FABÍOLA ROBERTA FITARELLI PETRY MARILENE ZANELLA THIELLY LIMA VIEIRA

ESTUDO DE CASO COOKING: NEGÓCIOS COM SABOR

CANOAS, 2011

1

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - INDICADOR DE ABSENTEÍSMO...............................................................................................10QUADRO 2 - INDICADOR DE BENEFÍCIOS.................................................................................................10QUADRO 3 – INDICADOR DE HORAS DE TREINAMENTO.............................................................................11QUADRO 4 – INDICADOR DE INVESTIMENTO EM TREINAMENTO..................................................................11QUADRO 5 – PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL..................................................................14Quadro 6 - Indicadores de Mensuração de Desempenho....................................................................18

2

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................................................3

2 ETAPA 1 - SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS........................................................................................4

2.1. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO..............................................................................................................................42.2. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO..................................................................................................................62.3. REMUNERAÇÃO, BENEFÍCIOS E RELAÇÕES DO TRABALHO........................................................................................73.1 ABSENTEÍSMO..................................................................................................................................................93.2 BENEFÍCIOS...................................................................................................................................................103.3 HORAS DE TREINAMENTO................................................................................................................................113.4 INVESTIMENTO EM TREINAMENTO.....................................................................................................................11

4 ETAPA 3 - PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO.........................................................................................13

4.1 ATRIBUTOS PARA O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.............................................................................15

5 ETAPA 4 - PROGRAMA DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL................................................................................16

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................................................ 19

REFERÊNCIAS............................................................................................................................................... 21

3

1 INTRODUÇÃO

A Cooking – Negócios com Sabor é uma empresa do ramo de refeições

industriais em pleno crescimento, criada pelos irmãos Luigi e Carmela, começou com

uma pequena equipe de 12 pessoas e atualmente conta com mais de 300

colaboradores.

A Cooking procurou diferenciar-se da concorrência pela inovação em seus

serviços, criando modalidades como o Cooking on the Road, o Cooking Self Service e

o Cooking Delivering. Com novos projetos, visando a expansão dos negócios e cumprir

as exigências do mercado, surgiu a necessidade de estruturação da área de Gestão de

Pessoas da empresa. O primeiro passo seria a contratação de um gerente de Recursos

Humanos, responsável por estruturar o setor e formar uma equipe capaz de apresentar

os resultados requeridos dentro do prazo estipulado.

Após a estruturação dos subsistemas de RH em Recrutamento & Seleção,

Treinamento & Desenvolvimento e Remuneração & Benefícios e Relações do Trabalho,

o gerente de RH ficou responsável por atividades de Gestão de Pessoas como

apresentar os indicadores de Recursos Humanos e suas metas a serem atingidas

dentro da metodologia do Balance Score Card.

Preocupados com a capacitação dos gestores operacionais, Luigi e Carmela

reuniram-se com Amélia, gerente de Operações da Cooking e com o novo gerente de

RH, sugerindo a formulação de um Programa de Desenvolvimento Gerencial e logo

após a apresentação dos atributos a serem utilizados no processo de avaliação de

desempenho dos gerentes da Cooking.

Os investimentos em treinamentos seriam perdidos sem uma política de retenção

dos profissionais capacitados, assim, ficou a cargo de gerente de RH, juntamente com

sua equipe, a montagem de um Programa de Remuneração Variável para os gestores

operacionais, que deve abranger: os requesitos que os gestores devem preencher, o

período em que os valores serão pagos e os indicadores utilizados, observando e

controlando o valor total dos bônus.

4

2 ETAPA 1 - SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS

A estruturação da Empresa se dá da seguinte maneira: a gestão de

restaurantes industriais como sendo o core business da empresa, o ciclo de vida

está em fase de crescimento pela possibilidade de grandes oportunidades de

negócio. A principal estratégia da empresa é a inovação e o oferecimento de

serviços diferenciados, assim, sugerimos que seja mantida essa estratégia, e que a

empresa direcione seus esforços para aprimorar o desenvolvimento dos processos

internos e também a qualificação dos funcionários, para que seja mantida a

qualidade dos serviços prestados e a satisfação dos clientes.

A nova estrutura da Cooking contará com, além da psicóloga e suas três

estagiárias - que atuarão apenas no recrutamento e seleção de pessoas - uma

pedagoga e uma estagiária, para a área de treinamento e, para a área de

remuneração, um administrador e um estagiário. Para que os processos não fiquem

estanques, os profissionais responsáveis por cada área, ou seja, os contratados,

devem trabalhar com multifuncionalidade, possibilitando o job rotation entre as áreas

do RH.

Após um período de seis meses dessa reestruturação, sugerimos avaliação

para verificar necessidade de aumento de quadro.

2.1. Recrutamento e Seleção

Para Araujo (2006), o recrutamento tem a função de atender as necessidades

da organização. Nesse sentido, é importante levar em consideração a maneira em

que o recrutamento é feito. O autor ressalta a importância de olhar o recrutamento e

a seleção como uma ferramenta de dois lados, ou seja, o lado da empresa, mas

também a compreensão que a pessoa tem da organização.

Chiavento, (2010), entende que, a seleção de pessoas funciona como uma

espécie de filtro que facilita as organizações a escolher os indivíduos que mostram

características mais adequadas para determinadas cargos existentes na

organização, que permite aumentar a eficiência e o desempenho humano, bem

como o bom desenvolvimento da organização.

Na verdade, seleção é um processo de comparação, de decisão e de escolhas.

De acordo com Chiavenato (2010) diz que, as bases para a seleção de pessoas, são

5

as informações coletadas de um candidato a partir de aplicações de técnicas de

seleção.

A Cooking, nesse sentido, necessita modificar a estrutura de contratação até

então adotada e partir para uma política cujas competências estejam baseadas na

adequação do perfil profissional e qualificação específica para preenchimento das

vagas, ou seja, a empresa não seria um espaço para formação, nem para a atuação

de profissionais sem experiência. A organização precisa se tornar uma referência,

um local de excelência, que tenha a capacidade de atração e retenção de talentos.

Um local onde as pessoas tenham o desejo de trabalhar.

As competências da organização direcionarão o processo de seleção e a

contratação de profissionais que estejam alinhados a essas competências. Almeida

apud Carbone et al. (2005), define competência como a mobilização sinergética de

conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que se expressam por meio do

desempenho profissional dentro de determinado contexto ou estratégia

organizacional.

A definição de estratégia de seleção exige da equipe envolvida o conhecimento

do negócio, da organização como um todo, do cargo e suas atividades

correspondentes, além de criatividade na captação de talentos, ou seja, capacidade

de detectar competência técnica e características comportamentais adequadas. A

estratégia de seleção deve ajustar-se a cada necessidade detectada.

A técnica de seleção por competências surgiu da necessidade de se desenvolver um método de seleção de pessoas mais compatível com as exigências das organizações de flexibilidade, polivalência e capacidade de adaptação das pessoas. Com base no perfil de competências (PC) elabora-se a seleção por competências (BISPO, 2007, p. 112; HENRIQUE, 2007, p. 229; RABAGLIO, 2007, p.58).

Para realizar a seleção por competências, é necessário que a empresa

identifique o perfil de competências, que deve constar sobre a forma de descrição de

cargos e, caso não esteja disponível, deve-se fazer o mapeamento de

competências, através de observação das atividades realizadas no local de trabalho,

pesquisa e entrevistas com as pessoas diretamente envolvidas, como líderes e

colaboradores. A empresa deve estar bem direcionada para a sua realização, pois

se trata de um processo dispendioso, que demanda tempo e custos, e se os

objetivos não estiverem claros para a empresa, impossibilitarão sua realização com

sucesso.

6

Araújo (2006) afirma que, independente do tipo de recrutamento e seleção

adotado, deve-se ter consciência da importância dessa atividade e reconhecer as

pessoas como peças-chaves da organização, sendo assim, a ética no cotidiano é

fundamental, pois proporciona aumento da produtividade e faz com que os

colaboradores sintam-se bem no trabalho. Estas escolhas acarretam em

credibilidade à sociedade e ao mercado.

2.2. Treinamento e Desenvolvimento

Dentro do direcionamento estratégico da Cooking, entendemos que será

necessário a promoção de atividades de capacitação voltadas à gestão da

qualidade, visando o controle de custos, a manutenção da rentabilidade e a

preparação para a implantação da ISO 9001. Além disso, desenvolver atividades de

capacitação com foco na inovação ou em serviços inovadores, já que a empresa tem

como características a diferenciação em seus serviços, como forma de assegurar

ganhos frente à concorrência.

Segundo Araujo (2006), treinamento e desenvolvimento surgiram a partir da

necessidade da empresa capacitar as pessoas, a fim de desenvolver o seu potencial

dentro da função em que ocupa na organização. O autor enfatiza que, treinamento e

desenvolvimento juntam o aprimoramento tanto da atividade quanto da pessoa que

irá administrá-la.

Nesse contexto, Araujo (2006, p. 93) ressalta que

O treinamento funciona da seguinte forma: primeiramente são selecionadas pessoas que deverão ser treinadas e recursos a serem utilizados e você deve entender esta fase como a entrada (input) deste processo. Em seguida a organização investe de forma efetiva nestas pessoas a fim de que possam melhor se adequar à nova realidade, partindo da premissa de o treinamento ser voltado ao condicionamento das pessoas da organização, visando à execução de determinadas atribuições, que devem estar bem definidas. Entendemos esta fase por processamento (throughut, em inglês), onde o programa de treinamento é efetivamente executado. E, finalizando, as pessoas encerram o treinamento e retornam à plenitude das suas atribuições (output), ou seja, saem prontas para novos desafios.

Chiavenato (2010) define treinamento, como sendo experiências organizadas de

aprendizagem centradas no foco da organização. Segundo o autor, o treinamento só

tem sentido, se ajuda a pessoa a desenvolver suas capacidades e agrega melhorias

em suas funções.

7

O responsável técnico sugerido para a função, na área de Treinamento e

Desenvolvimento da Cooking, será um profissional com formação em Pedagogia,

por se tratar de um agente capacitado com conhecimentos técnicos indispensáveis

para o processo de aprendizagem na organização.

2.3. Remuneração, Benefícios e Relações do Trabalho

Para a área de Remuneração, Benefícios e Relações do Trabalho da Cooking,

entendemos que um Administrador de Empresas, com formação em Ciências Exatas

e Humanas será o indicado para a função, visto que possui as competências

técnicas necessárias para conciliar e integrar as atividades.

Esse profissional deverá promover a valorização dos colaboradores e suas

funções, além de estabelecer os benefícios variáveis, baseados em informações

obtidas em pesquisa de clima. O principal objetivo deste trabalho seria a redução

das horas de falta, que pode ocasionar problemas ao processo produtivo. Dessa

forma, a empresa, pode ter a inovação como uma estratégia de negócio,

necessitando equacionar a relação qualificação profissional x remuneração, para

que possa se tornar um espaço de referência e desejo para os profissionais do

segmento de refeições industriais.

Segundo Araujo (2006) define remuneração como um conjunto de vantagens

que uma pessoa recebe em compensação pela realização de uma tarefa. O autor

coloca que essa remuneração tem como base o sistema ortodoxo que compreende:

salário-base; adicionais; legais; horas extras e benefícios.

Chiavenato (2010) conceitua remuneração, como colaboradores da

organização, ou seja, cada pessoa investe com o seu trabalho, empenho pessoal,

com os seus conhecimentos e capacidades em troca de um pagamento satisfatório.

Nesse sentido, as organizações demonstram-se interessadas em recompensar a

cada pessoa que apresentam resultados satisfatórios para a empresa.

De acordo com Chiavenato (2010), classifica a remuneração total em três aspectos, tais como: a remuneração básica concebe o salário mensal, que o funcionário recebe em troca de seu trabalho. Outro aspecto são os incentivos salariais, são formas de recompensar os funcionários, devido o seu bom desempenho. O terceiro aspecto são os benefícios, vistos como remuneração indireta e desenvolvidos por meios de diferentes programas.

8

Na verdade, cada organização define o seu plano de benefícios para atender às necessidades dos seus funcionários.

Benefícios sociais são facilidades, conveniências, vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. Constituem a chamada remuneração indireta concedida a todos os empregados (CHIAVENATO, 2010, p. 340).

Nesse contexto, compreende-se remuneração como um processo de troca, de

um lado a proposta de trabalho da empresa e, de outro, a recompensa do indivíduo

que recebe pelo seu trabalho. Segundo os autores Neto e Marques (2004),

entendem a remuneração como um sistema que serve para direcionar o

comportamento individual e organizacional, também tem a função de criar valores,

influenciar as mudanças nos processos e estruturas segundo os objetivos e efeitos

que se pretende conseguir.

Nesse sentido, os autores acima seguem dizendo que, a remuneração tem a

finalidade de atrair, motivar, gerenciar, desenvolver e reter talentos estratégicos

importantes para a organização. No entanto, isso, deve ser ativo, adequando-se

continuamente às mudanças do ambiente.

9

3 ETAPA 2 - INDICADORES

Os indicadores estratégicos, no entender de Lacombe (2008), serão definidos a

partir da estratégia organizacional, que é encontrada em estratégia políticas e

práticas para a Gestão de Pessoas. São interessantes, porque buscam esclarecer o

fluxo casual que vai das ações de RH aos resultados organizacionais como um todo.

Chiavenato (2010) enfatiza que, os indicadores são importantes para a

organização e para o cliente. De acordo com o autor, ressalta a importância de a

empresa saber escolher indicadores que respondam a necessidades da

organização. Isso depende de cada organização em suas modalidades de missão,

visão, valores e de suas estratégias organizacionais.

Identificamos como sendo mais importantes para a Cooking, quatro

indicadores, conforme segue abaixo:

3.1 Absenteísmo

O indicador de Absenteísmo mede o total de horas trabalhadas em relação ao

total de faltas ao trabalho. Segundo Chiavenato (2010), absenteísmo é ausência dos

funcionários no período de trabalho, essa ausência gera dificuldade quando se

refere ao volume da força de trabalho.

A esse respeito afirma:

As causas e conseqüências das ausências foram intensamente estruturadas através de pesquisas que mostram que o absenteísmo é afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para o trabalho. A capacidade de assiduidade ao trabalho pode ser reduzida por barreiras à presença, como doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de transportes para o local de trabalho. As organizações procuram influenciar na motivação para ausência verifiando as justificativas, comunicando regras de ausência e recompensando bons registros de assiduidade com prêmios (CHIAVENATO, 2010, p. 88 - 89).

O cálculo utilizado para definir este indicador é:

Horas de Falta

Horas de Falta + Horas de Trabalho

Justificativa: não comprometer as atividades produtivas e os resultados

estabelecidos pela empresa.

X 100

10

Indicador Meta Objetivo Valor PrazoAbsenteísmo Reduzir o

índice de absenteísmo

Prevenir a falta ao trabalho, através da adoção de medidas de valorização profissional e melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores

Redução de 50% do índice de absenteísmo

Agosto/2012

Quadro 1 - Indicador de Absenteísmo Fonte: Autoria própria, 2011

3.2 Benefícios

Este indicador mede os investimentos feitos em benefícios, não exigidos em lei,

em relação ao faturamento líquido da empresa e é definido pela fórmula:

Valor Investido em Benefícios

Faturamento Líquido

Justificativa: garantir a atração e a retenção dos melhores talentos do mercado,

bem como a produtividade e qualidade dos serviços prestados.

Indicador Meta Objetivo Valor PrazoBenefícios Ampliar o

índice de investimento no programa de benefícios

Contribuir para a manutenção dos níveis de satisfação dos colaboradores, possibilitando maior comprometimento e produtividade

Aumentar em 15% o índice de investimento no programa de benefícios

Junho/2012

Quadro 2 - Indicador de BenefíciosFonte: Autoria própria, 2011

Os benefícios existem para atender as diversas necessidades humanas dos

funcionários. Segundo Chiavenato (2010), são definidos pela organização e este

procura adequar-se ao perfil dos funcionários e das atividades que realizam. O autor

segue expondo que, os benefícios e os serviços oferecidos aos contribuintes

apontam para preencher diferentes expectativas individuais, econômicas e sociais.

X 100

11

3.3 Horas de Treinamento

Este indicador mede a quantidade de horas investidas em capacitação e

qualificação profissional em relação à quantidade total de colaboradores.

Representado pelo cálculo:

Horas Totais de Treinamento

Quantidade Total de Colaboradores

Justificativa: melhorar a capacidade funcional dos colaboradores, visando à

melhoria da qualidade do serviço prestado.

Indicador Meta Objetivo Valor PrazoHoras de Treinamento

Ampliar a carga horária de capacitação e aperfeiçoamento profissional

Contribuir para a melhoria dos serviços prestados, através de uma equipe de colaboradores qualificada

Aumentar em 60% a carga horária de treinamento

Junho/2012

Quadro 3 – Indicador de Horas de TreinamentoFonte: Autoria própria, 2011

3.4 Investimento em Treinamento

Este indicador mede o investimento feito em treinamento em relação ao

faturamento líquido da empresa. Pode ser medido pelo cálculo:

Valor Investido em Treinamento

Faturamento Líquido

Justificativa: melhorar a capacidade funcional dos colaboradores, visando à

melhoria da qualidade do serviço prestado.

Indicador Meta Objetivo Valor PrazoInvestimento em Treinamento

Ampliar o índice de investimento destinado à capacitação e aperfeiçoamento profissional

Contribuir para a melhoria dos serviços prestados, através de uma equipe de colaboradores qualificada

Aumentar em 30% o índice de investimento em treinamento

Junho/2012

Quadro 4 – Indicador de Investimento em Treinamento Fonte: Autoria própria, 2011

X 100

X 100

12

De acordo com a metodologia BSC, a perspectiva que todos esses indicadores

se referem à perspectiva de Aprendizado e Crescimento, visto que estão

intrinsecamente voltados aos aspectos de gestão dos recursos humanos. Ou seja,

demonstram o interesse da empresa Cooking em investir em seus funcionários, no

sentido de gerar valorização e, com isso, possibilitar inovação e melhorias nos

processos internos.

Os indicadores para a perspectiva de aprendizado e crescimento permitem avaliar a gestão e o conhecimento dos recursos humanos e também a gestão da inovação. Dentre os possíveis indicadores, estão a satisfação e a retenção de funcionários, [...](ASSEN; BERG; PIETERSMA, 2010, p. 184)

Assim, a empresa terá que desenvolver, com o indicador de Absenteísmo, a

qualidade de vida dos trabalhadores, possibilitando a redução de situações em que

o colaborador se ausente do trabalho.

A empresa, como forma de recompensar o funcionário, oferece benefícios

que também acabam retendo e valorizando esse colaborador e, o indicador de

benefícios, medirá o oferecimento de compensação financeira da empresa aos seus

trabalhadores. Os benefícios que a empresa oferece tem grande influência no

comprometimento dos funcionários com a organização.

13

4 ETAPA 3 - PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO

A Cooking, nesse momento, necessita treinar seus gestores operacionais,

para que estes aprendam individualmente, desenvolvendo habilidades e

competências para alcançarem os resultados esperados pela organização.

O programa de desenvolvimento sugerido está alinhado ao negócio da

Cooking, e, dessa forma, abrange as necessidades da empresa para que esta torne-

se mais competitiva.

Chiavenatto (2010) afirma que, o programa [...] deve estar associado com as

necessidades estratégicas da organização e conceitua o desenvolvimento em três

modalidades: o desenvolvimento organizacional, gerencial e pessoal. O

desenvolvimento organizacional tem como foco a aprendizagem proporcionada pela

empresa, dentro de um determinado período. No desenvolvimento gerencial, a

finalidade está em desenvolver habilidades, competências e lideranças gerenciais e

no desenvolvimento pessoal as ações favorecem o individuo a um crescimento

profissional.

Nesse sentido, a Cooking realizará um processo de desenvolvimento que se

define por uma abordagem mais tradicional, na qual se treina na medida em que

surge alguma oportunidade ou necessidade e, nesse caso, a necessidade é o

desenvolvimento dos gestores de acordo com as demandas da organização.

Após a capacitação dos gestores, sugerimos que a Cooking reestruture o seu

processo de desenvolvimento com um direcionamento mais moderno, em que

prevaleça o planejamento preventivo sendo que:

Os processos de desenvolvimento podem receber uma abordagem

moderna, na medida em que seguem um modelo planejado (treinar como

parte de uma cultura), em um esquema intencional (treinar todas as

pessoas), em uma atitude proativa (antecipando-se às necessidades), em

uma visão de longo prazo (visando ao futuro) [...] As organizações estão

migrando rapidamente da abordagem tradicional para a abordagem

moderna (CHIAVENATO, 2010, p. 363).

Assim, com o novo direcionamento, a empresa planejará os programas de

desenvolvimento no sentido de prevenir que os riscos sejam instaurados em seus

processos, fazendo a empresa se desenvolver como um todo e tornando-se mais

competitiva.

14

Público Módulo Tema Parceiro Técnico Modalidade C/H Recursos Avaliação

Novos Gestores

Integração Perfil da Empresa Áreas da Empresa Presencial 16h Recursos audiovisuais

Vídeo institucional Visita dirigida

Mensuração do

desemepnho

Gestores Operacionais

Gestão EstratégicaTeoria e Prática em

BSCUnisinos Presencial 16h

Recursos audiovisuais Quadro branco

Teste / Simulação

Gestores Operacionais

Gestão Estratégica Inovação em Serviços ESPM EAD 24h Computador Teste

Gestores Operacionais

Gestão da Qualidade e Processo

Boas Práticas no Serviço de Alimentação

Sebrae EAD 40h Computador Teste

Gestores Operacionais

Gestão da Qualidade e Processos

Gestão da Qualidade em Serviços

FGV EAD 30h Computador Teste

Gestores Operacionais

Gestão da Qualidade e Processos

Gestão de Estoques Senac-RS Presencial 32h Recursos audiovisuais

Quadro brancoTeste

Gestores Operacionais

Gestão Ambiental Produção Mais LimpaRede Brasileira de

Produção Mais Limpa

Presencial 80h Recursos audiovisuais

Quadro branco Vídeo de instrução

Teste

Gestores Operacionais

Gestão FinanceiraGestão Competitiva de

Custos e o ABCUnisinos Presencial 20h

Recursos audiovisuais Quadro branco

Teste

Gestores Operacionais

Gestão de Pessoas Liderança e Coaching ADVB-RS Presencial 16h Recursos audiovisuais

Quadro brancoTeste /

SimulaçãoGestores

OperacionaisGestão de Pessoas

Gestão por Competências

FGV EAD 30h Computador Teste

Gestores Operacionais

Gestão de PessoasAvaliação de Desempenho

FGV Presencial 8h Recursos audiovisuais

Quadro brancoTeste

Gestores Operacionais

Gestão Mercadológica

Marketing de Serviços FGV EAD 30h Computador Teste

Gestores Operacionais

Gestão Mercadológica

Atendimento ao Cliente Sebrae EAD 16h Computador Teste

Total de Horas de Treinamento 358 horasQuadro 5 – Programa de Desenvolvimento Gerencial.

Fonte: Autoria própria, 2011

15

4.1 Atributos para o Processo de Avaliação de Desempenho

Como forma de avaliar os diferentes desempenhos nas organizações, é necessário

que as empresas possam medir sistematicamente a performance de seus colaboradores

em relação as atividades que desempenham para o alcance das metas e objetivos. Dessa

forma, Chiavenato (2010, p. 241) define: “A avaliação de desempenho é um processo

que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma

pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização”.

Assim, sugerimos os seguintes atributos a serem avaliados no desempenho dos

gerentes e que estes propiciem condições técnicas e comportamentais para o bom

desenvolvimento das atividades:

Asseio: possui habilidades para garantir a assiduidade dos aspectos de limpeza,

higiene e conservação do ambiente de trabalho, bem como apresentação pessoal

e da equipe.

Capacidade de Comunicação: domina os elementos da comunicação, visando

motivar a equipe e atender as demandas dos clientes.

Capacidade de Planejamento e Organização: tem raciocínio estratégico e

analítico, que possibilitam a tomada de decisão voltada ao alcance dos resultados

estabelecidos.

Liderança: apresenta características de empatia, flexibilidade, gerenciamento e

conhecimento do negócio, capazes de assegurar o desenvolvimento da equipe.

16

5 ETAPA 4 - PROGRAMA DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

A Cooking promoverá um Programa de Remuneração Variável voltado aos seus

gestores operacionais, dada a importância destes profissionais para uma administração

eficaz e eficiente das equipes de campo, bem como dos processos internos, entre os

quais está a transformação dos recursos humanos da empresa para um nível estratégico.

Os gerentes de área são, em última instância, responsáveis por assegurar que a

organização tenha o talento certo e esteja preparada para atender às

expectativas dos clientes, dos acionistas e das comunidades. Eles têm a

responsabilidade de proporcionar um foco de negócio claro para a transformação,

assegurar que a equipe de transformação tenha acesso tanto às transformações

internas quanto externas, assegurar que as pessoas certas estejam envolvidas no

processo de transformação e exigir resultados claros e mensuráveis da

transformação (ULRICH et al., 2011, p. 141).

O Programa de Remuneração Variável da Cooking foi desenvolvido levando-se em

consideração dois aspectos importantes para o negócio da empresa. O primeiro deles se

refere à criação de uma política de remuneração estratégica, baseada no desempenho

dos gestores operacionais e, por conseguinte, no alcance dos resultados estabelecidos.

O outro aspecto importante da cultura da remuneração variável na Cooking é o

equilíbrio entre o investimento realizado no desenvolvimento profissional dos gestores

operacionais e a garantia de que os mesmos continuarão na empresa, oferecendo

resultados de produtividade que possam justificar tais investimentos.

Não obstante, é possível compreender que a aplicação de uma política de

remuneração variável é benéfica para os interesses da empresa, pois se configura em

uma importante ferramenta motivacional e de aperfeiçoamento individual, possibilitando a

maximização da produção.

Todas estas premissas são confirmadas por Neto e Marques (2004, p. 08) quando

afirmam que “as pesquisas indicam que a distribuição de, pelo menos, parte do dinheiro

segundo o desempenho contribui para a eficácia da organização. Especificamente nessas

condições, o dinheiro parece ser justo e motivador”.

A Cooking utilizará um sistema de remuneração variável por desempenho, a ser

pago anualmente, com a concessão do benefício baseado no cumprimento de metas, que

terão como critérios de garantia do bônus os seguintes pré-requisitos: eficiência técnica

17

dos gestores operacionais, a percepção dos clientes com a qualidade dos serviços

oferecidos e as condições de estrutura de negócio da empresa para atender as

necessidades do mercado.

Estes pré-requisitos foram estabelecidos, visto que se faz necessário definir

indicadores de desempenho em duas esferas, quais sejam: desempenho da empresa e

desempenho individual e da equipe.

A vinculação dos indicadores individuais e indicadores globais da empresa

possibilitam que os gestores operacionais busquem motivações não apenas para atingir

suas metas pessoais, mas para promover a participação e contribuição efetiva no

desempenho da equipe e outros setores da empresa, de forma a garantir o alcance das

demais metas da organização. Dessa forma, os gestores operacionais têm condições de

entender como seu desempenho e de sua equipe, impactam diretamente nas estratégias

da empresa.

Já no campo dos indicadores individuais, estes precisam ser definidos e

relacionados aos objetivos estabelecidos na área específica de atuação do gestor

operacional, sendo eles possíveis de avaliação de forma individualizada.

Os indicadores estabelecidos para mensurar o desempenho dos gestores

operacionais da Cooking foram estabelecidos no sentido de possibilitar a melhoria

contínua dos processos internos, entre os quais estão:

18

Módulo Indicador Cálculo

Gestão de Pessoas Redução do índice de absenteísmo

Horas de Falta

Horas de Falta + Horas de Trabalho

Qualidade e Processos Aumento do índice de satisfação dos clientes para “Excelente”

Respostas no Conceito “Excelente”

Total de Formulários de Pesquisa Válidos

Gestão de Pessoas Aumento das horas de treinamento

Horas de Treinamento

Quantidade Total de Colaboradores

Gestão Financeira Redução dos índices de custosCustos Específicos

Receita Bruta

Qualidade e Processos Aumento das contribuições de melhoria válidas

Contribuições Totais Implantadas

Contribuições Totais Sugeridas

Quadro 6 - Indicadores de Mensuração de DesempenhoFonte: Autoria própria, 2011

O valor total do bônus no Programa de Remuneração Variável da Cooking atenderá

a limites pré-estabelecidos de distribuição, de modo a não comprometer a situação

financeira da empresa. O total a ser pago aos gestores operacionais não poderá exceder

a 50% dos salários pagos aos 30 gestores operacionais. Desta feita, o pagamento dos

bônus será feito levando-se em consideração os seguintes critérios:

80% a 100% do cumprimento das metas: R$ 960,00 por gestor operacional

60% a 79% do cumprimento das metas: R$ 720,00 por gestor operacional

Menos de 60% do cumprimento das metas: R$ 480,00 por gestor operacional

X 100

X 100

19

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho foi desenvolvido com o objetivo de reestruturar o setor de Recursos

Humanos da Cooking- Negócios com Sabor.

A principal estratégia da empresa é a inovação e, nesse sentido, por estar em um

período de pleno crescimento e desenvolvimento, necessitava reorganizar os seus

processos para manter essa premissa e continuar a oferecer em seus produtos e

serviços, a qualidade para, além de conquistar novos clientes e manter os atuais, buscar

a certificação ISO 9001, aumentando assim a competitividade e mantendo-se ativa no

mercado.

Nesse novo direcionamento, o primeiro passo foi definir os Subsistemas de

Recursos Humanos e a contratação de profissionais para cada área, quais sejam,

Recrutamento & Seleção, Treinamento e Desenvolvimento e Remuneração & Benefícios

e Relações do Trabalho. Dessa forma, os profissionais deverão ser multifuncionais e

realizarão o job rotation entre as áreas.

Após, foi necessário definir, de acordo com o negócio da empresa, a nova estrutura

de contratação da Cooking, que é baseada nas competências, ou seja, buscar

profissionais qualificados no mercado de trabalho, que tenham experiência e que

possuam requisitos para atingir as metas estabelecidas.

Quanto ao Treinamento & Desenvolvimento ficou estabelecido que o foco será a

promoção de atividades de capacitação voltadas à gestão da qualidade, cuja meta é o

controle de custos, a rentabilidade e a qualidade.

A área de Remuneração & Benefícios e Relações do Trabalho deverá promover

a valorização dos colaboradores, estabelecer benefícios variáveis e buscar a redução dos

índices de absenteísmo, mantendo a inovação como estratégia de negócio, necessitando

equacionar a relação qualificação profissional x remuneração, para que possa se tornar

um espaço de referência e desejo para os profissionais do segmento de refeições

industriais.

Os indicadores estabelecidos para a nova etapa foram o Absenteísmo, Benefícios,

Horas de Treinamento e Investimento em Treinamento e, de acordo com a metodologia

BSC, a perspectiva desses indicadores é a de Aprendizado e Crescimento.

20

Quanto ao programa de desenvolvimento, a estratégia adotada, num primeiro

momento, foi utilizar uma abordagem mais tradicional, ou seja, treinamento reativo que

surge a partir das necessidades da organização. Num segundo momento, o foco

estabelecido deverá seguir um direcionamento mais moderno, em que prevaleça o

planejamento preventivo no qual a empresa planejará os programas de desenvolvimento,

prevenindo riscos em seus processos.

Os atributos sugeridos para avaliação dos gerentes operacionais foram: asseio,

capacidade de comunicação, capacidade de planejamento e organização e liderança. E

os indicadores estabelecidos para mensuração de desempenho foram: redução do índice

de absenteísmo, aumento do índice de satisfação dos clientes para “Excelente , aumento

das horas de treinamento, redução dos índices de custos e aumento das contribuições de

melhoria válidas.

A Cooking utilizará um sistema de remuneração variável por desempenho, a ser

pago anualmente, com a concessão do benefício baseado no cumprimento de metas, que

terão como critérios de garantia do bônus os seguintes pré-requisitos: eficiência técnica

dos gestores operacionais, a percepção dos clientes com a qualidade dos serviços

oferecidos e as condições de estrutura de negócio da empresa para atender as

necessidades do mercado.

Por fim, durante a execução do trabalho, surgiram muitas dúvidas referentes ao

desenvolvimento do estudo de caso, como a dificuldade de compreensão dos assuntos

abordados, por ser um tema muito amplo e complexo, bem como, a falta de vivência na

área de RH como um todo. A falta de tempo para os encontros do grupo e o curto período

para a entrega do trabalho, dificultaram a realização do mesmo.

Fica como sugestão que o desenvolvimento de trabalhos dessa complexidade seja

realizado em sala de aula, com a presença e orientação do professor no local.

21

REFERÊNCIAS

ALMEIDA, Walnice. Captação e seleção de talentos: com foco em competências. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.

ASSEN, Marcel Van.; Gerben van den Berg.; Paul Pietersma. Modelos de Gestão: os 60 modelos que todo o gestor deve conhecer. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

ADVB-RS. Associação de Dirigentes de Vendas do Brasil. Disponível em: < http://www.advb.com.br/site/categoria/abertos/>. Acesso em: 20 jul.2011.

ESPM. Escola Superior de Propaganda e Marketing. Disponível em:< http://www.espm.br/ConhecaAESPM/Pages/default.aspx>. Acesso em: 20 jul. 2011.

FGV. On Line Cursos. Disponível em: < http://www5.fgv.br/fgvonline/default.aspx >. Acesso em: 20 jul. 2011.

LACOMBE, Beatriz Maria B.; ALBUQUERQUE Lindolfo G. Avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas: um estudo com as maiores empresas instaladas no Brasil. São Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar.2008.

REDE BRASILEIRA DE PRODUÇÃO MAIS LIMPA. Disponível em: < www.pmaisl.com.-br>. Acesso em: 20 jul.2011.

SEBRAE-RS. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Disponível em: < http://www.sebrae-rs.com.br/produtos-servicos/capacitacao.aspx>. Acesso em: 20 jul.2011.

SENAC-RS. Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial do Rio Grande do Sul. Disponível em: <http://portal.senacrs.com.br/site/extensao_com_unidade_curso.asp?idCurso=24479&unidade=66>. Acesso em: 20 jul. 2011.

UNISINOS. Universidade do Vale do Rio dos Sinos. Disponível em: <http://www.unisinos.br/formacao-profissional-e-complementar/>. Acesso em: 20 jul. 2011.