1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS Por Carlos Reis.
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1
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS
Por Carlos Reis
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2
Processos
• Histórico;
• Definição;
• Componentes;
• Ferramentas;
• Desconexões;
• Utilização da TI;
• Controle.
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3
ManufaturaManufaturaP&DP&DDesenvolvimento de ProdutosDesenvolvimento de Produtos Marketing e VendasMarketing e Vendas
Histórico: a Visão Tradicional.
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Problemas de Organizações Verticais
Presidência
FabricaçãoP & D Mkt e Vendas
(“silos”)
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Exemplo de Problema: Organização tradicional
• No Natal o Departamento de Vendas era estimulado a superar as metas de vendas;
• A produção não tinha capacidade de instalada para atender todas as vendas;
• O jurídico era acionado para defender a empresa de consumidores insatisfeitos;
• Gastava-se muito dinheiro em Mkt para tentar reverte a imagem da organização!
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8
Adaptado de QPR Process Guidehttp://www.qpr.com
Orientação para Processos
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Organização Horizontal X Vertical
• Necessidades funcionais dominam a tomada de decisões
• Colaboradores compreendem apenas as funções que executam
• Somente os resultados são medidos e gerenciados
• A informação não é compartilhada
• Envolvimento dos colaboradores nas tomadas de decisões não existe ou se limita à função
• Necessidades de clientes e processos dominam a tomada de decisões
• Colaboradores compreendem o todo e o negócio das outras funções
• Os resultados e os processos são medidos e gerenciados
• Informação compartilhada
• As equipes em todos os níveis são freqüentemente reunidas para abordar questões críticas ao negócio
Vertical Horizontal
© Copyright by, Fernando & Siclinda, RJ, 2003.
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O que é um processo?• São atividades que envolvem pessoas,
informações e tecnologia, trabalhando de forma coordenada. (Adaptada de Lipnack e Stamps)
• É a forma como se produz alguma coisa nas organizações. (Malone et al., 1997)
• É a maneira particular de realizar um determinado conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dos especialistas em análise do trabalho humano. (Cameron et al., 1995)
• É o conjunto de atividades destinadas a produzir produtos ou serviços desejados pelos clientes, de acordo com uma lógica pré-estabelecida e com agregação de valores. (IBQN – Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear).
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O que é um processo?
• É um conjunto de atividades realizadas numa seqüência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou serviço, que tem valor para um grupo específico de clientes. (M.Hammer e J.Champy, 1994).
• Atividades, tarefas, projeto, sub-processo e macro-processo são sinônimos de processos.
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Tipos de Processos• Alguns processos vão além da organização.
Ex.: logística integrada – vai até o consumidor final;
• Outros são semelhantes em empresas diferentes. Ex.: na industria geralmente há um processo de Desenvolvimento de Novos Produtos;
• Alguns são chave para determinadas industrias e sequer são citados em outras. Ex.: na industria farmacêutica o processo de relacionamento com órgãos reguladores.
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Componentes básicosComponentes básicos
FornecedorFornecedor OrganizaçãoOrganização ClientesClientesEntradasEntradas SaídasSaídas
(Produtos/ (Produtos/ serviços)serviços)
Sistema processadorSistema processador Sistema receptorSistema receptor
Feedback IFeedback I
Feedback IIFeedback II
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Analogia a um liquidificador
• Fornecedor: atendente do estabelecimento;
• Entradas: leite, banana, aveia e açúcar;
• Processo: o liquidificador bate os ingredientes;
• Saída: vitamina de banana;
• Cliente: consumidor;
• Feedback ou retroalimentação: colocar menos açúcar, por exemplo.
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Exemplos de Empresas:
A Motorola, a Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, a Petrobrás e a IBM são exemplos bem sucedidos de empresas que aplicaram a gestão por processos.
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FERRAMENTAS
• Mapa de Relacionamento;
• Fluxograma;
• Mapa de Processo.
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Definição
Um mapa de relacionamentos mostra os relacionamentos básicos de entrada - saída (cliente- fornecedor) entre os componentes de uma organização.
Aplicação
Serve para representar uma organização e seus
componentes como um sistema, de tal forma a mostrar:
O enfoque da organização
Os relacionamentos gerais dos componentes entre si e com os clientes externos
Enfoque das QEC/saídas - os componentes específicos (e seus relacionamentos) que têm influência em uma QEC e os processos Relacionados.
1 Mapa de Relacionamentos
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19Copyright 1993The Rummler-Brache Group
ORÇAMENTOS
IDÉIAS DE PRODUTOS
PROJETOS
PEDIDOS
PRODUTO
PESSOAS
Finanças
P & D
Mkt e Vendas
Produção
RH
Distribuição Mercado
CAPITAL
TECNOLOGIA
MATÉRIA-PRIMA
RECURSOS HUMANOS
FATURAMENTO
PROMOÇÕES
PEDIDOS
TENDÊNCIAS
PRODUTO
Exemplo: Mapa de Relacionamentos
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FornecedorFornecedor OrganizaçãoOrganização ClientesClientesEntradasEntradas SaídasSaídas
(Produtos/ (Produtos/ serviços)serviços)
Sistema processadorSistema processador Sistema receptorSistema receptor
Feedback IFeedback I
Feedback IIFeedback II
Visão Sistêmica
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Elaboração de Fluxograma:
Coleta de dados
Fluxogramação
Certificação
Refluxogramação
Símbolos - Diagrama em blocos
2 - Fluxograma
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Exemplos de fluxograma
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3 Mapa de Processos
DefiniçãoUm mapa de processos mostra a seqüência de eventos que convertem uma entrada específica numa saída desejada.
Aplicação• Para tornar as fases de um processo visíveis, para
subseqüente análise e aperfeiçoamento.• Como parte da análise, o mapa pode ter
anotações de dados sobre tempo de execução, custo, consumo de insumos e desempenho.
• A seta não dá idéia da quantidade e da qualidade do fluxo de informações.
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24
Exemplo: Mapa de processos
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25
Cliente
Função A
Função B
Função C
Brache, A. P., Rummler, G. A., Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart, San Francisco, CA, Jossey-Bass, 1990.
“Caixa Preta”
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26
Cliente
Função A
Função B
Função C
F1
F2
F3
Brache, A. P., Rummler, G. A., Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart, San Francisco, CA, Jossey-Bass, 1990.
Mapa de Relacionamento
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27
Mapa de processos
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28
Ferramenta: Mapa de processos
Com/Mkt
Adm/Fin.
Tec.
Mercado/Cliente
5 Mód. ok? Não
Sim
D
Concluiusistema?
Sim
Não
Enviainformação do
término domódulo para
financeiro
D
EntregaSistema
Recebesistema
Analisa / testasistema
Enviafeedback
RecebeFeedback
Sistemaok?
Não
FimSim
D
Recebeinformação do
término domódulo para
financeiro
Emitecobrança
Recebecobrança
Enviainformação do
término domódulo para
financeiro
Recebeinformação do
término domódulo para
financeiro
Emitecobrança
Recebecobrança
Com/Mkt
Adm/Fin.
Tec.
Mercado/Cliente
Faz módulo dosistema
3
Emitecobrança
4
Recebecobrança
Envia módulodo sistema
Recebemódulo do
sistema
Avalia módulodo sistema
EnviaFeedback
RecebeFeedback
D
C1 Ext.
C1 Int.
Enviaposicionamen-
to
Recebeposicionamen-
to
5
Com/Mkt
Adm/Fin.
Tec.
Mercado/Cliente
Faz projetológico
Emitecobrança
Recebecobrança
Envia projetológico
Recebeprojeto lógico
Avalia projetológico
EnviaFeedback
RecebeFeedback
PL ok? Não
SimEnvia
informação dotérmino do
módulo parafinanceiro
Recebeinformação do
término domódulo para
financeiro
C
C
3
C1 Ext.
C1 Int.
Protótipook?
Não
Sim
Enviainformação do
término domódulo para
financeiro
Recebeinformação do
término domódulo para
financeiro
B2
Enviaposicionamen-
to
Recebeposicionamen-
to
4
Com/Mkt
Adm/Fin.
Tec.
Mercado/Cliente
V/E ok? Não A
SimEnvia
informação dotérmino do
módulo parafinanceiro
Recebeinformação do
término domódulo para
financeiro
1
Faz protótipo
Emitecobrança
Recebecobrança
Envia protótipo
Recebeprotótipo
Avaliaprotótipo
EnviaFeedback
RecebeFeedback
B
C1 Ext.
C1 Int.
Enviaposicionamen-
to
Recebeposicionamen-
to
2Com/Mkt
Adm/Fin.
Tec.
Mercado/Cliente
Envia dadosdo projeto
Recebe V/E
Recebeinformaçõestécnicas do
projeto
Temrecursos?
Faz Doc.visão/escopo
Sim
Recebeinformaçõestécnicas do
projeto
Solicita Rec.Mat/RH
Não
RecebeSolicitação
Rec. Mat/RH
RecebeSolicitação
Rec. Mat/RH
...
Envia V/E
Analisa V/EEnvia
feedback
RecebeFeedback
Recebe Rec.Mat/RH
A C1Int.
C1 Ext.
Enviaposicionamen-
to
Recebeposicionamen-
to
1
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DesconexãoDefinição: Algo que influencia negativamente na eficácia e a eficiência de um processo ou sistema.
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30
• Documentar (ISO 9000);
• Padronizar comportamento (principalmente em serviços);
• Controlar para melhorar (busca evitar o erro e permite o aperfeiçoamento contínuo);
• Informar a todos como funciona (serve para treinar os novatos).
O processo serve para...
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Principais Desconexões
• Gargalo: vários fluxos para o mesmo órgão;
• Buraco Negro: quando não sai nada do órgão;
• Nascente: oposto do buraco negro;
• Falta de conexão: falta de relação entre dois órgãos;
• Falta de cliente: se nenhum órgão solicitou algo, não há um cliente. (Ex.: contribuinte).
• Processo desnecessário: entrada = a saída;
• Processo redundante: processo au-au!
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32
Tecnologia da informação
A TI é um facilitador chave dessa transformação:
• ABC Flow;
• Pro Vision (US$ 2700,00 ano/máquina)
• Vision (Microsoft).
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33
De - Para
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34
De - Para
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35
Cuidado!
Há muitas ferramentas para matar elefante, mas no dia-a-dia precisamos
eliminar os insetos!
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36
Medindo os processos
• O que não é medido não é gerenciado....
Robert Kaplan
• O que não é controlado não pode ser administrado....
Carlos Reis
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37
Para que controlar?
• Antes – Teoria X• O homem é
preguiçoso por natureza e deve ser vigiado.
• Controlar para punir • Quem é o culpado
• Hoje – Teoria Y• O homem aceita o
trabalho como algo natural e é capaz de exercer o auto-controle;
• Controlar para melhorar;• O que devemos fazer
para não errar novamente?
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38
Hierarquia dos controles de processos
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39
Hierarquia dos controles de processos• C1- Externo - Controles das necessidades
dos Clientes: relacionam-se diretamente com as necessidades do cliente.
• C1 – Interno - Controles de Fim de Processo: refletem as necessidades do cliente bem como as necessidades da empresa.
• C2 - Controles de sub-processo: controlam as saídas dos sub-processos e/ou funções.
• C3 - Controle das Fases Críticas: controlam as saídas de fases específicas.