Departamento de Administração

Curso: Graduação em AdministraçãoDisciplina: Teorias da Administração II

Prof. Geraldo F. Monteiro, M.Sc.“A mudança é a lei da vida. Aqueles que olham apenas para o

passado ou para o presente serão esquecidos”.

John F. Kennedy

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CURIOSIDADESPára-raios: Século XIII (Benjamin Franklin-

USA) – Experimentos 1.752 (Thomas-Francois D`Alibard – FR)

Metro: 1.791 – França (distância entre o Pólo Norte a linha do Equador, divido por 10 milhões. Em 1983 ficou definido que o metro equivale: distância percorrida pela luz, no vácuo, no intervalo de um segundo dividido por 300 milhões.

Quilo: 1.799 França1 milímetro de chuva - Aristóteles (Sec. IV

aC) = 1 litro de água distribuído em 1 metro quadrado.

Continuando ..... 1.Videolar (fabricante de CD e DVD)

Lírio Parisoto – MédicoFaturamento: 1.4 bilhão de reais2. Habib’s (rede fast food)- Alberto Sariava – Médico- Faturamento: 900 milhões de reais3. Localiza (locadora de carros)- Salim Mattar – Administrador de Empresas- Faturamento: 1,1 bilhão de reais- 4. Flytour (agência de turismo)- Élio D’Avila de Oliveira (morador de rua)- Faturamento: 1,6 bilhão de reais

40 anos de evolução..Modelos de carro: 1967 – 26 – hoje: + de 250Supermercados: 1967 – 1.000 – hoje: +

75.000Anos: Bolsa de Valores – anotações em

quadro c/giz1968: Cartão de crédito – Bradesco1971: primeiro hipermercado – Pção de

Açúcar1972: TV em cores1979: McDonald’s – Rio de Janeiro1990: Celular chegar ao Brasil

Departamento de Administração Prof. Geraldo F. Monteiro, M.Sc.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO:

1. Retrospectiva da TA I2. Planejamento3. Organização4. Direção5. Controle6. Abordagem Sistêmica7. Abordagem Contingencial da Administração8. Novas abordagens da Administração

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Teoria Geral da Administração IProf. Geraldo F. Monteiro, M.Sc.

ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO1903 – Administração Científica1909 – Teoria da Burocracia1916 – Teoria Clássica1932 – Teoria das Relações Humanas1947 – Teoria Estruturalista1951 – Teoria dos Sistemas1953 – Abordagem Sociotécnica1954 – Teoria Neoclássica1957 – Teoria Comportamental1962 – Desenvolvimento Organizacional1972 – Teoria da Contingência1990 – Novas Abordagens

ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIV AS

Teoria Clássica: Tarefas e estrutura = Homo Economicus = Taylor, Fayol. ...

Teoria das Relações Humanas: Pessoas = Homo Social = Mayo, Lewin ....

Teoria Neoclássica: Eclética – Tarefas, pessoas e estrutura = Organizacional e Administrativo = Drucker, Koontz..

Teoria da Burocracia: Estrutura Organizacional = Homem organizacional = Weber, Merton ....

ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVAS

Teoria Estruturalista: Estrutura e ambiente = Homem Organizacional = Thompson, Etzioni ..

Teoria Comportamental: Pessoas e ambiente = McGregor, Likert...

Teorias dos Sistemas: Ambiente = Homem Funcional = Katz, Khan ..

Teoria da Contingência: Ambiente, tecnologia (tarefas, pessoas e estrutura) = Homem Complexo = Thompson, Perrow ...

Modo de Gestão

“CONJUNTO DE PRÁTICAS ADMINSITRATIVAS COLOCADAS EM EXECUÇÃO PELA DIREÇÃO

DE UMA EMPRESA PARA ATINGIR OS OBJETIVOS QUE ELA SE TENHA FIXADO”

Habilidades necessárias para executar o processo

administrativo

TÉCNICAS

HUMANAS

CONCEITUAIS

OPERCAIONAL

GERENCIAL

INSTITUCIONAL

TGA = HABILIDADE CONCEITURAL = PENSAR

Habilidade conceitualA TGA se propõe a desenvolver a HABILI-DADE

CONCEITUAL, sem abandonar total-mente as HABILIDADES HUMANAS E TÉC-NICAS.

A TGA se propõe a desenvolver a capacida-de de pensar, de definir situações organizaci-onais complexas de diagnosticar e de propor soluções. As aplicações práticas da TGA serão desenvolvidas através das diferentes disciplinas especializada da Administração.

Organização

Competitividade

Tarefas

Estrutura Ambiente

Tecnologia Pessoas

As Variáveis Básicas da TGA

Origens da T.G.A.

Começou com a ênfase nas tarefas ( atividades executadas pelos operários em uma fábrica ) com a administração científica de Taylor.

As Seis VariáveisTarefas, Estrutura, Pessoas,

Competitividade, Ambiente e Tecnologia. Cada Teoria Administrativa, surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua época. Todas as Teorias Administrativas são aplicáveis as situações de hoje.

Taylor

Administração Científica

Ênfase nas Tarefas

Aumentar a eficiência daempresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional

Fayol

Teoria Clássica

Ênfase na Estrutura

Aumentar a eficiência da empresa por meio daforma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações

Confronto das teorias de Taylor e Fayol

Confronto das Teorias: Taylor e Fayol.

PLANEJAMENTO

Resgate Histórico:As PirâmidesIdade MédiaAs 1ª e 2ª grandes Guerras MundiaisPaís socialista – 18l7Brasil – Século XX

O mundo está em processo de permanente mutação

O conceito de “velho e novo” cada vez mais relativo.

Evolução do transporte no mundo

6000 aC – camelo 12 km/h 1600 aC – Rodas 30 km/h 1880 dC – Locomotiva 100 km/h 1952 dC – Jato 975 km/h 1956 dc – Avião a jato (francês) 1811 km/h 1970 dC – Astronave 50.000 km/h PRODUÇÃO DE LIVROS: Cabral = 1.000 unidades em 1 século Hoje = mais de um milhão de unidades/ano DESCARTÁVEIS: Fraldas/copos/isqueiros/latas/barbeadores/canetas/

relógios/rádios/calculadores/celulares/pratos etc.EXIGE DO ADMINISTRADOR CONSCIÊNCIA DO SEU PAPEL

PARA PLANEJAR NUM AMBIENTE EM CONSTANTE MUTAÇÃO.

PREVISÕES QUE NÃO SE CONFIRMARAM

1946: Popular Mechanics (revista americana especializada em engenharia). Previu: No futuro

os computadores pesariam 1 (uma) tonelada2002: ANUNCIADO PELA “Meta Pad” um

computador com apenas 280 gramas.

1977: Kenneth Olsen (Presidente da Digital Equipament – hoje COMPAQ). NÃO EXISTE RAZÃO

PARA SE TER UM COMPUTADOR EM CASA.REALIDADE: USA – 2/3 das casas têm um PC:

BRASIL: 10% das casas têm um PC.

PREVISÕES...1981: Executivos da IBM avaliaram o

mercado potencial de PCs: 25 milhões de unidades em todo o mundo.

2002: 1 (um) bilhão em todo o mundo1981: Bill Gates-Microsoft. Não havia motivo

para ser querer um micro com mais de 64 KB.2002: 256 MB (4000 vezes mais que o limite

de Gates)Atualidade ??? Tera ...

Planejamento: é uma função e uma ferramenta administrativa

Filosofia: é de mudanças:Ênfase: no futuro = busca aumentar o horizonteA empresa volta-se para o ambiente externoO mercado dita as regrasPlanejamento pressupões a necessidade de um

processo decisório (antes, durante e depois)O processo de planejar envolve um “modo de

pensar”:QUESTIONÁMENTOS:

O QUE SERÁ FEITO? COMO? QUANDO? QUANTO? PARA QUEM? POR QUE? POR QUEM? E ONDE SERÁ FEITO?

PDCA

Vamos pensar o planejamento como a locomotiva que puxa o trem das ações de organizar, liderar e controlar.

PLANEJAR PARA MUDARORGANIZAR PARA ATUARAGIR PARA TRANSFORMARAVALIAR PARA MELHORAR

Se quisermos mudar a nossa realidade é melhor planejar

É através do planejamento que tomamos as decisões e realizamos as “coisas” necessárias – contando o menos

possível com a sorte.

PDCA Uma empresa pode ser compreendida como um

grande processo, formado por vários processos menores, esses processos interligam-se, formando várias cadeias cliente/fornecedor. Podemos gerenciar esses processos em quatro ações básicas: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente. É o chamado ciclo PDCA

Plan: definir as metas e estabelecer o processo; Do: Treinar, educar, executar a tarefa e coletar

dados: Check: Verificacar os resultados: e Action: Atuar corretivamente

FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO

O Planejamento

Esboça Situação futura

A partir da situação atual

PrevêO

qu

e

Com

o

On

de

Qu

an

do

Porq

ue

Se quer realizar

Garante

Objetividade

Operacionalidade

Funcionalidade

Exeqüibilidade

Continuidade

Produtividade

Da Ação

Planejamento: conceitosPlanejamento: é um processo desenvolvido para o

alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

Planejamento: “é um processo formalizado para produzir e articular resultados na forma de um sistema integrado de decisões” (Mintzberg, 1994)

Plano: é a materialização do planejamentoPlanejar: “é o processo de determinar como o

sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos. É determinar como a organização deverá ir para onde deseja chegar” (Samuel C. Certo)

Planejar para quê?

Aspecto preventivo: para manter funcionando eficazmente aquilo que já funciona bem:

Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para melhor – ampliar a satisfação, segurança em um processo. A perfeição ainda está muito distante.

Através do planejamento definimos onde poderão ocorrer as mudanças para melhorar e como estamos, e chegar a outra mais desejável.

Planejamento: indicadores da importância

Como devem organizar as pessoas e os recursosPodem liderar com confiançaContrabalançar as incertezasPossibilitam alcançar os objetivos ou saber quando e

onde saíram do caminhoAjudam a alcançar a EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E

EFETIVIDADEEficiência: a capacidade de fazer as coisas certoEficácia: a capacidade de fazer as coisas certasEfetividade: a capacidade de perenizar

Planejamento

Propósito: reduzir incertezas e provocar o aumento da probabilidade de sucesso

ASPECTOS DO PLANEJAMENTONão diz respeito a decisões futuras, mas às

implicações futuras de decisões presentes.Não é um ato isoladoO produto final do processo de planejamento é

o planoPRINCÍPIOS GERAIS:

Contribuição dos objetivosPrecedênciaMaior abrangência

Princípios específicos do planejamento

Participativo: benefício o processo envolvido

Coordenado: aspectos de interdependência

Integrado: todos escalões devem ter seus planos

integradosPermanente:

depende da turbulência do ambiente

Tipos de planejamento

Planejamento Estratégico: é a metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interações com o ambiente.

Planejamento Tático: é a metodologia gerencial que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado da empresa, visando uma situação futura desejada

Planejamento Operacional: é as formalizações das metodologias de desenvolvimento e para implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa.

Planejamento Estratégico

“A melhor maneira de controlar o futuro é construí-lo” Peter Drucker

Conceito:É o processo através do qual a empresa se mobiliza

para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.Processo: vivo, dinâmico, incorpora mudanças

ambientaisMobiliza: aglutina força em direção ao sucessoComportamento proativo: proagir, antecipar,

fazer acontecer e não esperar.

Estratégico x Operacional

Para quê e para quem? O que fazer? Trata-se do: Médio e longo prazo Define os fins Visão globalizante Ênfase na criatividade Busca a eficácia Serve à transformação É tarefa de todos Preocupa com o futuro Centra nas necessidades

Como e com quê? O que fazer? Fixa-se no: Médio e curto prazos Meios Aspectos isolados Ênfase na técnica/ins-

trumentos Esforça-se pela eficiência Busca o funcionamento tarefa dos

administradores Preocupa-se c/o presente Preocupa-se com os

problemas

Planejamento Tático

Refere a cada departamento ou unidade da organização

É um meio para alcançar objetivos departamentais

É orientado para curto e médio prazoÉ de responsabilidade de cada gerente

A NECESSIDADE DE PLANEJAR ESTRATEGICAMENTE

Possibilitar a identificação das oportunidades e ameaças que possam surgir no meio ambiente.

Assegurar a necessária preparação às mudanças identificadas no meio ambiente

A melhor exploração dos pontos fortes e das oportunidades e a neutralização dos pontos fracos e ameaças à empresa

Visualizar os problemas internos/externos e as prioridades de solução, dando a flexibilidade necessária aos esforços empreendidos pela empresa frente às variações do meio.

Canalizar recursos para áreas de maiores resultados.

O que é planejamento estratégico.

ONDE ESTAMOS? Isto é, que tipo de empresa somos, quais são os nossos problemas,

nossos recursos, pontos fortes e fracos? A análise dessa e outras questões similares é o primeiro passo do planejamento, porque se não sabemos onde estamos, quem somos, não sabemos aonde podemos ir.

AONDE QUEREMOS IR? Que tipo de empresa queremos ser no futuro? Quais são as nossas

grandes metas? Em que negócio pretendemos atuar? Precisamos saber com clareza aonde queremos ir, para então definir alternativas que nos levem a atingir esses alvos.

COMO CHEGAR LÁ? Trata-se de escolher os caminhos através dos quais julgamos que

atingiremos nossos objetivos. Por exemplo: desejamos levar a empresa ao crescimento. Como podemos fazê-lo? Há várias alternativas: a) através da compra de outra empresa; b) através da diversificação da linha de produtos ou serviços; c) através do desenvolvimento de novos mercados etc. Que alternativa adotaremos? Ao tomar essa decisão estaremos definindo como atingir nossos objetivos e alocaremos, de modo específico, os recurso da empresa.

Planejamento estratégico não é:

PREVISÃO: eventos prováveis, com base em probabilidades.

PROJEÇÃO: situação futura igual a passada, em sua estrutura básica

PREDIÇÃO: situação futura diferente da passada, mas sem o controle sobre o processo e desenvolvimento

RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS: aspectos imediatos corretivos entre a empresa e forças externas relevantes.

Processo Formal do Planejamento

1. Formalização de objetivos: o que queremos?2. Identificação das metas e estratégias atuais: o

que estamos fazendo agora para obter o que queremos?

3. Análise ambiental: o que há “lá fora” que precisa ser feito?

4. Análise de recursos: o que somos capazes de fazer? (o que fazemos melhor ou pior?)

5. Identificação de oportunidades estratégicas e ameaças: O que podemos fazer e o que precisa ser feito?

6. Determinação do grau de mudança estratégica necessária: continuar o que estamos fazendo agora vai nos levar aonde queremos ir?

Processo Formal de Planejamento. Continuação

7. Tomada de decisão estratégica: isso é o que faremos para obter o que queremos?

8. Implementação da estratégia: Fazê-lo. Incorporar as operações cotidianas

9. Avaliação: checar freqüêntemente para ter certeza de que estamos fazendo o certo.

METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAM,ENTO

ESTRATÉGICO Diagnóstico Estratégico: Análise Estratégica.

Responde a pergunta: QUAL A REAL SITUAÇÃO?

Diagnóstico Estratégico: Conceito

“É um método de levantamento e análise, através de pesquisas, em um dado momento, das causas do desempenho e da potencialidade da empresa”.

OBJETIVO DO DIAGNÓSTICO:

- Adotar medidas corretivas- Facilitar o crescimento da empresa- Controlar periodicamente o funcionamento- Ter clareza da situação- Comparar o desempenho com o dos concor-rentes

Diagnóstico Estratégico

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

VANTAGENS COMPETITIVAS

OBJETIVOS

ESTRATÉGIAS

POLÍTICAS

Planejamento Estratégico: Focos de análise internas

Pontos fortes: são vantagens estruturais controláveis pela empresa e que a favorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente

Pontos fracos: são desvantagens estruturais controláveis pela empresa e que a desfavorece perante as oportunidades e am e ameaças do ambiente

Pontos neutros: são variáveis identificadas pela empresa, mas que no momento não existem critérios e parâmetros de avaliação para a sua classificação como ponto forte ou fraco.

Componentes do diagnóstico estratégico:

Análise das condições INTERNAS da empresa procura conhecer os PONTOS FORTES E FRACOS

NÚCLEO DE FORÇASA. Perfil tecnológico:

Tecnologia da produçãoSinergia do processo

Tecnologia independentesPulverização do processo industrial

(Gilette)Tecnologia férteis

Aptidões ímpares (chips)Tecnologia da organização

Funcionamento das atividades (técnicas

mercadológicas)

Núcleo de forças: continuação

B. Perfil dos recursos humanosAtivo vital

Capacidade de pensar, agir e produzirTurnoverMobilidade funcionalPlano de carreira

C. Perfil dos recursos materiaisTrês grupos:

Instalações (fábricas, escritórios, armazéns etc)Equipamentos (computadores, máquinas etc)Matérias-primas/insumos

Analisando estes pontos, encontram-se os pontos de desequilíbrios na rentabilidade geral. Ex.: problemas

de cash-flow

Núcleo de forças. continuação

D. Perfil dos recursos financeirosRepresenta o potencial da empresa em incorporar ao

seu processo de produção outros recursos (humanos, materiais e tecnológico)

Representa a maior ou menor flexibilidade defensiva.

E. Aspectos não-econômicosImagem institucional (princípios e crenças)ÉticaSegurança no empregoFilantropia/Responsabilidade socialPlano de carreiraAtitudes em relação aos riscos financeirosfusões

Análise Externa

Procura conhecer as AMEAÇAS e OPORTUNIDADES que estão no ambiente e como usufruir dessas

situaçõesA. Principais aspectos:

Demográficos; Econômicos; Tecnológicos; Sociais; Político e Legal; Geopolítico; Ecológico

Variáveis espacial:RegionalNacionalMundial

Variável temporal:Números de anosEstes aspectos compõem o cenário alternativo

Análise de contexto: externo

Oportunidades: são fatos ou situações que estão presentes no exterior da empresa e que podem gerar ações alternativas que favoreçam seu desenvolvimento.

Ameaças: são riscos, fatos, situações ou fenômenos que estão presentes no contexto externo da organização e que podem dificultar o alcance dos objetivos, produzir um impacto negativo ou uma dificuldade substancial em seu desenvolvimento.

MISSÃO

Entendimento:

1. Declaração de princípios, valores, crenças e filosofia. Ela revela a visão de longo prazo da empresa quanto ao que ela deseja ser ou a que servir.

2. É uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofia da empresa.

É a razão de ser da empresa.

Missão

A missão orienta e delimita a ação da empresa, definindo a que ela se propõe. Exprime a razão de sua existência

Deve contemplar:Clientes finaisClientes intermediáriosClientes internosFornecedoresSociedadesTodos os envolvidos com as atividades da

empresa.

Missão

Não deve ser:Tão estreita: limita o aproveitamento das

oportunidades e ameaças.Tão extensa: ofusca a identidade do negócio

Considerações sobre a missão:Clara para todosBreve, para poder ser lembradaRealista na especificação de seus compromissosAvaliável, para determinar se tem tido êxitoAtrativa, de modo a motivar todos a assumir um

compromisso com ela.

Missão: ExemploAMCHAM: American Chamber of Commerce

(Câmara Americana de Comércio). Revista Update nº 400– dez/2003/jan/2004

“A missão da Câmara Americana de Comércio é servir seus associados influenciando construtiva-mente políticas públicas no Brasil e nos Estados Unidos, promovendo o comércio, o investimento e a cidadania empresarial”

“The mission of the American Chamber of Commerce is to serve our members by constructively influencing public policy in Brazil and the United States, and promoting trade, investment and corporate citizenship”

MISSÃO: Exemplo

“SER UM TIME FINANCEIRAMENTE SADIO E PROFISSIONAL QUE OPERA NOS MERCADOS NACIONAL E INTERNACIONAL, VISANDO A SATISFAÇÃO DOS SEUS CLIENTES, NA BUSCA CONTÍNUA DA EXCELÊNCIA” - Algar

Missão da Grupo AlgarNessa definição está bem claro o rumo do Grupo ABC Algar

1.SER UM TIME: chegar a ter uma cultura comum e o mesmo objetivo

O MEIO: Implantar o modelo de organização que chamamos “Empresa Rede”

2.SER FINACEIRAMENTE SADIO: gastar só aquilo que produz.

O MEIO: planejar bem as ações e tirar o melhor proveito dos recursos

3.SER PROFISSIONAL : - Manter sempre atualizado, em

particular nas áreas de sua competência;

- Operar com método e rigor; - Eliminar toda forma de

favoritismo, valorizando os talentos humanos.

O MEIO: a. planejar e seguir progra-ma

contínuo de formação e autoformação;

b. Avaliar todas as possíveis conseqüências nos dife-rentes cenários previsí-veis em todo processo decisório, verificando os resultados em cada etapa e corrigindo tempestiva-mente os eventuais desvios;

c. Aplicar rigorosamente em todos os níveis a política de Talentos Humanos em particular as normas que regem as admissões, demissões e a política de cargos e salários;

Continuação: Missão Algar

4.OPERAR NOS MERCADOS NACIONAL E INTERNACIONAL: não só vender os nossos produtos nos mercados interno e externo, mas chegar também operar diretamente em mercados externos competitivos, aprendendo assim a otimizar continuamente os nossos procedimentos, as nossas estratégias, a nossa cultura empresarial, para poder ganhar parte crescente dos mercados.

O MEIO: fazer acordos com parceiros para operarem juntos aos mercados internacionais.

5.VISAR SATISFAÇÃO DOS SEUS CLIENTES: nunca esquecer que a razão de ser de todas as empresas são os clientes e que, sem eles, a empresa não existiria.

O MEIO: estar sempre atualizado com as necessidades de hoje e do futuro dos clientes, para garantir, na área de sua competência, o fornecimento de produtos e serviços, cuja relação preço/produto seja melhor que a esperada pelos clientes e a praticada pelos concorrentes.

Cont... Missão Algar

6.BUSCAR SEMPRE A EXCELÊNCIA: nunca aceita compromissos que possam prejudicar a nossa imagem, a qualidade de nossos produtos/serviços e o comportamento ético do nosso pessoal

O MEIO: aplicar em todos os níveis e seguir rigorosamente o sistema Qualidade Total ABC Algar.

Componentes comuns encontrados na definição de uma missão

1. Cliente: referências aos clientes ...“a nossa preocupação é com todos aqueles que usam nossos serviços...”

2. Produtos ou serviços: referência ao produto ou serviço ...“nossos produtos principais são...”

3. Localização: área geográfica ...“conquistar os mercados nacional e internacional...”

4. Tecnologia: que a empresa atua ...“asseguramos uma tecnologia de ponta...”

Continuação: componentes encontrados na definição da missão

5. Sobrevivência: retorno do investimento: “...servir as necessidades dos clientes com uma remuneração justa do capital...”

6. Filosofia: agrega valores ...”os nossos serviços são guiados por valores éticos e princípios...”

7. Conceito próprio: autodefinição “...nós assumimos riscos calculados...”

8. Imagem pública: transparência para sociedade “...a companhia sente-se na obrigação de ser uma boa cidadã...”

9. Empregados: citação “... compensar seus empregados com a remuneração justa ...”

Exemplo de missão: Editora Abril

“A Abril está empenhada em contribuir para a difusão de informação, cultura e

entretenimento para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida,

o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições

democráticas do país”

Componentes da missão da Editora Abril S/A

Conceito próprio: ... A Abril está empenhada em contribuir para.....

Produtos e serviços: ... difusão da informação, cultura e entretenimento.

Imagem pública: ... Para o progresso da educação, da melhoria da qualidade de vida ...

Filosofia: ... Desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas ...

VISÃOVisão posicionamento

“Uma visão pode fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo por essa direção. Pode estabelecer ordem no caos e fornecer um critério para mediação do êxito”

Exemplo: Visão

“Nós nos esforçamos para melhorar a qualidade de vida, tocando a metade das pessoas do mundo todos os dias com nossos produtos e serviços” Kemin Co.

VisionWe strive to improve the quality of life by touching half the people of the world with our products and services every day.

Planejamento EstratégicoOBJETIVOS

Missão Define a razão de ser da empresa - FinalidadeObjetivos da empresa (tem horizontes) onde ser quer chegar – resultadosResponde a pergunta: Onde?Horizonte hipotético: 12 meses

quantificado

OS OBJETIVOS PERMEIAM TODO O EMPREENDIMENTO, DAS DIMENSÕES MAIS

SIMPLES ÀS MAIS COMPLEXAS.

OBJETIVOS

OBJETIVOS DA SOCIEDADE (fins primordiais)

Todo empreendimento tem origem na identificação de expectativas em torno de necessidades socialmente selecionadas.

CONCEITOS:

Situação ou resultado futuro que se pretende atingir.Traduz os anseios e os desejos de determinada

sociedade, empresa ou pessoa.São resultados quantitativos e/ou qualitativos que a

instituição precisa alcançar em prazo determina-do, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua missão.

ObjetivosO objetivo é assegurado quando as pessoas desempenham o seu

papel de acordo com as prescrições.

OBJETIVO GERAL: pode interessar toda a empresa. Ex.: Escrever um manual de organização

OBJETIVO ESPECÍFICO: pode interessar a um setor da empresa. Ex.: manual de RH

IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS:1. Proporcionam um senso de direção2.Focalizam os esforços3. Guiam nosso planos e ações4. Ajudam a avaliar o nosso progresso

Objetivos

FINALIDADE DOS OBJETIOS:Orientar as pessoas sobre seus papéis;Dar consistência a tomada de decisões;Estimular o empenho do pessoal;Fornecer base para ação corretiva.

CARACTERÍSITCAS:Hierárquicos; Quantitativos; Realistas;

Consistentes; Motivacionais; utilitários; decisóriais; operacionais...

ELEMENTOS DOS OBJETIVOS:1. PSICOLÓGICOS: Valor, atitudes, motivação, Desejo.2. INSTRUMENTOS: Recursos Financeiros, Humanos,

Materiais.

Metas (sinônimo de objetivos?)

METAS: são os passos quantificados para atingir o objetivo.

OBJETIVO

metamet

a

Estratégias

Filosofia Pensar

Missão Finalidade

Objetivos Resultados

Estratégias (Como?) Ação

Estratégias

ESTRATÉGIA É o ajustamento da empresa ao seu ambiente

(ambiente em constante mutação)Estratégia é uma corrida para uma posição

ideal É resolver os trade-offs da competição e escolher o que não fazer.

QUE DESTINO DEVO DAR À EMPRESA E COMO DEVO ESTABELECER DESTE DETINO.

Estratégias Empresariais

Análise:

Posicionamento Estratégico: relação ao futuro

SOBREVIVÊNCIA: Redução dos custos; Liquidação...

MANUTENÇÃO: Especialização; nicho;CRESCIMENTO: Inovação; Joint-ventureDESENVOLVIMENTO: integração vertical;

diversificação

Níveis de Estratégias

a) Nível Empresarial: é formulada pela Administração de topo. CEO

Preocupação: Mercado; inovação; finanças; lucro; responsabilidade pública.

b) Unidades de Negócios: Operações de um negócio específico

Como o negócio irá competir?Que serviços devo oferecer?

Como deve conduzir em relação ao seu mercado.

Níveis de Estratégicas

c) Nível Funcional: formulada por área funcional específica. Ex.: Marketing

CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIASQuanto a amplitude:

Macro: ação empresarialFuncional: forma de atuação de uma áreaMicro: operacional

Quanto a concentração:Pura (ação específica)Conjunta (combinação de estratégias)

Quanto a fronteira:Internas/externas

Quanto ao enfoque:Pessoais: (motivação, valores, etc.

Cultura e Estratégia

CULTURA DETERMINA O COMPORTAMENTO APROPRIADO.

CULTURA é o conjunto de conhecimentos importantes como normas, valores,

atitudes, crenças dos membros de uma organização

É INVIÁVEL IMPLANTAR UMA ESTRATÉGIA CONTRÁRIA A CULTURA.

Formulação da Estratégia

CONSIDERAR OS SEGUINTES ASPECTOS:

A empresa (tudo – pontos fortes, fracos, missão, objetivos, políticas etc)

O ambiente e suas mutaçõesInteração empresa x ambiente

QUESTIONAMENTOS:Qual é a atual estratégia?Que espécie de negócio o CEO quer ter?Quais problemas da atual estratégia?

Formulando alternativas

Quais as possíveis alternativas?Fatores limitadores?Quais alternativas mais competitivas?Qual a importância de cada uma?Qual a nova estratégia?

Implantando a estratégiaA estratégia é suficientemente clara como

instrumentoRever o desempenho geral da empresaEvitar Choques

Avaliando a estratégia

Existe consistência no processo?É adequada a missão, aos objetivos da

empresa?É adequada ao período de tempo?

ESTRATÉGIA DEVE INTERLIGAR COM AS POLÍTICAS

Políticas: são planos relativamente permanentes; são parâmetros ou orientações que facilitam a tomada de decisões administrativas.

Políticas

Estabelece as bases sobre como os objetivos são alcançados

São guias para pensarBusca a uniformidade de desempenhoAplicada em situações repetitivas

Ex.: Política de contratações: somos um empregador de igual oportunidades para todos;

Política de compras: teremos diversas fontes de fornecimentos.

Características das políticas

a) Flexibilidade: não pode depender apenas da tradição;

b) Abrangência: cobrir vários aspectos da empresa;

c) Ética: conduta empresarialTIPOS DE POLÍTICAS

a) Estabelecidas: orientam as decisões dos subordinados. Ex.: processo decisório

b) Solicitadas: pedidas pelos subordinados para orientar questões operacionais. Ex.: concessão de créditos

c) Impostas: provenientes de fatores externos. Ex.: qualidade total

Diretrizes

Diretrizes são planosExplicitam as direções que serão seguidas

quanto aos compromissos assumidos e recursos empregados;

É o somatório de tudo em vigência na empresa;Objetivos, estratégias, controle...

Elas provêm basicamente dos objetivosOrientam as ações no processo decisórioDelimitam uma área dentro da qual ma decisão

deve ser tomada - compatível com os objetivosEx.: uma construtora tem como diretriz alugar o

imóvel ao lado de sua obra.

Diretrizes

Empresarial: competição de preços

Apenas em alguns produtos

Limita a concessão de descontos

Tomada de Decisões

Estilos de decisão (Victor Vroom)Autoritários:A1 – Os administradores resolvem o problema ou toma

a decisão sozinhosA2 – Os administradores levantam informações dos

subordinados e decidem sozinhosConsultivos:C1 – Os administradores discutem o problema com os

subordinados individualmente, depois tomam as decisões sozinhos

C2 – Discutem o problema coletivamente, depois tomam as decisões sozinhos

Participativos:G2 – Discussões e resolução dos problemas

coletivamente

Tomada de decisões

a – Aplicação do método científico ao estudo das alternativas, visando chegar a melhor solução

b – Descreve o processo através do qual se escolhe um caminho como solução de um problema

c – A seleção dentre maneiras de agir

PROBLEMA: SITUAÇÃO QUE OCORRE QUANDO O ESTADO ATUAL DAS “COISAS” DIFERE DA SITUAÇÃO DESEJADA.

O PROBLEMA SÓ É VISTO POR QUEM PREOCUPA

Tomada de decisões

SINTOMAS DO PROBLEMA: competidores com melhores desempenhos, turnover elevado, projeto atrasado, orçamento estourado, reclamações de clientes, problemas criados por outras pessoas, aumento inesperado de custos, etc.

“A habilidade para distinguir o que é ou não problema é o que diferencia o administrador eficaz do criador de confusões ineficaz”

PROCESSO DECISÓRIODefina o problema – obtenha os fatos – formule

alternativas – pondere e decida.

Tomada de decisões

A definição inteligente do problema é o ponto fundamental.

CUIDADO! Parece ser uma tendência humana “despejar” soluções mesmo antes do problema ser entendido. “às

vezes é necessário rejeitar todas alternativas e formular o problema de modo diferente.

ESTABELECENDO PRIORIDADES NA RESOLUÇÃO DOS PROBLEMAS

1 – É um problema fácil de ser enfrentado?2 – O problema poderia se revolver sozinho?3 – Esta decisão deve ser tomada por mim?CUIDADO! Quando você estiver passando um problema

para seu chefe, tenha certeza de que não está apenas transferindo responsabilidade, ou seja, você está com

medo de decidir.

Tomada de decisões: pensamento linear x sistêmico (modo de perceber o ambiente)

PENSAMENTO LINEAR

1. EXISTE UM PROBLEMA

2. TEM CAUSA ÚNICA

3. SOLUÇÃO ÚNICA

4. A SOLUÇÃO É AVALIADA EM TERMOS DE IMPACTOS SOBRE O PROBLEMA

5. A SOLUÇÃO PERMANECERÁ

PENSAMENTO EM SISTEMAS

1. EXISTE UM PROBLEMA2. ESTÁ ENCAIXADO NAS

CIRCUNSTÂNCIAS3. EXIGE SOLUÇÃO4. A SOLUÇÃO TERÁ OUTROS

EFEITOS ALÉM DO IMPACTO SOBRE O PROBLEMA

5. É PRUDENTE PREVER OS RESULTADOS

6. IDENTIFICAR O CONJUNTO DE RESULTADOS ESPERADOS

7. A SOLUÇÃO NÃO PERMANECECERÁ UMA VEZ QUE AS CIRCUNSTÂNCIAS IRÃO MUDAR.

Tomada de decisões

O pensamento sistêmico aumenta a probabilidade de que o quadro mental

formado pelo administrador esteja mais de acordo com a realidade.

DESCOBERTA DE OPORTNIDADE:

Situação que ocorre quando as circunstâncias oferecem a uma organização a chance de

ultrapassar seus objetivos estabelecidos. Se perde a chance poderá ter um problema.

Tomada de Decisões

RECURSOS BÁSICOSGenteDinheiroTempoEspaçoMateriais

Objetivo: Usar de forma eficaz estes cinco recursos

DECISÃO DE PROBLEMA: Ação imediata para corrigir determinada situação. (como resolver agora)

DECISÃO DE OPORTUNDIADE: Ação futura em proveito de uma situação que poderá surgir. (como melhor aproveitar o futuro)

Questões a serem respondidas no processo decisorial

O quê? Onde? Quando? quem? e porque?

PROCESSO BÁSICO:

1. Analisar todas as alternativas levando-se em consideração os recursos básicos

2. Rejeitar as alternativas que apresentarem algumas restrições

3. Avaliar todos os benefícios positivos4.Calcular as contingências (planos emergentes)5. Decidir: escolha a alternativa que apresentar

menos restrições ou nenhuma.

Natureza da Tomada de Decisões

TIPOS DE DECISÕES:1. Programadas: Soluções para problemas

rotineiros, determinadas por regras, procedimentos ou hábitos. Servem tanto para questões complexas quanto simples. São tomadas de acordo com hábitos, políticas, procedimentos ou regras, escritas ou não, que simplificam a tomada de decisão em situação repetitiva

Às vezes é limitadora: a organização decide o que fazer e não o indivíduo.

Ex.: salário do auxiliar, reposição de estoques, processar documentos, ação disciplinar, novos clientes etc.

Natureza da Tomada de Decisões

TIPOS DE DECISÕES:

2. Não-programadas: (está localizada com maior freqüência nos níveis mais altos da organização). São soluções específicas criadas através de um processo não-estruturado para resolver problemas não-rotineiros. Destinam-se a problemas incomuns ou excepcionais.

Ex.: Socorrer desabrigados, estratégia mercadológica, aproveitar uma oportunidade de mercado etc.

O MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO

Processo de quatro etapas que ajudam os administradores a pesar alternativas e escolher a que tiver melhor chance de sucesso.

1. Examinar a situação (definição do problema, identificação dos objetivos da decisão e diagnóstico das causas);

2. Criar alternativas(pode-se usar o brainstorm); 3. Avaliar e selecionar alternativas (basear em três

perguntas: É exeqüível? É uma solução satisfatória? Quais possíveis conseqüências para o resto da organização?);

4. Implementar e monitorar a decisão: (feedback e ajustes necessários)

DESAFIO AO MODELO RACIONAL

Este modelo cria uma imagem de máquina. Na prática usa-se racionalidade limitada e regras

empíricas ou heurísticas.

Racionalidade Limitada: os administradores tomam as decisões mais lógicas que podem dentro das restrições impostas por informações e capacidades limitadas.

Os administradores aceitam a primeira decisão satisfatória, ao invés de maximi-zar. Ou procurar uma decisão ótima.

Ex.: falta de capital, tempo, percepção destorcida, limites da inteligência etc.

Desafio do Modelo Racional

Heurísticas: método de tomada de decisões que se desenvolve por linhas empíricas, usando regras empíricas para encontrar soluções ou respostas. Estas regras simplificam as decisões.

Ex: Gerentes de empréstimos: 30% da renda do tomador é o limite. Outras situações: julgamento apressado, suposições, escolha por representati-vidade, julga um acontecimento comparando com outro, lembrança fácil, tamanho da amostra, con-ceito errado do problema, excesso de confiança etc

Pontos fortes: a - Geralmente produzem resultados corretos; b – Economizam tempo Pontos fracos: a – produzem desvios; b – usamos

involuntariamente.

TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO

São mais lentas, mas tende a maior acerto.

OCORRE QUANDO:

O gerente tem falta de informações e parece que o grupo as têm;

O problema acha-se desestruturado (falta informação);

A aceitação da decisão pelos subordina-dos, é vital para a implementação;

As metas dos participantes são compa-tíveis com os objetivos da organização.

APO – administração Por ObjetivosPeter Drucker: primeiro sistematizador - 1954

A APO surgiu a partir da década de 50 em função de exigências ambientais e internas que as organizações passaram a sofre.

CONCENTRAÇÃO DA APO: RESULTADOS FINALIDADE: Buscar um funcionamento eficiente

de toda a organização e a integração de suas partesCONCEITO

Método administrativo de planejamento e avaliação no qual são estabelecidos objetivos

específicos para cada gerente, durante qualquer período de tempo, visando resultados distintos

dentro do quadro de metas da empresa.

APO: Administração Por Objetivos

A APO é uma técnica participativa de planejamento e avaliação, através da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado período de tempo e em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuições (metas) e acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às correções necessárias.

Objetivos dos departamentos convergindo para o sistema total

Objetivos da

empresaSub

sistemas

Essência da APO

ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS COMUNS PELOS ADMINISTRADORES E SUBORDINADOS;

AS PRINCIPAIS ÁREAS DE RESPONSABI-LIDADES DE CADA PESSOA SÃO CLARA-MENTE DEFINIDAS E OS RESULTADOS ESPERADOS (OBJETIVOS) SÃO MENSU-RÁVEIS;

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É FEITA EM CONJUNTO, CONSTANTEMENTE.

CARACTERÍSITCAS DA APO

Estabelecimento de objetivos comuns;Estabelecimento de objetivos para cada

departamento;Interligação dos objetivos departamentais;Elaboração dos planos táticos e operacio-nais,

com ênfase na mensuração e controle;Participação atuante da Chefia;Contínua avaliação e reciclagem;Apoio intenso do Staff durante os primeiros

períodos.

Critérios para escolher os objetivos

1. Procurar atividades que tem maior impacto sobre os resultados;

2. Os objetivos devem ser mensuráveis e bastante claros;

3. Focalizar objetivos no trabalho e não nas pessoas;

4. Detalhar cada objetivo;5. Usar linguagem compreensível pelos os

gerentes;6. Concentrar nos alvos vitais do negócio;7. O objetivos devem ser difícil de ser

atingido (não impossível).

VANTAGENS DA APO

1. Possibilita maior motivação;2. Possibilita medir a contribuição de cada

profissional;3.Convergências de esforços e maior coordenação;4. Ênfase no comprometimento;5. Ajuda a identificar o potencial do mercado;6. Enfatiza a administração como processo global;7. Pressupõe o apoio da alta administração;8. Maior integração dos objetivos;9. Ênfase na mudança;10. Concentra nas tarefas importantes – eficácia.

Desvantagens da APO

Ênfase no desempenho e não nas pessoas;Excesso de programação (programite);Ênfase exagerada na promoção;Esquecer o lado humano.

O CICLO CONTÍNUO DA APO

Fixação dos objetivos globais/planejamento estratégico/objetivos departamentais para o ano/plano tático departamental/planos operacionais/avaliação dos resultados/revisão nos planos/avaliação dos resultados.

PUCGo – Departamento de Administração Unidade II: Organização

Prof. Geraldo Monteiro

Organização como entidade social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada.

Entidade social: constituída por pessoasÉ dirigida para objetivos: alcançar resultadosÉ deliberadamente estrutura: trabalho dividido. DENTRO DESTE PONTO DE VISTA, A ORGANIZAÇÃO PODE SER

VISTA COMO:

FORMAL: ORGANIZADA FORMALMENTE E BASEIA-SE NA DIVISÃO DO TRABALHO RACIONAL

INFORMAL: EMERGE ESPONTANEAMENTE ENTRE AS PESSOAS QUE OCUPAM POSIÇÕES NA ORGANIZAÇÃO FORMAL.

Unidade II: Organização(Função Administrativa) – Prof. Geraldo Monteiro

Processo contínuo: a maneira pela qual o trabalho é ordenado e distribuído pelos que trabalham na instituição.

Entendo os conceitos:Estrutura organizacional: é o conjunto ordenado de

responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

Departamentalização: é o agrupamento, de acordo com um critério de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais.

Organograma: É a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional

Organização (função administrativa)

Organização como função administrativa e parteintegrante do processo administrativo. Significa o atode organizar, estruturar e integrar os recursos e osórgãos incumbidos de sua administração e estabele-cer as relações entre eles e as atribuições de cada um.

Organizar consiste em:1. Determinar as atividades específicas necessárias ao

alcance dos objetivos planejados: ESPECIALIZAÇÃO;

2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica: DEPARTAMENTALIZAÇÃO;

3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas: CARGOS E TAREFAS.

Níveis Organizacionais1. Nível Institucional ou Estratégico: políticas gerais Toma decisões; estabelece-se objetivos; mantém a

interface ambiental; lida com as incertezas; antecipa oportunidades.

2. Nível Gerencial – planos e programas Cuida da articulação interna e da coordenação; procura

adequar as decisões tomadas; procura mediar entre a incerteza e a lógica; compatibiliza as exigências externas com as possibilidades internas.

3. Nível técnico ou operacional: execução das rotinas e procedimentos.

Localiza-se nas bases das organizações; Relaciona-se com a execução;

Compõe-se de equipamentos, rotinas, procedimen-tos.

Alguns Princípios de OrganizaçãoSegundo Webster`s Dictionary, princípios “são verdades

fundamentais sobre as quais outras se baseiam”Divisão do trabalho: consiste na decomposição de trabalho

difícil em tarefas e operações elementares. Modo cooperativo de fazer as coisas (a divisão do trabalho é que permite a ocorrência da sinergia)

Delegação: (descentralização de autoridade) consiste em transferir uma parcela de autoridade e responsabili-dade de forma proporcional a quem esteja habilitado a recebê-las

Coordenação: Consiste na força sinérgica capaz de sistematizar todos os esforços que objetivam atingir o mesmo fim, ajustando sua intensidade e aceleração ao rendimento ótimo, evitando os atritos funcionais.

Princípio escalar: tem que existir uma linha clara de autoridade através da organização, para que a delegação seja bem-sucedida.

Autoridade e Responsabilidade

ENTENDENDO O SIGNIFICADOAUTORIDADE: é a chave do trabalho administrativo. É o

direito inerente a uma posição que se utiliza do discerni-mento para estabelecer e atingir os objetivos de uma empresa ou departamento. A autoridade organizacional provém das posições e não das pessoas. O fundamento institucional da autoridade implica que esse direito jamais é absoluto.

RESPONSABILIDADE: a essência da responsabilidade é um compromisso – só faz sentido quando se aplica a uma pessoa – “responsabilidade é o compromisso de um subordinado de desempenhar as tarefas que lhe foram atribuídas”. A responsabilidade não pode ser delegada, ela emerge do relacionamento superior/ subordinado. Isto implica que os administradores nunca podem abandonar as responsabilidades.

Autoridade

Autoridade formal: é um tipo de poder. Baseia-se no reconhecimento da legitimidade ou da legalidade da tentativa de exercer influência.

Autoridade de linha: é representada pela cadeia de comando padrão, começando com a diretoria e descendo pelos vários níveis hierárquicos até que os objetivos sejam alcançados.

Autoridade de Staff: refere-se aos indivíduos ou grupos que, numa organização, fornecem serviços e conselhos à linha. O conceito de staff abrange todos os elementos da organização que não sejam classificados como de linha.

Autoridade Funcional

“o direito de controlar atividades de outros departamentos, na media em que elas se relacionem com responsabilidades específicas do staff, é conhecido como autoridade funcional”

A necessidade de autoridade funcional decorre da necessidade de um grau de uniformização e de uma aplicação sem obstáculos da especialização, ao se realizarem muitas atividades organizacionais.

DelegaçãoA autoridade pode e deve ser delegada. Essa é a base do princípio

escalar.

Delegação: ato de atribuir a um subordinado autoridade formal e responsabilidade pela realização de atividades específicas.

Vantagens:Libera mais tampo para decisões mais importantes;

Agiliza a tomada de decisões;Aumenta a autoconfiança para tomar iniciativa.

Barreiras à Delegação:Desorganização do administrador; Inflexibilidade; Insegurança; Medo de reduzir ou perder

a autoridade; Sentir ameaçado pelo subordinado (tomar o seu lugar)

Medo do próprio subordinado em aceitar desafios.

Diretrizes para Delegação eficaz

Estabelecer uma linha clara de autoridade, indo do nível mais alto ano nível mais abaixo. (princípio escalar)

Para evitar confusão, cada pessoa deve prestar contas a apenas um superior (princípio unidade de comando - em algumas estruturas isto não é possível)

Atribuir a responsabilidade por tarefas específicas aos níveis organizacionais mais baixos em que exista capacidade e informação suficientes para realizá-las por completo.

Dar aos subordinados autoridade suficiente para realizar as tarefas delegadas.

Certificar-se de que os subordinados entendam que são responsáveis por resultados específicos.

Escolher um bom sistema de feedback

Amplitude Administrativa

Amplitude Administrativa “refere-se ao número de subordinados sobre os quais um administrador tem autoridade, ou que respondem a ele. É também chamada de “amplitude de autoridade” e “amplitude de controle”.

Fatores que determinam a amplitude eficaz (que influenciam o número e a freqüência de relaciona-mentos administrador/subordinados)

Tecnologia utilizada; Independência dos subordinados;Delegação eficaz; Planos adequados; Mudanças bem

estruturadas; Comunicação eficiente – evita confusão;Equilíbrio estrutural

Desenho Organizacional

O desenho organizacional retrata a configuração estrutural (os órgãos) da empresa e o seu

funcionamento (envolve as funções e atividades necessárias para levar ao alcance dos objetivos).

REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL1. Como estrutura básica: DIFERENCIAÇÃO - define como será

dividia a tarefa na empresa (especialização vertical = hierarquia; especialização horizontal = departamentalização

TENDÊNCIA: foco principal se desloca para a formação de equipes e para os processos organizacionais em direção ao cliente. Resultado downsizing

REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL

2. Como mecanismo de operação: REGRAS E REGULA-MENTOS - define os aspectos dinâmicos da organização e é retratado através dos manuais de organização ou das rotinas e procedimentos.

TENDÊNCIA: administração por objetivos participativa. Liberdade na escolha dos meios.

3. Como mecanismo de decisão: HIERARQUIA DE AUTORIDADE - corresponde à atribuição do poder e à hierarquia da autoridade para tomar decisões dentro da organização.

TENDÊNCIA: descentralização da autoridade. O foco deixa de ser o chefe para ser o cliente interno (cadeia de atividades que forma o processo em direção ao cliente).

REQUISITOS DO DESENHO ROGANIZACIONAL

4. Como mecanismo de coordenação entre as partes: INTEGRAÇÃO - é um meio de aglutinar e lincar as diversas partes da organização para obter integração e sinergia como um todo.

TENDÊNCIA: descentralizar a coordenação organizacional. Fazer com que cada cargo e cada pessoa dentro da organização seja visualizado como um elo de uma cadeia de valor – cada qual tem à sua montante um fornecedor e à sua jusante um cliente. (cada pessoa ou cargo seja focalizado como um sistema)

NOTA: As novas tendências estão mudando radicalmente o formato e o conteúdo do desenho organizacional.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL

1. Diferenciação: Horizontal e vertical2. Formalização: refere-se à existência de regras e

regulamentos. (quanto mais formalizada, mais burocratizada). Pode ser feita por meio:

a. CARGO: descrição do cargob. DO FLUXO DE TRABALHO: instruções de como executar

as tarefasc. DE REGRAS E REGULAMENTOS: procedimentos para

todas as situações possíveis (o que pode e o que não pode fazer)

TENDÊNCIA: mais confiabilidade nas pessoas. Desregulamentação

CARACTERÍSITCAS PRINCIAPIS DODESENHO ORGANIZACIONAL

3. Centralização: concentração das decisões no topo da organizações. Dependência e submissão é total nos níveis intermediário e operacional. Cria-se repetidores de decisões.

3.1 – Descentralização: autoridade é delegada e distribuída nos níveis mais baixos da hierarquia.

Vantagens da descentralização: (além de melhorar a produtividade, evitar danos materiais etc.)

Evitar o desperdício de inteligência, da capacidade profissional e da motivação das pessoas.

CARACTERÍSITCAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL

4. Integração: é o processo de facilitar o encadeamento e é feita através de meios de coordenação intra-organizacional. Os esquemas de integração mais utilizados são:

A – Hierarquia administrativa;B – Departamentalização;C – Assessoria (staff);D - Comissões e forças-tarefas;E – Regras e procedimentos;F – Objetivos e planosG – Arranjo físico (lay out) ou arquitetura

Funções Organizacionais

Administração Geral

Distribuição

FinançasComercial

Recursos Humanos

Produção

Contábil

Estrutura Organizacional

“É o conjunto integrado de elementos que formam o arcabouço, sobre o qual repousam os demais componentes de um organismo”.

Este conjunto integrado representa as relações hierárquicas e funcionais entre os agentes de uma organização com a fixação das atribuições de cada

um.

Finalidade da Estrutura: a principal finalidade é indicar quem tem autoridade sobre quem e para quê.

Estrutura Organizacional

Contribuições da Estrutura:

As contribuições são apenas potenciais. Na realidade é um processo contínuo.

1.Tornar claras a responsabilidade e a autoridade;2. Facilitar a comunicação e o controle;3. Melhorar a tomada de decisão;4. Diferenciais as atividades.

Estrutura Organizacional

Determinantes da Estrutura:1. Estratégia: a estrutura acompanha a estratégia. A

estratégia ajuda dar forma ao projeto – deter-minam as linhas de autoridade e de comunica-ção. Ex.: Programa de qualidade

2. Tecnologia: a estrutura acompanha a tecnolo-gia. Define o nível de padronização e especiali-zação. (tecnologia – métodos e instrumentos transforma recursos em “coisas” úteis às pessoas). Ex.: sistema de produção unitária – estruturas achatadas; sistema de produção em massa – estruturas altas

Estrutura organizacional

3. Pessoal: análise da capacidade e atitude (depende a amplitude administrativa)

4. Tamanho: Influencia na estrutura. Centralização nas pequenas (nem sempre) e descentralização nas maiores (nem sempre)

TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAISSegundo Chiavenato (2000), existem três tipos

tradicionais: organização LINEAR, FUNCIONAL e LINHA-STAFF.

Segundo Stoner e Freeman (1995), os departamentos de uma organização podem ser estruturados

formalmente de três modos principais: POR FUNÇÃO, PRODUTO/MERCADO e MATRICIAL

Tipos de Estruturas Organizacionais

1. A organização linear ou estrutura linear, militar ou escalar: “ é aquela em que chefes e subordinados estão ligados hierarquica-mente por linhas claras de subordinação, demonstra claramente o princípio da unidade de comando.

2. Estrutura funcional: (aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções) forma de departamentalização na qual todas as pessoas engajadas numa atividade funcional, como marketing ou finanças, são agrupadas numa mesma unidade. Taylor foi seu grande defensor.

Tipos de Estruturas Organizacionais

3. Organização linha-staff: os órgãos de staff estão indiretamente relacionados aos objetivos vitais da empresa (vendas, produção) e não tem autoridade linear – mas autoridade funcional de assessoria.

4. Estrutura por Produto/Mercado: organização de uma empresa em divisões nas quais ser reúnem todas as pessoas envolvidas com um determinado tipo de produto ou mercado.

5. Estrutura matricial: solução mista – normalmente, se combina a estrutura com base em função com as estruturas com base em projetos ou em produtos. cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de divisão e a um gerente de projeto ou de grupo.

Departamentalização

Departamentalização ou desenho departamental ou divisionalização: decorre da diferenciação de

atividades dentro da empresa. Principais tipos de departamentalização

Funcional;Por produtos;Por base territorial;Por clientela;Por processo;Por projeto;matricial

Princípio Hedonístico

Consiste na tendência natural que possui as pessoas de procurar obter o máximo de bem-estar com o mínimo de esforço. Este princípio, procedendo da filosofia fisiocrata, sendo aceito por todas as ciências sociais, como fator deter-minante do comportamento humano.

O ser humano para diminuir a carga de trabalho procura sempre criar e aperfeiçoar métodos e sistemas que possam aliviar seus encargos.

(A. Nogueira de Faria)

PUCGo – Departamento de Administração Unidade III: Direção

(Função administrativa)

A direção é o aspecto interpessoal de administrar, através do qual os subordina-dos são levados a compreender e a contribuir eficaz e eficientemente para a consecução dos objetivos empresariais Koontz e O`donnel, 1989.

Dirigir: significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los Chiavenato, 2000.

É com os recursos humanos que a função administrativa de direção está relacionada.

CAMPO DE ATUAÇÃO GERENCIAL

COMPETÊNCIA•Técnica/Interpessoal/Visão global do negócio/Orientação para os resultados

FERRAMENTAS

INSTRUMENTAL COMPORTAMENTAL

•Planejamento

•Organização

•Acompanhamento

•Controle

Processos Gerenciais Habilidades Gerenciais

•Comunicação

•Motivação

•Liderança

•Tomada de decisão

Gerente: poder institucional Líder: poder da influênciaRESULTADOS

Comunicação

Comunicação Essencial para a eficácia

Fonte de conflitotransferência de significado entre os membros de um

grupo = revelar significado

Pesquisa realizada nos USA. Fonte Business Week, 16/05/1994

Os empregados pesquisados dizem que:

64% - não acreditam no que a administração diz

61% - não estão bem informados sobre os planos da

empresa

54% - não explicam bem as decisões

Funções da Comunicação

1. Controlar comportamento: orientações formais

2. Gera motivação:

Esclarece do que deve ser feito

Trabalho é fonte de interação social

Grupos manifestam frustrações e sentimentos3. Expressão emocional

Satisfaz necessidades sociais4. Informação:

Tomar decisão (avaliar alternativas)O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO:

* Fluxo* Problema: bloqueio do fluxo

Comunicação

A importância da comunicação:

o processo através do qual os administradores realizam as funções de planejamento, organização, liderança e controle.

processo de transferência de informações de uma pessoa para outra.

o meio pelo qual o comportamento é modifica-do e as mudanças são efetivadas.

“sangue vital” das organizaçõesé o meio pelo qual os insumos sociais são introduzidos

no sistema.

Comunicação

Responsabilidade: de todos na organizaçãoFinalidade: influenciar ações para o progresso

empresarialInterna: fluxo de comunicação

Setor a setor / pessoa a pessoaO conhecimento proporciona as bases para

decisões eficazesExterna: Conhecimento do mercado: preços,

concorrência, tecnologia, financeiros etc...NÍVEIS DE COMUNICAÇÃO

Existe em todos os níveis e sentidos

Conceito de comunicação(segundo Stoner e Freeman, 1995, exitem

cerca de 95 definições)

Para os nossos prognósticos, a comunicação é:“O processo através do qual as pessoas tentam

compartilhar significados através da transmissão de mensagens simbólicas” Stoner

e Freeman, 1995.

“Troca de informações entre um transmissor e um receptor, e a inferência (percepção) do significado entre os indivíduos envolvidos” Bowdicht e Buono, 2000.

O Processo de Comunicação(segundo Shannon-Waver apud Bowditch e

Buono, 2000)

Informação Transmissor Receptor Destino

Mensagem

Sin

al

Fonte de ruído

Sin

al re

ceb

ido

Mensagem

Feedback

O Processo de Comunicação interpessoal (stoner, 1995)

Emissor: o iniciador da comunicação Codificação: a tradução da informação numa série de símbolos

para a comunicação Mensagem: A informação codificada mandada pelo emissor ao

receptor Canal: o meio de comunicação entre um emissor e um receptor Receptor: o indivíduo cujos sentidos captam a mensagem do

emissor Decodificação: a interpretação e tradução de uma mensa-gem em

informação significativa Ruído: qualquer coisa que confunda, perturbe, diminua ou

interfira na comunicação Feedback: o reverso oi processo de comunicação, que ocorre

quando o receptor expressa sua reação à mensagem do emissor.

ComunicaçãoFonte: Revista Integração Econômica nº 5 –

out/dez/2003. Pesquisa Consultoria Franceschini. Reportagem: Terciane Alves

O estudo “A leitura no Brasil” destaca que:

0S HOMENS LÊEM PARA ASCEN- DER PROFISSIONALMENTE.

AS MULHERES LÊEM PARA ENCONTRAR A PAZ

Barreiras à comunicação

Homem: usa a comunicação para falar de status – hierarquia.

Mulher: usa a comunicação ara criar conexão – negociação

Culturas: diferentes culturas, diferentes significados. Gestos, semântica, idiomas (palavras intraduzíveis).

Comunicação eletrônica: Em função dos custos, linguagem própria, isolamento das pessoas (nem sempre)

Diferentes pessoas tem diferentes necessida-des de informação

Reconhecendo e superando as Barreiras à comunicação interpessoal

eficaz

1. Percepções diferentes: percepção do mesmo fenômeno a partir de perspectivas diferentes. Ex.: elogio, pode ser interpreta-do como “ridicularizar”

Como superar: Explicar a mensagem de modo ser compreendida pelo interlocutor; sempre que possível conhecer o nível de entendi-mento do nosso interlocutor; ver a situação segundo o ponto de vista de outra pessoa.

2. Diferenças de linguagem: a mesma palavra tem significado diferente para receptores diferentes. Ex.: jargão empresarial

Comunicação...

Superando as diferenças de linguagem: use uma linguagem simples, natural e direta; pedir ao receptor que confirme os pontos principais; treine os membros da organização para uma nova linguagem.

3. Ruído: perturbações que provocam distorções no entendimento da comunicação. Ex.: ordens confusas; desconfortos físicos; fome; dor; exaustão

Superando o ruído: a melhor maneira é eliminá-lo; se o ruído for inevitável, aumente a clareza e a força da mensagem. (através da redundância)

Comunicação ...

4. Reações emocionais: influenciam o modo de compreendermos e como influenciamos os outros. Ex.: raiva, amor, ódio, ciúme, medo, vergonha, (sob estas tensões podemos per-der a capacidade de medir o significado das mensagens recebidas)

Superando reações emocionais: aceitar as emoções como parte do processo de comunicação, e tentar compreendê-las quando causarem problemas; mudar o comportamento também é uma boa estratégia (reflita sobre o seu humor)

Comunicação...

5. Inconsistência nas comunicações verbais e não-verbais: fatores que influenciam a comunicação – movimentos do corpo, roupas, postura, gestos, expressões faciais, movimento dos olhos, contatos físicos etc.

Não-verbal: Cinésica - gestos, movimentos etc.

Ex.: sombrançelha: descrença; Nariz: perplexidade

Ombro: indiferença; Olho: intimidade; Testa: esqueci-mento

Superando as comunicações verbais e não-verbais: evitar o envio de mensagens falsas.

Comunicação ...

6. Desconfiança: implica na credibilidade do emissor – respostas ambíguas, falta de sinceridade, falta de clareza nas colocações etc.

Superando a desconfiança: a credibilidade é o resultado de um processo de longo prazo onde a honestidade, a justiça e as boas intenções de uma pessoa são reconhecidas pelas outras. Só pode ser desenvolvido através de um desempenho coerente.

A comunicação nas organizações

Quatro fatores que influenciam a eficácia da comunicação nas organizações, segundo Reymond V. Lewsikar apud Stoner e

Freeman, 19951. Canais formais de comunicação: A comunicação se torna mais

difícil a medida que a organização cresce. Ex.: matriz e filial2. Estrutura de autoridade: A exatidão da comunicação pode ser

afetada pela diferença de status do comunicador. Ex.: presidente da companhia e um funcionário do escritório

3. Especialização do trabalho: usualmente facilita a comuni-cação dentro de grupos diferenciados. Ex.: linha de montagem

4. Propriedade da informação: conhecimento individual sobre o trabalho. Ex.: um funcionário descobre um modo eficiente de realizar a tarefa - isso lhe dá poder - a comunicação pode não ser totalmente aberta.

Comunicação organizacional

COMUNICAÇÃO VERTIFICAL: qualquer comunicação que se processe para cima ou para baixo na cadeia de comando.

Descendentes: aconselhar, informar, dirigir, instruir e avaliar os subordinados

Ascendentes: relatórios, sugestões, explicações e pedidos de ajuda ou de decisões.

PROBLEMAS DA COMUNICAÇÃO VERTICAL: De cima para baixo: a filtragem da informação pode perder

conteúdo valioso. De baixo para cima: a filtragem pela gerência, para proteger a

administração superior, pode distorcer os objetivos iniciais.

Comunicação organizacional

COMUNICAÇÃO LATERAL: comunicação entre departamentos de uma organização, geralmente seguindo o fluxo de trabalho, proporcionando um canal direto para a coordenação e a solução dos problemas.

PROPÓSITO: o principal propósito da comunicação lateral é dar um canal direto para a coordenação da organização e para solucionar problemas na organização.

BENEFÍCIOS: permite um forte relaciona-mento com os pares – isso trás satisfação aos empregados.

Redes de comunicação na empresa

CadeiaDiretorGerenteSupervisorPorteiro

Gerente de RH

Diretor

Produção

DiretorVendas

Supervisor

Linha A

Supervisor

Filiais

X

Redes de comunicação de pequeno grupo e critérios de eficácia.

Critérios Cadeia Roda Todo o canal

Velocidade Moderado Rápido Rápido

Exatidão Alto Alto Moderado

Surgimento de

Um líder Moderado Alto Nenhum

Satisfação do

Membro Moderado Baixo Alto

Comunicação na Prática

Gerência compromissada com a Importância;Gerência combinam ações e palavras;Comprometimento com a mão dupla;Ênfase na comunicação cara a cara;Responsabilidade compartilhada (empregados

bem informados);Lidando com más notícias;Qual a melhor forma de mensagem;Comunicação como um processo contínuo

MotivaçãoTeorias contemporâneas

Teoria ERG (existence, relatedness and growth) ou ERC = Existência, relacionamentos e crescimento.

Clayton Alderfer.Existência: exigências básicas de nossa existência;Relacionamentos: desejo de manter

relacionamentos interpessoais importantes;Crescimento: desejo intrínseco de desenvolvimento

pessoal.Esta teoria opõe-se a rigidez da teoria da Maslow.

A Teoria de Necessidades de McClellandDavid McClelland e seus associados

Esta teoria enfoca três necessidades: realização, poder e afiliação.

Necessidade de realização: o impulso de exceder, de sair-se bem em relação a um conjunto de padrões, de lutar pelo sucesso;

Necessidade de poder: a necessidade fazer os outros se comportarem de uma maneira que eles não teriam se comportado de outro modo;

Necessidade de afiliação: o desejo por relações interpessoais amigáveis e próximas.

A Teoria da expectativa (Victor Vroom)

A teoria da expectativa diz que um empregado estará motivado a empregar um alto nível de esforço quando acreditar na recompensa por

este esforço. Ela enfoca três relações:1. Relação esforço-desempenho: percepção do

esforço necessário para o desenho ideal;2. Relação desempenho-recompensa: o grau em

que o indivíduo acredita que atuar levará à um resultado desejado;

3. Relação recompensas-metas pessoais: O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais.

Motivação (compreender a diversidade)

Motivando trabalhadores temporários:Possibilitar treinamentos;Desenvolver habilidades vendáveis;

Motivando a Força de Trabalho Diversificada: (homens, mulheres, estudantes, idosos, casados,

deficientes etc.)Flexibilidade de horários;Ambientes físicos;Possibilitar viagens a terra natal;Benefícios

Motivação

Motivando Trabalhadores de Serviços com Poucas Habilidades:

Horários flexíveis;Preencher as vagas com estudantes ou

aposentados;Criar opções de ações: garçom, caixa, etc.Possibilitar que o trabalhador apresente sua

arte, durante um dia no ano. (um dia de confraternização)

Motivação

Motivando pessoas que Executam Tarefas Altamente repetitivas:

Seleção cuidadosa;Pagamentos diferenciados;Proporcionar ambientes atraentes;Intervalos mais amplos;Supervisores flexíveisOportunidade de socializar nos intervalos.

Liderança

PONTO:Líderes Fazem uma Verdadeira Diferença!

CONTRAPONTO:Líderes Não Fazem Diferença!

Robbins, 1999

A GRADE GERENCIALGrade gerencial ou grid gerencial: Diagrama desenvolvido por Robert Blake e Jane Mouton

para medir a preocupação relativa do administrador com relação às pessoas e à

produção

Liderança: A Grade de Liderança

987654321 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1,9 = Gerência de clube de campo

1,1 = Gerência empobrecida

5,5 = Gerência meio-do-caminho

9,9 = Gerência em equipe

9,1 = Autoridade/ anuência

(baixa) Preocupação com a Produção (alta)

Pre

ocu

paçã

o c

om

as

Pess

oas

(baixa)

(alta)

Liderança: A Grade de LiderançaEstilo de Administração (natureza bidimensional da liderança)

1,1 = Gerência empobrecida: pouca preocupação com as pessoas e pouca preocupação com as tarefas e a produção;

1,9 = Gerência de clube de campo: muita preocupação com os empregados e pouca preocupação com a administração;

9,1 = Gerência de tarefa ou autoritária: muita preocupação com a produção e eficiência e pouca preocupação com os empregados

9,9 = Gerência em equipe ou democrática: muita preocupa-ção tanto com a produção quanto com o moral e a satisfa-ção dos empregados; (os autores argumentam que este estilo de administração é o mais eficaz)

5,5 = Gerência meio-do-caminho: quantidade média de preo-cupação tanto com o empregado quanto com a produção.

Liderança: Grupos auto-administrados e a autoliderança – Stoner e Freeman, 1995.

Manz e Simns apud Stoner e Freeman, 1995 afirmam que os principais “agentes de mudança” da alta tecnologia alteraram tão dramaticamente os métodos e as operações de produção que métodos de administração anteriormente bem-sucedidos são agora inadequados”

A presença dos grupos de trabalho auto-administrados na indústria significa que as estratégias individuais para completar tarefas são substituídas por métodos grupais para a realização do trabalho.

UCG – Departamento de Administração Unidade IV: Controle

Controle gerencial: é o processo de garantir que as atividades realizadas se igualem às atividades planejadas. (esta definição sugere o que se deseja que o controle realize. Não indica o que é o controle)

Robert J. Mockler apud Stoner e Freeman, 1995, divide o controle em quatro etapas:

Estabelecer padrões e métodos para medir o desempenho;

Medir o desempenho; Determinar se o desempenho está de acordo com o padrão;Iniciar ações corretivas.

Controle: Por que o Controle é Necessário

1. Enfrentar a mudança ambiental: (concorrência, novos produtos, novas tecnologias etc);

2. Criar ciclos mais rápidos: (velocidade de atendimento, monitorar a qualidade, processamento dos pedidos – agregar vantagem competitiva);

3. Acrescentar valor: (diferencial do seu produto ou serviço);

4. Unificar trabalhadores com formações e culturas diferentes: (abordagem participativa);

5. Facilitar a delegação e o trabalho de equipe: (o trabalho em equipe não reduz a responsabilidade final do administrador, mas, altera a natureza do processo de controle.

Controle

O controle pressupõe a existência de objetivos e de planos, pois não se pode controlar sem planos que definam o que deve ser feito.

NÍVEIS DE CONTROLE:“O controle é exercido em todos os níveis da

organização”.

FINALIDADE DO CONTROLE:Assegurar que os resultados das estratégias,

políticas e diretrizes (elaboradas no três níveis) se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos.

Controle

Objetivo básico do controle:

É assegurar que os resultados das operações seja tão conformes quanto possível aos objetivos estabelecidos.

Objetivo secundário do controle:

É proporcionar informação periódica que possa tornar rápida a revisão dos objetivos.

O Controle nos três níveis da empresa

Nível da Empresa

Tipo deControle

Conteúdo Tempo Amplitude

Institucional

EstratégicoGenérico e sintético Longo

prazo

Macroorientado: empresa como um sistema (totalidade)

Intermediário

TáticoMenos genérico e mais detalhado

Médio prazo

Aborda cada unidade da empresa (departamento)

Operacional

OperacionalDetalhado e analítico Curto

prazo

Microorientado: Aborda cada tarefa ou operação isoladamente

Controle Estratégico ou Controle OrganizacionalFases do Controle

Seja no nível institucional, intermediário ou operacional,o controle é um processo cíclico e interativo constituído

de quatro fases: (pode mudar o mecanismo, mas o processo é sempre o mesmo)

1ª fase: Estabelecimento de padrões de desempenho: a – Padrões de quantidade: de empregados, volumes de

produção/vendas, rotação do estoque, índices de acidentes etc;

b – Padrões de qualidade: dos produtos – bens ou serviços, do funcionamento das máquinas etc;

C – Padrões de tempo: permanência média do empregado na empresa, tempo de processamento dos pedidos, tempo de produção etc.

d – Padrões de custos: custos de estocagem, de processa-mento dos pedidos, custo-benefício de um equipamento, custos direto e indireto de produção..

Fases de Controle

2ª fase: Avaliação do Desempenhoa – A avaliação de desempenho exige uma definição exata do

que se pretende medir ou mensurar. 3ª fase: Comparação do Desempenho com o Padrão:

Toda atividade ocasiona algum tipo de variação. É importante determinar os limites dentro dos quais essa variaçãopode ser aceita como normal.

A COMPARAÇÃO PODE SER FEITA POR MEIO DE:a – Resultados: após a operação;b – Desempenho: mensuração simultânea com a operação;

A COMPARAÇÃO PODE RESULTAR EM: • Aceitação: de acordo com o padrão• Tolerância: resultado com leve desvio, mas, aceitável;• Rejeição: apresentado discrepância para mais ou para menos

Controle: Fases e Tipos

4ª fase: Ação Corretiva O controle deve indicar quando o desempenho não está de

acordo com o padrão estabelecido e qual a medida corretiva a adotar.

TIPOS DE CONTROLES ESTRATÉGICOS:a – Desempenho global da empresa: além do caráter

financeiro (o mais importante), avalia o desempenho ambiental, a imagem no mercado, o potencial dos recursos humanos,o conhecimento tecnológico etc.

b – Relatórios contábeis: constituem uma conclusão de todos os principais fatos da empresa (vendas, produção, despesas, custos, lucros, retorno do investimento

c – Controle dos Lucros e Perdas (L & P): oferece uma visão resumida da posição de L&P da empresa em um determinado período de tempo.

Controle Tático ou Controle Departamental ou Controle Gerencial

Controle Tático: refere-se aos aspectos menos globais da empresa (segundo nível)

TIPOS DE CONTROLES TÁTICOS:1. Controle orçamentário: a atividade da empresa é traduzida em

resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum.

2. Orçamento programa: requer a identificação das missões e despesas com elas relacionadas – justificativa de sua necessidade, o projeto, a produção, a entrega, e a utilização.

3. Contabilidade de custos: Custos fixos e custos variáveis. A partir dos custos fixos e variáveis calcula-se o “ponto de equilíbrio”

Controle Operacional

Controle operacional: trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execução das tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal não-administrativo da empresa.

TIPOS DE CONTROLES OPERACIONAIS:1. Produção em linha de montagem: mecanismo impessoal de controle2. Quadros de produtividade: abordam aspectos quantita- tivos e qualitativos do desempenho3. Automação: é utilizada para definir as operações desem- penhadas por máquinas. (mecanismo impessoal de con- trole sobre o comportamento dos subordinados)4. Controle de qualidade: adequação a padrões previamente definidos.

Auditoria

Auditoria externa: processo de verificação envolvendo a avaliação independente dos demonstrativos e das contas financeiras.

Auditoria interna: realizada pela organização, para assegurar que seus ativos estão devidamente salvaguardados e que seus registros financeiros são confiáveis.

Teoria de Sistemas -

ORIGENS DA TEORIA DE SISTEMASA Teoria Geral de Sistemas – TGS – 1950 – 1968 –

Ludwig Bertalanffy – Produzir teorias e formulações conceituais.

PRESSUPOSTOS DA TGS: Integração nas várias ciências naturais e sociaisManeira mais abrangente de estudas os campos não-

físicos do conhecimento científicoConduzi a uma integração na educação científicaBertalanffy: A natureza não está dividida em partesA TGS afirma que as propriedades dos sistemas não

podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados.

Teoria de Sistemas -

PREMISSAS BÁSICAS DA TGS Os sistemas existem dentro de sistemas Os sistemas são abertos As funções de uma sistema dependem de sua estrutura

CONCEITO DE SISTEMA:É um conjunto de elementos dinamicamente

relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matéria para fornecer informações/energia/matéria.

A abordagem sistêmica contrapõe-se à microabordagem do sistema fechado

Pensamento Sistêmico

Pensamento Sistêmico

PROBLEMAS, SITUAÇÕES E

EVENTOS

CausasCausas EfeitosEfeitos

De acordo com o pensamento sistêmico, tudo é complexo. Qualquer situação tem inúmeras causas e produz inúmeros efeitos.

Um aeroporto é mais que uma organização singular. É a complexidade organizacional.

Um sistema de produção que faz parte de um sistema-empresa (Foto: Lamborghini).

AMBIENTE

SISTEMAEntradasEntradas

SaídasSaídas

Um sistema utiliza recursos do ambiente e devolve-os na forma de entradas para outros sistemas.

• Análise das informações

• Produção de alternativas

• Análise e avaliação das alternativas

• Análise das informações

• Produção de alternativas

• Análise e avaliação das alternativas

INFORMAÇÕESINFORMAÇÕES DECISÕESDECISÕES

CRIATIVIDADECRIATIVIDADE

OUTROS FATORESOUTROS FATORES

Um exemplo de aplicação do pensamento sistêmico. Informações, criatividade e outros fatores (como a disponibilidade de recursos ou a influência de um grupo)

são entradas de um sistema de raciocínio que produz decisões.

Uma empresa é um sistema de sistemas interligados.

Sistema de Fornecimentos

Mercados e Clientes

$

$

$

$

MATERIAIS E COMPONENTES PRODUTOS E

SERVIÇOS

PRODUTOS E SERVIÇOS

Governo, Acionistas

Sistema Financeiro

$

Sistema de Vendas e Distribuição

Sistema de Produção

FEEDBACK (Realimentação)

SISTEMA

O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia, das informações ou dos resultados que ele produziu. O feedback reforça ou modifica o comportamento do sistema. Os sistemas de

avaliação nas escolas são um exemplo de ciclo de realimentação, que influencia o comportamento dos estudantes.

• O desempenho de qualquer componente depende do sistema em que se insere.• É necessário usar uma abordagem holística ou sistêmica em que se insere.

Von Bertalanffy

Teoria Geral dos Sistemas

• A informação é a base do controle dos sistemas.• O autocontrole de um sistema depende de informações sobre seu objetivo e sobre seu próprio desempenho.

WienerCibernética

• O todo é maior que a soma das partes• As propriedades das partes são definidas pelo todo a que pertencem.

WertheimerGestalt

Principais idéiasAutorTeoria

Principais teorias associadas ao moderno enfoque sistêmico.

Feedback é o ciclo de informações sobre o comportamento do sistema e sobre o comportamento de um objetivo, utilizados pelo

próprio sistema para autocontrole.

Administração Estratégica

Administração da Gestão da Qualidade

Reengenharia e Redesenho de Processos

Mudança Organizacional

Abordagem Situacional

Pen

sam

ento

Sis

têm

ico

Exemplos de idéias associadas ao pensamento sistêmico ou que usam seus princípios.

SISTEMA SOCIAL

Pessoas, grupos,

sentimentos e

emoções, etc.

SISTEMA TECNOLÓGICO

Máquinas, equipamentos,

conhecimentos

SISTEMA ESTRUTURAL

Autoridade, hierarquia,

normas, regulamentos

Nas organizações, existem pelo menos três sistemas. Você pode enxergar outros, porque os sistemas são construções cognitivas.

OBJETIVOS

COMPONENTES

PROCESSO

CONTROLEANÁLISE E

PLANEJAMENTODE SISTEMAS

Para analisar, entender e administrar sistemas, é preciso focalizar quatro componentes principais.

Tipos de Sistemas: Características dos Sistemas -

“O aspecto mais importante do conceito de sistema é a idéia de um conjunto de elementos interligados para forma um todo”.

TIPOS DE SISTEMAS1 - Quanto à sua constituição:

A - Físicos ou concretos: (hardware) – Podem ser descritos em termos quantitativos de desempenho

B - Abstratos ou conceituais: (software) – Os símbolos representam atributos e objetos, que muitas vezes só existem no pensamento das pessoas.

Tipos de Sistemas: Características -

2 – Quanto à sua natureza:

A – Fechados: Não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda. (Não influencia e nem recebe influência do meio ambiente)

B – Abertos: São os que apresentam relações de intercâmbio com o meio ambiente, através de entradas e de saídas.

Parâmetros dos Sistemas -

Entrada ou insumos (input) Processamento ou transformador (throughput) Saída ou resultado ou produto (output) Retroação ou retroalimentação ou retroinformação

(feedback) Ambiente (environment)

AM

BIE

NTE

ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA

AM

BIE

NTE

Feedback

Parâmetros dos Sistemas -

Entrada: força impulsionadora do sistemaSaída: finalidade para a qual se reuniram

elementos e relações do sistemaProcessamento: fenômeno que produz

mudançasRetroação: compara a saída com um critério

ou padrão previamente estabelecidoAmbiente: é o meio que envolve

externamente o sistema.

Conceitos básicos -

Homeostasia: Claude Bernard – Todos os mecanismos vitais têm por objetivo conservar constantes as condições ee vida no ambiente interno.

Conceito: É um equilíbrio dinâmico obtido através da auto-regulação

Entropia: é um processo pelo qual um sistema tende à exaustão, à desorganização, à desintegração e, por fim à morte.

Entropia negativa ou negentropia: é processo reativo de obtenção de reservas de energia e de informação visando a organização do sistema.

Conceitos Básicos -

Informação: é um conjunto de dados com um significado (reduz a incerteza)

Informática: é considerada a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemá-tico da informação por meios automáticos. (não confundir informática com computado-res). Ela existe porque existe os computa-dores

Sinergia: Trabalho em conjunto – constitui o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavancam o seu resultado global.

Sistema de Comunicação -

Fonte Transmissor Canal Receptor Destino

Ruído ou interferência

Fonte: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens.

Transmissor: processo ou equipamento que opera a mensagem.

Canal: equipamento ou espaço intermediário

Receptor: processo ou equipamento que recebe e decodificada a mensagem do canal

Destino: final da mensagem

Ruído: perturbações indesejáveis

Sistemas vivos e organizados -

Sistemas Vivos

Nascem, herdam seus traços estruturais

Morrem, vida limitada Ciclo de vida predeterminado São concretos: físicos e

químicos São completos: parasitismo e

simbiose são excepcionais Doença é definida como um

distúrbio no processo vital.

Sistemas organizados

São organizados e estrutura em estágios

Podem ser reorganizado Não tem ciclo de vida definido São abstratos: psicológicos e

sociológicos São incompletos: dependem

de cooperação

Problema é definido como um desvio nas normas sociais

A organização como um sistema aberto -

A organizações são abordadas como sistemas abertos, pois o seu comportamento é probabilístico. Existe uma interdependência entre as partes das organizações

As organizações são afetadas pelas variáveis externas

As organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas

A organização precisa conciliar dois processos opostos: A homeostasia garante a rotina do sistema, quanto que a adaptabilidade leva à ruptura, a mudança e à inovação.

Teoria dos SistemasTeoria dos SistemasOrganização como Sistema Aberto

Subsistema inserido em um sistema social maior, que o engloba, composto de partes interdependentes

Organização como Sistema Sócio-TécnicoSubsistema Técnico

Infra-Estrutura físicaMáquinas e EquipamentosTecnologiaEspecificidades das Tarefas

Subsistema SocialPessoas / Relações sociaisHabilidades / CompetênciasNecessidades / Aspirações

s. técnico

ESTRUTURA

s. socialESTRUTURA

INSUMOS EXSUMOS

AMBIENTE AM

BIENTE

Modelos de Organização -

1 – Modelo de Katz e Kahn A – A organização como um sistema aberto CARACTERÍSTICAS: 1 – Importação: recebe insumos do ambiente 2 – Transformação: transformam a energia disponível 3 – Exportação: exportam seus produtos para o ambiente 4 – Os sistemas são cíclicos de eventos que se repetem 5 – Entropia negativa 6 – Informação como insumo, retroação negativa 7 – Estado firme e homeostase dinâmica 8 – Diferenciação: multiplicação de funções 9 – Equifinidade: existe mais de um método para atingir o objetivo 10 – Limites ou fronteiras: barreiras entre o sistema e o ambiente

Cont... Katz e Kahn

1 – Os sistemas sociais não têm limitação de amplitude2 – Necessitam de entradas de produção e de manutenção3 – Os sistemas são essencialmente inventados4 – Maior variabilidade que o biológico5 – As funções, normas e valores são os principais componentes do sistema social6 – As organizações sociais constituem um sistema formalizado de funções7 – Utiliza apenas aqueles conhecimentos e habilidades pessoais que lhe são importantes8 - A organização em relação ao seu meio ambiente

MODELO SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK

Este modelo concebe a organização como uma combinação de tecnologia (tarefa, ambiente, equipamentos) e um subsistema social ((os indivíduos, suas características físicas e psicológicas)

Modelo Sociotécnico de Tavistock -

O sistema sociotécnico

Sis

tem

a s

oci

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cnic

o

Subsistema técnico

Subsistema social

Instalações

Equipamentos

Tecnologia

Exigências da tarefa

Pessoas

Relações sociais

Habilidades

Aspirações

Eficiência Potencial

Eficiência Real

Tipo de Homem

Homem Funcional: o indivíduo comporta-se em um papel dentro das organizações, inter-relacionando-se com os demais indivíduos como um sistema aberto.

Apreciação crítica da Teoria de Sistemas -

1 – Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado

2 – Características básicas da análise sistêmica 3 – Caráter integrativo e abstrato da Teoria de sistema 4 – O efeito sinérgico das organizações como sistemas

abertos 5. O “HOMEM FUNCIONAL” – o indivíduo comporta-se em

um papel dentro das organizações, inter-relacionando-se com os demais indivíduos como um sistema aberto.

Abordagem Contingencialda Administração

“Em busca da Flexibilidade e da Agilidade”Retrospectivas:Teoria Clássica: sistema fechado (teoria da

máquina)Teoria das Relações Humanas: movimento

eminentemente humanizador – sistema fechadoTeoria da Burocracia: aspectos internos e

formaisw: sistema fechado.Teoria Neoclássica: enfoque novo com velhos

coneitos.Teoria Comportamental: herança da TRH –

centrada dentro da organização (congite sobre ambiente).

Teoria de Sistemas: construção de modelos abertos.

Abordagem Contingencial da Administração

Teoria da Contingência:Enfatiza que não há nada de absoluto nas

organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende.

Açõ

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vas

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contingentes das

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situ

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obter

Resultados Organizacionais

Origens da Teoria da Contingência

1. Pesquisa de ChandlerA história industrial dos últimos cem anos, a

estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada apela sua estratégia mercadológica.

Fases:A – Acumulação de recursosB – Racionalização do uso dos recursosC – Continuação do crescimentoD – Racionalização do uso de recursos em expansão

Contingencial

As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias para fazer frente a diferente estratégias e ambientes.

Contingencial 2. Pesquisa de Burns e StalkerORGANIZAÇÕES MECANÍSTICAS:Estrutura burocrática – divisão do trabalhoCargos ocupados por especialistasDecisões centralizadasHierarquia rígidaSistema simples de controle: informação ascendente

(filtros) – descendentes (amplificadores) Interação verticalAmplitude mais estreitaMaior confiança nas regrasÊnfase na Teoria Clássica

Contingencial

ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS:Estruturas flexíveis com pouca divisão do

trabalhoCargos continuamente redefinidosDecisões relativamente descentralizadasTarefas executadas a luz do conhecimentoMaior interação lateralMaior amplitude de controleMaior confiança nas comunicaçõesÊnfase na TRH

Contingencial

3 – Pesquisa de Lawrence e Lorsch (problemas organizacionais básicos)

Conceitos:A – Diferenciação: é a divisão da organização

em subsistemas ou departamentosB – Integração: processo gerado por pressões

vindas do ambiente global da organização no sentido de alcançar unidade de esforços e coordenação entre os vários subsistemas.

Contingencial

4 – Pesquisa de Joan WoodwardO desenho organizacional é profundamente

afetado pela tecnologia utilizada pela organização.

Produção em massa: organizadas em linhas clássicas (com deveres e responsabilidades claramente definidos)

A tecnologia adotada pela empresa que determina a sua estrutura e o seu comportamento organizacional

Contingencial – AMBIENTE Ambiente é tudo que envolve externamente

uma organização (ou um sistema)A- ambiente geral: é o macroambiente –

genérico a todas as organizaçõesCondições:• Tecnológicas, Legais, Políticas, Econômicas,

Demográficas, Ecológicas, Culturais• Estas condições são fenômenos ambientais que

forma um campo dinâmico de forças que interagem entre si.

Contingencial – ambiente

B – ambiente de Tarefa: é o mais próximo e imediato de cada organização. É o ambiente de operações de cada organização.

Constituído por:Fornecedores de entradas (todos recursos)Clientes ou usuários (consumidores)ConcorrentesEntidades reguladoras

Contigencial - tipologia de ambientes Classificação dos ambientes:1. Quanto a estrutura:Ambiente homogêneo: composto de

fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes. Pouca segmentação dos mercados

Ambiente heterogêneo: muita diferenciação entre fornecedores, clientes e concorrentes.

2.Quanto a sua dinâmica:Estáveis: pouca ou nenhuma mudançaInstáveis: dinâmico, com muitas mudanças

Tecnologia A – ConceitoB – Tipologia de ThompsonTecnologia de elos em seqüênciaTecnologia MediadoraTecnologia intensiva

IMPACTO DA TECNOLOGIAAS ORGANIZAÇÕES E SEUS NÍVEIS

Institucional – Intermediário – Operacional

A teoria contingencial é eminentemente eclética e integrativa.

Tecnologia Administrativa

Conhecimento acumulado = Know HowManifestações físicas: máquinas e equipa- mentosVariáveis ambiental e empresarial

Exógena:Variáveis ambiental recebe in- fluência externa

Endógena:Variável organizacional influencia o meio interno e externo.

Conceitos de Tecnologia

É o nível de competência de um determinado meio sócio-econô-mico. (conjunto de conhecimentos utilizáveis para o alcance de obje-tivos organizacionais.

É o conjunto ordenados de conhecimentos empregados na produção e comercializa-ção de bens e serviços

Tecnologia

Tosca SofisticadaAs organizações dependem de ambas para

funcionar.A tecnologia modifica o comportamento: Ex.:

automóvel, celular, computador...Tecnologia incorporada: bens de capital

componentes.Tecnologia não incorporada encontra-se

em pessoas. Ex.: administradores, espe-cialistasConhecimentos intelectuais ou operacionais.

TecnologiaTecnologia Flexível: utiliza para produtos ou serviços

diferentes. Ex.: OficinasTecnologia Fixa: não permite utilização diferente. Ex.

Siderúrgicas IMPACTO TECNOLÓGICO

A tecnologia tem a propriedade de determinar a natu-reza da estrutura organizacional e do comportamento organizacional

das empresas. TECNOLOGIA TRONOU-SE SINÔNIMO DE EFICIÊNCIA.

Aumenta a capacidade do homemProduz efeitos laterais – poluiçãoProporciona conhecimentosProporciona conscientizaçãoProporciona ferramentasProporciona conhecimento a respeito das pessoas.

Tipologia de Tecnologia “a tecnologia é uma importante variável para a

compreensão das ações das empresas” James D. Thompson

1. Tecnologia de “elos em seqüência” interdependência serial

A B C D PRODUTO

TAREFAS RELACIONADAS SERIALMENTE

Tecnologia “elos em seqüência”

Principais características:Interdependência serial entre as diferentes

tarefasÊNFASE NO PRODUTOTecnologia fixa (aquela que não permite a

utilização em outros produtos ou serviços) e estável

Repetitividade do processo produtivo, que é cíclico

Abordagem típica da Administração Científica

Ex.: linha de montagem da produção em massa.

Tecnologia Mediadora

Exemplo de Tecnologia Mediadora Principais Características• Diferentes tarefas padroni-

zadas são distribuídas extensivamente em diferentes locais

• ÊNFASE em clientes separa-dos, mas interdependentes, que são mediados pelas empresas

• Tecnologia fixa e estável, produto ABSTRATO.

• Repetitividade do processo produtivo, que é padroniza-do e sujeito a normas e procedimentos

• Abordagem típica da Teoria da BUROCRACIA.

Empresa mediadora

Cliente

Cliente

Bancos, Ag. Publicidade etc.

Tecnologia intensiva - convergente

Emprega várias técnicas para modificar o objeto;

Focaliza uma amplas variedade de habilidades e especializações sobre um único cliente.

Cliente

Tecnologia intensiva

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

Diferentes tarefas são focalizadas e convergidas sobre cada cliente tomado individualmente

ÊNFASE NO CLIENTE Tecnologia flexível Processo produtivo envolvendo variedade e

heterogeneidade de técnicas que são determinadas através da retroação fornecida pelo próprio objeto cliente).

Abordagem típica da TEORIA CONTINGENCIAL

A tecnologia utilizada é determinada através da retroação fornecida pelo próprio objeto (cliente).

Ex.: Hospitais, pesquisas etc.

Tipos de Tecnologia de Produção

Proces- samento

Grau de Padronização

Massa

Unitária

Tecnologia: Requisitos de mão-de-obra

HABILIDADES NECESSÁRIAS

Monitoraçã

o

Operaçõ

es

Mecânica

s

Uso de

ferramentas

Unitária Massa Processamento

Tipo de Tecnologia de Produção

Uma Tentativa de Integração

INTEGRAÇÃO DAS FUNÇÕES (cada função tem o seu grau de importância)

Planejamento é a decisão adiantada do que fazer, como e quando.

Organização é o meio ou processo pelo qual administra-dores coordenam os recursos de entrada através de uma estrutura formal de tarefas e relações de autoridade, para atingir objetivos comuns.

Liderança é a indução de pessoas para desempenhar as atividades necessárias.

Avaliação é o processo de medida do desempenho real, sua comparação com padrões preestabelecidos, observação de desvios e instituição de ações corretivas.

NOVAS TENDÊNCIAS

GESTÃO DA QUALIDADEGESTÃO AMBIENTALINOVAÇÃO

Gestão da Qualidade

O QUE É QUALIDADE?

CADA PESSOA TEM UM SIGNIFICADO PARA

QUALIDADE

O MUNDO ATUAL E A QUALIDADE

1950: JAPÃO = PRÊMIO DEMING1984: USA: PRÊMIO MALCOLM BALDRIDGE1990: PBQP = Programa Brasileiro de

Qualidade e Produtividade1991: BRASIL = Prêmio Brasileiro de

QualidadeO BRASIL PARTICIPA DA ISO ATRAVÉS DA

ABNT

O MUNDO ATUAL E A QUALIDADE

BRASIL: INÍCIO DO MOVIMENTOANOS 70: PETROBRÁS E NUCLEBRÁSANOS 80:

IBQN: NUCLEAR – EUROPÉIAVANZOLINI: TECNOLOGIA AMERICANACRISTIANO OTONI: UFMG – TECNOLOGIA JAPONESA

O Mundo Atual e a Qualidade

MORTE 1%MUDANÇA DE LOCAL 3%

MUDANÇA DE HÁBITOS 5%

PREÇO 9%

INSATISFAÇÃO COM O PRODUTO 14%

INSATISFAÇÃO COM O SERVIÇO 68%

MOTIVOS DE PERDAS DE CLIENTES

CONCEITOS1. ABNT – NBR ISO 8402 (Internetional

Organization For Standardization – Organização Internacional para Normalização)

Qualidade é: Totalidade de propriedades e características de um produto ou serviço, que confere sua habilidade em satisfazer necessidades explícitas ou implícitas

CONCEITOS

2. JURAN (1990) – Qualidade é: Adequação do produto ou serviço ao uso. (isto é, à necessidade do cliente)

Em síntese: É um conjunto de procedimentos que se iniciam com o conhecimento das necessidades e

expectativas do cliente, influenciando na confecção original (projeto) de um

produto ou serviço, bem como na sua confecção final, com o objetivo de

cativar, manter e satisfazer o cliente.

QUALIDADE EM SERVIÇOS

OrganizaçãoOrganização

GESTÃO DA QUALIDADE

A Competitividade na empresa depende de um balanço entre necessidades dos Clientes e recursos utilizados.

organização Produto e Serviço Cliente

Recursos Valor

Valor de ServiçoRecursos UtilizadosProcessos

Satisfação do ClienteResultados

GAVGAV

GESTÃO DA QUALIDADE

GAVGAV

SERVIÇOS NECESSITAM DA PRESENÇA DO CLIENTEPARA SUA PRODUÇÃO

Serviços precisam da presença do clientepara serem produzidos

Produtos não precisamda presença do clientepara serem produzidos

~GESTÃO DA QUALIDADE

GAVGAVSERVIÇOS SÃO INTANGÍVEIS

ABERTURA DE CONTAS

Serviço Produto

Intangível Tangível

GESTÃO DA QUALIDADE

GAVGAVSERVIÇOS NÃO PODEM SER ESTOCADOS

Serviços são produzidos e consumidos simultaneamente

I amYou areHe/she/ it is

Produtos podem ser produzidose estocados para consumo futuro

GESTÃO DA QUALIDADE

GAVGAV

EXEMPLO DE UM CICLO DE SERVIÇO : SUPERMERCADO

1. Entrar no estacionamento

2. Encontrar vaga paraestacionar3. Entrar no

supermercado4. Conseguir carrinho

5. Obter informações na seção de serviço ao cliente

6. Decidir itinerário

7. Escolher os produtos8. Pedir ajuda a um

funcionário9. Conferir

lista decompras

10. Escolher e entrarem uma fila

11. Esperar a vez

12. Registrar os produtos no caixa

13. Pagar a conta

14. Empacotar ascompras

15. Localizar o carro

16. Levar as comprasaté o carro

17. Sair doestabelecimento

Iníciodociclo

Final do

ciclo

Ciclo de serviço paraum supermercado

GESTÃO DA QUALIDADE

GAVGAVPROPRIEDADES DOS SERVIÇOS :

• Serviços não podem ser medidos, testados ou verificados antes da entrega;

• Serviços refletem o comportamento do fornecedor;

• Uma vez que uma oportunidade é perdida não há segunda chance;

• O cliente é parte do processo;• Não é possível devolver um serviço;• Quanto mais pessoas interagem com o cliente, menor a possibilidade dele ficar satisfeito.

GESTÃO DA QUALIDADE

GAVGAV

Toda a avaliação da qualidade está Toda a avaliação da qualidade está centrada na satisfação do cliente, na forma centrada na satisfação do cliente, na forma

como o cliente percebe o serviço, como o cliente percebe o serviço, considerando suas necessidades e suas considerando suas necessidades e suas

expectativas.expectativas.

GESTÃO DA QUALIDADE

GAVGAVFORMAÇÃO DAS EXPECTATIVAS:FORMAÇÃO DAS EXPECTATIVAS:

A comunicação com o cliente deve A comunicação com o cliente deve refletir a realidade do serviço refletir a realidade do serviço oferecido; oferecido;

Afirmações exageradas geram Afirmações exageradas geram expectativas não atendidas e expectativas não atendidas e insatisfação do cliente.insatisfação do cliente.

Os níveis de exigência de Os níveis de exigência de necessidades e expectativas podem necessidades e expectativas podem ser diferentes.ser diferentes.