Prof. Luciel H de Oliveiraluciel@fae.br

Diagnóstico Estratégico

Planejamento Estratégico

Idalberto Chiaventao

Arão Sapiro

Editora Campus

Cap. 4 e 5Diagnóstico Estratégico ExternoDiagnóstico Estratégico Organizacional ou Interno

“Se conhecemos o inimigo (Ambiente Externo) e a nós mesmos (Ambiente Interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates.

Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota.

Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas”

Sun Tsu

Diagnóstico

Ambiente Externo

Ambiente

Interno

- Ambiente Contextual: é o ambiente mais amplo e genérico em que estão todas as organizações envolvidas direta ou indiretamente na atividade da organização que se pretende estudar. É o ambiente genérico e que influencia de maneira semelhante todas as organizações.

- Ambiente Transacional: é o setor específico de negócios da organização. É constituído por clientes, fornecedores, concorrentes e agências reguladoras. É o ambiente mais próximo e imediato. É onde ela obtém seus recursos e coloca seus produtos e serviços.

MACROAMBIENTE

SETOR DEATUAÇÃO

AMBIENTE INTERNO

Cap. 4 – Chiavenato e Sapiro

Macroambiente

É o ambiente mais amplo e genérico no qual todas as

organizações estão envolvidas direta ou

indiretamente E que “exerce influência de maneira

similar sobre a maioria das organizações”.

Setor de Atuação

É o setor especifico de atuação da organização.

É o ambiente mais próximo e imediato da organização e é onde ela

obtém seus recursos e coloca seus produtos e/ou

serviços.

DIAGNÓSTICO EXTERNO

Demográfico

Econômico

Sócio/Cultural

Político/Legal

Tecnológico

Recursos Naturais

Tamanho, densidade e distribuição populacional

Taxa de crescimento e envelhecimento da população

Estrutura familiar e residencial

Nível de Escolaridade

Composição étnica e religiosa da População

Indicadores EconômicosIndicadores Econômicos

Distribuição de Renda

Recursos financeiros específicos (Onde, Quanto, Como?)

Poder aquisitivo dos beneficiários

Nível de emprego

Taxas de juros, câmbio e inflação

Distribuição de Renda

Recursos financeiros específicos (Onde, Quanto, Como?)

Poder aquisitivo dos beneficiários

Nível de emprego

Taxas de juros, câmbio e inflação

Hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposições

Crenças e aspirações pessoais

Estrutura educacional

Preocupação com a saúde e preparo físico

Indicadores Políticos/Legais

Indicadores Políticos/Legais

Legislação federal, estadual e municipal

Políticas governamentais

Incentivos fiscais (benefícios da Legislação tributária, comercial ou trabalhista).

Legislação especifica (ONGs, OSCIP, trabalho voluntário).

Legislação federal, estadual e municipal

Políticas governamentais

Incentivos fiscais (benefícios da Legislação tributária, comercial ou trabalhista).

Legislação especifica (ONGs, OSCIP, trabalho voluntário).

Velocidade das mudanças tecnológicas

Proteção de marcas e patentes

Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico

Nível de Pesquisa e desenvolvimento do País

Indicadores Recursos Naturais

Indicadores Recursos Naturais Questões de

sustentabilidade

Nível de desenvolvimento ecológico

Índices de poluição

Índices de conscientização sobre questões ecológicas

Questões de sustentabilidade

Nível de desenvolvimento ecológico

Índices de poluição

Índices de conscientização sobre questões ecológicas

SETOR DE ATUAÇÃO

Mercado

Beneficiários

Produtos e/ou Serviços

Concorrentes

Fornecedores

Concorrentes específicos e não-genéricos Evolução do setor ao longo de uma curva de

mudanças. Graus de turbulência e diferentes economias

de escala que podem coexistir dentro dos setores em que os grupos estratégicos operam.

Composição das forças competitivas atuantes no setor.

Tamanho

Tendências e perspectivas

Causas de crescimento e possíveis conseqüências.

Necessidades básicas identificadas

Sociedade / BeneficiáriosSociedade / Beneficiários

Quem são? Estão aumentando ou diminuindo?

Onde estão localizados?

Como chegar até eles?

Como se comportam?

Quais as suas tendências?

Quem são? Estão aumentando ou diminuindo?

Onde estão localizados?

Como chegar até eles?

Como se comportam?

Quais as suas tendências?

Que produtos e/ou serviços?

Nível de padronização do produto/serviço

Nível de diferenciação/ inovação do produto/serviço

Velocidade de mudança dos produtos/serviços e de onde se originam

Quem são? Quantos são?

Onde estão localizados?

Quais vantagens / desvantagens existentes?

Qual o seu grau de seriedade / profissionalismo?

Qual a qualidade dos seus produtos / serviços?

Quem são? Quantos são?

Onde estão localizados?

Quais vantagens / desvantagens existentes?

Qual o seu grau de seriedade / profissionalismo?

Qual a qualidade dos seus produtos / serviços?

Parceiros / FornecedoresParceiros /

Fornecedores

Grau de superposição dos mercados-alvo

Resultado da diferenciação de produtos

Grau de superposição das dimensões estratégicas

1. Emergência2. Transição3. Maturidade4. Declínio

Probabilidade de mudanças depende de:• Complexidade do ambiente• Recentidade dos eventos

Capacidade de previsão depende de:• Rapidez da mudança• Incertezas sobre o futuro

Velocidade da mudança torna mais difícil prever as ocorrências no meio envolvente a longo prazo.

QUAIS SÃO OS RISCOS ENVOLVIDOS????

Peter Schwartz* popularizou a técnica que permite resolver o problema: o planejamento por cenários.

Através dela a Shell foi a única empresa do setor preparada para a crise do petróleo de 1973.

Os cenários não são previsões: são construídos a partir da geração de hipóteses alternativas sobre o futuro.

Permitem às empresas estar preparadas para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses e exercitam os gestores a refletir sobre as estratégias de longo prazo.

* The Art of the Long View, de Peter Schwartz. Doubleday, 1991.

CENÁRIO OTIMISTA Pouco provável, se tudo der certo, sem falhas, sem

contratempos, melhor dos mundos.

CENÁRIO REALISTA O mais provável, considerando a situação atual, e o

histórico de falhas, contratempos, problemas.

CENÁRIO PESSIMISTA Pouco provável, se tudo der errado, muitas falhas,

contratempos, pior dos mundos.

Em cada caso: O que esperar? O que fazer? Como fazer?

Ferramenta para pensar cenáriosDimensões-chave do valor ao acionista

Modelo de Hart & Milstein (2003)

Hart, S. L., & Milstein, M. B. “Creating Sustainable Value.” Academy of Management Executive. 2003.

Ferramenta para pensar cenáriosModelo de valor sustentável

Modelo de Hart & Milstein (2003)

Produtos doDiagnóstico Externo

MACRO AMBIENTE

OPORTUNIDADES

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

EXTERNO

AMEAÇASSETOR DE NEGÓCIOS

Cap. 5 – Chiavenato e Sapiro

Analise das funções principais que qualquer organização possui.

Gestão de Pessoas

Marketing

Finanças

Demais (Logística, TI, Produção, P&D, ...)

DIAGNÓSTICO INTERNO

Qual o envolvimento da Diretoria em relação a gestão de pessoas?

Existem programas de recrutamento e seleção? E programas de treinamento e desenvolvimento?

(para colaboradores diretos e voluntários)

Existem programas de incentivo a permanência / valorização de voluntários?

Qual o índice de rotatividade dos colaboradores? e dos voluntários?

Existem substitutos adequados para todos os cargos-chave?

• Serviços: Descrição Básica, Vantagens e Desvantagens

• Pesquisa de Mercado: Opinião dos Clientes sobre: atendimento, qualidade e outros fatores relevantes. / Imagem perante a sociedade

• Promoção e Propaganda: Tipo de mídias utilizadas (TV, rádio, catálogos, mala diretas, telemarketing, ...), Critérios de escolha da veiculação.

• Política Mercadológica: Escolha de Parceiros e Fornecedores.

Existe controle de fluxo de caixa? Existem regras para realização de despesas

O Conselho Fiscal é atuante?

Existe saldo para contingências eventuais

Existe transparência financeira? Prestação de contas?

Demais FunçõesDemais Funções

A empresa possui o básico para sistemas de informática? O hardware é adequado?

Existe suporte de TI?

As atividades de apoio relevantes, tais como, almoxarifado ou segurança patrimonial possuem controles? Eles são eficazes?

A empresa possui o básico para sistemas de informática? O hardware é adequado?

Existe suporte de TI?

As atividades de apoio relevantes, tais como, almoxarifado ou segurança patrimonial possuem controles? Eles são eficazes?

Pontos Fortes

Fatos ou condições internas capazes de

auxiliar o desempenho ou o cumprimento da

Missão

Pontos Fracos

Fatos ou condições internas, que podem

dificultar a realização da Missão

Produtos doDiagnóstico Interno

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

PONTOS FRACOS

DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO

PONTOS FORTES

PRODUTO FINALDiagnóstico Estratégico

Missão

Visão

Valores

INTENÇÃO ESTRATÉGICA

Intenção (Etapa 1) eDiagnóstico (Etapa 2)

Diagnóstico Estratégico EXTERNO

Diagnóstico Estratégico INTERNO

FORMULAÇÃO

Etapa 3

Formulação Estratégica

Pontos Fundamentais

INTENÇÃO

DIAGNÓSTICO

EESSTTRRAATTÉÉGGIIAASS

EXECUÇÃO

Avaliação – Re-avaliaçãoAvaliação – Re-avaliação

INTENÇÃO

DIAGNÓSTICO

FORMULAÇÃO FORMULAÇÃO DAS DAS

ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS

Pontos Fundamentais

Objetivo das Estratégias

Cumprir a Missão e Atingir a Visão.

ESTRATÉGIAS

ESCOLHAS

Quem atender?

Que serviços prestar?

O que fazer na prestação de serviços?

Quem não atender?

Que serviços não prestar?

O que não fazer na prestação de serviços?

O pior ERRO é não ESCOLHER !!!

Exemplo de Análise SWOT

AMBIENTE INTERNOAMBIENTE INTERNO

Liderança de Mercado

Fidelidade dos Clientes

Bons Recursos Financeiros

PONTOS FORTESPONTOS FORTES PONTOS FRACOSPONTOS FRACOSLocalização da fábrica.

Controle de Estoque

Comunicação Interna

AMBIENTE EXTERNOAMBIENTE EXTERNO

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES AMEAÇASAMEAÇASNovos mercados potenciais

Nova linha de produto

Parcerias para criar sinergia

Concorrente Especializado

Crescimento lento do mercado

Economia Instável

Exemplo:

Movimento Todos pela Educação

1. Toda criança e jovem de 4 a 17 anos na escola. 2. Toda criança plenamente alfabetizada até os 8 anos.3. Todo aluno com aprendizado adequado à sua série.4. Todo jovem com o Ensino Médio concluído até os 19

anos. 5. Investimento em Educação ampliado e bem gerido.

www.todospelaeducacao.org.br

Exemplo

ONG Moradia e Cidadania

1 - Tornar a ONG auto-sustentável;2 - Firmar parcerias estratégicas para o alcance da Missão da ONG;3 - Centrar a atuação da ONG nas ações de Educação e Geração de Trabalho e Renda; 4 - Fortalecer as iniciativas de voluntariado e de combate à fome e à miséria.

www.moradiaecidadania.org.br

Modelo de PorterAs 5 forças Competitivas

Entrantes Potenciais

Concorrentesna Indústria

Rivalidade entre as empresas

existentes

Fornecedores Compradores

Substitutos

Ameaça de novos entrantes

Poder de negociação dos fornecedores

Poder de negociação dos compradores

Ameaça de produtos ou

serviçossubstitutos

Porter se refere a essas forças como um microambiente, para contrastá-lo com macroambiente.

Elas consistem daquelas forças perto de uma empresa que afetam sua capacidade de servir seus clientes e obter lucro.

Uma mudança em qualquer das forças, requer uma unidade de negócios para reavaliar o mercado, dada a mudança geral de informação da “indústria” (do setor).

A atratividade da indústria global não implica que todas as empresas na indústria voltará a mesma rentabilidade.

As empresas são capazes de aplicar as suas competências centrais, o modelo de negócios ou de rede para obter um lucro acima da média da indústria.

Modelo das 5 forças de PorterModelo das 5 forças de Porter

Forças (Strengths) Fraquezas (Weaknesses)

Oportunidades (Opportunities) Ameaças (Threats)

Método de planejamento estratégico utilizado para avaliar as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças envolvidas em um projeto ou em um empreendimento.

Trata-se de especificar o objetivo do empreendimento ou projeto e identificar os fatores internos e externos que são favoráveis e desfavoráveis para atingir aquele objetivo.

Desenvolvida por Albert Humphrey, que liderou uma convenção na Universidade de Stanford em 1960 e 1970 utilizando dados de empresas Fortune 500.

ANÁLISE SWOTANÁLISE SWOT

Matriz FOFA

• KIM, W.C. e MAUBIRGNE, R. A Estratégia Oceano Azul: Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concor-rência Irrelevante. Rio de Janeiro: Campus. 2007.

Estratégia do Oceano azulEstratégia do Oceano azul

57

Artistas famosos

Uso de Animais

Concorrentes

Aumento de Custos

Diminuição de

públicoEspetáculos Temáticos

Novo público

Diminuição de Custos

Melhor infra-estrutura

* Criada em 1984, por um grupo de artistas de rua

Assistido por mais de 40 milhões de pessoas

Em 90 cidades no mundo todo

Ringling Brothers and Barnum &Bailey Circus

Demorou mais de 100 anos para alcançar tais resultados.

58

Fatores do Atual Mercado:• Crianças querem

PlayStations• Público do circo cada vez

menor• Receita e Lucro cada vez

menor• Uso de animais no circo

60

61

Eliminar Elevar

•Astros circenses

•Espetáculos com Animais

•Descontos para grupos

•Vários picadeiros

•Picadeiro único

Reduzir Criar

•Diversão e Humor

•Vibração e Perigo

•Tema

•Ambiente refinado

•Várias produções

•Músicas e danças artísticas

Reflexões Finais

As técnicas de gestão empresarial são relativamnte fáceis de aprender. O dificil é dar-lhes dimensão humana, filósófica e espiritual, mostrando que os valores humanos permeiam todas as nossas ações.

Emílio Herrero Filho

BSC e Gestão Estratégica

.... qual o segredo da estratégia. .... AS PESSOAS SÃO FUNDAMENTAIS. .... Sem gente capacitada não há

execução. .

Carlos Alberto Júlio

A Arte da Estratégia

Prof. Luciel Henrique de Oliveira <<< luciel@fae.br >>>

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