Desafios de um modelo de gestão estratégica de pessoas na ...
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III Congresso Consad de Gestão Pública DESAFIOS DE UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: A EXPERIÊNCIA DOS EMPREENDEDORES PÚBLICOS DO GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS Mônica Moreira Esteves Bernardi Helger Marra Lopes
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III Congresso Consad de Gestão Pública
DESAFIOS DE UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: A
EXPERIÊNCIA DOS EMPREENDEDORES PÚBLICOS DO GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS
Mônica Moreira Esteves Bernardi Helger Marra Lopes
Painel 23/090 Seleção e desempenho de ocupantes de cargos gerenciais e de direção
DESAFIOS DE UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: A EXPERIÊNCIA DOS EMPREENDEDORES PÚBLICOS
DO GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS
Mônica Moreira Esteves Bernardi Helger Marra Lopes
RESUMO Para contribuir para o alcance dos resultados constantes da estratégia do Governo de Minas Gerais, foi criado em 2007, no âmbito do Programa Estado para Resultados, o cargo de recrutamento amplo de Empreendedor Público. A gestão dos Empreendedores Públicos, objeto desse trabalho, apóia-se num modelo com três eixos. No primeiro eixo, a partir da estratégia de Governo, realiza-se a alocação do Empreendedor, com base em perfil pré-definido e avaliação psicofuncional dos candidatos. No segundo, é realizado o desenvolvimento dos Empreendedores, para que atuem como uma grande força-tarefa na construção de uma rede integrada de apoio aos órgãos e entidades para consecução da estratégia de governo. No terceiro, faz-se o acompanhamento do desempenho e resultados do Empreendedor, por meio da pactuação de um Plano de Trabalho Individual. Apresentam-se como grandes desafios dessa experiência pioneira de gestão estratégica de pessoas na Administração Pública: a natureza essencialmente artesanal do processo, a diversidade de perfis dos Empreendedores Públicos e respectivos gestores imediatos; e a estrutura matricial e o complexo mosaico das culturas dos órgãos e entidades em que estão inseridos.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 03
2 ORIGEM DO PROJETO DE CRIAÇÃO DO CARGO DE EMPREENDEDOR PÚBLICO....................................................................................................................05
2.1 Aprendizados e desafios do processo de concepção e criação do cargo de empreendedor público.......................................................................................... 06
3 ALOCAÇÃO DO EMPREENDEDOR PÚBLICO: O PROCESSO DE PRÉ-QUALIFICAÇÃO.......................................................................................... 08
3.1 O Comitê para Pré-Qualificação dos Empreendedores Públicos (COPEP)........ 08
3.2 Origem do processo de pré-qualificação: inspiração no Sistema de Alta Direção Pública.............................................................................................. 09
3.3 As fases do processo de pré-qualificação do empreendedor público.................. 10
3.4 Balanço dos resultados, aprendizados e desafios do processo de pré-qualificação..................................................................................................... 12
4 O PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DO GRUPO DE EMPREENDEDORES PÚBLICOS.............................................................................14
4.1 Objetivos do programa de desenvolvimento........................................................ 14
4.2 A primeira fase do programa de desenvolvimento dos empreendedores públicos...................................................................................................................... 15
4.3 A segunda fase do programa de desenvolvimento dos empreendedores públicos...................................................................................................................... 18
5 ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO E DOS RESULTADOS DOS EMPREENDEDORES PÚBLICOS.................................................................... 20
5.1 Acompanhamento inicial...................................................................................... 20
5.2 Plano de trabalho e pagamento da parcela remuneratória variável.................... 21
5.3 Acompanhamento periódico e auto-acompanhamento do empreendedor Público........................................................................................................................24
5.4 Balanço dos resultados, aprendizados e desafios do processo de pré-qualificação.......................................................................................................... 25
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................... 27
7 REFERÊNCIAS....................................................................................................... 29
3
1 INTRODUÇÃO
Desde 2003, o Governo do Estado de Minas Gerais tem implementado a
gestão por resultados na Administração Pública, investindo intensamente na
melhoria da qualidade da capacidade estatal, por meio da implementação de
metodologia de planejamento com definições de objetivos e metas claras,
gerenciamento intensivo de projetos e adoção de modernas práticas de gestão.
Para dar continuidade a esse processo, em 2007, foi realizada uma
revisão do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), plano estratégico
norteador da ação Governamental do estado de Minas Gerais. Mantendo a visão de
futuro do Estado – Tornar Minas o melhor Estado para se viver –, o PMDI 2007-
20231 propõe um aprofundamento na estratégia de intervenção, bem como uma
transformação do modo de gestão das organizações públicas que passam a se
organizar com foco no resultado, ao invés de priorizar a estrutura organizacional.
(GUIMARÃES e CAMPOS, 2008)
Com o objetivo de aprofundar esse modelo de gestão por Resultados, por
meio do gerenciamento intensivo das Áreas de Resultados2, e com vistas a
contribuir para um maior alinhamento dos Projetos Estruturadores3 e Associados4 à
estratégia de governo, foi criado o Programa Estado para Resultados (EpR) pelo art.
8o da Lei Delegada n. 112, de 25 de janeiro de 2007.
O EpR possui três focos de atuação: 1o) gestão estratégica, que
acompanha a implementação da estratégia do Governo do Estado; 2o) gestão de
indicadores, que desenvolve e acompanha a performance do Estado por meio de
um conjunto de indicadores e avaliações; e 3o) gestão de Empreendedores
Públicos, que seleciona, aloca, promove ações de desenvolvimento e avalia um
grupo de profissionais que compõe uma força-tarefa para atuar em áreas
estratégicas do Governo.
1 Vide MINAS GERAIS. Secretaria de Planejamento e Gestão. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado –
2007-2023. Belo Horizonte, 2007. 2 Uma Área de Resultados é caracterizada por um conjunto de Projetos Estruturadores e Associados realizados em função da sinergia que possuem em relação aos resultados que deveriam ser buscados e da sua capacidade transformadora. Representa, de fato, uma área social relevante para a qual se buscam transformações qualitativas e quantitativas, balizadas pela estratégia de desenvolvimento do Estado consubstanciada no PMDI. Áreas de Resultados são núcleos focais de concentração dos melhores esforços e recursos visando às transformações e melhorias desejadas na realidade. 3 O Projeto Estruturador representa o detalhamento gerencial de ações prioritárias para alcance das
transformações almejadas nas Áreas de Resultados. Cada Projeto possui um objetivo e um escopo e ações com metas e marcos que são detalhados anualmente.
4 O Projeto Associado representa o detalhamento gerencial de ações complementares às ações de Projetos Estruturadores, com vistas a contribuir para o alcance das transformações almejadas nas Áreas de Resultados.
4
Criada uma ambiência favorável para o desenvolvimento do espírito
empreendedor na Administração Pública5, o Governo do Estado de Minas Gerais
criou o cargo de provimento em comissão de recrutamento amplo de
empreendedor público, objeto do terceiro foco de atuação do EpR. A gestão dos
Empreendedores Públicos apóia-se em um modelo com três eixos: alocação,
desenvolvimento e acompanhamento e monitoramento dos resultados e do
desempenho do empreendedor público. O objetivo do presente artigo é analisar os
aprendizados e desafios identificados no âmbito do modelo de gestão dos
empreendedores públicos. Para tanto, preliminarmente, será apresentado o
processo de criação do cargo de empreendedor público para, então, apresentar-se
cada eixo do modelo de gestão dos empreendedores públicos e analisar seus
respectivos aprendizados e desafios.
5 Drucker apresenta algumas diretrizes para uma ambiência empreendedora no âmbito das organizações públicas. A primeira
diz respeito à instituição de uma clara definição da missão da organização pública: qual é o motivo da sua existência e que objetivos precisa enfocar. A segunda refere-se à necessidade de declaração explícita de metas factíveis. Tal diretriz visa sanar a terceira razão apresentada por Drucker como um obstáculo à inovação. Deve-se, portanto pensar os objetivos em termos ótimos e não em máximos. Outra diretriz é questionar a validade do objetivo no caso de, após algumas tentativas, ele não estar sendo alcançado. Se o objetivo não foi alcançado após inúmeras tentativas, ele pode estar errado. E, por fim, as organizações públicas precisam embutir em suas diretrizes e práticas uma constante busca de oportunidade inovadora, tratando as mudanças como oportunidades e não como ameaças (DRUCKER apud BERNARDI, 2008: 6).
5
2 ORIGEM DO PROJETO DE CRIAÇÃO DO CARGO DE EMPREENDEDOR
PÚBLICO
Em face de estudos diagnósticos e pesquisas realizadas com vistas à
revisão do PMDI 2007-2023, em meados de 2006, identificou-se que a figura do
gerente de projeto mostrara-se insuficiente. Os gerentes e gerentes adjuntos dos
projetos estratégicos do estado ocupavam cargos do alto escalão do governo e, em
razão das diversas atribuições e responsabilidades afetas a esses cargos, não
conseguiam dedicar os esforços necessários ao alcance dos resultados da
estratégia de governo.
Nesse contexto, com fins de contribuir para o alcance dos resultados
preconizados na estratégia de governo, nasceu a idéia de criar o cargo de
empreendedor público do governo do estado de Minas Gerais. Essa idéia foi
concebida quando da reforma administrativa pela qual sofreu a Administração
Pública no início de 2007, que teve como principais focos a reestruturação dos
órgãos e do quadro de cargos de provimento em comissão da Administração Direta,
Autárquica e Fundacional do Poder Executivo, por meio de um conjunto de Leis
Delegadas e Decretos.
Foram criados 45 cargos de empreendedor público II e 45 cargos de
empreendedor público I pelos arts. 19 e 20 da Lei Delegada no 174, de 26 de janeiro
de 2007, respectivamente. Os cargos de empreendedor público, com natureza de
provimento em comissão de recrutamento amplo, são destinados ao Programa
Estado para Resultados, extinguindo-se em 31 de janeiro de 2011, juntamente com
o Programa.
Após a nomeação e a posse no cargo, os Empreendedores Públicos
podem exercer suas atividades no apoio à coordenação das Áreas de Resultados,
na gestão de Projetos Estruturadores ou Associados e na gestão de Áreas
Estratégicas, conforme descrito no Quadro 1.
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CARGO REMUNERAÇÃO (R$) ATUAÇÃO EXERCÍCIO
Área de Resultado Programa Estado para
Resultados
Projeto Estruturador Empreendedor
público II 7.000
Área Estratégica de alta
Complexidade
Projeto Estruturador
Projeto Associado Empreendedor
público I 5.100
Área Estratégica
Órgãos e Entidades
encarregados dos
Projetos Estruturadores,
Associados e que
possuam Áreas
Estratégicas
Quadro 1: Áreas de atuação e organizações de exercício dos ocupantes do cargo de empreendedor público Fonte: EpR, 2008.
No âmbito da concepção da proposta de criação do cargo empreendedor
público do estado de Minas Gerais, foram definidas seis competências para compor
o perfil do ocupante do cargo: três competências essenciais e três desejáveis, bem
como de alguns comportamentos observáveis para cada competência elencada
conforme Anexo Único. As competências essenciais são: orientação para
resultados, proatividade e compreensão da dinâmica institucional. Já as desejáveis
são: gerenciamento de projetos, liderança e inovação.
2.1 Aprendizados e desafios do processo de concepção e criação do cargo de
empreendedor público
O primeiro desafio identificado no que tange à concepção do cargo de
empreendedor público refere-se à atuação matricial do ocupante do referido cargo.
O empreendedor público está vinculado ao programa Estado para Resultados no
que tange aos resultados que deve entregar e para os quais foi contratado, mas sua
atuação dá-se nas áreas estratégicas ou projetos estruturadores ou associados
desenvolvidos nos órgãos/entidades executores. Esta atuação exige um
alinhamento estreito entre os gestores imediatos dos órgãos/entidades de exercício
e a Coordenação Executiva do EpR e manter esse alinhamento cotidianamente
revelou-se um grande desafio para a gestão do grupo de empreendedores públicos.
7
A existência de apenas dois níveis de cargo de empreendedor público
algumas vezes revelou-se um importante gargalo na gestão dos referidos
profissionais. A gestão estratégica de pessoas não pode prescindir de um bom
sistema de diferenciação que seja equânime e justo, e a existência de apenas dois
níveis de cargo mostrou-se insuficiente para diferenciar os empreendedores públicos
em relação à diversidade de complexidade de atribuições e responsabilidades
assumidas pelos empreendedores públicos.
A remuneração definida para os cargos de empreendedor público também
se mostrou um desafio. Ao mesmo tempo em que representa uma das maiores
remunerações constantes do quadro de cargos de provimento em comissão da
administração direta do poder executivo estadual, é incapaz de atrair profissionais
de determinadas categorias. O fato de perceberem das mais altas remunerações do
estado, muitas vezes, principalmente no início da alocação dos empreendedores
públicos, gerou grande resistência por parte dos demais servidores públicos em
exercício nos órgãos/entidades executores. O empreendedor público é alocado em
equipes cujos servidores e, por vezes, a própria chefia imediata, recebem
remuneração inferior a dele. Por outro lado, a remuneração do cargo de
empreendedor público, ao longo do período 2007-2009, mostrou-se insuficiente para
atrair profissionais seniores de determinadas categorias valorizadas com o
aquecimento do mercado, tais como engenheiros e profissionais da área de
tecnologia da informação.
Analisados os principais aprendizados e desafios da concepção do cargo
de empreendedor público, serão apresentados e analisados os três eixos do modelo
de gestão dos empreendedores públicos.
8
3 ALOCAÇÃO DO EMPREENDEDOR PÚBLICO: O PROCESSO DE PRÉ-
QUALIFICAÇÃO
O processo de pré-qualificação é pré-condição para a provisão do
cargo de empreendedor público e foi instituído pelo artigo 22 da Lei Delegada
no174, de 26 de janeiro de 2007 e regulamentado pelo Decreto no 44.490, de 21
de março de 2007. Trata-se de um processo inovador, porque inaugura nova
forma de lidar com cargos de provimento em comissão de livre nomeação e
exoneração, reforçando princípios como o profissionalismo e a meritocracia, já
adotados na gestão 2003-2006.
3.1 O Comitê para Pré-Qualificação dos Empreendedores Públicos (COPEP)
Antes de iniciar a descrição do primeiro eixo do modelo de gestão dos
empreendedores públicos é mister discorrer sobre o Comitê para Pré-Qualificação
dos Empreendedores Públicos (COPEP). O Copep foi instituído pelo Decreto no
44.490, de 21 de março de 2007, e é o órgão colegiado deliberativo responsável
pelo processo de Pré-Qualificação, conforme previsto nos arts. 3o e 4o do referido
texto legal, bem como pela instituição das diretrizes do modelo de gestão dos
empreendedores públicos.
O Copep é composto por cinco membros: o coordenador executivo e o
coordenador executivo-adjunto do EpR e três profissionais com notória experiência
em administração pública indicados pelo vice-governador do Estado. Os membros
do Copep não são remunerados.
Ao Copep foram atribuídas as seguintes competências legais: validar os
perfis elaborados para o desempenho do cargo de empreendedor público; sugerir à
coordenação executiva do EpR profissional para participar do processo de pré-
qualificação; submeter, ao governador do Estado, o nome do profissional pré-
qualificado para o correspondente ato de nomeação com a indicação da área de
resultados, do projeto estruturador, do projeto associado ou da área estratégica de
atuação, bem como do órgão ou entidade em que se dará o exercício do ocupante
do cargo; avaliar o desempenho e definir o percentual da parcela remuneratória
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variável a ser atribuída ao ocupante do cargo de empreendedor público; deliberar
sobre a gestão dos empreendedores públicos, bem como estabelecer as regras de
seu funcionamento por meio de ato próprio.
Desde a sua criação, a composição do Copep não se alterou. Neste
período, o órgão colegiado em epígrafe efetivamente exerceu função deliberativa
com autonomia, isenção e imparcialidade, seja no processo de pré-qualificação, ou
na avaliação do empreendedor público. O Copep também definiu diversos
procedimentos e diretrizes para a gestão dos empreendedores públicos.
3.2 Origem do processo de pré-qualificação: inspiração no Sistema de Alta
Direção Pública
Com vistas a enfatizar os princípios da profissionalização e da
meritocracia na administração pública estadual, foi instituído o processo de pré-
qualificação para o cargo de recrutamento amplo de empreendedor público. Trata-se
de forma pioneira de gerir cargos de livre nomeação do governador, uma vez que
representa um paradoxo em relação à própria natureza do cargo, que historicamente
é provido com base nas relações de confiança.
A proposta de realizar um processo de pré-qualificação como requisito
para o provimento de cargos em comissão de livre nomeação e exoneração de
empreendedor público foi inspirada no Sistema de Alta Dirección Pública (SADP),
um componente do sistema do servicio civil do Chile.
O Sistema de Alta Direção Pública é uma moderna ferramenta de apoio
do Presidente da República para selecionar os profissionais mais idôneos e
qualificados para dirigir as instituições públicas, por meio de processos de seleção
abertos e transparentes para o provimento de cargos da alta direção pública de
exclusiva confiança. (AEDO, 2005: 63)
A experiência chilena tem se mostrado exitosa, especialmente no que diz
respeito à profissionalização do serviço público e à legitimidade da administração
pública junto aos cidadãos, e o Governo do Chile pretende incorporar 100% dos
cargos da Alta Direção de primeiro e segundo níveis ao SADP até o final de 2010.
Não obstante a inspiração chilena, o processo de pré-qualificação
adotado no governo do estado de Minas Gerais é bem mais simplificado e foi
adaptado às peculiaridades da administração pública mineira.
10
3.3 As fases do processo de pré-qualificação do empreendedor público
O Processo de pré-qualificação dos Empreendedores Públicos iniciou-se,
efetivamente, no dia 20 de abril de 2007, data da primeira reunião do COPEP.
Considerando o grau de complexidade das funções a serem desempenhadas e com
o objetivo de maximizar as possibilidades de êxito na escolha dos ocupantes do
cargo de empreendedor público, são realizadas avaliações individualizadas que,
além do conhecimento formal, avaliam outras dimensões da competência
profissional, com vistas a garantir maior aderência entre o perfil do candidato e o
perfil desejado para o desempenho das atividades a serem desenvolvidas no
exercício do cargo.
O provimento dos cargos de empreendedor público é realizado
gradativamente, na medida do surgimento de necessidades identificadas junto aos
titulares dos órgãos, entidades e gerentes dos projetos estruturadores, associados e
áreas estratégicas.
A primeira fase do processo de pré-qualificação consiste na elaboração
do perfil profissional desejado para o ocupante do cargo, que é definido
conjuntamente pelo coordenador executivo do EpR e pelo Titular do Órgão ou
Entidade solicitante, ou por quem ele determinar. No perfil são consideradas a
experiência profissional e as competências necessárias para a coordenação da área
de resultados ou para a atuação na gestão do projeto estruturador ou associado ou
de área estratégica, ao qual o cargo estiver atrelado. Para cada cargo de
empreendedor público é elaborado um perfil específico, de acordo com a
necessidade decorrente da estratégia de governo. O perfil profissional do ocupante
do cargo é de fundamental relevância e parametriza todo o processo pré-
qualificação dos candidatos. Para facilitar a construção do perfil profissional, foi
elaborado um formulário específico.
Elaborado o perfil do ocupante do cargo de empreendedor público, inicia-
se a segunda fase, que compreende a seleção de candidatos. A coordenação
executiva do programa Estado para Resultados indica candidatos para participarem
do processo de pré-qualificação, com base em avaliação do currículo e entrevistas
preliminares com os candidatos. Tais procedimentos visam verificar o preenchimento
dos requisitos referentes aos conhecimentos específicos e à experiência profissional
exigidos para o provimento do cargo de empreendedor público.
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A terceira fase consiste na aplicação de métodos de avaliação dos
candidatos. Os candidatos selecionados na fase anterior são submetidos à avaliação
psicológica e de potencial, de acordo com a complexidade do cargo e as atividades
a serem desempenhadas. Para tanto, foi contratada consultoria especializada para
aplicação de teste de personalidade, de aptidão gerencial e realização de entrevistas
individuais por competência. Os métodos de avaliação adotados no processo de pré-
qualificação são os seguintes: a) entrevista individual por competência; b) aplicação
do teste de personalidade Zulliger6; c) aplicação do teste de avaliação de
comportamento, utilizando-se a metodologia do Predictive Index (PI); e d) avaliação
do currículo e experiência profissional do candidato e constatação de adequação ao
perfil desejado e atendimento aos requisitos técnicos gerais necessários para a
ocupação do cargo e desempenho das atividades.
Após a aplicação dos mencionados métodos de avaliação a empresa de
consultoria elabora um completo dossiê para cada candidato avaliado contendo as
seguintes informações: a) qualificação pessoal do candidato; b) indicação de traços
e características de personalidade; c) identificação das características da estrutura
de comportamento do candidato; d) laudo técnico individual, em linguagem
gerencial, descrevendo os principais aspectos referentes ao currículo do candidato,
à entrevista individual e aos resultados dos testes aplicados, contendo interpretação
sintética e consolidada dos resultados de todos os instrumentos utilizados no
processo de avaliação; e e) parecer contendo grau de adequação do candidato para
um ou mais cargos de empreendedor público, considerando-se o perfil ideal para o
exercício das atividades correspondentes, acompanhado da indicação das
características profissionais mais relevantes do candidato, bem como sugestões de
aprimoramento profissional e pessoal.
Elaborado o dossiê do candidato, é realizada a apresentação presencial
do laudo técnico de cada candidato ao Copep, que analisa os perfis dos candidatos
submetidos à avaliação e delibera apresentando indicação do candidato que mais se
adapta ao perfil solicitado.
Após a deliberação do Copep, é dado um retorno do resultado das
avaliações dos candidatos ao solicitante do perfil. Nesta oportunidade, é oferecida
ao solicitante da vaga uma devolutiva do perfil do candidato escolhido pelo Copep,
contendo apresentação da descrição detalhada do perfil do profissional indicado
para ocupar o cargo de empreendedor público.
6 O Zulliger só não é utilizado na avaliação de profissionais que tenham formação em Psicologia, devido ao conhecimento técnico e prático que possuem sobre o referido teste
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A última fase compreende o encaminhamento da sugestão do nome do
candidato pré-qualificado, indicado por meio da deliberação do COPEP, ao
Governador, para fins de nomeação no cargo de empreendedor público. É
importante ressaltar que a pré-qualificação não garante ao candidato direito
subjetivo à nomeação para o cargo de empreendedor público.
A realização de entrevista do solicitante da vaga com o candidato ao
cargo de empreendedor público pode ocorrer logo após a fase de seleção de
candidatos ou após a fase da devolutiva.
3.4 Balanço dos resultados, aprendizados e desafios do processo de pré-
qualificação
No período de 2007-2009 foram submetidos ao processo de pré-
qualificação 266 candidatos, dos quais foram pré-qualificados 51% em 32 reuniões
do COPEP. Neste período, manteve-se entre 70 a 80 empreendedores públicos em
exercício. No final de 2009, 49% dos empreendedores públicos pré-qualificados
eram oriundos do setor público, 54% foram pré-qualificados para o cargo de
empreendedor público II, 55% eram do sexo feminino e a maioria atuava em projetos
estruturadores (50%) ou em áreas estratégicas (47%). Dos 134 empreendedores
públicos pré-qualificados, 56 foram exonerados até 31 de dezembro de 2009. A
grande parte dos empreendedores públicos em exercício ao final de 2009 tinha título
de mestre (33%) ou possuía pós-graduação (44%).
Ao longo de quase três anos da existência do processo de pré-
qualificação, observou-se um equilíbrio entre empreendedores públicos do sexo
feminino e masculino. No que tange ao nível de escolaridade, os empreendedores
públicos com título de pós-graduação sempre foram maioria. A maior parte dos
empreendedores públicos foi alocada em projetos estruturadores, mas observou-se
um crescimento gradativo de empreendedores públicos em áreas estratégicas. Esse
comportamento também foi verificado na distribuição de empreendedores públicos
quanto à origem. A princípio, observava-se que a grande maioria dos
empreendedores públicos pré-qualificados era oriunda da iniciativa privada. Com o
passar do tempo, a participação de empreendedores públicos originários do setor
público foi aumentando, chegando a quase 50% ao final de 2009.
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O primeiro desafio identificado no processo de pré-qualificação refere-se
à dificuldade de definição do perfil do profissional para a vaga. Não havia entre os
gestores da administração pública mineira a cultura de elaborar perfil profissional
para o provimento de cargos. Essa dificuldade inicial foi minimizada pelo apoio do
formulário de elaboração do perfil para o cargo do empreendedor público. No
entanto, mesmo com o apoio do formulário, o demandante da vaga tinha
dificuldades em priorizar os atributos e características, bem como identificar o nível
de desenvolvimento das competências essenciais e desejadas do empreendedor
público. Em 2009, o formulário foi revisto e aprimorado com a finalidade de contribuir
para a melhor definição do perfil desejado para o ocupante do cargo.
Outro desafio verificado foi a necessidade de ampliação das fontes de
indicação de candidatos. A princípio, o banco de currículos de onde eram
selecionados os potenciais candidatos ao cargo de empreendedor público era
alimentado por auto-indicação, instituições de ensino superior, pelo Copep, pelos
demandantes das vagas e por uma rede de contatos na administração pública. Com
vistas a ampliar o referido banco de currículos foram contatadas empresas de
recursos humanos que passaram a indicar grande número de potenciais
interessados às vagas pra o cargo de empreendedor público.
As oscilações do mercado de trabalho também configuram um desafio ao
processo de pré-qualificação, tendo em vista que é rígido o sistema remuneratório dos
cargos de empreendedor público, uma vez que é definido em lei. Nesse sentido,
quando se observa um aquecimento do mercado, além do aumento do número de
exonerações do cargo de empreendedor público, há ainda dificuldade em atrair
profissionais, em especial de determinadas categorias, para participar do processo de
pré-qualificação. A ausência de reajustes anuais no valor da remuneração do cargo de
empreendedor público por si só já tem se revelado um dificultador no decorrer desses
aproximadamente três anos de existência do processo de pré-qualificação.
Há menos de um ano para o término do programa Estado para
Resultados e, também, para o cargo de empreendedor público, a dificuldade de
prover as vagas tem aumentado. Para muitos candidatos a perspectiva de uma
proposta de trabalho por um período menor que um ano de início é recusada. Nesse
sentido, a tendência será de que os cargos sejam providos, cada vez mais, por
servidores públicos efetivos.
Apresentados os principais desafios e aprendizados do processo de pré-
qualificação, será apresentado o programa de desenvolvimento do grupo de
empreendedores públicos.
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4 O PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DO GRUPO DE EMPREENDEDORES
PÚBLICOS
O segundo eixo do modelo de gestão dos empreendedores públicos é o
programa de desenvolvimento do grupo de empreendedores públicos. Considerando
que os empreendedores públicos estão em exercício nos diversos órgãos e entidades
do poder executivo estadual, atuando de forma matricial junto à estrutura das
organizações da administração direta, autárquica e fundacional, faz-se necessário
criar um mecanismo para desenvolver o espírito de grupo desses profissionais. Assim,
para que essa grande força-tarefa consiga se inserir no contexto das organizações
onde atuam e, juntamente com os demais servidores, cumprir os objetivos e alcançar
as metas pactuadas, faz-se necessário que desenvolvam um conjunto de
competências. O desenvolvimento de tais competências consiste em alinhar
permanentemente o trabalho dos empreendedores públicos à estratégia de governo,
com vistas à maximização dos resultados.
O programa de desenvolvimento dos empreendedores públicos é realizado
com o apoio de consultorias externas especializadas nas áreas de desenvolvimento
de pessoas, planejamento e desenvolvimento organizacional e pode ser dividido em
duas fases: a primeira, que compreendeu o período 2007 e 2008, adotou uma
abordagem sócio-relacional; e a segunda, que abrangeu o ano de 2009 e contou com
uma mescla da abordagem sócio-relacional e de vivências práticas.
4.1 Objetivos do programa de desenvolvimento
O programa de desenvolvimento tem como foco o desenvolvimento do
grupo dos empreendedores públicos e não o desenvolvimento pessoal do referido
ocupante do cargo, individualmente considerado. Os principais objetivos do
Programa de Desenvolvimento dos Empreendedores Públicos são: a) promover o
desenvolvimento da grande “força-tarefa” de empreendedores públicos com enfoque
no conceito de rede; b) identificar e promover o desenvolvimento das principais
competências estratégicas e dos valores dos empreendedores públicos; c) criar
espaços facilitadores para um desempenho integrado entre os empreendedores
públicos e deles com os gerentes de linha, os gerentes dos projetos estruturadores e
15
associados e demais stakeholders, potencializando os resultados esperados das
áreas de resultado; e d) aprimorar o modelo de gestão dos empreendedores
públicos, adotado no governo do estado de Minas Gerais.
A responsabilidade, a consciência de criar de valor público, o zelo com
o trabalho desempenhado e a solidariedade de resultados são valores
identificados e que, fundamentalmente, devem ser compartilhados pelo grupo de
empreendedores públicos. Ademais, como um dos resultados do programa de
desenvolvimento, também se espera que o grupo dos referidos profissionais crie
uma identidade que seja sinônima de princípios como: responsabilidade, ética,
profissionalismo, e alta performance.
Nesse sentido, o objetivo do programa de desenvolvimento dos
empreendedores públicos é promover o desenvolvimento de um conjunto de
competências estratégicas e de valores junto ao conjunto dos empreendedores
públicos, de forma que eles atuem, não só como uma grande “força tarefa”, mas na
construção de uma rede integrada no apoio aos órgãos e entidades para o alcance
dos objetivos e metas pactuados no PMDI 2007-2023. Com a evolução do programa
de desenvolvimento, observaram-se avanços na construção e no fortalecimento dessa
rede integrada de empreendedores públicos, tendo em vista que os referidos
profissionais, quando têm que resolver qualquer questão que envolva outro
órgão/entidade, ou mesmo, outra unidade administrativa na mesma organização em
que atuam, buscam identificar como primeiro interlocutor outro empreendedor público.
4.2 A primeira fase do programa de desenvolvimento dos empreendedores
públicos
O trabalho realizado nas reuniões de desenvolvimento sob a abordagem
sóico-relacional adotou a metodologia da pesquisa-ação7. Essa estratégia
metodológica pode ser definida como um tipo de pesquisa social com base empírica
concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de
um problema coletivo, no qual os pesquisadores e participantes representativos da
situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.
7 Linha de pesquisa associada a diversas formas de ação coletiva que é orientada em função da resolução de problemas ou de objetivos de transformação.
16
A metodologia prevê uma intensa participação dos empreendedores
públicos, discutindo conceitos e trazendo suas experiências, principalmente aquelas
vivenciadas no exercício do cargo de empreendedor público. Segundo a consultoria
externa, a teoria trazida eventualmente funciona ou para um estímulo às discussões
ou quando é necessário um “fechamento” dessas, assim entendido como a
devolução organizada e sistematizada dos elementos discutidos. Propõe-se que o
saber seja, portanto, construído com as turmas. (SANTO, 2008)
Os participantes são estimulados a compartilhar com os demais os seus conhecimentos e a sua visão. Trata-se, portanto, de uma construção coletiva, que busca mobilizar a sinergia, a inteligência e capacidade reflexiva do grupo. (SANTO, 2008)
Em face das questões apresentadas, foram definidos basicamente três
eixos temáticos a serem trabalhados com o grupo de Empreendedores Públicos: a
compreensão do papel do empreendedor públicos, os aspectos organizacionais e os
aspectos sócio-culturais que envolvem a atuação desses profissionais. No âmbito da
compreensão do papel dos Empreendedores, trabalhou-se a compreensão do seu
papel não só no processo de mudança, mas também como integrante da máquina
do Estado, bem como as interfaces com a estrutura de linha – e demais questões
associadas, tais como possíveis contradições e conflitos –, dada a sua atuação
articuladora e integradora. No que tange aos aspectos organizacionais, buscou-se a
compreensão de como acontecem os processos de trabalho e de liderança dentro
da organização, bem como quais são os fundamentos do modelo de gestão
organizacional adotados, bem como qual a concepção de homem que permeia a
organização. E, por fim, a abordagem dos aspectos sócio-culturais prevê a
apreensão do contexto no qual ocorre a atuação dos empreendedores públicos, as
culturas e subculturas organizacionais e o ambiente circundante. (SANTO, 2008)
O programa se desenvolveu primordialmente por meio da realização de
reuniões mensais semi-estruturadas com quatro horas de duração. De modo geral, o
processo de desenvolvimento abrangeu doze módulos: 1) atividades de integração
com vistas ao reconhecimento do grupo e acerto de expectativas; 2) reflexões
acerca do papel do empreendedor público; 3) modelos de homem; 4) processo de
percepção; 5) autopercepção e autoconhecimento; 6) processo de feedback; 7)
cultura organizacional; 8) cultura e etnocentrismo; 9) cultura brasileira; 10) contexto
organizacional; 11) comunicação; e 12) poder e liderança.
17
Antes de iniciar as reuniões de desenvolvimento coordenadas pela
consultoria externa é realizada uma reunião preliminar de apresentação da
estratégia de governo para o grupo de empreendedores públicos. Esta reunião é de
fundamental importância, porque consiste na primeira oportunidade de alinhamento
do EpR com os empreendedores públicos. Além da estratégia de governo, também
são apresentados nessa reunião o planejamento do programa de desenvolvimento
do grupo de empreendedores, bem como alguns esclarecimentos referentes aos
aspectos sócio-funcionais do cargo de empreendedor público. Nesta primeira
reunião os empreendedores públicos recebem orientações preliminares sobre a
elaboração do Plano de Trabalho, instrumento que será detidamente explanado no
item 5.2.
Além das reuniões de desenvolvimento coordenadas pela consultoria
externa, em agosto de 2007, alguns empreendedores públicos tiveram a
oportunidade de se reunirem com o vice-governador, momento em que foi
destacada a responsabilidade como principal norteador para o exercício do papel do
empreendedor público. O grupo inicial de empreendedores públicos contou com a
participação do secretário de Estado de transportes e obras públicas, em uma das
reuniões de desenvolvimento, que conversou com os participantes sobre o tema
“Empreendedorismo na Administração Pública”. Também foram realizados fóruns
técnicos para os empreendedores públicos, nos quais foram abordados temas como
“Orçamento Público” e o “Modelo de Gerenciamento de Projetos adotado em Minas
Gerais” em palestras proferidas por gestores públicos da Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão. No final de maio de 2008, o Prof. Francisco Longo, Diretor
do Instituto de Dirección e Géstion Pública de la Escuela Superior de Administración
y Dirección de Empresas (ESADE), proferiu uma palestra com o tema “Dirigentes,
Emprendedores y Líderes, en Gobiernos que Persiguen Resultados” e conversou
com o grupo de empreendedores públicos sobre o tema e as experiências
vivenciadas pelos referidos profissionais. Na oportunidade, Longo destacou o
pioneirismo da experiência do modelo de gestão de empreendedores públicos
vivenciada pela administração pública mineira.
18
4.3 A segunda fase do programa de desenvolvimento dos empreendedores
públicos
A segunda fase do programa de empreendedores públicos realizada em
2009 contou reuniões mensais em que foi mesclada a abordagem sócio-relacional
com vivências práticas, que buscaram resgatar situações vivenciadas no dia-a-dia
do empreendedor público. O evento de abertura deu-se em março de 2009 e
abordou o tema “Parcerias e estratégias para resultados”. Contou com abertura do
vice-governador, Prof. Antonio Augusto Anastasia, e com a participação do
secretário de Estado de transportes e obras públicas, Fuad Jorge Noman Filho e o
presidente do conselho de administração da Usiminas e ex-Secretário de Estado de
desenvolvimento econômico, Dr. Wilson Nélio Brummer. Os dois principais eixos
trabalhados ao longo de 2009 foram: a comunicação organizacional e interpessoal e
a gestão da mudança.
Dentre os temas atrelados aos eixos principais, e trabalhados na segunda
fase do Programa, destacam-se os seguintes: 1) a evolução da comunicação,
concepção semiológica, o entrelaçamento da comunicação midiática e a vida real, o
processo de comunicação organizacional e os elementos críticos do processo de
comunicação; 2) administração do tempo e de reuniões, por meio de análises e
discussões sobre o tempo como recursos organizacional e fato social, distinção
entre o que é urgente e o que é importante, principais otimizadores e
desperdiçadores do tempo, aspectos relacionados à organização e condução de
reuniões e ao comportamento dos participantes das reuniões; 3) gestão da
mudança, abordando aspectos relacionados ao que mudar, como mudar, bem como
aspectos sociais do processo de mudança e resistência às mudanças.
Ainda no eixo de gestão da mudança, em setembro de 2009, foi realizado
o fórum “Gestão da mudança: inovação, pessoas e estratégias”. O evento contou
com a participação de profissionais que apresentaram importantes reflexões sobre o
tema no setor público e na iniciativa privada.
O programa de desenvolvimento dos empreendedores públicos
apresenta dois grandes desafios. O primeiro refere-se ao alinhamento de
19
expectativas com o empreendedor público em relação aos objetivos do programa
de desenvolvimento. Não se trata de um programa de desenvolvimento individual
e, sim, do grupo de empreendedores públicos. Alguns empreendedores públicos
não conseguem dissociar interesses pessoais de desenvolvimento dos objetivos do
programa em questão.
O outro grande desafio do programa de desenvolvimento é trabalhar com
um grupo tão heterogêneo de profissionais, com expectativas variadas em relação
ao programa de desenvolvimento. Nesse sentido, não obstante a maioria dos
participantes apresentarem avaliação positiva do programa, alguns empreendedores
públicos mostraram-se insatisfeitos com os temas abordados e a forma de condução
do programa.
20
5 ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO E DOS RESULTADOS DOS
EMPREENDEDORES PÚBLICOS
O terceiro eixo do modelo de gestão dos empreendedores públicos é o
acompanhamento do desempenho e dos resultados do empreendedor público. O
empreendedor público tem o desempenho acompanhado e os resultados pactuados
e monitorados periodicamente, por meio de 4 (quatro) instrumentos: o
acompanhamento inicial; o Plano de Trabalho do empreendedor público; o
acompanhamento periódico que será preenchido pelo gestor imediato do
empreendedor público no órgão/entidade de exercício; e o auto-acompanhamento
periódico realizado pelo empreendedor público.
A utilização efetiva dos referidos instrumentos visa à realização do
acompanhamento da atuação dos empreendedores públicos nos diversos projetos,
áreas de resultados e áreas estratégicas. Ademais os instrumentos
supramencionados também se destinam a: a) alinhar as ações de acompanhamento
e alcance de resultados dos empreendedores públicos; b) mensurar o nível de
adaptação, envolvimento e motivação dos empreendedores públicos em exercício
nos diversos órgãos; c) dar visibilidade e aferir o grau contributivo de cada
empreendedor público no escopo de atuação; e d) aferir o alcance das metas e
resultados pactuados para subsidiar o pagamento da parcela remuneratória variável
do empreendedor público.
5.1 Acompanhamento inicial
Após 90 (noventa) dias do início do exercício no cargo de empreendedor
público, é enviado, ao gestor imediato do referido profissional no órgão/entidade em
que estiver em exercício, um formulário de acompanhamento inicial com o objetivo
de verificar, preliminarmente: 1) o desempenho do empreendedor público no projeto
estruturador, projeto associado, área de resultado ou área estratégica; 2) o grau de
integração do empreendedor público no órgão/entidade de exercício; 3) o grau de
conhecimento do empreendedor público sobre o projeto estruturador, projeto
associado, área de resultado ou área estratégica; 4) o grau de atendimento ao perfil
profissional solicitado; 5) as principais contribuições do empreendedor público no
âmbito técnico, de organização, de inovação, motivacional ou gerencial.
21
O instrumento de acompanhamento inicial assemelha-se ao contrato de
experiência utilizado nos contratos de trabalho sob a égide da legislação celetista.
Considerando que os métodos de avaliação empregados no processo de pré-
qualificação são meramente preditivos do comportamento do profissional, faz-se
necessária a realização de um acompanhamento efetivo do desempenho do ocupante
do cargo para aferir a adequação ao perfil demandado pelo solicitante da vaga.
5.2 Plano de trabalho e pagamento da parcela remuneratória variável
Nos primeiros meses de exercício, o empreendedor público propõe e
pactua com a Coordenação Executiva do programa Estado para Resultados um
Plano de Trabalho. Este instrumento representa uma importante ferramenta de
alinhamento do empreendedor público aos resultados e metas constantes da
estratégia de governo, além de subsidiar a definição do valor da parcela
remuneratória variável do empreendedor público.
Segundo o disposto no parágrafo único dos arts. 19 e 20 da Lei Delegada
no 174, de 26 de janeiro de 2007, o empreendedor público II e o empreendedor
público I, respectivamente, poderão receber até uma remuneração mensal por ano a
título de parcela remuneratória variável, nos termos do Decreto no 44.808, de 13 de
maio de 2008.
O processo de elaboração e de análise dos Planos de Trabalho para fins
de pagamento da remuneração variável contempla quatro etapas. A primeira etapa
consiste na elaboração da proposta do Plano de Trabalho. Em até três meses
contados do início do exercício no cargo, o empreendedor público encaminha à
Coordenação Executiva do EpR uma proposta de Plano de Trabalho previamente
acordada com o seu gestor imediato do órgão/entidade de exercício. A proposta de
Plano de Trabalho deve ser elaborada em consonância com o planejamento dos
projetos estruturadores e associados, bem como com os resultados e metas
constantes do PMDI 2007-2023. Para tanto, o empreendedor público deve descrever
itens, com o número sugerido de até 5 (cinco), que representem as principais
entregas – metas/produtos/resultados –, com os respectivos pesos, a serem
realizados no âmbito do seu projeto ou área de atuação. O peso de cada meta,
produto ou resultado não pode ser inferior a 10%.
22
A segunda etapa compreende a negociação e pactuação do Plano de
Trabalho. Analisada a proposta do Plano de Trabalho, a Coordenação Executiva do
EpR negocia e pactua com o empreendedor público as metas e resultados, bem
como os respectivos pesos, que representem as principais entregas do
empreendedor público no âmbito do projeto e/ou área de atuação.
Excepcionalmente, a Coordenação Executiva do EpR pode revisar o Plano de
Trabalho, tendo em vista adequações decorrentes das necessidades da estratégia
de governo. Neste caso, o Plano de Trabalho deve ser renegociado e repactuado
com o empreendedor público.
A terceira etapa consiste na avaliação do desempenho e definição do
valor da parcela remuneratória variável do empreendedor público. Para que o Copep
possa proceder à avaliação do empreendedor público, é realizada reunião
preparatória com o objetivo de organizar e sintetizar as informações necessárias
para subsidiar a deliberação do referido órgão colegiado. O Copep realiza a
avaliação do desempenho e define o percentual da parcela remuneratória variável, a
ser atribuída ao ocupante do cargo de empreendedor público I ou de empreendedor
público II. Para tanto, o Copep realiza análise objetiva do Plano de Trabalho
pactuado entre a Coordenação Executiva do EpR e o empreendedor público, bem
como a análise do relatório individual elaborado pelo ocupante do cargo de
empreendedor público, cujo teor conterá a exposição das atividades realizadas
durante o período avaliatório, com demonstração do cumprimento das metas e da
obtenção dos resultados pactuados no Plano de Trabalho.
Para proceder à avaliação do desempenho e definição do valor da parcela
remuneratória variável, o Copep poderá consultar o titular do órgão ou entidade de
exercício do empreendedor público, bem como a Coordenação do EpR sobre o seu
desempenho durante o período avaliatório. A avaliação do desempenho procedida
pelo Copep será submetida ao vice-governador do Estado, que decidirá pela
permanência ou não do empreendedor público no cargo, propondo o ato próprio, no
caso de avaliação insatisfatória, ou, então, indicando a necessidade de eventual
remanejamento.
A última etapa contempla o pagamento da parcela remuneratória variável
do empreendedor público. O valor da parcela remuneratória variável a ser paga a
cada ocupante do cargo de empreendedor público I e de empreendedor público II
23
será apurado pelo Copep. O encaminhamento do Plano de Trabalho para análise e
avaliação do Copep é precondição para o pagamento da parcela remuneratória
variável e dependerá da aprovação do Coordenador Executivo do EpR ou do titular
do órgão ou entidade de exercício do empreendedor público. Também constitui pré-
requisito para o pagamento da referida parcela, que o empreendedor público esteja
em exercício no cargo durante todo o período avaliatório. Ademais, o pagamento da
parcela remuneratória variável do empreendedor público depende da ocorrência de
superávit fiscal no exercício anterior, vedada sua acumulação com o pagamento de
Prêmio por Produtividade.
O período do pagamento da parcela remuneratória variável depende da
data de início de exercício no cargo de empreendedor público I ou empreendedor
público II, observados os critérios constantes do Quadro 2.
PERÍODO DE INÍCIO DE EXERCÍCIO NO
CARGO MÊS DE PAGAMENTO
Janeiro a Março Abril dos anos subseqüentes até o ano de 2010
Abril a Junho Julho dos anos subseqüentes, até o ano de 2010
Julho a Setembro Outubro dos anos subseqüentes, até o ano de 2010
Outubro a Dezembro
A primeira parcela será paga em Janeiro do segundo
ano subseqüente, e as demais em janeiro dos anos
que se seguirem, até janeiro de 2011
Quadro 2: Períodos de pagamento da parcela remuneratória variável do empreendedor público Fonte: EpR, 2008.
O primeiro período avaliatório inicia-se com o início do exercício no cargo
de empreendedor público e finda no mês anterior ao do pagamento da parcela
remuneratória variável, conforme apresentado no Quadro 2. Os períodos avaliatórios
subsequentes ao primeiro tem início no mês de pagamento da parcela remuneratória
variável e término no mês anterior ao do pagamento da mesma parcela nos anos
que se seguirem.
24
Também é importante salientar as situações que implicam o não
pagamento da parcela remuneratória variável: a) ausência de superávit fiscal no
exercício anterior; b) não encaminhamento do Plano de Trabalho para análise e
avaliação do Copep no prazo definido pela Coordenação Executiva do EpR; c) não
exercício do cargo de empreendedor público durante a totalidade do período
avaliatório; e, d) por deliberação do COPEP, após realização da avaliação do
desempenho do empreendedor público, nos termos do art. 5o do Decreto no 44.808,
de 13 de maio de 2008.
5.3 Acompanhamento periódico e auto-acompanhamento do empreendedor
público
Após o encaminhamento do acompanhamento inicial, é realizado pelo
gestor imediato do órgão/entidade de exercício do ocupante do cargo o
acompanhamento periódico do empreendedor público. O instrumento visa realizar o
acompanhamento do desempenho do empreendedor público, considerando os
seguintes parâmetros: 1) orientação para resultados; 2) proatividade; 3)
compreensão da dinâmica institucional; 4) inovação; e 5) capacidade de Gestão,
somente para aquele empreendedor público que desempenhe função gerencial.
No formulário de acompanhamento periódico, o gestor imediato do
empreendedor público no órgão/entidade de exercício também se manifesta sobre a
implementação do Plano de Trabalho do ocupante do cargo a fim de subsidiar a
deliberação do Copep referente à avaliação de desempenho e definição do valor da
parcela remuneratória variável do empreendedor público.
O instrumento de auto-acompanhamento do empreendedor público visa
realizar o acompanhamento do desempenho do empreendedor público sob o seu
ponto de vista, considerando os mesmos parâmetros descritos no instrumento de
acompanhamento periódico realizado pelo seu gestor imediato no órgão/entidade
de exercício.
Os resultados da aplicação dos instrumentos de auto-acompanhamento
periódico e de acompanhamento periódico realizado pelo gestor imediato do
empreendedor público no órgão/entidade de exercício são analisados conjuntamente
com vistas a verificar, principalmente, o alinhamento de expectativas em relação ao
desempenho do empreendedor público.
25
5.4 Balanço dos resultados, aprendizados e desafios do processo de pré-
qualificação
No período 2008-2009 foram avaliados 68 empreendedores públicos,
sendo que 23 foram avaliados duas vezes. Dentre as 91 avaliações de Plano de
Trabalho realizadas em sete reuniões do Copep, 53% obtiveram nota acima da
média total (76). Observa-se, contudo, certa discrepância entre as médias de notas
dos empreendedores públicos por órgão/entidade de exercício. A maior média é
88% e a menor 65%. Todavia, não se observam diferenças significativas entre as
avaliações dos Planos de Trabalho de homens e mulheres, nem tampouco entre
avaliações de empreendedores públicos que atuam em projetos estruturadores ou
em áreas estratégicas.
A origem do empreendedor público – se do setor público ou da iniciativa
privada – interfere na nota do Plano de Trabalho. Verificou-se que os
empreendedores públicos originários do setor público apresentam melhores notas
nos Planos de Trabalho que os empreendedores da iniciativa privada.
No período de junho de 2008 a fevereiro de 2010 foram pagos
R$418.202,00 (quatrocentos e dezoito mil duzentos e dois reais) de parcela
remuneratória variável aos empreendedores públicos. Dentre os empreendedores
públicos I, a média do valor do referido bônus é de aproximadamente R$3.800,00
(três mil e oitocentos reais), enquanto entre os empreendedores públicos II, a média
do valor da parcela remuneratória variável é de aproximadamente R$5.370,00 (cinco
mil trezentos e setenta reais).
Os principais desafios identificados no terceiro eixo de atuação do
empreendedor público referem-se à assimetria de informação e à ausência de
alinhamento entre empreendedor público, gestor imediato e EpR. Com vistas a
minimizar a assimetria de informações entre empreendedor público e EpR, tanto na
fase de pactuação e negociação, quanto na fase de avaliação do Plano de Trabalho
é realizada reunião com membros do EpR e da Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão que tem conhecimento mais aprofundado dos projetos e
áreas estratégicas do governo. Essas reuniões visam subsidiar os processos de
pactuação e avaliação dos Planos de Trabalho com informações mais densas sobre
os projetos estruturadores, associados e áreas estratégicas.
26
A dificuldade de manter alinhamento constante entre o gestor imediato, o
empreendedor público e o EpR é um grande desafio do modelo de gestão do
empreendedor público. Nesse sentido, o Plano de Trabalho pode desempenhar
relevante função. Por isso, é de fundamental importância que a proposta de Plano
de Trabalho enviada pelo empreendedor público ao EpR tenha sido validada pelo
gestor imediato do órgão/entidade de exercício. O acompanhamento inicial e o
acompanhamento periódico também são instrumentos importantes para aproximar o
EpR do gestor imediato do empreendedor público.
27
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O modelo de gestão dos empreendedores públicos é estruturado em três
eixos: o processo de pré-qualificação, o programa de desenvolvimento do grupo de
empreendedores públicos e o acompanhamento e o monitoramento do desempenho
e dos resultados dos empreendedores públicos. No processo de pré-qualificação, os
candidatos ao cargo de empreendedor público são submetidos a um prévio processo
de seleção, semelhante àqueles adotados na iniciativa privada.
Além da alocação estratégica, os empreendedores públicos também
participam de um programa de desenvolvimento com o objetivo fundamental de
fazer com que esses profissionais atuem como uma grande “força tarefa”, bem como
na construção de uma rede integrada no apoio aos órgãos e entidades para o
alcance dos objetivos e metas constantes da estratégia de governo.
Também integra o modelo de gestão, o acompanhamento e o
monitoramento do desempenho e dos resultados dos empreendedores públicos, que
tem como objetivo a realização do acompanhamento da atuação dos
empreendedores públicos nos diversos projetos, áreas de resultado e áreas
estratégicas.
No período 2007-2009 foram identificados diversos aprendizados e
desafios nos três eixos que sustentam o modelo de gestão dos empreendedores
públicos. O processo de pré-qualificação vivenciou desafios na fase de elaboração
do perfil, tendo em vista que esta prática não faz parte da cultura da administração
pública mineira. Ademais, o engessamento do sistema remuneratório do cargo de
empreendedor público frente à flexibilidade exigida para lidar com as oscilações de
mercado representam outro grande desafio identificado no âmbito do processo de
pré-qualificação.
No eixo do programa de desenvolvimento do grupo de empreendedores
públicos a heterogeneidade do público-alvo, associada à expectativa que alguns
empreendedores públicos apresentaram de trabalhar o seu desenvolvimento
pessoal ao invés do desenvolvimento do grupo revelaram-se grandes desafios.
Já no eixo do acompanhamento e do monitoramento do desempenho e
dos resultados do empreendedor público, os maiores desafios são afetos à
assimetria de informações entre o empreendedor público e o EpR e à falta de
alinhamento entre o empreendedor público, o gestor imediato e o EpR.
28
Enfim, realizar gestão estratégica de pessoas na Administração Pública,
tem se revelado um grande desafio, seja pela sua natureza essencialmente
artesanal ou pela diversidade de perfis dos ocupantes dos cargos de empreendedor
público e dos gestores imediatos desses profissionais. Contribuem, ainda, para
aumentar esse desafio a estrutura matricial de gestão do empreendedor público,
bem como o complexo mosaico das culturas dos órgãos e entidades da
Administração Pública mineira. O pioneirismo dessa experiência tem como objetivo
primordial gerir os empreendedores públicos a partir das necessidades da estratégia
de Governo, a fim de que atuem com responsabilidade, zelo, profissionalismo e ética
com vistas a potencializar os resultados de Governo.
29
7 REFERÊNCIAS
AEDO, Catalina Bau. Experiencias exitosas en la profesionalización de la función pública en América Latina. In: Foro Iberoamericano: Revitalización de la Administración Pública. Estrategias para la Implantación de la Carta Iberoamericana de la Función Pública. México, 5 y 6 de mayo de 2005.
BERNARDI, Mônica Moreira Esteves; GUIMARÃES, Tadeu Barreto. Empreendedores públicos: uma experiência de gestão estratégica de pessoas na administração pública do governo do estado de Minas Gerais. XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. Buenos Aires, Argentina, 4 - 7 nov. 2008. Documento Livre. DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003. 7 reimpressão da ed. de 1986.
GUIMARÃES, Tadeu Barreto; CAMPOS, Eder Sá Alves Campos. Gestão da estratégia no governo do estado de Minas Gerais: em busca da harmonia entre a ação e os resultados. In: Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, 13., 2008, Buenos Aires, Argentina. Anais... Buenos Aires, 2008. MINAS GERAIS. Coordenação Executiva do Programa Estado para Resultados. Modelo de Gestão do Empreendedor Público. Belo Horizonte: 2008. 41 p. mimeo. ______. Decreto no 44.447, de 26 de janeiro de 2007. Belo Horizonte, 2007 ______. Decreto no 44.490, de 21 de março de 2007. Belo Horizonte, 2007. ______. Decreto no 44.808, de 13 de maio de 2008. Belo Horizonte, 2008. ______. Lei Delegada no 112, de 25 de janeiro de 2007. Belo Horizonte, 2007. ______. Lei Delegada no 174, de 26 de janeiro de 2007. Belo Horizonte, 2007. ______. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) 2007-2023. Belo Horizonte, 2007. SANTO, Silvia Espírito. Balanço Parcial do Programa de Desenvolvimento dos Empreendedores Públicos realizado pela Consultoria. In: MINAS GERAIS. Coordenação Executiva do Programa Estado para Resultados. Modelo de Gestão do Empreendedor Público. Belo Horizonte: 2008. pp. 20-23. mimeo.
30
___________________________________________________________________
AUTORIA
Mônica Moreira Esteves Bernardi – Graduada em Administração Pública pela Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho da Fundação João Pinheiro e em Direito pela Faculdade de Direito Milton Campos. Fez o Curso MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e em Direito da Economia e da Empresa, ambos em nível de Especialização, na Fundação Getúlio Vargas. É mestre em Administração Pública pela Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho. É Professora do Curso Superior de Administração Pública da Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho e do Curso de Tecnologia em Gestão Pública do Centro Universitário de Belo Horizonte (UniBh). É Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental – Vice-Governadoria do Estado de Minas Gerais. Programa Estado para Resultados. Atualmente, assessora o Coordenador Executivo do Programa Estado para Resultados e integra a equipe técnica da unidade de gestão dos Empreendedores Públicos.
Endereço eletrônico: [email protected] Helger Marra Lopes – É economista, formado pela Universidade Federal de Minas Gerais, onde também cursou mestrado. É servidor concursado do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG). Desde fevereiro de 2007, atua como Empreendedor Público II – Vice-Governadoria do Estado de Minas Gerais. Programa Estado para Resultados. Endereço eletrônico: [email protected]
