Desenvolvimento de Projetos METALURGIA · Definição de Gerenciamento de Projetos ... Elaboração...
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Desenvolvimento de Projetos
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Sumário Prefácio ............................................................................. Erro! Indicador não definido. 1. Definição de Gerenciamento de Projetos ........................................................ 4
1.1. Processos de gerenciamento de projetos ................................................................ 5 1.1.1. Ciclo PDCA .......................................................................................................................5
1.2. Grupos de processos de gerenciamento de projetos ............................................... 6 1.2.1. Grupo de processos de iniciação. ....................................................................................7 1.2.2. Grupo de processos de planejamento. ............................................................................7 1.2.3. Grupo de processos de execução. ...................................................................................7 1.2.4. Grupo de processos de monitoramento e controle. .........................................................7 1.2.5. Grupo de processos de encerramento. ............................................................................7
1.3. Interações entre processos ...................................................................................... 8
1.4. Mapeamento do processo de gerenciamento de projetos ........................................ 9
2. Análise de Projetos .......................................................................................... 10
2.1. Analise dos Stakeholders; ..................................................................................... 10
2.2. Analise de Problemas (4 perspectivas); ................................................................. 12 2.2.1. Perspectiva Tecnológica ............................................................................................... 12 2.2.2. Perspectiva Organizacional ........................................................................................... 12 2.2.3. Perspectiva Pessoal ...................................................................................................... 13 2.2.4. Perspectiva – Tomada de Decisões .............................................................................. 13
2.3. Elaboração de relatórios; ....................................................................................... 14
3. Analise de riscos do Projeto; .......................................................................... 15
3.1. Categorias ............................................................................................................. 15 3.1.1. Riscos de Projeto : ........................................................................................................ 15 3.1.2. Riscos Técnicos : .......................................................................................................... 15 3.1.3. Riscos de Negócios : ..................................................................................................... 15
3.2. Etapas do Gerenciamento de Riscos ..................................................................... 16 3.2.1. Planejamento do gerenciamento de riscos ................................................................... 16 3.2.2. Identificação de riscos ................................................................................................... 16 3.2.3. Análise qualitativa de riscos .......................................................................................... 17 3.2.4. Análise quantitativa de riscos ........................................................................................ 17 3.2.5. Planejamento de respostas a riscos ............................................................................. 18 3.2.6. Monitoramento e controle de riscos .............................................................................. 18
4. Desenvolvimento de projetos; ........................................................................ 19
4.1. Elaboração de mapa sistêmico – mapas conceituais; ............................................ 19
4.2. Elaboração de plano Estrutural – Escopo do Projeto ............................................. 20 4.2.1. Planejamento do escopo ............................................................................................... 20 4.2.2. Definição do escopo ...................................................................................................... 21 4.2.3. Criar Estrutura Analítica do Projeto - EAP .................................................................... 21 4.2.4. Verificação do escopo ................................................................................................... 22 4.2.5. Controle do escopo ....................................................................................................... 22
4.3. Elaboração do cronograma; ................................................................................... 23 4.3.1. Definição da atividade ................................................................................................... 23 4.3.2. Sequenciamento de atividades ..................................................................................... 23 4.3.3. Estimativa de recursos da atividade .............................................................................. 23 4.3.4. Estimativa de duração da atividade .............................................................................. 24 4.3.5. Desenvolvimento do cronograma .................................................................................. 24 4.3.6. Controle do cronograma ................................................................................................ 24 4.3.7. Ferramentas Auxiliares para Cronograma – Diagrama de Gantt ................................. 25 4.3.8. Ferramentas Auxiliares para Cronograma – Redes de PERT/COM ............................ 26 4.3.8.1. Diagrama de Flechas ................................................................................................ 26 4.3.8.2. Nó ou Evento ............................................................................................................. 27 4.3.8.3. Método PERT ............................................................................................................ 28 4.3.8.4. Estudo do Método do Caminho Crítico (CPM) .......................................................... 29 a) Determinação das Primeiras Datas de Início – PDI .............................................................. 29
3
b) Determinação das Últimas Datas de Início– UDI .................................................................. 30 c) Determinação do Caminho Crítico ........................................................................................ 32 4.3.9. Ferramentas Auxiliares para Cronograma - Fluxogramas ............................................ 33 4.3.9.1. Fluxograma Vertical ................................................................................................... 34 4.3.9.2. Fluxograma Parcial ou Descritivo .............................................................................. 37 4.3.9.3. Fluxograma Global ou de Coluna .............................................................................. 38
4.4. Elaboração de planilha de custos; ......................................................................... 39
4.5. Elaboração de proposta; ........................................................................................ 40 4.5.1. Estrutura da Proposta.................................................................................................... 40
5. Controlling (Controle/Acompanhamento de Projetos) ................................. 41
5.1. Definição ............................................................................................................... 41
5.2. Características da Função “Controlling” ................................................................. 41
6. Recursos Humanos.......................................................................................... 42
6.1. Formação de Equipes; ........................................................................................... 42
6.2. Comunicação Eficaz; ............................................................................................. 44 6.2.1. Tipos de Comunicação .................................................................................................. 44 6.2.2. Efeitos da Comunicação Verbal .................................................................................... 45 6.2.3. Gaps na Comunicação .................................................................................................. 45
6.3. Negociação de conflitos; ........................................................................................ 46 6.3.1. Tipos de Conflitos .......................................................................................................... 46 6.3.1.1. Conflito Afetivo .......................................................................................................... 46 6.3.1.2. Conflito de Tarefa ...................................................................................................... 46 6.3.2. Estratégias de Abordagem ............................................................................................ 47 6.3.3. Estilos de Gestão de Conflitos ...................................................................................... 47 6.3.4. Como conseguir o acordo ............................................................................................. 47 6.3.5. Atributos fundamentais para o negociador.................................................................... 48 6.3.5.1. Habilidade no relacionamento interpessoal .............................................................. 48 6.3.5.2. Tecnologia de Negociação ........................................................................................ 48 6.3.5.3. Conhecimento do negócio ......................................................................................... 48 6.3.6. O passo a passo da Negociação .................................................................................. 48 6.3.6.1. 1ª Etapa – Preparação – Elaborar os diversos acordos possíveis ........................... 48 6.3.6.2. 2ª Etapa – Abertura - Bom relacionamento entre as partes ..................................... 48 6.3.6.3. 3ª Etapa – Exploração – Descobrir o interesse da outra parte ................................. 49 6.3.6.4. 4ª Etapa – Apresentação – Comunicação Eficaz ..................................................... 49 6.3.6.5. 5ª Etapa – Clarificação – Opções para o Acordo ...................................................... 49 6.3.6.6. 6ª Etapa - Ação final – Convencer a outra parte que está sendo tratada com justiça 49 6.3.6.7. 7ª Etapa - Controle e Avaliação – Compromisso Final ............................................. 49
6.4. Técnicas de Criatividade; ....................................................................................... 50
6.5. Levantamento de ideias; ........................................................................................ 50 6.5.1. Brainstorming ................................................................................................................ 50 6.5.1.1. Quem utiliza ............................................................................................................... 50 6.5.1.2. Objetivo ..................................................................................................................... 51 6.5.1.3. Tipos de Brainstorm .................................................................................................. 51 6.5.1.4. Regras do Brainstorming ........................................................................................... 51 6.5.1.5. Como usar ................................................................................................................. 52
6.6. Técnicas de apresentação ..................................................................................... 53 6.6.1. Método da Palestra ....................................................................................................... 53 6.6.2. Método do Debate ......................................................................................................... 53 6.6.3. Método da Demonstração ............................................................................................. 53 6.6.4. Método do Problema ..................................................................................................... 53
7. Referências ....................................................................................................... 54
4
1. Definição de Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O
gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes
processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento
e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização
dos objetivos do projeto. Gerenciar um projeto inclui:
� Identificação das necessidades
� Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis
� Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo
� Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações
e expectativas das diversas partes interessadas.
É importante observar que muitos processos dentro do gerenciamento de projetos
são iterativos devido à existência, e necessidade, de uma elaboração progressiva em um
projeto durante todo o ciclo de vida do projeto. Isto é, conforme uma equipe de
gerenciamento de projetos aprende mais sobre um projeto, poderá gerenciar com um nível
maior de detalhes.
Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve:
� Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento
de projetos (também conhecidos como grupos de processos) necessários para atender
aos objetivos do projeto
� Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do produto
de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto
� Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das
partes interessadas
� Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e
risco para produzir um produto de qualidade
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1.1. Processos de gerenciamento de projetos
Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como elementos
distintos, com interfaces bem definidas. No entanto, na prática eles se sobrepõem e
interagem de maneiras não totalmente detalhadas aqui. Os profissionais mais experientes
de gerenciamento de projetos reconhecem que existe mais de uma maneira de gerenciar
um projeto.
Um conceito subjacente para a interação entre os processos de gerenciamento de
projetos é o ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir). Esse ciclo é ligado
por resultados – o resultado de uma parte do ciclo se torna a entrada para outra parte.
1.1.1. Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA é uma ferramenta de qualidade que facilita a tomada de decisões
visando garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência dos estabelecimentos e,
embora simples, representa um avanço sem limites para o planejamento eficaz. A sigla é
formada pelas iniciais de:
� Plan – Planejar – estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer
resultados de acordo com os requisitos e políticas pré-determinados.
� Do – Fazer, executar – implementar as
ações necessárias.
� Check – Checar, verificar – monitorar
e medir os processos e produtos em
relação às políticas, aos objetivos e aos
requisitos estabelecidos e relatar os
resultados.
� Action – Agir – executar ações para
promover continuamente a melhoria
dos processos.
6
A natureza integradora dos grupos de processos é mais complexa que o ciclo
PDCA básico. No entanto, o ciclo aprimorado pode ser aplicado aos inter-relacionamentos
dentro dos grupos de processos e entre eles. O Grupo de processos de planejamento
corresponde ao componente “planejar” do ciclo PDCA. O Grupo de processos de execução
corresponde ao componente “fazer” e o Grupo de processos de monitoramento e controle
corresponde aos componentes “verificar e agir”. Além disso, como o gerenciamento de um
projeto é um esforço finito, o Grupo de processos de iniciação inicia esses ciclos e o Grupo
de processos de encerramento os finaliza. A natureza integradora do gerenciamento de
projetos exige a interação do Grupo de processos de monitoramento e controle com todos
os aspectos dos outros grupos de processos.
1.2. Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Esta seção identifica e descreve os cinco grupos de processos de gerenciamento
de projetos necessários para qualquer projeto. Esses cinco grupos de processos possuem
dependências claras e são executados na mesma sequência em todos os projetos. Eles são
independentes das áreas de aplicação ou do foco do setor. Os grupos de processos
individuais e os processos constituintes individuais geralmente são iterados antes do término
do projeto. Os processos constituintes também podem ter interações, tanto dentro de um
grupo de processos como entre grupos de processos.
Um grupo de processos inclui os processos de gerenciamento de projetos
constituintes que estão ligados pelas respectivas entradas e saídas, ou seja, o resultado ou
o produto de um processo se torna a entrada de outro processo. O Grupo de processos de
7
monitoramento e controle, por exemplo, além de monitorar e controlar o trabalho que está
sendo realizado durante um grupo de processos, também monitora e controla todo o esforço
do projeto. O Grupo de processos de monitoramento e controle também deve fornecer
feedback a fim de implementar ações corretivas ou preventivas para assegurar a
conformidade do projeto com o plano de gerenciamento do projeto ou para modificar
adequadamente o plano de gerenciamento do projeto. É provável que ocorram muitas
interações adicionais entre os grupos de processos. Os grupos de processos não são fases
do projeto. Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou
subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto,
elaboração de protótipo, construção, teste, etc., todos os processos do grupo de processos
seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto.
Os cinco grupos de processos são:
1.2.1. Grupo de processos de iniciação.
Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
1.2.2. Grupo de processos de planejamento.
Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o
escopo para os quais o projeto foi realizado.
1.2.3. Grupo de processos de execução.
Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para
o projeto.
1.2.4. Grupo de processos de monitoramento e controle.
Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao
plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas
quando necessário para atender aos objetivos do projeto.
1.2.5. Grupo de processos de encerramento.
Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase
do projeto a um final ordenado.
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1.3. Interações entre processos
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos
objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro
processo ou são entregas do projeto. O Grupo de processos de planejamento fornece ao
Grupo de processos de execução um plano de gerenciamento do projeto e uma declaração
do escopo do projeto documentados, e frequentemente atualiza o plano de gerenciamento
do projeto conforme o projeto se desenvolve. Além disso, os grupos de processos raramente
são eventos distintos ou únicos; eles são atividades sobrepostas que ocorrem em diversos
níveis de intensidade durante todo o projeto.
Entre os grupos de processos e seus processos, as saídas dos processos estão
relacionadas e possuem um impacto nos outros grupos de processos. Por exemplo, o
encerramento de uma fase de projeto exige que o cliente aceite o documento do projeto.
Então, o documento do projeto define a descrição do produto para o Grupo de processos de
execução seguinte. Quando um projeto é dividido em fases, os grupos de processos são
normalmente repetidos dentro de cada fase, durante toda a vida do projeto, para conduzir o
projeto ao seu término de modo eficaz.
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1.4. Mapeamento do processo de gerenciamento de projetos
Processos de Área de
Conhecimento
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
Grupo de Processos de
Iniciação
Grupo de Processos de Planejamento
Grupo de Processos de
Execução
Grupo de Processos de
Monitoramento e Controle
Grupo de Processos de
Encerramento
Integração do Gerenciamento
de Projetos
- Desenvolver o
termo de
abertura do
Projeto
- Desenvolver a
declaração do
escopo preliminar
do projeto
- Desenvolver o plano
de gerenciamento do
projeto
- Orientar e
gerenciar a
execução do
projeto
- Monitorar e
controlar o trabalho
do projeto
- Controle Integrado
de mudanças
- Encerrar o projeto
Gerenciamento do Escopo do
Projeto
- Planejamento do
escopo
- Definição do escopo
- Criar EAP-Estrutura
Analítica do Projeto
- Verificação do
escopo
- Controle de escopo
Gerenciamento do Tempo do
Projeto
- Definição da
atividade
- Sequenciamento das
atividades
- Estimativa de
recursos da atividade
- Estimativa de
duração das
atividades
- Desenvolvimento do
cronograma
- Controle do
Cronograma
Gerenciamento de Custos de
Projeto
- Estimativa de custos
- Orçamentação
- Controle de custos
Gerenciamento da Qualidade
do Projeto
- Planejamento da
Qualidade
- Realizar a Garantia
da Qualidade
- Realizar o Controle
da Qualidade
Gerenciamento dos Recursos Humanos do
Projeto
- Planejamento de
Recursos Humanos
- Contratar ou
mobilizar a equipe
de projeto
- Desenvolver a
equipe do projeto
- Gerenciar a equipe
do projeto
Gerenciamento das
Comunicações do Projeto
- Planejamento das
Comunicações
- Distribuição das
Informações
- Relatório de
Desempenho
- Gerenciar as partes
interessadas
Gerenciamento dos Riscos do
Projeto
- Planejamento do
Gerenciamento dos
Riscos
- Identificação dos
Riscos
- Análise qualitativa
dos riscos
- Análise quantitativa
de riscos
- Planejamento de
respostas a riscos
- Monitoramento e
controle de riscos
Gerenciamento das Aquisições
do Projeto
- Planejar compras e
aquisições
- Planejar
contratações
- Solicitar respostas
de fornecedores
- Selecionar
fornecedores
- Administração de
Contrato
- Encerramento do
Contrato
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2. Análise de Projetos
2.1. Analise dos Stakeholders;
O conjunto dos interessados (stakeholders) de um projeto engloba todas as
pessoas que de alguma forma podem influir no sucesso do projeto. Assim considera-se
interessado desde o patrocinador, os fornecedores, os membros da equipe de projeto, os
membros da diretoria da empresa e o público externo (usuários e vizinhos) que seja afetado
pelo projeto. Cada projeto tem seu grupo de stakeholders próprio. A questão crítica é
identificar todos os que podem influir.
A Análise dos Stakeholders é um processo sistemático de coleta e análise de
informação sobre os interesses, objetivos e preferências dos interessados para se mapear
os riscos e as necessidades de comunicação do projeto. Resumidamente, as etapas são
estas:
� O primeiro passo é determinar quem pode afetar o projeto. A lista deve ser exaustiva
como dissemos.
� O segundo passo é identificar os pontos de contato de cada interessado com o projeto.
Pessoas que estão realizando o trabalho diariamente têm maior influência do que
fornecedores pontuais.
� O terceiro passo é identificar como cada interessado pode ajudar e atrapalhar o
andamento do projeto são as influências positivas e negativas.
� O quarto passo é quantificar os graus de poder/influência e interesse de cada
interessado. Isso pode ser subjetivo obtido a partir do levantamento do comportamento
passado ou mais objetivo usando um modelo probabilístico.
Para sistematizar a sua análise, faça uma planilha com os nomes/cargos dos
interessados na primeira coluna. Na segunda coluna você lista as influências positivas e na
terceira as negativas. Na quarta coluna coloque uma nota de 1 a 10 para dimensionar o grau
de poder (influência) que cada interessado tem no projeto (10 é o máximo). Na quarta
e quinta colunas coloque o grau de interesse (de 0 a 10) no projeto.
Na tabela de análise, você pode colocar uma sexta coluna indicando como você vai
tratar cada interessado, que pode ser: monitorar (acompanhar a distância), manter
informado (este caso já merece que se formalize a comunicação no Plano de
Comunicação), manter satisfeito (além de informado, este nível exige um acompanhamento
das expectativas) e gerenciar (nível máximo de acompanhamento, com contato frequente e
11
muita transparência). Como o patrocinador tem poder total sobre todas as etapas do projeto,
ele é um stakeholder crítico que deve ser gerenciado, e. deve receber um acompanhamento
muito próximo. Pela natureza do seu conteúdo, este documento é estratégico e sigiloso. Ele
tem este aspecto:
Uma ferramenta gráfica que se usa nesta tarefa é um mapa com dois eixos: o de
poder (vertical) e o de interesse (horizontal). Coloque os interessados no mapa segundo os
parâmetros da análise que você já fez como neste diagrama:
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2.2. Analise de Problemas (4 perspectivas);
2.2.1. Perspectiva Tecnológica
2.2.2. Perspectiva Organizacional
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2.2.3. Perspectiva Pessoal
2.2.4. Perspectiva – Tomada de Decisões
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2.3. Elaboração de relatórios;
Um bom relatório depende de uma boa tomada de dados. Procure organizar-se de
maneira a anotar durante a prática todas as informações relevantes de uma forma inteligível
posteriormente. Use um caderno apropriado para essas anotações, ao invés de usar folhas
avulsas. No relatório descreva nas suas palavras a experiência efetuada, justifique o
procedimento escolhido, apresente e discuta os dados medidos, e, finalmente, tire
conclusões.
O relatório relata o que aconteceu durante aquele período de trabalho. No caderno
de laboratório, devemos anotar os dados ”brutos”, que servem de fonte primária para as
análises posteriores. Não é necessário incluir todas as análises ou transformações dos
dados explicitamente no relatório, que deve ser uma apresentação polida e lúcida, em apoio
às suas conclusões. Mas, as pessoas envolvidas devem ter a confiança de que os dados
originais foram tratados de forma honesta e correta.
Existem muitas possibilidades e variações na elaboração de um relatório
satisfatório. Como forma de exemplificar, consideremos a seguinte estrutura:
a) Introdução: Resumo teórico para situar a experiência. Exposição dos conceitos
teóricos que vai usar. Referencias a literatura pertinente, se for o caso. (Livros texto,
livros de referencia, internet, etc.)
b) Objetivos: Descrição sucinta do que se pretende obter da experiência.
c) Equipamentos: Descrição dos equipamentos e acessórios utilizados no serviço a ser
executado.
d) Procedimento Experimental: Descrição do procedimento executado na realização do
trabalho proposto. Em casos que exijam, pode ser feita uma ou estimativa dos erros nos
dados devido aos aparelhos e procedimentos usados.
e) Dados Experimentais e Análise: Apresentação dos dados coletados, através de
tabelas, gráficos, etc. Tratamento dos dados brutos (usando algum modelo teórico),
chegando a valores finais, junto com a avaliação final do erro.
f) Conclusões: Discussão dos resultados obtidos. Sempre que possível, comparar os
resultados com os conhecidos ou esperados teoricamente. Se foram usados vários
métodos, é interessante comparar os métodos.
15
3. Analise de riscos do Projeto;
Dentro do contexto de Projetos, risco é a chance que um evento indesejável pode
ocorrer e suas possíveis consequências.
3.1. Categorias
Os riscos se dividem em 03 categorias:
3.1.1. Riscos de Projeto :
São riscos ligados diretamente ao projeto. Se os riscos de projeto se tornarem
reais, o custo e o tempo de projeto podem aumentar drasticamente. Os fatores que estão
intimamente ligados a estes riscos são: requisitos, pessoal, recursos, cliente, orçamento e
cronograma. Eles podem ameaçar o plano do projeto, atrasar o cronograma e aumentar os
custos.
3.1.2. Riscos Técnicos :
São riscos relacionados à qualidade do produto a ser desenvolvido. Se os riscos
técnicos se tornarem reais, a implementação do projeto pode se tornar difícil ou impossível.
Riscos técnicos envolvem problemas de design, implementação, interface, verificações e
manutenção. Eles ameaçam a qualidade e a pontualidade do projeto.
3.1.3. Riscos de Negócios :
São riscos relacionados à viabilidade do projeto. Se os riscos de negócios se
tornarem reais, o projeto pode ser até cancelado. Entre os riscos de negócios estão: a)
produção de um produto excelente, mas que não tem demanda; b) troca do gerente do
projeto; c) produção de um produto que não se encaixa no mercado.
16
3.2. Etapas do Gerenciamento de Riscos
O modelo de gerenciamento de risco em projetos de inovação é composto pelas
seguintes etapas:
3.2.1. Planejamento do gerenciamento de riscos
Decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de
riscos de um projeto.
3.2.2. Identificação de riscos
Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas
características.
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3.2.3. Análise qualitativa de riscos
Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de
avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
3.2.4. Análise quantitativa de riscos
Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
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3.2.5. Planejamento de respostas a riscos
Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaças aos objetivos do projeto.
3.2.6. Monitoramento e controle de riscos
Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,
identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua
eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
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4. Desenvolvimento de projetos;
4.1. Elaboração de mapa sistêmico – mapas conceituais;
São representações gráficas
semelhantes a diagramas, que indicam relações
entre conceitos ligados por palavras.
Representam uma estrutura que vai desde os
conceitos mais abrangentes até os menos
inclusivos. São utilizados para auxiliar a
ordenação e a sequenciamento hierarquizado
dos conteúdos propostos, de forma a oferecer
estímulos adequados ao aluno.
Esta abordagem dos mapas conceituais está embasada em uma teoria
construtivista, entendendo que o indivíduo constrói seu conhecimento e significados a partir
da sua predisposição para realizar esta construção. Servem como instrumentos para facilitar
o aprendizado do conteúdo sistematizado em conteúdo significativo para o aprendiz.
A proposta de trabalho dos Mapas Conceituais está baseada na ideia fundamental
da Psicologia Cognitiva, que estabelece que a aprendizagem ocorre por assimilação de
novos conceitos e proposições na estrutura cognitiva. Novas ideias e informações são
aprendidos, na medida em que existem pontos de ancoragem.
Exemplo de Mapa Conceitual – Mapa Poluição dos Rios
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4.2. Elaboração de plano Estrutural – Escopo do Projeto
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para
garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o
projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da
definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir a:
� Escopo do produto. As características e funções que descrevem um produto, serviço ou
resultado.
� Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
4.2.1. Planejamento do escopo
Criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como
o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do
projeto (EAP) será criada e definida.
21
4.2.2. Definição do escopo
Desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base
para futuras decisões do projeto.
4.2.3. Criar Estrutura Analítica do Projeto - EAP
Subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
22
4.2.4. Verificação do escopo
Formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas.
4.2.5. Controle do escopo
Controle das mudanças no escopo do projeto.
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4.3. Elaboração do cronograma;
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar
o término do projeto no prazo.
4.3.1. Definição da atividade
Identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas
para produzir as várias entregas do projeto.
A definição das atividades do cronograma envolve identificar e documentar o
trabalho planejado para ser realizado. O processo Definição da atividade identificará as
entregas no nível mais baixo da estrutura analítica do projeto (EAP), a que chamamos de
pacote de trabalho. Os pacotes de trabalho do projeto são planejados (decompostos) em
componentes menores, chamados de atividades do cronograma, para fornecer uma base
para a estimativa, elaboração de cronogramas, execução, e monitoramento e controle do
trabalho do projeto. A definição e o planejamento das atividades do cronograma de forma
que os objetivos do projeto sejam atendidos estão implícitos neste processo.
4.3.2. Sequenciamento de atividades
Identificação e documentação das dependências entre as atividades do
cronograma.
O sequenciamento de atividades envolve a identificação e documentação dos
relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. As atividades do cronograma
podem ser sequenciadas logicamente usando as relações de precedência adequadas, além
de antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um
cronograma do projeto realista e alcançável. O sequenciamento pode ser realizado usando
um software de gerenciamento de projetos ou técnicas manuais.
As técnicas manuais e automatizadas também podem ser usadas em conjunto.
4.3.3. Estimativa de recursos da atividade
Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada
atividade do cronograma.
A estimativa de recursos da atividade do cronograma envolve determinar os
recursos (pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso que serão
usados e quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do projeto. O
processo Estimativa de recursos da atividade é estreitamente coordenado com o processo
Estimativa de custos.
24
4.3.4. Estimativa de duração da atividade
Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar
as atividades individuais do cronograma.
O processo de estimativa de durações das atividades do cronograma usa as
informações sobre: escopo de trabalho da atividade do cronograma, tipos de recursos
necessários, estimativas das quantidades de recursos e calendários de recursos com as
disponibilidades de recursos. As entradas das estimativas de duração da atividade do
cronograma se originam da pessoa ou do grupo da equipe do projeto que está mais
familiarizado com a natureza do conteúdo do trabalho na atividade do cronograma
específica. A estimativa de duração é progressivamente elaborada e o processo considera a
qualidade e disponibilidade dos dados de entrada. Por exemplo, conforme a engenharia do
projeto e o trabalho de design se desenvolvem, dados mais precisos e detalhados ficam
disponíveis e a exatidão das estimativas de duração aumenta. Dessa forma, a estimativa de
duração pode se tornar cada vez mais exata e de melhor qualidade.
4.3.5. Desenvolvimento do cronograma
Análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e
sequências de atividades para criar o cronograma do projeto.
O desenvolvimento do cronograma do projeto, um processo iterativo, determina as
datas de início e término planejadas das atividades do projeto. O desenvolvimento do
cronograma pode exigir que as estimativas de duração e as estimativas de recursos sejam
reexaminadas e revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado, que possa servir
como uma linha de base em relação a qual o progresso pode ser acompanhado. O
desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho se
desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco
esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos riscos são identificados.
4.3.6. Controle do cronograma
Controle das mudanças no cronograma do projeto. O controle do cronograma está
relacionado a:
� Determinação do andamento atual do cronograma do projeto
� Controle dos fatores que criam mudanças no cronograma
� Determinação de que o cronograma do projeto mudou
� Gerenciamento das mudanças conforme elas efetivamente ocorrem.
� O controle do cronograma é uma parte do processo Controle integrado de mudanças
25
4.3.7. Ferramentas Auxiliares para Cronograma – Diagrama de Gantt
O diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes
etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase
aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. Desenvolvido em 1917
pelo engenheiro social Henry Gantt, esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de
controle de produção. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma
equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de
cada membro no grupo, desde que os mesmos sejam associados, à tarefa, como um
recurso necessário ao desempenho da mesma.
Associado a esta ideia, está o fato de esta forma de representação gráfica, das
atividades de um projeto, permitir, ainda, avaliar os seus custos, resultante do consumo de
recursos necessários à conclusão de cada uma das tarefas do mesmo. A forma de balizar o
desempenho do projeto, por medição relativa entre o tempo decorrido, e o grau atual de
conclusão da tarefa, perante o previsto, e a partir do diagrama de Gantt, permite tirar
conclusões sobre o seu desempenho em termos de custo e prazo.
� 1º Passo – Relacionar todas as atividades que formam o processo
� 2º Passo – Verificar a duração de cada atividade relacionada
� 3º Passo – Verificar as relações de dependência entre as atividades
� 4º Passo – Montar o gráfico respeitando cada relação de tempo e dependência
Atividade Duração Dependencia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 2 -
B 3 A
C 1 A
D 3 B e C
E 2 D
O Diagrama de Gantt é um auxiliar importante do planejador e do programador, pois
apresenta facilidade em controlar o tempo e em programa-lo. Apesar desta facilidade, o
gráfico de Gantt não resolve todas as questões, tais como:
� Quais tarefas se atrasariam com um eventual atraso de uma tarefa qualquer?
� Quais tarefas não permitem atrasos, de forma que não comprometa a
duração do processo?
26
4.3.8. Ferramentas Auxiliares para Cronograma – Redes de PERT/COM
Os métodos PERT (Program Evoluation and Review Technique) e CPM (Critical
Path Method) foram desenvolvidos no fim da década de 50. O PERT foi desenvolvido pela
NASA com o fim de controlar o tempo e a execução de tarefas realizadas pela primeira vez.
O CPM foi criado pela empresa norte-americana Dupont, com o objetivo de realizar as
paradas de manutenção no menor prazo possível e com o nível constante de utilização de
recursos.
4.3.8.1. Diagrama de Flechas
Gráfico de operações em que cada operação é representada por uma flecha. Cada
flecha tem uma ponta e uma cauda. A cauda representa o início da operação e a ponta
marca o seu final. As flechas são usadas para expressar as relações entre as operações e
definir uma ou mais das seguintes situações:
� A operação deve preceder algumas operações;
� A operação deve suceder algumas operações;
� A operação pode ocorrer simultaneamente a outras operações.
27
Uma outra ferramenta que também pode ser utilizada de acordo com a necessidade
é a atividade fantasma. Ela é uma flecha tracejada que usamos como artifício para
identificar a dependência entre as operações.
A figura acima exemplifica as seguintes situações:
� W deve preceder Y;
� K deve preceder Z;
� Y deve seguir-se de W e K.
4.3.8.2. Nó ou Evento
São círculos numerados aleatoriamente, desenhados no início e no final de cada
flecha, com o objetivo de facilitar a visualização e os cálculos de tempo.
28
Exemplo: Um torno apresenta defeitos na árvore e na bomba de lubrificação e é preciso
corrigir tais defeitos.
Tarefas Descrição Dependência
A Retirar placa, proteções e esgotar óleo -
B Retirar árvore e transportá-la A
C Lavar cabeçote A
D Trocar rolamentos B
E Trocar reparo da bomba de lubrificação B e C
F Montar, abastecer óleo e testar o conjunto D e E
4.3.8.3. Método PERT
No método PERT, a cada atividade atribuem-se três durações distintas:
� Duração otimista: A;
� Duração mais provável: M;
� Duração pessimista: B.
Dessa forma, temos que a duração média de uma atividade pode ser definida pela
fórmula:
29
4.3.8.4. Estudo do Método do Caminho Crítico (CPM)
Para a apresentação do algoritmo do caminho crítico, supomos que cada atividade
tenha uma única data. Dessa forma, desejamos determinar a duração do projeto da figura a
seguir.
a) Determinação das Primeiras Datas de Início – PDI
Inicialmente determinamos as primeiras datas de início – PDI, ou seja, as primeiras
datas em que é possível, logicamente, iniciar cada atividade, sempre observando as
dependências. Para isso, por convenção, determinamos que o projeto se inicia na data zero,
colocando o número 0 no 1º nó. Em nosso exemplo, esse nó marca o início das atividades A
e E.
� Início de B: Para que a atividade B possa ser iniciada, pela dependência apresentada
na rede, a atividade A deve estar terminada. Portanto, se a atividade A é iniciada na
data zero e tem 3 como duração, a atividade B tem sua PDI em 3, que marcamos no
2º nó da rede.
� Início de D: Para que a atividade D possa ser iniciada, a atividade E deve ter
terminado. Portanto, se a atividade E começa na data zero e tem 7 como duração, a
atividade D tem sua PDI em 7, que marcaremos sobre o 3º nó.
� Início de F: Para que a atividade F possa ser iniciada, a atividade E deve ter
terminado. Portanto, se a atividade E começa na data zero e tem 7 como duração, a
atividade F tem sua PDI em 7, que marcaremos sobre o 3º nó.
30
� Início de C: Para que a atividade C possa se iniciar, as atividades B e D devem ter
terminado. O término de B acontece na data 8 e o término de D acontece na data 10.
Dessa forma, a atividade C tem sua PDI na maior data, ou seja, tem sua PD em 10,
que marcamos no 4º nó.
� Data de término do projeto: Para que o projeto termine, precisamos que as atividades
C e F tenham terminado. Dessa forma, o projeto só se conclui quando a atividade
mais demorada termina. Como a atividade C termina na data 14 e a atividade F
termina na data 9, o projeto termina na data 14, onde marcamos o ultimo nó.
b) Determinação das Últimas Datas de Início– UDI
A determinação das PDIs não significa que todas as atividades devem ser iniciadas
na data marcada, mas somente que a atividade não pode ser iniciada antes daquela data.
Existem atividades que devem ser iniciadas na PDI, sob pena de que a duração do projeto
seja alterada, chamadas atividades críticas. Por outro lado, há aquelas que podem ter um
relativo atraso em seu início, as atividades que têm folga.
Para que possamos determinar cada um dos tipos de atividade, devemos determinar
as últimas datas em que elas podem ser iniciadas sem comprometer a duração final do
projeto – são as chamadas UDI’s. Para isso, marcamos as datas do fim para o começo da
rede partir da pergunta: qual seria a ultima data possível para o início da atividade sem que
a duração do projeto fosse alterada.
Continuando em nosso exemplo, colocamos no 5º nó a UDI = 14. Nesse nó, convergem
as atividades C e F.
31
� UDI no Nó 4: Qual a última data possível para iniciar a atividade C de forma a não
alterar a duração do projeto? Como a atividade C tem 4 horas de duração, sua UDI é 10
� UDI no Nó 3: Desse nó se originam as atividades D e F. Dessa forma, qual é a ultima
data possível para iniciar as atividades de forma a não alterar a duração do projeto?
Baseado na atividade D, a UDI seria 7. E baseado na atividade F, a UDI seria 12. Como a
atividade D dura 3 e a atividade F dura 2, devemos escolher a menor UDI, para que possa
atender às duas necessidades. Portanto, a UDI do Nó 3 é 7.
� UDI no Nó 2: Qual a última data possível para iniciar a atividade B de forma a não
alterar a duração do projeto? A UDI do Nó 2 é obtida através da subtração da UDI do nó 4
pelo valor da duração de B. Ou seja, a UDI do nó 2 é 5.
� UDI no Nó 1: Qual a última data possível para iniciar as atividades A e E, de forma a
não alterar a duração do projeto? A análise é semelhante à analise feita no nó 3. Para a
atividade A, a UDI seria 2, uma vez que para a atividade E, a UDI seria de 0. Como forma de
atender às duas necessidades, escolhemos o menor valor. Ou seja, a UDI do Nó 1 é 0.
32
c) Determinação do Caminho Crítico
O Caminho Crítico é um caminho percorrido através dos eventos, cujo somatório dos
tempos condiciona a duração do trabalho. Por meio do caminho crítico obtém-se a duração
total do trabalho e a folga das tarefas que não controlam o término do trabalho.
No exemplo anterior temos as seguintes possibilidades de caminho:
� A ; B ; C = 3 + 5 + 4 = 12
� E ; D ; C = 7 + 3 + 4 = 14
� E ; F = 7 + 2 = 9
Observando os valores no somatório de cada caminho, percebemos que o caminho
mais demorado é o caminho E – D – C . Dessa forma, chamamos esse caminho de
Caminho Crítico, uma vez que qualquer atraso em uma de suas atividades compromete a
duração total do projeto.
A importância de se identificar o caminho crítico fundamenta-se nos seguintes
parâmetros:
� Permitir saber de imediato se será possível ou não cumprir o prazo anteriormente
estabelecido para a execução do projeto;
� Identificar as atividades críticas que não podem sofrer atrasos, permitindo um controle
eficaz das tarefas prioritárias;
� Permitir priorizar as atividades cuja duração terá maior impacto na antecipação da data
final de término dos trabalhos, no caso de ser necessária uma redução desta data final;
� Permitir o estabelecimento da primeira data do término da atividade.
� Permitir o estabelecimento da última data do término da atividade.
33
4.3.9. Ferramentas Auxiliares para Cronograma - Fluxogramas
Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo
das operações (entrada, processamento e saída).
Esse fluxo envolve:
� Operações,
� Áreas da organização envolvidas,
� Recursos (humanos e materiais),
� Custos relativos a esses recursos,
� Volume de trabalho, os tempos de execução,
� Documentação que tramita pelo mesmo e a tecnologia de informação utilizada.
Fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza símbolos
previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou sequência,
e um processo, bem como sua análise e redesenho.
Fluxograma é um tipo de diagrama que contêm símbolos padronizados, que mostra
a sequência lógica das etapas e realização de um processo de trabalho, e pode ser
entendido mais simplificadamente como uma representação esquematizada de um
processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a
transição de informações entre os elementos que o compõem. Pode-se entendê-lo, na
prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo
qualquer.
As principais vantagens da utilização do fluxograma são:
� Aumenta a competência e influência de quem os elabora
� Seu desempenho afeta a maneira como outros usam determinada saída.
� Desenvolve o espírito da equipe
� Cria motivação pelas fontes de informações e apoio disponíveis
� Floresce a responsabilidade individual
� Facilita o estabelecimento de objetivos
34
4.3.9.1. Fluxograma Vertical
Trata-se do fluxograma mais utilizado no estudo de processos produtivos, do tipo
linha de produção, no qual se pode dividir um grande processo em vários outros, mais
simples, com poucas áreas envolvidas e com número restrito de operações que se
encaixam nos símbolos, previamente, estabelecidos pelo fluxograma.
Podemos, também, utiliza-lo em processos administrativos, desde que feitas as
devidas adequações.
ControleAprovar, inspecionar, controlar, assinar, verificar,
examinar, analisar, etc.
TransporteRemeter, transportar, conduzir, enviar, deslocar,
encaminhar, trocar, destinar, movimentar, etc.
ArquivoArquivar, guardar, armazenar, encerrar, ordenar,
estocar, terminar, desarquivar, etc.
Espera Esperar, aguardar, demorar, receber, etc.
SignificadoSímbolo Verbos mais usuais
Executar, criar produzir, copiar, publicar, inserir,
incluir, datilografar/digitar, emitir, pôr/colocar,
calcular, providenciar, elaborar, remover, apanhar,
processar, coletar, perfurar, preencher, classificar,
redigir, retirar, eliminar, preparar, etc.
Operação
35
Fluxograma Vertical – Modelo
36
Fluxograma Vertical – Exemplo
37
4.3.9.2. Fluxograma Parcial ou Descritivo
Seus aspectos básicos são:
� Descreve o curso de ação e os trâmites dos documentos;
� Também é mais utilizado para levantamentos;
� É de elaboração um pouco mais difícil do que o fluxograma vertical; e
� É mais utilizado para rotinas que envolvem poucas unidades organizacionais.
Os símbolos utilizados neste tipo de fluxograma são:
Material
Conector de
Página
Sentido de Circulação;
Documentos e
informações orais
Conector de
Rotina
Operação
Executante ou
Responsável
Arquivo
Conferência
Documento
Decisão
SignificadoSímbolo
Terminal
Símbolo Significado
38
4.3.9.3. Fluxograma Global ou de Coluna
Esse é o tipo de fluxograma mais utilizado pelas empresas, onde seus aspectos
básicos são:
� É utilizado no levantamento quanto na descrição de novas rotinas e procedimentos;
� Permite demonstrar, com maior clareza, o fluxo de informações e documentos, dentro e
fora da unidade organizacional considerada; e
� Apresenta maior versatilidade, principalmente por sua maior diversidade de símbolos.
Os símbolos mais utilizados são:
Demora ou
AtrasoMaterial
Conferência
Sentido de Circulação;
Documentos e
informações orais
Inutilização ou
destruição do
documento
Documento
Conector
Arquivo
Decisão
Informação Oral
Conector de
Rotina
SignificadoSímbolo
Terminal
Símbolo Significado
39
4.4. Elaboração de planilha de custos;
A planilha de custos deve relacionar de forma clara a descrição de cada fase e sub-
fase do projeto, ordenando-os em itens numerados. Nessa planilha estarão apresentados:
� Descrição da Atividade;
� Quantidade,
� Custo Unitário.
� Custo Total, etc.
Exemplo: Planilha de Gestão de Custos de Projeto – BNDES
a3
Item Descrição Quant. Custo Unitário Custo Total
2 P1 - Plano de Trabalho
2.1 Equipe Gerencial
2.1.1 Executivo do Programa 0 R$ - R$ -
2.1.2 Executivo do Contrato 0 R$ - R$ -
2.1.3 Líder de Projetos de Aplicativos 0 R$ - R$ -
2.1.4 Líder de PMO 0 R$ - R$ -
2.1.5 Líder de Processos 0 R$ - R$ -
2.1.6 Líder de Aplicativo Gerencial 0 R$ - R$ -
2.1.7 Líder de Aplicativo de Portal 0 R$ - R$ -
2.1.8 Líder de Aplicativo Transacional 0 R$ - R$ -
2.1.9 Líder de Gestão da Mudança 0 R$ - R$ -
2.1.10 Líder de Migração de Dados 0 R$ - R$ -
2.1.11 Líder I 0 R$ - R$ -
2.1.12 Líder II 0 R$ - R$ -
2.1.13 Líder III 0 R$ - R$ -
FASE DE PLANEJAMENTO
P1 - PLANO DE TRABALHO
Home
40
4.5. Elaboração de proposta;
A proposta é o registro das ideias a respeito do projeto e de suas condições de
realização, representando a base para a negociação e venda da ideia do projeto.
4.5.1. Estrutura da Proposta
A proposta de um projeto apresenta a seguinte estrutura:
� Problema, oportunidade ou justificativas;
� Produto (escopo do projeto);
� Programa de trabalho;
� Estimativa do tempo necessário (cronograma);
� Estimativa dos recursos necessários (orçamento);
� Condições de Pagamento;
� Forma de contratação do projeto;
� Currículo da equipe;
Após a aplicação dessa estrutura, é feita a avaliação da proposta, que é um
procedimento que permite tomar a decisão de aprovar ou não a proposta do projeto. Essa
avaliação depende do tipo de organização.
41
5. Controlling (Controle/Acompanhamento de Projetos)
5.1. Definição
Controlling consiste em verificar se tudo ocorre em conformidade com os planos
adotados, instruções emitidas e os princípios estabelecidos. Esse controle mede o desvio do
desempenho real do padrão de desempenho, descobre as causas de tais desvios e ajuda
na tomada de ações corretivas.
O Controlling pode ser visto também como um exercício sistemático, como um
processo de verificação de desempenho real contra as normas ou planos com vista a
assegurar o progresso adequado e também gravar experiência, como é adquirida como uma
contribuição para possíveis necessidades futuras.
Assim como um navegador continuamente leva a leitura para garantir se ele é
relativo a uma ação planejada, de modo que um gerente de negócios continuamente levar a
leitura para assegurar-se de que a sua empresa está no caminho certo.
Os principais objetivos do Controlling são:
� Facilitar a coordenação dos projetos;
� Ajudar no Planejamento das Atividades.
5.2. Características da Função “Controlling”
� Controlling é uma Função-Fim - Uma função que as apresentações são feitas em
conformidade com o planejamento;
� Controlling é uma função realizada por gestores em todos os níveis e em todos os tipos
de preocupações.
� Controlling é olhar para a frente, pois não é possível controlar o passado. Isso deve
acontecer de forma que o acompanhamento seja feito sempre que necessário.
� Controlling dinâmico requer a tomada de métodos revisionais, onde as alterações devem
ser feitas sempre que possível.
� Planejamento e Controle são duas funções inseparáveis de gestão. Sem planejamento, o
controle é um exercício sem sentido; e sem controle, o planejamento é inútil.
Planejamento pressupõe controle e controlar o planejamento bem sucedido.
42
6. Recursos Humanos
6.1. Formação de Equipes;
Para executar um projeto com sucesso é fundamental a criação de uma equipe que
trabalhe de forma harmoniosa sem lacunas técnicas ou gerenciais. Todos concordam com
esta afirmação, entretanto normalmente o time formado não é o ideal.
Muitas vezes, gestores são chamados na sala do chefe para receber a notícia que
um funcionário da empresa vai ser deslocado para o projeto que lideram. E existem casos
que este colega apresenta dificuldades de relacionamento e gerentes de vários setores da
empresa não querem colocar esse profissional em suas equipes. Como ninguém o quer ou
tem coragem de demiti-lo, a “solução” é encostá-lo em um projeto.
De acordo com o gráfico acima, ao invés de um grupo de trabalho, passamos a ter
um pseudo-time com desempenho inferior à soma dos desempenhos individuais anteriores.
Muito tempo é perdido com especulações de como o projeto vai ser gerenciado e quais
serão as responsabilidades de cada membro da equipe.
Nesta etapa de formação temos as seguintes características:
� ambiente agitado e confuso;
� objetivos, responsabilidades e canais de comunicação nebulosos;
� relacionamentos superficiais e fraco comprometimento.
43
Temos, na sequência, potencialmente um time, mas os conflitos devem ser
atacados de frente pelo gerente sob pena de gerar problemas de solução muito complexa.
Em muitos casos, as vaidades superam as metas do projeto. Dependendo da situação, a
saída pode passar pela substituição de alguns membros da equipe.
Nesta etapa de turbulência, encontramos:
� ambiente conturbado por conflitos e ataques;
� confronto com o líder, com resistências e desistências;
� “panelinhas” e dificuldades de entendimento.
Se os conflitos forem solucionados, as responsabilidades e metas claramente
definidas, chegaremos a um time de verdade.
Para um grupo trabalhar realmente como uma equipe, devemos passar pela
normalização:
� ambiente de coesão com padrões de comportamento e processo de entendimento;
� identificação dos problemas importantes;
� resolução de conflitos.
O sonho, ou utopia para alguns, é o time de alto desempenho. Os membros da
equipe criam relações de interdependência genuínas, onde cada membro apoia o colega.
Se chegarmos à etapa de alto desempenho, teremos:
� ambiente cooperativo;
� articulação entre os componentes;
� criatividade e flexibilidade.
O gerente de projeto deve estar consciente que o sucesso do empreendimento
passa pelas pessoas. A evolução da equipe depende da sua atuação. Se ele agir como um
avestruz, enterrar a cabeça no chão para não ver os problemas, eles poderão assumir uma
proporção muito grande para serem resolvidos apenas com bate-papos. A substituição de
membros da equipe, incluindo o próprio gerente, pode ser imperiosa.
44
6.2. Comunicação Eficaz;
A comunicação entre os envolvidos em um projeto é essencial para o sucesso do
mesmo. Problemas que poderiam ser resolvidos facilmente com um pequeno diálogo
acabam causando um transtorno muito maior do que deveriam, caso essa comunicação
fosse eficiente.
O bom diálogo deve começar entre o analista do projeto e o cliente. Provavelmente
é também a parte mais difícil. Você já deve ter ouvido alguma coisa do tipo “o cliente nunca
sabe o que ele realmente quer”. E se ele não sabe o que quer, sabe menos ainda como lhe
explicar isso. É essencial que o analista consiga extrair o máximo de informações possível
do cliente. Lembre-se de que o que é óbvio pra você, pode nem ter passado pela cabeça do
outro. Faça todas as perguntas que julgar relevantes, mesmo que ache que sabe a
resposta. É muito melhor que o cliente confirme o que você teoricamente já sabia do que
descobrir no final do projeto que não era nada daquilo.
6.2.1. Tipos de Comunicação
Interpessoal: Uma pessoa se comunica com outras pessoas. Quanto mais pessoas
envolvidas neste tipo de comunicação, maiores chances de ocorrer problemas de
comunicação.
Interfuncional: Uma Área da empresa se relaciona com outras áreas da própria empresa. A
comunicação pode ser verbal, escrita, telefônica ou por e-mail.
Corporativa: A empresa se relaciona internamente com seus funcionários ou com outras
empresas. Ex1: Comunicado oficial do Presidente da empresa para todos os empregados
internos. Ex2: Empresa ABC S/A envia correspondência para o Jornal A GAZETA (uma
falha na comunicação corporativa pode afetar bastante a imagem da empresa que emitiu a
mensagem).
Informal: Quando os canais formais de comunicação da empresa funcionam precariamente
(jornal interno, intranet, quadro de avisos, etc.). Também conhecida como “rádio corredor”,
pois ela é sempre veloz, porém, normalmente, é imprecisa. Funcionários começam a gerar a
informação informalmente através de boatos e fofocas.
45
6.2.2. Efeitos da Comunicação Verbal
� Palavra = 7%,
� Tom de Voz = 38%
� Postura corporal = 55% (gesto, olhar)
6.2.3. Gaps na Comunicação
São ruídos ou mal entendidos que podem levar a empresa a sérios prejuízos.
� Ambiente adverso: Local com muito barulho, tumultuado e com trânsito de pessoas.
� Momento impróprio: Uma pessoa está atendendo ao telefone e outro funcionário entra
na sala e dá um recado.
� Linguagem inadequada: Falar muito termo técnico e palavras estrangeiras para público
leigo.
� Exposição descuidada ou exagerada: O emissor fica distraído enquanto transmite a
mensagem; transmitir a mensagem com muitos rodeios e perdendo o foco principal.
� Incoerência da mensagem: Mensagem de otimismo está sendo transmita por pessoa
desmotivada e triste. Os receptores vão ficar desconfiados.
� Conotação preconceituosa: Ex: quando um instrutor diz para os estagiários no primeiro
dia de treinamento – “vou explicar para vocês bem devagar para entenderem direitinho!”.
Na verdade, não se deve julgar superior em relação ao receptor da mensagem
principalmente se forem de escolaridade inferior.
� Choque de personalidades e Cultura diferenciada: O emissor deve tomar cuidado
com palavras e termos que não são entendidos ou possuem outra interpretação em
outras regiões do próprio país.
46
6.3. Negociação de conflitos;
6.3.1. Tipos de Conflitos
6.3.1.1. Conflito Afetivo
Envolve situações de incompatibilidade
interpessoal entre os membros do grupo; degrada a
qualidade das relações e dificulta a circulação da
informação, diminuindo, desta forma, o grau de
identificação dos membros com o grupo e com as
suas decisões. A energia do grupo é dirigida para o
desenvolvimento da coesão e para a resolução de
problemas interpessoais, o que, pode ter efeitos
muito negativos ao nível da eficácia grupal. Por envolver emoções negativas, o conflito sócio
afetivo se torna ameaçador não apenas para o grupo, mas também para o próprio indivíduo
que, desta forma, pode ver afetado o seu autoconceito, a sua autoestima ou qualquer outra
variável individual.
6.3.1.2. Conflito de Tarefa
Englobam situações de tensão vividas no grupo devido à presença de diferentes
perspectivas em relação à execução de uma tarefa. A existência de desacordos entre os
elementos de um grupo quanto à melhor forma de alcançar os objetivos comuns é inevitável
pois um grupo é constituído por indivíduos que percebem a realidade de diferentes
maneiras. A identificação das diferentes formas de pensar a mesma realidade, bem como a
sua utilização combinada, permite maximizar o desempenho, pois é esperado que “duas
cabeças pensem melhor que uma” e que a síntese que resulta de um confronto de ideias
seja mais rica que uma ideia considerada isoladamente. Promove a identificação dos
membros com a equipe e, sobretudo,
com as suas decisões. O fato das
ideias de todos os membros serem
ouvidas e debatidas permite que este
seja percebido como justo pelo grupo
e facilita a responsabilização de cada
membro pelas decisões tomadas.
47
6.3.2. Estratégias de Abordagem
� Assertividade: o grau em que cada uma das partes procura satisfazer os seus interesses
� Cooperação: o grau em que cada uma das partes se preocupa ativamente com os interesses da outra parte.
6.3.3. Estilos de Gestão de Conflitos
� Competitividade: assertividade e não cooperação,
� Colaboração: assertividade e cooperação,
� Evitamento: não assertividade e não cooperação,
� Acomodação: não assertividade e cooperação
� Compromisso: misto de assertividade e de cooperação
6.3.4. Como conseguir o acordo
Não existe uma fórmula que nos leve sempre a um resultado satisfatório, porém,
algumas medidas sempre facilitam esse processo. Numa negociação, as frases a seguir
podem facilitar o acordo entre as partes:
� Por favor, corrija-me se eu estiver errado..
� Reconhecemos o que o você fez por nós...
� Nossa preocupação é com a justiça..
� Gostaríamos de resolver isso não com base no interesse pessoal e no poder, mas sim
nos princípios..
� A confiança é outra questão...
� Posso fazer-lhe algumas perguntas para verificar se os meus dados estão corretos?
� Qual é o princípio por trás de sua ação?
� Deixe-me ver se entendo o que você está dizendo...
� Permita-me que eu volte a procurá-lo?
� Deixe-me mostrar-lhe aonde tenho dificuldade de acompanhar o seu raciocínio...
� Uma solução justa seria...
� Se chegarmos a um acordo....se discordarmos...
� Foi um prazer tratar com vocês...
48
6.3.5. Atributos fundamentais para o negociador
6.3.5.1. Habilidade no relacionamento interpessoal
� Revelar forças e ocultar fraquezas;
� Conhecer a outra parte e suas necessidades;
� Apresentar os argumentos conforme características do outro negociador;
� Desenvolver características que gerem confiança;
� Saber ouvir e comunicar;
� Criar um clima de cooperação e ser flexível
6.3.5.2. Tecnologia de Negociação
� Planejar, executar e controlar a negociação;
� Utilizar estratégias e táticas para tornar a argumentação
� Atraente e sensibilizar a outra parte;
� Desenvolver a capacidade de fazer concessões e superar impasses
6.3.5.3. Conhecimento do negócio
� Maior quantidade possível acerca do objeto da negociação;
� Levantar dados relativos ao mercado, concorrência, ações governamentais e
aspectos financeiros além dos benefícios a clientela.
6.3.6. O passo a passo da Negociação
6.3.6.1. 1ª Etapa – Preparação – Elaborar os diversos acordos possíveis
Planejamento inicial: Histórico das relações entre as partes; lista dos objetivos
ideais e reais (máximo desejado e mínimo necessário);necessidades, motivações e
expectativas da outra parte; planejamento das concessões (a mais importante deve ser feita
por último);solução para eventuais conflitos e impasses; programar o encontro para a etapa
seguinte.
6.3.6.2. 2ª Etapa – Abertura - Bom relacionamento entre as partes
Criar um clima propício a negociação = deixar o outro a vontade (conversa amena).
Definir objetivo e benefícios mútuos e como as partes trabalharão
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6.3.6.3. 3ª Etapa – Exploração – Descobrir o interesse da outra parte
Levantar as expectativas e necessidades do outro, na etapa seguinte = mostrar
como nossas ideias, produtos e serviços atendem aos interesses do outro negociador.
Quando mais ouvirmos, mais informações teremos.
6.3.6.4. 4ª Etapa – Apresentação – Comunicação Eficaz
Com base nas informações, expor sua proposta ao outro e fazer a descrição dos
produtos, serviços ou ideias, de forma eficaz.
6.3.6.5. 5ª Etapa – Clarificação – Opções para o Acordo
Alguma coisa que eu falei não ficou suficientemente claro?
Responder as objeções; aceitar as razões do outro e antecipar; levantar dúvidas
potenciais;
6.3.6.6. 6ª Etapa - Ação final – Convencer a outra parte que está sendo
tratada com justiça
Fechamento do negócio: atento aos sinais de aceitação de sua proposta;
torne a proposta reversível; apresente opções, vantagens e desvantagens;
proponha uma data para demonstração ou fechamento do negócio
6.3.6.7. 7ª Etapa - Controle e Avaliação – Compromisso Final
Controlar o que foi acertado: custos, prazos e condições; tomar as medidas para
cumprir o negociado; comparar o previsto com o realizado na negociação; analisar
concessões e consequências e fazer anotações e observações para a próxima negociação.
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6.4. Técnicas de Criatividade;
É um campo muito amplo o estudo a respeito da criatividade. Por esta razão, não
existe uma fórmula extremamente eficiente para garantir a criatividade dentro das
organizações. Isso não quer dizer que nada possa ser feito para estimular essa
característica nas equipes.
Dentre as principais técnicas, temos as seguintes:
� Técnica 01 - Gerar ideias diferentes
� Técnica 02 – Estímulo aleatório
� Técnica 03 - Estimule a liberdade interna e a imaginação
� Técnica 04 - Uma estratégia apoia a outra
� Técnica 05 – Realizar drenagem mental
� Técnica 06 - Buscando regularmente o diferente
� Técnica 07 - Mudar, mas começando devagar, começando na sua velocidade.
� Técnica 08 – Utilizar os hemisférios cerebrais esquerdo e direito
� Técnica 09 – Otimizar o campo mental
� Técnica 10 – Exercícios de doação
� Técnica 11 – Buscar técnicas auxiliares
6.5. Levantamento de ideias;
6.5.1. Brainstorming
Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de ideias. Foi
originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer “tempestade
cerebral”. O Brainstorming é uma técnica de ideias em grupo que envolve a contribuição
espontânea de todos os participantes. Soluções criativas e inovadoras para os problemas,
rompendo com paradigmas estabelecidos, são alcançadas com a utilização de
Brainstorming. O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura
melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e
um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.
6.5.1.1. Quem utiliza
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua
facilidade. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial
a condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa.
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6.5.1.2. Objetivo
O Brainstorming é usado para gerar um grande número de ideias em curto período
de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas,
sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na
geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação de
todo grupo.
Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Exercita o
raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria. Serve com
“lubrificante” num processo de solução de problemas, especialmente se:
� as causas do problema são difíceis de identificar;
� a direção a seguir ou opções para a solução do problema não são aparentes.
6.5.1.3. Tipos de Brainstorm
� Estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada
rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até mesmo
o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa.
� Não-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as ideias
conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada,
mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.
6.5.1.4. Regras do Brainstorming
i. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das ideias;
ii. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as ideias;
iii. Apresentar as ideias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou
maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As ideias
consideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas;
iv. Estimular todas as ideias, por mais “malucas” que possam parecer;
v. “Pegar carona” nas ideias dos outros, criando a partir delas;
vi. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.
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6.5.1.5. Como usar
Etapa Método
Introdução • Inicie a sessão esclarecendo os seus objetivos, a questão ou o problema a ser discutido.
Geração de Ideias
• Dê um tempo para que pensem no problema.
• Solicite, em sequência, uma ideia a cada participante, registrando-a no flip chart.
• Caso um participante não tenha nada a contribuir, deverá dizer simplesmente "passo".
• Na próxima rodada, essa pessoa poderá dar uma idéia. São feitas rodadas consecutivas até que ninguém tenha mais nada a acrescentar.
Revisão da Lista • Pergunte se alguém tem alguma dúvida e, se for o caso, peça à pessoa que a gerou para esclarecê-la.
Análise e Seleção
• Leve o grupo a discutir as ideias e a escolher aquelas que vale a pena considerar.
• Utilize o consenso nessa seleção preliminar do problema ou da solução.
Ordenação de Ideias
• Solicite que sejam analisadas as ideias que permaneceram na lista.
• Promova a priorização das ideias, solicitando, a cada participante, que escolha as três mais importantes.
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6.6. Técnicas de apresentação
6.6.1. Método da Palestra
� Definição: Ensinar com a fala como o veículo principal, ajudado ou não por outras técnicas.
� Características: O meio mais rápido de transmitir uma porção de informações para grupos
infinitamente grandes no mais curto tempo possível.
� Requisitos Principais: Perfeito conhecimento, perfeita preparação.
6.6.2. Método do Debate
� Definição: Ensinar pelo recolhimento de informações, opiniões e atitudes em aberto dos
participantes e sem coação, de maneira a converter as opiniões e atitudes dos participantes
em propriedade comum do grupo.
� Características: Meio eficiente de revelar as posições dos alunos, enquanto se obtém
aprendizagem cruzada entre eles.
� Requisitos Principais: Clima adequado, isto é, liberdade, respeito mútuo entre os
participantes, ausência de coação e um problema ou interesse comum.
6.6.3. Método da Demonstração
� Definição: Ensinar através de exemplo, e mostrar, ao invés de explicar, um procedimento,
uma ação, um método, uma operação ou uma técnica.
� Características: O melhor método de convencer o aluno, ou provar algo, ou validar a
aplicação de uma teoria, princípio ou conceito.
� Requisitos Principais: Exemplos, execução hábil, sublinhando os aspectos importantes,
eliminação do não essencial.
6.6.4. Método do Problema
� Definição: Ensinar pela “descoberta”.
� Características: Fazer com que o aluno participe de uma experiência na qual ele aprende
um conceito, uma verdade generalizada, a realidade de um erro postulado ou um princípio
básico.
� Requisitos Principais: Definição cuidadosa do problema e uma formulação clara, na mente
do apresentador, de três coisas:
� o conceito, a verdade, etc. que são o objetivo;
� o conhecimento necessário para resolver o problema;
� a natureza, a extensão e o significado da maioria dos erros prováveis dos alunos.
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7. Referências
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo, 2002 MARTINS, Petrônio G. &LAUGENY, Fernando Piero. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo, 2005 RITZMAN, Larry P. & KRAJEWSKI, Lee J. Administração da Produção e Operações. 1. ed. 2004 Arte do Gerenciamento de Projetos
Scott Berkun. Editora Artmed. ISBN: 9788577801701
MBA Compacto: Gestão de Projetos
Eric Verzuh. Editora Campus. ISBN: 853520637X.
Gestão De Projetos - As Melhores Práticas Harold Kezner. Editora Bookman. ISBN: 8536306181
Projetos de Investimento na Empresa
Juan Carlos Lapponi. Editora Campus. ISBN: 9788535224344.
