INTRODUOGerir tomar decises em tempo oportuno, na maior parte das vezes, em tempo real, para assim se poder responder, eficazmente, aos desafios do dia-a-dia. Indo de encontro aos objectivos que se pretendem alcanar, as organizaes tm necessariamente fazer a sua gesto oramental, isto , uma planificao sistemtica das actividades a desenvolver, pela fixao de objectivos a atingir e pela verificao da medida em que as realizaes correspondem aos objectivos traados. bem visto que as empresas ao longo das suas actividades realizam planos para o futuro e estes necessitam de um suporte financeiro. E tambm nota-se que sem previses no poderemos calcular os desvios sobre os nossos objectivos se foram alcanados ou no. Desta forma importa salientar a importncia das empresas fazerem oramentos com vista uma boa gesto dos seus recursos. Numa fase introdutria, de realar que este trabalho aborda sobre o planeamento e oramentao, isto , nvel empresarial. Para uma melhor abordagem do tema do presente trabalho, o mesmo encontra-se dividido em quatro captulos, onde no primeiro abordamos sobre a gesto oramental evidenciando o seu conceito, objectivos, planos de aco, oramento e o seu papel na gesto, sequncia oramental bem como os obstculos ao processo oramental; no segundo captulo abordamos sobre o oramento de empresas, na qual evidenciou-se os vrios oramentos sectoriais elaborados a nvel da empresa e que contribuem para a elaborao do oramento global; j no terceiro captulo falou-se do controlo oramental e anlise de desvios, na qual abordamos sobre o futuro como base do processo de controlo, caractersticas do controlo oramental, diagnsticos dos desvios por causa e ainda as limitaes do controlo oramental. Finalmente o quarto e ltimo captulo abordou-se sobre o relatrio do controlo oramental no qual evidenciou-se a definio, o contedo do relatrio de controlo e a apresentao dos relatrios de controlo. de salientar que esto ilustrados exemplos hipotticos de oramentos para permitir um melhor entendimento do tema em anlise.

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I GESTO ORAMENTAL

1.1 - Conceito do oramento A gesto oramental abrange as funes do planeamento e controlo, pelo que no mais do que uma aplicao restrita dos princpios gerais da gesto das empresas, abrangendo as referidas funes de planeamento e controlo. Os aspectos importantes do planeamento so:

A finalidade ou misso; 6est sempre bem definida nos estatutos da organizao (pacto social). Os objectivos; so metas mais prximas ou fins a atingir (ex. Rentabilidade do capital prprio). Estratgias; so planos elaborados especificamente para fazerem face a certas actividades da concorrncia. Envolvem a mobilizao global de todos os recursos com a finalidade de atingir determinados objectivos. Politicas; so normas ou princpios gerais que informam as empresas e que esto inerentes s decises dos gestores. Procedimentos; so normas que estabelecem o mtodo habitual de dirigir futuras actividades. Regras; so ordenaes taxativas. Programas; so conjuntos de metas, politicas, regulamentos, regras e recursos que so utilizados para dar curso aco. Oramento; um relatrio dos resultados esperados e expressos de maneira quantificada. a traduo em nmeros de todos os outros tipos de planos.

O planeamento e programao da actividade da empresa podem ser a curto prazo, geralmente um ano, ou a mdio ou mesmo a longo prazo, dependendo o respectivo perodo das caractersticas da empresa. O planeamento ou programao a mdio ou longo prazo, embora no possam revestir-se da mesma preciso que o planeamento e programao a curto prazo, so essenciais para uma gesto bem orientada. mais que certo que, sem uma previso das condies de actividade nos prximos anos e sem a formulao, mesmo em termos genricos, dos objectivos a alcanar e das polticas a adoptar no perodo considerado, no se torna possvel uma aco esclarecida, ordenada e persistente no sentido de enfrentar eventuais condies adversas e explorar devidamente as possibilidades futuras. Logo, define-se a gesto oramental como o processo que consiste na preparao do oramento anual e no seu acompanhamento mensal. O principal objectivo do oramento ajudar a empresa na definio dos seus objectivos anuais, com vistas ao seu crescimento progressivo e sustentvel, que sirvam de linhas de orientao para o processo de tomada de decises. As fases da gesto oramental so pois as seguintes: Elaborao dos oramentos para o perodo de gesto considerado, os quais constituem a base de actuao ou standard. 4

Medio e registo da actividade real e sua comparao com os respectivos oramentos. Analise das causas dos desvios apurados e tomada de decises correctivas com vista a eliminar futuros desvios resultantes do mesmo tipo de causas. 1.1.1 - ObjectivosPara efeito de quantificao destacam-se os seguintes objectivos: Lucro lquido; Rendibilidade dos capitais investidos; Quota de mercado; Crescimento das vendas. Os objectivos so entendidos como resultados quantificados no tempo, pelo que dependem de vrios factores, que so de mencionar: a estratgia da empresa, a sua actividade econmica, a politica das correntes, etc. de realar que os objectivos a atingir no ano so mltiplos e diversificados. E bem provvel que haja contrariedades entre os objectivos, para que se assegure a consistncia preciso que haja uma hierarquizao dos mesmos e quantificao de forma coerente. Essa quantificao deve ser muito fcil para facilitar o gestor em alcana-los, mas no deve ser inacessvel, pelo que, desencorajaria o gestor em procurar atingi-los.

O oramento envolve: O estabelecimento de objectivos especficos; A execuo de planos para atingir seus objectivos; e A comparao peridica dos resultados reais com os objectivos. Esses objectivos abrangem todas as metas da empresa, incluindo as metas especficas para cada unidade operacional. Estabelecer metas especficas para futuras operaes faz parte da funo administrativa de planeamento, enquanto as aces executadas para atingi-las faz parte da funo administrativa de direco, comparar periodicamente os resultados reais com as metas e tomar medidas apropriadas faz parte da funo administrativa de controlo. 1.1.2 Planos de aco Um plano de aco o resultado das decises que se tomam sobre as actividades que se executaro durante ano seguinte. Estas decises tm implicaes sobre os meios a utilizar para atingir os objectivos. Os planos de aco so pois a base de afectao dos recursos. Cada gestor encontra vrias formas possveis de alcanar os seus objectivos, por exemplo, para atingir o crescimento de vendas o director de marketing pode interrogar-se sobre um maior esforo publicitrio ou um alargamento da actividade de prospeco. A opo por uma destas aces para alm dos seus aspectos qualitativos, deve basear-se numa avaliao econmica. claro que as previses sero mais ou menos exactas mas o interesse destas no prever com exactido o resultado final, mas sim calcular com realismo os custos e os resultados de cada aco para que se escolham as mais eficazes. Quando o plano estiver mais ou menos elaborado possvel perceber se o objectivo alcanvel, se for o responsvel operacional comprometer-se- em atingi-lo. Claro que na prtica o processo no to linear e sequencial como aqui descrito, sendo indispensveis diversas interaces para se encontrar o equilbrio satisfatrio entre planos de aco e objectivos. 4

As organizaes com nveis de gesto mais evoludos implementam e elaboram sistematicamente planos de aco que estabelecem o quadro de referncia em que se devem desenvolver as suas actividades, distinguindo-se em: Plano estratgico Plano de mdio e longo prazo Plano anual O plano estratgico aquele que fixa o rumo, a orientao geral que deve ser seguida, definindo a estratgia defensiva ou ofensiva adequada a sobrevivncia ou ao desenvolvimento da organizao. Assim a estratgia da organizao ser definida atravs da anlise externa (meio envolvente, mercados de procura e mercados de oferta) a anlise interna (cultura da organizao, recursos existentes ou a disponibilizar, quadros humanos e organizao), combinados com a actividade, capacidade de anlise e outros conhecimentos operacionais. Deve-se evitar planos estratgicos complicados, isto , os mesmos devem estar munidos de ideias e objectivos simples, fceis de interpretar. O plano de mdio e longo prazo trata fundamentalmente dos meios necessrios durante o perodo que respeita para prosseguir os objectivos definidos no plano estratgico. Define tambm os objectivos e politicas a observar, baseando-se no plano estratgico. O plano de curto prazo compreende os programas de actividade a desenvolver durante o perodo e os objectivos e polticas a observar, sendo essencial para informar e motivar os agentes que participam na gesto, controlar as suas aces. Poder dizer-se que nos encontramos numa hierarquia de planos que se inicia com mbito e objectivos precisos mas genricos olhados na perspectiva operacional e que se vo sucessivamente desenvolvendo com vista aco. E assim surge o oramento anual, como sendo a expresso quantitativa do plano anual e mencionado por perodos menores do que o ano para possibilitar o controlo da sua execuo e, consequentemente dos objectivos do planeamento a mdio e longo prazo e do plano estratgico.Fases de elaborao do oramento A figura abaixo, mostra-nos as fases de elaborao de um oramento.

Objectivos Negociao Fixao e

Planos de Aco Escolha para o alcance dos objectivos

Oramentos Quantificao monetria dos planos

Fig.1 fase de elaborao de um oramento O ciclo oramentrio apresentado acima permite que o oramento tenha consistncia e funcione como um verdadeiro instrumento de gesto. As razoes (motivos) que levam ao ciclo oramentrio so: a) Conceber e escolher planos de aco, permitindo a afectao de recursos eficientes; b) Avaliar a evoluo da empresa quanto aos objectivos, servindo para o controlo do desempenho corrente e como sinal de alerta para os gestores.

1.1.3 - Oramento 4

Considerando o oramento como um documento financeiro, define-se como sendo a explicao monetria dos planos de aco. Os oramentos no so considerados como simples previses, correspondem a uma atitude voluntaria do gestor. Enquanto a previso resulta da utilizao de uma ou mais tcnicas para estimar com mais ou menos rigor uma varivel ou situao. Por ex: o crescimento do mercado. O oramento um compromisso sobre o que o gestor pensa conseguir fazer, tendo em conta as previses. O oramento no , como temos visto nalgumas empresas, a reconduo dos nmeros do ano anterior com um certo ajustamento para ter em conta a inflao. Os oramentos traduzem, de facto, compromissos por parte dos responsveis operacionais em atingir os seus objectivos, os quais devero estar claramente expressos nos respectivos planos de aco. O controlador de gesto tem, neste processo oramental, um papel muito importante. Deve garantir que os oramentos sejam efectivamente um instrumento de gesto, dentro do esprito que acaba de se escrever e no apenas um documento preenchido apressadamente que absolutamente necessrio enviar para a chefia hierrquica para satisfazer uma formalidade burocrtica (oficial).

O programa de aco, fixa: Os objectivos a atingir, expressos em unidades fsicas: as quantidades a produzir ou a vender, nmero de horas de trabalho. A definio dos objectivos a atingir deve ponderar, no s o histrico da empresa, como tambm as suas ambies em termos futuros e as condicionantes internas e externas que necessariamente ter de ultrapassar; Os meios de execuo necessrios e a sua distribuio no quadro dos objectivos a atingir. O oramento retoma os dados do programa de aco e exprime as receitas e as despesas correspondentes.Vantagens do sistema oramental Dentre as mais variadas vantagens existentes mencionam-se as seguintes: a) O oramento permite a comunicao entre os planos da administrao para toda a organizao; b) O oramento permite aos gestores a pensar e estabelecer planos para o futuro; c) O processo oramentrio, proporciona um meio de alocao eficiente dos recursos s partes da organizao; d) O processo oramentrio pode antecipar gargalos potenciais antes que venham a acontecer; e) Os oramentos definem as metas e os objectivos que podem servir de referncia para a avaliao da gesto e dos gestores.

1.2 - Papel do oramento na gesto 1.2.1 - Instrumento de descentralizao O oramento constitui uma poderosa ferramenta de descentralizao e de delegao de autoridade com base em elementos bem definidos e quantificados como os planos de aco e os objectivos em termos econmicos e financeiros que a empresa pretende atingir 4

e que se encontram resumidos em trs documentos que so: o balano, demonstrao de resultados e oramento de tesouraria. Os planos de longo prazo tm como base as realizaes anuais, assim os rgos superiores da empresa devem assegurar a coerncia dos planos de curto prazo com as opes estratgicas por eles delineadas visto que o processo de implementao da estratgia s ser possvel atravs destes. Os objectivos, oramentos e planos de aco constituem um instrumento de descentralizao coerente com a implementao da estratgia. As razes acima evocadas levam-nos a afirmar que o oramento deve ajustar-se a estrutura da empresa por formas que as responsabilidades se evidenciem mediante a hierarquia. 1.2.2 - Instrumento de planeamento O oramento como instrumento de planeamento deve manter a ligao entre o curto, mdio e longo prazos. Quando existe um plano estratgico bem articulado com os oramentos, o ponto de partida para o processo oramental de cada centro de responsabilidade o plano operacional, este estabelece os objectivos definidos no tempo e quantificados, bem como as grandes aces de aplicao da estratgia. Neste sentido, o oramento constitui uma ferramenta de curto prazo para implementar a estratgia, mas que deve estar articulado com o plano de mdio devendo ser decomposto em perodos mais curtos (ms ou trimestre) e em nveis mais profundos das grandezas previstas no primeiro ano daquele. Em suma, o oramento constitui o instrumento de implementao da estratgia e de acompanhamento do grau de realizao dessa implementao. 1.2.3 - Instrumento de motivao Os oramentos tm influncia sobre o comportamento dos gestores e os operacionais. O sistema oramental pode ter um duplo papel que : Influenciar a motivao do gestor para realizar melhores resultados; Estimular a satisfao pelo trabalho. Os dois papis anteriores s funcionaro se os gestores estiverem motivados a atingirem os seus objectivos e se forem criativos para elaborarem bons planos. A motivao do gestor assenta em dois elementos do sistema oramental: A pertinncia das normas oramentais em funo das tarefas; A atitude do gestor perante o sistema oramental ( de cooperao ou de obstruo?). Se os oramentos no influenciarem as atitudes dos gestores para realizar melhores resultados, os oramentos perdem o seu verdadeiro interesse e significado. Compete a mais alta hierarquia proporcionar condies para que se verifique um verdadeiro envolvimento no processo previsional e um sistema de sanes e recompensas quando se verifique o grau de cumprimento dos objectivos e dos meios de aco. 1.2.4 - Instrumento de coordenao O processo oramental exige uma coordenao vertical e horizontal. 4

A coordenao vertical tem a ver com a articulao da linha hierrquica. Isto quer dizer que o objectivo de um centro de responsabilidade ser subdividido pelos centros de responsabilidade na sua dependncia directa, descentralizando-se o poder de deciso e a execuo dos planos de aco. Esta coordenao exige que o gestor negoceie os objectivos e meios de aco com a respectiva hierarquia, faz com que ele assuma a responsabilidade do seu cumprimento perante os superiores e delegar autoridade, sem deixar de responsabilizar os seus subordinados pela execuo dos planos. A coordenao horizontal assegura a coerncia entre os objectivos e os planos de aco respeitantes s vendas, produo, ao aprovisionamento, ao pessoal, aos diversos sectores de apoios e ao financiamento. Quer dizer, o oramento deve constituir um instrumento de dilogo e de negociao dos objectivos e dos planos de aco entre os elementos da mesma hierarquia. 1.2.5 - Instrumento de avaliao Sendo oramento um instrumento de acompanhamento dos resultados, deve estabelecer a base de avaliao dos resultados reais quer da empresa como dos gestores. Por esse motivo deve ser concebido por forma a facilitar a interpretao dos resultados e uma correcta avaliao do desempenho. Os gestores devero ser encaminhados para o acompanhamento permanente dos seus oramentos e sempre que se manifestar necessrio efectuar as respectivas correces por formas a optimizar o alcance dos objectivos. 1.3 - Sequncia oramental O oramento global de uma empresa dividido em oramentos sectoriais, como oramento de vendas, oramento de produo, oramento de compras de matrias-primas, oramento de capital, oramento de tesouraria, etc. A sequncia oramental, um dos elementos do processo oramental e que determina as relaes entre os departamentos na elaborao do oramento e garantir, em cada departamento, a coerncia das decises com a perspectiva global da empresa. Portanto, surge neste caso, a necessidade de questionar por onde comear a elaborao do oramento. Segundo Hugues, Joo e Jos de Carvalho a situao mais normal seria comear pela programao e oramento de vendas, uma vez que a que se situa normalmente a varivel decisiva dos objectivos da empresa. Exceptua-se o caso de empresas com falta de capacidade produtiva, com insuficincias de abastecimento. A partir dos objectivos globais da empresa estabelecem-se os objectivos por cada funo ou processo. Uma vez fixados os objectivos, atravs de um processo mais ou menos participativo consoante o estilo de gesto e filosofia da empresa, passa-se fase de elaborao dos planos de aco e da oramentao.

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Normalmente, as quantidades a vender por linha de produto, por regio e/ou por cliente, assim como os preos e condies a praticar em cada segmento, so determinados a partir dos planos de aco da Direco de Marketing. A partir destas decises, a direco de marketing estar em condies de quantificar o oramento das vendas e o oramento de custos comerciais. Neste caso o oramento de vendas inclui as quantidades a vender por produto e/ou por cliente e o valor dessas vendas. Para o oramento de produo, sero indispensveis as informaes anteriores, isto , as quantidades a vender por linha de produto. A partir destas quantidades e da poltica de armazenagem de produtos acabados facilmente se obtm as quantidades a produzir. Aps a elaborao dos planos de aco da rea da produo fornecida a direco de aprovisionamentos a informao das quantidades de produto a produzir para que esta apure as necessidades de aprovisionamento e os custos unitrios das matrias-primas. A direco de aprovisionamentos com base nas necessidades de produo e na poltica de armazenamento de matrias-primas apura as quantidades a adquirir de cada matria-prima e o seu preo unitrio. Aps se ter a informao dos custos unitrios de cada matria-prima possvel finalizar o oramento da produo. Mas para complementar os oramentos anteriores necessrio que a direco do pessoal fornea antecipadamente, as politicas de pessoal no que concerne a recrutamentos e elementos de custo. Pode acontecer que a direco do pessoal elabora o prprio oramento de despesas com pessoal de cada departamento com base nas informaes de que dispe. Por outro lado, pode acontecer que esta direco faa um acompanhamento de todo o processo e medida que se vo discutindo os planos de aco de cada direco ela d o seu contributo. As restantes direces administrativas (direco de informtica, direco de controlo de gesto, etc.) no esto to intensamente ligados ao processo produtivo, mas nem por isso os seus oramentos so mais fceis de elaborar. Como evidente, os oramentos destas direces vo incluir despesas com pessoal, fornecimentos diversos, colaborao de consultores, etc. No entanto, no deve faltar o oramento de investimentos. Este ciclo pode vir a ter mais ou menos a seguinte configurao:

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Fig. 1- Sequncia oramental

Uma vez na posse dos oramentos, o controlador de gesto analisa a coerncia entre os oramentos e examina a coerncia interna de cada oramento, fazendo no final uma miniauditoria ao oramento para assegurar de que no h erros graves e que nada de importante foi esquecido. Depois de todo um trabalho, a direco geral tem agora um trabalho importante da anlise e arbitragem. Os centros de responsabilidade elaboram, propem e negoceiam os oramentos, o controlador de gesto assegura a a coordenao e a direco geral examinaos e aprova-os. 1.4- Obstculos ao processo oramental 1.4.1 - Dificuldades de forma da responsabilidade do controlador de gesto assegurar a coordenao de tempo e a coordenao na forma. a partir da que comeam a surgir dificuldades, uma vez que o oramento tem de ser entregue direco geral para discusso, o controlador define um calendrio das etapas oramentais, formulrios e processos que procurem facilitar o trabalho dos gestores. Dentre as dificuldades de forma podemos destacar os seguintes: O Calendrio - como os oramentos referem-se ao ano seguinte, muitas das vezes acontece que o calendrio previsto demasiadamente longo e poderia ser encurtado sem prejuzo algum, os gestores no esto motivados, a falta de plano estratgico obrigando os gestores a fazerem a reflexo estratgica no momento de arranque do processo oramental 4

Os formulrios oramentais a burocratizao do processo, a falta de uma linguagem comum, a falta de conceitos e rubricas comuns, constituem entre outras dificuldades ao processo oramental Os processos oramentais devem sobretudo definir linguagem comum, para todos os gestores envolvidos no processo se entendam e pensem nas mesmas bases.

1.4.2 - Dificuldades de fundo Dentre as dificuldades de fundo podemos destacar os seguintes: Ausncia de objectivos neste caso o oramento torna-se a transposio dos nmeros do ano imediatamente anterior ajustados da inflao prevista. Ausncia de planos de aco sem planos de aco o oramento torna-se um simples exerccio contabilstico. Detalhe excessivo os oramentos devem ter as rubricas essenciais e, por ser dado previsional, no deve ter a preciso ao cntimo. Ausncia de negociao constituem dificuldades a imposio de objectivos e oramentos, a manipulao por parte dos superiores hierrquicos, a inexistncia de reunio formal para a aprovao dos oramentos, provocando assim, uma falta de estmulo para fazer melhor. Oramentos cortados ``as cegas - os sucessivos cortes oramentais podem inibir os objectivos ambiciosos e desmotivar os operacionais a envolver-se no alcance dos objectivos preconizados. As almofadas oramentais vrias razes podem levar os gestores a proteger-se com ``almofadas oramentais, isto , prevendo custos sobre-avaliados, proveitos sub-avaliados, melhoria de produtividade possveis no includos no oramento, etc., tudo isso motivado por sanes rigorosas se o oramento no for cumprido, o desejo de fazer um brilhante ultrapassando os objectivos.

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II ORAMENTO DE EMPRESAS 2.1 - Oramento de vendasComo se viu no captulo anterior, o oramento global dividido em oramentos sectoriais,

como oramento de vendas, oramento de produo, oramento de compras de matriasprimas, oramento de capital, oramento de tesouraria, etc. O ponto de partida para elaborao dos oramentos empresariais o oramento de vendas, preparado pelo departamento de marketing. do conhecimento de muitos de que o objectivo fundamental de uma empresa a satisfao da procura, pelo que: a) Os gestores devem permanentemente avaliar e estudar o mercado; b) Em empresas de maior dimenso esta tarefa desenvolvida pelo Marketing. O oramento de vendas normalmente indica, para cada produto a quantidade estimada das vendas e o preo unitrio de venda esperada. Esses dados so frequentemente relatados por regies ou por representantes de vendas. Para estimar ia quantidade de vendas de cada produto, a quantidade vendida no passado , muitas vezes tida como ponto de partida. Esses valores so actualizados por factores que podem afectar as vendas futuras, como os factores abaixo descriminados: Ordens de vendas em carteira ainda no atendidas, Planeamento de promoo e propaganda, Condies econmicas gerais e industriais esperadas, Capacidade produtiva,

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Politica de preos projectados, Descobertas de estudos de pesquisa de mercado, etc.

Depois de obtida uma estimativa de volume de vendas, a receita de vendas esperada pode ser determinada multiplicando-se as quantidade que se deseja vender pelo preo de venda unitrio esperado.

Por exemplo, uma empresa que produz um nico produto e que faz as seguintes previses de preo de venda e de quantidades a serem vendidas (previstos pelo departamento de marketing):Oramento de vendas

Produto/A Quantidades Preo Unitrio Receitas

Janeiro 12.000 500 6.000.000,00

Fevereiro 12.500 500 6.250.000,00

Maro 10.450 600 6.270.000,00

Total 34.950 18.520.000,00

Com base no oramento trimestral elaborado, a administraao, com intenao de controlar, pode comparar as vendas reais com as vendas oradas por produto, regio ou representante de vendas.

2.2 - Oramento de custos comerciaisO oramento de vendas usado como ponto de partida para estimar as despesas de vendas, j que um aumento nas vendas oradas vai exigir mais propaganda. De adiantar que, trata-se de oramentos ligados ou referentes funo comercial, isto , destinam-se venda e entrega dos produtos ao cliente. Os custos comerciais podem ser variveis, fixos e semi-variveis. a) Custos variveis: variam directamente com o volume de vendas ou respectivo preo; b) Custos semi-variveis: variam em funo das vendas; c) Custos fixos: no variam directamente em funo das vendas.

Esse oramento voltado para as despesas administrativas, despesas de vendas e de pessoal bem como todos os gastos necessrios para a gesto das operaes da empresa e tambm os relativos viagens, seguros, marketing, gastos com comisso de vendas, fretes, entre outros. Neste oramento constam itens que constituem principais despesas de vendas; por exemplo, uma tabela de despesas de propagandas do departamento marketing deve conter o tipo de midia a ser usado (jornal, rdio, televiso), quantidade (tamanho de colunas, nmero de apresentaes, minutos) e o custo unitrio. A ateno a esses detalhes contribui para elaborao de oramentos mais realistas. Oramento de custos comerciais 4

Desp. de vendas Desp. de salrio de vendas Despesas de propaganda Despesas de viagens Totais

Janeiro 500.000,00 150.000,00 50.000,00 700.000,00

Fevereiro 500.000,00 200.000,00 70.000,00 770.000,00

Maro 500.000,00 50.000,00 40.000,00 590.000,00

Total 1.500.000,00 400.000,00 160.000,00 2.060.000,00

2.3 - Oramento de compras O programa de produo o ponto de partida para determinar a quantidade estimada de compra de material directo. A empresa, aps saber as quantidades que ir produzir, tem condies de saber as quantidades necessrias de matria-prima. Os quadros do oramento de matrias-primas determinam a quantidade e o valor de matrias-primas a consumir e a comprar. Aps saber as quantidades necessrias de matria-prima, a empresa dever estimar os stocks desejados de matria-prima, para depois estimar as quantidades que devero ser compradas. A empresa, aps estimar as quantidades necessrias a serem compradas, pode estimar o preo de compra do quilo de matria-prima e o total de compras de matriaprima. O custo total de compras de materiais directos pode ser encontrado multiplicando-se essas quantidades estimadas pelo preo unitrio esperado. As quantidades a comprar pode ser encontradas a partir da seguinte frmula: Materiais necessrios produo + Stock Final desejado de materiais - Stock Inicial estimado de materiais . = Materiais directos a serem comprados Supondo que o departamento de aprovisionamento de uma certa empresa apresenta o seguinte oramento de compra de materiais necessrios (M1 e M2) a produo para satisfazer as necessidades da rea de produo ao longo de um trimestre, sabendo que os preos de compra manter-se-o inalterveis: Oramento de comprasMateriaisM1 M2 Materiais de consumo Totais Preo Unitrio 550 150 Unida de Fsica Ton Ton

JaneiroQty4002500

FevereiroQty4502800

MaroQty3302000

TotalQty1180 7300

Custo220.000 375.000 155.000 750.000

Custo247.500 420.000 200.500 868.000

Custo181.500 300.000 120.000 601.500

Custo649.000 1.095.000 475.500 2.219.500

2.4 - Oramento de investimentos

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Em primeira instncia conceitua-se o investimento como o processo de estimaes, onde h presena de tcnicos especializados e gestores. Esses elementos explicam as posies de cada um e das diferentes solues previstas. Entende como oramento de investimentos, ao conjunto de actividades distintas pela sua natureza com vista de realizar com xito uma misso complexa e especifica de forma mais rpida e ao menor custo. O oramento de investimentos inclui os custos de uma empresa quando esta no tem capacidades para cumprir o programa de produo. Em consonncia deste facto ela opta ela hiptese a ampliao do parque de maquinas e/ou edifcios. Os projectos podem ser de: Investimento: com o objectivo de disponibilizar um determinado investimento em capital fixo; Investigao e desenvolvimento: com o objectivo de procurar respostas para questes ou aperfeioar certas tcnicas ou produtos; Racionalizao da produo: consiste no aumento de produtividade com os factores utilizados; Marketing: tem como objectivo de encontrar o melhor mix de mercadorias, produtos e servios.

Neste sentido, pode acontecer que a empresa precise, para cumprir os seus objectivos, dotar as suas instalaes com uma certa capacidade, necessitando para tal efectuar investimentos em certos momentos. Oramento de investimento Investimentos Capital Fixo Corpreo - Equipamentos produtivos - Equipamentos administrativos - Diversos Total Janeiro Fevereiro 120.000,00 95.000,00 95.000,00 200.500,00 320.500,00 Maro Total 120.000,00 95.000,00 200.500,00 415.500,00

2.5 - Oramento de produoO oramento de custos de produo depende das existncias e das vendas de produtos acabados previstos para o perodo em causa. A produo pode ser desenvolvida de modo contnuo ou sazonal. Pode envolver custos de pesquisa operacional, em que se procurem apurar lotes econmicos. Alm de custos directos, abrange ainda: Custos administrativos de produo: inclui custos de gabinetes tcnicos e de preparao de trabalho;

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Custos de arranque de mquinas: necessrio considerar os custos com a afinao das mquinas e com o arranque de fabrico, dado que o rendimento inicial muito baixo;

Custos de paragem e armazenagem: a cadeia de montagem no cessa de um momento para outro, e necessrio considerar as desmontagens e limpezas, alm da armazenagem dos produtos.

Aps a elaborao da previso das quantidades a fabricar torna-se necessrio estimar os consumos que tal produo determina. MP + MOD + GGF

A empresa, sabendo as quantidades estimadas de vendas, pode estimar os stocks desejados de produtos acabados e as quantidades necessrias a serem produzidas. O oramento de produo tem como finalidade determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos em funo das vendas planejadas, considerando-se as polticas de stock de produtos acabados, sendo que a poltica de stock pode ser diferente para cada produto. A produo deve ser cuidadosamente coordenada com o oramento de vendas para assegurar que a produo e as vendas sejam mantidas em equilbrio durante o perodo. O nmero de unidades a serem produzidas para atender as vendas oradas e as necessidades de stock mostrado no oramento de produo. O volume orado determinado da seguinte forma: Unidades vendidas esperadas + Stock Final desejado em unidades - Stock Inicial estimado em unidades . = Total de unidades a serem produzidas Oramento de produo Materiais Materiais consumidas GGF MOD Totais Janeiro 11.000 750.000 230.000 300.500 1.280.500 Fevereiro 12.000 868.000 250.910 327.820 1.446.730 Maro 9.400 601.500 196.550 256.790 1.054.840 Total 32.400 2.219.500 677.460 885.110 3.782.070

2.6 Oramento de tesouraria O oramento de tesouraria considera-se como sendo um instrumento fundamental para uma gesto financeira. um processo que consiste no apuramento das diferenas entre os recebimentos e pagamentos previstos de acordo com os oramentos elaborados. Os prazos nos oramentos que originam os fluxos so: Recebimentos: 4

a)b) c)

Vendas do perodoVendas do perodo anterior Outras operaes Pagamentos: a) Do perodo b) Do perodo anterior c) Oriundos de compras, custos comerciais fixos e variveis, da rea fabril e no fabril. d) A incluso ou no de juros de acordo o esquema de financiamento adoptado.

O oramento de tesouraria (ou projeco de caixa) um demonstrativo dos fluxos de entrada e sada projectadas de caixa da empresa, usado para estimar as necessidades de caixa a curto prazo. Para elaborar o oramento necessrio uma boa previso das receitas e a programao dos pagamentos esperados pela empresa. A empresa, aps fazer o oramento de receita de vendas e os oramentos de custos e despesas, deve fazer um oramento de recebimento e pagamentos para avaliar sua situao de caixa. Oramento de tesourariaDescrio 1. Recebimentos - Vendas do ano anterior - Vendas do ano - Receitas de juros 2. Pagamentos - Compras do ano anterior - Compras do ano - Aquisio de equipamentos - Remuneraes - Encargos sociais - Subsdio de frias - Segurana social - Seguro de sade - Outros pagamentos do ano anterior - gua - Energia elctrica - Retenes - IRT - Segurana social Saldo apurado Saldo inicial Saldo final Janeiro 2.500.000 3.000.000 200.000 5.700.000 550.000 375.000 95.000 410.000 120.000 150.000 205.000 25.000 30.000 65.000 45.000 2.070.000 3630.000 550.000 4.180.000 Fevereiro -6.125.000 350.000 6.475.000 -809.000 320.500 550.000 135.000 180.000 300.000 --75.000 55.000 2.424.500 4.050.500 4.180.000 8.230.500 Maro -6.260.000 150.000 6.410.000 -734.750 450.000 -45.000 250.000 --55.000 35.000 1.569.750 4.840.250 8.230.500 13.070.750 Total 2.500.000 15.385.000 700.000 18.585.000 550.000 1.918.750 415.500 1.410.000 255.000 375.000 755.000 25.000 30.000 195.000 135.000 6.064.250 13.070.750

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III - CONTROLO ORAMENTAL E ANLISE DOS DESVIOS A contabilidade oramental parte da criao de um ficheiro de valores oramentados por C. Custo/conta, podendo ser introduzidos os valores anuais ou mensais. Os mapas de controlo oramental comparam valores rias com os respectivos, por ms e acumulados, permitindo analisar desvios, ndices atingveis e preciso. O controlo oramental surge, assim, como um instrumento de acompanhamento dos objectivos e dos meios definidos no plano e oramento, assumindo um papel muito activo no processo da gesto oramental e do controlo de gesto. O controlo oramental representa um importante instrumento de gesto porque: Obriga o gestor a estabelecer objectivos alcanveis e a escolher planos de aco exequveis; Obriga o gestor a um acompanhamento da sua actividade, comparando permanente ou periodicamente as suas realizaes com as previses; Obriga o gestor a conceber aces correctivas. Por tudo isto, o controlo oramental merece um lugar de destaque de entre os instrumentos de gesto uma vez que constitui um meio de ligao entre o presente e o futuro. Torna-se por isso necessrio que o processo de controlo consiga: Identificar correctamente os factores motivadores dos desvios ocorridos; Evitar a imputao de responsabilidades a quem no as tem;

No atribuir aces correctivas a quem no dispe de meios para as levar a bom termo. A comparao entre as realizaes e os oramentos, evidenciando os desvios no constitui um fim em si, mas um meio para avaliar desempenhos e apoiar a tomada de deciso de medidas correctivas. Deve:-

Ser rpido deve ser preferido exactido dos valores obtidos.

Ser equitativo exige que cada gestor seja responsvel pelos resultados obtidos somente na medida em que os possa influenciar directamente. 3.1 Futuro como base do processo de controlo Para um controlo activo aconselha-se consideradas de previses e oramentos que sero consideradas como instrumento de avaliao e de preparao do futuro, o controlo oramental est subjacente a existncia de um oramento como instrumento de fixao dos objectivos dos meios de aco a curto prazo. O controlo oramental no avalia apenas o que vai acontecer mas tambm os resultados que se realizar se faltar um destes factores condicionam a estrutura do controlo oramental. O prognstico avalia ou consiste na avaliao que vai ou ir acontecer, isto , no se deve adivinhar ou assentar considerando-o como um totoloto, o termo tcnico em gesto tem uma semelhana com o prognostico mdico. 4

As rubricas oramentais so geralmente programadas de multiplicas formas, por isso o controlo oramental deve trat-las tambm de maneira diferente e assim os seus desvios tero significados meramente deferentes. Existem elementos com menor grau de incerteza (deteriorao de produtos) cuja estimativa se pode basear nas estatsticas da empresa, nas experiencias do gestor do centro de responsabilidade e na intuio dos efeitos das medidas de gesto. 3.2 Caractersticas do processo oramental Sem controlo, o processo de planeamento e oramentao seria limitado e pouco actuante. O controlo oramental surge, assim, como um instrumento de acompanhamento dos objectivos e dos meios definidos no plano e oramento, assumindo um papel muito activo no processo da gesto oramental e do controlo de gesto. O controlo oramental representa um importante instrumento de gesto porque: Obriga o gestor a estabelecer objectivos alcanveis e a escolher planos de aco exequveis; Obriga o gestor a um acompanhamento da sua actividade, comparando permanente ou periodicamente as suas realizaes com as previses; Obriga o gestor a conceber aces correctivas. Por tudo isto, o controlo oramental merece um lugar de destaque de entre os instrumentos de gesto uma vez que constitui um meio de ligao entre o presente e o futuro. Torna-se por isso necessrio que o processo de controlo consiga: Identificar correctamente os factores motivadores dos desvios ocorridos; Evitar a imputao de responsabilidades a quem no as tem; No atribuir aces correctivas a quem no dispe de meios para as levar a bom termo. A comparao entre as realizaes e os oramentos, evidenciando os desvios no constitui um fim em si, mas um meio para avaliar desempenhos e apoiar a tomada de deciso de medidas correctivas. Deve: Ser rpido deve ser preferido exactido dos valores obtidos. Ser equitativo exige que cada gestor seja responsvel pelos resultados obtidos somente na medida em que os possa influenciar directamente. 3.2 - Caractersticas do processo oramental. Dentre as caractersticas destacam-se as seguintes: Apuramento dos desvios pelas suas causas; A repreviso anual; 4

Explicao dos desvios para apoio deciso. Apuramento dos desvios pelas suas causas necessrio identificar as causas ou factores que esto na origem dos desvios e qual a sua relevncia, no apenas como elemento explicativo, mas como elemento de orientao para aco e responsabilizao dos gestores. As principais causas dois desvios so: Volume; O mix; A eficincia ou produtividade, O preo

a) Desvio de volume Mede a diferena entre as realizaes e as realizaes e as previses provocada pela alterao na quantidade global do elemento oramental analisado. Oramento inicial Oramento ajustado Vs = Volume standard Ms = Mix standard Ps = Preo standard Es = Eficincia standard Vr = Volume real S = Eficincia standard b) Desvio de mix Traduz o impacto resultante da no observncia da composio estimada para o elemento oramental em anlise. Ex: Oramento de vendas (o mix pode ser estabelecido pelo peso dos produtos, tipos de clientes) Custo com pessoal (o mix poder ser definido pelo nvel de remunerao estrutura etria, categoria profissional, habilitaes). Vs *Ms*Es*Ps Vr *Ms*Es*Ps

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Desvio de mix Oramento ajustado n1 Oramento ajustado n 2 Vs *Ms*Es*Ps Vr *Mr*Es*Ps

Desvio da eficincia ou produtividade procura quantificar o impacto nos resultados decorrente da utilizao dos factores produtivos ou recursos.

Oramento ajustado n3 Oramento ajustado n 4

Vr *Ms*Es*Ps Vr *Ms*Er*Ps

Desvio do preo Identifica o impacto nos resultados na variao do preo unitrio da rubrica oramental. Ex: se uma empresa organizada por reas geogrficas, o chefe de vendas no tiver poder de deciso sobre os preos a decomposio dos desvios permitir atribuir hierarquia o desvio ocorrido nesse mercado provocado pelo factor preo. Desvio do preo Oramento flexvel n3 Realizaes Vr *Mr*Er*Ps Vr *Mr*Es*Pr

A repreviso anual resulta da necessidade do gestor em conhecer o significado e o impacto das variaes no resultado final, para que possa planear alternativas ou refazer os seus objectivos. Um dos principais objectivos da repreviso anual ; Explicar os desvios para apoio deciso: que pauta pela identidade entre previso e controlo; responsabilidade pessoal; aco.

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3.3 - Diagnsticos dos desvios por causa Dificilmente um desvio global constitui um meio de identificao de responsabilidade e apoio a aces correctivas para que esses desvios continuam um elemento activo no apenas termos um serie de nmeros, mas sim identificar as suas origens de modo a responder algumas questes tais como: O porque? Identifica as causas ou fenmenos que estiverem na origem dos desvios. Onde? Verificam-se os locais da empresa onde foram feitos os desvios e essencialmente os mais significativos. Quem? Procura identificar o responsvel pelo desvio, no para ter sanes desfavorveis mas para que as aces correctivas sejam tomadas pelo gestor que influencia directamente o elemento oramental analisado. 3.4 - Limites do controlo oramental Para anlise dos desvios deve-se seguir fundamentalmente dois grandes objectivos: Os gestores devem ter informao daquilo que se passa em cada ou no seu respectivo departamento, comparando deste modo as realizaes com as previses, identificando as causas das grandes diferenas explicando as necessidades das aces correctivas; Hierarquizar o desempenho de cada gestor para motivar e avaliar para adquirir objectivos anuais, as principais limitaes quer como instrumento de informao, como de motivao so as seguintes: o Limitaes como instrumento de informao pode houver limitaes da analise de desvios, como instrumento de informao, se exprimir se apenas em termos financeiros. Neste caso o gestor no deve estar seguro de todos os acontecimentos importantes que podero ser revelados no processo do controlo oramental. o Limitao que tem a ver com a grande dependncia dos sistemas de informao de natureza de contabilidade analtica. Os atrasos de informaes de contabilidade analtica originam consequentemente atrasos no conhecimento do montante dos desvios que normalmente prejudicam a oportunidade de informao para tomada de deciso. Se as estruturas de informao contabilstica forem inadequadas face as necessidades e exigncias do controlo de natureza contabilstica que vo confrontar-se com as necessidades de rapidez exigida pelo controlo de gesto. As delimitaes tambm provem do prprio sistema de informao dos desvios encontros, assim pelo custeio completo em que procurar responsabilizar os gestores no apenas pelos desvios que resultem do seu poder de deciso.

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4 - RELATRIOS DO CONTROLO ORAMENTAL Quanto aos relatrios os gestores utilizam dois tipos: nomeadamente relatrios de informao e o relatrio de avaliao de desempenhos. Relatrio de informao: este relatrio procura dar a conhecer o que se passa na realidade nos seus respectivos centros de responsabilidade. E o relatrio de avaliao de desempenhos mostra como que o responsvel est a agir o seu centro, onde se pode ter resultados reais dos oramentos, comprovando os desvios e explicar as causas e medida que vai ordenar o comportamento do gestor nos objectivos estratgicos da empresa. O relatrio permite nos comparar o resultado obtido ou real com o resultado que havia mos estimado, surgindo as seguintes caractersticas: comparao, personalizao e a aco. A aco vai obrigar-nos a identificar quais as razes dos desvios encontrados e o que fazer para evitar esses desvios. A comparao relaciona aquilo que realmente aconteceu com o que deveria acontecer. Personalizao: relao directa com o gestor comprovando a sua responsabilidade meramente pessoal, aqui onde se apuram os custos controlveis pelo gestor para se poder efectuar uma anlise adequada. A anlise dos desvios constitui um meio de ajuda para o melhor controlo dos centros, permitindo que cada gestor seja o primeiro a conhecer ou saber na realidade o que esta a conhecer no seu departamento. 4.1 - Frequncia de elaborao dos relatrios O objectivo principal da explanao procurar saber o perodo da elaborao dos relatrios que est condicionado exactamente ao perodo de referncia do oramento. Frequentemente, so elaborados relatrios mensais, trimestrais, etc. Elabora-se mensal quando o pedido de oramentao mensal e trimestral quando estiver referido ao trimestre. A frequncia de elaborao dos relatrios do controlo depende de dois factores: 1 - Oportunidade de informao para os gestores; 2 Custo da informao; Quanto mais rpido for a informao para o gestor, mais rpido ser a sua aco no que se refere a esse conhecimento, os relatrios para uma boa qualidade cada centro deve hierarquizar de acordo com o tipo de deciso que se exige ao gestor, por isso podero ser requeridos relatrios dirios, semanais, quinzenais, mensais, trimestrais, etc. O relatrio muito importante dentro de uma instituio, pois evita desvios.

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CONCLUSOAps investigaes feitas, chegamos a concluso de que os oramentos so instrumentos importantes na empresa, pois permitem ter uma viso geral do rumo da empresa, no s como tambm avaliar o desempenho da mesma. O planeamento e oramentao constitui uma ferramenta importante na previso das empresas, uma vez que, como um plano administrativo, abrange todas as fases das operaes para um perodo futuro definido. Podemos concluir ainda que a elaborao de oramento geral provm da consolidao de vrios oramentos menores das reas que o formam. O normal que podemos constatar que a elaborao dos oramentos de uma empresa deve comear com a programao das quantidades que se prev vender, para se poder determinar as quantidades que a empresa ter de produzir para satisfazer as necessidades da rea comercial e com as quantidades de produo determinada, a rea de compra pode determinar as quantidades a serem compradas. A associao de todos os oramentos sectoriais dar o oramento global da empresa, que a expresso monetria do plano de aco elaborado pela empresa. Com os oramentos elaborados, os gestores esto em condies de pr em prtica todas as previso e controlar as sua execuo. Nesta situao o controlo oramental surge como uma ferramenta de acompanhamento dos objectivos e dos meios definidos no plano e no oramento, permitindo os gestores analisarem os desvios e tomarem decises certas no sentido de alcanarem os objectivos pretendidos.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICASJORDAN, Hugues; NEVES, Joo Carvalho; RODRIGUES, Jos Azevedo. Controlo de gesto: Ao servio da estratgia e dos gestores. 7 Edio, reas Editora, 2007. JORDAN, Hugues; NEVES, Joo Carvalho; RODRIGUES, Jos Azevedo. Controlo de gesto: Ao servio da estratgia e dos gestores. 5 Edio, reas Editora, 2003. JORDAN, Hugues; NEVES, Joo Carvalho; RODRIGUES, Jos Azevedo. Controlo de gesto: Ao servio da estratgia e dos gestores. 8 Edio, reas Editora, 2008. COSTA, Maria Fernanda Assis. Organizao e Administrao de Empresas. 9 ed., Lisboa, Pltano editora, 1998. TAMO, Kiamvu. Introduo gesto das organizaes: Conceitos e estudos de casos. 2 Edio, Luanda, Editor Capat-Publicaes,Lda, 2006.

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