Departamentalização e suas funções

Faculdade de Engenharia - Processos Industriais - Departamentalizao e suas funes.

SumrioIntroduo........................................................................................................................................2 Departamentalizao........................................................................................................................3 1 - Departamentalizao por quantidade.........................................................................................4 2 Departamentalizao funcional..................................................................................................4 3 Departamentalizao territorial ou rea geogrfica...................................................................5 4 Departamentalizao por produtos............................................................................................6 5 Departamentalizao por clientes..............................................................................................7 6 Departamentalizao por processo............................................................................................8 7 Departamentalizao por projectos............................................................................................9 8 Departamentalizao matricial.................................................................................................10 9 Departamentalizao mista ou hbrida.....................................................................................11 Constituio e Departamentalizao da EDEL EP.....................................................................12 Organograma da EDEL EP.........................................................................................................14 Estudo do caso...............................................................................................................................15 Funes dos departamentos...........................................................................................................17 Concluso.......................................................................................................................................24 Referncias Bibliogrficas.............................................................................................................25

12 Semestre; Ano lectivo 2011


Introduo

Desde os primrdios o homem viu a necessidade de distribuir os trabalhos de acordo as capacidades de cada um. Uma prova disto o facto de mesmo ainda na era primitiva, o homem ficava encarregue da caa enquanto que a mulher cuidada de actividades domsticas, o que algo que se aplica a distribuio de tarefas na famlia, esta que a primeira organizao em que o homem est inserido. De um modo geral nas organizaes as tarefas so de diferentes naturezas, e fica evidente que para a sua execuo deve existir um direccionamento em termos de competncias para cada indivduo em funo da rea de formao que pertence ou domina. Isso leva a que sejam criados grupos ou unidades das mais simples as mais complexas, de acordo a envergadura que cada organizao representa. Sendo a empresa uma organizao, geralmente com fins comerciais, nela tambm existe a necessidade de haver uma separao entre as diferentes reas de trabalho, o que vem introduzir o conceito de departamentalizao. Aqui apresentaremos os aspectos tericos ligados a departamentalizao e faremos um estudo de caso tendo como alvo a estrutura em termos de departamentos da Empresa de Distribuidora de Energia EDEL.



DepartamentalizaoA base na qual os cargos so agrupados para coordenar tarefas comuns chamada de departamentalizao, ou o processo que consiste em agrupar funes semelhantes (ou relacionadas) ou actividades principais em unidades de gesto. As actividades podem ser agrupadas por funo e buscar economias de escala mediante a lotao de funcionrios com qualificaes e orientaes comuns em unidades comuns. As tarefas podem ser agrupadas de acordo com um produto especfico. Isto aumenta a responsabilidade pelo desempenho do produto, j que todas as actividades relacionadas ao produto esto sob a direco de um gerente. Se os clientes de uma organizao estiverem geograficamente dispersos, as tarefas podem ser agrupadas com base na geografia ou no territrio. Vrias razes levam as empresas a proceder departamentalizao das actividades ou funes: Volume de trabalho; Agrupamento de funes similares; Separao de funes para evitar conflitos de interesses; Necessidades de controlo de funes no semelhantes.

Tipos de Departamentalizao

Quantidade; Funcional; Territorial (ou localizao geogrfica); Produtos (ou servios); Clientes; Processo; Projecto; Matricial; Mista ou hbrida.



1. Departamentalizao por quantidade.Esse tipo de departamentalizao envolve agrupar um certo nmero de pessoas no diferenciveis que, a partir desta situao, tm obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior. Sua utilidade tem diminudo devido aos aspectos: Desenvolvimento dos recursos humanos; Os trabalhos de equipa especializada so mais eficientes que os baseados em nmero de pessoas; No serve para os nveis intermedirios e mais elevados da empresa. E mesmo para os nveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe a determinados sectores do processo produtivo.

2. Departamentalizao funcional.Neste caso as actividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa. o critrio mais usado. Vantagens: - Maior estabilidade e maior segurana, baseada tanto na execuo das tarefas, como no relacionamento de colegas; - Especializao do trabalho e maior concentrao e uso de recursos especializados; - Permite economia pela utilizao mxima de mquinas e produo em massa;



- Orienta pessoas para uma especfica actividade (concentrao de competncia); -Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios e que permaneam inalterados por longo tempo. Desvantagens: - Insegurana das pessoas, aspecto este relacionado situao de empresa com grande crescimento e consequente aumento de complexidade; - Especializao do trabalho - cada chefe funcional estabelece que a sua funo seja a mais importante da empresa; - A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula; - A comunicao geralmente ineficiente; -Baixa adaptabilidade como consequncia do estabelecimento de possveis feudos de especializao dentro da empresa e viso parcial da empresa pois, apenas os elementos lotados nos nveis mais elevados da empresa tm uma viso de conjunto.

3. Departamentalizao territorial ou rea geogrfica.

Geralmente utilizada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princpio de que todas as actividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador. Geralmente usada para: Obter as vantagens econmicas de determinadas regies Possibilidade de maior treinamento de pessoal pela actuao directa no territrio considerado



Possibilidades de uma aco mais imediata em determinada regio Maior facilidade de conhecer os factores e problemas locais por ocasio da deciso Desvantagens: - Duplicao de instalaes e de pessoal se no houver um planejamento efectivo; - Pode deixar em segundo plano a coordenao, tanto nos aspectos de planejamento, execuo ou controle da empresa como nos aspectos de mtodos, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regies ou filiais; -A preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer especializao. As outras reas de empresa tornam-se secundrias.

4. Departamentalizao por produtos (ou servios).O agrupamento feito de acordo com as actividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa. Vantagens: - Facilita a coordenao dos resultados esperados por cada grupo de produtos, pois cada um destes grupos funciona como uma unidade estratgica de negcio; - Propicia a alocao de capital especializado para cada um dos grupos de produtos; - Facilita a utilizao mxima da capacitao de recursos, inclusive os humanos, atravs de seu conhecimento especializado;



- Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produtos ou servios; - Propicia maior facilidade para a coordenao interdepartamental; - Permite maior flexibilidade; - Enfoque da empresa sobre os produtos e servios e no sobre a sua estrutura organizacional interna. Desvantagens - Pode ser de coordenao mais difcil, quando do estabelecimento das polticas gerais da empresa; - Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de actividades nos vrios grupos de produtos; - Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos que pode desestabilizar a estrutura da empresa.

5. Departamentalizao por clientes.Vantagens: - Propiciar para a empresa uma situao favorvel para tirar proveito das condies de grupos de clientes bem definidos; - Assegurar reconhecimento e atendimento contnuo e rpido aos diferentes tipos e classes de clientes.



Desvantagens: - Utilizao inadequada de recursos humanos e de equipamentos

6. Departamentalizao por processo.As actividades so agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Considera a maneira pela qual so executados os trabalhos ou processos para a consecuo de uma meta especfica. basicamente usado em indstrias, de modo especial nos nveis hierrquicos mais baixos da empresa. Vantagens: - Maior especializao dos recursos alocados; - Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes bsicas. Desvantagens: - Possibilidade de perda de viso global do andamento do processo; - Flexibilidade restrita para ajustes no processo.



7. Departamentalizao por projectos.Projecto um trabalho com datas de incio e trmino, com produto final previamente estabelecido em que so alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador. Na figura a seguir, apresentado um organograma representativo de uma departamentalizao por projectos, em uma parte da empresa.

Na departamentalizao por projectos, as actividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela designado para outros departamentos ou outros projectos. Vantagens: - Permite alto grau de responsabilidade do grupo de execuo do projecto; -Possibilita que os funcionrios envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projecto; - Alto grau de versatilidade, aceitando novas ideias e tcnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos; - Possibilita melhor atendimento ao cliente do projecto; - Permite melhor cumprimento dos prazos e oramentos;



Desvantagens: - Coordenador do projecto pode no dar a devida ateno parte administrativa, gerando uma situao de recursos ociosos ou mal empregados; - Geralmente no apresenta um sistema adequado de comunicao e de tomada de deciso, principalmente porque cada grupo procura dedicar-se ao seu prprio projecto; - A eficincia e eficcia de um grupo esto directamente relacionadas com o tamanho do grupo. Maior o grupo, menor a probabilidade de seu sucesso.

8. Departamentalizao matricial.Neste caso tem-se a sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Geralmente esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projectos. Uma tendncia de gerentes de projectos, nesse tipo de departamentalizao a de tentar alocar a maior quantidade de recursos para si prprios atravs da monopolizao dos sectores funcionais. Se isso no for evitado, as funes so enfraquecidas e eventualmente perdero sua fora. O grande inconveniente da departamentalizao matricial a dificuldade de definir claramente atribuies e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitveis. Vantagens: - Possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho; - Coordenao de equipa de forma mais adequada e coerente; - Maior desenvolvimento de pessoal; - Maior especializao nas actividades desenvolvidas; -Uso adequado dos vrios recursos; - Maior cumprimento de prazos e do oramento; - Melhor atendimento dos clientes do projecto. Desvantagens: - Dupla subordinao, gerando um clima de ambiguidade de papis e relaes; - Conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os de projecto;



9. Departamentalizao mista ou hbrida. o tipo mais freqente pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional. A Figura 8 exemplifica uma departamentalizao mista (projectos, funcional e territorial).



CONSTITUIO E DEPARTAMENTALIZAO DA EDEL EP.

A EDEL uma unidade econmica de interesse pblico, de grande dimenso, dotada de personalidade jurdica e de autonomia administrativa e patrimonial, regendo-se pelos princpios de programao econmica, autonomia de gesto, financeira, de rentabilidade econmica e demais disposies consagradas na Lei e no Estatuto, pelas normas complementares de execuo e no que no estiver especialmente regulado, pelas Normas do Direito em Angola. Tem a sua Sede na Rua Cnego Manuel das Neves, n. 234 em Luanda. Constituio: A EDEL-EP, Empresa de Distribuio de Electricidade Empresa Pblica, foi constituda por Decreto n.. 33/99 de 19 de Novembro publicado no Dirio da Repblica n. 47-1 Srie de 19/11/99. Objecto Social: A Empresa tem por objecto principal a distribuio de energia elctrica, que exercer nas reas concedidas pelas entidades competentes, nos termos da Lei Geral de Electricidade e seus Regulamentos, podendo ttulo subsidirio ou excepcional, dedicar-se produo de energia elctrica.

Objectivos estratgicosDefinem-se no Plano Estratgico da EDEL 3 (trs) grandes objectivos Estratgicos: 1.Melhorar a Qualidade e a Regularidade no Fornecimento de Energia Elctrica e Expandir o seu acesso; 2.Aumentar a Eficcia Comercial; 3.Optimizar a aplicao dos Recursos, Buscando a Viabilidade Econmica e Financeira da Empresa.



MissoSatisfazer o cliente com responsabilidade empresarial e social.

VisoAfirmar-se como Empresa de referncia na distribuio de energia na frica Austral e Central, buscando inovao e expanso de forma sustentvel e socialmente responsvel. Valores

Competncia; tica; Esprito de Equipa; Deontologia; Solidariedade; Disciplina; Atitude.



ORGANOGRAMA DA EDEL EP



Estudo de casoAnlise da departamentalizao da Empresa de Distribuio de Energia EDELO presente documento visa analisar a estrutura organizacional em termos de departamentos da EDEL, com vista a ressaltar a importncia da departamentalizao dentro das empresas. A opo por esta empresa surgiu do facto do objectivo deste estudo ser de dotar estudantes da rea de engenharia electrotcnica de conhecimento e viso de como funcionam os diferentes departamentos das empresas no ramo de electricidade, no caso uma distribuidora. Classificao da empresa Podemos classificar esta empresa em trs vertentes: Vertente sectorial - uma empresa prestadora de servio, o que permite-nos afirmar que trata-se de uma empresa terciria. Vertente jurdica uma Instituio pertencente ao estado, logo trata-se de uma pblica. Vertente de dimenso em funo das suas caracteristicas em termos de nmeros de funcionarios e arrecadao de receitas, trata-se de uma grande empresa.



Estrutura organizacional da empresa, forma de departamentalizao Possui uma estrutura formal, ou seja, uma estrutura que planejada, em que o fluxo de autoridade descendente, estvel e sujeita ao controle da direco. Nela encontramos trinta e nove departamentos. Logo no topo da arquitectura departamental existem ligaes horizontais entre vrios sectores da empresa, pelo facto de funcionamento de alguns depender de dados que devem ser fornecidos por um outro. Pelo modo em que se encontram agrupados os departamentos, como se mostra no organigrama (figura 1), pode-se notar que o tipo de departamentalizao usada a mista ou hbrida. Este tipo caracterizado pela fuso das outras formas de agrupar os departamentos.



Funes dos departamentosNa arquitectura apresentada, temos o conselho de administrao no topo, ligado horizontal aos gabinetes de auditoria e estatstica. Alm dos gabinetes acima citados, imediatamente a seguir surgem os departamentos que servem de apoio ao conselho de administrao. Conselho de administrao. Compete ao Conselho de Administrao assegurar a gesto dos negcios da empresa, sendo-lhe atribudos os mais amplos poderes e cabendo-lhe, designadamente:

aprovar o Plano de Atividades Anual e Plurianual; aprovar o Oramento e acompanhar a sua execuo; gerir os negcios sociais e praticar todos os atos relativos ao objeto social que no caibam na competncia de outro rgo da sociedade;

estabelecer a organizao tcnico-administrativa da Sociedade; decidir sobre a admisso de pessoal e sua remunerao; constituir procuradores e mandatrios da sociedade, nos termos que julgue convenientes; exercer as demais competncias que lhe caibam por lei, independentemente, e sem prejuzo, das que lhe sejam delegadas;

aprovar a mudana de sede e estabelecer delegaes, filiais, sucursais ou outras formas de representao social, nas diferentes zonas do territrio que representa asua zona de aco;

aprovar a cooptao de Administradores; aprovar a prestao de garantias pela Sociedade; aprovar os projetos de fuso, ciso e transformao da Sociedade.

Nota: necessrio que se saliente que os membros do conselho de administrao no so membros executivos da prpria Empresa.



Gabinete de Auditoria Este orgo da empresa exerce as atribuies fiscalizadoras que a lei lhe confere, apresentando opinies de auditoria ao conselho de administrao para que se possa melhorar o desempenho e a gesto interna. Este gabinete deve ser imparcial e objectivo na execuo das suas tarefas e apresentar opinies de auditoria com fundamento em provas de auditoria, pois s assim conseguem chegar a resultados e concluses de auditoria correctos. Gabinete de estatstica Recolhe e analisa os dados relativos as actividades da instituio dentro de um perodo , com o objectivo de balancear os resultados e verificar at que ponto as metas preconizadas, dentro de tal perodo, foram ou no alcanadas. Permite que se analse a forma que foram aplicadas as verbas que possa ter, ou no, levado ao alcance dos objectivos podendo assim sugerir respostas aos porqus dos problemas existentes. Desta forma, o trabalho do gabinete estatstico de ajudar a planejar a obteno de dados, interpretar e analisar os dados obtidos e apresentar os resultados de maneira a facilitar a tomada de decises razoveis. Assessoria Este orgo tem como misso auxiliar o conselho de administrao nas suas funes, ou seja,opera como adjunto aos orgos superiores em assuntos tcnicos administrativos, responsvel em exercer outras atribuies determinadas pelo presidente do conselho administrativos, visando assegurar o cumprimento das polticas e diretrizes da instituio, prospectar novos negcios e formular produtos e servios. Gabinete jurdico Esta rea, que tem uma ligaco horizontal com a assessoria, responsvel por emitir parecer sobre os diversos assuntos de natureza jurdica e elaborar instrumentos jurdicos como contratos, convnios e outros; representar e defender os interesses da instituio no mbito administrativo e/ou judicial em qualquer instncia; estudar, interpretar, divulgar e orientar a



aplicao das normas legais vigentes nas diversas reas de atuao; e promover as medidas jurdicas que se fizerem necessrias. Gabinete de comunicao e imagem O Gabinete de Comunicao e Imagem tem como objectivo corresponder estratgia de renovao e consolidao da imagem e identidade institucionais da EDEL, interna e externa. Do mesmo modo, disponibiliza informao o mais completa possvel sobre as suas actividades, procurando estabelecer uma plataforma de comunicao interna e externa.

De um modo Geral as suas funes fundamentais so: Assessoria de Imprensa e relaes com a Comunicao Social; Planeamento estratgico do investimento publicitrio; Relaes Pblicas.

Departamento de segurana da empresa Tem a funo de convencer a alta gesto das empresas a investir nos projetos de segurana analisando todas a as envolventes do mercado em que a empresa est inserida, dimensionar quais so os riscos estratgicos e a projeo de perdas e competitividade da empresa caso esses riscos se concretizem. Notar que, tal como acontece com a assessoria e o gabinete jurdico, existe tambm uma ligao horizontal entre o gabinete de comunicao e imagem e o departamento de segurana empresarial.



Direces gerais adjuntasNos departamentos que em termos de hierarquia esto abaixo dos at j supracitados, encontramos quatro direces gerais adjuntas todas em uma mesma horizontal, o que demonstra que todas reportam ao mesmo superior, que por sua vez apresentam as suas subdivises. Direco geral adjunta para a administrao e finanas Engloba todos departamentos que concorrem para o funcionamento da organizao atravs da aplicao das normas administrativas, de gesto, contabilsticas e etc. Dentro desta direco esto tambm contidos os programas de assistncia social e um fundo social para os funcionrios Esta direco apresenta uma estrutura funcional:

Figura 2



Direco geral adjunta para distribuia e comercializaco Esta direco lida directamente com o produto a fornecer e os clientes, controlando as diferentes zonas de influncia da empresa, fazendo a destino dos tipos de clientes, englobando tambem os departamentos em que so realizados alguns trabalhos tcnicos. Tem uma estrutura parte territorial e parte por servios. A Direco Geral Adjunta para a Distribuio e Comercializao (DGADC) assegura a actividade de distribuio e comercializao, stando a ela adstritos 10 Centros de Distribuio (Ingombota, Maianga, Sambizanga, Cazenga, Kilamba Kiaxi, Viana, Rangel, Samba, Cacuaco e Bengo) e 13 Subestaes, designadamente Cuca, Maianga, Mutamba, Golfe, Ngola Kiluanji, Sede, Estrada de Catete, Nova Vida, Talatona, Belas, Mvel Chicala, Mvel Viana e Zango.

Figura 3



Direco geral adjunta para o Planeamento e Engenharia

A Direco Geral Adjunta para o Planeamento e Engenharia responsvel pelo Planeamento estratgico da rede, execuo dos projectos de reforo e expanso da rede, elaborao de Contratos e fiscalizao dos projectos do ponto de vista de execuo e controlo oramental. Planea as actividades da empresa, analisando todas as questes inerentes aos projectos a serem executados estabelecendo prazos, verificando a sua viabilidade. Trata

tambm dos contratos e de projectos em que se pretende investir. Possui uma estrutura por projecto.

Figura



Direco geral adjunta para Tecnologia de informao e logstica

Esta unidade tem a funo de gerir todo o sistema de informao da EDEL, Planear, elaborar estudos e formular propostas conducentes ao desenvolvimento permanente dos sistemas de informao e comunicao, tratando dos aprovisionamentos, acompanhando a

implementao, o teste e a manuteno de todo equipamento adquirido. Alm disso tem competncias no que toca a gerncia dos equipamentos e transportes e ainda nos servios de oficinas.



Concluso

Em rito de concluso, pudemos constatar em funo das nossas investigaes que a estrutura hbrida do organograma da EDEL vem sendo aplicada desde 2009. E uma estrutura na ptica dos funcionrios que veio para revolucionar a prpria empresa no que concerne a celeridade de execuo de tarefas. Isto apenas uma das vantagens que este organograma apresenta. O facto de o prprio organograma apresentar o gabinete de auditoria em mesmo p de igualdade que o conselho de administrao, ou seja, na mesma linha horizontal afirmada por alguns especialistas da matria como uma mais valia para a avaliao do desempenho da prpria empresa. E verdade seja dita, nos ltimos anos a EDEL tem sido uma das empresas no ramo energtico com maior crescimento Para terminar, um facto curioso tendo em conta o organigrama que de acordo com as normas da prpria empresa na ausncia do PCA, o mesmo indica um diretor adjunto dos quatro possveis para substitu-lo. No importando a distancia em que estes ltimos encontram-se em relao ao conselho de administrao.



Referncias bibliogrficas

Site da EDEL EP WWW.edel.co.ao

Especialista em controladoria UFSM/RS [email protected]

Apontamentos da disciplina de Processos Industriais Prof. MsC. Agostinho FE/UAN Processos Industriais Introduo as partes unitrias, parte 1 Prof. Dr. Jos Lus Moreira de Carvalho


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