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DESENVOLVENDO A CULTURA DE GESTÃO DE PROJETOS EM UMA

ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DA GESTÃO DE PROCESSOS: Um case aplicado

na MGM Produtos Siderúrgicos Ltda.

Autor: Fernando Baldim Zanin1

Orientador: Sarah Aparecida Cruz2

RESUMO

Este trabalho analisa o desenvolvimento da cultura de Gestão de Projetos em

uma organização através da Gestão de Processos. Tal abordagem se justifica devido a

necessidade da identificação de ações que possam alavancar o trabalho com a Gestão de

Projetos, sobretudo em pequenas e médias empresas com característica familiar. O

objetivo deste estudo é indicar quais fatores possibilitaram a inserção da Gestão de

Projetos na empresa e o que fez com que a alta direção apoiasse completamente a

metodologia. Este propósito será conseguido através do estudo de caso do primeiro

trabalho de modelagem de processo efetuado pela MGM Produtos Siderúrgicos Ltda,

uma empresa que atua no ramo da construção civil, utilizando autores reconhecidos nos

temas de Gestão de Processos e Gestão de Projetos. A análise evidenciou que o

conhecimento dos processos, o envolvimento das pessoas manipuladoras do mesmo, o

apoio da alta administração da empresa, trabalhando a comunicação em beneficio da

meta estabelecida nos diferentes cenários sujeitos podem levar a empresa a desenvolver

a cultura da Gestão de Projetos em seu ambiente.

Palavras-Chave: Diagnóstico. Processos. Aprimoramento

1 INTRODUÇÃO

Este artigo analisa um caso na empresa MGM Produtos Siderúrgicos Ltda de

mapeamento de processos, modelagem de processos, constituição de um projeto para

construção de um esforço de implementação de um novo processo para o estoque de

1 Autor. Graduado em Ciência da Computação – UNICOR. Pós Graduado em desenvolvimento Web –

UNIS – MG. Pós Graduado em Gestão de Projetos – UNIS – MG. E-mail. fernandobaldim@gmail.com 2 Professora Orientadora. Tecnóloga em Gestão de RH – UNIS-MG. Pós Graduada em MBA em Gestão

Estratégica de Inteligência e Negócios – UNIS-MG. E-mail. pos.artigos@unis.edu.br

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matéria-prima de Aço da unidade do grupo de fabricação de esquadrias de aço. Com

isso, trabalhou-se a Gestão de Processos e a Gestão de Projetos.

Este propósito será conseguido através do estudo de caso do primeiro trabalho

de modelagem de processo efetuado pela MGM, uma empresa que atua no ramo da

construção civil, utilizando autores reconhecidos nos temas de Gestão de Processos e

Gestão de Projetos.

O caso se refere ao trabalho de mapeamento do processo de controle de

estoques da companhia, a maneira em que foi discutido com os envolvidos no processo,

o trabalho de remodelagem e como a gestão de projetos conduziu o esforço de

aprimoramento das tratativas do processo. No decorrer do texto, é intenção evidenciar

características utilizadas no grupo para iniciar um processo de implementação do que se

chama de cultura, ou seja, método que pode ser adotado como procedimentos vitais a

empresa, presentes no dia-a-dia: a Gestão de Processos e a Gestão de Projetos. É de

intuito deste trabalho também evidenciar que um tema leva a utilização do outro; as

duas práticas podem gerar resultados com as chances de sucessos maximizadas.

A MGM foi fundada em 1966 pelos irmãos José Adamo Belato e Pedro

Anselmo Belato. Com a matriz situada na cidade de Monsenhor Paulo em Minas Gerais

atua no ramo da construção civil, atendendo todo território nacional com frequentes

exportações. Possui atualmente sete unidades produtivas sendo uma na cidade de João

Pessoa na Paraíba. Produz, esquadrias de aço, de madeira, de alumínio, além de

fechaduras, dobradiças, cadeados e tubos de PVC.

O grupo MGM conta com um corpo de mil e quatrocentos colaboradores, um

parque industrial com cento e treze mil metros quadrados de área construída e um

crescimento geral de vinte e um por cento ao ano.

2 A GESTÃO DE PROCESSOS

Segundo HAMMER (1994), processo é um grupo de atividades realizadas

numa sequencia lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor

para um grupo especifico de clientes.

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É possível que a Gestão de Processos seja aplicada em qualquer organização,

pois sabendo que produtos e serviços são frutos da execução de uma sequencia de

atividades, não há organizações sem processos. “Para que os processos possam ser

integrados e controlados, é necessário torná-los formalizados, e para tanto, é necessário

o uso de métodos e ferramentas” (COSTA & POLITANO, 2008).

Quando o cenário que se observa onde o processo desejado ocorre; no caso de

o mesmo não apresentar uma boa estrutura, há a impressão de não existir uma sequencia

logica para a execução das atividades. A formalização do processo ajuda a enxergar

como as atividades ocorrem mesmo no cenário comentado. Diversas formas podem ser

utilizadas para representar um processo. O fluxograma é uma ótima forma de fazê-lo.

Ele permite a visualização gráfica de todas as atividades, sua interdependência além da

compreensão dos momentos de execução no tempo.

Porém, mapear o processo não nos dá nada além da compreensão de como é

possível que o produto ou serviço se dê. Após o processo atual ser representado, entra

em cena a modelagem de processo que possibilitará conceber um processo que atenda a

critérios específicos da empresa dando maiores resultados.

A principal distinção entre mapeamento e modelagem é que, enquanto o

mapeamento refere-se a processos já existentes e não documentados, a modelagem

serve para o projeto de novos processos a ser implantado em uma organização ou para a

re-modelagem de processos já existentes e mapeados. (COSTA & POLITANO, 2008)

A modelagem consiste na utilização de uma ferramenta para representação do

processo, podendo ser a mesma utilizada para o mapeamento no qual juntamente as

pessoas envolvidas no processo mapeado, discutem melhores formas de alcançarem

resultados tendo em vista premissas que podem ser identificadas em conjunto ou

definidas pela diretoria baseando-se no alinhamento estratégico da empresa.

Segundo De Sordi (2008), as empresas organizadas e orientadas por processos

de negócios passam a priorizar o cliente final, com destaque para a valorização do

trabalho em equipe, a cooperação e a responsabilidade individual. Para alcançar esse

objetivo, a gestão por processos atua principalmente na redução de interferências e

4

perdas decorrentes de interfaces entre organizações, áreas funcionais e níveis

hierárquicos.

Para corrigir os erros cometidos, as organizações não devem punir pessoas –

elas não são o problema -, mas, sim, concentrar os esforços na reformulação ou

reestruturação dos sistemas operacionais (processos), porque são eles que determinam o

desempenho das empresas. É preciso que os processos sejam rigorosamente executados

e constantemente atualizados (aperfeiçoados). (HARRINGTON, 1988).

3 A GESTÃO DE PROJETOS

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um inicio e

um termino definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem

sido atingidos ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não

significa necessariamente de curta duração. O termo temporário não se aplica

ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é

realizada para criar um resultado duradouro. [...] Cada projeto cria um

produto, serviço ou resultado exclusivo.[...] (PMBOK, 2008. pag.5)

A Gestão de Projetos pode ser aplicada nas mais diversas facetas de mercado.

O Gerenciamento de Projetos não elimina as chances de falhas de projeto mais as

minimiza. Todo trabalho com as características que não se encaixem em atividades que

são executadas rotineiramente, que tiverem um inicio, um meio e um fim bem definidos

podem ser caracterizadas como um projeto. Todo o projeto pode ser gerenciado com o

Guia PMBOK desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute), instituição

referência no tema em todo mundo.

O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) é

um padrão reconhecido para a profissão de Gerenciamento de Projetos. Um

padrão é um documento formal que descreve normas, métodos, processos e

práticas estabelecidas. [...] fornece diretrizes para o gerenciamento de

projetos individuais. Ele define o gerenciamento e os conceitos relacionados

e descreve o ciclo de vida do gerenciamento de projetos e os processos

relacionados. (PMBOK, 2008. pag. 3).

Uma empresa pode ser administrada por projetos desde que construa uma

estrutura para alavancar os projetos cujo objetivo está diretamente ligado ao

Planejamento Estratégico da mesma. Ela pode incentivar a confecção de projetos em

meio a seus colaboradores e através de critérios estabelecidos elencar aqueles que mais

proporcionam resultados dentro do estabelecido. “[...] na administração por projetos, o

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desdobramento do Planejamento Estratégico é implementado através de diversos

projetos, com metas estabelecidas [...]” (GASNIER, 2010. Pag. 9).

O Gerenciamento de Projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que

permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo

conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos

não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e

qualidade predeterminados. (VARGAS, Gerenciamento de projetos 7º

edição, 2010. pag. 6).

4 APLICAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS NA MGM

A MGM faz parte de um programa de aperfeiçoamento da Gestão empresarial

no qual em um dos encontros estudando o tema de Gestão de Processos foi conduzida a

utilizar a modelagem de processos em uma de suas principais dificuldades, a Gestão de

Estoques. Foi então identificada as operações de entrada de produtos, monitoramento e

saída dos diversos estoques da empresa, utilizando de entrevistas juntos aos

manipuladores, observação do trabalho em seu ambiente e com isso traçado o

fluxograma das operações do processo atual.

Para que um processo seja analisado é necessário representa-lo graficamente

utilizando-se de alguma ferramenta de modelagem de processo. No caso da MGM para

modelagem do processo atual, foi utilizada a técnica Diagrama de Fluxo de Dados

(DFD) herdado das práticas de Engenharia de Software da área de Informática. Para

cada processo, Entrada, Monitoramento e Saída de cada tipo de estoque onde foi

considerado, Estoque de Matéria – Prima, Estoque de Almoxarifado, Estoque de

Insumos e Estoque de Produtos de Manutenção/Automação de cada unidade produtiva

da empresa, ao final do mapeamento constituiu-se um mapa de contexto mostrando de

maneira ampla todas as operações realizadas. Com isso, conseguiu-se juntamente com

toda equipe envolvida nos processos analisar cada quadro de ação da maneira mais

abrangente para a mais detalhada e em cada unidade produtiva.

O grupo decidiu então, dada a tamanha complexidade do estudo, concentrar

esforços em apenas um dos estoques de uma das divisões para constituir um primeiro

trabalho. A unidade produtiva escolhida foi a divisão de Esquadrias de Aço da

companhia no estoque de Matéria-prima, pelo fato do material ter um custo elevado,

alto volume e um número imensamente inconsistente em relação ao aspecto físico e

virtual, ver Fotografia 1.

6

Da análise em conjunto do Diagrama de Fluxo de Dados do estoque escolhido,

identificou-se as chamadas rupturas, falhas claramente evidentes da observação do

processo, em relação a premissa de: inserir o maior índice de assertividade no

apontamento dos dados do setor. As rupturas foram então documentadas e uma a uma

foram discutidas no formato de Dinâmica de grupo.

Elaborou-se então as soluções para a mesma tendo em vista as seguintes

premissas: proporcionar a menor intervenção humana possível para o processo de

entrada e saída de produtos do estoque, operações realizadas em tempo real, ou seja,

incremento nos números virtuais no ato de recebimento físico peça a peça e decremento

dos números virtuais no ato de retirada peça a peça dos estoques, proporcionar a

identificação e ter como meio de recebimento o produto físico e não o documento fiscal.

A Figura 2 mostra como o layout físico seria readequado para atender os novos

requisitos.

Fotografia 1 – Estoque de Aço da MGM Unidade de esquadrias de Aço

Fonte: Modelo Descritivo do Projeto de Aprimoramento de Estoque de Aço da Unidade de

Esquadria de Aço da MGM

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As soluções conseguidas através da técnica da dinâmica de grupo deram os

subsídios necessários para remodelar o processo de entrada, monitoramento e saída do

estoque de matéria-prima da unidade de esquadria de Aço. Porém, para remodelar, foi

utilizado o Diagrama Multifuncional, diagrama que mostra as ações do processo entre

as funções do mesmo em uma escala de tempo de execução ao invés do baseado no

DFD. Isto proporcionou maior visibilidade de cada ação por cada envolvido no processo

tanto na visão do processo macro quanto no detalhado. O Diagrama Multifuncional

divide segmentos de dados por funções de cada elemento do processo, é então possível

nomear cada área, inserir, interligar e com isso mostrar a dependência de cada ação

entre cada elemento. A Figura 3 mostra o Diagrama Multifuncional para o processo de

Entrada de Materiais.

Fotografia 2 – Esquemático de layout

Fonte: Modelo Descritivo do Projeto de Aprimoramento de Estoque de Aço da Unidade de

Esquadria de Aço da MGM

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Caminhão chega a MGM

Apresenta NF a portaria

Recebe a Nota e identifica o fornecedor

Verifica se a entrega está dentro do horário padrão

Entra em contato com Gerente de

FábricaHouve resposta?

Entra em contato com responsáveis pelo recebimento

Entra em contato com o Gerente de

SuprimentosHouve resposta?

Recebe as informações da

entrega

Recebimento critico ou fora

do horário?

Toma medidas necessárias para

efetuar o recebimento

Irá receber?OC da MGM

consta na NF?

Recebe informações da entrega

Fora do horário e item crítico?

Entra em contato com o Fornecedor

Irá liberar recebimento?

Obtém Nº da OC do recebimento e envia

para recebimento

Recebimento rejeitado

Recebimento pausado ou

rejeitado

Libera entrada do caminhão

1

Toma medidas necessárias para

efetuar o recebimento

OC da MGM consta na NF?

Libera entrada do caminhão

2

Toma ações para localização do

Gerente de Fábrica ou responsáveis

pelo Recebimento

Recebimento crítico

Obteve sucesso?

Toma medidas necessárias para

efetuar o recebimento

Libera entrada do caminhão

O recebimento é pausado

3

3

3

Início

Sim

Não

Sim

Não

Sim

Não

Sim

Não

Sim

Não

Sim

Não

Sim

Não

Sim

Não

Sim

Não

Sim

Não

17

17

17

Fotografia 3 – Diagrama Multifuncional do Processo de Entrada de Materiais

Fonte: Metodologia de Entrada de Materiais da Unidade de Esquadrias de Aço da MGM

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Com a remodelagem dos processos foi possível apresentar um cenário de

funcionamento das ações para todos os envolvidos onde os mesmos puderam validar.

Um aspecto importante praticado nas reuniões para análise era o fato de todos os níveis

hierárquicos e todas as partes interessadas do processo estarem presentes formando uma

equipe multidisciplinar.

Este foi um ponto percebido e comprovado na MGM. Nas entrevistas para

levantamento do processo atual, sempre um colaborador envolvido nas transações

quando indagado do motivo da incoerência nos valores físicos e virtuais atribuía a culpa

a um outro colaborador. Com maior ênfase, um dos culpados mais apontados, sobretudo

pelos profissionais do ambiente administrativo era o principal manipulador físico dos

produtos, o líder do setor de corte da unidade. O fato era que não havia um processo

consistente para garantir a coerência dos números em ambos os estágios do processo

então, a culpa da falta do problema era atribuída ao citado. Como haviam diferentes

níveis de funcionários participando das análises foi trabalhado uma linguagem simples

para explicação e diálogo de maneira em que cada colaborador sentisse sua importância

no processo.

O resultado foi que o colaborador apontado como um dos principais agentes de

inconsistência na operação foi um dos mais motivados da equipe. O seu envolvimento

era notável. Este fato prova a citação em relação ao fato de os problemas nos processos

podem não ser as pessoas, onde, em muitos dos casos de falha em que a culpa é

atribuída a quem executa, a causa do evento está em um processo falho imposto ao

colaborador.

Uma vez os processos estruturados, para que se pudesse documentar os

procedimentos, foi criado as metodologias de processo de cada área com os

fluxogramas de processo multifuncionais gerados e textos ilustrando os passos para

execução de cada atividade.

A empresa com este trabalho pode perceber como a Gestão de Processos

poderia auxiliar na evolução da Gestão de todo grupo principalmente quando aplicadas

em áreas estratégicas. O trabalho descrito anteriormente vem sendo aplicado nos

estoques das demais unidades produtivas do grupo e em outras facetas de processos. A

metodologia ainda está sendo disseminada entre os colaboradores.

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Mais importante do que a modelagem de processo é como ele será

implementado.

Um aprimoramento de processo é um esforço temporário com um objetivo bem

definido. Desta forma, para todo aprimoramento a ser realizado a Gestão de Projetos

pode aumentar drasticamente as chances de sucesso. (GASNIER, 2010. Pag. 52).

Com a aplicação das melhores práticas trazidas pelo guia PMBOK, foi possível

obter para o processo de aprimoramento do estoque de matéria-prima da unidade de

fabricação de esquadria de Aço da MGM, as partes interessadas, premissas, e um

escopo bem definido do projeto. Estes foram coletados da discussão desenvolvida em

tempo de análise com todos os envolvidos. A equipe de projetos foi oficialmente

desenvolvida, o Gerente de projetos definido e o Cliente estabelecido. Este foi o

primeiro trabalho com Gestão de Projetos através do Guia desenvolvido pela empresa.

O projeto foi oficialmente iniciado tendo seu Termo de Abertura assinado no

dia 23 de Agosto de 2011. O guia divide todo o esforço de projeto em cinco fases:

Iniciação e Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. As

fases aglutinam quarenta e dois processos que podem ser agrupados em nove grupos de

processo: Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Integração, Recursos Humanos,

Comunicação, Riscos e Aquisições (PMBOK, 2004). O pioneiro projeto na empresa

passou por todos os grupos de processos citados, onde notamos inicialmente maior força

de documentação em determinados processos do que em outros. Por exemplo: os

processos do grupo de Tempo e Custos foram exaustivamente constituídos enquanto o

grupo de Recursos Humanos não foram amplamente considerados. Isso se deve ao fato

de a empresa ter preferido focar em áreas mais estratégicas para execução do esforço.

Uma das restrições consideradas era: não contabilizar horas ou custos de funcionários

envolvidos no projeto. A conclusão oficial do projeto se deu em 19/12/2012. Dia exato

em que foi previsto.

A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) do projeto, onde cada nível

descendente do projeto representa um aumento no nível de detalhamento, como se fosse

um organograma (hierárquico) (VARGAS, 2011) foi constituída em cinco estruturas

macros de primeiro nível: Confecção do plano de trabalho, Execução do projeto,

Implementação, Pós-implementação, e Apresentação dos resultados.

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Na estrutura de Confecção do plano de trabalho, foram alocadas os grupos de

tarefas referentes ao esforço de planejamento efetuado desde o trabalho de mapeamento

dos processos até a entrega do projeto formal.

Na estrutura de Execução do Projeto foram alocadas as tarefas de constituição

das metodologias de processo, desenvolvimento de módulos sistêmicos, conteúdo para

treinamento e aquisições.

Na estrutura de Implementação foram alocadas as tarefas de instalação dos

equipamentos e módulos sistêmicos, treinamento dos manipuladores e dos envolvidos

nos processos bem como o trabalho de coleta e tratamento dos dados de todo o ciclo de

vida do projeto. Esta etapa vem expressar o agrupamento das tarefas de inserção do

conteúdo elaborado nos cenários planejados, enquanto a estrutura anterior diz respeito

ao esforço de preparação do cenário conforme planejado.

Na estrutura de Pós-Implementação, foram alocadas as tarefas de análise e

confecção dos dados do ciclo de vida do projeto para apresentação dos resultados.

Na estrutura de Apresentação dos Resultados foram alocadas as tarefas de

demonstração do desempenho do projeto e dos resultados alcançados.

Alguns fatores foram primordiais para o sucesso do projeto. O apoio da alta

administração, bem como direto envolvimento dos mesmos foi um dos principais fatos

de sucesso. O Diretor Executivo da empresa se envolveu diretamente no trabalho onde

contribuiu para que várias barreiras fossem superadas. A gestão de riscos praticada não

foi suficiente para levantar em tempo de planejamento todas as ameaçadas. O papel do

diretor deu maior ênfase na Gestão de Mudanças e contribuiu para que a mesma tivesse

seus impactos minimizados. Outro fator primordial foram três marcos bem posicionados

no cronograma em relação a passagem de fases de trabalho. Os marcos consistiam na

apresentação do estágio do projeto a equipe de Monitoria de Processo da Fundação

Dom Cabral. O fato de ter estado com uma avaliação externa ao corpo de colaboradores

da empresa e da equipe de projeto fez com que a pontualidade nas entregas fosse algo

trabalhado ao extremo. Neste período se via o quanto os envolvidos no esforço se

dedicavam a cumprir com seus prazos. Vale ressaltar que toda equipe de projetos não

estava totalmente dedicada ao mesmo. Por essa razão o trabalho de coordenação das

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atividades precisou ser acompanhado com maior atenção. Gerentes funcionais

envolvidos no esforço auxiliavam nesta tarefa.

No decorrer do esforço de execução do projeto, se via uma revolução no

cotidiano de trabalho da empresa. Reuniões de alinhamento estratégico eram feitas entre

os gestores que tinham tarefas interdependes. Mais do que apontar atrasos decorridos ou

de citar dificuldades enfrentadas, todos buscavam atacar as anomalias pela causa raiz

focando sempre nos resultados e não em problemas.

Em cada apresentação do estágio de andamento do projeto e de como as

atividades estavam sendo constituídas a equipe de Monitoria de Processos da Fundação

Dom Cabral, era fortalecido a satisfação da equipe de projeto. O fato era que o resultado

das entregas era tão visível, o plano de comunicação dos fatos foi tão eficiente que não

faltaram elogios ao trabalho desempenhado. A medida que o projeto era implementado,

vídeos, fotografias, animações, comentários dos envolvidos eram coletados. Pontos

fracos da metodologia desenvolvida eram rapidamente identificados. O plano de

comunicação previa utilizar das criticas ou sugestões dadas como ferramenta para

inserção dos colaboradores no processo. Cada papel foi evidenciado, do operacional

como porteiros, manipuladores a Gestão como, Gerente de Suprimentos e Gerente

Contábil.

O fato citado no parágrafo anterior contribuiu para que os demais gestores

iniciassem um processo de réplica da forma de trabalho inserida em outras áreas. Se

percebia então uma vontade grande por parte dos mesmos em replicar a forma de

trabalho praticada, porém, era notável a falta de conhecimento em conteúdo que os

pudesse ajudar neste trabalho. Foi então que iniciou-se um trabalho de disseminação do

conteúdo das melhores práticas de Gestão de Projetos entre os colaboradores. Então,

nos e-mails disparados a equipe de projeto, especialmente aos gestores, haviam

conteúdos explicativos de Processos do Guia PMBOK em relação a etapa de execução

corrente do projeto, conceitos das melhores praticas de Gestão de Projetos. A EAP

desenvolvida no projeto, cronogramas, fluxogramas e textos foram colocados a

disposição para consulta. Não demorou a surgir novos conteúdos utilizando a

metodologia bem como novos direcionamentos.

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O projeto de aprimoramento do Estoque de Matéria-prima de Aço da divisão

de Esquadria de Aço da MGM foi um sucesso. Atualmente ainda é o único estoque que

porta cem por cento de acurácia na empresa. O modelo de trabalho está sendo replicado

para os estoques das demais divisões e atualmente um projeto de Aprimoramento do

Estoque de Perfis de Alumínio da unidade de Esquadrias de Alumínio está sendo

implementado.

[...] o trabalho com a Gestão de Processos e a Gestão de Projetos é um caminho

sem volta na MGM [...] JÚNIOR, 2011.3

A fala do Diretor Executivo marca o inicio de um trabalho de mudança de

cultura na organização, no qual este artigo retrata. Criar a cultura de Gestão de Projetos

na organização é uma tarefa árdua. Iniciou-se com um evento no qual teve seu primeiro

caso de sucesso onde o conhecimento começou a ser disseminado por e-mails e contatos

pessoais entre o profissional condutor do trabalho deste tema e os demais gerentes das

áreas. A Gestão de Processos e a Gestão de Projetos tem sido muito bem aceita entre

todo time do grupo MGM. Para auxiliar os primeiros projetos constituídos pelos demais

gestores, um repositório virtual em um site de Blogs foi criado oferecendo um

formulário para se desenvolver um Documento de Requisitos de Projetos DRP e um

modelo de Cronograma. Obviamente não há formas de se inserir todo contexto do Guia

PMBOK de uma só vez nos profissionais. A utilização do padrão dos documentos

citados pelos gestores foi o suficiente para dar uma visão abrangente do modelo de

trabalho que está por ser desenvolvido. O Documento de Requisitos do Projeto (DRP)

trata dos objetivos do projeto, principais recursos necessários ao esforço, partes

interessadas e aprovação pelo Cliente. A construção do cronograma deu uma visão da

construção de uma EAP, conceitos de Gestão de Tempo e Recursos. Alguns projetos

foram constituídos e conduzidos com o auxilio da ferramenta citada. Porém, por ser

extremamente manual, pela grande carga de trabalho dos gestores que na maioria das

vezes não conseguem sair do trabalho operacional a estrutura caiu em desuso. Mesmo

com um procedimento de confecção, avaliação e aprovação criados.

3 Citação verbal efetuada na MGM Produtos Siderúrgicos Ltda pelo Diretor Executivo da empresa em

2011.

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O apoio da Alta Administração na adoção da metodologia de Projetos em

especifico é extremamente forte. Por esta razão, um portfólio de projetos foi constituído.

Projetos de diversas das unidades produtivas estão ativos no portfólio.

Um departamento de Processos e Projetos foi criado para iniciar o suporte da

disseminação da cultura. Atualmente o mesmo está em fase de estruturação. A empresa

se prepara para constituir projetos de maior porte e um grande peso estratégico a

organização. A criação do departamento de Gestão de Projetos tem contribuído de

maneira a dar maior independência na análise de processos, maior facilidade na

captação de recursos e aumentou o poder de barganha em relação a média gerencia.

Antes do evento citado a Gestão de Projetos era subordinada a TI.

A Gestão de Projetos principalmente na MGM está passando por um período

no qual pode se caracterizar como fase de maturação. Isto se deve ao fato de se estar

observando os procedimentos e diretivas adotados e aplicados que melhor dão

resultados. Estas práticas estão sendo documentadas de maneira a formar uma base de

conhecimento das melhores práticas aplicadas em relação à Gestão de Projetos e

principalmente as práticas que não foram bem sucedidas. A observação destes fatores

estão dando a empresa um melhor embasamento para a constituição de projetos mais

complexos e com maior valor agregado.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para se efetuar o aprimoramento de um processo foi relatado a necessidade de

se mapear o processo atual, pois apenas olhando para o processo é que se consegue ver

as rupturas e com isso propor melhorias e ou novas rotinas. Como foi evidenciado, um

dos fatores primordiais nesta prática é analisar o processo atual junto aos donos do

processo, ou seja, todas as pessoas que estão envolvidas com as atividades

desempenhadas. Fazendo isso, o individuo se sentirá importante e se tornará membro da

execução das atividades de modelagem. Muitas vezes, uma função simples pode se

tornar um participante importantíssimo. Na MGM, isto ocorreu no Projeto de

Aprimoramento do Estoque de Matéria-prima da unidade de esquadria de Aço com o

porteiro. Antes, o porteiro executava apenas suas funções rotineiras. Com a

incorporação do mesmo no projeto, ele passou a ter um papel importante no processo: o

de analisar o documento fiscal, comunicar o Gerente de Fábrica e coordenar a entrada

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dos caminhões. Estas funções, apesar de algumas delas em tese ser de praxe da função

do porteiro, na MGM nenhuma das atividades acima eram praticadas. A participação do

funcionário foi notável sendo um dos indivíduos utilizados para produção do material

áudio visual de documentação do projeto.

Todo processo pode ser aprimorado. Tendo o conceito de melhoria contínua

em mente, pode-se utilizar a metodologia de Gestão de Processos para melhorar os

aspectos administrativos de uma empresa e com isso, para implementar a melhoria,

utilizar a Gestão de Projetos, já que um aprimoramento é um esforço temporário. O

apoio da alta administração também é um dos fatores maior importância. Serão

necessários investimentos e a intercomunicação entre departamentos. Sobretudo, em

empresas familiares como o caso da MGM, o apoio da mesma é fundamental. A

participação das pessoas envolvidas direta ou indiretamente no processo também tem

um alto grau de importância. Elas possuem um ângulo de visão que pode ir muito além

da visão do analista; quando se reúne todas as pessoas envolvidas, este ângulo ainda é

ampliado. Isto faz com que o processo fique mais aderente à realidade. Porém, para

quem deseja criar a cultura da Gestão de Projetos em empresas, embora os aspectos

ambientais de cada poder ser extremamente diferente entre si, é necessário focar em um

atributo no qual este artigo indiretamente referenciou: a comunicação. Mapear os

processos, discutir e aprimorar o processo envolvendo pessoas de vários níveis

acadêmicos, de várias idades e funções, requer uma linguagem diferenciada por parte da

condução. Negociar o apoio da alta administração, fazer com que os integrantes façam a

adesão a ideia também requer uma linguagem diferenciada que pode variar de acordo

com o ambiente empresarial. A influencia das pessoas corretas, a propagação dos

resultados positivos e negativos. Tudo isso requer uma análise criteriosa por parte do

condutor do trabalho nos aspectos ambientais da empresa e é sem dúvida um dos fatores

mais importantes para se trabalhar. Conhecer e perceber as características de quem irá

hora ser ouvinte, hora ser locutor é um dos aspectos necessários para estabelecer

critérios de comunicação.

Com a evolução da estruturação do departamento e com a criação de

procedimentos de trabalho baseados nos projetos aplicados será possível definir a

estruturação de um Escritório de Projetos Project Management Office (PMO) em um

futuro não muito distante.

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Os próximos passos a se executar é a concretização da estruturação do

departamento de Processos e Projetos, posicionamento do mesmo em relação a

estratégia organizacional da empresa e com isso maiores esforços na disseminação de

conteúdo dando ao portfólio de projetos, projetos que irão auxiliar a empresa a alcançar

seus objetivos estratégicos.

A MGM ganhou destaque em um fórum realizado entre empresas do Sul de

Minas participantes do Programa Parceiros para Excelência (PAEX) da Fundação Dom

Cabral na cidade de Pouso Alegre no final do ano de 2011 por ter praticado com primor

a Gestão de Processos e a Gestão de Projetos.

Desta maneira pode-se considerar pelos dizeres deste artigo que conhecer a

Gestão por Processos, utilizar o apoio da alta Administração para alavancar os esforços,

obter o comprometimento e envolvimento das pessoas que manipulam o processo

trabalhando a todo o momento a comunicação em seus vários aspectos pode ser a

semente para iniciar a cultura de Gestão de Projetos em uma empresa.

ABSTRACT

This work analyze the culture development of Management Project in a

organization through Management Process. This approach justify due need of identify

the actions could leverage work with Management Projects, principally in small and

mean business with family characters. The objective this study is indicate what possible

factors the insertion of Management Project in organization and what made the top

management would support complete this methodology. This purpose will be gain

through the study the case first work of process modeling accomplished by MGM

Produtos Siderúrgicos Ltda, a business active in offshoot construct civic, using

recognize authors in themes of Process Management and Projects Management. The

analyze revealed of knowledge of the process, the involvement the people in process,

the support top management of the business, working the communication in benefit of

the goal established in differences scenarios subject can lead to firm development the

culture of the Project Management in this environment.

Keywords: Diagnostic. Management. Upgrading

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REFERÊNCIAS

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JÚNIOR, José Adamo Belato – Diretor Executivo da MGM – 09.12.2011.

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ANEXO 1 - ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP) DO PROJETO DE APRIMORAMENTO DO ESTOQUE DE

MATERIA-PRIMA DE AÇO DA UNIDADE DE ESQUADRIA DE AÇO DA MGM

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ANEXO 2 – DIAGRAMA MULTIFUNCIONAL DO PROCESSO DE ENTRADA DE MATERIAIS DE AÇO NA UNIDADE DE

ESQUADRIAS DE AÇO DA MGM

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ANEXO 3 – PROSPECTO DA ESTRUTURA DE GESTÃO DE PROJETOS DA MGM