Elaboração e Gerenciamento de Projetos

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ


ObjetivoCapacitar os participantes a compreender os

conceitos e as etapas da Elaboração e Gerenciamento de Projetos

Prof. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc. 2


Projetos nas Organizações“ ... na empresa atual e, com muito mais intensidade, na empresa do futuro, todos deverão ser capazes de gerenciar projetos ou parte deles.” (Dalton Valeriano Alves)



O que é um Projeto?Projeto é um esforço temporário,

visando à criação de um produto, serviço ou resultado com exclusividade A humanidade sempre esteve envolvida

com “projetos” algumas obras sobreviveram às marcas dos tempos e nos deixa surpresos até hoje



5Prof. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc.

O que é um Projeto?


O que é um Projeto?Exemplos

Construção de uma casaInstalação de uma nova planta industrialRedação de um livroInformatização de um determinado departamento de uma empresaRealização de uma viagemLançamento de um novo produto ou serviçoElaboração de um plano de marketingEtc.



O que é um Projeto?É um empreendimento temporário não repetitivo,

com uma sequência bem definida de eventos com início e fim, conduzido por pessoas, para se obter um novo produto, serviço ou resultado (único) que se caracteriza por

Possuir objetivo e requisitos claramente definidos (Escopo)Obedecer ao orçamento aprovado (Custo)Ser concluídas em prazo especificado (Tempo)



O que é um Projeto?A “santa trindade” das restrições



O que é um Projeto?Temporário!

Começo e fim definidosO fim é alcançado quando • Os objetivos são atingidos (SUCESSO)• Fica claro que os objetivos não podem ou não serão

atingidos (INSUCESSO)• A necessidade que originou o projeto não existe mais

(INSUCESSO)Não é necessariamente curto!



Projeto ProcessoProjeto

TemporárioOriginalMultifuncionalResultado é incertoFoco na integração

PermanenteRepetitivoFuncionalResultado previsívelFoco na disciplina

Processo



Seus Projetos já falharam?Qual o motivo?



Seus Projetos já falharam?

Exemplo: Ariane 5Projeto da Agência Espacial Europeia • 10 anos• US$ 8 Bilhões

Capacidade 6 toneladasGarantir supremacia europeia no espaçoVoo inaugural em 4 de junho de 1996




Resultados do Ariane 5Explosão 40 segundos após a decolagem!Destruição do foguete e carga avaliada em US$ 500 milhões!




Google Wave?Anunciado em maio de 2009Plataforma web unificando email, mensagem instantânea, wiki, rede social, etc.

• Iria “matar” o emailConsiderado confuso teve baixa adesão dos usuários

• Finalizado em agosto de 2010!




Nokia N-Gage?Em 2002 a Nokia identifica uma tendência • as pessoas estão se interessando por jogos em dispositivos móveis

• E estão dispostas a pagar por tais serviços!A Nokia lança em 2003 o celular-consolee espera desenvolver um “ecossistema”

• Previa venda de 6 milhões de aparelhos nos primeiros anos e rivalizar com o gameboy!




Frágil, tela pequena com orientação vertical, experiência de usuário limitada

Para cada 100 Gameboy vendidos era vendido 1 N-gage!“Este aparelho pode ser ótimo no papel. Mas é um desastre na execução.” Chris Morris, CNN



Seus Projetos já falharam?Causas comuns de insucesso

Objetivos e metas mal definidosEscopo mal definidoFalta de recursosMudanças nos requisitosFalta de envolvimento da alta gerênciaFalta de uma metodologia para gerenciar projetosFalta de comunicação entre os interessadosMá condução por parte do gerenteFalta de análise dos riscos



Sucesso do ProjetoFatores críticos de sucesso

Atendimento dos Requisitos Técnicos e FuncionaisCumprimento do OrçamentoCumprimento do CronogramaSatisfação dos stakeholdersBenefícios para o sponsor



Sucesso do ProjetoPrazo é Prazo!



Sucesso do ProjetoPrazo é Prazo!

Situação das obras da Copa 2014 no Brasil (maio/2012)

• Previsão total 101• Não saíram do papel 41

– 15 não tem sequer projeto!

• R$ 27 bilhões previstos, apenas 19 bilhões gastos• “Estamos” gerenciando a contento o tempo?



Sucesso do ProjetoUm projeto tem sucesso quando atinge ou

supera as expectativas de seus principais stakeholders

positivos: beneficiados com o sucesso do projetonegativos: prejudicados com o sucesso do projeto



Stakeholders (Interessados)São pessoas e organizações ativamente envolvidas

no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto

Gerente de projetosConsumidor (usuário final e seu cliente)ParceirosEquipe PatrocinadorConcorrentesEtc.



Stakeholders (Interessados)A equipe de gerenciamento do

projeto deveidentificar os stakeholdersconhecer suas necessidades e expectativas na medida do possível, gerenciar sua influência com relação aos requisitos para garantir o sucesso do projeto



Sponsor (Patrocinador)É o indivíduo/grupo interno ou

externo que provê os recursos financeiros para o projeto

Facilitador e defensor ativo do projeto“Entende” o benefício do projetoEntusiasta do projetoInfluente na organização

• Conhece a política da organização

É o “irmão mais velho” do Gerente de projeto



Sponsor (Patrocinador)“First, I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the Moon... and returning him safely to the Earth.”

25 de maio de 1961, o presidente Kennedy anuncia seuapoio ao programa Apollo durante a sessão conjunta

do Congresso AmericanoProf. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc. 25


Ciclo de Vida do Projeto



Fases de um Projeto



InicializaçãoPrimeira fase de um projeto

Levanta-se uma demanda que é transformada em problema estruturado para ser resolvido

Nesta etapa define-se os objetivos e a missão do projeto e as melhores estratégias



InicializaçãoProjetos são tipicamente autorizados como

resultado de uma ou mais das seguintes situaçõesdemanda de mercadosolicitação de um clienteavanço tecnológicorequisito legal/regulatórionecessidade social

Necessidade do negócio: problema ou oportunidade!



InicializaçãoObjetivo

Descreve o que o projeto deve fazer ou produzirSeguir a regra SMARTSpecific (específico)Measurable (mensurável)Accurate (exato)Realistic (realista)Time bounded (limitado no tempo)



InicializaçãoObjetivo resultado quantificável aferir o sucesso do projeto

• O quê se quer?

Meta São avanços seguros no horizonte de incertezas do projeto, associadas a quantidades mensuráveis e a prazos definidos, geralmente desafiadores

• Como?• Quando?• Quanto?



Planejamento


Detalha tudo o que vai ser feito pelo projetoCronograma Interdependência Recursos Riscos Qualidade Recursos humanos e materiais ComunicaçãoEtc.


Planejamento“(...) planos (e arquiteturas) devem funcionar como guias e não como camisas-de-força”Jim Highsmith, Agile Project Management –

Second Edition (2010)



ExecuçãoEsta fase transforma em realidade o que foi

planejado os maiores investimentos são feitosos eventuais erros aparecem



Monitoramento e ControleExtremamente importante Ocorre de forma acentuada no planejamento das ações na execução

Procura evitar anormalidades Corrige ações que estejam desviando do planejado



FinalizaçãoNesta fase são avaliados os resultados, os erros, falhas, etc.

AuditoriasÉ feita a aceitação do produto entregue ao cliente São gerados conhecimentos para novos projetos



E Inovação?Inovação

introdução de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um novo processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações internas. MANUAL DE OSLO OCDE (2005)



Gestão de ProjetosGestão de Projetos

é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a organização desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminadosGerenciar Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas de uma maneira formal e estruturada



Gestão de ProjetosO primeiro projeto que utilizou o

conceito isolado de gestão de projetos foi o lançamento do satélite Sputnik (1957), pela então URSS, durante a Guerra Fria



Gestão de ProjetosPredecessores da GP como conhecemos hoje

sãoPERT (Program Evaluation and Review Technique) – criado pelo DoDCPM (Critical Path Method) – desenvolvido pela DuPont e semelhante ao PERT



PMIProject Management Institute (PMI) é a mais

importante associação mundial de gerenciamento de projetos fundada nos EUA (1969)

mais de 48 mil associados que compartilham teorias, melhores práticas e experiências em gerenciamento de projetos O PMI emite certificações, publica documentações periódicas, promove seminários internacionais e organiza oficinas de estudowww.pmi.org



PMBOKCriado pelo PMI, o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) tornou-se uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos

um documento formal que descreve normas, métodos, processos e boas práticas estabelecidas



Áreas de Conhecimento da GPSão 9 áreas de conhecimento que organizam

os processos de GPProcessos consistem em uma série de ações que geram um produto

Os processos de cada área de conhecimento tratam de um assunto específico



Áreas de Conhecimento da GP


ESCOPOProcessos que garantem o

norte do projeto

TEMPOGarantia que o projeto

termine no prazo

CUSTOProcessos que garantam o

previsto no orçamento

QUALIDADEGarantir conformidade com

pedido do cliente

INTEGRAÇÃOBusca alcançar o sucesso do

todo do projeto

RECURSOS HUMANOSFormar equipes apropriadas

COMUNICAÇÃOObter e disseminar a

informação

RISCOSPlanejar, identificar,

quantificar, monitorar

AQUISIÇÕESProcessos de compra de

materiais e serviços


Gerenciamento de IntegraçãoProcessos que garantem que

os diversos elementos do projeto estão apropriadamente coordenados

Consiste do desenvolvimento do plano de projeto, execução do plano e controle de mudanças



Gerenciamento de IntegraçãoAtividades

Desenvolver o termo de abertura (Project Charter)Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projetoDesenvolver o plano de gerenciamento do projetoOrientar e gerenciar a execução do projetoMonitorar e controlar o trabalho do projetoControlar de forma integrada as mudançasEncerrar o projeto



Gerenciamento de IntegraçãoProject Charter é o documento que autoriza formalmente o projeto

Concede ao gerente a autoridade para utilizar os recursos da organização na execução das atividades do projetoContém os requisitos chave do projeto e breve descrição do seu produto final



Gerenciamento de IntegraçãoA alta gerência precisa decidir como

responder aos “estímulos” para quais projetos deve fornecer autorização e termo de abertura



Gerenciamento do EscopoProcessos necessários para garantir que o projeto

inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para que seja completado com sucesso

Escopo estabelece os limites de atuaçãoiniciação do projeto, planejamento de escopo, definição de escopo, verificação de escopo e controle de mudança do escopo



Gerenciamento do EscopoAtividades

Planejamento do escopoDefinição do escopoCriação da Estrutura Analítica de Processo - WorkBreakdown Structure (WBS)Verificação do escopoControle do escopo



Gerenciamento do EscopoWBS é uma árvore exaustiva, hierárquica

do mais geral para mais específicoDetalhar para facilitar o gerenciamento• Entender o todo através de suas partes

orientada às entregas (deliverables) que precisam ser feitas para completar um projetoNormalmente entre 3 e 6 níveisO que não está na WBS está fora do escopo!



Gerenciamento do EscopoWBS



Pintura da Sala

1 - Preparação dos Materiais

1.1 Comprar Tinta

1.2 Comprar Escadas

1.3 Comprar pinceis/rolos, lona

e fita

2 - Preparação da Sala

2.1 Remover Móveis/Decoração

2.2 Remover Pintura Antiga

2.3 Isolar aberturas e piso

3 - Pintura da Sala

3.1 Pintar grandes áreas com rolo

3.2 Pintar pequenas

áreas/recortes com pincel

4 – Limpeza da Sala

4.1 Remover isolamentos

4.2 Limpar pincéis e rolos

Gerenciamento do Escopo: WBS



Gerenciamento do EscopoElaboração participativa!



Gerenciamento do TempoProcessos que garantem que o projeto seja

concluído no tempo correto Consiste de definição das tarefas, sequenciamento de tarefas, estimativas de duração de tarefas, criação e controle do cronograma



Gerenciamento do TempoAtividades

Definição da tarefaSequenciamento de tarefasEstimativa de recursos da tarefaEstimativa de duração da tarefaDesenvolvimento do cronogramaControle do cronograma



Gerenciamento do TempoRelação de tarefas e precedência é o

documento que estabelece a sequência lógica das tarefasa programação de tarefas simultâneasa correlação das tarefas do projetoa otimização de tempo na execução das tarefas



Gerenciamento do Tempo



Gerenciamento do TempoRelacionamento de TarefasFinish-Start (FS) / Término–Início: atividade Adeve terminar para que a B possa iniciar

• Ex.: Anestesia fazer efeito para iniciar a cirurgia

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A B

Prof. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc.


Gerenciamento do TempoRelacionamento de TarefasStart-Start (SS) / Início–Início: atividade A deve iniciar juntamente com a B

• Ex.: Produto sendo separado no estoque enquanto a NF é emitida

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A B



Gerenciamento do TempoRelacionamento de TarefasFinish-Finish (FF) / Término-Término: atividades Anão finaliza até que B finalize

• Ex.: Encerramento do contrato para encerrar o projeto

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A B



Gerenciamento do TempoRelacionamento de TarefasStart-Finish (SF) / Início-Término: Atividade Adeve iniciar antes do término de B

• Ex.: Colocar o novo sistema em produção antes de desativar o antigo

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A B



Gerenciamento do TempoAdiantamento/Defasagem (lag)

tempo decorrido entre o início ou término da tarefa predecessora e o início ou término da tarefa sucessoraexpresso em unidades de tempo ou um percentual da duração da atividade predecessoraPode ser positivo, negativo ou nulo



Gerenciamento do TempoCronograma é uma técnica de representação gráfica

das atividades e os momentos em que estas devem ocorrer

Tabela (matriz) - colunas representam a passagem do tempo e linhas representam trabalho a ser realizado

• serve também para evidenciar a situação real em relação às atividades que devem ser desenvolvidas

• Ex.: Diagrama de Gantt



Gerenciamento do TempoDeterminar as datas de início e término

de cada tarefaconsiderar

• datas impostas pelo negócio (time-to-market)• datas acordadas com o sponsor ou outros

stakeholders• restrições externas (clima, governo, regulatório)• fornecedores (trâmites contratuais e de aquisição)

Especificar a escala de tempo



Gerenciamento de CustosProcessos necessários para garantir que o

projeto seja completado dentro do orçamento aprovado

Planejamento de recursos Estimativa de custos Definição de orçamento Controle de custos



Gerenciamento de CustosAtividades

Estimativas de custosOrçamento (budget)Controle de custos



Gerenciamento de CustosEstimativa de Custos

desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos necessários para completar as atividades do projetoUtiliza o planejamento de recursos • com base nas taxas associadas a cada recurso, calcula o

custo previsto para cada pacote de trabalho



Gerenciamento de CustosOrçamentação

Alocar as estimativas dos custos globais às atividades individuais dos pacotes de trabalho finalidade de estabelecer uma baseline de custo para medir o desempenho do projeto



Gerenciamento de CustosLinha Base dos Custos

orçamento referencial (time-phased budget) utilizado para medir e monitorar o desempenho dos custos do projeto desenvolvido totalizando os custos por período

• apresentado na forma de Curva S



Gerenciamento da QualidadeProcessos necessários para que o

projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado

Conformidade com os requisitosNormas de qualidadePlanejamento, garantia e controle da qualidade



Gerenciamento da QualidadeAtividades

Planejamento da qualidadeRealização da garantia da qualidadeRealização do controle da qualidade



Gerenciamento de Recursos Humanos

Processos para garantir o uso mais eficiente das pessoas envolvidas no projeto

Planejamento organizacional formação e desenvolvimento da equipe




AtividadesPlanejar recursos humanosContratar ou mobilizar a equipe do projetoDesenvolver a equipe do projetoGerenciar a equipe do projeto




Organograma do projeto representação gráfica dos relacionamentos de reporte do projetoFunções e responsabilidades

• Função – qual parte do projeto a pessoa é responsável

• Responsabilidade – trabalho que deve ser feito• Autoridade – aplicar recursos, tomar decisões ou

assinar aprovações• Competência – conhecimento + habilidade +

atitude




Matriz de Responsabilidades

documento que incorpora o conjunto de atividades a serem realizadas e os respectivos responsáveisAdministra a função de cada participante dentro do projeto

• Define o que cada participante deve aprovar, deve executar ou ser comunicado




Legenda da Matriz de ResponsabilidadesGP Gerente de projeto (especialista necessário em função da especialidade do projeto)GF Gerente funcional (função de execução, geralmente preenchida por um profissional de menos formação mas com experiência na especialidade do projeto)AA Alta Administração (patrocinador do projeto)X São os responsáveis pela tomada de decisão em cada atividade do projeto.O São os responsáveis pela execução# São os que serão consultados na execução das tarefas do projeto



Gerenciamento da ComunicaçãoProcessos para garantir que as necessidades

de informação entre os stakeholders sejam supridas

Quem precisa de informação?Quem irá produzi-la?Como será produzida?Quando deverá ser disponibilizada?



Gerenciamento da Comunicação“(...) não sabemos escrever bem, não falamos bem o que queremos e não nos relacionamos bem com todos os perfis existentes em um ambiente de projeto”

Walter Krause, PMI RIO



Gerenciamento da ComunicaçãoAtividades

Planejamento das comunicaçõesDistribuição das informaçõesRelatório de desempenhoGerenciamento das partes interessadas




Gerenciamento da Comunicação


Gerenciamento da ComunicaçãoUsando os canais de comunicaçãoNão se limite a utilizar apenas um canalCanais pobres

• Mensagens rotineiras

Canais ricos• Mensagens complexas (não rotineiras) - preferência pessoalmente• aumentar sua presença no ambiente do projeto• implementar planos do projeto

Não utilize um canal pobre na coleta de informações sobre questões cruciais – gerente face-a-face



Gerenciamento da ComunicaçãoPlano de gerenciamento das comunicações

Identificação de grupos de audiênciaInformações a serem comunicadas (formato, conteúdo e nível de detalhes)Responsável pela comunicaçãoPessoa ou grupo de pessoas que receberão as informaçõesMétodos/tecnologias para transmitir as informaçõesFrequência da comunicaçãoGlossário de terminologia comum



Gerenciamento de RiscosProcessos que identificam, analisam e

respondem aos riscos do projeto Identificação de riscos Quantificação e qualificação de riscos Desenvolvimento e controle da resposta aos riscos



Gerenciamento de RiscosAtividades

Planejamento do gerenciamento de riscosIdentificação de riscosAnálise qualitativa de riscosAnálise quantitativa de riscosPlanejamento de respostas a riscoMonitoramento e controle de riscos

Ser proativo e não reativo!



Gerenciamento de RiscosRisco

Situação que PODE ocorrer e causar impacto no projetoGerenciávelPode e deve ser identificado previamentePode se transformar em problema

Ex.:• Câmbio subindo (e há contratos vinculados ao dólar)• Mudança na legislação do setor• Inviabilidade tecnológica (e há dependência de tecnologia não

comprovada)



Gerenciamento de RiscosProblemaSituação que ESTÁ ocorrendo e impactando o projeto Solucionável: requer ação imediataDescoberto normalmente de forma reativaEx.:• Falta de recursos necessário para início de certa

atividade• Integrante da equipe adoece



Gerenciamento de RiscosGerenciar riscos maximizar a probabilidade de ocorrência e efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e efeitos de eventos negativos (ameaças)

Componentes do RiscoEventoProbabilidade de ocorrênciaGravidade do impacto ou efeitos ou consequênciaCriticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto)



Gerenciamento de RiscosAnálise Qualitativa de Risco

baseia-se no julgamento, na intuição e na experiência em estimar probabilidades de ocorrência de potenciais riscos e medir a intensidade de perdas e ganhos potenciais

• Simples, intuitiva, rápida e econômica

Duas variáveis• Probabilidade – a possibilidade de um evento de risco

ocorrer• Impacto – efeito no projeto se o evento de risco ocorrer



Gerenciamento de RiscosMedida do Risco (Criticidade) = Probabilidade x Impacto

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Gerenciamento de RiscosMedida do Risco (Criticidade) = Alto Risco > 0,25

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Gerenciamento de RiscosLembre-se!


Gerenciamento de AquisiçãoProcessos necessários para a aquisição

de bens e serviços de terceiros Planejamento de aquisições Planejamento de solicitações Seleção dos fornecedores Administração de contratos e fechamento de contratos



Gerenciamento de AquisiçãoAtividades

Planejar compras e aquisiçõesPlanejar contrataçõesSolicitar respostas de fornecedoresSelecionar fornecedoresAdministrar o contratoEncerrar o contrato



O Gerente de ProjetosO Gerente de Projetos é um

profissional que atua em áreas bastante diversas

não há um “curso base” de formação são recrutados profissionais experientes em sua área que apresentem diferenciais como a habilidade para coordenar pessoas, negociação e grande flexibilidade



O Gerente de ProjetosUm projeto é conduzido pelo gerente de

projetos, que poucas vezes participa das atividades diretas

Sua função é gerenciar o progresso do projeto e através de dados verificar seus resultadosSeu objetivo é minimizar possíveis ocorrências de falhas



O Gerente de ProjetosHabilidades

Administrar qualidadePlanejar o trabalhoGerir pessoasAdministrar conflitosAdministrar escopoAdministrar riscosGerir a documentaçãoAdministrar a comunicação

Selecionar/definir o projetoAdministrar métricasAdministrar contratosAdministrar o plano de trabalhoAplicar metodologia de projetos



Cultura de GPAdesão ao GP exige que a organização supere

diversos obstáculos oriundos da necessidade de mudança da postura dos gestores e colaboradores

Disseminar a Cultura de GP



Cultura de GPAções para disseminar a GP

Constituir um comitê (grupo de trabalho) responsável pelo domínio das práticas de GPComunicação aos colaboradores da organização o envolvimento da mesma no GP e a criação do comitê



Projeto PilotoEscolher um projeto piloto

é uma boa estratégia depois de formar o comitê

pequeno porte pequeno tempo de execução, de resultado positivo buscar reconhecimento e autoconfiança da equipe



Maturidade na GPMaturidade na GP objetiva auxiliar as

empresas a entenderem seus níveis de competências e habilidades em GP

estabelecer estratégias em busca da melhoria contínua atingir seus objetivos e metas por meio de projetos



Equipes Autônomas de ProjetoAutonomus Project Team (APT)

Formada para atender a situações pontuais onde a empresa não possua experiência solidificada em GPo projeto em questão não possui um relacionamento intrínseco com o restante da organização



Equipes Autônomas de ProjetoA APT assume toda a responsabilidade pelos

resultados, sejam positivos ou negativos centraliza toda a gerência das áreas de conhecimentos do projeto



Escritório de Apoio a ProjetosProject Support Office (PSO)

evolução das equipes autônomas de projeto escritório constituiu um departamento da empresa, atuando em diversos projetos de forma concomitante



Escritório de Apoio a ProjetosPSO

constitui uma estrutura formal para assessorar as organizações a melhor gerenciar os seus projetos Qualquer atividade • desenvolvimento de novos produtos ou serviços• treinamentos • implantação de novos processos• Etc.



Diretoria de ProjetosPSO atua no nível coorporativo

Diretoria• estabelece as estratégias para todos os projetos da empresa • gerencia projetos que envolvem múltiplos departamentos• Diretores não estão “prontos”



E a Alta Direção?Seu posicionamento é o principal fator para o

sucesso da implantação de GP em qualquer Organização

sem o seu comprometimento e o envolvimento não se consolida implantação alguma



E a Alta Direção?A Direção deve

Deve mobilizar a equipe disponibilizar os recursos Pequenas e microempresas tem alguma vantagem

• o dirigente normalmente exerce a função de Gerente de Projetos, garantindo o comprometimento



Software para GPOrganiza/Controla as atividades necessárias a execução de projetos

recursos• Programação de tarefas• Alocação de recursos• Diagrama de Gantt• Gestão de orçamento• Gestão da qualidade• PERT• Versionamento de documentos• Relatórios• Etc.



Software para GPVantagens

produtividade comunicaçãointegraçãosimulação acurácia



Software para GPPodem serDesktop• No computador do usuário• Melhor usabilidade• Interface “familiar” para o usuário Web• Acessado pelo navegador Web• Em qualquer computador, em qualquer lugar



Software para GP: DesktopPrincipais características

organização da programação das atividades a serem desenvolvidas (scheduling) o gerenciamento dos recursos necessários a conclusão das tarefas (resource management)

Ex.OpenProjMS-Project



Software para GP: OpenProjOpenProj

Alternativa gratuita e open source ao MS-Project Multiplataforma (Linux, Unix, Mac e Windows) Abre nativamente arquivos MS-ProjectProjects On DemandGráficos de GanttDiagramas de Rede (PERT)Gráficos WBS e RBSCustosEtc.



Software para GP: MS-ProjectMS-Project

Integra o pacote Office, mas é comercializado a parte, como o VisioRoda apenas em Windows e Mac-OSMaduro: começou ainda em MS-DOS (1984)Atualmente com interface FluentManipulação semelhante ao MS-ExcelProject Server e Web Access



Software para GP: MS-ProjectMS-Project

Recursos• Controle de Tempo (datas, duração do projeto, calendário de trabalho) • Gráfico de Gantt• Modelo probabilístico (cálculos relacionados a planejamento) • Diagrama da Rede (PERT)• Custos (fixos, não fixos, outros) • Vários tipos de relatórios• Etc.



Software para GP: WebPrincipais características groupware (software colaborativo)gerenciamento do portfólio de projetosrastreamento de incidentesgerenciamento de documentosfluxo de caixaEtc.

Ex.:dotProject



Software para GP: dotProjectdotProject

WebGratuito e Open-SourceMultiplataforma (Linux, Windows, Mac, Unix, etc.)Vários idiomas (incluindo pt-br)Milhares de usuários em todo mundoDisponível em• www.dotproject.net/



Software para GP: dotProjectdotProject

Escalonamento de tarefasLista de pendênciasControle de recursosGráfico de GanttCalendárioHistórico de atividadesControle por ACL

RelatóriosFórunsEtc.



Agora, Mãos na Massa!Fundamentos de MS-Project...



UFA, terminou !!!!Obrigado pela sua paciência...

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