Desenvolvendo pessoas Do treinamento e desenvolvimento à Universidade Corporativa HANASHIRO, D. M....

Desenvolvendo pessoas

Do treinamento e desenvolvimento à Universidade Corporativa

HANASHIRO, D. M. M; TEIXEIRA, M. L. M; ZACCARELLI, L. M. Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo:Saraiva. 2ed. 2008. 386p.

As competências exigidas atualmente pelas empresas


Universidades corporativas

Necessidade de desenvolver competências dos funcionários

Competitividade nos negócios nacionais e internacionais (1980)

Trabalho técnico e burocrático;

Busca pela racionalidade e eficiência;

Competição internacional

Antes

TRANSFORMAÇÕES


Foco na qualidade

Organização mais ágil e flexível

Escassez nos recursos

disponíveis

Novas tecnologias

Novos arranjos competitivos

Internacionalização dos negócios

Poder da informação

Pressões para geração de novas

competências

**Necessidade de funcionários que detenham competências não apenas para manejar as tecnologias, mas também para entenderem e gerarem resultados dos negócios das empresas.


Conhecimento = elemento fundamental para criação e o desenvolvimento de novas competências

“Trabalhador do conhecimento”

Mantém mais autonomia, inova continuamente o seu trabalho, busca aprendizado permanente, compromete com a alta qualidade de desempenho

e com os resultados da organização como um todo

“Sociedade do conhecimento”

Século XXI


Competências pessoais mais significativas para as empresas de padrão global (pesquisa norte-america realizada em 1990):

Aprendendo a aprender: Questionar situações empresariais, pensar criativamente em oportunidades e menos em problemas;

Comunicação e colaboração: Trabalho em equipe (maior colaboração que aumenta a velocidade do aprendizado);

Raciocínio criativo e solução de problemas: hierarquia reduzida; maior autonomia; decisões tomadas nos locais;

Conhecimento da tecnologia: uso de internet e de intranet (aumentar a eficácia da comunicação da empresa);

Conhecimento de negócios globais: compreender o “tino comercial” e as habilidades técnicas do estrategista de negócios;

Desenvolvimento de liderança: novas visões de negócio, com o comprometimento das pessoas;

Autogerenciamento da carreira: iniciativa em busca do conhecimento pessoal e profissional.

Conceitos de treinamento e desenvolvimento

Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa

Conceitos de treinamento e desenvolvimento

Treinamento

Origem no processo de industrialização, no final do séc. XIX (trabalho artesanal para produção em massa);

Relação entre mestre de ofício com seus aprendizes.

TaylorismoA racionalização do trabalho; a padronização de

tarefas; redução de tempo e de movimentação dos componentes e produtos na linha de produção

Treinamento

** “Ajustar” as pessoas às necessidades dos processos produtivos e administrativos


Déc. 1960 Grandes transformações que o mundo dos negócios;

Sistema de interdependência – ambiente de incerteza (surgimento do planejamento estratégico);

Necessidade de colaboradores com mais autonomia, liderança, criatividade, iniciativa;

Desenvolvimento

Obter desempenho superior para enfrentar a competitividade – surgimento do departamento de T&D


Treinamento Desenvolvimento

É a preparação para levar uma pessoa a ser capaz de

fazer algo, mas sem assistência de quem a

ensinou.

Capacitação do empregado para alcançar novas posições ou a

gerência de negócios que envolvam a

obtenção de resultados cada vez mais abrangentes

Plano de carreira


Treinamento = aquisição e o aperfeiçoamento de conhecimentos e habilidades para desempenhar determinadas tarefas a curto prazo;

Desenvolvimento = Aperfeiçoamento do potencial das pessoas para um desempenho superior no futuro.

O T&D proporcionam benefícios as pessoas, pois:

Focam as aptidões dos funcionários;

Ajudam a aumentar a auto-estima e melhorar o clima organizacional pelo crescimento profissional;

Facilitam a definição de prioridades para a capacitação de pessoas;

Promovem a melhoria das condições psicossociais do trabalho.

Etapas do processo de treinamento e desenvolvimento


Etapas do processo de treinamento e desenvolvimento

Levantamento de necessidades;

Planejamento e programação;

Execução;

Avaliação dos resultados.

Levantamento de necessidades

Conhecer o planejamento estratégico da empresa e as metas estabelecidas, buscando conhecer quais habilidades devem ser desenvolvidas (Identificar as deficiências a serem superadas quanto ao desempenho esperado das pessoas);

Alteração da estrutura departamental ou da empresa como um todo;

Exemplos: manobristas.


Fase inicial = análise das exigências atuais e futuras das tarefas que precisam ser desempenhadas com resultados superiores;

Análise do perfil das pessoas.

Técnicas de levantamento de necessidades:

Entrevistas com pessoas que atuam na linha de frente do atendimento, com os chefes e gerentes;

Aplicação de questionários;

Avaliação de desempenho dos funcionários;

Observação direta da atuação das pessoas;

Pesquisa de clima organizacional;

Discussões em grupo;

Reuniões interdepartamentais;

Testes de conhecimentos;

Análise de índices como o giro de pessoal;

Absenteísmo, etc.


Planejamento e programação

Elaboração dos planos, programas e recursos – didáticos, instrutores, equipamentos, etc. – para realizar o treinamento;

Identificar os objetivos do treinamento (amplo e específicos) e os prazos de atingimento;

Custos: Salários das equipes de treinamento; equipamentos utilizados;

Estabelecimento de critérios de avaliação de desempenho

Programação: seleção e estruturação dos programas de treinamento (conteúdos serem tratados – abordagem; profundidade);

Definição do público-alvo (público específico; diversos públicos);

Projeto


Motivação dos treinandos

Motivação para o entendimento, a aceitação e a prática de novas tarefas e responsabilidades.

** Procedimentos a serem adotados:

Estabelecimentos de metas e produtos a serem obtidos no final do programa de treinamento: ajuda o treinando a assimilar a necessidade de passar a trabalhar voltado sempre para atingir metas e resultados concretos;

Inclusão do reforço e da expectativa do aprendizado: Aprendizado – expectativa de aumentar o valor do trabalho. Onde e como o aprendizado contribuirá com os resultados da empresa;

Orientação prática dos treinamentos: Importância de dar um caráter prático aos treinamentos – chances de se obter desempenhos superiores.


Métodos, técnicas e ambientes de treinamento

Como e onde serão realizados os programas de treinamento?

Diversidade de métodos e técnicas (dos mais simples aos mais sofisticados);

Alguns métodos e respectivas técnicas:

Prático ou aprender fazendo:

Aprendizagem metódico do trabalho;

Rodízio de funções;

Estágio em um ou mais postos de trabalho ou chefia;

Delegação de responsabilidade por uma ou mais tarefas ou projeto;

Participações em equipes de trabalho.


Conceitual ou aprender pela teoria:

Exposição oral por um preletor, com ou sem apoio de equipamento audiovisual;

Debate cruzado entre os participantes de uma reunião, em uma plenária ou em pequenos grupos;

Instruções programadas que orientam em detalhes as etapas que devem ser seguidas à medida que as dificuldades vão sendo superadas;

Painel de discussões, no qual são anotadas as idéias, sugestões e contestações sobre determinados assuntos;

Simpósio, onde são apresentados e discutidos trabalhos sobre um ou vários temas;

Educação a distância, que utiliza a internet e a intranet como meios de acesso às informações e comunicação entre uma central educacional e o treinado;

Teleconferência, em que várias pessoas se comunicam simultaneamente, estando em locais diferentes.

Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa Simulação ou aprender imitando a realidade:

Dramatização, uso de técnicas teatrais;

Jogos de empresas

Estudos de casos;

Jogos diversos – desde a utilização de “pegadinhas” até a colocação dos treinandos e situações de desafios físicos ou psicológicos;

Comportamental ou aprender por desenvolvimento psicológico:

Aconselhamento psicológico por um especialista;

Psicodrama – técnica para auxiliar no treinamento e romper alguns bloqueios psicológicos, especialmente de relacionamento;

Grupos “T” – discussão e negociação interpessoal de maneira livre;

Socioanálise: Identificar as aproximações e reações de vivência dos treinandos na relação com grupos;

Dinâmica de grupo.


Treinamento mais adequado de acordo com os objetivos pretendidos:

Orientação inicial: Funcionário novo é admitido na organização. Função de integrá-lo o mais rápido possível na cultura empresarial;

Treinamento operacional: Utilizado para pessoas que atual na “linha de frente”. Consome tempo e parte das finanças das empresas;

Treinamento gerencial: Utilizados para aqueles que exercem ou irão exercer alguma função de chefia;

Atuação internacional: Globalização – necessidade de trabalhar com colegas, clientes, fornecedores, acionista de diferentes culturas;


Treinamento

Serviço Sala de aula Distância

Serviço

Realizado em ambiente de trabalho, com os colegas e equipamentos que fazem parte de uma área ou setor da empresa;

Instrutor: próprio chefe e colegas de trabalho com maior experiência;

Habilidade nova: instrutores externos (fora ou de dentro da empresa);


Sala de aula

Necessidade de aprendizagem conceitual, que envolva mudanças de atitudes, comportamentos.

Pode ser realizado na empresa ou em outro espaço físico que não seja o local de trabalho;

Instrutor: Professores especialistas ou consultores nos conteúdos dos programas de treinamento;

Terceirização da tarefa do departamento de T&D;

Compra de serviços oferecidos por consultores e especialistas;

Compra de serviços de universidades;

Treinamentos operacionais: Senai, Senac, Sebrae;

Treinamentos gerenciais:USP, FGV, Coppead, UFRGS, Mackenzie; Fundação Dom Cabral, as PUCs (MBA’s internas para empresas);


Emprego de recursos didáticos e audiovisuais;

Uso de internet – maior interação entre os treinados e os instrutores (extensão do tempo dado em sala de aula);

Distância Não exige a presença física do treinando;

Utiliza recursos de teleinformática e internet;

Empresas que atuam em grande número de filiais, de distribuidores, fornecedores, tanto em âmbito nacional quanto internacional;

Atualizar, orientar e conectar um número imenso de pessoas, com muita rapidez;

Meios básicos de treinamento: teleconferência, o CD-ROM, Internet e intranet, podendo ser empregado de maneira autônoma pelo treinando ou com o auxílio de um instrutor distante.


Execução do treinamento

Colocar em prática o que foi definido no planejamento e na programação;

Nem sempre o que foi planejado é o mais adequado;

Adaptações de acordo com a necessidade dos treinados;

Presença física do treinando: instrutor é o elemento crucial para o sucesso ou fracasso do trabalho planejado (cria ambiente motivador, de aprendizado);

Coordenador – responsável por todo o processo de treinamento;


Avaliação dos resultados do treinamento

Confrontação entre os resultados esperados do treinamento e o aproveitamento pelos participantes;

Avaliação – eficiência maior nos recursos utilizados;

Necessidade de mensuração: equipamentos, instrutores, alimentação, transporte, horas ausentes no local de trabalho;

Dimensão objetiva + subjetiva = Desafiador mensurar a avaliação de treinamentos.


Pontos focados no processo de avaliação:

Percepção em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia, etc (Reação = busca-se conhecer a satisfação ao término do treinamento)

Aprendizado representado por meio da aquisição de novos conhecimentos, aprimoramento de habilidades e atitudes (Aprendizado)

O comportamento avaliado nos treinandos por meio do desempenho na transferência do aprendizado para a situação do trabalho (Conduta – medir os efeitos identificados nos níveis anteriores);

Mudança provocada na organização, avaliando-se o impacto pela consideração da relação custo x benefício (Resultados – são aqueles que foram fixados na ocasião do planejamento das ações de treinamento).

Origens da universidade corporativa


T&DNão alcançou amplitude total das necessidades

surgidas, a partir de 1980 – acirramento da competitividade

Não basta mais treinar e desenvolver colaboradores diante de objetivos estratégicos, mas de envolvê-los em processo de educação continuada

Não concentra-se em objetivos específicos organizacionais

Atuação interna e localizada

Surgimento das Universidades Corporativas

** Obter eficácia nos resultados da preparação de pessoas com competências distintivas, capazes de criar e manter vantagens competitivas.

Cultura de caráter reativo


Organizações brasileiras e estrangeiras

Universidades corporativas

Oferecer uma formação aos colaboradores que fosse conectada com os resultados de produtos, serviços, mercados, desenvolvimento e aplicação

de tecnologia de ponta, com assimilação de cultura empresarial.

* T&D considerado como fonte de custos

* Universidades Corporativas = geradoras de receita (clientes internos e externos)

* T&D pode desaparecer?

O funcionamento e a organização da universidade corporativa

Surgimento = na década de 1980

• Universidades norte – americanas pioneiras: Motorola University; General Electric; Disney University;

• Déc. 1990 = Bank of Montreal Institute for Learning; Whirpool Brandwine Creek Performance Centre; Tenesse Valley Authority; Hamburguer University do McDonald’s; General Motors University, etc;

• Europa: ABN Amro; Ericson; Lufthansa; Renault; Royal Bank, etc.

Brasil

Motorola, Universidade do Hamburguer McDonald’s; Accor Academia; Embratel; Lojas Renner; Sabesp; Ambev; Visa; Petrobrás; Telemar, etc. (modelo e experiência estrangeira outras genuinamente brasileiras);

** Universidades corporativas que atuam apenas internamente; outras que prestam serviços externamente (auto-suficientes).

Segunda metade de 1990


A maneira de operar

Consideram a aprendizagem como uma sustentação ao atingimento dos objetivos empresariais;

São facilitadoras do processo de aprendizagem;

Oferecem um currículo básico conectado com os objetivos dos negócios;

Servem também a terceiros;

Adotam vários formatos de aprendizagem;

Envolvem os líderes como facilitadores da aprendizagem;

Buscam autofinanciamento dos serviços;

Orientam a aprendizagem para a globalização;

Avaliam os resultados obtidos;

Facilitam o desenvolvimento de uma competência empresarial diferenciada.


Tripé de sustentação das Universidades Corporativas

Objetivos do negócio

Aprendizagem Resultados

Aprendizagem: programas de natureza mista (sala de aula; uso de internet);

Objetivos do negócio: desenvolver competências individuais que agreguem as organizacionais;

Resultados: dificuldade de mensuração. UC – caminham mais rápidas, são menos burocráticas, mostram-se mais comprometidas com as est. empresariais.


A estrutura e os processos organizacionais da UC

Estrutura das UC semelhante a dinâmica organizacional;

Processos importantes da UC:

Processo decisório estratégico: visão, políticas e estratégias de atuação da universidade corporativa;

Processo do público-alvo: competências que precisam ser desenvolvidas pelos funcionários;

Processo de tecnologia de aprendizagem: definição dos métodos, técnicas e recursos educacionais;

Processo de incorporação de parceiros: apoios externos para realização dos projetos de aprendizagem;

Processo de avaliação de resultados: impacto da aprendizagem sobre os resultados;

A universidade corporativa e a universidade acadêmica

Semelhanças:

a) Ambas têm um compromisso com a educação das pessoas;

b) A atividade de aprendizagem ocorre tanto em uma como outra;

c) Procuram estar atualizadas e inseridas nas comunidades que fazem parte;

d) Aplicam metodologias didáticas visando a obtenção de resultados transformadores para os seus públicos beneficiários;

e) Oferecem educação a distância, utilizando tecnologias de informação e comunicação de ponta;

f) Precisam financiar sua operação, seja recebendo subsídio da empresa mantenedora (U.C.), ou do governo (U.A.Pública), vendendo os seus serviços (U. A. Privada).


Diferenças:

Universidade acadêmica – ensino “tem fim” / Universidade corporativa – eterno aprendiz;

Universidade acadêmica – aprendizado mais teórico / Universidade corporativa – aprendizado prático (metas empresariais);

Universidade acadêmica – avaliação sobre quanto de informação foi retida pelo aluno após a disciplina / Universidade corporativa – avaliação no final dos treinamentos e posteriormente no local de trabalho;

Universidade acadêmica - conhecimento explícito / Universidade corporativa – esforço para transformar conhecimento tácito em explícito;

Universidade acadêmica – ensino, pesquisa e extensão / Universidade corporativa –focaliza nos negócios da empresa;


Universidade acadêmica Universidade corporativa

U.A. oferece subsídios a U.C em metodologias educacionais e professores;

Há programas realizados para as U.C. que são certificados pelas acadêmicas;

Os públicos são diferentes e as atividades atendem objetivos diferentes;

U.A. – aprendizado interessa somente ao aluno; U.C. aprendizado interessa ao aluno-funcionário e a empresa.

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