DEG/CM 1

GESTÃO

4-Gestão dos Processos e Operações e o posicionamento estratégico

4.1-Estratégia

DEG/CM 2

O que é “estratégia”? É o plano da gestão para fazer crescer o negócio,

atrair e deixar satisfeitos os clientes, competir com sucesso, conduzir as operações, e atingir determinados objectivos de desempenho organizacional (Thompson et al., 2007).

É o plano de acção que determina a alocação de recursos e outras actividades que ajudam a organização a atingir os seus objectivos. A estratégia centra-se nas “core competencies”, no desenvolvimento de sinergias e em criar valor para os clientes (Daft, 2003).

DEG/CM 3

O processo de formulação e execução da estratégia (Fonte: Thompson et al., 2007)

DEG/CM 4

Visão e missão

A “visão” preocupa-se com o futuro (“wherewe are going”): que mercados perseguir, quais os produtos, tecnologia e clientes onde nos iremos focar, e o tipo de empresa que pretendemos criar.

A declaração de “missão” de uma empresa centra-se no negócio actual (“who we are and what we do”): nos produtos e serviços oferecidos actualmente, na área geográfica onde a empresa actua, nas necessidades dos clientes que estão a ser servidas e nas capacidades que a empresa possui.

DEG/CM 5

Objectivos

Os objectivos convertem a “visão” em alvos de desempenho específicos e permitem monitorar o desempenho da organização.

Objectivos são necessários a todos os níveis da organização

Objectivos bem definidos são: quantificáveis, mensuráveis e incluem um prazo para serem atingidos.

Tipos de objectivos: financeiros e estratégicos curto prazo e longo prazo (3-5 anos).

DEG/CM 6

Formulação da Estratégia

As três grandes perguntas estratégicas a fazer são (Thompson et al., 2007):

Qual é a situação actual da empresa? Para onde precisamos de ir a partir de onde

estamos? Como vamos lá chegar?

A resposta da empresa a esta última pergunta é a sua estratégia.

DEG/CM 7

Níveis de estratégia nas organizações

Estratégia ao nível corporativo (Corporate-Level Strategy): Em que negócios estamos ou queremos estar?

Estratégia ao nível do negócio (Business-Level Strategy): Como devemos competir? Como construir vantagem competitiva sustentável?

Estratégia ao nível funcional (Functional-Level Strategy): Como deve, em detalhe, cada área funcional apoiar a estratégia ao nível do negócio?

Empresa diversificada

Texteis Químicos Automóveis

Marketing Finanças Produção…

DEG/CM 8

Formulação da Estratégia Estratégia ao nível corporativo

Concentração num único negócio ou diversificar? Como diversificar?

diversificação relacionada vs não-relacionada Como capturar sinergias entre as várias áreas de

negócio? Estabelecimento de prioridades de investimento e

alocação dos recursos da companhia aos negócios mais promissores

DEG/CM 9

Formulação da EstratégiaEstratégia ao nível corporativo - Matriz BCG (Fonte: Daft, 2003)

DEG/CM 10

Formulação da Estratégia

Estratégia ao nível do negócio Como conseguir um desempenho bem sucedido num

negócio específico? O que fazer para construir vantagem competitiva

sustentável Unificar as actividades estratégicas das áreas funcionais Conseguir aprovação da estratégia ao nível do negócio

pelos gestores de topo (ao nível corporativo) Estratégia ao nível funcional

Como apoiar a estratégia ao nível do negócio? É o plano para função, actividade ou processo de

negócio relevante do ponto de vista estratégico Indica em detalhe como actividades chave devem ser

geridas Específica como os objectivos funcionais vão ser

atingidos

DEG/CM 11

Implementação e execução da estratégia

Tarefa mais difícil e demorada do que a formulação da estratégia

É uma actividade orientada para as operações que visa que as actividades chave do negócio sejam desempenhadas de modo a apoiarem a estratégia

Envolve a criação de “strong fits” entre a estratégia escolhida e a organização, em aspectos como: Liderança Desenho da estrutura organizacional Sistemas Recursos humanos.

DEG/CM 12

Implementação e execução da estratégia (Fonte: Daft, 2003)

Environment

Organization

StrategyPerformance

Leadership Persuasion Motivation

Culture/values

Structural Design Organization Chart Teams Centralization/decentralization Facilities, task design

Human Resources Recruitment/selection Transfers/promotions/training Layoffs/recalls

Source: Adapted from Jay R. Galbraith and Robert K. Kazanjian, strategy Implementation: Structure, Systems and Process, 2d ed. (St. Paul, Minn.: West, 1986), 115, Used with permission.

Information and Control Systems Pay, reward system Budget allocations Information systems Rules/procedures

DEG/CM 13

Monitorização dos desenvolvimentos, avaliação do desempenho e fazendo as correções necessárias

As tarefas de formular e implementar a estratégia não são um exercício único por várias razões, incluindo: As condições competitivas mudam As necessidades e quereres dos consumidores alteram-

se Novas oportunidades aparecem Novas ideias surgem Alguns apectos da implementação da estratégia podem

não estar a correr como o previsto ….

… e torna-se necessário tomar medidas correctivas.

DEG/CM 14

Quem intervém na formulação da estratégia?

A estratégia ao nível corporativo - CEO e gestores de topo

Estratégia ao nível do negócio – gestores das unidades de negócio

Estratégias funcionais – gestores ao nível funcional

Nível operacional

Influência nos dois sentidos

Influência nos dois sentidos

Influência nos dois sentidos

DEG/CM 15

Análise de SWOT

É necessário avaliar a envolvente externa da empresa (de modo a compreender quais as principais oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta - Opportunities e Threats) A envolvente externa da empresa é constituída pela macro

envolvente, que inclui as componentes político-legal, económica, social e tecnológica, e pela envolvente imediata (“task”), que inclui os concorrentes, fornecedores, distribuidores, clientes e os outros stakeholders da empresa.

É também necessário avaliar internamente a empresa – ver slide seguinte (de modo a compreender quais as principais forças e fraquezas da empresa relativamente aos principais concorrentes – Strengths e Weaknesses)

O resultado desta análise é depois sintetizado num quadro ou matriz de SWOT

DEG/CM 16

Checklist for AnalyzingStrengths and Weaknesses (Fonte: Daft, 2003)

Sources: Based on Howard H. Stevenson, “ Defining Corporate Strengths and Weaknesses,” Sloan Management Review 17 (spring 1976), 51-68; and M.L.Kastens, Long-Range Planning for Your Business (New York: American Management Association, 1976).

Management and Organization

Management qualityDegree of centralization

Organization charts

Planning, information, control systems

FinanceProfit margin

Debt-equity ratio

Inventory ratio

Return on investment

Credit rating

Marketing

Distribution channelsMarket shareAdvertising efficiencyCustomer satisfactionProduct quality Service reputation

Sales force turnover

ProductionPlant location

Machinery obsolescence

Purchasing system

Quality controlProductivity/efficiency

Human Resources

Employee experience, education Union status

Turnover, absenteeism

Work satisfaction

Grievances

Research and DevelopmentBasic applied researchLaboratory capabilitiesResearch programsNew-product innovationsTechnology innovations

DEG/CM 17

Modelo das cinco forças competitivas (Porter, 1980)

Poder negocialdos Fornecedores

Potencial de entrada de novos

concorrentes(de outra indústria)

Produtos Substitutos

(de outra indústria)

Poder negocialdos Clientes

Rivalidade interna(na indústria)

DEG/CM 18

Modelo das cinco forças competitivas (Porter, 1980)

1) Identificar as causas específicas associadas com cada uma das 5 forças competitivas

2) Avaliar a intensidade de cada força competitiva (muito forte, forte, moderada or fraca)

3) Determinar se a força colectiva das 5 forças competitivas sugere se se está perante uma indústria que possibilita a obtenção de lucros atractivos; normalmente:

maior competição interna resulta em menores lucros maior facilidade de entrada de firmas de outras indústrias,

assim como a disponibilidade de produtos substitutos, resulta em preços mais baixos e menores lucros

a existência de um pequeno e importante grupo de fornecedores e clientes tende a fazer subir os custos dos inputs e a baixar os preços e, por consequência, a fazer descer os lucros na indústria.

DEG/CM 19

Estratégias genéricas competitivas

Porter (1980) sugere que as empresas devem escolher uma entre as quatro estratégias genéricas ao nível do negócio, de modo a obterem vantagens competitivas: Estratégia de baixo-custo Estratégia de diferenciação Estratégia de nicho ou foco (apenas um segmento de mercado)

Baixo-custo Diferenciação

A tentativa de perseguir ao mesmo tempo uma estratégia de diferenciação e de baixo-custo não permitiria obter vantagem competitiva sustentável e a empresa acabaria por ficar “stuck in the middle”.

DEG/CM 20

Estratégias genéricas competitivas

Diferenciação - envolve uma tentativa de distinguir os produtos/ serviços da firma dos da concorrência de um modo a captar a preferência dos clientes para a oferta da empresa

Liderança de baixo-custo: o objectivo é agressivamente conseguir custos mais baixos do que a concorrência (custos totais; não apenas custos de produção), de preferência utilizando abordagens que sejam difíceis de igualar ou copiar pelos rivais

Nicho ou foco - envolve concentrar a atenção da empresa num pequeno segmento do mercado e servir os clientes desse nicho melhor do que os rivais

DEG/CM 21

Estratégia de Integração vertical

Estratégia que visa a criação de valor através:

da produção própria dos “inputs” necessários (backward vertical integration) e/ou

da distribuição própria dos produtos produzidos pela empresa (forward vertical integration)

A integração vertical pode ser do tipo parcial, para trás ou para a frente, ou total

DEG/CM 22

Estratégia de Integração vertical

Este tipo de estratégia tem potencial, por exemplo, para reduzir custos (e.g. custos das matérias primas e custos com o canal de distribuição), diminuir a dependência de fornecedores ou de distribuidores, e aumentar a visibilidade da empresa junto ao cliente final.

Como possíveis desvantagens associadas às estratégias de integração vertical, referem-se, por exemplo, uma maior necessidade de recursos, a existência de fornecedores fixos que podem significar menor flexibilidade para lidar com novas necessidades dos clientes, e uma maior necessidade de coordenação resultante da nova cadeia de valor

DEG/CM 23

Global strategy (Fonte Daft, 2003)