a assiduidade e pontualidade, responsabilidade, higiene e organização do trabalho, segurança no trabalho, qualidade do trabalho, conhecimento do trabalho, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal, comprometimento e motivação, iniciativa. Como refinamento, os formulários de avaliação de desempenho, foram unificados e as competências revisadas (m_2010), sendo avaliadas as Competências Profissionais, Gerenciais, Estruturação de Tarefas, Relacionamento Interpessoal-Liderança e Qualidade da Decisão. Como aperfeiçoamento, a Avaliação de Desempenho foi dividida em Desempenho e Desenvolvimento. A Avaliação de Desempenho (d_2003) acontece no primeiro semestre e avalia a performance do integrante frente às metas pactuadas no PA (d_2009) (m_2011) (ver 2.1.d), com peso 80%, e o alinhamento entre a filosofia pactuada no PA, a cultura e as competências e características do Parceiro Odebrecht, com peso 20%. Dos indicadores pactuados no PA (d_2009) (m_2011) (ver 2.1.d), alguns são estratégicos e comuns a todos os integrantes, em 2011 eram

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indicadores de segurança e saúde, atendimento ao cliente e desvio orçamentário. Em 2012, foi adicionado o indicador de lucro econômico. O resultado desta avaliação é aporte para o programa de Participação nos lucros e resultados - PLR (d_2005) (m_2010) da empresa, fato que estimula ainda mais a obtenção de melhores resultados por parte dos integrantes. A Avaliação de Desenvolvimento (m_2011) (EA) é realizada no segundo semestre e avalia a prática das competências e características do Parceiro Odebrecht, seu nível de alinhamento à cultura, as contribuições para a disseminação da TEO, amadurecimento na área. Antes da avaliação, o liderado faz uma reflexão quanto às suas expectativas de crescimento de carreira e realizações pessoais, registrará no formulário Plano de Vida e Carreira – PVC (d_2011), e compartilhará tais informações com seu líder. Tal ação tem como objetivo fortalecer o elo Líder – Liderado na busca de apoio para ajustar as expectativas pessoais do integrante com os desafios oferecidos pela Organização, além de apoiar o desenvolvimento integral do liderado como indivíduo, cidadão e profissional. Após a Avaliação de Desenvolvimento líder e liderado construirão o Plano de Desenvolvimento Individual – PDI (d_2011) para os próximos 12 meses, onde ambos se comprometem a explorar oportunidades na Educação pelo e para o Trabalho para a capacitação do liderado frente aos desafios delegados e programas futuros na Organização. Neste momento, o líder define se o liderado está apto a assumir um novo desafio, se deve mudar de programa, se permanece no mesmo programa e com o mesmo desafio ou se deve buscar novas oportunidades no mercado. As necessidades de treinamento levantadas nesta etapa são entradas para a construção do Plano Anual de Capacitação – PAC (ver 6.2.b). Nestes dois momentos, Avaliação de Desempenho e Desenvolvimento, o líder, através da Pedagogia da Presença, oferece tempo, presença, experiência e exemplo ao liderado. Por meio da análise do resultado da avaliação dos líderes, passou a ser desenvolvido (d_2009) um programa assistido dos líderes e equipes, por meio de Coaching, um processo dos mais úteis para o aumento da produtividade. Seu objetivo é fortalecer a equipe, aprimorando a liderança para o relacionamento interpessoal, tornando o líder capaz de estimular seus integrantes na busca de resultados cada vez melhores. 6.1.e. Remuneração, Reconhecimento e Incentivo Para reconhecer, incentivar e remunerar seus integrantes, a FDB utiliza as seguintes práticas:

• Avaliação de Desempenho (d_2003) (m_2011) (ver 6.1.d): (Reconhecimento e Incentivo) Forma de reconhecer os resultados obtidos no ano anterior e busca incentivar o alcance de resultados ainda melhores no próximo ano.

• Avaliação de Desenvolvimento (m_2011) (EA) (ver 6.1.d): (Reconhecimento e Incentivo) Forma de reconhecer a prática e o alinhamento à TEO e o amadurecimento na área, busca formas de incentivar o aprendizado e a capacitação através do PDI (d_2011) (EA) e a reflexão sobre sua carreira e realizações e suas expectativas para o futuro através do PVC (d_2011) (EA).

• Participação nos Lucros e Resultados – PLR (d_2005) (m_2010): (Remuneração) Todos os integrantes que tenham trabalhado um período superior a 180 dias no ano base, são beneficiados com a participação de uma parte dos resultados. No ano de adoção do programa, cada integrante recebia 50% do seu salário a título de PLR. Posteriormente (m_2006), o cálculo da PLR passou a considerar o resultado da Avaliação de Desempenho (item 6.1.d) e como melhoria, o valor da PLR que era pago na proporção de 50% em Maio e 50% em Junho, passou a ser depositado unicamente em Maio (m_2010).

• PIGI (d_2002) (m_2011): (Reconhecimento e Incentivo) Descrito na IT.110.P&O, os integrantes podem apresentar ideias (retorno mensurado) e sugestões (retorno não mensurado) voltadas às atividades da organização, e as ideias implementadas são pontuadas e remuneradas de acordo com o retorno (ou economia) previsto em 2 anos.

• Prêmio Destaque Qualidade (d_2003) (m_2010): (Incentivo, Reconhecimento) Descrito na IT.111.QLD, onde os integrantes podem participar com seus projetos e os vencedores participam do Prêmio Destaque Odebrecht (d_2010).

• Medalhas (d_2009): (Reconhecimento) Os integrantes que completam 10, 15, 20 e 25 anos na Odebrecht recebem uma medalha em homenagem e reconhecimento ao tempo de serviço.

• Cota Motorista (d_2002) (m_2012): (Remuneração) Pago anualmente em dois momentos. A cota era definida pela quantidade de veículos e dividido pela quantidade de motoristas. Como melhoria, os motoristas passaram a receber uma cota fixa.

• Integrante Destaque Área Comercial (d_2011): (Reconhecimento/Incentivo). Assistentes Comerciais que se destacam no Atendimento ao Cliente são reconhecidos.

Figura 6.1.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 6.1 Controle Específico Integração

Práticas empresariais Método de Controle Respon-

sável Freq. Coerência

Inter-relacionamento Cooperação

Perfil de Cargo Controle de revisão dos perfis

P&O Anual Garantir a qualidade do produto.

Avaliação de desempenho, R&S e admissão de integrantes

Todos os líderes contribuem com a capacitação dos integrantes alinhada ao perfil de cargo e todos os integrantes a recebem na admissão para saberem de sua autonomia e responsabilidades.

IT Sistema GiroWeb Todas as Áreas

Anual ou sempre que necessário

Garantir a qualidade do produto

Todas as práticas Todos os integrantes tem acesso

Avaliação de Desempenho

Avaliações de desempenho e Avaliações realizadas disponíveis da rede, com acesso restrito

P&O Anual

Formar RP’s identificados com a TEO e capacitados no negócio saneamento

PA, PLR e PAC Todos os integrantes participam da avaliação.

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Avaliação de Desenvolvimento

Painel de Pessoas e Avaliações realizadas disponíveis da rede, com acesso restrito.

P&O Anual

Formar RP’s identificados com a TEO e capacitados no negócio saneamento

PAC, PDI, PVC Todos os integrantes participam da avaliação.

PA

Reunião de Acompanhamento e PA’s disponíveis na rede, com acesso restrito

Líderes Mensal e Anual

Formar RP’s identificados coma TEO e capacitados no negócio saneamento

Avaliação de desempenho

Todos os integrantes participam do programa

Plano de Cargos e Salários

Planilha com descrição dos Cargos e Salários P&O Anual

Manter um ambiente harmônico e seguro Perfil de Cargo Todos os integrantes

TDT Cartilha com temas a serem abordados QSSTMA Mensal

Manter um ambiente harmônico e seguro PAC

Todos os integrantes participam dos treinamentos

PIGI Planilha PIGI P&O Anual

Identificar e implantar oportunidades institucionais, operacionais e comerciais visando a satisfação do cliente.

Todas as práticas Todos os integrantes podem participam do programa

Prêmio Destaque Qualidade / Prêmio Odebrecht

Inscrições e Trabalhos elaborados / Classificação Prêmio Destaque

Qualidade Anual

Identificar e implantar oportunidades institucionais, operacionais e comerciais visando a satisfação do cliente.

PIGI e Prêmio Odebrecht / Prêmio Destaque Qualidade

Todos os integrantes podem participam do programa / Os cinco primeiros colocados do Prêmio Destaque Qualidade participam do Prêmio Odebrecht

Orçamento de Mão de Obra Planilha e sistema SIG

Todas as áreas Anual

Assegurar o Lucro Econômico previsto no PA

Todas as práticas Todas as áreas preveem custos/despesas para o ano seguinte.

Código de ÉticaOdebrecht

Cartilha disponível na rede

P&O Contínuo Consolidar a prática plena da TEO

Todas as práticas Todos os integrantes tem acesso

TIN Lista de Treinamento P&O A cada admissão

Manter um ambiente harmônico e seguro

PAC

Todos os integrantes admitidos participam, inclusive os terceiros. As áreas de P&O, QSSTMA, Comunicação, Meio Ambiente e Qualidade ministram os treinamentos e as áreas de Produção e Tratamento de Esgoto apresenta a ETA e ETE.

Treinamento de Sensibilização e Introdução à TEO

Lista de Treinamento P&O Anual Consolidar a prática plena da TEO Todas as práticas

Todos os integrantes participam do programa

Avaliação Trimestral

Planilha de controle de movimentação de pessoal e avaliações impressas

P&O 3 meses após cada admissão

Formar RP’s identificados coma TEO e capacitados no negócio saneamento público e manter a capacitação dos integrantes.

PAC, Entrevista de Acompanhamento.

Os líderes realizam a avaliação em conjunto com o liderado.

Entrevista de Acompanhamento

Planilha de controle de movimentação de pessoal e entrevista impressa.

P&O 3 meses após cada admissão

Manter um ambiente harmônico e seguro

PAC, Avaliação Trimestral

Todos os integrantes, após 3 meses de sua admissão, respondem à entrevista.

PDI PDI impresso P&O Anual

Formar RP’s identificados coma TEO e capacitados no negócio saneamento público

Avaliação de Desenvolvimento

Todos os integrantes realizam o PDI

PVC PVC impresso P&O Anual

Formar RP’s identificados coma TEO e capacitados no negócio saneamento público

Avaliação de Desenvolvimento

Todos os integrantes realizam o PVC

Coaching Cronograma de visitas P&O Sob Demanda

Formar RP’s identificados coma TEO e capacitados no negócio saneamento público

PAC Todos os líderes e rede estratégica participam do programa.

PLR

Planilha com o resultado das avaliações de desempenho e resultados da PLR de cada integrante.

P&O Anual Manter um ambiente harmônico e seguro

Avaliação de Desempenho

Todos os integrantes avaliados participam da PLR

Prêmio Destaque Comercial

PA, NetsGap, Avaya, Ronda.

Atendi-mento Comercial

Trimestral Manter a imagem positiva da empresa

PA e Avaliação de Desempenho

Todos os Assistentes do Atendimento participam do Prêmio

Figura 6.1.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 6.1 Prática Input para o aprendizado Responsável

Avaliação Trimestral Demandas de capacitação dos integrantes P&O Entrevista de Acompanhamento Sugestões dadas pelos integrantes P&O Avaliação de Desempenho Informações sobre desempenho das equipes e demandas para a capacitação dos integrantes P&O Avaliação de Desenvolvimento Informações sobre a prática da TEO e demandas para a capacitação e desenvolvimento dos integrantes P&O PDI Demandas para a capacitação e desenvolvimento dos integrantes P&O PVC Análise das expectativas de crescimento na carreira e realizações pessoais P&O Prêmio Destaque Qualidade Ideias e Projetos desenvolvidos pelos integrantes Qualidade PIGI Ideias e Projetos desenvolvidos pelos integrantes P&O Prêmio Odebrecht Projetos desenvolvidos pelos integrantes Qualidade

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Figura 6.1.3 – Exemplos de melhorias recentes nas p ráticas empresariais no item 6.1 M = Melhoria; EA = Estado da Arte; I=Inovação Ano M EA I Principais práticas Origem Benefício

2011 X Processo de R&S informatizado através do Sistema Elancers

Grupo de Trabalho P&O Corporativo R&S mais abrangente e divulgado no mercado, mais agilidade para a empresa.

2011 X Aperfeiçoamento do Código de Ética Grupo de Trabalho P&O Corporativo Alinhamento de práticas corporativas 2011 X Realização do PDI Grupo de Trabalho P&O Corporativo Incentivo à melhoria contínua dos integrantes

2011 X Realização e discussão do PVC – Plano de Vida e Carreira do integrante

Grupo de Trabalho P&O Corporativo Incentivo à melhoria contínua dos integrantes

2011 X Aperfeiçoamento do perfil de cargo e plano de cargos e salários

Grupo de trabalho P&O corporativo Alinhamento com práticas corporativas

2011 X Aperfeiçoamento da Avaliação de Desempenho, dividindo-a em Desempenho e Desenvolvimento Grupo de trabalho P&O corporativo

Avaliação mais detalhada dos integrantes e mais oportunidade para a prática da

Pedagogia da Presença.

2011 X Criação do Prêmio Destaque Comercial Melhoria interna Incentivo à melhoria contínua dos integrantes da área

2011 X Aperfeiçoamento do TIN, todas as etapas passaram a ser realizadas no dia da admissão Revisão da IT Disseminação da TEO

2011 X Disseminação do PA para todos os integrantes Ciclo de Planejamento Disseminação da TEO e maior alinhamento com as diretrizes da organização

2010 X O prêmio Destaque Qualidade foi alinhado ao prêmio Odebrecht

RAM Alinhamento com as diretrizes da organização

2010 X A PLR passou a ser paga em uma parcela Grupo de Trabalho P&O corporativo Satisfação dos integrantes

6.2. CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO 6.2.a. Identificação das Necessidades de Capacitação e Desenvolvimento Os líderes realizavam o levantamento das necessidades de treinamento de sua equipe (d_2000) com base em oportunidades e demandas que eles próprios identificavam. A partir de 2003 as necessidades de capacitação e desenvolvimento passaram a ser identificadas através do sistema de Avaliação de Desempenho que possui foco na capacitação e melhoria contínua. Durante a Avaliação de Desempenho, eram elaborados planos de ação de capacitação para melhoria contínua do exercício da sua função e atendimento às estratégias da organização, estabelecidos no Plano de Metas e nos PA’s . Como aperfeiçoamento, (m_2011) a Avaliação de Desempenho foi desmembrada em Avaliação de Desempenho e Desenvolvimento. Após a Avaliação de Desenvolvimento, líder e liderado conversam e propõem o PDI (ver 6.1.d) para o próximo ano. Junto ao PDI, é elaborado também o PVC (ver 6.1.d). Com esta nova metodologia, líder e liderado passaram a dispor de uma nova oportunidade para identificar necessidade de capacitação além de, reforçar a importância da Pedagogia da Presença. Com a introdução do Programa de Ação (d_2009) todos integrantes passaram a descrever suas metas para o período (m_2011). A necessidade de capacitação e desenvolvimento pode surgir de acordo com as ações traçadas para atendimento às metas, o que possibilita a melhoria do desempenho individual. A necessidade de capacitação também pode ser identificada através das práticas e processos descritos nas IT’s de cada área, ou por necessidade de atualizações tecnológicas. A eficácia dos treinamentos garante, diretamente, o apoio à obtenção das metas estratégicas . Eventualmente, integrantes internos são convidados para ministrar treinamentos. Existe também a prática do repasse do treinamento, por meio da qual os integrantes que participam de treinamentos externos repassam o conhecimento adquirido às demais pessoas envolvidas. A participação do líder e integrante na identificaç ão de capacitação e desenvolvimento ocorre durante a elaboração do PA, no qual o líder e liderado identificam as necessidades de capacitação para atendimento às ações e metas pactuadas, e durante a avaliação de desempenho e desenvolvimento (ver 6.1.d), onde juntos

elaboram planos de ação buscando melhorias para seus processos e capacitação para o exercício de suas atividades. 6.2.b. Concepção e Realização dos Programas de Capacitação Durante a avaliação de desempenho e desenvolvimento e elaboração do PA, líder e liderado elaboram planos de ação buscando melhorias para seus processos e capacitação para o exercício de suas atividades. A partir desse levantamento, e tendo como referência o Perfil de Cargo, é elaborado o PAC (d_2003) (m_2011). A realização dos programas de capacitação e de desenvolvimento é concebida através do PAC. Criado com o intuito de atingir os objetivos estratégicos, tem como base o Plano de Metas, os resultados da avaliação de desempenho, desenvolvimento e PA, buscando melhorias técnicas e comportamentais dos integrantes através de cursos, palestras, visitas técnicas, etc. Toda a capacitação é alinhada às metas da empresa e ao perfil de cargo de cada integrante. Os principais programas de treinamento voltados para formação de cultura e excelência são a TEO e o TIN (ver 6.1.c), Programa de Desenvolvimento de Empresário – PDE, Programa Jovem Parceiro - JP (EA) e Jovem Ambiental – JA, e Seminário de PA. Descritos abaixo: • Visa aprimorar o conhecimento, o entendimento, a

aceitação da Cultura, a competência da tarefa empresarial, a capacidade de desenvolver-se enquanto conduz a tarefa empresarial. Reforça o compromisso como líder educador,

• Os Programas de Jovem Parceiro e Jovem Ambiental visam a Identificação dos Jovens-trainees com desejo de construir uma carreira, buscando a realização pessoal e profissional, identificação com valores da Cultura Odebrecht, assegurando a sucessão das gerações e mobilidade para assumir constantes desafios em diferentes ambientes.

Eventualmente, integrantes participam de treinamentos e reuniões dos comitês da Odebrecht, como o Comitê da Qualidade, P&O, Comunicação, Comercial, Meio Ambiente e QSSTMA, a fim de buscar o alinhamento de metas, procedimentos e informações. 6.2.c. Eficácia de Capacitação Todo treinamento realizado é avaliado quanto à sua eficácia . Para a realização de qualquer

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treinamento é preenchida a LNT. Este documento é a base para a verificação da eficácia dos treinamentos (d_2000), realizada periodicamente pela área de P&O, pois contêm informações como as datas para verificação da eficácia e as metas a serem atendidas, que são definidas pelos próprios líderes, alinhados no alcance dos objetivos estratégicos da empresa. As datas são acompanhadas por meio da Planilha de Controle de Documentos e Eficácia. A partir de refinamentos oriundos das avaliações de gestão do MEG (m_2005), a área de P&O começou a identificar, junto às áreas, os indicadores ou mudanças de comportamentos relacionados ao treinamento e, também, a registrar na lista de treinamento o nível atual das equipes ou dos processos e o nível esperado dos mesmos, auxiliando na verificação da eficácia do treinamento. A eficácia é medida através das metas estipuladas pelos líderes na LNT, que se classificam em: • Comportamento: é feita para avaliar o esforço do

participante para colocar em prática o que foi aprendido (aspectos comportamentais).

• Impacto: é feita para levantar os benefícios obtidos pela empresa com o treinamento (antes e depois).

• ROI: resultados econômicos concretos. Além disso, o líder avalia eficácia do treinamento junto com o liderado por meio da Avaliação de Desenvolvimento e Desempenho, quando informalmente avalia se os treinamentos realizados contribuíram para o desenvolvimento e desempenho. Como refinamento, o sistema para cadastro e controle de treinamentos foi substituído (m_2012) pelo sistema GiroWeb. A ineficácia do treinamento inicia um novo ciclo de programação, onde são traçadas ações para tratar a ineficácia. 6.2.d. Desenvolvimento Integral das Pessoas A organização promove o desenvolvimento integral das pessoas como indivíduos, cidadãos e profissionais por meio do PAC (d_2003) (m_2011), onde estão descritas as necessidades de treinamento e/ou desenvolvimento pessoal e profissional dos integrantes, que podem ser originados das avaliações de desempenho, desenvolvimento e PA e outros mecanismos descritos no item 6.2.b. A TEO, por meio da filosofia de Educação pelo Trabalho e Pedagogia da Presença, também contribui para o desenvolvimento e formação de substitutos, novos empresários e desenvolvimento dos liderados. A FDB incentiva e demonstra sua visão de desenvolvimento da empregabilidade e de carreira de seus integrantes e, simultaneamente, promove a melhoria do exercício de suas funções, por meio dos programas descritos a seguir: • A empresa manteve, até o ano de 2004, uma sala de

aula e professora dentro de suas dependências, para apoiar os integrantes que não concluíram o Ensino Fundamental na realização de provas. Em 2005 e 2006, a FDB firmou uma parceria com o SESI e manteve, na empresa, uma sala de aula para formação no Ensino Médio. Os integrantes que concluíram o Ensino Fundamental estudaram nas dependências do SESI. A partir do 2º semestre de 2006, os integrantes de Ensino Médio também

passaram a estudar nas dependências do SESI. • Nos últimos anos, a empresa investiu na capacitação

gerencial, com treinamentos voltados às competências e habilidades exigidas para a liderança, sintonizadas com os valores da empresa.

• Os líderes são disponibilizados e incentivados a participar de simpósios e treinamentos externos.

• Para que seus integrantes mantenham empregabilidade e se desenvolvam na carreira, a FDB os incentiva a realizarem cursos de especialização e pós-graduação, voltados à sua área de atuação, com participação financeira e liberação no horário de trabalho, quando necessário.

• A partir de 2009, a fim de potencializar a capacidade criativa e estratégica dos principais executivos da FDB, visando desenvolver competências para a gestão de negócios e seres humanos, assim como fortalecer e dinamizar a rede relacional que sustenta e evolui os resultados, foi contratado um coaching para orientação dos líderes e integrantes.

• O treinamento em Direção Defensiva para todos os integrantes autorizados a dirigir para a empresa.

• Também foram capacitados diversos integrantes, para exercerem suas funções utilizando os recursos da informática básica e avançada.

• A FDB traz frequentemente palestrantes que falam sobre temas variados, como: Tabagismo, Orçamento Familiar, Higiene Pessoal e outros.

• Formação de equipe de Brigada de Incêndio, com integrantes de diversas áreas.

• Ações de Voluntariado como: Projeto Solidar (d_2011), onde integrantes e empresa se unem na doação de cestas básicas para famílias carentes; Festa Junina (d_2009), onde mais uma vez empresa e integrantes de unem para realização da festa que tem o objetivo apoiar ao GAASV, Casa de apoio aos doentes de Câncer e Casa de apoio aos doentes do Coração; Padaria Comunitária (d_2008), onde a FDB doa trigo e apóia distribuição de pães para orfanato.

• TDT – Treinamento diário de curta duração realizado no início da jornada de trabalho, com temas referentes ao ambiente e riscos de cada área e/ou atividades, saúde e qualidade de vida (ver 6.3.a).

• Na elaboração do PDI (ver 6.1.d), e do PVC (ver 6.1.d), o integrante tem a oportunidade de identificar e realizar treinamentos necessários e refletir sobre suas expectativas de realizações pessoais e profissionais, e pactua com líder ações para o alcance destas.

Como método de orientação ou aconselhamento, a empresa dispõe de uma psicóloga para orientação e aconselhamento dos integrantes, desde que a solicitação seja feita pelo líder de cada área, sem ônus para o integrante. O Plano de Saúde (d_1998) foi regulamentado e passou a cobrir consultas e tratamentos com psicólogos (m_2010). Como forma de orientação e desenvolvimento profissional destacamos os PDI’s e PA’s, que são definidos por meio do diálogo, negociação e acordo entre líder e liderado. Depois de elaborado, o PA é acompanhado, avaliado e julgado entre ambos na busca por melhores resultados.

PESSOAS

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Figura 6.2.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 6.2 Práticas

empresariais Controle Específico Integração

Método de Controle Resp Freq. Coerência Inter-relacion. Cooperação

Verificação da Eficácia de

Treinamento

Planilhas (Controle de Doc. e Eficácia) P&O

De acordo

com LNT

Manter a capacitação dos integrantes e garantir a qualidade

do produto

Plano Anual de Capacitação

Todos os líderes contribuem, participando das verificações e

informando os conteúdos a serem preenchidos na planilha.

Avaliação de Desempenho Planilha em Excel P&O Anual

Formar RP’s identificados com a TEO e capacitados no negócio

saneamento

Avaliação de Desempenho; Programa

Qualidade em Ação

Os integrantes se auto-avaliam e consensam a avaliação com seus

líderes.

Avaliação de Desenvolvimento Planilha em Excel P&O Anual

Formar RP’s identificados com a TEO e capacitados no negócio.

Manter a capacitação dos integrantes

Avaliação de Desenvolvimento

Os integrantes são avaliados de acordo com o desenvolvimento das

características e competências do parceiro Odebrecht

Plano Anual de Capacitação

Planilha (Qtde de horas de capacitação) P&O Anual

Manter a capacitação dos integrantes e garantir a qualidade

do produto

Avaliação de Desempenho; Verificação

de eficácia

Líderes e liderados validam os treinamentos necessários

Coaching Programação de Acompanhamento

Diretoria Mensal Potencializar a capacidade criadora, criativa e estratégica

Plano Anual de Capacitação; Avaliação de

Desempenho

Todos os líderes e Rede Estratégicas participam deste programa

PA Formulário do Programa de Ação

Todos os Líderes

Mensal Consolidar a prática Plena da TEO

Plano Anual de Capacitação; Avaliação de

Desempenho; Planejamento Estratégico.

Todos os integrantes possuem o PA

PDI Planilha em Excel Todos

os Líderes

Anual Manter a capacitação dos integrantes. Identificar substitutos.

Plano Anual de Capacitação;

Todos os integrantes possuem o PDI

Figura 6.2.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 6.2

Prática Input para o aprendizado Responsável Frequência

Repasse do Treinamento Participação em treinamentos, seminários e visitas técnicas e possíveis repasse para os demais integrantes, com análise do que foi aprendido. P&O Contínuo

Avaliação de Eficácia Avaliação da organização e desenvolvimento dos treinamentos P&O Contínuo Bolsa de Estudo Desenvolvimento de carreira; Melhoria dos processos. Líderes e P&O A cada ocorrência

Figura 6.2.3 – Exemplos de melhorias recentes nas p ráticas empresariais no item 6.2; M = Melhoria;I = Inovação; Ano M I Principais Práticas Origem Benefício

2010 x Disseminação do Programa de Ação para todos os integrantes

Ciclo de Planejamento Disseminação da TEO e maior alinhamento com as diretrizes da organização

2009 x Implantação dos Programas de Ação

Comitê de P&O da Foz do Brasil

Metas e prazos pactuados, melhor definição dos substitutos com o estabelecimento do plano de formação dos mesmos, contribuindo com o PAC

2009 x Adoção de Coaching Benchmarking com outras organizações

Potencializar a capacidade criadora, criativa e estratégica

3.1

6.3. QUALIDADE DE VIDA 6.3.a. Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde e segurança A FDB desenvolve programas voltados para a Proteção dos Riscos de Segurança e Saúde dos Trabalhadores (d_1998), visando minimizar ou eliminar danos à saúde do integrante. Por este motivo, a empresa possui um

Sistema de Gestão voltado para a segurança e saúde ocupacional, no qual é realizado o levantamento dosriscos dentro dos ambientes de trabalho para ampliar os cuidadoscom nossos integrantes. Os programas para identificação e tratamento dos perigos e riscos estão descritos na figura 6.3.a.1:

Mecanismo de Identificação Método de Identificação Tratamentodos riscos

PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (d_1998) (EA)

Os riscos químicos, físicos e biológicos são levantados, verificados e analisados com os objetivos de verificar o grau de eficácia das medidas de prevenção e mitigação dos perigos e riscos de Saúde e Segurança no Trabalho - SST, assegurar o cumprimento de parâmetros legislados e/ou de boas práticas de SST, garantir o atendimento às condições de SST na FDB. A realização deste trabalho segue as etapas: antecipação e reconhecimento dos riscos; estabelecimento de prioridades e metas de avaliação e controle; avaliação dos riscos e da exposição dos integrantes; avaliação da eficácia da prevenção de riscos ambientais; registro e divulgação dos dados. A abrangência desta etapa de antecipação e reconhecimento deve considerar os Agentes Físicos, Químicos e Biológicos. Somente é renovado caso sejam introduzidas modificações no ambiente de trabalho.

Um plano de ação para tratar os perigos e riscos levantados é traçado no próprio PPRA.

LTCAT - Laudo Técnico das Condições Ambientais de Trabalho(d_1998)(EA)

Elaborado com o intuito de documentar os agentes nocivos existentes no ambiente de trabalho e concluir se estes podem gerar insalubridade para os trabalhadores eventualmente expostos. Somente é renovado caso sejam introduzidas modificações no ambiente de trabalho.

Um plano de ação para tratar os perigos e riscos levantados é traçado no próprio LTCAT.

APR - Análise Preliminar de Riscos (d_1998) (EA)

Consiste em um estudo durante a fase de concepção ou desenvolvimento preliminar de um novo projeto ou sistema, com a finalidade de determinar os possíveis riscos que poderão ocorrer na sua fase operacional. É utilizada para uma análise inicial qualitativa, desenvolvida na fase de projeto e desenvolvimento de qualquer processo, produto ou sistema, tendo especial importância na investigação de sistemas de alta inovação e/ou pouco conhecidos, ou seja, quando a experiência em riscos na sua operação é deficiente. Inicialmente o levantamento era feito em um formulário preenchido pelo Técnico de Segurança, na área de Segurança. Como melhoria, o formulário foi revisado e um check list com possíveis perigos e riscos e seus respectivos tratamentos foram inseridos para controle. Os riscos passaram a ser levantadas em campo, pelos próprios integrantes.

È realizado no próprio Formulário de APR as ações que devem ser tomadas para minimizar ou neutralizar os riscos.

IT (d_2000) (m_2011) Instruções de Trabalho. Descreve passo a passo as atividades ou procedimentos que são realizados na FDB, identifica os responsáveis por cada etapa dos processos e aponta os requisitos ambientais.

Avaliações de risco Contratação deConsultoria de Seguros para análises de riscos nas áreas de Meio Ambiente, Saúde e Segurança. O resultado desta consultoria é um plano de ação para melhorias realizadas na empresa.

O resultado desta consultoria gerou um plano de ação para melhorias realizadas na empresa.

Inspeções de Segurança (d_1998)

Inspeções realizadas pelo Técnico de Segurança e/ou membros da CIPA, registradas em Ata, identificam os riscos e perigos dos ambientes da FDB.

É gerado um plano de ação para tratar os riscos encontrados.

Gerenciamento de Mudanças (d_2011)

Descreve a sistemática operacional para a realização do Gerenciamento de Mudanças na FDB, assegurando que a prevenção e o atendimento aos requisitos legais de QSSTMA sejam aplicados aos novos projetos e modificações em projetos, processos e atividades existentes.

Um plano de ação para tratar os perigos e riscos levantados é traçado

Gerenciamento de Perigos e Danos de Segurança e Saúde no Trabalho (d_2011)

Identifica e avalia os riscos e perigos da Segurança e Saúde no Trabalho associados às atividades da FDB. Um plano de ação para tratar os perigos e riscos levantados é traçado

Figura 6.3.a.1: Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde e à segurança

PESSOAS

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A FDB implantou alguns programas para melhor controle da Segurança e Saúde Ocupacional de seus integrantes, conforme demonstrado na figura 6.3.a.2: Como melhoria, a área de QSSTMA criou as Pastas de Saúde Ocupacional (d_2010), onde todas as evidências dos treinamentos e campanhas sobre Ergonomia, Proteção Auditiva, Proteção Respiratória, Gerenciamento de Resíduos, Programa de Proteção de Saúde Assistencial e Coletiva, realizados em atendimento ao cronograma corporativo são arquivadas. Os programas e as metas para minimizar ou eliminar os riscos (d_1998) em segurança e saúde ocupacional foram refinados (m_2009) através do projeto de integração de segurança do trabalho e saúde ocupacional, gerenciado pela área corporativa de QSSTMA, com o objetivo de identificar os riscos e/ou perigos nos ambientes de trabalho, prevenir acidentes e doenças ocupacionais em atendimento aos requisitos legais das normas regulamentadoras aprovadas pela Portaria 3214 e Lei 6514. Os Objetivos, Metas e Indicadores são mensuráveis e acompanhados mensalmente pela área corporativa, e incluem o comprometimento com a prevenção de acidentes de forma integrada pela área de QSSTMA da FDB. A fig.6.3.a.3 apresenta os principais indicadores e metas para minimizar os riscos. - Os riscos relacionados à Saúde Ocupacional são

monitorados por meio do PCMSO, que tem por objetivo a prevenção, rastreamento e diagnóstico precoce dos agravos à saúde relacionados ao trabalho, constatação da existência de casos de doenças profissionais ou danos irreversíveis à saúde dos

trabalhadores, em consonância com o PPRA juntamente com o SESMT. A execução do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional segue os procedimentos estabelecidos pela NR-7, da Portaria 3.214/78, da seguinte forma:

- O Médico Coordenador responsável pela elaboração e implementação de PCMSO da FDB será o Médico do Trabalho;

- Os integrantes, antes de serem admitidos, são encaminhados para realizarem os exames indicados pelo Médico do Trabalho, de acordo com o risco inerente à atividade laboral, definido no PCMSO;

- Não existindo agravo à saúde que prejudique a execução do trabalho ou que possa vir a prejudicar, é emitido o ASO, declarando que o integrante está apto a exercer as atividades profissionais;

- O ASO será emitido em 3 (três) vias. O PCMSO é integrado ao PPRA, onde informações sobre os riscos físicos, químicos e biológicos são extraídas para subsidiar a indicação de alguns exames específicos;

- O Médico do Trabalho ou profissional competente ministra palestra sobre os riscos à saúde que a atividade laboral pode ocasionar e a forma de prevenção; sugere e apoia a execução de campanha de prevenção à AIDS, combate ao fumo, ao álcool, prevenção ao estresse, LER, DORT e demais riscos à saúde, além de elaborar relatório anual, discriminando os exames realizados, estatísticas de resultados e planejamento para o próximo ano.

Além dos exames admissionais, os integrantes ficam sujeitos à realização dos seguintes exames médicos a cargo do PCMSO:

Prática Descrição

OS - Ordem de Serviço (d_2011) É um formulário destinado à orientação do trabalhador que descreve os riscos da sua atividade, procedimentos de segurança e proibições do seu dia-a-dia de trabalho, buscando a prevenção de possíveis acidentes/doenças ocupacionais.

PPR - Programa de Proteção Respiratória (d_1998)

Visa à preservação da saúde dos integrantes, reduzindo ou eliminando os riscos de doenças provenientes de contaminantes do ar no ambiente de trabalho. Orienta também sobre a seleção e uso adequado dos equipamentos de proteção respiratória.

PPA - Programa de Proteção Auditiva (d_1998)

É um conjunto de medidas coordenadas que têm por objetivo impedir que determinadas condições de trabalho provoquem a deterioração dos limiares auditivos em um dado grupo de trabalhadores. As medidas devem ser coordenadas porque cada uma, isoladamente, apresenta lacunas que devem ser preenchidas pelas outras.

PERGO – Programa de Ergonomia (d_2010)

Tem por objetivo a redução de doenças osteo-musculares relacionadas ao trabalho (DORT’s), conseguindo desta forma diminuição do absenteísmo, aumento progressivo da produtividade, melhoria da qualidade de vida dos integrantes e subcontratados da FDB.

PCMSO - Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (d_1998) (m_2012)

Estabelece o controle de saúde física e mental do integrante em função de suas atividades, e obriga a realização de exames médicos admissionais, periódicos, de mudança de função, de retorno ao trabalho e demissionais. O Médico do Trabalho analisa o PPRA e define os exames necessários de acordo com os riscos de cada atividade.

TDT - Treinamento Diário de Trabalho (d_1998) (m_2011)

Treinamento diário de curta duração realizado no início da jornada de trabalho (d_1998), no qual se obtêm e se transmitem informações referentes ao ambiente e riscos de cada área e/ou atividades, saúde e qualidade de vida. No ínicio da prática as áreas definiam os assuntos a serem abordados. Como refinamento, a área de SSTMA passou a criar mensalmente cartilhas com temas voltados para segurança (m_2008), os temas eram comuns para o Operacional e Administrativo. Em 2011 houve uma nova melhoria, a área de segurançaelabora a cartilha tem temas distintos para as áreas administrativas e operacionais (m_2011). Figura 6.3.a.2: Programas para eliminar ou minimizar os riscos relacionados à saúde e à segurança

Indicadores Comentário Meta Taxa de frequência (simples atendimento ambulatorial – SAA)

Indica a relação entre o número de acidentes de simples atendimento ambulatorial - S.A.A ocorridos por cada milhão de horas trabalhadas. Considera os valores dos (Integrantes + Subcontratados).

6ppm

Taxa de frequência (acidentes sem afastamento)

Indica a relação entre o número de acidentes sem afastamento (incluindo número de acidentes c/ restrição ao trabalho), ocorridos por cada milhão de horas trabalhadas. (excluído acidente de trajeto). Considera os valores dos (Integrantes + Subcontratados).

3ppm

Taxa de frequência (acidentes com afastamento)

Indica a relação entre o número de acidentes com afastamento (acidente fatal, invalidez parcial, invalidez total), ocorridos por cada milhão de horas trabalhadas. (excluído acidente de trajeto). Considera os valores dos (Integrantes + Subcontratados).

2,4ppm

Taxa de gravidade (com afastamento)

Indica a relação entre o número total de dias perdidos por todos os acidentados com afastamento (mais os dias debitados por acidentes fatais mais invalidez com lesões permanentes / parciais) em cada milhão de horas trabalhadas. (excluído acidente de trajeto). Considera os valores dos (Integrantes + Subcontratados).

30ppm

Índice de saúde auditiva (ISA) (integrantes + subcontratados)

Corresponde ao número de agravamentos e de desencadeamento (comparando ao exame admissional / referência) constatados nos Exames Ocupacionais (exceto os admissionais) X 100, ocorridos numa coletividade, em determinado período de tempo, dividido pelo número de audiometrias realizadas (excluindo os admissionais).

0,1ppm

Taxa de DORT (TDORT) (Integrantes + subcontratados)

Corresponde ao número de casos comprovados de DORT constatados em Laudos Médicos X 1.000.000, ocorrido numa determinada coletividade em uma certa época, dividido pela soma do HHT.

1ppm

Taxa de ausentismo de doenças relacionadas ao trabalho e doenças ocupacionais (TADORTDO) - Integrantes

Corresponde ao número de homens / horas não trabalhadas por doenças relacionadas ao trabalho e doenças ocupacionais X 1000000, dividido pelo número total de homens horas trabalhadas.

1ppm

Taxa de ausentismo de doenças não relacionadas ao trabalho (TAÑRT) - Integrantes

Corresponde ao número de homens / horas não trabalhadas por doenças não relacionadas ao trabalho X 1000000, dividido pelo número total de homens horas trabalhadas.

6,5ppm

Figura 6.3.a.3: Indicadores e metas para minimizar os riscos

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- Periódico: avaliação clínica no exame médico periódico (anual e todos os integrantes participam); de Retorno ao Trabalho (quando o integrante ficar afastado de suas atividades por motivo de doença, acidente ou licença maternidade, deverá ser submetido à avaliação clínica antes de retornar ao trabalho).

- De Mudança de Função: quando a nova função expuser o integrante a riscos diferentes daqueles a que estava exposto antes da mudança. Os exames ocorrem antes do integrante passar a exercer a nova função.

- Retorno ao Trabalho: quando o integrante retorna de Licença.

- Demissional: esse exame é realizado antes da data de homologação. Poderá não ser exigido se o último exame tiver sido realizado a menos de 90 dias.

A ficha clínica de toda documentação médica produzida pelo PCMSO será mantida em arquivo sob a responsabilidade do médico coordenador. A partir de um diagnóstico realizado pela Área Corporativa de QSSTMA do grupo Odebrecht, as práticas de identificação de perigos e tratamento de riscos relacionados à saúde ocupacional e segurança (m_2009) passaram a contar com a implantação de um Programa de Integração das Áreas de QSSTMA do grupo

Odebrecht, objetivando a disseminação da cultura em segurança do trabalho e saúde ocupacional adotada pela Organização Odebrecht ajustada à realidade do setor de saneamento, bem como padronizando os procedimentos e rotinas de trabalho, o que resulta na melhoria de nossas práticas, possibilitando o alcance de nossos objetivos, metas e indicadores. O Programa de Integração das Áreas de QSSTMA tem como objetivos: - Desenvolver atividades de forma preventiva na

proteção dos nossos integrantes, através da identificação dos riscos associados, efetuando o seu monitoramento e implantando medidas mitigadoras – Programas de Gestão;

- Identificar as oportunidades de melhoria nos ambientes de trabalho e atividades, através da avaliação dos Requisitos Legais Aplicáveis;

- Identificação, controle e redução de passivos relacionados ao atendimento aos Requisitos Legais Aplicáveis.

6.3.b. Necessidades e expectativas das pessoas As necessidades e expectativas da força de trabalho são identificadas, analisadas e tratadas conforme demonstrado na figura 6.3.b.1.

Mecanismo de Identificação Método de Identificação Análise de Informação Tratamento das Informações Diagnóstico do Ambiente Interno (d_1999) (m_2012) (ver 6.3.c)

Por meio de questionários com perguntas fechadas.

Análise do grau de importância dos atributos da pesquisa, como forma de identificação de necessidades.

Priorização de ações direcionadas às necessidades identificadas.

TDT (d_1998) (m_2011) (ver 6.3.a)

Reunião do líder com equipe de trabalho

Líder escuta as observações dos integrantes e analisa com apoio da gerência e P&O.

Implantação de melhorias nas áreas ou, dependendo da situação, retorno aos integrantes.

RAM (d_2010) Reunião entre líder e seus liderados

Líder e liderados analisam os indicadores, pontos de destaque e oportunidades de melhoria das áreas.

Criação de plano de ação.

Reuniões com o Sindicato da Classe (d_1998)

Reunião com diretor, representantes da empresa e do sindicato

Gerentes, P&O, e representante da Holding analisam a pauta elaborada pelos integrantes junto ao sindicato.

Os assuntos aprovados geram melhoria nos processos e/ou mudanças nas políticas de P&O.

Entrevista de Desligamento (d_1999) Entrevistas individuais

A área de P&O analisa as informações coletadas pontuando situações adversas

Orientação ao ex-integrante e subsídio para análise do clima organizacional, contribuindo para elaboração dos planos de ação decorrente da pesquisa de opinião interna

Inspeções de Segurança (d_1998) (ver 1.2.e)

Visita do Técnico de Segurança e/ou membros da CIPA nas frentes de trabalho

Os resultados são analisados pelo técnico de segurança da FDB e do grupo Odebrecht e são apresentadas a diretoria para aprovação e possível implantação das melhorias.

Orientação aos integrantes e subsídio para os programas de QSSTMA

Avaliação de Desempenho (d_2003) (EA) (6.1.d)

Reunião anual entre líder e liderado

A área de P&O analisa as informações coletadas pontuando situações adversas

Elaboração e/ou melhoria de programas para melhoria do comprometimento

Avaliação de Desenvolvimento (m_ 2011) (6.1.d)

Reunião anual entre líder e liderado

A área de P&O analisa as informações coletadas pontuando situações adversas

Elaboração e/ou melhoria de programas para melhoria do comprometimento

Programa Conversa Amiga com os clientes(d_2002 )

Reunião com associações de moradores e grupos de empresários.

A área de Comunicação analisa as informações coletadas junto à Diretoria.

Tratamento com implantação de melhorias, ou, dependendo da situação, retorno ou esclarecimentos à comunidade/empresários.

Figura 6.3.b.1.: Identificação, análise e tratamento das necessidades e expectativas da força de trabalho e do mercado de trabalho

A figura 6.3.b.2 apresenta os principais benefícios oferecidos às pessoas de forma comparativa com o mercado. Os benefícios são comparados anualmente por

ocasião da data base e/ou quando a empresa participa de pesquisa de benefícios, junto com o mercado.

Benefícios Principais empresas da região FDB Cooperativa de Saúde Industria de Insumo p/ Construção Civil

Alimentação (d_1998) R$475,00 R$ 308,16 R$ 122,32 Ticket de Natal (d_2006) R$475,00 Não possui Não possui

Plano de Saúde para integrantes e dependentes

(d_1998)

Plano Regulamentado, integrante paga R$17,00 mensais mais 25% da utilização

Plano Regulamentado, Plano Regional 13,64 com co-participação de até 20,00 - Plano Nacional 13,00

com co-participação até 91,54

Plano Regulamentado, desconto de acordo com faixa salarial (Plano Básico, desconto mínimo R$ 16,64 e máximo R$

85,54). Isento de taxa de utilização.

Plano Odontológico (d_2003) Urgência e Emergência (100% custeado pela empresa)

Valor pago pelo funcionário R$ 20,15 Atendimento Básico, Urgência e

Emergência (100% custeado pela empresa).

Banco de Horas (d_2002) Regulamentado junto ao Sindicato Não possui Não possui

Gratificação Motorista (d_2002) R$240,00 por cota Não possui Não possui

Participação nos Resultados da Empresa (d_2005)

Baseado da nota da Avaliação de Desempenho

Não possui 80% do Salário Contratual

Auxílio Funeral (d_1998) Dois salários mínimos. O funcionário paga 2,50 por mês. O auxílio é de 1.500,00 (reembolso). R$ 3.000,00

Seguro de Vida (d_1998) Custeado pela empresa. Os beneficiários

recebem 24 ou 48 vezes o salário do integrante em casos (óbito ou invalidez)

Custeado pela empresa - 100% 12 x o salário base

Custeado pela empresa. Os beneficiários recebem 25 salários até o limite de R$

35.000,00 por morte natural e o dobro por morte acidental.

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Seguro de Vida para cônjuge Desconto de 0,33% do salário. Não possui Não há desconto

Clubes de recreação Convênio com 2 clubes. Desconto de

0,75% do salário do integrante Convênio com 1 clube e desconta

1,00 do funcionários Não possui

Cartão Policard (Convênio com farmácias e outros)

Limite de 10% do salário. Desconto em Folha

Não possui Não possui

Odeprev – Previdência Privada (d_2011)

Integrante pode contribuir regularmente com até 12% do salário, e

esporadicamente com qualquer valor. Empresa contribui de 3 formas sobre o

valor depositado pelo integrante.

Não possui Não possui

Bolsa de Estudos Empresa subsidia até 50% do valor da Graduação, Pós e/ou Mestrado.

Empresa subsidia até 50% do valor da Graduação (tecnólogo), Pós

(ligada a empresa).

Empresa subsidia 50% do valor da Graduação e Pós, para curso alinhado com a área de atuação do colaborador.

Empréstimo Consignado Convênio com dois bancos. Desconto em Folha.

Convênio com três bancos. Desconto em Folha.

Não possui

Auxílio para Filho PNE (d_2011)

Auxílio no valor de R$ 270,00 para cada filho PNE.

Auxílio Creche (coberto pelo Sind. Saúde). Criança com até 20 meses.

Recebe a partir da licença maternidade o valor de R$ 510,00.

Não possui

Parcerias e Descontos (d_2008)

Descontos para integrantes em vários ramos de atividade, por exemplo,

automóveis, laticínio, posto de combustível, eletrodomésticos, etc.

Desconto em farmácia - Usimed. Não possui

Vale Transporte Desconto de apenas 4% do salário, a legislação diz 6%.

Desconto de 5% conforme sindicato. Transporte concedido pela empresa em ônibus fretado, ou Vale Transporte com desconto de 6%, conforme legislação.

Figura 6.3.b.2: Principais benefícios oferecidos às pessoas na organização de forma comparativa com o mercado de trabalho

6.3.c. Tratamento de fatores que afetam o bem-estar , a satisfação e o comprometimento das pessoas São identificados e avaliados por meio dos mecanismos apresentados na figura 6.3.b.1. Posteriormente, o P&O, com a participação dos líderes, define planos de ação para o tratamento dos principais pontos de melhoria identificados. O Diagnóstico do Ambiente Interno (d_1999) (m_2010), utilizava a metodologia da GreatPlacetoWork (GPTW) e era realizada anualmente. Como melhoria, a metodologia de avaliação foi revisada, um novo formulário de Diagnóstico do Ambiente Interno foi criado e sua aplicação passou a ser bianual (m_2010). Todos os integrantes são convidados a responderem o questionário, que é estruturado com perguntas fechadas.

O resultado da pesquisa e os planos de ação são base para definição do PE e do Plano de Metas, conforme descrito no critério 2. O desenvolvimento e implantação das ações previstas nos planos de ação são realizados e acompanhados pela área de P&O. O desenvolvimento dos fatores identificados que afetam o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas ocorre por meio de elaboração de planos de ação para cada situação, com apoio da diretoria e das respectivas áreas pertinentes, conforme apresentado na fig. 6.3.c.1. As informações retornadas das áreas ou ações de tratamento concluídas são posteriormente disseminadas à força de trabalho por meio dos canais de comunicação disponíveis ou em reuniões das áreas.

Fator Questão (GPWT) Ações Desenvolvidas Credibilidade Os chefes sabem coordenar pessoas e distribuir tarefas

adequadamente Coaching para liderança e redes estratégicas

Respeito Temos benefícios especiais e diferenciados aqui Análise anual do mercado Imparcialidade As pessoas aqui são pagas adequadamente pelo serviço que fazem Revisão do Plano de Cargos e Salários, de forma corporativa Orgulho Quando vejo o que fazemos por aqui sinto orgulho Divulgação dos resultados e premiações da empresa Camaradagem Quando se entra nesta empresa fazem você se sentir bem-vindo Programa de integração

Figura 6.3.c.1: Algumas ações desenvolvidas por meio do “Diagnóstico do Ambiente Interno”

Os eventos de devolutiva, realizados para identificar os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas, são subsídios à Alta Direção para análise do cenário e montagem do PE e melhoria das práticas de gestão da Organização. Para manter um clima organizacional favorável, são disponibilizados benefícios e ações corporativas ou locais, sendo que alguns foram conquistados a partir dos resultados dos diversos mecanismos de identificação oferecidos pela empresa. Exemplos de benefícios são demonstrados na figura 6.3.b.2. 6.3.d. Manutenção do Clima Organizacional

O clima organizacional favorável à criatividade, à inovação, a excelência no desempenho e ao desenvolvimento profissional das pessoas e das equipes é mantido por meio da Pedagogia da Presença, que os líderes desenvolvem diariamente junto com suas equipes, conforme prevê a TEO, e por meio do tratamento dos resultados obtidos dos mecanismos descritos em 6.3.b.1. A FDB também adota outras práticas de gestão para estimular a criatividade, a inovação e o alto desempenho dos integrantes, conforme figura 6.3.d.1. As formas utilizadas para mobilizar as pessoas para a exploração de ideias criativas buscando inovações

Prática Descrição

Pequenas Ideias, Grandes Ideais – PIGI (d_2002)

(m_2011)

O integrante tem a oportunidade de apresentar ideias (retorno mensurado) e sugestões (retorno não mensurado) voltadas às atividades da empresa. Essas ideias são avaliadas e pontuadas. Os pontos são convertidos em valores monetários que são pagos aos integrantes. Este programa está descrito na IT.100.P&O.

Prêmio Destaque Qualidade

(d_2003) (m_2010)

Objetiva incentivar o pensamento criativo e inovador dos integrantes, além de fazer com que os mesmos, utilizando as ferramentas da qualidade, identifiquem as melhores soluções para os problemas e as implementem, verificando sua eficácia. Os trabalhos são apresentados em forma de cases, onde todos os participantes recebem certificado de participação e 5 trabalhos são classificados para o Prêmio Odebrecht e os 3 primeiros são premiados. Este programa está descrito na IT.111.QLD.

Prêmio Odebrecht (d_2009)(m_2010)

Os 5 primeiros colocados no Prêmio Destaque Qualidade são classificados para participarem deste Prêmio, em que concorrem juntamente com projetos de toda a Organização Odebrecht.

Avaliação de Desempenho (d_2003) (EA)

Descrito em 6.1.d, contribui para o desenvolvimento dos integrantes e o alcance de desempenho da excelência.

Avaliação de Desenvolvimento (m_2011)

Descrito em 6.1.d, contribui para o desenvolvimento integral dos integrantes como individuo, cidadão e profissional e o alcance de desempenho da excelência.

Plano de Capacitação (d_2000) (m_2003)

Descrito em 6.2.b, contribui para o desenvolvimento dos integrantes, o alcance de desempenho da excelência e favorece a criatividade e consequentemente a inovação de serviços e processos.

Figura 6.3.d.1: Práticas empresariais para estimular a criatividade, inovação e alto desempenho dos integrantes

PESSOAS

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estão descritas na fig. 6.3.d.1. Os programas participativos proporcionam oportunidade para as pessoas, individualmente e em equipe, utilizarem plenamente o seu potencial e desenvolverem a iniciativa, a criatividade e a inovação. A gestão participativa da empresa possibilita aos integrantes a expressão de suas opiniões, ideias e sugestões. Os sistemas de informação (5.1.b.2), os canais de comunicação e o compartilhamento do conhecimento (5.2.a) contribuem efetivamente para obtenção de

informações e conhecimentos, favorecendo a diversidade de ideias e o fortalecimento organizacional. 6.3.e. Colaboração para melhoria da qualidade de vida Além das práticas, programas e benefícios já apresentados, a FDB desenvolve outras ações com o objetivo de assegurar o conforto e a tranquilidade dos integrantes, seus familiares e sociedade. São oferecidos serviços, eventos e atividades fora do ambiente da organização, conforme demonstrados na fig. 6.3.e.1.

Benefício/Programa Objetivos Period. Abrangência

Sistemas de Abastecimento de Água e Esgotamento Sanitário

Promover qualidade de vida à toda a população. Contínuo Toda a população

Confraternização - Fim de Ano / Dia do Trabalho / Aniversariantes Promover a integração e valorização dos integrantes Anual Todos os integrantes são convidados.

Confraternização - Dia da Mulher Promover a integração e valorização dos integrantes Anual Todas integrantes mulheres

Confraternização - Dia das Mães Promover a integração e valorização dos integrantes Anual Todas as integrantes mães são convidadas.

Confraternização - Dia dos Pais Promover a integração e valorização dos integrantes Anual Toda a família dos integrantes é convidada. Clubes de Recreação Criar ambiente propício para a integração Contínuo Todos integrantes Investimento no capital intelectual Promover a empregabilidade dos integrantes Contínuo Todos os integrantes. Empréstimo Consignado Favorecer a aquisição de bens/serviços pessoais Contínuo Integrantes, com mais de 6 meses de FDB Parcerias e Descontos Favorecer a aquisição de bens/serviços pessoais Contínuo Todos os integrantes podem solicitar. Auxílio para Filho PNE Promover qualidade de vida do integrante e sua família Mensal Para os integrantes com filho PNE. Bolsa de Estudos Aumentar a empregabilidade e o conhecimento Contínuo Todos os integrantes, mediante aprovação Odeprev – Previdência Privada Promover qualidade de vida no pós-carreira Contínuo Todos integrantes podem aderir. Plano de Saúde e Plano Odontológico Promover qualidade de vida do integrante e sua família Contínuo Todos integrantes podem aderir. Convênio com estabelecimentos diversos Promover qualidade de vida do integrante e sua família Contínuo Todos integrantes podem aderir. Atendimento Psicológico Promover qualidade de vida do integrante e sua família Contínuo Todos integrantes podem solicitar. Kit Bebê Promover qualidade de vida do integrante e sua família Contínuo Todos integrantes, no nascimento do filho.

Figura 6.3.e.1: Principais ações desenvolvidas para a melhoria da qualidade de vida das pessoas fora de ambiente de trabalho

Figura 6.3.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 6.3

Práticas Controle Específico Integração Método de Controle Resp. Frequência Coerência Inter-relacion. Cooperação

PPRA Monitoramento dos Riscos QSSTMA Anual Manter um ambiente harmônico e seguro

PCMSO/ LTCAT

Todos os cargos e atividades passam por monitoramento de riscos

LTCAT Monitoramento dos Riscos QSSTMA Anual Manter um ambiente harmônico e seguro PPRA

Todos os ambientes e atividades são avaliados quantitativamente e

qualitativamente

PCMSO Análise da PPRA QSSTMA Periódico: anual

A cada ocorrência

Manter um ambiente harmônico e seguro

PPRA/ PCA/ Laudo

Ergonômico

Realização de exame periódico e conforme ocorrências de admissão,

demissão, mudança de função e retorno ao trabalho realizam os

demais tipos de exames.

APR Formulário específico e OS QSSTMA A cada nova

atividade Manter um ambiente harmônico e seguro OS

Integrantes participam do levantamento de riscos de suas

atividades

TDT Lista de presença QSSTMA Diária Manter um ambiente harmônico e seguro PAC

Todos os integrantes participam do TDT

PPR Entrega de EPI’s, lista de treinamento, teste de vedação

QSSTMA A cada 6 meses Manter um ambiente harmônico e seguro

PCMSO/OS Todos os integrantes expostos a riscos químicos

PCA Entrega EPI’s, lista de treinamento e exame audiométrico

QSSTMA

Conforme controle do PCMSO

Manter um ambiente harmônico e seguro

PCMSO/OS

Todos os integrantes expostos a ruídos acima de 85 decibéis

PERGO Laudo Ergonômico,

Treinamentos e reuniões

QSSTMA Laudo: Anual

Mensal Manter um ambiente harmônico e seguro PCMSO/OS Para todos os integrantes.

Reuniões Sindicato

Atas de reuniões P&O Anual Manter um ambiente harmônico e seguro

Plano de cargos e salários

Diretoria, Gerentes e P&O (local e Holding).

Diagnós-tico do

Ambiente Interno

Planilha com a tabulação dos resultados

P&O Anual Manter um ambiente harmônico e seguro

Diretrizes Foz; PE

Integrantes podem participar com sugestões, os líderes contribuem com

a implantação de PA’s

Figura 6.3.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 6.3

Prática Input para o aprendizado Responsável Frequência Reuniões com o Sindicato da Classe Análise das sugestões, identificação das necessidades e busca por melhorias. P&O Anual Entrevista de Desligamento Análise das observações e desenvolvimento de melhorias, quando aplicável. P&O Por ocorrência

Pequenas Ideias, Grandes Ideais Estudo, análise e identificação de melhorias na empresa, formação de equipes e desenvolvimento das melhorias identificadas.

P&O Anual

Prêmio Destaque Qualidade Estudo, análise e identificação de melhorias na empresa, formação de equipes e desenvolvimento das melhorias identificadas.

Qualidade Anual

Pesquisa de Clima organizacional Formação de equipe (P&O e líderes) para análise dos resultados das pesquisas. P&O Anual

Prêmio Odebrecht Estudo, análise e identificação de melhorias na empresa, formação de equipes e desenvolvimento das melhorias identificadas. Qualidade Anual

Figura 6.3.3 – Exemplos de melhorias recentes nas p ráticas empresariais no item 6.3 M = Melhoria; E A = Estado da Arte Ano M EA Principais Práticas Origem Benefício

2012 X Pesquisa de Clima Organizacional específico para a FDB. Grupo de Trabalho P&O

Adaptação do formulário ao negócio, trazendo perguntas mais pertinentes ao negócio.

2011 X Criação de duas avaliações anuais: Desempenho e Desenvolvimento.

Grupo de trabalho P&O corporativo

Avaliação mais detalhada dos integrantes e mais oportunidade para a prática da Pedagogia da Presença

2010 X Plano de Saúde abrange atendimento com psicológicos e nutricionistas.

Negociação com a Administradora do Plano de Saúde

Satisfação dos Integrantes; Melhoria da Qualidade de Vida.

2010 X Pagamento da PLR em parcela única Práticas da Odebrecht Satisfação dos integrantes

PROCESSOS

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7.1.PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO 7.1.a. Requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos principais de negócio e de apoio Os requisitos aplicáveis aos produtos, aos processos principais do negócio e aos processos de apoio são determinados pela empresa (d_1998) por meio da análise do negócio, das demandas e expectativas dos clientes e das partes interessadas e em atendimento aos requisitos da Municipalidade, estabelecidos no Contrato de Concessão, por meio das seguintes práticas: planejamento estratégico (2.1), revisão de mapa de processos (P.1.b.2.3), audiências públicas (1.2.a), acompanhamento legislativo (4.1.d), Diagnóstico do Ambiente Interno (6.3.c), demandas dos clientes (3.1.c), pesquisa de opinião pública (3.1.f e 4.2.c), participação no Comitê da Bacia do Rio Itapemirim, reuniões da Sindcon/ABCON (1.2.a), avaliação de desempenho dos fornecedores (7.2.d) e participação em Grupo de Trabalho para elaboração/revisão de portarias/normas (ABNT E INMETRO) relacionadas ao tema de instrumento de medição de água. A determinação dos requisitos é realizada pelos líderes e a Direção, que participam das práticas destacadas acima e analisam os resultados e as necessidades das partes

interessadas, transformando-as em requisitos que se aplicam aos processos. Para esta determinação também são analisados o Contrato de Concessão, o qual sofreu revisão em 2012, as normas regulamentadoras, os contratos de fornecedores, as normas da qualidade e ambientais, leis e portarias. O atendimento aos requisitos aplicáveis aos processos é analisado durante as auditorias internas (1.2.e), Reuniões de Análise Crítica (1.3.b) e auditorias da Organização Odebrecht e considerados durante a revisão do PE (EA). As necessidades e expectativas das partes interessadas estão apresentadas na figura P.1.c.3. As práticas para identificar essas necessidades estão descritas em 1.2.a e nos diversos itens deste relatório como 3.1.c (clientes), 4.2.a (sociedade) e 7.2.b (fornecedores). Após a identificação e análise, essas necessidades são consideradas na determinação dos requisitos dos processos da empresa e também na análise e melhoria desses processos. A figura 7.1.a.1 apresenta os principais requisitos aplicáveis ao produto e aos processos principais. A figura 7.1.a.2 apresentaos principais requisitos aplicáveis aos processos de apoio.

Produto/ Processo Parte Interessada Requisito do processo Indicador (resultados no critério 8)

Produção de água tratada

Cliente/Sociedade; Municipalidade

Entregar água tratada, conforme padrões da portaria 2.914 do MS, para o processo de distribuição de água tratada.

Incidência das análises de cloro residual fora do padrão (ISp15) Incidência das análises de turbidez fora do padrão (ISp16) Incidência das análises de coliformes totais fora do padrão (ISp17)

Distribuição de água tratada

Cliente/Sociedade; Municipalidade

Distribuir água tratada aos clientes.

Incidência das análises de aferição da qualidade de água fora do padrão (ISp02) Continuidade no abastecimento de água (ISp11) Indicador de perdas totais de água por ligação (ISp14) Índice de macromedição (IPa03) Índice de perdas na distribuição (Foz14) Índice de atendimento urbano de água (ICm05) Índice de atendimento total de água (ICm08)

Afastamento de esgoto

Cliente/Sociedade; Municipalidade

Coletar o esgoto nas ligações dos clientes e afastar o efluente até o início do tratamento.

Incidência de extravasamento de esgoto sanitário (ISp13) Índice de atendimento urbano de esgoto sanitário (ICm06) Índice de tratamento do esgoto gerado (ICm07) Índice de atendimento total de esgoto sanitário (ICm09)

Tratamento de esgoto

Cliente/Sociedade; Municipalidade

Tratar o esgoto coletado e retornar o efluente tratado, dentro do padrão CONAMA 430.

Remoção de carga poluente do esgoto recebido na estação de tratamento (ISp03) Índice de tratamento do esgoto gerado (ISc09) DBO do efluente Tratado (Foz23)

Controle de qualidade do produto

Cliente/Sociedade Realizar análises das amostras para aferição da qualidade do produto.

Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição da qualidade da água distribuída (ISp01) Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição da água tratada (ISp18)

Manutenção de redes

Cliente/Sociedade; Municipalidade

Manter as redes dos sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário em funcionamento adequado.

Tempo médio de execução dos serviços (ISp10) Índice de reparos proativos (IPa05) Vazamentos por Km de rede de água (Foz16) Tempo médio de atendimento aos vazamentos de água (Foz17)

Ampliação do sistema

Cliente/Sociedade; Municipalidade

Implantar as redes de água e de esgoto dentro dos prazos previstos e seguindo os requisitos estabelecidos para a extensão da rede.

Projetos implantados no prazo (IPa07)

Comercialização Cliente/Sociedade

Manter o cadastro comercial atualizado; efetuar medições, faturar, cobrar e fiscalizar todas as ligações do município de Cachoeiro de Itapemirim.

Índice de hidrometração (IPa02) Perdas de faturamento (Foz15) Tempo médio de execução de ligação de água (Isp04) Tempo médio de execução de ligação de esgoto sanitário (Isp06) Idade média do parque de hidrômetros (Foz20) Inadimplência anual (Foz02) Volume total/hidrômetros trocados (Foz21)

Atendimento Cliente/Sociedade

Atender bem o cliente, registrar as solicitações, reclamações e elogios originados do 0800 e atendimento presencial e mantê-lo informado.

Incidência de reclamações sobre qualidade da água (ISp08) Incidência de reclamações sobre falta d'água (ISp09) Índice de reclamações de comunicação de problemas (ICm01) Tempo médio de resposta à reclamação dos cidadãos/usuários (ICm10)

Água tratada (PRODUTO)

Cliente/Sociedade; Municipalidade

Manter a água dentro dos padrões da portaria 2.914 do MS.

Incidência das análises fora do padrão para aferição da qualidade da água tratada (ISp20) (Similar ao IQA).

Efluente tratado (PRODUTO)

Cliente/Sociedade; Municipalidade

Manter o efluente tratado dentro do padrão CONAMA 430.

Efetividade da redução da carga poluente removida dos esgotos coletados na rede. (ISp19)

Figura 7.1.a.1: Requisitos aplicáveis ao produto e aos processos principais

PROCESSOS

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Produto/ Processo Parte Interessada Requisito Indicador

Suprimentos Acionista; Fornecedor

Efetuar compras de suprimentos e atender as requisições de materiais e manter o estoque de insumos.

Índice de atraso nas entregas dos fornecedores (IFr01) Índice de insumos químicos entregues fora da especificação (IFr02) Índice de insumos críticos não químicos entregues fora da especificação (IFr02a) Índice de falhas no fornecimento de energia elétrica (IFr03) Custo do tratamento de água (IFr06) Índice de desempenho dos prestadores de serviço (IFr07)

Qualidade Acionistas; Integrantes; Fornecedores

Apoiar todas as áreas na melhoria contínua de seus processos.

Índice de avaliação das práticas empresariais (desempenho geral do sistema de gestão) (IPa08).

Tecnologia da Informação

Acionistas; Integrantes

Realizar suporte de informática e manter a segurança da informação, conforme política corporativa.

Satisfação dos usuários da informação (IPa09)

Pessoas Integrantes

Realizar a administração de pessoal e executar processos de RH de forma a captar e desenvolver talentos.

Índice de produtividade da força de trabalho para o sistema de água e esgotos sanitários (IPe01) Índice de criatividade do pessoal (IPe02) Índice de capacitação anual dos Integrantes (IPe03) Índice de cumprimento do plano de capacitação e desenvolvimento (IPe03a) Índice de eficácia de treinamento (IPe03b) Índice de satisfação dos integrantes (IPe04) Índice de produtividade do pessoal total (IPe11) Índice de absenteísmo (IPe12) Manter 100% de integrantes com PA’s pactuadis e com ciclo fechado de avaliação (Foz24)

Planejamento estratégico Acionistas Definir objetivos e metas

para a organização. Comprometimento dos integrantes com a TEO (IPe09)

Saúde e segurança Integrantes

Aplicar os requisitos de saúde e segurança no trabalho, conforme políticas corporativas de modo a manter um ambiente seguro.

Índice de frequência de acidentes (IPe05) Taxa de Gravidade (TG) (IPe06) Taxa de Frequência Simples Atendimento Ambulatorial – TFSAA (Foz07) Taxa de Frequência Sem Afastamento – TFSA (Foz08) Taxa de Frequência com Afastamento –TFCA (Foz09) Índice de Saúde Auditiva – ISA (Foz10) Taxa de Doença Osteomuscular Relacionada ao Trabalho – TDORT (Foz11) Taxa de Ausentismo por Doenças Relacionadas ao Trabalho e Doenças Ocupacionais (Foz12) Taxa de Ausentismo por Doenças Não Relacionadas ao Trabalho – TAÑRT (Foz13)

Planejamento Financeiro Acionistas

Fornecer informações quanto à disponibilidade de recursos.

Índice de desempenho financeiro (IFn01) Indicador do nível de Investimentos (IFn06)

Socioambiental Clientes

Desenvolver projetos internos e atuar em ações externas relacionados com as questões social e ambiental.

Indicador de mitigação de impactos ambientais (ISc04) Número de visitantes na ETA e ETE (Foz06) Redução de Massa de Mercúrio nos resíduos de DQO (Foz22) Atendimento às condicionantes de água e esgoto (Foz04 e 05) Indicador de sanções e indenizações (Isc02) Incidência de processos judiciais recebidos julgados como procedentes (Isc07)

Relacionamento Institucional Acionista Manter a imagem positiva

da empresa.

Índice de satisfação dos clientes (ICm02) Índice de favorabilidade da imagem da organização (ICm03) Índice de conhecimento dos serviços e produtos (ICm04) Índice de Liderança da Imagem (Foz03)

Manutenção Eletromecânica

Acionista; Cliente/Sociedade

Manter a disponibilidade dos equipamentos e veículos.

Consumo médio de energia elétrica (similar ao Consumo Específico de Energia da Concessionária de Energia) (IPa04) Índice de energia na ponta para unidades THS (Foz19) Consumo específico de energia da concessionária de energia (Foz18)

Contábil/Fiscal/ Tesouraria

Acionista; Fornecedor

Analisar os resultados contábeis, financeiros e controlar contas a pagar e a receber.

Indicador de águas não faturadas por volume (IFn02) Despesas totais com serviços por m³ (IFn03) Indicador de execução orçamentária dos investimentos (IFn04) Margem líquida com depreciação (IFn05) Indicador dias de faturamento comprometido com contas a receber (IFn07) Índice de evasão de receita (IFn15) Índice de atraso no pagamento a fornecedores (Ipa01)

Figura 7.1.a.2: Requisitos aplicáveis aos processos de apoio

7.1.b. Desenvolvimento de novos produtos Os projetos para desenvolvimento de produtos e serviços são implementados pela FDB (d_1999) com foco na prestação de serviços de qualidade, bem como no atendimento a requisitos de desempenho, atendimento aos objetivos estratégicos, demandas de clientes e demais partes interessadas. O estudo inicia a partir de prospecção de mercado e demandas dos clientes (identificação das necessidades, explícitas ou implícitas, de seus clientes e da sociedade, obtidas a partir de informações das pesquisas de satisfação realizadas com os clientes), da análise de indicadores pertinentes, dos requisitos legais e normas técnicas estabelecidas, do conhecimento adquirido em outros projetos, entre outras fontes de informação. Para isso, as áreas responsáveis analisam a viabilidade para desenvolvimento do novo produto, planejam as ações a serem tomadas, elaboram os projetos de desenvolvimento (utilizando as diversas metodologias disponíveis, sendo as mais utilizadas a metodologia PDCA e as ferramentas 5W2H e diagrama

de causa e efeito), criam os novos produtos a serem fornecidos e controlam a qualidade do serviço/produto. Referente aos projetos de produtos e serviços, a FDB (d_2002) implementa práticas para garantir a entrega dos projetos no prazo previsto, diminuindo os custos referentes ao empreendimento. Nestes casos, na fase inicial do projeto são identificadas as demandas e necessidades que deram origem ao empreendimento e sua concepção é discutida com os envolvidos, conforme IT.124.PRO e IT.144.PRO, e conforme demonstrado no fluxo de desenvolvimento de projetos, figura 7.1.b. (EA). Após conclusão do Plano de Investimentos (7.3.c), são definidos os projetos de obras demandados que serão executados pela empresa durante o ano corrente para cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos no Contrato de Concessão ou PE. O Analista de Redes identifica no orçamento o período previsto de execução dos projetos, definindo o cronograma geral das atividades de projetos, além dos prazos, responsáveis e recursos necessários.

PROCESSOS

Página | 59

Figura 7.1.b: Fluxograma de desenvolvimento de proj etos

INSERIR NO CRONOGRAMA GERAL DAS ATIVIDADES DE

PROJETOS

RETORNAR AO PROJETO ORIGINAL PARA

ADEQUAÇÕES/ALTERAÇÕES

ELABORAR PROJETO BÁSICO

VALIDAÇÃO DOS PROJETOS- CONFIRMAÇÃO DA

VIABILIDADE

S

S

S

N

N

N

REALIZAR DIAGNÓSTICO E ENCAMINHAR À GERÊNCIA (OS)

APROVADO ?S

IDENTIFICAÇÃO DE INFORMAÇÕES DE ENTRADA

(REQUISITOS)

ANÁLISE DE VIABILIDADE

N

É VIÁVEL?

VERIFICAÇÃO/ANÁLISE CRÍTICA DOS PROJETOS - EM RELAÇÃO AOS REQUISITOS

DE ENTRADA

APROVADO?

IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DA PARTE

INTERESSADA

PREVISTO NO PLANO DE INVESTIMENTOS?

CANCELAR OS

Em 2012, visando ao atendimento e mesmo à superação dos requisitos aplicáveis foi criado um novo centro de responsabilidade, com o aumento da demanda devido ao crescimento do programa de tratamento de esgotos que se estendeu para os distritos. Este programa visa aumentar a cobertura do tratamento de esgotos em nosso município, sendo em 2011 construídas duas novas ETE’s e com previsão de mais sete para o ano de 2012. (m_2011). Outros projetos nascem a partir das necessidades de melhorias operacionais que surgirem ao longo do ano mediante aprovação da Gerência Operacional ou Diretoria. A área solicitante registra a OS de extensão de rede/investimento, diretamente no Sistema de Gestão de Serviços, inserindo as informações necessárias para auxiliar na negociação da aprovação, que será feita pela Área de Planejamento Operacional. A priorização destes projetos se dará em função do benefício alcançado (melhoria operacional), número de clientes atendidos e dimensão da não conformidade a ser eliminada, visando ao atendimento ou superação de requisitos estabelecidos. Um dos mecanismos utilizados pela área no processo, essencial para a incorporação dos requisitos da norma ISO 9001:2008, é a Ficha Técnica de Projetos, um formulário no qual são preenchidas todas as etapas do projeto. Esta prática sistematiza e assegura a realização das etapas de verificação, análise crítica e validação durante a fase de concepção e aprovação dos empreendimentos. As verificações são executadas para assegurar que as saídas atendam aos requisitos de entrada; na análise crítica, os envolvidos no projeto analisam se os requisitos estão sendo atendidos e se há necessidade de ações para corrigir problemas que possam ter surgido; a fase de validação do projeto é executada para a obra toda ou suas partes, para garantir que o produto resultante atenda aos requisitos. Quando da conclusão da obra, é feita uma avaliação de resultado da mesma pelas áreas envolvidas durante a etapa de elaboração do projeto e sua implementação, utilizando a Análise Global de Projetos. O responsável pela operação do novo empreendimento deverá acompanhar o sistema após a conclusão dos serviços pelo período que julgar conveniente para uma boa avaliação, colhendo informações necessárias à Análise Global do Projeto. Anualmente, os projetos implementados são avaliados pelo Gerente Operacional.

Esta análise será feita para as obras com orçamento igual ou superior a R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais), sendo opcional para as obras com valor inferior, ao estipulado, e em casos em que o responsável pela operação ou obra

julgar necessário. Outros projetos são desenvolvidos em parceria com instituições, como o estudo de viabilidade de reutilização de resíduos orgânicos (d_2008) - lodo de esgoto - como insumo alternativo ao desenvolvimento inicial de café arábica, que pode tornar-se uma opção econômica para produtores rurais da região. A avaliação é feita em forma de Projeto de Pesquisa, em parceria com o Instituto Federal do Espírito Santo - IFES - Campus de Alegre, sendo que a FDB fornece o resíduo (biossólido) para o desenvolvimento das pesquisas que são conduzidas pelos alunos. Além deste projeto realizado em parceria, o lodo da ETE está em estudo para viabilizarseu uso como substrato na produção de mudas de árvores de espécies nativas, com o apoio do Centro de Ciências Agrárias da Universidade Federal do Espírito Santo - CCA-UFES. 7.1.c. Projeto dos processos principais do negócio e os processos de apoio O princípio de administração por processos foi consolidado com a revisão da norma ISO 9001:2000 (EA), quando a empresa adotou (d_2001) os processos listados nas figuras 7.1.a.1 e 7.1.a.2. A necessidade de um novo processo é identificada de forma proativa durante a revisão do Planejamento Estratégico – PE (d_2000), nas Reuniões de Análise Crítica – RAC (d_2000) e Reuniões de Acompanhamento Mensal – RAM

(d_2009) (EA), quando são identificados novos requisitos para atender projetos estratégicos, novas tecnologias, tendências de mercado, automatização, melhoria de eficiência, entre outros. O processo de PE é coordenado pela área de Qualidade e a responsabilidade de identificação de novos processos cabe aos líderes de cada processo, que também participam do PE. Além disso, podem ser propostas melhorias ou criações de novos processos na prática diária das atividades, por qualquer integrante inerente ao processo, ou nas auditorias internas, quando os documentos DC.003.QLD - Mapa de Processos (d_2001) e Identificação e Interação de Processos (m_2010) passam por avaliação e verificação de seu atendimento. Após a identificação da necessidade de um novo processo e com os requisitos já estabelecidos, os integrantes envolvidos no projeto desse processo são identificados. Podem ser envolvidos integrantes das diversas áreas da empresa, sendo um líder responsável pelo processo (m_2010), alinhado à cultura da Odebrecht (EA), de delegar à somente uma liderança a atividade. A partir disso são realizadas reuniões para estruturação do processo. Uma das premissas para a definição de um novo processo é observar a que objetivo estratégico e a que requisito este processo irá atender e estabelecer indicadores para verificação deste atendimento. Para a estruturação de um processo são utilizadas atas de reuniões e a metodologia PDCA, o aprendizado obtido com a estruturação dos processos já existentes ea análise dos requisitos estabelecidos, sendo que o

PROCESSOS

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diagnóstico e os planos de ação são estabelecidos de acordo com os diferentes tipos de processos. A metodologia utilizada para o projeto de um novo processo é o Mapeamento de Processo . O processo é definido e estabelecido por meio da elaboração ou revisão do Mapa de Processos e da utilização do documento Identificação e Interação dos Processos como metodologia de desenvolvimento, pois este documento descreve as entradas e saídas de um processo, recursos necessários para a realização deste processo, as atividades desenvolvidas, os indicadores para controle do processo e os documentos e registros gerados no processo estabelecido. Também podem ser identificadas necessidades de criação ou revisão de padrões de trabalho. Para isso, estes são consensados com os envolvidos e então aprovados, conforme documentos IT.001.QLD e IT.002.QLD. 7.1.d. Avaliação do potencial de ideias criativas. O potencial de ideias criativas se converte em inovações em produtos e processos, e é avaliado pelo Programa Pequenas Ideias, Grandes Ideais – PIGI (d_2002; 6.3.d), que possui o objetivo de promover e incentivar iniciativas criativas e inovadoras que resultem em benefícios para a FDB, conforme IT.110.PEO. No programa PIGI, o integrante que tem uma idéia descreve-a na “Folha de Ideias”, disponível no Giro Web, especificando o problema que originou a ideia, a causa do problema, se foi utilizada alguma ferramenta da qualidade para esse diagnóstico, quais as ações para implementá-la, o investimento que deverá ser feito, bem como o objetivo a ser atingido com esta melhoria e o retorno esperado. Essa folha é encaminhada para registro na área de P&O e a ideia também é apresentada ao líder, que por sua vez deve discutir com o autor da ideia todo o processo para sua implementação, verificando sua aplicabilidade, assim como deve comunicar ao integrante as causas para não implementar a ideia, quando ela não for aceita. Todo o processo do PIGI (m_2011) está dividido seguindo os critérios : Cadastramento da Ideia, Implantação e Avaliação, Pontuação, Avaliação Anual e Premiação. As ideias cadastradas convertem-se em melhorias ou inovações de produtos e processos, sendo pontuadas de acordo com o retorno (ou economia) previsto em 2 anos conforme a figura 7.1.d.1. ECONOMIA (2 ANOS) PONTO FIXO VARIÁVEL TOTAL

Até 10.000,00 6 3 9 De 10.000,01 à 50.000,00 6 5 11 De 50.000,01 à 100.000,00 6 7 13

Acima de 100.000,00 6 10 16 Cada ponto equivale a R$ 6,00.

Figura 7.1.d.1 – Critérios para avaliação de ideias

O controle deste programa é realizado por meio do indicador IPe02 (8.4). As ideias registradas convertem-se com frequência em cases para participação no Prêmio Destaque Qualidade (d_2003). O prêmio interno (m_2010) passou por melhorias e foi reestruturado com base no Prêmio Destaque Odebrecht (EA), de projeção mundial, e destaca as três melhores ideias implementadas na empresa, premiando os envolvidos e divulgando o projeto implantado nos meios de comunicação. Os cinco projetos mais bem pontuados no Prêmio Destaque Qualidade são inscritos automaticamente, pela área de Qualidade, no Prêmio Destaque Odebrecht, permitindo a visibilidade das ideias da FDB por toda a Organização Odebrecht.

Como exemplos, seguem na figura 7.1.d.2 algumas ideias que se tornaram práticas empresariais, através do PIGI e do Prêmio Destaque Qualidade. 7.1.e. Atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio do negócio Os processos principais do negócio e os processos de apoio estão alinhados ao Planejamento Estratégico da empresa e são gerenciados por diretrizes, pelos próprios líderes dos processos, que acompanham e controlam os indicadores de qualidade, demonstrados nas figuras 7.1.a.1 e 7.1.a.2 (d_2000), e estabelecidos conforme item 2.2.a. O acompanhamento diário dos indicadores e metas, a análise mensal dos mesmos nas RAM’s e semestral nas RAC’s pelos líderes garante o atendimento aos requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio e aos processos de apoio. Outras formas de garantir o atendimento aos requisitos aplicáveis são: • Metodologias descritas na figura 1.2.e.1, práticas essas

que ao analisarem o cumprimento dos padrões de trabalho também analisam o atendimento aos requisitos dos processos aos quais pertencem;

• Acompanhamento de indicadores e planos de ação em casos de não conformidades;

• Relatórios enviados aos órgãos envolvidos; • Monitoramentos periódicos e controles através de

softwares (5.1.b); • Tratamento de não conformidades por meio do sistema

GiroWeb (m_2011); • Acompanhamento do atendimento às legislações

ambientais aplicáveis ao negócio através do software SOGI (d_2010).

As formas de padronização e controle dos processos são estabelecidas pelas Instruções de Trabalho, indicadores para todos os processos e softwares de gestão citados em 5.1 (figura 5.1.b.2). Além disso, o Mapeamento de Processos permite esta padronização, na medida em que descreve as atividades realizadas por cada processo, sua forma de medição e controle. A adesão da empresa às normas voluntárias ISO 9001 (d_2000) e 14001 (d_2010) também garante a padronização dos processos, sua organização e controle, e o atendimento aos requisitos das normas é verificado através das auditorias internas e externas do SGI O autogerenciamento das operações ocorre por meio: • Processo de monitoramento e controle dos sistemas de

abastecimento de água e esgotamento sanitário, ETA, ETE pelo Centro de Controle Operacional – CCO através do sistema de Telemetria (d_2011);

• Programação de abertura de ordens de serviço de manutenções preventivas de válvulas (água) e caixa grade, redes, elevatória, válvulas de alívio/retenção (esgoto) no Sistema Gestão de Serviços;

• Gerenciamento das solicitações dos clientes através do Sistema de Gestão/SAN (m_2010);

• Monitoramento da qualidade da água e dos parâmetros de esgoto por meio do sistema MyLims (m_2010).

Os softwares de gerenciamentos e demais rotinas dos processos também são acompanhados pelos assistentes e analistas das áreas e os demais integrantes que executam as atividades operacionais. Estes integrantes, ao executarem as atividades, também analisam os processos e podem sugerir melhorias, que, em consenso com o líder do processo, são implementadas e registradas no programa de ideias.

PROCESSOS

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Sempre que ocorre uma não conformidade no processo, é aberta uma ocorrência no software GiroWeb (m_2011), onde são registradas as causas da não conformidade, ação imediata e ações corretivas. Todas as áreas possuem acesso ao sistema, e as não conformidades podem ser identificadas nas atividades diárias, nas auditorias internas ou em reuniões. Cara área é responsável por acompanhar suas pendências e atualizar o sistema, que fornece relatórios para acompanhamento das ações pendentes e das ocorrências implementadas e envia e-mail informando o responsável sobre uma ocorrência aberta ou sobre uma ação com prazo de implementação vencido. 7.1.f. Análise e melhoria dos produtos e os process os principais do negócio e processos de apoio A FDB analisa e melhora os produtos e os processos principais do negócio e os processos de apoio por meio da análise dos resultados gerados dos monitoramentos dos produtos e processos, como os resultados dos indicadores, que são apresentados nas reuniões descritas na figura 1.3.b.1. Os produtos e processos da empresa também podem ser analisados e melhorados: • Pelos integrantes: por meio de reuniões com grupos

multidisciplinares (exemplo: CIRP); esses grupos também participam do Prêmio Destaque Qualidade (6.3.d), que possui o objetivo de difundir a metodologia da gestão de processos como instrumento de identificação de oportunidades de melhorias, possibilitando a obtenção de resultados consistentes com as metas da empresa.

• Práticas implantadas pela empresa para interação com as partes interessadas (figura 1.2.a.1), por meio das quais é possível identificar as oportunidades de melhoria nos processos e produtos para atender as necessidades e expectativas das partes interessadas.

• Auditorias internas, descritas na figura 1.2.e.2. A análise e a implantação das melhorias sempre são acompanhadas e aprovadas pelos líderes de cada processo. Entendendo os princípios da ecoeficiência como um compromisso com a sociedade, de forma a satisfazer as necessidades humanas, trazendo qualidade de vida, minimizando impactos ambientais e o uso de recursos naturais, a FDB faz uso de diversas práticas que promovem a melhoria da ecoeficiência de seus produtos e processos. Uma das principais práticas nesse sentido é o próprio modelo do Sistema de Gestão Integrado (m_2010), que descreve de forma global o sistema da empresa. Além disso, para reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade , é efetuado acompanhamento de indicadores e utilização de técnicas estatísticas para identificação de desvios padrão, coeficiente de variação e limites de controles, conforme IT.164.QLD (d_2006) (m_2010). São realizadas ainda reuniões, conforme sistema de reuniões, ou reuniões específicas para tratamento de assuntos exclusivos como, por exemplo, reuniões da CIPA, ABES, COGERES, CBHRI, GTICD-ES e Comitês Corporativos. Alguns projetos em andamento ou já implantados pela FDB para melhoria da confiabilidade, redução da variabilidade e/ou garantia da ecoeficiência são apresentados na figura 7.1.f.1:

Principais Práticas Origem Benefício

Projeto de instrumentação e automação da FDB

Visitas a outras unidades de tratamento de água e esgoto, reuniões internas e

externas

Melhoria no processo operacional de tratamento de água e esgoto, garantindo flexibilidade e integração com os processos de tratamento através do monitoramento dos sistemas (i_2011) (EA).

Gerenciamento dos indicadores de desempenho da área de Manutenção de Redes

Pesquisas no Sistema de gestão de Serviços

Mapear regiões com índices de vazamentos e falta de água e seus agentes causadores; acompanhamento semanal do tempo de atendimento aos vazamentos, às faltas de água e às manutenções corretivas de esgoto, tornando o trabalho mais eficiente, trazendo benefício ao cliente (atendimento mais ágil), à organização (melhoria da imagem) e à área (atendimento às metas) (i_2011).

Eficiência energética no Centro de Reservação do Jaraguá

Reuniões internas, consultas a fornecedores, elaboração de plano de

ação

Redução do tempo de funcionamento do sistema de bombeamento, proporcionando maior capacidade ao equipamento e menor custo

operacional (i_2010) (EA). Colar para solucionar pequenos vazamentos em redes de PEAD

Ideia surgiu da dificuldade observada pelos encanadores na execução das

manutenções

Satisfação dos integrantes na execução mais rápida do serviço; redução do tempo de paralisação do abastecimento; menor custo (m_2010) (EA).

Estação de Tratamento de Água Comunitária - ETAC

Reunião com integrantes da área de tratamento e parceiros.

Permitiu acesso à água potável à comunidade de Santa Rosa, no Monte Líbano (m_2010).

Gongolário Reunião com integrantes da área de Meio

Ambiente, visitas técnicas a modelos implantados na região.

Destinar corretamente os resíduos de varrição do pátio da empresa, reduzindo a geração de resíduos (d_2010).

Criação de bloqueador para redes de PEAD de grandes diâmetros

Reunião com integrantes da área operacional

Menor volume de água perdido durante as manutenções; Menor tempo para restabelecimento do sistema (i_2009).

Terminal de Limpeza Estudo do manual de hidráulica pelos integrantes daárea de Projetos

Reduzir custos construtivos/ operacionais com acessórios de rede coletora de esgotamento sanitário, utilizando nas pontas de rede o terminal de limpeza, no lugar dos poços de visita em anel de concreto 600mm. (EA)

Gerando Receita e Recuperando Clientes

Análise dos resultados de inadimplência e reuniões entre Projetos e Comercial

Diminuir o índice de inadimplência geral, tratando, a princípio o setor que apresentava o maior índice; Aumentar o faturamento/ geração de caixa (m_2008).

Modelagem matemática de redes de distribuição

Treinamentos no sistema EPANET e reuniões com a área operacional

Melhorar as condições operacionais do Sistema de Distribuição de Água da área de influência do Reservatório do Jardim América, Centro de Reservação KM 90, através de estudo de modelagem matemática (d_2008) (EA).

Ramal de Espera Reunião com integrantes da área

operacional para análise e melhoria do processo de ligações de água.

Instalação no local, onde futuramente o cliente estará requerendo novas ligações, uma espera para que não seja necessário abrir e recompor vala novamente para executar o serviço (i_2008).

GIS como ferramenta de Gestão (Recuperação de Receita)

Análise do cadastro das redes pelos integrantes das áreas de Projetos e

Comercial

Integrado com o banco de dados comercial, para Identificar e localizar clientes que não pagavam tarifas referentes aos serviços de coleta e tratamento de esgoto, regularizando a situação destes e buscando a recuperação de receita (d_2007) (EA).

Figura 7.1.d.2 – Exemplos de inovações nos processos, registrados e avaliados no PIGI;

PROCESSOS

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Prática Descrição

PCH: Pequena Central Hidrelétrica Pequena Central Hidrelétrica com geração de energia limpa pelo rio Itapemirim por duas turbinas com capacidade total de geração de 3.8 MW e se tornando autossuficiente na parte energética (d_2011).

Lavador de cloro Sistema de segurança que consiste em um lavador de Gás Cloro, acionado eletricamente por um sinal proveniente de detectores de vazamento. O Gás Cloro é sugado pelo exaustor e neutralizado (d_2011).

Centrífuga e Desidratação do Lodo da ETA

Sistema de retirada de água do resíduo, em sua maior parte, resultante da lavagem de decantadores e filtros da ETA com a função de diminuir o volume de resíduo gerado e facilitando a sua destinação (d_2011).

Centrífuga e Desidratação do Lodo da ETE

Redução de custo com contratação de terceiros e maior disponibilidade do operador para acompanhamento do processo de tratamento. (d_2010) (EA)

Instrumentação da ETA e da ETE Instalação de sistema de monitoramento e controle dos dados de processo e operacional da ETA, ETE e distribuição eficiente proporcionando maior controle operacional (d_2011).

Gongolário Recebe os resíduos orgânicos de varrição para compostagem orgânica, sendo que o produto desta compostagem é doado aos integrantes ou utilizado na adubação dos jardins da empresa (d_2009)

Programa de Redução de Perdas Programa com objetivo de reduzir número de vazamentos, perdas físicas e comerciais, melhorando a eficiência operacional do sistema de distribuição de água (d_2009) (EA).

Gerenciamento de Resíduos O Programa de Gerenciamento de Resíduos Sólidos da FDB tem como prioridade destinar corretamente os resíduos gerados nas atividades internas e externas da empresa (d_2003).

Gerador a Diesel Utilização de gerador a diesel para geração e utilização de energia na ETA nos horários de ponta, de 19h até as 22h reduzindo os custos operacionais desta unidade (d_2010).

Programa de Reflorestamento Rio Vida Reflorescer O programaobjetiva proteger nascentes na bacia do rio Itapemirim (d_2002).

Programa de Recuperação de Áreas Degradadas

A FDB iniciou o programa de recuperação de áreas degradadas, que tem como objetivo recuperar áreas na bacia do rio Itapemirim, protegendo seus mananciais (d_2010)

ISO 14001 Adequação da FDB aos padrões estabelecidos pela NBR ISO 14001:2004 e certificação da ETE na norma, a fim de garantir a preocupação da empresa com o meio ambiente e mitigação dos possíveis impactos causados por suas atividades e processos (d_2009).

Tratamento de efluente da Selita Operação da Estação de Pré-tratamento dos efluentes gerados pela Cooperativa de Laticínios Selita para poder enviá-los à Estação de Tratamento – Coronel Borges (d_2010).

Tratamento do efluente de análise de DQO

Este trabalho desenvolvido pelo laboratório da FDB tem como objetivo retirar o mercúrio (metal pesado) do efluente das análises realizadas na ETE (d_2009).

Projeto de ETE’s nos distritos Estender o tratamento de esgoto para os distritos, melhorando a qualidade de vida da população e fortalecendo as potencialidades de agronegócios (d_2010).

Programa Córrego Limpo Programa de saneamento dos córregos de Cachoeiro, objetivando ampliar e modernizar o sistema de esgotamento sanitário do Município, promovendo qualidade de vida à população do entorno (d_2006) (EA).

Regiões de macromedição Implantação de equipamentos de macromedição e delimitação de áreas de abrangência visando monitorar, controlar e gerir as perdas (d_2010).

Medição telemetrizada de grandes clientes

Sistema de telemedição (via GSM) para acompanhamento do consumo dos grandes clientes visando melhor controle do comportamento de consumo, promovendo qualidade da medição e no faturamento (d_2009)

SAG – Sistema de Apoio Gerencial Foi criado o Sistema de Apoio Gerencial – SAG (i_2011), com o objetivo de promover o gerenciamento dos Indicadores de Desempenho, mapeando as regiões com maiores índices de vazamentos e falta d'água, assim como seus agentes causadores, focando os esforços da equipe para os pontos críticos.

Implantação do sistema OS Mobile Possibilita o gerenciamento das ordens de serviço por região, área e equipes de forma ágil, reduzindo o consumo de papel e combustível.(m_2011)

Instalação da Grade mecanizada na Captação de Água Bruta da ETA

A grade pneumática utilizada para limpeza remoção de particulados sólidos na captação de água bruta da ETA Ilha da Luz foi projetada, concebida e instalada por equipe interna da FDB Com isso, além de incentivar o espírito inovador da equipe, houve melhoria no processo com redução de custos, disponibilizando o operador para outras atividades relativas ao tratamento (i_2010).

CCO: Centro de Controle Operacional

Construção do CCO (EA) para a centralização da operação, monitoramento e controle de qualidade dos processos de tratamento e distribuição de água e tratamento de esgoto incluindo instalação de novos painéis de automação e instrumentos de processo utilizados em estações de tratamento internacionais. Isso permite agilidade na identificação de falhas e na tomada de decisão para casos que poderiam acarretar interrupção no abastecimento de água da área de abrangência da unidade e nos processos de tratamento de água e esgoto. Posteriormente, a equipe da FDB desenvolveu e aplicou no supervisório de controle da ETA existente uma nova tela de monitoramento, controle e operação dos mini boosters instalados no sistema de distribuição de água. Isso permite agilidade na identificação de falhas e na tomada de decisão para casos que poderiam acarretar interrupção no abastecimento da área de abrangência da unidade em questão (m_2012).

Impressão simultânea das contas

Com o sistema anterior, o agente ia até o imóvel, fazia a leitura, voltava para a concessionária e depois de dez dias voltava até a casa do cliente para entregar a conta. Com a implantação do novo sistema, no ato da leitura a conta é impressa e entregue ao cliente. Além disso, a solução proporcionará uma maior produtividade e agilidade na prestação do serviço e um prazo maior para que o cliente efetue o pagamento da conta (m_2012).

Figura 7.1.f.1 – Exemplos de projetos para melhoria da confiabilidade, redução da variabilidade e/ou garantia da ecoeficiência;

Para o desenvolvimento de melhorias nos produtos e processos , sempre são utilizadas atas de reuniões para registro das informações e com estabelecimento de planos de ações; também são analisadas as causas/motivos da melhoria, por meio do diagrama de Ishikawa, o registro dessas melhorias é facilitado por meio do sistema GiroWeb. Outra metodologia de desenvolvimento de melhorias é por meio de técnicas de desenvolvimento de projetos, descritos em 7.1.b e 5.1.b (para sistemas de informação). A figura 7.1.f.1 apresenta alguns exemplos de melhorias nos produtos e processos da empresa. 7.1.g. Investigação de características dos produtos e processos A FDB (d_1999) utiliza várias formas de análise e investigação para melhorar os processos principais e de apoio, utilizando as metodologias de aprendizagem

descritas em 1.2.f. As características de produtos e de processos principais do negócio e processos de apoio de outras organizações de referência são analisadas em visitas de benchmarking em empresas do mesmo setor de atuação ou empresas da própria organização, visitas técnicas em empresas fornecedoras, participação em feiras técnicas e seminários, como o seminário de benchmarking promovido pela ABES. A FDB estabeleceu o documento IT.164.QLD (d_2006) para detalhar seu processo de definição de indicadores e metas e processos de benchmarking. A figura 7.1.g.1 apresenta exemplos de formas de obtenção informações de concorrentes como forma de melhoria de nossos processos. Os critérios de seleção das organizações de referência são definidos na matriz de relevância (1.3.a) e as formas de obtenção das informações são os relatórios de

PROCESSOS

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gestão das empresas que participaram do PNQS no ano anterior, o SNIS, revistas técnicas e também durante as visitas, descritas anteriormente. As informações obtidas são utilizadas para a melhoria do desempenho da FDB, com estabelecimento de metas,

metodologia descrita em 2.2.a e implantação de melhorias nos processos, como exemplo podemos citar as das figuras 7.1.d.2 e 7.1.f.1.

Figura 7.1.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 7.1

Práticas empresariais Controle Específico Integração

Método de Controle Respons. Freq. Coerência Inter-relacionamento Cooperação

Elaboração de projetos Ficha técnica

Projetos

Conforme cronograma Melhorar a eficiência

operacional e comercial

Análise global de projetos; Plano de Investimentos Líderes das

áreas operacionais e

comerciais. Análise global de projetos Ficha técnica

A cada Projeto de grande porte

implantado Plano de investimentos

Mapa de processos Auditorias internas e monitoramentos

Líder de processo

Conforme cronograma Aumentar de forma

continuada o valor da empresa

Documentação ISO e padronização Área de

Qualidade e demais líderes de processos

Formulários de ação corretiva e preventiva

Auditorias internas e monitoramentos

Qualidade Conforme cronograma

PA’s, avaliação de desempenho e análise

crítica

Figura 7.1.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 7.1 Prática Input para o aprendizado Responsável Frequência

RAM Resultados obtidos, demandas dos clientes e partes interessadas

Diretoria Mensal

Gestão por processos Demandas internas e externas Líderes Diária Análise e Implementação das Idéias

Reunião para Avaliar a Implantação da Idéia e Reunião com o Comitê para o Julgamento das Idéias

Líder da Área de origemda Ideia e P&O

A reunião do comitê – anual; análise do líder e implantação das idéias - contínua.

Figura 7.1.3 – Exemplos de melhorias recentes nas p ráticas de gestão no item 7.1 ;M = Melhoria; EA = Estado da Arte Ano M EA Principais práticas Origem Benefício

2010 x Implantação do sistema MyLims Padronização do sistema na empresa

Maior rastreabilidade; facilitar a implantação da ISO 17025; maior controle operacional

2009 x Utilização do software Epanet Simulação hidráulica

das redes Maior confiabilidade nas intervenções a realizadas

2009 x Reunião de Acompanhamento Mensal com a Diretoria

Necessidade interna Maior controle dos resultados. Reuniões realizadas

mensalmente, permitindo a alteração da periodicidade da RAC que passou a ser semestral.

2006 X

Gerenciamento dos processos por meio da análise dos requisitos de cada processo, por parte dos líderes, que em reuniões com as equipes, elaboram os planos de ação necessários para a gestão dos processos. Antes era realizado apenas pelos diretores

Planejamento Estratégico

Envolvimento de todos os gestores e maior comprometimento dos integrantes no atendimento e

superação dos requisitos dos processos.

7.2. Processos Relativos a Fornecedores Desde o início de sua operação a FDB já possuía (d_1998) uma lista de fornecedores qualificados de produtos. 7.2.a. Desenvolvimento da cadeia de suprimentos Fornecedores de serviços : A FDB mantém o processo de contratação de terceiros de forma descentralizada, ou seja, cada líder é responsável por: identificar os potenciais fornecedores de serviços; gerir o contrato; acompanhar os serviços e realizar a avaliação dos mesmos. Os novos fornecedores de serviços que desejam fazer parte da lista de fornecedores visitam a FDB para apresentar sua empresa e demonstrar o grau de capacidade em atender as demandas. A partir de então, os líderes responsáveis pelas áreas em que estes prestadores de serviços podem atuar identificam se estes estão aptos para atender às exigências da empresa, exigências legais, de segurança, ambientais, de capacidade técnica e conhecimento para desenvolver as atividades.

Fornecedores de produtos: O processo de contratação de fornecedores de produtos críticos passou a ser realizado pela Central de Compras (corporativa) (m_2009). Este processo compreende as fases de seleção, homologação e gestão de relacionamento dos fornecedores críticos para o desenvolvimento do negócio da Foz do Brasil. Qualquer fornecedor cujo produto seja identificado como crítico é classificado como fornecedor “chave”, passando a fazer parte dos fornecedores homologados. Os produtos considerados críticos são aqueles cuja importância é relevante para o desenvolvimento das Unidades de Negócios da FDB, que elencamos: produtos químicos, materiais para redes de água, materiais para redes de esgoto, hidrômetros ou outro fornecedor cujo produto seja identificado como crítico. As Unidades de Negócios identificam as necessidades de suprimento dos produtos considerados críticos. A Unidade de Negócio registra no sistema MyWebDay a solicitação de compra com o direcionamento para a

Comunidade do Conhecimento – Odebrecht

São apresentados trabalhos técnicos nos encontros da Comunidade do Conhecimento discutindo temas relacionados a questões operacionais visando uma troca de melhores práticas dentro da Organização (EA).

Encontro Nacional das Águas

Desde 2009, a FDB participa do Encontro nacional das Águas apresentando trabalhos de inovação e melhorias para os produtos, processos e serviços prestados.

Comitês Coorporativos Desde 2010, a FDB participa do Comitê GIS e coorporativo visando a padronização das práticas relativas ao geoprocessamento.

Visita a Instalações Internacionais de Tratamento

Em 2011, integrantes participaram do intercambio internacional em Denver, no Colorado, com o objetivo de conhecer o processo de fabricação, e operação dos instrumentos utilizados em ETAs e ETEs, bem como visitas técnicas às estações de tratamento modelo e de padrão internacional.

Ensaios Interlaboratoriais

A FDB (d_2002) participa de ensaios interlaboratoriais, no programa da Companhia Estadual de Água e Esgoto do Rio de Janeiro – CEDAE, dos parâmetros de análises de água e esgoto. Como aperfeiçoamento da prática, começou a participar dos ensaios da Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental – ABES, em São Paulo (m_ 2010) e dos programas da Rede Metrológica do Rio Grande do Sul e Instituto de Tecnologia August Kekulé – ITAK, em Minas Gerais (m_2011). A participação nestes ensaios busca melhorias na qualidade das análises realizadas nos laboratórios de água e esgoto, visando reconhecimento e satisfação nos resultados obtidos.

Figura 7.1.g.1: Exemplos de Formas de Obtenção de Informações de Concorrentes e Organizações de Referência

PROCESSOS

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Central de Compras (m_2009) (EA), que faz a análise crítica da solicitação e identifica, na Lista de Fornecedores Aceitáveis, os fornecedores homologados para aquele tipo de produto. A Lista de Fornecedores Aceitáveis é segregada por produtos, onde são identificadas as Unidades de Negócios cujos fornecedores foram homologados para determinado fornecimento. A Central de Compras consolida a negociação com o fornecedor vencedor da cotação, considerando o ganho em escala dos fornecimentos de outras Unidades de Negócios. Caso a Central de Compras não identifique, na Lista de Fornecedores Aceitáveis, um fornecedor homologado para aquele determinado produto, é providenciada a seleção e homologação do fornecedor em potencial, que pode ser identificado no Banco de Dados de fornecedores do Grupo Odebrecht (EA) ou em Feiras e Exposições. É considerado homologado aquele fornecedor que atender aos itens avaliados durante a visita (ver em 7.2.c), quando aplicável, ou os testes em laboratório ou de aplicação atenderem aos critérios definidos. Após esta fase, o fornecedor é incluído na Lista de Fornecedores Aceitáveis, acessível para consulta, pelos responsáveis da área de Suprimentos, em todas as Unidades de Negócios através do Portal de Compras da Foz do Brasil (m_2011). O estímulo ao desenvolvimento dos fornecedores locais é realizado por meio das seguintes práticas: • Avaliação de fornecedores de serviços: nas quais

há o campo para identificar melhorias (pontos fortes, fracos e oportunidades de melhoria). No caso de fornecedores de serviços, esta avaliação é consensada com assinatura dos responsáveis pela empresa avaliada.

• Avaliação de fornecedores de produtos: avaliação da pontualidade na entrega dos produtos e a conformidade dos produtos em relação ao pedido.

• Diagnóstico dos prestadores de serviços: realizada pela área de Segurança e Saúde do Trabalho da Foz do Brasil (Holding), com ações e prazos para adequação (exigências das NR’s, que são observadas com a administração da Odebrecht). O acidente ocorrido com o fornecedor impacta nas metas da empresa.

• Treinamentos internos : todos os fornecedores de serviços participam dos treinamentos internos, referente às atividades desenvolvidas por eles, e do treinamento de integração – TIN – no início da

prestação do serviço, a fim de tomar conhecimento sobre a FDB, seus valores e princípios.

• Participação na CIPA, Semana Integrada e auxílio no desenvolvimento dos requisitos das normas regulamentadoras, com elaboração de procedimentos.

• Estímulo à inovação dos produtos: adequação de fornecedores através do desenvolvimento ou adequação de produtos visando atender às demandas da FDB. Como exemplo de inovações: a grade mecanizada; o compressor a diesel; o fornecimento da bica corrida (solo brita mais argila) em substituição do solo brita, e em seguida o fornecimento de saibro em substituição da bica corrida; o desenvolvimento de placas para a área de Comunicação, dentre outros.

A atuação para erradicar trabalho infantil ocorre por meio do controle de documentação dos fornecedores com documentos dos funcionários admitidos e demitidos e contato direto do integrante da FDB com a frente de trabalho realizada pelo prestador de serviço. Também ocorre por meio da inserção de cláusula proibitiva de utilização de trabalho infantil no contrato da prestação do serviço. 7.2.b. Identificação e análise das necessidades e expectativas dos fornecedores. Fornecedores de serviços: As necessidades e expectativas são identificadas por meio do feedback durante a realização da avaliação de desempenho do fornecedor (item 7.2.d), durante as inspeções de segurança e durante as reuniões da CIPA. Como exemplo de melhoria, podemos citar: adiantamento de recebíveis por meio do Fundo de Investimentos em Direitos Creditórios – FIDC (m_2010), autorizado pelo Conselho Monetário Nacional - CMN, que visa fortalecer o relacionamento da FDB com seus fornecedores. Este fundo permite as seguintes vantagens: recebimento antecipado de vendas, melhoria do capital de giro, taxas de desconto mais competitivas, isenção de IOF, rapidez na liberação dos recursos (liberados no mesmo dia), desburocratização e agilidade. Fornecedores de produtos: As necessidades e expectativas são identificadas durante o processo de concretização de acordos e parcerias, descrito no item 7.2.c, no momento da comunicação com o fornecedor para efetivação da parceria, no qual é estabelecido o que cada empresa quer da parceria (necessidades e expectativas). A figura 7.2.b.1 apresenta os principais canais de relacionamento com fornecedores

Tipo de Fornecedor Canal de Comunicação Fornecedores de

Serviços Avaliação de Desempenho, participação de representantes das subcontratadas na CIPA da FDB, telefones, e-mails, comunicados e reuniões, quando necessário, TDT e Portal do Fornecedor Odebrecht, para cadastro no FIDC (EA).

Fornecedores de Produtos

Fale Conosco (EA), e-mail, cotação eletrônica (m_2009), visitas técnicas, participação em feiras, Portal da Foz do Brasil, Giro de Negócios (Semana do Comércio) (d_2011). Adicionalmente às formas de comunicação e de feedback realizadas junto aos fornecedores, é enviada para os que obtiverem classificação B durante dois meses ou quando obtiverem classificação C, correspondência informando o resultado obtido e solicitando providências e adequações.

Fornecedor de Energia Elétrica e Internet E-mail, contato direto por telefone com pessoal dedicado ao atendimento das contas da FDB e reuniões.

Figura 7.2.b.1: Principais canais de relacionamento com fornecedores:

7.2.c. Qualificação e seleção de fornecedores. Fornecedores de Serviços: O padrão de trabalho IT.127.SAP (d_2003) foi elaborado para as áreas envolvidas nestes processos, com o objetivo de orientar e regulamentar quanto ao cadastramento de fornecedores qualificados e ao processo de avaliação de seu desempenho. Os fornecedores são qualificados e selecionados de acordo com os seguintes critérios :

São selecionados os fornecedores que já prestaram serviços para a FDB (históricos); para novos fornecedores de serviços, realiza-se a busca no mercado levando em consideração a capacidade técnica de cumprir o escopo do trabalho proposto. Caso o contratante julgue necessário, será solicitada uma relação dos principais serviços executados com o nome dos clientes atendidos, para consulta prévia sobre a qualidade dos serviços já executados. Sempre que

PROCESSOS

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necessário, haverá consulta entre empresas do Grupo Odebrecht. Estes itens contribuem para o atendimento do objetivo estratégico de “melhorar o desempenho dos prestadores de serviço”; também são utilizados para a avaliação de desempenho dos fornecedores de serviços a fim de torná-los nossos parceiros. O atendimento ao objetivo estratégico é medido através do indicador “índice de desempenho dos prestadores de serviço”, IFr07, descrito em 8.6. Fornecedores de produtos: A política/filosofia da Central de Compras utilizada junto aos fornecedores críticos é a busca de torná-los parceiros, ou seja, conduzir um relacionamento muito mais do que uma simples interação comercial, objetivando: Integração cliente/fornecedor na busca de novas tecnologias; Melhoria dos aspectos de logística; Estabilidade de relação para desenvolver empatia; e Ações conjuntas na melhoria da produtividade e da relação custo/benefício e assim, objetivando o estabelecimento de parcerias e relações duradouras . Estes pontos contribuem para o atendimento ao objetivo estratégico de “garantir a qualidade do fornecimento de insumos”, que possui os seguintes indicadores associados a fim de medir o alcance da qualidade: “índice de atraso nas entregas dos fornecedores”, “índice de insumos químicos entregues fora da especificação” e “índice de insumos críticos não químicos entregues fora da especificação”. Com isso, a Central de Compras definiu os seguintes passos (m_2009) necessários para a concretização de Acordos de Parceria Estratégica, tendo como finalidade avaliar e selecionar fornecedores de produtos para a sua efetivação como parceiro , ou seja, para fortalecer o relacionamento, melhorar a capacidade e flexibilidade dos fornecedores e consolidar o desenvolvimento de parcerias. As principais atividades contemplam: 1º Passo: Análise do Fornecedor/Produto, considerando-se: • Grau de importância do Produto para a FDB; • Periodicidade de utilização por parte da FDB; • Disponibilidade de mercado, qualitativo, quantitativo e

comercial; • Aperfeiçoamento e/ou desenvolvimento de novos

produtos; • Qualidade do Produto; • Garantias da qualidade (laudos, testes, visitas, etc.); • Idoneidade do Fornecedor (referências de

fornecimento); • Negociação Comercial; • Canal aberto de comunicação para efetivação da

Parceria, o que cada empresa quer da parceria (necessidades e expectativas); e

• Se necessário, concretizar algumas compras para testar o atendimento do Fornecedor.

2º. Passo: Testar o Atendimento do Fornecedor • Se necessário, concretizar algumas compras para

testar o atendimento do fornecedor em todos os requisitos exigidos pelas Unidades de Negócios da Foz do Brasil.

• Solicitar Certificado/Laudo, Características Técnicas e amostras;

• Realizar visita (se necessário) - o Responsável pela Central de Compras seleciona os fornecedores de produtos em função das características do produto e

das necessidades de utilização pelas Unidades de Negócios da Foz do Brasil, planejando previamente a visita e os critérios de avaliação a serem analisados durante a mesma, incluindo os aspectos relativos aos sistemas de gestão da qualidade dos Fornecedores, desde a garantia da qualidade da matéria-prima até o produto final. O plano de visita é registrado no Relatório de Visita de Fornecedor juntamente com o resultado da avaliação de cada item.

7.2.d. Atendimento aos requisitos por parte dos fornecedores Fornecedores de Serviços: O atendimento aos requisitos da organização é assegurado por meio de acompanhamento diário dos serviços, auditorias mensais de segurança e diagnóstico de segurança (d_2009) da Organização Odebrecht, durante as medições (fechamento dos serviços) para liberação de pagamento (nesse momento há necessidade do fornecedor entregar todos os documentos necessários e a partir de 2012 todos os contratos estão sendo acompanhado pelo módulo de subcontratos no sistema MWDBR, no qual são realizadas as medições e controle de documentos dos fornecedores; desta forma, é possível verificar o atendimento aos requisitos regulamentares exigidos) e durante as avaliações de desempenho, nas quais são avaliados os diversos requisitos da organização, tais como: • Cumprimento de normas; • Zelo por materiais e equipamentos; • Zelo por informações; • Comprometimento com tarefas e prazos; • Tomada de decisão; • Interesse; • Novos conhecimentos; • Participação; • Atendimento ao público externo; • Comunicação; • Especificação técnica do serviço; • Disponibilidade; • Conservação e Componentes de Segurança; • Pontos fortes do avaliado; • Pontos fracos do avaliado. O monitoramento também é realizado por meio do acompanhamento do preenchimento das OS’s, com assinatura dos Encarregados de Obras. Quando identificada alguma não conformidade , é realizado o contato direto com o representante da empresa responsável pelos prestadores de serviços via e-mail ou telefone. Para a empresa de limpeza, a comunicação é realizada por meio de e-mails e vistoria no local de trabalho pelo responsável da própria empresa contratada. Quando ocorre algum acidente, é realizada a investigação de acidentes, envolvendo o Técnico de Segurança, integrantes e representantes das empresas prestadoras de serviços. Estes itens contribuem para o atendimento das metas do indicador “índice de desempenho dos prestadores de serviço”, IFr07, descrito em 8.6. Os dados para a obtenção do resultado do indicador é retirado da avaliação de desempenho dos prestadores de serviços críticos, realizada a cada quatro meses pelas áreas responsáveis pela contratação. As avaliações, realizadas de acordo com o formulário “Relatório de Análise Qualitativa dos Serviços Executados”, são entregues à área de Serviços de Apoio para tabulação. Caso ocorram avaliações divergentes para um mesmo prestador de

PROCESSOS

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serviço, a área de Serviços de Apoio fará uma média para validar o resultado final. Se a pontuação final por fornecedor for menor que 80%, o Encarregado de Almoxarifado encaminhará o resultado aos contratantes das áreas, que deverão solicitar formalmente ação de melhoria ao fornecedor. Fornecedores de Produtos: O atendimento aos requisitos da organização é assegurado durante o recebimento dos produtos, os quais são inspecionados conforme procedimentos IT.009.SAP e IT.106.SAP. Esta inspeção também faz parte da avaliação de desempenho do fornecedor do produto, que é utilizada para melhorar o desempenho e garantir a qualidade do fornecimento de insumos. A área de Serviços de Apoio (d_2000) leva em consideração, na avaliação de fornecedores de produtos, as incorreções existentes entre a nota fiscal e o produto entregue, o material entregue com algum tipo de problema e a pontualidade na entrega. As não conformidades são pontuadas, podendo acarretar até a desqualificação do fornecedor. A pontuação para os fornecedores está descrita na figura 7.2.d.1.

A avaliação é feita na entrega do material e as observações são registradas em planilha em Excel. Esta prática possibilita que o fornecedor seja prontamente informado sobre seu desempenho pelo Encarregado de Almoxarifado, por meio de correspondência, sempre que o fornecedor obtiver classificação B, durante dois meses seguidos, ou quando obtiver uma classificação C. Essa prática está descrita na IT.051.SAP. Os principais requisitos de fornecimento a serem atendidos pelos fornecedores estão apresentados na figura 7.2.d.2: Tipo de

fornecedor Requisito Indicador de Desempenho

Serviço

Diagnóstico dos requisitos legais da Lei 6514/Portaria 3214/Normas regulamenta-doras – 2009 (Acidente zero)

• Índice de frequência de acidentes • Taxa de Frequência Simples Atendimento

Ambulatorial – TFSAA • Taxa de Freqüência Sem Afastamento –

TFSA • Taxa de Freqüência com Afastamento –TFCA • Índice de Saúde Auditiva – ISA • Taxa de Doença Osteomuscular Relacionada

ao Trabalho – TDORT • Taxa de Ausentismo por Doenças

Relacionadas ao Trabalho e Doenças Ocupacionais

• Taxa de Ausentismo por Doenças Não Relacionadas ao Trabalho – TAÑRT

Produto

Contratos/Pedidos de compras (pontualidade nas entregas e qualidade do produto)

• Índice de atrasos nas entregas dos fornecedores;

• Índice de insumos químicos entregues fora das especificações.

• Índice de insumos críticos não químicos entregues fora da especificação.

Figura 7.2.d.2: Principais requisitos de fornecimento

A figura 7.2.d.3 apresenta exemplos de testes realizados para assegurar o atendimento pelos fornecedores a requisitos da organização.

Materiais Teste

Hidrômetros Testes dos hidrômetros, em bancada, assegurando o perfeito funcionamento dos mesmos.

Equipamentos elétricos

Testes de equipamentos motorredutores de acionamento de floculadores. Antes de serem colocados em funcionamento são colocados em teste na bancada, Parametrização dos inversores de frequência na bancada para não correr o risco de paradas não programadas.

Tubos e conexões

Feedback da equipe de campo com relação aos produtos utilizados em manutenções, em caso de não conformidade e garantindo a qualidade do produto e do serviço prestado ao cliente.

Figura 7.2.d.3: Exemplos de testes para assegurar o atendimento a requisitos

7.2.e. Melhoria e a inovaçãono processo de suprimento. A FDB (d_1999) estimula a melhoria e a inovação nos processos de suprimento e nos produtos supridos pelos fornecedores por meio de auditorias de segurança, no qual o resultado é encaminhado para os fornecedores de serviços para adequação e melhorias e por meio dos monitoramentos descritos em 7.2.d. Os fornecedores também são convidados e estimulados, pela FDB, a participarem do Prêmio MPE Brasil (m_2012), que tem como objetivo o desenvolvimento das micro e pequenas empresas, no qual são avaliados os pontos fortes e as oportunidades de melhorias de gestão das empresas participantes. Novas metas foram definidas para a empresa (d_2009), principalmente no que diz respeito à saúde e segurança; com isso, foi necessário envolver ainda mais os fornecedores de serviços, que foram estimulados a melhorar seus processos, equipamentos e serviços, por meio do Diagnóstico de Segurança, envolvimento dos fornecedores de serviços em treinamentos desenvolvidos pela FDB e com a participação dos representantes das empresas na CIPA da FDB. Como exemplos de melhorias podemos destacar: Central de Compras Corporativa (m_2009) visando redução de custos; mudança de frota com vida útil (cinco anos para veículos passeio e dez anos para veículos de grande porte e máquinas); adequação de uniformes; instalação de giroflex nos veículos; adequação de EPI’s e documentação; melhorias nos canteiros de obras (com banheiros, contêineres, local para refeição e guarda de EPI); além do cumprimento de normas de segurança, no sentido de evitar acidentes. Outras formas de estímulo aos fornecedores de produtos estão descrito no item 7.2.c. A otimização dos custos associados ao fornecimento é estimulada por meio da antecipação de pagamentos (m_2009) a fornecedores por meio do cadastro no site do Fundo de Investimentos em Direitos Creditórios FIDC, para que os fornecedores possam sanar dívidas e realizar investimentos para a continuidade da prestação de serviços para a empresa. Além disso, a otimização dos custos é realizada por meio de pesquisas no mercado, visitas técnicas e consultoria. Como exemplo, podemos citar a troca de solo brita pelo saibro: o custo é menor e a qualidade do serviço é melhor. 7.2.f. Envolvimento e comprometimento dos fornecedores de serviços com os valores e princípio s organizacionais Todos os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização são envolvidos e comprometidos com os valores e os princípios organizacionais por meio da participação no Treinamento de Integração, (d_2001), conforme descrito em 6.1.c. Neste treinamento são apresentados, entre outros assuntos, os Valores e princípios organizacionais (TEO), a Política Integrada da empresa, os requisitos de saúde e segurança no trabalho e os requisitos de meio ambiente. A participação dos prestadores de serviços no treinamento é obrigatória. Além das práticas descritas acima, todos os fornecedores de serviços que atuam diretamente nos processos da empresa participam da Semana Integrada, são

Nota Classificação Situação 97 – 100 A Qualificado 91 – 96 B Comunicado

90 C Advertência Figura 7.2.d.1: Avaliação dos fornecedores de produtos

PROCESSOS

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envolvidos nas campanhas mensais de segurança e saúde no trabalho, práticas realizadas pela CIPA e Setor de Segurança do Trabalho, e participam do TDT, descrito em 6.3.a, nos quais os líderes reforçam os Valores e princípios organizacionais. Durante as Inspeções de Segurança, realizadas pela Segurança do Trabalho, os fornecedores de serviços, juntamente com os integrantes da empresa, são avaliados e orientados quanto ao atendimento correto dos requisitos de segurança, como utilização correta de EPI’s e EPC’s, sinalização, escavação, etc. A avaliação dos prestadores de serviço é a ferramenta utilizada para verificar o envolvimento dos fornecedores com os valores e princípios organizacionais e traçar melhorias. Durante a avaliação, os prestadores de serviço

são avaliados em requisitos de prazo, segurança do trabalho, conhecimento do trabalho. A avaliação foi iniciada (d_2006) com os prestadores de serviço da Manutenção Eletromecânica e do Laboratório. Os prestadores dos principais serviços começaram a ser avaliados a cada quatro meses (m_2007). A participação efetiva dos prestadores de serviços nos treinamentos, os bons resultados obtidos na avaliação dos fornecedores, a redução nos tempos de atendimentos dos indicadores apresentados no critério 8 e a parceria mantida com os mesmos fornecedores, demonstram que os mesmos entendem e estão comprometidos com os valores e princípios organizacionais.

Figura 7.2.1– Integração e mecanismos específicos d e controle do item 7.2 Práticas

Empresariais Controle Específico Integração

Método de Controle Responsável Freq. Coerência Inter-relacion. Cooperação Processo de Gestão de

Fornecedores de produtos críticos

Lista de Fornecedores Aceitáveis; Relatório de Visita de Fornecedor.

Central de Compras

Corporativa Contínuo

Melhorar o desempenho

dos prestadores de serviço

Sistema MyWebDay

Todos os usuários realizam as solicitações de compras e a área de

Serviços de Apoio realiza a comunicação entre a unidade e a Central de Compras.

Avaliação dos fornecedores

Planilha em Excel com as notas dos fornecedores Serviços de Apoio

e P&O

A cada quatro meses

Plano de Metas Todos os líderes são responsáveis por

realizar a avaliação do fornecedor de sua área. Os Almoxarifes realizam as avaliações dos produtos que são recebidos no almoxarifado, estas

avaliações são entradas para a avaliação de desempenho do fornecedor, que é

realizada pela área de serviços de Apoio.

Inspeção de produtos.

Auditorias e instruções das IT.009.SAP e IT.106.SAP.

Conforme demanda

Avaliação de fornecedores Auditorias e

diagnóstico de segurança

Conforme cronograma corporativo e auditoria interna

Organização Odebrecht

Trimestral, semestral ou

anual

Figura 7.2.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 7.2 Prática Input para o aprendizado Responsável Frequência

Auditorias de segurança Realização da auditoria com a equipe auditora e análise das situações encontradas.

Segurança do Trabalho

Contínuo (trimestral, semestral, anual)

Estímulo a participação de fornecedores no Prêmio MPE Brasil.

Envio de carta assinada pela FDB, descrevendo o prêmio, seus benefícios e incentivando a participação. Suprimentos Anual.

Figura 7.2.3 – Exemplos de melhorias recentes nas p ráticas empresariais no item 7.2 ;M = Melhoria; EA = Estado da Arte Ano M EA Principais Práticas Origem Benefício

2010 x

Adiantamento de recebíveis através do Fundo de Investimentos em Direitos Creditórios – FIDC

Holding

Fortalece o relacionamento da FDB com seus fornecedores; permite as seguintes vantagens: recebimento antecipado de vendas, melhoria do capital de giro, taxas de desconto mais competitivas, isenção de IOF, rapidez na liberação dos recursos (liberados no mesmo dia), desburocratização e agilidade, diminuição da dependência com os bancos e factoring’s.

2009 x Desenvolvimento do Portal Foz do Brasil e criação da Lista de Fornecedores Aceitáveis

Holding

A Lista de Fornecedores Aceitáveis é segregada por produtos críticos, onde são identificadas as Unidades de Negócios cujos fornecedores foram homologados para determinado fornecimento. Os produtos considerados críticos são aqueles cuja importância é relevante para o desenvolvimento das Unidades de Negócios da FDB, que elencamos: produtos químicos, materiais para redes de água, materiais para redes de esgoto, hidrômetros ou outro fornecedor cujo produto seja identificado como crítico.

2009 X Implantação da central de compras corporativa para compra de produtos críticos

Holding

Suprir as necessidades de aquisição de materiais e equipamentos das Unidades de Negócios de Saneamento da FDB, de forma a assegurar que os produtos adquiridos estejam em conformidade com os requisitos especificados, objetivando: Criação de sinergia entre as Unidades; Ganhos em escala; Padronização dos materiais entre as Unidades; Intercâmbio técnico sobre materiais; Aproveitamento de materiais obsoletos.

2007 X Avaliação dos fornecedores de serviços

ISO 9001 Melhor acompanhamento e contribuição de desenvolvimento para os fornecedores de serviços.

7.3. Processos econômico-financeiros 7.3.a. Requisitos de desempenho econômico-financeiro da organização O equilíbrio econômico-financeiro mantém a sustentabilidade econômica do negócio através de um rigoroso planejamento e controle orçamentário, receitas, custos, despesas e investimentos, realizados pela empresa e aprovados pelo acionista (d_1998), permitindo que sejam alcançados os resultados e a geração de caixa esperada. Os parâmetros econômico-financeiros são detalhados no relatório gerencial, como: receita, custos, despesas, o resultado final e a geração de caixa. Os valores previstos x realizados e os desvios ocorridos nesses parâmetros são comparados e analisados para tomada de decisão e replanejamento das ações, quando necessário. Os requisitos de desempenho econômico-financeiro da organização são determinados pela Organização Odebrecht, no qual o Líder Empresarial (diretor presidente da Holding) (d_2008) estabelece os níveis de

desempenho esperado para as unidades. Estes níveis são pactuados no PA entre o Líder Empresarial e o Diretor de Operações da unidade e no pacto Empresarial , firmado entre Acionista, Líder Empresarial, Diretor Regional e Diretor de Operações. Nas diretrizes corporativas, descritas em 1.1.a, são abordadas as principais práticas relacionadas aos temas financeiro, contábil e regime tributário e fiscal existente nas unidades da Foz do Brasil, que são utilizadas para atendimento dos requisitos legais e para monitorar o atendimento aos requisitos estabelecidos pela Holding. O gerenciamento dos aspectos que causam impactos na sustentabilidade econômica do negócio é realizado por meio de Reuniões de Coordenação, descrito em 1.1.e, com periodicidade semestral, para acompanhamento dos resultados financeiros, dentre outros resultados. O Diretor da FDB, durante a Reunião de Coordenação, apresenta um quadro com macroindicadores. Este quadro é preenchido pela área

PROCESSOS

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Administrativo/Financeira. Esses aspectos também são debatidos nas ROM’s, descritas na figura 1.3.b.1, ou quando identificado algum desvio significativo. Esse desvio é analisado, avaliado e corrigido por meio de planos de ação. Os resultados financeiros estão apresentados no item 8.1, e são medidos por meio dos indicadores na fig.7.3.a.1:

Classificação Indicador Rentabilidade Índice de desempenho financeiro (IFn01)

Estrutura Indicador de águas não faturadas por volume (IFn02) Rentabilidade Margem líquida com depreciação (IFn05)

Atividade Despesas totais com serviços por m³ (IFn03)

Liquidez Indicador dias de faturamento comprometido com contas a receber (IFn07)

Atividade Indicador de execução orçamentária dos investimentos (IFn04)

Atividade Indicador do nível de Investimentos (IFn06) Atividade Índice de evasão de receita (IFn15) Estrutura Inadimplência anual Atividade Lucro econômico

Figura 7.3.a.1: Indicadores financeiros

7.3.b. Recursos financeiros necessários para atende r às necessidades operacionais Os recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais são assegurados por meio da receita. Neste sentido, o critério para a captação de recursos é manter o equilíbrio do fluxo financeiro e assegurar receitas por meio de atividades de negociação com clientes inadimplentes e vistoria de ramal, para garantir os pagamentos das contas e evitar irregularidades que possam existir no ramal de ligação do cliente, manutenção do parque de hidrômetros e continuidade do abastecimento. Todas essas atividades são desenvolvidas pela área Comercial. O Orçamento Empresarial da FDB é realizado (d_1998) pela área Administrativo/Financeira. A administração dos recursos financeiros é descentralizada e participativa (m_2003), elaborada anualmente e acompanhada mensalmente por todos os líderes, e verificada pelos líderes e área Administrativo/Financeira nas ROM’s (EA). Anualmente, as áreas elaboram o orçamento de custos e enviam para a área Administrativo/Financeira, que por sua vez consolida estas informações no orçamento empresarial e encaminha para avaliação da Diretoria. Neste momento, ocorre uma revisão ou aprovação do orçamento empresarial, que na sequência é enviado para a Holding. Após a aprovação, a área Administrativo/Financeira divulga para todos os líderes os recursos financeiros necessários para atender às necessidades de operação; estes recursos são pactuados no PA de cada líder, que acompanha o seu orçamento e o apresenta na ROM, com as explicações, caso haja desvios entre o orçamento previsto e realizado. 7.3.c. Avaliação dos investimentos necessários Os critérios para definição dos recursos financeiros para os investimentos a serem realizados em cada ano, desde o início da concessão, atendem principalmente a dois requisitos básicos: melhoria da performance operacional e comercial e cumprimento de metas contratuais. Estes requisitos são analisados no PE e traduzidos por meio da elaboração das estratégias e, a partir destas, são elaborados os PA’s, nos quais estão descritos os recursos necessários tanto para o gerenciamento da rotina , quanto para os investimentos. Os investimentos aplicados em melhoria de performance operacional e comercial visam atingir resultados que ofereçam redução de custos operacionais e/ou melhoria

da qualidade do serviço prestado. Em ambos os casos acima, o Orçamento de Investimentos é elaborado pelas áreas e submetido à aprovação da Diretoria. A Holding estruturou a área de Investimentos de forma a apoiar o Diretor de cada unidade nos projetos que demandam financiamento estruturado (m_2009). O acompanhamento é realizado durante todo seu ciclo de investimentos, maximizando o apoio na obtenção de financiamentos estruturados e também na interação com a Diretoria Financeira da Holding, para fins de planejamento e acompanhamento, através da modelagem financeira (d_2008) (EA), que projeta todas as informações do negócio até o final do contrato de concessão, em 2048. Critérios para definição de formas de captação apropriadas : • Através da modelagem financeira são demonstrados os

recursos próprios disponíveis, possibilitando a mensuração da necessidade da captação de recursos de terceiros (BNDES) para melhoria da performance operacional e comercial e cumprimento de metas contratuais relacionadas aos novos investimentos.

PCH – Pequena Central Hidrelétrica : Como exemplo recente de grande investimento realizado pela FDB com a captação de recursos, temos a construção da Pequena Central Hidrelétrica – PCH , que tornará a concessionária autossuficiente em geração de energia elétrica, ampliando a segurança e eficiência do sistema de abastecimento de água no município. Os investimentos para construção da PCH são financiados parcialmente pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES, complementado com recursos próprios da FDB. 7.3.d. Riscos financeiros da organização Os riscos financeiros da FDB são quantificados e monitorados através do Planejamento Financeiro que fornece roteiros para o seu acompanhamento a curto, médio e longo prazo, visando atingir os objetivos da empresa, além de oferecer uma estrutura para coordenar as diversas atividades da FDB e atuar como mecanismo de controle através da prática da govenança corporativa, estabelecendo padrões de desempenho nos quais é possível avaliar os eventos reais e garantindo a liquidez e o cumprimento de todos os compromissos financeiros assumidos pela empresa. No curto prazo, desde 1998 os riscos são monitorados diariamente através da tesouraria, por meio da programação de vencimento dos recebimentos no sistema comercial SAN e dos pagamentos registrados no sistema MWD. São acompanhados ainda mensalmente através da PFT – Programação Financeira Trimestral (m_2012) registrada no sistema MWD que prevê entradas e saídas de caixa para os três meses seguintes. No médio prazo (360 dias) o acompanhamento se dá por meio do orçamento empresarial que projeta o Balanço Patrimonial, a Demonstração de Resultado do Exercício - DRE e o Fluxo de Caixa para o período. Ocorre ainda acompanhamento mensal do orçamento Previsto e Realizado por área e da empresa como um todo através da ROM. É feita ainda durante o ano três revisões das tendências. No longo prazo (acima de 360 dias) desde 2008 todo o acompanhamento financeiro é feito através da projeção das Demonstrações Financeiras até o final do contrato de concessão (ano de 2048), permitindo a avaliação dos resultados para a tomada de decisões.

PROCESSOS

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Os riscos e os limites são estabelecidos a partir da definição e aprovação do PA, pela Holding. Os critérios para identificar os riscos financeiros significativos são: VPL, TIR e Lucro Econômico. Os riscos são monitorados (d_1998) mensalmente por meio do relatório de fechamento gerencial, que é elaborado pela área Administrativo/Financeira, e encaminhado ao Diretor para análise e apresentação nas Reuniões de Coordenação. Os riscos financeiros mais significativos que possam vir a afetar as demonstrações financeiras e seu tratamento estão descritos na figura 7.3.d.1.

Risco Descrição Tratamento

Risco de orçamento

Receita menor, custo e despesa maior, tributação maior e geração de caixa menor

Revisão orçamentária, com repactuação das metas estabelecidas no PA;

Queda de receita

Identifica o que gera o consumo menor e se o custo se mantém ou se é possível reduzi-lo

Plano de troca de hidrômetros

Figura 7.3.d.1: Tratamento dos riscos financeiros significativos

7.3.e. Elaboração e controle do orçamento O Orçamento Empresarial da FDB é realizado (d_1998) pela área Administrativo/Financeira. É elaborado e acompanhado mensalmente pela Direção e pelos líderes, sendo fundamental para o entendimento do grau de desempenho atingido, evidenciando os desvios entre o realizado e o resultado almejado. Estes desvios devem ser explicados pelos líderes e apresentados na ROM e no relatório de fechamento gerencial (m_2003) (EA). A partir de 2012 foi implantado o SIG (m_2012) Sistema de Informações Gerenciais, permitindo maior segurança das informações e agilidade para visualização dos relatórios e análise dos desvios por conta contábil e por UA. As informações para elaboração do orçamento de custos e despesas consideram os históricos realizados no ano anterior e tendências futuras, em todas as contas

contábeis e Unidades de Acompanhamento (UA). Já as informações para elaboração do orçamento de investimentos são provenientes da análise dos líderes da capacidade de captação e desembolso da empresa e guardam coerência com os objetivos formulados para melhoria da performance operacional e comercial e atendimento e das Metas Contratuais exigidas no Contrato de Concessão. Após a consolidação do orçamento e aprovação pela Holding, o orçamento torna-se parte do PA de cada líder, garantindo, mais uma vez, o acompanhamento do orçamento e o atendimento às estratégias. O controle do orçamento de custos e despesas é feito através das informações obtidas da contabilidade, integradas aos processos de Suprimentos e Finanças e lançadas pelas áreas em sistema informatizado ERP (m_2009). Este controle possibilita a elaboração de relatórios e análises dos desvios. O controle do orçamento de investimentos é feito separadamente por projetos, possibilitando uma análise detalhada de cada investimento por tipo de serviço, tais como: estudos e projetos, construção civil, instalações elétricas e hidráulicas, dentre outros. Através da análise detalhada, é possível replanejar mensalmente os desvios ocorridos dos investimentos, para que seja cumprido o orçamento financeiro e o cronograma físico das obras. O gerenciamento do orçamento de custos e do orçamento de investimentos é feito utilizando: • Relatório Gerencial: mensalmente (d_1999), a FDB

prepara e envia ao Acionista o relatório gerencial, identificando e analisando os desvios ocorridos no orçamento de custos e do orçamento de investimentos, para tomada de decisão pela Direção.

• ROM: conforme descrito no item 1.3.d.

Figura 7.3.1– Integração e mecanismos específicos d e controle do item 7.3 Práticas

empresariais Controle Específico Integração

Método de Controle Responsável Frequ. Coerência Inter-relacion. Cooperação Orçamento de

custos, despesase investimentos

MyWebDay/ SIG Área Adm- Financeira Mensal

Assegurar o Lucro

Econômico previsto no

PA

Reunião de Coordenação; ROM; Relatório de

fechamento gerencial

Elaboração e acompanhamento por todos os líderes, com justificativas dos desvios.

Relatório de fechamento

gerencial MyWebDay Área Adm-

Financeira Mensal Reunião de Coordenação.

Todos os líderes geram informações no sistema MyWebDay, o relatório é consolidado

pela área de Planejamento Financeiro

Gestão de riscos financeiros

Compliance (auditorias do Organização Odebrecht)

Organização Odebrecht

Anual Planejamento Estratégico, Orçamento de Investimentos

Áreas Comercial, Operação e área de Planejamento Financeiro

Relatório Gerencial RAC e RAM Organização Odebrecht

Mensal Reunião de Coordenação; RAC e RAM; Planejamento

Estratégico

Elaboração e acompanhamento por todos os líderes, com justificativas dos desvios.

Figura 7.3.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 7.3

Prática Input para o aprendizado Responsável Frequência Elaboração do orçamento de custos, despesase investimentos Demandas de investimentos e custeio; projetos estratégicos

Área Adm-Financeira Anual

Elaboração do Relatório Gerencial Desvios no orçamento de custos e investimentos Área Adm-Financeira

Mensal

Figura 7.3.3 – Exemplos de melhorias recentes nas p ráticas empresariais no item 7.3 M = Melhoria; EA = Estado da Arte Ano M EA Principais Práticas Origem Benefício

2012 X SIG Necessidade interna da FDB Segurança das informações e agilidade para visualização dos relatórios e análise dos desvios.

2010 X ROM Diretriz interna da FDB Acompanhamento do orçamento mensal pelos gerentes e área Adm-Financeira,

permitindo a criação de planos de ação para evitar desvios significativos.

2009 X Controle do orçamento em sistema ERP

Comitês p/ análise dos aplicativos que serão

implementados (ver 5.1)

Com o sistema a elaboração e acompanhamento do orçamento ficou mais rápido e prático.

2009 X Estruturação da área de Investimentos na Holding Holding

Apoio ao empresário no processo de conquista analisando a financiabilidade e a sustentabilidade financeira do Projeto; Apoio no processo de obtenção de

financiamento estruturado para o Projeto.

2003 X Orçamento empresarial descentralizado

Reunião da diretoria com a Holding

Envolvimento e conscientização de todos os gestores; orçamento melhor definido e maior acompanhamento do realizado, reduzindo os desvios.

RESULTADOS

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Os resultados apresentados são os relevantes para a avaliação do desempenho operacional e estratégico, bem como para os processos, práticas de gestão, sistemas, projetos e iniciativas da FDB. Conforme relatado no Planejamento Estratégico (ver 2.2.a), os referenciais comparativos e requisitos de partes interessadas (PI) são utilizados no estabelecimento das metas. A coluna RPI – Requisito de Parte Interessada apresenta os valores dos principais requisitos das partes interessadas, conforme indicado na figura P1.c.3 - Necessidades e Expectativas e Requisito das Partes Interessadas. A figura identifica a parte interessada que demanda o requisito apresentado. A coluna RC - Referencial Comparativo apresenta o melhor valor comparativo conforme critérios apresentados em 1.3.a. A coluna RE - Referencial de Excelência apresenta o valor do referencial de excelênciaconforme critérios apresentados em 1.3.a.

Existem casos em que o referencial comparativo ou de excelência não estão disponíveis ou então não é possível comparar o resultado devido a características próprias e específicas de cada indicador. Nestes casos existe uma nota explicativa e a comparação com o nível atual do referencial comparativo e/ou de excelência não é pertinente. Na coluna código são apresentados símbolos que caracterizam o desempenho do indicador em relação ao RC e RE apresentados: • ����- Supera o referencial comparativo • ����- Líder do setor/nível de excelência • ND – Resultado Não Disponível

8.1 Resultados Econômico-Financeiros

Código Indicador Sentido Unidade Períodos

RPI RC RE Comentários 2009 2010 2011

IFn01 Índice de desempenho financeiro � % 110,64 117,46 117,72 110,00 131,44 172,8 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011 • RPI: Acionista

IFn02 ��������

Indicador de águas não faturadas por volume � % 28 24 20 - 31,88 28,4

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA - DCL, premiada nível III PNQS 2011.

IFn03 ����

Despesas totais com serviços por m³ � R$/m³ 1,78 1,84 1,98 1,95 2,00 1,54 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011 • RPI: Acionista

IFn04 Indicador de execução orçamentária dos investimentos � vezes 1,64 -15,51 0,59 - 1,09 1,18

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011.

IFn05 Margem líquida com depreciação � % 13,65 21,04 23,35 - 33,15 36,3 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.

IFn06 ��������

Indicador do nível de investimento � % 13,9 80,74 85,90 - 19,45 35,28 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011.

IFn07 ����

Indicador dias de faturamento comprometido com contas a receber � dias 71 55 56 - 61,37 52,15

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA - DCL,premiada nível III PNQS 2011.

IFn15 Índice de evasão de receita � % 2,22 0,61 3,18 - 2,96 -0,98 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA – DCL,premiada nível III PNQS 2011.

IFn16 Índice de Retorno sobre o Patrimônio Líquido � % 15,27 18,80 20,67 - ND • RC e RE: Resultado não apresentado pelas empresas vencedoras do

PNQS nível III e nem em outros níveis.

Foz01 Lucro econômico � (R$) mm -2mm -1mm -1mm - ND Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.

Foz02 ��������

Inadimplência anual � % 1,2 -1,5 -1,2 - 2,1 Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o mercado; RC e RE: Foz do Brasil, unidade Limeira

RESULTADOS

Página | 71

8.2.1: Estratificação dos resultados relativos a cl ientes e mercado de 2011 Estratificação Indicadores (GRMD / Item)

Icm02 Icm03 Icm 04 Residencial 65,66 88,6 66,5 Comercial 62,56 81,5 82,9 Industrial 68,39 99,9 86,2 Pública 68,16 88,3 100

8.2 Resultados relativos a clientes e mercado

Código Indicador Sentido Unidade Períodos

RPI RC RE Comentários 2009 2010 2011

ICm01 ����

Índice de reclamações de comunicação de problemas � rec./lig. 0,02 0,02 0,03 - 0,08 0,016

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.

ICm02 ��������

Índice de satisfação dos clientes � %

2008 2009 2011

70 86,72 90,44

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA – DCL, premiada nível III PNQS 2011. • RPI: Clientes • Obs.: A pesquisa de 2010 foi realizada em uma metodologia diferente

por isso seus resultados não foram apresentados.

62,90 66,19 98,99

ICm03 ����

Índice de favorabilidade da imagem da organização � %

2008 2009 2010

90 76,52 96,80

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS 2011 • RE: Sanepar Francisco Beltrão • RPI: Sociedade • Obs.: Em 2010 e 2011 foram realizadas pesquisas qualitativas, por isso

os valores de 2009 são repetidos em 2010.

80,51 88.57 88,57

ICm04

Índice de conhecimento dos serviços e produtos � %

2008 2009 2010

-

97,41

100

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011. • Obs.: Em 2010 e 2011 foram realizadas pesquisas qualitativas, por isso

os valores de 2009 são repetidos em 2010. - 83,9 83,9

ICm05 ����

Índice de atendimento urbano de água � % 99,97 99,97 99,71 99,71 97,88

100

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011. • RPI: PMCI (9º termo aditivo do contrato de concessão 29/98 para o ano

de 2016) • Obs.: queda dos valores em 2011 devido revisão dos cálculos baseados

no censo 2010.

ICm06 ��������

Índice de atendimento urbano de esgoto sanitário � % 95,69 97,15 92,66 98 78,64 88,65

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA – DCL, premiada nível III PNQS 2011. • RPI: PMCI (9º termo aditivo do contrato de concessão 29/98 para o ano

de 2016) • Obs.: queda dos valores em 2011 devido revisão dos cálculos baseados

no censo 2010.

ICm07 ��������

Índice de tratamento do esgoto gerado � % 86,79 93,38 92,45 95 33,13 54,69

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA - DCL, premiada nível III PNQS 2011. • RPI: RPI: PMCI (9º termo aditivo do contrato de concessão 29/98 para o

ano de 2016) • Obs.: queda dos valores em 2011 devido revisão dos cálculos baseados

no censo 2010. ICm08 ��������

Índice de atendimento total de água � % 96,04 96,91 96,92 - 89,11 86,05 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA - DCL, premiada nível III PNQS 2011.

ICm09 ��������

Índice de atendimento total de esgoto sanitário � % 85,92 87,38 86,07 - 72,29 76,4

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA - DCL, premiada nível III PNQS 2011. • Obs.: queda dos valores em 2011 devido revisão dos cálculos baseados

no censo 2010. ICm10 ��������

Tempo médio de resposta à reclamação dos cidadãos/usuários � h/recl. 26,09 16,56 25,97 - 53,05 53,05 • RC e RE: SABESP MO, premiada nível III PNQS 2011.

Foz03

Índice de liderança da imagem – ILI � % - 82 91,21 - ND • Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o

mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.

RESULTADOS

Página | 72

8.3 Resultados relativos à sociedade

Código Indicador Sentido Unidade Períodos

RPI RC RE Comentários 2009 2010 2011

ISc02 ��������

Indicador de sanções e indenizações � % 0,13 0,09 0,12 - 0,29 0,12

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011.

ISc04 ����

Indicador de mitigação de impactos ambientais � % 66,00 74,00 80,00 80,00 80,00 83,93

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA – DCL, premiada nível III PNQS 2011. • RPI: Clientes

ISc07 ����

Incidência de processos judiciais recebidos julgados como procedentes

� ocor.-ano p/ 1000 habit.

0,23 0,39 0,25 - 0,35 0,02 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA – DCL, premiada nível III PNQS 2011.

ISc09 ��������

Índice de tratamento do esgoto gerado � % 86,80 90,60 92,45 88 33,13 54,69

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011. • RPI: PMCI (9º aditivo contrato de concessão 29/98)

Foz04 ��������

Atendimento às condicionantes de água � % 100 100 100 100 100 • RC e RE: Referencial teórico de excelência.

• RPI: Licença de Operação 165/09 IEMA Foz05 ��������

Atendimento às condicionantes de esgoto � % 100 100 100 100 100

• RC e RE: Referencial teórico de excelência. • RPI: Licença de Operação 361/09 IEMA

Foz06 ��������

Nº de visitantes na ETA e ETE � nº 5623 6.547 6310 6000 4806 • RC e RE: Foz do Brasil, unidade Limeira

8.4 Resultados relativos às pessoas

Código Indicador Sentido Unidade Períodos

RPI RC RE Comentários 2009 2010 2011

IPe01 ��������

Índice de produtividade da força de trabalho para os sistemas de água e esgoto sanitário

� lig./empr. 514,0 522,0 546 - 302,55 462,99 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011.

IPe02 ��������

Índice de criatividade do pessoal � sug. impl./empr.

0,27 0,27 0,18 - 0,09 0,15 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.

IPe03 ��������

Índice de capacitação anual dos integrantes �

h ano/empr. 83,0 68,35 68,85 - 56,00 56,00

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.

IPe03a Índice de cumprimento do plano de capacitação e desenvolvimento � % 45,3 20,0 60,0 - 110,43 131,44

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA – DCL, premiada nível III PNQS 2011.

IPe03b ��������

Índice de eficácia de treinamento � % 97,0 98,3 99,19 - 95,00 95,00 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.

IPe04 Índice de satisfação dos integrantes � %

2008 2009 2010

80 81,08 86,8

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011. • RPI: Integrantes. • Obs.: A partir de 2010 a avaliação passou a ser realizada a cada 2 anos.

81 78 63

IPe05 ����

Índice de frequência de acidentes � acid. x milhão/h

6,24 3,96 5,78 11,40 14,36 4,5 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011. RPI: Acionista.

IPe06 ����

Taxa de gravidade � PPM 23,00 0,00 88,50 30 117,50 62,98 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011. • RPI: Acionista.

IPe09 ��������

Comprometimento dos integrantes com as Diretrizes � u 82 82 91,46 - 84,10 85,3

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA – DCL,premiada nível III PNQS 2011.

Ipe11

Índice de produtividade do pessoal total � lig./empr. 275,0 408,9 358,35 - 540,25 912

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: Sabesp MO,premiada nível III PNQS 2011.

Ipe12 ����

Índice de absenteísmo � % 1,15 0,89 1,50 - 3,34 1,37 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA – DCL,premiada nível III PNQS 2011.

Foz07 ��������

Taxa de freqüência simples atendimento ambulatorial – TFSAA � PPM 3,99 3,96 2,85 6,00 2,99

• RC e RE: Foz do Brasil, unidade de Limeira • RPI: Acionista.

Foz08 ��������

Taxa de freqüência sem afastamento – TFSA � PPM 1,56 0,0 2,48 0 0 • RC e RE: Foz do Brasil, unidade de Limeira RPI: Acionista.

RESULTADOS

Página | 73

Foz09 ��������

Taxa de freqüência com afastamento – TFCA � PPM 1,56 0,00 2,48 2,40 2,99 • RC e RE: Foz do Brasil, unidade de Limeira

• RPI: Acionista.

Foz10 ��������

Índice de saúde auditiva – ISA � PPM 0 0 0 0,1 0 0 • RC: Foz do Brasil, unidade de Limeira • RE: Referencial teórico de excelência • RPI: Acionista.

Foz11 ��������

Taxa de doença osteomuscular relacionada ao trabalho – TDORT � PPM 0 0 0 1 0 0

• RC: Foz do Brasil, unidade de Limeira • RE: Referencial teórico de excelência • RPI: Acionista

Foz12 ��������

Taxa de ausentismo por doenças relacionadas ao trabalho e doenças ocupacionais

� PPM 0 0 0 1 0 0 • RC: Foz do Brasil, unidade de Limeira • RE: Referencial teórico de excelência • RPI: Acionista.

Foz13

Taxa de ausentismo por doenças não relacionadas ao trabalho – TAÑRT � PPM 6,9 3,4 9,85 6,50 4,71 • RC e RE: Foz do Brasil, unidade de Limeira

• RPI: Acionista.

Foz 24 Manter 100% dos integrantes com PA’s pactuados e com ciclo fechado de avaliação

� % 17 100 100 100 ND Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.

8.5 Resultados relativos a processos

Código Indicador Sentido Unidade Períodos

RPI RC RE Comentários 2009 2010 2011

Isp01 ����

Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição da qualidade da água distribuída

� % 163,00 162,00 135,00 100,00 117,93 136,47 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA,premiada nível III PNQS 2011. • RPI: Portaria 2914/2011 MS.

Isp02 ��������

Incidência das análises de aferição da qualidade da água distribuída fora do padrão

� % 0,04 0,02 0,00 - 0,52 0,4 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA – DCL,premiada nível III PNQS 2011.

Isp03 ��������

Remoção de carga poluente do esgoto recebido na estação de tratamento

� % 96,44 95,27 94,23 - 81,90 84,88 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA,premiada nível III PNQS 2011.

Isp04 ��������

Tempo médio de execução de ligação de água � h/lig. 273,86 256,29 135,11 - 242,46 192,91 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III

• RE: COPASA – DCL,premiada nível III PNQS 2011. Isp06 ��������

Tempo médio de execução de ligação de esgoto sanitário � h/lig. 229,03 170,84 109,91 - 144,45 112,69

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA – DCL,premiada nível III PNQS 2011.

Isp08

Incidência de reclamações sobre qualidade da água � % 0,23 0,58 0,38 - 0,24 0,1 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III

• RE: COPASA,premiada nível III PNQS 2011. Isp09 ����

Incidência de reclamações sobre falta de água � % 1,59 4,17 4,17 - 7,17 3,22

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA,premiada nível III PNQS 2011.

Isp10 ��������

Tempo médio de execução dos serviços � h/serv.

Exec. 11,19 14,26 27,60 - 79,86 48 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III

• RE: Sabesp MO,premiada nível III PNQS 2011. Isp11 ��������

Continuidade no abastecimento de água � % 99,8 99,8 99,32 99,85 96,87 97,48

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA,premiada nível III PNQS 2011. RPI: PMCI

Isp13 ��������

Incidência de extravasamento de esgoto sanitário � extrav./km 0,17 0,18 0,16 0,18 2,14 0,78

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA,premiada nível III PNQS 2011. • RPI: Direção Operacional FDB

Isp14 ��������

Indicador de perdas totais de água por ligação � l/lig./dia 309,2 238,5 210,3 - 323,68 236,37 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III

• RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011. Isp15 ��������

Incidência das análises de cloro residual fora do padrão � % 0,0113 0,007 0,00 - 0,50 0,23

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA – DCL,premiada nível III PNQS 2011.

Isp16 ��������

Incidência das análises de turbidez fora do padrão � % 0,062 0,014 0,007 - 3,21 2,95 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III

• RE: COPASA,premiada nível III PNQS 2011. Isp17 ��������

Incidência das análises de coliformes totais fora do padrão � % 0,20 0,05 0,054 - 0,40 0,25

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA – DCL,premiada nível III PNQS 2011.

Isp18 ��������

Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição da água tratada

� % 165,69 168,33 166,57 - 94,07 95 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.

RESULTADOS

Página | 74

Isp19 ��������

Efetividade da redução da carga poluente removida dos esgotos coletados na rede

� % 83,58 84,76 85,28 - 31,82 35,64 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA – DCL, premiada nível III PNQS 2011.

Isp20 ��������

Incidência das análises fora do padrão para aferição da qualidade da água tratada

� % 0 0 0 0,000007 1,23 1,16 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011 • RPI: Clientes

Ipa01 ����

Incidência de atraso no pagamento a fornecedores � % 0,74 0,44 0,72 0 6,59 0

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011 • RPI: Fornecedores

Ipa02 ����

Índice de hidrometração � % 99,35 99,54 99,79 99,00 99,92 100 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011. • RPI: Contrato de Concessão 29/98.

Ipa03 ����

Índice de macromedição � % 92,44 92,23 95,28 - 94,57 100 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.

Ipa04 Consumo médio de energia elétrica � KWh/m³ 0,93 0,91 0,89 - 0,57 0,13 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.

Ipa05 Índice de reparos proativos � % 39,81 48,79 50,79 - ND • RC e RE: Resultados não disponíveis

Ipa07 Projetos implantados no prazo � % 92,0 86,0 90,9 - 92,11 92,11 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011.

Ipa08 ����

Índice de avaliação das práticas empresariais � % 82,3 71,0 76,1 93 68,7 76,4

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011 • RPI: PMCI

Ipa09 ��������

Satisfação dos usuários da informação � pontos 82 87 90 - 78,17 78,2

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA,premiada nível III PNQS 2011.

Foz14 Índice de perdas na distribuição - IPD � % 38,82 32,55 28,15 30,00 ND

• Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.

• RPI: Contrato de Concessão 029/98 ( meta para 2048 é de 28%)

Foz15 Perdas de faturamento � % 28 23 16 - ND • Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.

Foz16 Vazamentos por km de rede de água � Km/rede 0,14 0,20 0,19 - ND • Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.

Foz17 Tempo médio de atendimento aos vazamentos de água � h 14,23 15,43 13,63 - ND • Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o

mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.

Foz18 Consumo específico de energia da concessionária de energia � R$/m³

(consumido) 0,33 0,30 0,28 - ND • Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o

mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.

Foz19 Índice de energia na ponta para unidades THS � % 4,68 3,34 2,72 - ND • Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o

mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.

Foz20 Idade média do parque de hidrômetros � Ano 4,15 3,20 3,05 <5 4,76

• RC e RE: Foz do Brasil, unidade Limeira • RPI: Portaria 246/2000 INMETRO

Foz21 Volume total/hidrômetros trocados � m³/hm 25 20 13,88 - ND • Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.

Foz22 Redução da massa de mercúrio nos resíduos de DQO � g - 1,32 1,43 - ND • Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o

mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.

Foz23 DBO do efluente tratado � mg/l 9,8 12,52 13,66 30 ND

• Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.

• RPI: Portaria de outorga 782/09 IEMA. • Obs.: Indicador considerado como excelente desempenho, apesar da

tendência, devido ao grau de eficiência de remoção de DBO bem abaixo do RPI.

RESULTADOS

Página | 75

8.6 Resultados relativos a fornecedores

Código Indicador Sentido Unidade Períodos

RPI RC RE Comentários 2009 2010 2011

IFr01 ��������

Índice de atraso nas entregas dos fornecedores � % 5,86 3,01 0,73 - 14,31 10,47 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III

• RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011. IFr02 ��������

Índice de insumos químicos entregues fora da especificação � % 0 0 0 - 0 0

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.

IFr02a ��������

Índice de insumos críticos não químicos entregues fora da especificação

� % 0 0 0 - 0 0 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.

IFr03 ��������

Índice de falhas no fornecimento de energia elétrica �

h/est. elev x ano 1 1 0,72 - 12,32 8,48

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: COPASA – DCL, premiada nível III PNQS 2011.

IFr06 ����

Custo do tratamento de água � R$/m³ 0,17 0,21 0,23 - 0,26 0,1 • RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III

• RE: COPASA – DCL, premiada nível III PNQS 2011.

IFr07 ����

Índice de desempenho dos prestadores de serviço � % 81,18 75,11 90,64 85 90,48 92

• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III • RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011. • RPI: Fornecedores

8.6.1: Estratificação dos resultados relativos a fo rnecedores de 2011

Estratificação Indicadore (GRMD/Item)

Ifr01 Fornecedores PVC 0,73

Fornecedores FF 0,0

Fornecedores Químico 0,0

GLOSSÁRIO 1 (m_nnnn): Melhoria no ano nnnn (d_nnnn): Desde ano nnnn ABCON: Associação Brasileira dos Concessionários Privados de Saneamento ABES: Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental ABNT: Associação Brasileira de Normas Técnicas ACISCI: Associação Comercial e Industrial de Cachoeiro de Itapemirim AGERSA: Agência Municipal de Regulação dos Serviços Públicos Delegados de Cachoeiro de Itapemirim AI: Ativo Intangível APR: Análise Preliminar de Risco ArcView: Sistema para elaboração, manutenção e controle dos cadastros físicos das intervenções efetuadas no Sistema de Abastecimento de Água e/ou Sistema de Esgotamento Sanitário ASO: Atestado de Saúde Ocupacional AVAYA: Solução PABX IP BNDES: Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BSC: Balanced Scorecard CAO: Central de Atendimento Operacional CBHRI: Comitê da Bacia Hidrográfica do Rio Itapemirim CCA-UFES: Centro de Ciências Agrárias da Universidade Federal do Espírito Santo CCO: Centro de Controle Operacional CDL: Câmara de Dirigentes Logistas CIPA: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes CIRP: Comissão Interna de Redução de Perdas CITRIX: Sistema de Aplicação CNO: Construtora Norberto Odebrecht COERGO: Comitê de Ergonomia COGERES: Comitê Gestor de Resíduos Sólidos ES CSC: Centro de Serviço Compartilhado CTRVV: Central de Tratamento de Resíduos Vila Velha CVM: Conselho de Valores Monetários DC.003.QLD: Mapa de Processos Diagrama de Ishikawa: É uma ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento e o Controle da Qualidade em diversos processos, e também é conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" DORT: Doença Osteomuscular relacionada ao trabalho DQO: Demanda Química de Oxigênio DRE: Demonstrativo de Resultado do Exercício EA: Estado da Arte EPANET: Sistema para Simulação Hidráulica EPC: Equipamento de Proteção Coletivo EPI: Equipamento de Proteção Individual ERP: Enterprise Resource Planning, ou Sistemas Integrados de Gestão Empresarial; integra todos os departamentos e funções da empresa em um sistema de computador ETA: Estação de Tratamento de Água ETAC: Estação de Tratamento de Água Comunitária ETE: Estação de Tratamento de Esgoto FDB: Foz do Brasil, unidade Cachoeiro de Itapemirim FENASAN: Feira Nacional de Saneamento FIDC: Fundo de Investimentos em Direitos Creditórios FLONA: Floresta Nacional de Pacotuba

FNQ: Fundação Nacional da Qualidade FUNDÁGUA: Fundo Estadual de Recursos Hídricos Folha Local: Integrantes cuja posição é exercida em Âmbito Local Folha Nacional: Integrantes em Posição Estratégica que têm ampla possibilidade de mobilização dentro de uma das Empresas Operacionais/Negócios da Organização Odebrecht GAASV: Grupo de Apoio aos Doentes de AIDS GAIA: Gerenciamento de Aspectos e Impactos Ambientais GAL: Grupo de Articulação Local Gestão de Serviços: Sistema Gerenciador dos Serviços da Empresa GEO: Sistema de Georreferenciamento GiroWeb: Software de Gestão de Documentos, Ocorrências/Não Conformidades, Indicadores, Auditorias e Treinamentos GS: Sistema Gestão de Serviços GPTW: Great Place to Work GRMD: Guia de Referência para Medição do Desempenho GTICD-ES: Grupo de Trabalho Interinstitucional de Combate à Desertificação GUBERMAN: Controle da frota de veículos HHT: Homem Hora Treinamento I: Inovação IBAMA: Instituto Brasileiro de Meio Ambiente e Recursos Renováveis IBGC: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística ICm: Indicador de Clientes e Mercado IDAF: Instituto de Defesa Agropecuária e Florestal IEMA: Instituto Estadual de Meio Ambiente e Recursos Hídricos IFES: Instituto Federal do Espírito Santo IFn: Indicador Financeiro IFr: Indicador de Fornecedores ILI: Índice de Liderança da Imagem INMETRO: Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial IPa: Indicador de Processos de Apoio IPe: Indicador de Pessoas IOF: Imposto Sobre Operações Financeira ISA: Índice de Saúde Auditiva ISc: Indicador de Sociedade ISC: Índice de Satisfação dos Clientes ISO 12119: Características da qualidade de pacotes de software ISO 14001: Norma para Sistema de Gestão Ambiental ISO 14598: Guias para avaliação de produtos de software ISO 9001: Norma para Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9126 e NBR 13596: Características da qualidade de produtos de software Isp: Indicador de Processos Principais IT: Instrução de Trabalho IT.001.QLD: Instrução de Trabalho para Apresentação dos Documentos IT.002.QLD: Instrução de Trabalho para Elaboração, Revisão e Cancelamento de Documentos IT.006.PAG: Instrução de Trabalho para Elaboração e Envio de Relatórios Para Órgãos Fiscalizadores

GLOSSÁRIO 2 IT.009.SAP: Instrução de Trabalho para Recebimento de Materiais IT.011.SST: Instrução de Trabalho para Regulamentação da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes IT.023.QLD: Instrução de Trabalho Para Ação Corretiva, Preventiva e de Melhoria IT.026.ATC: Instrução de Trabalho para Atendimento de Solicitação de Serviços IT.027.CML: Instrução de Trabalho para Atendimento de Reclamações IT.031.CRA: Instrução de Trabalho para Execução de Ordem de Serviço IT.033.MEM: Instrução de Trabalho para Manutenção Preditiva Eletromecânica IT.034.MEM: Instrução de Trabalho para Manutenção Preventiva Eletromecânica IT.035.P&O: Instrução de Trabalho para Admissão de Integrantes IT.036.P&O: Instrução de Trabalho para Integração de Novos Integrantes IT.040.PAG: Instrução de Trabalho para Troca dos Cilindros de Clorogás IT.044.OBR: Instrução de Trabalho para Verificação de Estanqueidade de Adutoras e Redes de Água IT.051.SAP: Instrução de trabalho para qualificação e avaliação de fornecedores IT.061.OBR: Instrução de Trabalho para Desinfecção de Redes de Água IT.063.CAO: Instrução de Trabalho para Envio de Comunicado nos Casos de Obra ou Manutenção IT.099.CRA: Instrução de Trabalho para Verificações de Não Conformidade no Sistema de Distribuição IT.104.CRE: Instrução de Trabalho para Manutenção Preventiva da Coleta de Esgoto IT.106.SAP: Instrução de Trabalho para Recebimento, Manuseio e Armazenagem de Produtos Químicos Usados na ETA IT.110.P&O: Instrução de Trabalho para Pequenas Ideias, Grandes Ideais IT.111.QLD: Instrução de Trabalho para Definição do Prêmio Interno da Qualidade IT.117.P&O: Instrução de Trabalho para Avaliação e Reconhecimento do Desempenho dos Integrantes IT.124.PRO: Instrução de Trabalho para Análise de Projetos IT.127.SAP: Instrução de trabalho para contratação e manutenção de serviços terceirizados IT.144.PRO: Instrução de Trabalho para Elaboração de Projetos IT.150.CRA: Instrução de Trabalho para Manutenção em Válvulas IT.154.ADM: Instrução de Trabalho para Elaboração e Envio de Relatório Parcial da Concessão IT.160.TEI: Instrução de Trabalho para Utilização do Servidor de Arquivos IT.164.QLD: Instrução de Trabalho para Elaboração e Revisão de Indicadores e Referencial Comparativo IT.179.COM: Instrução de Trabalho para Comunicação Interna IT.207.MEA: Instrução de Trabalho para Identificação, Avaliação e Tratamento de Aspectos e Impactos Ambientais e Sociais IT.209.MEA: Instrução de Trabalho para Atendimento a Requisitos Legais Aplicáveis e Outros

IT.210.ATC: Instrução de Trabalho para Recebimento, Documentação e Resposta às Comunicações Pertinentes de Partes Interessadas IT.216.DIR: Instrução de Trabalho para Controle das Práticas de Acompanhamento e Administração Contratual IT.231.ATC: Instrução de Trabalho de Práticas de Atendimento 0800 ITRON: Sistema para medição on-line de consumo de grandes clientes Jovem Parceiro: Jovens talentos com grande potencial de desenvolvimento, que se identificam com valores da Cultura Odebrecht, assegurando a sucessão das gerações além de possuírem mobilidade para assumir constantes desafios em diferentes ambientes. JP: Jovem Parceiro Kit Integração: Kit que estabelece diretrizes para os padrões de trabalho processos gerenciais LER: Lesão por Esforço Repetitivo LI: Licença de Instalação LIRA: Lista Interna de Requisitos Aplicáveis LNT: Levantamento de Necessidade de Treinamento LO: Licença de Operação LTCAT: Laudo Técnico das Condições Ambientais de Trabalho M: Melhoria MEG: Modelo de Excelência em Gestão MND: Método Não Destrutivo MWD: MyWebDay - Software para solicitação de compras (aquisição, seleção, recebimento), controle de estoque, avaliação de fornecedores e produtos, controle de folha de pagamento, de treinamento, benefício, frequência, férias, rescisão e parte contábil MyLims: Sistema de Controle das Análises de Parâmetros da Qualidade da Água e Esgoto ND: Resultado Não Disponível NetSgap: Sistema Gerencial de Atendimento ao Público – sistema de senhas NR: Normas Regulamentadoras NRR: Normas Regulamentadoras Rurais OS: Ordem de Serviço P&O: Pessoas e Organização PA: Programa de Ação PAAJ: Planejamento, Acompanhamento, Avaliação e Julgamento PAC: Plano Anual de Capacitação PC.001.MEM: Plano de Contingência em Caso de Emergência nas Unidades da Foz do Brasil PC.002.TRE: Plano de Contingência Operacional da Estação Elevatória de Esgoto Bruto Principal PC.003.TRE: Plano de Contingência Operacional da ETE PC.012.MEA: Plano de Atendimento a Emergências Ambientais da Foz do Brasil PCA: Programa de Conservação Auditiva PCH: Pequena Central Hidrelétrica PCMSO: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional PD: Proposta de Deliberação PDCA: Planejamento, execução, verificação e ação. PDCL: Ciclo de Planejamento, Execução, Verificação e Aprendizado PDE: Programa de Desenvolvimento Empresarial PDI: Plano de Desenvolvimento Individual

GLOSSÁRIO 3 PE: Planejamento Estratégico PEA: Plano de Emergência Ambiental PERGO: Programa Ergonômico PI: Programa de Investimentos PIGI: Programa Pequenas Ideias, Grandes Ideais, que estimula o registro de idéias de diferentes origens buscando melhorias dos processos e alcance de metas PLR: Participação nos Lucros e Resultados PMCI: Prefeitura Municipal de Cachoeiro de Itapemirim PNE: Portador de Necessidade Especial PNQ: Prêmio Nacional de Qualidade PNQS: Prêmio Nacional de Qualidade em Saneamento PPA: Programa de Proteção Auditiva PPM: Partes por Milhão PPR: Programa de Proteção Respiratória PPRA: Programa de Prevenção de Riscos Ambientais PQES: Prêmio Qualidade Espírito Santo PR.002.COM: Procedimento / Manual de Prevenção e Gestão de Crises de Imagem da Foz do Brasil, unidade de Cachoeiro PROCON: Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor PROERD: Programa Educacional de Resistência às Drogas e à Violência PVC: Plano de Vida e Carreira PwC: Pricewaterhouse Coopers QSSTMA: Saúde e Segurança do Trabalho e Meio Ambiente RAC: Reunião de Análise Crítica RAM: Reunião de Acompanhamento Mensal RAP: Registro de Atendimento ao Público RFP: Request for Proposal ROM: Reunião Orçamentária Mensal RONDA: Sistema de Apuração de Frequancia SAA: Sistema de Abastecimento de Água SAAE: Serviço Autônomo de Água e Esgoto SAG: Sistema de Apoio Gerencial SAN: Sistema de Gestão Comercial SASI: Sistema de Atendimento a Solicitações Internas SEAMA: Secretaria Estadual de Meio Ambiente SEMDES: Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social de Cachoeiro de Itapemirim Semana Integrada: Semana Interna de Prevenção de Acidentes no Trabalho, integrada com Qualidade, Sáude, Segurança e Meio Ambiente SENAI: Serviço Nacional de Aprendizado Industrial Service Desk Ocomon: Controle das demandas internas de TI e TIC SESI: Serviço Social da Indústria SESMT: Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho SGA: Sistema de Gestão Ambiental SIMSA: Sistema Municipal de Informações de Saneamento Sistema GEO: Sistema de Georreferenciamento Sistema GS: Sistema Gestão de Serviços Sistema SIG : Sistema de Controle e acompanhamento orçamentário SMI: Gestão do processo de Manutenção Eletromecânica

SMS: Secretaria Municipal de Saúde SNIS: Sistema Nacional de Informações do Saneamento SOGI: Sistema Online de Gestão Integrada para identificação e gestão de requisitos ambientais e aspectos e impactos ambientais SPE: Sociedade de Propósito Específico SRS: Superintendência Regional de Saúde Supervisório Schneider: Software de Controle de Processos TADORTDO: Taxa de ausentismo por doenças relacionadas ao trabalho e doenças ocupacionais TANRT: Taxa de Ausentismo por Doença Não Relacionada ao Trabalho TDORT: Taxa de Doença Osteomolecular Relacionada ao Trabalho TDT: Treinamento Diário de Trabalho Telemetria: Supervisão e Telecomando à distância dos sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário TEO: Tecnologia Empresarial Odebrecht TFCA: Taxa de Frequência Com Afastamento TFSA: Taxa de Frequência Sem Afastamento TFSAA: Taxa de Frequência Simples de Atendimento Ambulatorial TG: Taxa de Gravidade THS: Taxa Hora Sazonal TI: Tecnologia da Informação TIC: Tecnologia da Informação e Comunicação TIN: Treinamento de Integração de Novos Integrantes TIR: Taxa Interna de Retorno UA: Unidade de Acompanhamento UFES: Universidade Federal do Espírito Santo VIGIÁGUA: Vigilância da Qualidade da Água VMV: Visão, Missão e Valores Vox Perfect: Sistema para Gravação de ligações do 0800 VPL: Valor Presente Líquido

Data: 27/07/2012

Enfoque Aplicação Aprendizado Integração Resultante

1.1 100 100 100 100 100% 25 25,0

1.2 100 100 100 100 100% 25 25,0

1.3 100 100 100 100 100% 25 25,0

Subtotal 100% 75 75,0

2.1 100 100 100 100 100% 25 25,0

2.2 100 100 100 100 100% 35 35,0

Subtotal 100% 60 60,0

3.1 100 100 100 100 100% 20 20,0

3.2 100 100 100 100 100% 25 25,0

Subtotal 100% 45 45,0

4.1 100 100 100 100 100% 30 30,0

4.2 100 100 100 100 100% 15 15,0

Subtotal 100% 45 45,0

5.1 100 100 100 100 100% 20 20,0

5.2 100 100 100 100 100% 15 15,0

Subtotal 100% 35 35,0

6.1 100 100 100 100 100% 25 25,0

6.2 100 100 100 100 100% 20 20,0

6.3 100 100 100 100 100% 15 15,0

Subtotal 100% 60 60,0

7.1 100 100 100 100 100% 40 40,0

7.2 100 100 100 100 100% 25 25,0

7.3 100 100 100 100 100% 20 20,0

Subtotal 100% 85 85,0

1 a 7 Total 100% 405 405,0

Relevância Tendência Nível Atual Resultante

8.1 100 60 80 70% 75 52,5

8.2 100 60 100 70% 75 52,5

8.3 100 100 100 100% 45 45,0

8.4 100 80 100 90% 45 40,5

8.5 100 80 100 90% 75 67,5

8.6 100 100 100 100% 30 30,0

Subtotal 83% 345 288,0

750 693,0

7

8

Total

6

Folha de Diagnóstico da Gestão - PNQS 2012 Nível III - 750 pontos

Organização: Foz do Brasil - Foz de Cachoeiro S.A

Critério itemPercentual Pontuação

Máxima

Pontuação

Obtida

1

2

3

4

5

Plano de Melhoria do Sistema Gerencial

ORGANIZAÇÃO: Foz do Brasil, unidade Cachoeiro de Itapemirim Principal executivo: Pablo Andreão Data: 24/07/2012

Critério/ item

O que fazer (ação contra-medida)

Quem (responsável)

Quando (Prazo)

Onde será feito Como será feito Por que

Prioridade

1 2 3 4

4 Programa Córrego Limpo Marcelo Lamar

Até Dez/13

Córregos da área urbana da sede

Implantação de coletores tronco de esgoto.

Ampliação da malha de coleta e tratamento de esgoto.

X

7 Programa de Eficiência Energética

Marcelo Lamar Até Dez/13

Sede

Implantação da PCH Ilha da Luz, instalação de reservatórios e substituição de bombas e redes

Melhoria da eficiência energética dos sistemas possibilitando redução de consumo na ponta e fora de ponta.

X

7 Programa de Esgotamento Sanitário

Marcelo Lamar Até Dez/13

Sede e Distritos

Implantação de redes coletoras e sistema de bombeamento. Construção de Estações de Tratamento de Esgoto e construção de redes coletoras.

Ampliação da malha do Sistema de Esgotamento Sanitário.

X

7 Programa de Redução de Perdas Físicas

Marcelo Lamar Até Dez/16

Sede e Distritos

Implantação de ações operacionais com ênfase na redução das perdas de água.

Aumento da eficiência operacional.

X

7 Programa de Expansão

Marcelo Lamar Até Dez/16

Município Cachoeiro de Itapemirim

Implantação de redes de água e esgoto em loteamentos e localidades rurais.

Demandas dos clientes e município

X

1 Reunião de Acompanhamento de Orçamento

Gerentes/Diretor Mensal Sede Acompanhamento do orçamento mensal acumulado.

Acompanhamento e melhoria do planejamento dos recursos financeiros

X

1 Reunião de Acompanhamento Mensal

Gerentes/Diretor Mensal Sede Acompanhamento mensal dos indicadores e resultados.

Acompanhamento e melhoria dos resultados dos processos

X

7 Programa de Redução de Perdas Comerciais

Roberland Fabre de Mello

Até Dez/12

Sede e Distritos

Atualização do parque de hidrômetros e programa de vistoria de ramais (Caça Fraude).

Aumento da eficiência comercial e redução da perda comercial

X

7 Projeto de Medição Inteligente

Roberland Fabre de Mello

Mar/11

Sede (Centro de Reservação Jaraguá)

Instalação de coletores de medição on line.

Pesquisa e desenvolvimento

X

3 Sistema de baixa on line.

Roberland Fabre de Mello

Até Dez/12

Sede

Implantação de solução para recebimento de contas e baixa automática (agentes arrecadadores próprios).

Redução de custos e redução de pagamentos em duplicidade.

X

3 Gravação 0800 Roberland Fabre de Mello

Abr/11 Sede

Implantação de solução para gravar os atendimentos telefônicos do 0800.

Atendimento da lei e monitoramento da qualidade do atendimento.

X

3 Atendimento Itinerante

Roberland Fabre de Mello

Ago/12 Distritos

Disponibilização de atendimento móvel em todos os distritos atendidos pela FDB.

Aproximação do cliente e abertura de novo canal de atendimento.

X

3 Emissão de conta no ato da leitura

Roberland Fabre de Mello

Jul/12 Sede e Distritos

Implantação de coletores para leitura/impressão e atualização do sistema SAN.

Melhorar logística e prazos das contas chegarem até o cliente.

X