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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ LEONARDO FURTADO DIAGNOSTICO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS OFERECIDOS PELO RESTAURANTE RECANTO DA SEREIA NO MUNICÍPIO DE ITAPEMA/SC Balneário Camboriú 2008
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
LEONARDO FURTADO
DIAGNOSTICO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS OFERECIDOS
PELO RESTAURANTE RECANTO DA SEREIA NO MUNICÍPIO DE
ITAPEMA/SC
Balneário Camboriú
2008
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LEONARDO FURTADO
DIAGNOSTICO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS OFERECIDOS
PELO RESTAURANTE RECANTO DA SEREIA NO MUNICÍPIO DE
ITAPEMA/SC
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração - Habilitação em Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.
Orientadora: Profa. Dra. Sara J. G. dos Anjos
Balneário Camboriú 2008
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LEONARDO FURTADO
DIAGNOSTICO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS OFERECIDOS
PELO RESTAURANTE RECANTO DA SEREIA NO MUNICÍPIO DE
ITAPEMA/SC
Esta Monografia foi julgada adequada para obtenção do título de Bacharel em Administração
e aprovado pelo Curso de Administração - Habilitação em Gestão Empreendedora da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de concentração: Administração
Balneário Camboriú, 07 de julho de 2008.
Profª. Dra. Sara Joana Gadotti dos Anjos
Orientadora
Profª. Luzia Frohlich, MSc.
Avaliadora
Prof. Marcos Aurélio Batista, MSc.
Avaliador
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EQUIPE TÉCNICA
Estagiário (a): Leonardo Furtado
Área de Estágio: Administração
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder, MSc.
Supervisor da Empresa: Fábio Emmerenciano
Professor (a) orientador (a): Profa. Dra. Sara Joana Gadotti dos Anjos
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DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Recanto da Sereia
Endereço: RUA 1200 Nº. 300
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administrativo
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Fabio Emmerenciano- Proprietário
Carimbo do CNPJ da Empresa:
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 07 de Julho de 2008.
O Restaurante Recanto da Sereia, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de
Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico LEONARDO
FURTADO.
___________________________________
Fábio Emmerenciano
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“Corte a sua própria lenha. Assim ela o aquecerá duas vezes”.
(Henry Ford).
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho, aos meus pais Mário Anastácio Furtado e Edite Ramos
Furtado, a minha irmã Ana Paula Furtado, pelo carinho e grande apoio que me deram não
medindo esforços para que este sonho se tornasse realidade.
A minha namorada Paula Caroline Silva Sales, que soube me compreender e me
incentivar.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus que é pai e senhor nosso e que sem sua ajuda me
impondo muita força e coragem, jamais teria concluído esse trabalho.
Agradeço aos meus pais Mario e Edite à minha irmã Ana Paula e a minha
namorada Paula, pois me deram apoio, carinho, amor e confiança.
Agradeço também a todos os meus amigos e colegas que de alguma forma
contribuíram para que eu tivesse condições de alcançar mais um objetivo.
Agradeço a minha orientadora de conteúdo a Profa. Dra. Sara Joana Gadotti dos
Anjos pela atenção e por me acompanhar ao longo desta jornada.
Agradeço aos demais professores por me dar condições para que pudesse chegar
até aqui.
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RESUMO
A qualidade na prestação de serviços tem um papel fundamental no dia-a-dia das organizações, pois constitui num segmento cada vez mais competitivo. Produzir bens e serviços que satisfaçam às necessidades e expectativas dos consumidores deve ser o foco das atenções de qualquer organização que queira se manter rentável e saudável frente a concorrência. Este trabalho teve como objetivo geral diagnosticar a qualidade dos serviços oferecidos pelo Restaurante Recanto da Sereia no município de Itapema/SC. E para tanto guiou-se na execução dos seguintes objetivos específicos: descrever e mapear o processo de prestação de serviços; analisar a expectativa e percepção dos clientes e funcionários quanto à qualidade dos serviços oferecidos e por fim avaliação global da qualidade dos serviços. A investigação constituiu-se num estudo de caso único com abordagem de caráter quantitativo e aspectos qualitativos. Para coleta de dados foi utilizado como instrumento um roteiro para as entrevistas tendo por base a técnica Servqual. O resultado da pesquisa aponta para um diagnóstico aprofundado ao qual a empresa não tinha conhecimentos. Concluindo os resultados obtidos, servirá de base para a empresa aperfeiçoar a qualidade dos serviços oferecidos e satisfazer cada vez mais seus clientes. Palavras-chave: qualidade, serviços, satisfação.
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RESUMEN
La calidad en la prestación de servicios tiene un papel clave en el día a día las organizaciones, que representa un segmento cada vez más competitivo. Producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los consumidores debe ser el centro de toda organización que quiere seguir siendo rentable y saludable antes de la competencia. Este estudio tuvo como objetivo diagnosticar la calidad general de los servicios ofrecidos por el Recanto Mermaid Restaurant en la ciudad de Itapema/SC. Y ambos condujeron a la aplicación de los siguientes objetivos específicos: describir y cartografiar el proceso de prestación de servicios; examinar las percepciones y expectativas de los clientes y empleados acerca de la calidad de los servicios ofrecidos y, por último, la evaluación general de la calidad de los servicios. La investigación se compone de un estudio de caso con enfoque de carácter singular de los aspectos cuantitativos y cualitativos. Para la recopilación de datos instrumento fue utilizado como una guía para las entrevistas basadas en técnicas Servqual. El resultado de la búsqueda apunta a un diagnóstico a fondo para que la empresa no tenía conocimiento. La conclusión de los resultados, servir de base para la compañía mejorar la calidad de los servicios y atender cada vez más a sus clientes. Palabras clave: calidad, servicio, satisfacción.
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 - Sexo dos clientes .................................................................................................. 68
Gráfico 02 - Idade dos clientes ................................................................................................. 69
Gráfico 03 - Local de Residência ............................................................................................. 69
Gráfico 04 - Aspectos tangíveis Externos- clientes .................................................................. 70
Gráfico 05 - Aspectos tangíveis Internos- clientes ................................................................... 71
Gráfico 06 - Segurança- clientes .............................................................................................. 72
Gráfico 07 - Empatia- clientes .................................................................................................. 72
Gráfico 08 - Sensibilidade- clientes.......................................................................................... 73
Gráfico 09 - Eficiência- clientes ............................................................................................... 73
Gráfico 10 - Sexo dos funcionários .......................................................................................... 75
Gráfico 11 - Idade dos funcionários ......................................................................................... 76
Gráfico 12 - Nível de escolaridade dos funcionários ............................................................... 76
Gráfico 13 - Setor em que trabalham........................................................................................ 77
Gráfico 14 - Aspectos tangíveis Externos- funcionários .......................................................... 78
Gráfico 15 - Aspectos tangíveis Internos- funcionários ........................................................... 78
Gráfico 16 - Segurança- funcionários ....................................................................................... 79
Gráfico 17 - Empatia- funcionários .......................................................................................... 79
Gráfico 18 - Sensibilidade- funcionários .................................................................................. 80
Gráfico 19 - Eficiência- funcionários ....................................................................................... 80
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LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Evolução dos elementos dos enfoques da gestão da qualidade ............................ 19
Figura 02 - Tipos de falhas do serviço .................................................................................... 33
Figura 03 - Marco conceitual do modelo Servqual .................................................................. 36
Figura 04 - Descrição de processo ............................................................................................ 40
Figura 05 - A matriz do processo de serviços .......................................................................... 41
Figura 06 - Ordem dos processos ............................................................................................. 43
Figura 07 - Limites, elementos e fatores de um processo ....................................................... 43
Figura 08 - Descrição dos Símbolos ......................................................................................... 46
Figura 09 - Fluxograma de Informação .................................................................................... 48
Figura 10 - Fluxograma de Processo ........................................................................................ 48
Figura 11- Influência dos relacionamentos entre gerentes, funcionários e clientes ................. 51
Figura 12 - Áreas de gerenciamento de estabelecimentos de A&B ......................................... 52
Figura 13 - Princípios das operações de alimentos e bebidas .................................................. 52
Figura 14 - Visão do processo .................................................................................................. 53
Figura 15 - Esquema de ligações do setor de compras ............................................................. 54
Figura 16 - Comportamento de compra .................................................................................... 55
Figura 17 - Organograma da empresa ..................................................................................... 64
Figura 18 - Fluxograma dos processos de atendimento .......................................................... 65
14
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Dados de Santa Catarina, Balneário Camboriú e Itapema .................................... 18
Tabela 02 - Estabelecimentos gastronômicos de Itapema ........................................................ 18
Tabela 03 - Numero de atendimentos dia/semana. .................................................................. 58
Tabela 04 - Número de entrevistados no período entre 15/09 à 21/09 ..................................... 59
Tabela 05 - Qualidade dos serviços prestados percepção dos clientes ..................................... 74
Tabela 06 - Qualidade dos serviços prestados - percepção dos funcionários ........................... 81
Tabela 07 - Análise Global ....................................................................................................... 83
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LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Características da qualidade ................................................................................. 24
Quadro 02: Características que distinguem bens x serviços. ................................................... 27
Quadro 03: A qualidade dos serviços ...................................................................................... 29
Quadro 04: Diferença entre os tipos de gargalos. ..................................................................... 32
Quadro 05: Classificação das falhas em serviços. .................................................................... 34
Quadro 06: Escala Servqual .................................................................................................... 37
Quadro 07: Dimensões SERVQUAL ...................................................................................... 60
16
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 18
1.1 Contextualização ...................................................................................................... 18
1.2 Problema de pesquisa ........................................................................................................... 20
1.3 Objetivo Geral .......................................................................................................... 20
1.3.1 Objetivos Específicos ............................................................................................................. 20
1.4 Justificativa ............................................................................................................... 21
1.5 Contexto do ambiente de estágio ......................................................................................... 22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................... 23
2.1 Gestão da qualidade ................................................................................................. 23
2.2. Gestão da Qualidade em Serviços ...................................................................................... 26
2.2.1 Serviços................................................................................................................................... 26
2.2.2 Ferramentas de Qualidade em Serviços .................................................................................. 29
2.2.2.1 Avaliação da Qualidade- Modelo Servqual ........................................................................... 35
2.2.2.2 Avaliação da qualidade - Modelo Servperf ............................................................... 39
2.3 Processos ............................................................................................................................... 40
2.3.1 Características dos Processos .................................................................................... 42
2.3.1.1 Tipos de Processos ................................................................................................................. 44
2.3.2 Gestão de Processos .................................................................................................. 49
2.3.2.1 Processos gerenciais nos Restaurantes (Alimentos e Bebidas) .............................................. 51
2.3.3 Reengenharia de Processo .......................................................................................... 55
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 57
3.1 Tipologia de pesquisa .............................................................................................. 57
3.2 Sujeito de estudo ...................................................................................................... 57
3.3 Instrumentos de pesquisa .................................................................................................... 59
3.4 Análise e apresentação dos dados ....................................................................................... 61
3.5 Resultados esperados .............................................................................................. 61
3.6 Limitações da pesquisa ........................................................................................................ 62
4 ANÁLISE DOS DADOS .......................................................................................... 63
4.1 A estrutura organizacional ................................................................................................. 63
17
4.1.1 Processos de Atendimento ao Cliente .................................................................................... 64
4.2 Expectativa e percepção dos clientes quanto à qualidade dos serviços oferecidos..........68
4.2.1 Perfil dos Clientes .................................................................................................................. 68
4.2.2 Expectativa e percepção dos clientes quanto à qualidade dos serviços ................................. 70
4.3 Expectativa/percepção dos funcionários quanto à qualidade dos serviços oferecidos... 75
4.3.1 Perfil dos Funcionários .......................................................................................................... 75
4.3.2 Expectativa e percepção dos funcionários quanto à qualidade dos serviços ......................... 77
4.4 Avaliação Global da Qualidade dos Serviços ..................................................................... 82
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS. ................................................................................. 85
5.1 Sugestões de trabalhos futuros ........................................................................................... 86
REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 87
ANEXOS ................................................................................................................... 90
APÊNDICE A ........................................................................................................... 91
APÊNDICE B ........................................................................................................... 92
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1. INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
Segundo dados do IBGE, (2005) o PIB no Estado de Santa Catarina, correspondeu
a R$ 85 295.324 mil reais, no município de Balneário Camboriú e a quantia relativa ao setor
de serviços foi de R$ 1 061.155 mil reais e no município de Itapema onde se localiza o
Restaurante Recanto da Sereia que será analisado pela pesquisa o PIB é de R$ 306.593 mil
reais conforme mostra a tabela 01 (IBGE 2008).
Tabela 01: Dados Santa Catarina, Balneário Camboriú e Itapema
Estado/ município População PIB Santa Catarina Contagem população:
5 866.252 PIB- a preço de mercado corrente- 2005: 85 295.324 mil reais
Balneário Camboriú Contagem população: 94.344
PIB- a preço de mercado corrente- 2005: 1 061.155 mil reais
Itapema Contagem população: 33.766
PIB- a preço de mercado corrente- 2005: 306.593 mil reais
Fonte: adaptado IBGE, (2008).
O setor de turismo é um dos setores de maior expansão no Brasil e no mundo
(SWARBROOKE; HORNER, 2002). E em Itapema o turismo é a principal atividade
econômica do município, destaca-se o setor gastronômico onde existem 51 estabelecimentos
entre bares e restaurantes, conforme indica a tabela 02.
Tabela 02: Estabelecimentos gastronômicos de Itapema Tipos de restaurantes Quantidade Restaurantes típicos 08
Restaurantes e rodízios 13 Restaurante cozinha internacional 01 Churrascarias 06 Pizzarias 06 Rotisserias 01
Bares e bistrôs 09 Cafés e confeitarias 07
Total de Estabelecimentos em Itapema 51 Fonte: adaptado da Prefeitura Municipal de Itapema (2008).
Dentre os estabelecimentos, merece destaque o restaurante Recanto da Sereia um
dos principais do município, que atende em media 650 clientes por dia da semana e 1840
19
clientes nos finais de semana e feriados, publico este que gera um aumento da sua
produtividade.
Conforme aborda Chon e Sparrowe (2003), fornecer alimentos e bebidas a
clientes é uma pratica consagrada através dos tempos e as viagens e o crescimento das cidades
deram impulso ao desenvolvimento de estabelecimentos comerciais de alimentos e bebidas.
Os restaurantes fazem parte do leque da infra-estrutura turística oferecida ao
viajante e tem uma importância particular, pois atendem a necessidade básica da alimentação,
e buscam aliar qualidade ao produto alimento e qualidade do serviço.
O conceito de qualidade tem evoluído significativamente durante o século XX, de
modo a formar um corpo de conhecimentos importantes, lado a lado com uma série de autores
nacionais e internacionais. Esta evolução é analisada através de três pontos: histórico,
conceitual e de conteúdo das diferentes abordagens. Na figura 01 se apresenta à evolução do
movimento da qualidade, diferentes abordagens para a gestão da qualidade observada neste
movimento, assim como as noções de qualidade em cada um deles, suas características,
princípios e práticas.
Figura 01: Evolução dos elementos dos enfoques da gestão da qualidade Fonte: Camisón, Cruz e Gonzáles (2007, p. XXV).
A busca da satisfação dos clientes e excelência dos serviços prestados é de grande
importância para que a empresa se mantenha no mercado. Com isso este trabalho objetiva
diagnosticar a qualidade dos serviços oferecidos pelo Restaurante Recanto da Sereia.
Mudanças Conceituais
Mudanças Nos modelos
Mudanças na forma de
operacionalizar
Inspeção
Controle estadístico dos processos
Comprometimento com a qualidade
Qualidade do serviço
Gestão da qualidade total
Descrição
Métodos estadísticos
Normas ISO 9000
Servqual, Servperf
Modelo Europeu de gestão da qualidade
(EFQM)
Medidas internas Qualidade do produto
Qualidade do produto Qualidade do processo
Qualidade do produto Qualidade do processo
Custos de não qualidade
Medidas externas Satisfação do cliente
Medidas externas e internas Satisfação dos stakeholders
Resultados econômicos Posição competitiva
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1.2 Problema
Conforme a contextualização apresentada percebe-se a relevância do setor de
serviço como principal segmento da economia que vem se destacando no país. A concorrência
cada vez mais forte as empresas devem buscar um diferencial.
A cidade de Itapema possui uma população de 34.448 moradores fixos e cerca de
120.000 habitantes no verão, e a cada ano esse numero vem aumentando, por se tratar de uma
cidade turística, com belos atrativos e com forte potencial para investimentos, desperta
interesse dos turistas que se encantam com a cidade e acabam migrando e investindo nela,
fazendo a economia da cidade crescer (PREFEITURA MUNICIPAL DE ITAPEMA, 2008).
Com o aumento da população, eleva o nível de consumo na cidade, surgindo à
competição entre as empresas da região. Para que a organização se destaque, a avaliação da
qualidade na prestação de serviço é de suma importância, pois servirá para promover
melhorias, que conseqüentemente aumentarão a imagem, e a rentabilidade da empresa. Por
meio de ações estratégicas na gestão de seus serviços, a empresa busca este diferencial frente
à concorrência, além de procurar manter-se neste mercado extremamente competitivo.
Desta forma, a questão central deste presente estudo é: Qual a expectativa e
percepção dos clientes quanto aos serviços prestados pelo Restaurante Recanto da Sereia?
1.3 Objetivo Geral:
• Diagnosticar a qualidade dos serviços oferecidos pelo Restaurante Recanto da Sereia
no município de Itapema/SC.
1.3.1 Objetivos Específicos:
• Descrever o processo de prestação de serviços;
• Mapear o processo de prestação de serviços;
• Analisar a expectativa e percepção dos clientes quanto à qualidade dos serviços
oferecidos,
• Analisar a expectativa e percepção dos funcionários quanto à qualidade dos serviços
oferecidos;
• Avaliação Global da qualidade dos serviços prestados.
21
1.4 Justificativa:
A importância do setor de serviço para as organizações esta relacionada à
impossibilidade dos clientes de medir o serviço antes de consumi-lo. Para Horovitz (1993, p.
47) “tampouco é possível fazer-se uma demonstração. Nem se pode vendê-lo num mercado de
segunda mão, nem consertá-lo quando defeituoso. Não se pode trocá-lo por um bom serviço.
Daí a importância vital de acertar da primeira vez¨.
No ambiente organizacional a qualidade, segundo Paladini (1994, p. 33) a:
Missão das organizações tem tudo a ver com a qualidade, já que, em tese, tal missão deve estar sempre relacionada com a qualidade do ambiente com a qual a organização interage. Ao mesmo tempo, a qualidade é o elemento que basicamente garante a sobrevivência da empresa.
A satisfação dos clientes deve ser uma ação estratégica que as organizações
devem introduzir para o alcance, segundo Rangel (1995, p. 16) a qualidade “focalizada na
satisfação do cliente é um conceito estratégico que as empresas têm que introduzir para reter
os clientes atuais e conquistar novas fatias de mercado”.
Na qualidade não basta para Teboul (1991, p. 49) “apenas à satisfação do contrato
cumprido, é necessário existir também o “algo mais” que nos fará escolher um produto, ao
invés do outro, um serviço, ao invés de outro. Este “algo mais” que faz a diferença em relação
ao produto da concorrência”.
Neste contexto pode-se vislumbrar a relevância da temática qualidade nos
serviços e desta forma pretendem-se analisar a qualidade dos serviços prestados pelo
Restaurante Recanto da Sereia, buscando aperfeiçoar constantemente a interação com os seus
clientes oportunizando desta maneira diferenciação nos serviços. Deste modo, o presente
estudo propiciará a organização em curso aperfeiçoar sua visão quanto às estratégias de
qualidade e, portanto oferecer serviços superiores buscando continuamente vantagem
competitiva frente à concorrência.
Este estudo tem por escopo, propiciar à ampliação da temática de qualidade nos
serviços a ser aprofundando no referencial teórico, além da aplicação prática, no Restaurante
Recanto da Sereia, dos conhecimentos apreendidos ao longo do curso de administração.
22
1.5 Contexto do ambiente de estágio
Após oito anos de existência o Restaurante Recanto da Sereia abre sua filial, que é
o objeto de estudo deste trabalho, em 15 de novembro de 2006, por Fabio Emmerenciano, um
ex-garçom, o Restaurante Recanto da Sereia tem como principal objetivo a satisfação de seus
clientes prezando o bom atendimento e a excelência em sua culinária, oferecendo a seus
clientes a típica comida do litoral catarinense. A política de fundamentação dos trabalhos da
empresa é baseada no companheirismo e trabalho em equipe.
O gerente/ proprietário possui larga experiência no ramo da gastronomia, sendo
anteriormente proprietário de outros estabelecimentos.
Localizado de frente para o mar, o Restaurante Recanto da Sereia possui em sua
infra-estrutura, mais de 40 tipos de pratos, bar no deck, ambiente climatizado, amplo
estacionamento e internet disponível a seus clientes.
Atualmente, o Restaurante Recanto da Sereia possui um quadro de funcionários
composto por cozinheira e seus auxiliares, maitre e garçons, barman e caixas, totalizando 60
funcionários.
Após dois anos de existência, o Restaurante Recanto da Sereia se tornou um dos
principais restaurantes da região sendo um dos destinos mais procurados pelos turistas e
apreciadores de uma boa culinária.
23
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo será apresentado o referencial teórico relacionado ao tema objeto
de estudo deste trabalho, as principais contribuições dos autores relacionados à temática.
2.1. Gestão da Qualidade
A qualidade é uma questão que está no centro das atenções empresariais e
acadêmicas há várias décadas, como visto retratam à força do movimento para a qualidade.
Permanentemente está sob tratamento por parte dos meios de comunicação social, que relatou
como plano praticado por organizações ajuda significativa a programas e incentivando a
melhoria da qualidade empreendida por vários governos, o estabelecimento de prêmios e a
criação de associações orientada para a divulgação e promoção da qualidade e excelência
empresarial.
Qualidade caracteriza-se, pela excelência ou outro atributo de certo produto final.
A qualidade deve ser perseguida dentro da organização, pois, certamente, é isto o que os
usuários esperam de um produto ou serviço.
A gestão da qualidade é uma condição para se estabelecer estratégias que visem
competitividade para as organizações:
O aumento incessante do nível de exigência do consumidor, junto à explosão de competência procedente de novos países com vantagens comparativas em termos de custos e à crescente complexidade dos produtos, processos, sistemas e organizações, são algumas causas que fazem da qualidade um fator determinante para a qualidade e a sobrevivência da empresa moderna. (CAMISÓN; CRUZ; GONZÁLEZ, 2007, p. XXI).
Qualidade atualmente não está restrita apenas a qualidade de um produto ou
serviço, mas sim a todas as formas através das quais a empresa satisfaça suas necessidades e
expectativas dos clientes, de seu pessoal e da sociedade em geral.
Gestão da qualidade são as ações da:
Função gerencial que determinam a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, e os praticam por meios como planejamento da qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade dentro do sistema da qualidade ISO 8402 (CRUZ, 1997, p. 203).
Não se pode pensar em qualidade como sinônimo de perfeição. Trata-se de algo,
relativo, dinâmico e evolutivo, dos objetivos a serem atingidos. A qualidade é antes de
qualquer coisa a concordância às especificações constituídas. É também a resposta a
24
utilização que se tem em mente, na hora da compra e também em longo prazo. Para se ter uma
noção mais abrangente sobre qualidade, descreve-se, a seguir, a visão conceitual de vários
autores nesta temática.
A qualidade para a International Standard Organisation, - ISO (TEBOUL, 1991,
p. 54) “é o conjunto das propriedades e características de um produto, processo ou serviço que
lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explicitas ou implícitas”. Corrobora
com o tema Rangel (1995), ao estabelecer que o significado de qualidade, depende de pessoa
para pessoa, em virtude: adaptação ao uso, a não percepção de problema e a realização dos
procedimentos corretamente no momento inicial. Complementando ainda a qualidade também
“pode ser qualquer coisa que os clientes afirmam ser, e a qualidade de um produto ou serviço,
em particular, é qualquer coisa que o cliente perceba como tal” (GRÖNROOS, 1995, p. 47).
A qualidade pode ser definida pelas seguintes características, conforme se observa
no quadro 01.
Aquilo que não cria problemas e pode ser esquecido;
Aquilo que é feito de maneira impecável e do qual não se fala;
O respeito às especificações, ao orçamento e aos prazos de entrega;
Funcional e de fácil utilização;
Uma resposta rápida, adaptada;
Um produto seguro, que dura bastante, econômico, resistente e de fácil manutenção;
O que é único, excelente, bonito, perfeito, genial;
O estilo, a aparência, a sofisticação, o alto nível.
Quadro 01: Características da qualidade Fonte: adaptado Teboul (1991).
Portanto, qualidade é aquilo que às vezes manifesta-se no momento do uso, mas
também dá satisfação quando temos a sensação de que o produto corresponde ao que se
esperava. Para Teboul (1991) a qualidade é a adaptação do produto ou do serviço ao usuário,
mas ajudar o cliente a se adaptar ao uso do produto ou do serviço significa também criar
qualidade. A qualidade “focalizada na satisfação do cliente é um conceito estratégico que as
empresas têm que introduzir para reter os clientes atuais e conquistar novas fatias de
mercado” (RANGEL 1995, p. 16). Ao encontrar e experimentar o produto ou o serviço que o
cliente verá se suas necessidades foram ou não satisfeitas. A qualidade mede a satisfação
sentida pelo cliente/ usuário.
25
Qualidade é muito mais do que algumas estratégias ou técnicas estatísticas. É,
antes, uma questão de decisão que se reflete em políticas de funcionamento da organização. A
qualidade total é vista como:
Um meio de atendimento das empresas a sociedade. Não se trata de um modo simples de atuação, caracterizada apenas por embalagens bem cuidadas; vendedores educados e gentis; produtos entregues no prazo adequado ou preços acessíveis. Em vez de alguns itens a considerar o que se deseja aqui é uma relação bem definida entre a empresa e o ambiente com a qual ela interage. A materialização mais perfeita desta relação ocorre no pleno atendimento aos clientes (PALADINI, 1994, p. 25).
É também aquele algo mais de sedução e excelência, mais próximo do desejo do
que da qualidade. Portanto, é aquilo que às vezes manifesta-se no momento do uso, da
satisfação e do ponto de vista estético, até mesmo ético, quando temos a sensação de que o
produto corresponde ao que se esperava.
O posicionamento competitivo ou a exploração da qualidade necessita de métodos
e rigor, mas também a mobilização de cada um de nós. Passando aos funcionários
determinado numero de responsabilidade sobre o controle de qualidade, de aperfeiçoamentos,
de planejamento de manutenção abrindo departamentos e serviços. A qualidade pode e:
Deve servir de tema centralizador para levar a uma mudança em nossa cultura empresarial. E os valores que conduzirão à ação e à mudança não são externos e abstratos, porém se constroem pela pratica diária dos aperfeiçoamentos, do desenvolvimento do know-how e dos recursos humanos e pela procura da satisfação eficaz e eficiente dos clientes bem-servidos (TEBOUL, 1991, p. 12).
Segundo Schmenner (1999), a qualidade só é melhorada quando todos os
envolvidos conscientizem-se de que suas próprias tarefas podem afetar a qualidade e que
talvez precisem redirecionar seus procedimentos e hábitos para a prevenção de erros.
A gestão da qualidade total para Rangel é:
Uma filosofia que a empresa adota para que os processos sejam, do inicio ate o final monitoradas e controladas para que não existam falhas no produto final, motivadas por imperfeições que ocorram durante o processo. A gestão da qualidade total pressupõe, portanto, que se todas as fases do processo forem adequadamente executadas, o resultado será um produto ou um serviço produzido com Qualidade assegurada (RANGEL, 1995, p. 19).
26
2.2. Gestão da Qualidade em Serviços
Em serviços a avaliação da qualidade surge ao longo do processo de prestação do
serviço. Cada contato com o cliente é utilizado como sendo um momento de verdade uma
oportunidade de satisfazer ou não o cliente. O tema qualidade em serviços é instigante na
medida em que afeta todas as pessoas em qualquer tipo de serviços. Desta forma elucida-se
neste tópico o conceito e características dos serviços e posteriormente as ferramentas de
avaliação de qualidade, objeto de estudo desta investigação.
De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), a satisfação do cliente com a
qualidade do serviço pode ser definida pela comparação da percepção do serviço prestado
com as expectativas do serviço desejado.
O cliente é a figura principal de todo o processo organizacional. É necessário que
as decisões empresariais e tarefas operacionais levem em consideração as necessidades e
expectativas do consumidor e tentem superá-las, para atender ao requisito de satisfazer
completamente o cliente (OLIVEIRA, 2004).
Os clientes são pessoas e as:
Pessoas são diferentes entre si, requerendo tratamento diferenciado. Para que o tratamento adequado seja dispensado a cada um dos clientes (e aos mesmos clientes que podem estar em diferentes estados em diferentes momentos), é necessário que o funcionário em contato com o cliente tenha um grau de discernimento e autonomia suficientes para poder prestar um serviço adequado e com qualidade (CORRÊA; CAON, 2002, p.62).
Quando, no entanto, não se atende às expectativas, a qualidade do serviço passa a
ser vista como inaceitável. Quando se confirmam as expectativas pela percepção do serviço, a
qualidade é satisfatória.
2.2.1 Serviços
Varias características distinguem bens de serviços e podem observar no quadro 02
essa comparação de Churchill e Peter (2005), buscando elucidar estes aspectos, que estão
associados à relação com os clientes, perecibilidade, intangibilidade, inseparabilidade, esforço
do cliente e uniformidade.
27
Característica Serviços Bens Relação com os clientes Geralmente envolvem uma
relação continua com os clientes
Geralmente envolvem uma relação impessoal e breve, embora a força e a duração das relações estejam crescendo.
Perecibilidade Serviços só podem ser usados no momento em que são oferecidos.
Bens podem ser colocados em estoque e usados num momento posterior.
Intangibilidade O cliente possui apenas lembranças e resultados, como um cabelo bem cortado ou um maior conhecimento.
O cliente possui objetos que podem ser usados, revendidos ou dados para outros.
Inseparabilidade Serviços geralmente não podem ser separados da pessoa que os fornece.
Bens normalmente são produzidos por determinadas pessoas e vendidas por outras.
Esforço do cliente O cliente pode estar a par da produção dos serviços.
O envolvimento do cliente pode ser limitado a comprar o produto final e usá-lo.
Uniformidade Devido à inseparabilidade e ao alto envolvimento, cada serviço pode ser único, com uma possível variação da qualidade.
As variações na qualidade e as diferenças em relação a padrões podem ser corrigidas antes que os clientes comprem os produtos.
Quadro 02: Características que distinguem bens x serviços. Fonte: Churchill e Peter (2000, p. 293).
Dessa forma Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) salientam que é essencial
reconhecer que os serviços não são atividades meramente periféricas, mas sim, parte
integrante da sociedade. Onde representa a força vital de transição da sociedade rumo a uma
economia globalizada. Os serviços estão por toda parte, em uma visita ao médico, um
restaurante, uma livraria, ou seja, os serviços fazem parte do dia a dia.
Para Schmenner (1999), o setor de serviços inclui a hotelaria, restaurantes e lojas
de manutenção e concertos em geral, a área de entretenimento, a área da saúde e os setores
financeiros, educacional e imobiliário.
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) serviço é uma experiência perecível,
intangível, desenvolvida para um consumidor que desempenha o papel de co-produtor. Os
autores salientam ainda que serviço seja uma atividade ou uma serie de atividades de natureza
intangível, que ocorre entre consumidores e empregados de serviços.
De acordo com Grönroos (1995), serviço também é um fenômeno complexo, onde
a palavra possui muitos significados, variando de serviço pessoal a serviço com um produto.
Os serviços são:
28
Uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível- que normalmente, mais não necessariamente acontece durante as interações entre cliente e empregado de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços- que é fornecida como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s) (GRÖNROOS, 1995. p. 36).
A distinção entre bens e serviços nem sempre é perfeitamente clara. No geral,
bens podem ser definidos como objetos, dispositivos ou coisas, ao passo que serviços podem
ser definidos como ações, esforços ou desempenhos (HOFFMAN; BATESON, 2003).
As maiores diferenças entre bens e serviços são mais comumente atribuídas a
quatro características distintivas: intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e
perecibilidade (HOFFMAN; BATESON, 2003).
Os serviços são intangíveis porque não podem ser vistos, sentidos ou tocados da
mesma forma que os bens tangíveis. Para Hoffman e Bateson (2003) os serviços são
intangíveis porque não são desempenhos, ou ações, nem objetos. Eles não podem ser tocados
ou vistos da mesma maneira que os bens. Por exemplo, ao se avaliar a diferença entre
comprar um bilhete de cinema e comprar um par de sapatos. Os sapatos são bens tangíveis,
portanto, podem ser avaliados antes da compra. Em comparação, a compra de uma entrada de
cinema autoriza ao cliente a uma experiência. Depois do cinema, o cliente volta para casa com
uma lembrança da experiência e só mantém a propriedade física de um mero canhoto de
entrada.
Uma das mais intrigantes características da experiência de serviço envolve o
conceito de inseparabilidade. Segundo Hoffman e Bateson (2003) inseparabilidade refere-se
ao fato de que, enquanto os bens são primeiramente produzidos, depois vendidos e então
consumidos, os serviços são vendidos primeiro e então produzidos e consumidos
simultaneamente. Por exemplo, um passageiro de linha aérea primeiramente compra a
passagem, depois voa, consumindo o serviço em vôo enquanto ele é produzido.
A heterogeneidade refere-se ao potencial para o desempenho do serviço variar de
uma transação de serviço para a seguinte (HOFFMAN; BATESON, 2003). Os encontros de
serviço ocorrem em tempo real e os clientes já estão envolvidos na fabrica, portanto, se
alguma coisa der errada durante o processo de serviço, será muito tarde para instituir medidas
de controle de qualidade antes que chegue ao cliente. Por exemplo, se em um restaurante
alguma coisa der errada durante uma refeição, essa experiência para um cliente certamente
será afetada; o gerente não pode logicamente pedir que o cliente saia do restaurante, entre de
novo e comece a refeição outra vez.
29
Perecibilidade significa que os serviços não podem ser guardados, a capacidade de
serviço não utilizada não pode ser reaproveitada e os próprios serviços não podem ser
estocados. Temos como exemplo, quartos de hotel que permanecem desocupados a noite e
não podem ser armazenados nem utilizados em outro dia (HOFFMAN; BATESON, 2003).
Quando um prestador de serviços compreende como os serviços serão avaliados
pelos usuários, é possível identificar como gerenciar essas avaliações e como influenciá-las na
direção desejável (GRÖNROOS, 1995).
2.2.2. Ferramentas de Qualidade em Serviços
Qualidade, e qualidade do serviço em particular, é um fenômeno tão complexo,
que torna necessário um modelo muito mais detalhado do que os normalmente utilizados
(GRÖNROOS, 1995, p. 48).
A qualidade dos serviços se destaca por inúmeras razões; como se pode observar
no quadro 03:
As organizações prestadoras de serviços ficam para trás dos fabricantes no que diz
respeito aos esforços sistemáticos para a qualidade;
Clientes em uma vasta gama de setores econômicos demonstraram uma insatisfação
considerável com a qualidade do serviço;
No setor público, onde o serviço originalmente significava um elemento- chave, a
burocracia e outros elementos que não de serviço passaram a dominar;
Empresas que fabricam bens tangíveis estão necessitadas de novos meios pra
diferenciarem-se e para desenvolverem uma vantagem competitiva e o serviço
constitui uma fonte de oportunidades para fazê-lo.
Quadro 03: A qualidade dos serviços Fonte: adaptado Gummesson (1989 apud GRÖNROOS, 1995).
“Os serviços são dominados pelas qualidades da experiência, atributos que,
significativamente, só podem ser avaliados depois da compra e durante o consumo-produção
(BERRY; PARASURAMAN, 1995, p.20)”.
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), foram identificados cinco critérios,
que os clientes utilizam para julgar a qualidade dos serviços: confiabilidade (a capacidade de
prestar o serviço prometido com confiança e exatidão), responsabilidade (a disposição para
auxiliar os clientes e fornecer o serviço prontamente), segurança (está relacionada ao
30
conhecimento e a cortesia dos funcionários, bem como sua capacidade de transmitir confiança
e confidencialidade), empatia (demonstrar interesse, atenção personalizada aos clientes) e os
aspectos tangíveis (a aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais para
comunicação).
De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), os clientes utilizam essas
cinco dimensões para fazer julgamentos sobre a qualidade dos serviços, os quais se baseiam
na comparação entre o servir esperado e o percebido. A diferença entre a qualidade do serviço
esperado e o percebido é uma medida da qualidade do serviço; a satisfação é negativa ou
positiva. A qualidade dos produtos é sem duvida, muito importante para os clientes. E a
utilização de uma ou mais ferramentas é essencial para a excelência do produto final.
De acordo com Rangel (1995), existem sete clássicas ferramentas da qualidade:
diagrama de Pareto (é uma forma de gráfico de barras verticais que nos ajuda a identificar que
problemas solucionar e em que ordem), diagrama de causas e efeitos (também conhecido
como “Espinha de Peixe”, ajuda a identificar as causas dos problemas), estratificação (permite
desembaraçar as informações, observando e analisando separadamente as coisas), folha de
verificação (é uma ferramenta bastante simples usada para responder à pergunta: qual é a
freqüência de determinadas ocorrências?), histograma (trata-se de um “sumario gráfico da
variação de uma massa de dados”), diagrama de dispersão (técnicas gráficas para analisar as
relações entre duas variáveis) e gráfico de controle (especificam limites superiores e inferiores
dentro dos quais medidas estatísticas associadas a uma dada população). O objetivo básico
destas sete ferramentas é auxiliar seus usuários a atenderem o processo, para providenciar o
meio de melhorá-lo (PALADINI, 1994).
Para conhecer o grau da satisfação dos clientes as empresas podem usar distintas
técnicas e práticas obedecidas adequadamente: formulários de queixas e reclamações, caixas
de sugestões, questionários de satisfação, calcular o número de clientes perdidos, e assim por
diante. Dentre todas elas a mais utilizada é o questionário de satisfação, que permite obter a
informação necessária diretamente dos clientes. Estas podem ser padronizadas com base em
tabelas ou escalas de medição concebida pela empresa especificamente para o seu serviço
(CAMISÓN; CRUZ; GONZÁLEZ, 2007).
Conforme afirma Schmenner (1999, p. 59) “gargalos são geralmente considerados
bloqueios temporários formados com o aumento de produção”. O gargalo mais comum que
ocorre em operações de serviço é o estacionário, onde pode ocorre por meios de equipamentos
ou pessoas, ou seja, uma máquina quebrada ou um funcionário ausente acarreta na espera do
cliente.
31
Outro gargalo que também se identifica nas organizações são aqueles que migram
de uma parte para outra do processo ou que não tem uma causa muito clara; estoque de
materiais ou pessoas que se acumulam em diferentes lugares e em diferentes momentos.
Sendo detectados na má qualidade do serviço ou produto (SCHMENNER, 1999).
“Para analisar os gargalos, é sempre útil acompanhar o processo de produção
mediante o uso de um fluxograma de processo e atribuir capacidades a cada etapa do
processo” (SCHEMENNER, 1999, p.59).
Existem dois tipos de gargalos, segundo Schmenner (1999), os episódicos e os
crônicos ou recorrentes. “Os gargalos de origem episódicos solicitam a habilidade de
‘combater incêndios’ dos trabalhadores e gerentes envolvidos, enquanto os gargalos crônicos
demandam mais planejamento ou mudanças de projetos” (SCHMENNER, 1999, p. 61). E
com isso um gargalo episódico isolado pode facilmente evoluir para problemas crônicos.
Os gargalos episódicos são classificados em três categorias: A falha de maquinas
seja de computadores ou de outras máquinas que envolvem a produção ou prestação do
serviço, é uma situação onde movimenta toda a organização para a solução do problema e
muitas vezes representam acidentes inevitáveis, e remanejamento de pedido imediato. Mas
isso pode ser evitado quando houver um planejamento preventivo; Já a falta de material,
compreende quando há falta de planejamento por quebras no equipamento e resulta no tempo
ocioso ou ainda por culpa do setor de compras que não fez o pedido do material ou do
fornecedor que não conseguiu entregar. Esse gargalo é o mais comum na prestação de serviço;
e por último a falta de mão-de-obra, que são as ausências imprevistas, aposentadoria,
demissões. Aliado a este problema está à rotatividade de cargos, esse gargalo tem a tendência
de ser muito problemático em organizações prestadoras de serviços (SCHMENNER, 1999).
No contexto de Schmenner (1999, p. 62), “gargalos crônicos ou recorrentes
podem ser categorizados. É possível pensar em gargalos crônicos em termos de problemas
com materiais e processo”. Problemas com materiais são subdivididos em fazer pedido de
materiais errados ou de materiais insuficientes e mudança constante do conjunto de coisas a
fazer. Ou seja, fazer pedidos errados ou de materiais insuficientes acarreta na deficiência da
área de planejamento ou de compras, pois nem todas faltas podem ser por falha do fornecedor,
mas também de causa de pedidos tardios ou incorretos. A mudança constante do conjunto de
coisas a fazer é mesmo que o departamento de compras e o de planejamento esteja em
sintonia pode haver gargalos pelo simples fato que ter um conjunto de coisas a fazer sempre
está mudando e colocando exigências irregulares sobre a capacidade do processo.
32
Outro tipo de gargalo crônico para Schmenner (1999, p. 63) é “problema no
processo, que também é subdividido em capacidade insuficiente, problema na qualidade,
layout deficiente e processo inflexível”.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), a capacidade insuficiente não se trata
meramente do conjunto de atividades a ser inadequado, mas na organização como um todo,
ou seja, a demanda excede a capacidade e para quebrar este gargalo é preciso aumentar a
capacidade na forma de mais equipamentos, pessoas e se houver a necessidade de novas
instalações. Os problemas na qualidade podem estar relacionados à falta de material ou mão-
de-obra e se não forem corrigidos os problemas se tornarão crônicos e poderá levar a
organização em declínio quanto ao seu faturamento liquido. Um dos mais essenciais aspectos
de um processo é o layout, afirma Araujo (1994), ou seja, se tiver um layout deficiente – um
lugar apertado, rotas complicadas de distribuição, papelada e informações – são motivos para
ter uma deficiência na produtividade. E por fim, um processo é inflexível por causa do projeto
do processo, em alguns casos o próprio projeto incorpora um gargalo ou o gargalo acaba
aparecendo durante alguma mudança da demanda.
No quadro 04; pode-se ter um comparativo sobre os tipos de gargalos.
CAUSAS DOS GARGALOS Gargalo Episódico Gargalo Crônico
Falha de equipamento; Fazer pedido de materiais errados ou de materiais insuficientes;
Falta de materiais; Mudança constante do conjunto de coisas a fazer;
Falta de mão de obra Capacidade insuficiente; Problemas na qualidade; Layout deficiente; Processo inflexível.
Quadro 04: Diferença entre os tipos de gargalos Fonte: adaptado Schmenner (1999, p.62).
Para corrigir um gargalo é preciso requerer uma análise dos custos envolvidos a
cada uma das opções disponíveis. Essa análise envolve a comparação dos custos extras
ocorridos por cada situação, pois os custos são os únicos meios que demonstram a atual
situação em que está o gargalo (SCHMENNER, 1994).
Apesar dos melhores esforços da empresa de serviço, as falhas são inevitáveis, por
exemplo, o pedido não chega, aviões atrasam, funcionários são rudes ou pouco atenciosos e
etc. Embora o controle estatístico do processo ajuda-nos a identificar a possibilidade de
ocorrência de uma falha, é apropriado tentar evitar que ela ocorra pela primeira vez. “O
mapeamento do processo é uma ferramenta útil, porque tenta sinalizar onde estão os
33
problemas. Entretanto, entender os tipos de falhas e a técnica para detectá-las são meios
importantes de evitá-las” (JOHNSTON; CLARK, 2002, p. 241).
As falhas ocorrem durante os vários incidentes críticos ou em momentos da
verdade, de interação entre o cliente e a empresa (HOFFMAN; BATESON, 2003). Os
problemas nem sempre são problemas de serviço, isto é, problemas com o processo do
serviço, eles podem ser resultado de deficiência nos bens, ou decorrem dos próprios clientes;
como se pode observar na figura 02.
Figura 02: Tipos de falhas do serviço Fonte: Johnston e Clark (2002, p.242).
As respostas dos funcionários a falha de serviço estão diretamente relacionadas
com a satisfação do cliente. Em geral, as falhas de serviço se situam em uma de três
categorias principais: respostas a falhas no sistema de prestação de serviço (normalmente, as
respostas a falhas no sistema de prestação de serviços decorrem de reações de funcionários a
três tipos de falhas: serviço indisponível, serviço extraordinariamente lento e outras falhas do
serviço básico); respostas as necessidades dos pedidos dos clientes (diz respeito a reações do
funcionário a necessidades a pedidos especiais do cliente individualmente considerado. As
necessidades podem ser implícitas ou explicitas); ações do funcionário não induzidas ou não
solicitadas (são ações que o cliente não induz por meio de pedido, nem fazem parte do sistema
básico de prestação de serviço. As subcategorias desse grupo são: nível de atenção, ação
inusitada, normas culturais, gestalt e condições adversas) (HOFFMAN; BATESON, 2003).
A prevenção de falhas é um meio de tentar reduzir a probabilidade de falhas nos
processos de serviços. Essa idéia é denominada poka yoke (das palavras japonesas yokeru, que
significa prevenir, e poka, erros involuntários) que é usada para evitar que tanto funcionários
quanto clientes façam coisas erradas (JOHNSTON; CLARK, 2002).
Os métodos poka yoke utilizam listas de verificação ou dispositivos manuais que
não permitem que o funcionário cometa um engano. Conforme o quadro 05, os erros em
serviços podem originar-se tanto por parte do prestador de serviço, quanto por parte do
FALHAS
20% de falhas do próprio serviço
27% de falhas dos bens/equipamentos/instalação
53% de falhas do cliente
34
cliente. Os métodos poka yoke, portanto, devem abordar ambas as fontes (FITZSIMMONS;
FITZSIMMONS, 2005).
Erros do prestador do serviço Erros do cliente
Tarefa: Fazer o trabalho incorretamente Fazer um trabalho que não é exigido Fazer o trabalho na ordem errada Fazer o trabalho muito devagar Tratamento: Falha em reconhecer o cliente Falha em ouvir o cliente Falha em reagir apropriadamente Aspectos tangíveis: Falha em limpar as instalações Falha em fornecer uniformes limpos Falha em controlar os fatores ambientais Falha em conferir os documentos
Preparação: Falha em trazer os materiais necessários Falha em entender o papel na transação Falha em buscar o serviço correto Encontro: Falha em lembrar as etapas do processo Falha em seguir o fluxo do sistema Falha em especificar os desejos suficientemente Falha em seguir as instruções Resolução: Falha em assinalar falhas no serviço Falha em aprender com a experiência Falha em ajustar-se com as expectativas Falha em executar as ações pós-encontro
Quadro 05: Classificação das falhas em serviços. Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 156).
De acordo com Johnston e Clark (2002), existem cinco etapas para a prevenção de
falhas: 01. Identifique os pontos fracos potenciais ou reais do processo. Isso pode ser feito
mediante o uso das ferramentas de mapeamento do processo (preparação do mapa do
processo, auditorias de acompanhamento ou ATS) ou resultados da analise dos dados
referentes às reclamações; 02. Identifique o tipo ou a natureza da (s) falha(s) (serviço,
equipamento e cliente); 03. Foque o tipo de falha, faça brainstorming para identificar os
vários meios de reduzir ou de evitar; 04. Selecione, desenhe e implemente o poka yoke mais
apropriado. Se a falha não puder ser evitada, assegure-se da existência de bons procedimentos
de recuperação; 05. Monitore e avalie o efeito de implementação e repita as etapas anteriores,
se necessário.
A medição é tanto o ultimo como o primeiro passo na melhoria da qualidade de
serviço para conseguir oferecer um serviço excelente.
Medir a qualidade dos serviços:
É um desafio, pois a satisfação dos clientes é determinada por muitos fatores intangíveis. Ao contrario de um produto com características físicas que podem ser objetivamente mensurados (por exemplo, o ajuste do acabamento de um carro), a qualidade em serviços contém muitas características psicológicas (por exemplo, o ambiente de um restaurante).
35
Alem disso, a qualidade em serviços freqüentemente estende-se além do encontro imediato, porque, como no caso de cuidados com a saúde, tem um impacto sobre a qualidade de vida futura de uma pessoa (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005, p. 149).
Embora as medições da satisfação do cliente e da qualidade do serviço resultem
da comparação das percepções com as expectativas, existem diferenças sutis entre os dois
conceitos em suas definições operacionais. Enquanto a satisfação compara as percepções do
cliente com o que ele normalmente esperaria, a qualidade do serviço compara as percepções
com o que o cliente deveria esperar de uma empresa que presta serviços de alta qualidade.
Dada essas definições, a qualidade do serviço parece medir um padrão mais alto da prestação
de serviço (HOFFMAN; BATESON, 2003).
A seguir serão apresentados diferentes modelos relevantes para a medição da
qualidade do serviço, dependendo do seu nível de execução, como eles podem ser aplicados a
qualquer tipo de serviço e tabelas padronizadas à disposição de qualquer organização. Os
modelos que serão apresentados são o Servqual e o Servperf, que analisarão através da
qualidade em serviços, o desempenho da empresa conforme mencionados na figura 01
(evolução dos elementos dos enfoques da gestão da qualidade).
2.2.2.1 Avaliação da Qualidade - Modelo Servqual
Uma medida da qualidade do serviço freqüentemente usada e muito debatida é a
escala Servqual, “uma ferramenta de diagnostico que, de acordo com seus criadores, revela as
maiores forças e fraqueza de uma empresa na área da qualidade do serviço” (HOFFMAN;
BATESON, 2003, p. 368).
De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), a escala de múltiplos itens,
denominada Servqual, surgiu para medir as cinco dimensões da qualidade em serviços (isto é,
confiabilidade, responsabilidade, segurança empatia e aspectos tangíveis).
O modelo Servqual é um instrumento para medir a qualidade percebida, onde o
conceito de qualidade do serviço é apresentado como o grau de ajuste entre as expectativas de
serviço (o cliente deseja ou espera o serviço) e a percepção final do serviço pelo cliente,
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988 apud CAMISÓN; CRUZ; GONZÁLEZ, 2007).
Portanto, para operacionalizar este conceito é necessário identificar e medir vários
conceitos: por um lado, expectativas e por outro, a percepção dos clientes. A figura 03
esquematiza o modelo Servqual, que se baseia no conceito de qualidade do serviço como uma
36
oposição entre expectativas e percepções dos usuários, a partir das cinco dimensões da
qualidade.
Figura 03: Marco conceitual do modelo Servqual Fonte: Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990 apud CAMISÓN; CRUZ; GONZÁLEZ, 2007, p. 919).
A aplicação pratica do modelo requer a utilização de um questionário que recorra
às expectativas e percepções dos clientes respeitando alguns itens. Como se pode observar no
quadro 06, o Servqual é uma escala de medição da qualidade percebida no serviço formada a
partir de cinco sub-escalas que medem as cinco dimensões de qualidade não diretamente
observáveis através de uma série de itens, mediante uma escala do tipo Likert de sete pontos
de resposta com ranking de 01 a 07. O cliente deve valorizar separadamente para cada item,
quais as suas expectativas e quais eram as suas percepções (CAMISÓN; CRUZ;
GONZÁLEZ, 2007).
Dimensão Item
Aspectos avaliados
Expectativa
(E)
Percepção
(P)
Importância da dimensão
(divisão de 100 pontos)
Elementos tangíveis
01 02 03 04
Equipamentos de aspectos modernos Instalações físicas visualmente atrativas Aparência dos colaboradores Elementos tangíveis atrativas
01 a07
01 a07
%
Confiabilidade 05 06 07 08 09
Cumprimento das promessas Interesse na resolução de problemas Realizar o serviço da primeira vez Concluir no prazo prometido Não cometer erros
01 a07
01 a07
%
Capacidade de resposta
10 11 12 13
Colaboradores comunicativos Colaboradores rápidos Colaboradores dispostos a ajudar Colaboradores que respondem
01 a07
01 a07
%
Segurança 14 15 16 17
Colaboradores que transmitem confiança Clientes seguros com seu fornecedor Colaboradores amáveis Colaboradores bem formados
01 a07
01 a07
%
• Elementos tangíveis
• Confiabilidade
• Capacidade de resposta
• Segurança
• Empatia
Comunicação boca a boca
Necessidades
pessoais
Experiências passadas
Comunicação externa
Serviço esperado
Serviço recebido
Qualidade Percebida
37
Empatia 18 19 20 21 22
Atenção individual ao cliente Horário conveniente Atenção personalizada dos colaboradores Preocupação pelos interesses dos clientes Compreensão das necessidades dos clientes
01 a07
01 a07
%
Quadro 06: Escala Servqual Fonte: Zeithaml; Parasuraman e Berry (1996).
Em geral este tipo questionário servirá a empresa para a identificação de
problemas gerais da qualidade. Alem disso, pode incluir outras questões sobre serviço, tais
como a existência de erros no ultimo serviço recebido, as causas da eleição da empresa
avaliada, etc. Finalmente, o questionário deve incorporar perguntas típicas de características
sócio-demográficas (por exemplo, idade, sexo, receita, etc.), com o fim de poder realizar uma
exploração estadística melhor.
O nível da qualidade de serviço da empresa é analisado pela seguinte operação:
Q=1/17. (Pi-Ii)
Q = qualidade percebida pelo serviço
Pi = nível de satisfação
Ii = grau de importância do serviço
Esta ferramenta foi projetada e validada para o uso em uma variedade de
encontros de serviços. Os autores sugerem muitas aplicações ao Servqual, mas a sua função
mais importante é identificar as tendências da qualidade em serviços por meio de pesquisas
periódicas com os clientes. Para serviços com varias sedes, o Servqual poderia ser utilizado
pela administração para determinar se alguma unidade apresenta serviço de qualidade não
satisfatória (indicada por uma baixa pontuação); se for este o caso, a administração pode
dedicar-se à correção da fonte causadora da percepção não satisfatória do cliente
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
Os dados obtidos do Servqual:
Evoluem da qualidade global do serviço, tal como se percebem os clientes, portanto, podem ser utilizados para quantificar as deficiências da qualidade do serviço com diferentes tipos de analises. Alem disso, estes dados determinam quais são as dimensões e os critérios mais importantes para os clientes, o que permite centralizar essas áreas de esforços para melhorar a qualidade do serviço. Isto permite que o Servqual determine a importância relativa das cinco dimensões e a valorização global das percepções da qualidade por parte dos clientes (CAMISÓN; CRUZ; GONZÁLEZ, 2007, p. 922).
38
Esta escala, além disso, tem outras aplicações, entre as que Zeithaml;
Parasuraman e Berry (1993 apud CAMISÓN; CRUZ; GONZÁLEZ, 2007): para comparar as
expectativas e percepções dos clientes em longo prazo (pode seguir o comportamento as
expectativas e percepções dos clientes aplicando o Servqual a cada certo tempo de maneira
sucessiva), para comparar as avaliações Servqual de uma empresa com a avaliação de seus
competidores (a empresa pode adaptar-se facilmente ao Servqual e utilizá-lo para dar
acompanhamento à qualidade ou serviço comparado com o nível de seu principal
competidor), para examinar segmentos de clientes que possuem diferentes percepções sobre
qualidade (o Servqual permite classificar os clientes da empresa em segmentos diferenciados
e examinar as diferenças que podem existir nas percepções da qualidade de serviço entre eles)
e rara avaliar as percepções dos clientes internos sobre a qualidade (pode aplicar o Servqual,
adaptando eficazmente, os distintos departamentos e unidades de uma empresa para
comprovar a qualidade do serviço que administram os funcionários de outro departamento e
unidades).
Um estudo realizado por Kim e Kim (2004), mostra que existe uma crescente
ênfase na construção e gestão de imagem de marca como o principal condutor de uma
hospitalidade do sucesso da empresa. Este estudo analisa as dimensões da imagem de marca e
como eles afetam o desempenho da empresa na hospitalidade especial, hotéis de luxo e
restaurantes da cadeia. Os resultados deste estudo empírico indicam que a marca, lealdade,
qualidade percebida, e imagem da marca são componentes importantes do cliente. Uma
relação positiva foi existir entre os componentes do cliente à base de capital próprio e marca e
o desempenho da empresa em hotéis de luxo e de cadeia restaurantes. Um diferente cenário
foi delineado a partir do relacionamento entre os componentes do cliente à base de marca
eqüidade e o desempenho da empresa em hotéis de luxo e restaurantes da cadeia.
O objetivo deste estudo foi analisar as possíveis relações entre cliente à base da
equidade e de marca e o desempenho da empresa na indústria através da hospitalidade de um
estudo empírico. Raciocínio lógico por trás do estudo de hipóteses que quanto mais os
clientes estão satisfeitos, mais preferem a marca e quanto mais ela retornar. Isso se traduz em
maior receita das vendas. O resultado do estudo poderia oferecer um diagnóstico de tomada
de decisão top hotel, ferramenta para ajudar a maximizar o valor dos gestores as suas marcas.
Medidas de imagem de marca constituída pelas quatro dimensões da fidelidade à
marca, reconhecimento da marca, percebida qualidade, e a imagem de marca. O raciocínio
para a inclusão fidelidade à marca como um componente do consumidor à base de marca
eqüidade vem da importância de satisfação do cliente no desenvolvimento de uma marca. Se
39
os clientes não estão satisfeitos com uma marca, eles não serão fiéis a ela, mas sim para outra.
Este estudo emprega a medição seis pontos de fidelidade à marca, com um sevenpoint Likert
escala ancorada a partir de 01 (discordo fortemente) a 07 (concordo fortemente); ''em visitar
regularmente este hotel (restaurante)'‘, ''Tenho a intenção de visitar este hotel (restaurante)
novamente'‘, ''Eu normalmente uso deste hotel (restaurante) como a primeira escolha
comparativamente a outros'‘, ''Estou satisfeito com esta visita'', ''Eu recomendaria este hotel
(restaurante) para outras pessoas'', e, finalmente, ''eu não iria mudar para outro hotel
(restaurante) da próxima vez''.
Outro componente da imagem de marca-percebida e qualidade foi medido através
de uma abordagem baseada no desempenho que incide apenas sobre percepção do cliente,
cujo modelo de avaliação é o SERVPERF, desenvolvido por Cronin e Taylor (1992 apud
CAMISÓN; CRUZ; GONZÁLEZ, 2007).
2.2.2.2 Avaliação da qualidade - Modelo Servperf
Como uma alternativa ao modelo SERVQUAL, Cronin e Taylor (1992 apud
CAMISÓN; CRUZ; GONZÁLEZ, 2007) desenvolveu uma escala para medir a qualidade
percebida baseada unicamente nas percepções do cliente sobre o serviço prestado. O modelo
utiliza as 22 afirmações referentes às percepções sobre o desempenho extraídos diretamente
do modelo Servqual. Reduzindo, portanto, a metade das medições com respeito ao Servqual e
o converte em um instrumento muito mais gerenciável e menos custosa de utilizar.
Calcula-se da seguinte forma:
Q=∑ WP
Onde:
Q= qualidade global percebida do elemento i:
K= numero de atributos, 22 neste caso;
P= percepção do resultado do estimulo i com respeito ao atributo j;
W= importância do atributo j na qualidade percebida.
Como se pode observar, esta escala utiliza ponderações em função da importância
que cada atributo tem na evolução da qualidade, e a qualidade dos serviços vai ser muito
melhor quanto maior a quantidade de tais percepções.
40
2.3 Processos
Para Cruz (1995), processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria,
trabalha ou transforma insumos com a finalidade de produzir bens ou serviços, que tenham
qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes.
Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenação especifica das
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs
claramente identificados, enfim, uma estrutura para a ação.
A produção de produtos e serviços com qualidade não é uma fácil tarefa de ser
conseguida. Faz-se necessário:
O desenvolvimento e implantação de sistemas de gestão da qualidade das organizações, para que se garanta o comprometimento de todos com o objetivo de conquistar a excelência nos processos e produtos da empresa, possibilitando seu aprimoramento continuo (OLIVEIRA, 2004, p. 15).
Independente do ramo de atividade da empresa, de acordo com Oliveira (2004), é
necessário que seu processo produtivo seja controlado, a fim de evitar o desenvolvimento de
produtos sem conformidades.
Desta forma os autores Camisón, Cruz e González (2007) definem processo como
um conjunto de atividades realizadas por um indivíduo ou grupo de indivíduos, cujo objetivo
é transformar entradas e saídas que serão úteis para um cliente. Cada grupo de atividades ou
processos forma uma cadeia de valor médio que pretende satisfazer o cliente através da
geração de valor analisado em cada atividade. Portanto, podemos afirmar que um processo é a
seqüência de atividades lógica para gerenciar um output preestabelecido para uns clientes
identificados a partir de um conjunto de inputs necessários que irão agregar valor. Verifica-se
na figura 04 os detalhes de um processo.
Figura 04: Descrição de processo. Fonte: Camisón, Cruz e González (2007, p. 844).
Fornecedor Processo Cliente
Recursos
Input Output
Valor Agregado
41
Segundo Schmenner (1999), da mesma forma em que se pensa nas indústrias em
termos de diferentes tipos de processos, pode-se também pensar em operações de serviços em
processos distintos. É favorável olhar esses diferentes processos de serviços em uma matriz
que faça o contraste entre a intensidade da mão de obra do processo e o grau de interação e
customização do serviço para o consumidor.
Os quadrantes da matriz estabelecem uma definição aproximada de quatro
processos de serviços, quais seja indústria de serviços, estabelecimentos de serviços, serviços
de massa e serviços profissionais, e seu grau de interação e customização, grau de intensidade
do trabalho, conforme a matriz do processo de serviços, na figura 05 (FITZSIMMONS;
FITZSIMMONS, 2005).
Grau de interação e customização
Baixo Alto
Baixo
Alto
Figura 05: A matriz do processo de serviços Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 43).
De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), nesta matriz, os serviços são
classificados mediante duas dimensões que afetam significativamente o caráter do processo de
prestação de serviços. O eixo vertical mede o grau de intensidade do trabalho, que é definido
como a proporção entre o custo de mão-de-obra e o custo de capital. E o eixo horizontal mede
o grau de interação do cliente e de customização. Os quatro quadrantes da matriz de processos
de serviços foram nomeados, conforme as duas dimensões, para descrever a natureza dos
serviços.
Em serviços, o processo é o produto, uma vez que os clientes participam
diretamente da prestação de serviços. A contribuição dos clientes como participantes ativos ou
Gra
u de
inte
nsid
ade
do tr
abal
ho
Indústria de serviços:
• Companhias aéreas • Transportadoras • Hotéis • Resorts e recreação
Estabelecimento de serviços:
• Hospitais • Mecânicas • Outros serviços de
manutenção Serviços de massa:
• Varejista • Atacadista • Escolas • Traços de varejo dos
bancos comerciais
Serviços profissionais
• Médicos • Advogados • Contadores • Arquitetos
42
co-produtores no processo de serviço, deve ser levada em conta antes de qualquer mudança no
sistema de prestação do serviço (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
2.3.1 Características dos Processos
Todo processo, para ser considerado como tal, deve cumprir uma serie de
características, tais como: possibilidade de ser definido (sempre tem que ter uma missão, e
decidir uma razão de ser); apresentação de limites (e decidir claramente especificado seu
começo e seu fim); possibilidade de ser representado graficamente; possibilidade de ser
medido (através de indicadores que permitam fazer um seguimento de seu desacordo e
resultados e inclusive melhorar) e controlado e existência de um responsável (encarregado da
eficiência e eficácia do mesmo entre outras muitas tarefas, como por exemplo, assegurar a
correta realização e controle do processo em todas as suas fases) (CAMISÓN; CRUZ;
GONZÁLEZ, 2007).
Todo processo possui os elementos, input e output. Os inputs e os outputs de um
processo concreto constituem as entradas e as saídas de outros processos respectivamente. Os
diferentes processos de uma organização estão inter-relacionados, de maneira que a saída de
um processo constitui a entrada do processo seguinte, porque se é imprescindível identificá-
los e conhecer bem seus limites de cada um para gerenciar de maneira efetiva (CAMISÓN;
CRUZ; GONZÁLEZ, 2007).
Entretanto os processos podem combinar-se a uma cadeia de processos. A figura
06 mostra uma cadeia de administração, onde a saída do processo do administrador é à
entrada do processo da organização, e a saída do processo da organização é a entrada para o
processo do cliente.
A respeito dos limites dos processos se procura determinar uma unidade adequada
para a gestão e seus diferentes níveis de responsabilidade. Por fim, os fatores do processo
compreendem as pessoas, materiais, recursos humanos e os métodos empregados. O controle
desses fatores permite ter o processo sobre controle, de modo que se surja algum resultado
não desejado ou funcionamento incorreto, saber que fator provocou é fundamental para
orientar as ações para as de melhorias (CAMISÓN; CRUZ; GONZÁLEZ, 2007).
43
Figura 06: Ordem dos processos Fonte: Camisón; Cruz; Gonzalez (2007, p. 846).
Os limites, elementos e fatores de um processo, os fornecedores e os clientes que
antecipamos podem ser do tipo: internos e externos. Na figura 07 são apresentados.
Figura 07: Limites, elementos e fatores de um processo Fonte: Pérez (2004 apud CAMISÓN; CRUZ; GONZÁLEZ, 2007, p. 846).
Para Pérez (2004 apud CAMISÓN; CRUZ; GONZÁLEZ, 2007) as características
de um processo bem gerenciado são as seguintes: ter bem identificados os clientes e
fornecedores do processo; ter uma missão claramente definida; dispor de objetos quantitativos
e qualitativos, assim como os indicadores que medem o grau de complemento; ter uma pessoa
responsável pelo processo, portanto, que o controle; ter limites concretos de inicio e fim;
dispor de recursos e tecnologia de informação necessária para realizá-la; incorporar um
sistema de medidas de controle; mínimos pontos de controle, revisão espera; estar
normalizado e documentado; mostra as inter-relações com outros processos internos e com
Características objetivas
Critérios de evolução
Medidas de Eficiência e eficácia Complemento Satisfação
ENTRADA/ INPUT
PROCESSO
SAIDA/ OUTPUT
Pessoas • Responsabilidade do processo • Membros da equipe Materiais • Matérias primas • Informação Recursos Físicos • Maquinas e utensílios • Hardware e software Método de • Operação • Medição e evolução: Funcionamento do processo Produto Satisfação do cliente
Causas
Características objetivas
Critérios de evolução
Satisfação
Efeitos
Produto Fornecedor Produto Cliente
Processo do fornecedor
Processo da organização
Processo do cliente
Requisitos Requisitos
Entrada Entrada Entrada
Saída Saída Saída
Realimentação Realimentação
44
cliente; contribuir para o desenvolvimento das próprias vantagens competitivas, sustentável e
duradouras e ser tão simples e fácil de realizar.
Devido às características básicas dos serviços, o processo inclui uma serie de
atividades e subprocessos. O cliente percebe essas atividades bem como percebe que o
próprio consumo do serviço é um processo. Alguns processos de produção como, por
exemplo, as atividades de apoio de escritório de retaguarda não são percebidas diretamente
pelo cliente, onde os resultados dos processos azem parte do consumo. “Entretanto, do ponto
de vista da qualidade do serviço, é de vital importância que a produção e o consumo sejam
processos simultâneos” (GRÖNROOS, 1995 p. 254).
A variedade de processos envolve a variedade de suas atividades e se elas estão
fornecendo serviços padronizados ou não padronizados. Uma classificação simples, embora
útil, dos processos, como “rotineiros” (esses processos envolvem atividades padronizadas,
predominantemente encontradas em operações de alto volume. do ponto de vista das
operações, esses processos, são relativamente previsíveis e proporcionam operações
eficientes), “repetidos” (também envolvem as atividades padronizadas mais complexas, mas
que correm menos freqüentemente. Como resultado, pode haver um grau de reaprendizagem
ou reajustamento de um processo se ele ocorreu há algum tempo) e “estranhos” (envolvem
atividades não padronizadas, talvez associadas a um projeto ou atividade exclusiva. Os
processos estranhos são menos eficientes e, de fato mais difíceis para os gerentes lidarem),
podem ajudar a entender as características e o grau de variedade exigido pelo processo
(JOHNSTON; CLARK, 2002).
A chave para o bom desenho de serviço é assumir uma perspectiva do cliente e
entender o processo do serviço completo. Varias ferramentas e técnicas são desenvolvidas
para melhorar os processos existentes: mapeamento do processo; auditorias de
acompanhamento e analise de transação do serviço (JOHNSTON; CLARK, 2002).
Outra característica dos processos é a prevenção de falhas, ou seja, ela pode ser
detectada, evitada e tratada com o mapeamento do processo. A prevenção da falha é uma
técnica simples, mas eficaz, para reduzir a probabilidade de erro e assegurar que os
funcionários e clientes estão fazendo as coisas certas (JOHNSTON; CLARK, 2002).
2.3.1.1 Tipos de Processos
Não existe uma classificação de processos unicamente aceita, pois se considera
que os processos podem se classificar de diversas formas. Assim uma primeira classificação
45
distingue entre processos intrafuncionais e interfuncionais atendendo assim as atividades
encadeadas, os processos são simples ou complexos, se decidir implicar em uma só função
dentro da organização ou envolver várias delas. Desde o ponto de vista tradicional das
organizações por departamentos, Conti (1993 apud CAMISÓN; CRUZ; GONZÁLEZ, 2007)
propõe que os processos, geralmente descritos em sentido horizontal, podem ser
intrafuncionais e interfuncionais, e decidir se podem agregar valor a um ou a vários
departamentos. Por sua vez um dado de caráter hierárquico das organizações, o processo
também pode ser descrito na vertical implicando a vários níveis de responsabilidade na
organização. Essa visão de processo revela os possíveis conflitos que surgem na descrição
normal de um processo (CAMISÓN; CRUZ; GONZÁLEZ, 2007).
Outra possível classificação dos processos atende a missão da organização, que
para Pérez (2004 apud CAMISÓN; CRUZ; GONZÁLEZ, 2007): em processos operativos, de
apoio, de gestão e de direção. Os processos operativos transformam os recursos para obter o
produto e/ou serviço conforme os requisitos dos clientes; os processos de apoio proporcionam
os recursos físicos e humanos necessários para o resto dos processos e conforme o requisito
de seus clientes internos; o processo de gestão assegura o funcionamento controlado do resto
dos processos, proporcionam informações para a tomada de decisão e elaborar planos de
melhora mediante atividades de evolução, controle, seguimento e medição; os processos de
direção influenciam em todos os processos que se levam em conta a empresa que tem caráter
transversal.
Os fluxogramas são uma representação visual do processo e ajudam os membros
da equipe a identificarem pontos em que os problemas possam ocorrer ou pontos de
intervenção para a solução (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
A finalidade dos fluxogramas para Rocha (1986, p. 98) é:
Colocar em evidência a seqüência lógica de um trabalho, de modo que haja uma visão para a execução de suas fases, dando assim condições, caso seja necessário, para que uma análise sobre as mesmas seja efetuada, com o intuito de melhorar o método utilizado, racionalizando, com tal procedimento, recursos humanos e materiais.
Existem vários tipos de gráficos, mas o mais importante por excelência, para
trabalhos de análise administrativa, é o fluxograma, que representa o fluxo e a seqüência
normal de qualquer trabalho, produto ou documento. Os símbolos utilizados no fluxograma
têm por finalidade colocar em evidência a origem, processamento e destino da informação
(CURY, 1994).
46
Os fluxogramas desempenham função importante dentro da empresa, estudando a
maneira de desenvolver as atividades, através de uma completa, ordenada, detalhada e
fidedigna disposição de fatos concernentes ao funcionamento de uma organização, auxiliando
a descobrir pontos que, representam falhas de natureza diversas, podem responder pelas
deficiências apontadas (ROCHA, 1986).
A função dos fluxogramas, para Rocha (1986), é procurar mostrar o modo pelo
quais as coisas são feitas, e não o modo pelo qual o “chefe” diz aos funcionários que as
façam. O fluxograma mostra como está sendo o desenvolvimento dos processos, no diagrama,
diferentes símbolos ganham diferentes significados entre eles como salientado por Schmenner
(1999): o retângulo (fase do processo, uma atividade na qual algo é realizado), o triângulo
(indica existência de estoque ou ponto em que o pedido ou processo pára à espera que outra
coisa aconteça), o círculo (ponto de inspeção), o losango (ponto de decisão, geralmente
dispondo de, no máximo, dois caminhos) e as setas (para indicar a interligação dos elementos
do processo). A figura 08 mostra estes símbolos.
Figura 08: Descrição dos Símbolos. Fonte: Araújo (1994, p. 102).
47
Para Araújo (1994) e Cruz (1997) os fluxogramas existentes podem ser: sintético,
blocos, esqueleto, procedimentos, vertical e horizontal, vertical, documentos, integrado.
Colabora Schmenner (1999) com as figuras de fluxogramas de processo e de informação.
O fluxograma sintético, que para Araújo (1994), nada mais é do que a
representação de uma seqüência dos vários passos ou de grupo de passos relativos a
determinado processo, onde é oferecida uma idéia genérica do que é feito na rotina.
Essa técnica serve para representar genericamente um processo, um conjunto de
atividades ou parte de um conjunto maior, é interessante quando precisamos ter apenas um
conhecimento superficial do conjunto de operações e poder discutir (CRUZ, 1997).
O fluxograma de blocos é para Cruz (1997) onde pode apresentar o fluxo
alternativo quando este existir; pode estabelecer se o processo é positivo ou negativo; os
passos da atividade podem ser escritos dentro do símbolo.
O fluxograma esqueleto para Araújo (1994) oferecem documentos ou informações
para o andamento do processo.
No fluxograma de procedimentos cada símbolo exprime um aspecto específico da
rotina, é fundamental quando há uma reunião para discussão do objetivo de estudo é possível
um detalhamento bem maior (ARAÚJO, 1994).
A aplicação da técnica de fluxograma vertical e horizontal exige uma razoável
formação e experiência, que as pessoas em contato com o gráfico também conheçam sua
elaboração, sua função e a rápida demonstração do fluxo, a redação dos passos permitida pelo
gráfico, e o registro ou a unidade ou quem executa o passo (ARAÚJO, 1994).
O fluxograma de documentos, segundo Araújo (1994) é uma técnica de
abordagem a problemas e demandas vinculadas a vias, cópias originais de documentos.
Devido a sua simplicidade de elaboração, leitura e interpretação, podem indicá-lo para uso em
situações pouco complexas e com o pessoal envolvido, qualquer que seja o nível.
O fluxograma vertical foi criado segundo Cruz (1997) para levantamento e análise
de rotinas; permite que mesmo profissionais de países de idiomas diferentes o entendam; por
utilizar uma simbologia conhecida internacionalmente. A característica do fluxo vertical é a
sua simplicidade, a identificação do trajeto é imediato, fácil aplicação e entendimento
(ARAÚJO, 1994).
Para entendermos o fluxograma integrado, a inclusão das colunas para o tempo e
distância preenche uma demanda de muitos interessados no campo da análise organizacional,
para Araújo (1994) é uma tentativa de integrar todas as informações objetivas da rotina em
uma só planilha. O gráfico é todo em colunas, e o sentido de seu preenchimento é vertical.
48
Os fluxos, de processo e o fluxo de informação em parceria são de imensa ajuda
as empresas, usados com níveis bastante diferentes e detalhados, com objetivo de se ter uma
visão geral do processo (SCHMENNER, 1999). Ao monitorar as estatísticas no próprio
fluxograma de processo ou de informação (figura 09), os trabalhadores e gerência podem
examinar o processo com facilidade e começar a questionar o modo de fazer as coisas e quais
seriam as melhores possíveis.
Figura 09: Fluxograma de Informação. Fonte: Schmenner (1999, p. 56).
A respeito de fluxograma de processo, são funcionais, ajudam à compreensão do
trabalho de análise de processos, mas não devem ser superestimados, se o levantamento de
dados não for bem feito, o fluxograma, qualquer que seja a técnica empregada, não servirá de
nada (CRUZ, 1997). Pode-se verificar seu funcionamento na figura 10.
Figura 10: Fluxograma de Processo. Fonte: Schmenner (1999, p. 55).
49
Quando se trabalha com um diagrama mais detalhado do fluxo de processo,
salienta Schmenner (1999, p. 57) que “pode ser acrescentado uma variedade de estatísticas
úteis que ajudam a definir o processo e seus problemas e capacidades: capacidades, tempo
gasto, força de trabalho envolvida, resultados qualitativos, composição de valores ou de
custos”.
As vantagens dos fluxogramas podem ser identificadas por:
Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficiência; entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos descritivos; facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes, operações, formulários etc.; aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos; o rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modificações introduzidas (CURY, 1994 p. 316).
Na elaboração de um fluxograma, deve retratar uma situação de fato, procurando
demonstrar como as coisas são realmente feitas, através de pesquisa minuciosa junto às
unidades organizacionais em exame, deve fazer um levantamento dos passos que envolvem o
trabalho, desde o operador inicial até o final, passando, inclusive, pelos formulários
envolvidos no processo (CURY, 1994).
2.3.2 Gestão de Processos
A forma como um serviço é prestado é muitas vezes tão importante quanto os
resultados produzidos para o cliente. Considere a conveniência da compra de um livro pela
internet comparada ao esforço de comprar em uma livraria local. Devido ao fato de o cliente
ser um participante na prestação do serviço, as melhorias na qualidade do processo tem de ser
aceitáveis ao cliente (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
A gestão dos processos supõe uma nova forma de definir a organização, portanto
uma nova forma de controlá-la. Atualmente se observa a organização como um conjunto de
processos que se realizam simultaneamente e que estão inter-relacionados. A atenção se
concentra em todos e em cada um dos processos com o objetivo de diminuir a variedade dos
mesmos e melhorar a eficiência.
Deste ponto de vista de gestão de processos a empresa se concebe em um sistema
de processos inter-relacionados entre si que contribuem conjuntamente com a satisfação dos
clientes. É importante salientar que uma orientação de processos supõe vinculação da gestão
de processos com a estratégia da empresa, para evitar cair em tentação de fazer nada mais do
50
que trocar o nome dos procedimentos já existentes e dos departamentos e passar a denominar
processos. Uma orientação a processos verdadeira supõe a identificação e gestão sistemática
de todos os processos descritos na organização e em particular as interações entre eles
(CAMISÓN; CRUZ; GONZÁLEZ, 2007).
Para gerenciar qualquer processo é imprescindível compreender o conceito de
gestão e o conceito de processos definidos pelos autores. Posteriormente os passos a seguir
são os que consistem em: assinar e comunicar a missão do processo e os objetivos da
qualidade, tempo/serviço e constar processo, coerentes com requisitos do cliente e estratégia
da empresa; firmar os limites do processo; planificar o processo, realizar a representação
gráfica do processo e assinalar os indicadores e medidas de processo e produto; estabelecer a
seqüência dos processos e a distinta inter-relação entre eles; assinar os recursos necessários,
físicos e de informação, para a realização do seguimento (controle) do processo; executar o
processo; medir o seguimento do processo; propor ações corretoras e executá-las se observar
algum desvio dos objetivos; iniciar o processo de melhora continua do processo (CAMISÓN;
CRUZ; GONZÁLEZ, 2007).
Em algumas ocasiões, a empresa deve analisar a possibilidade de aplicar as
melhoras encontradas e medidas corretoras em outros processos.
É importante compreender e conhecer um processo existente antes de projetar um
novo, podendo melhorá-lo. As iniciativas de melhorias exigem informações detalhadas sobre
os atuais processos, sendo necessário documentar o fluxo de processo e os participantes
devem definir suas atividades, para que possam ser analisadas com amplitude suficiente. A
análise dos processos existentes deve incluir descrições de cargos, relações de técnicas e
conhecimento das mudanças organizacionais (DAVENPORT, 1994).
As oportunidades nascem de analises detalhadas das atuais operações dos
processos, e os problemas são documentados durante as atividades, dando origem as
oportunidades de simplificação e racionalização. Existem varias ferramentas e técnicas que
podem ser usadas nos processos existentes. No contexto de uma iniciativa de inovação, a
diagramação do processo ou mesmo fluxograma, tem valor de comunicação como um
mecanismo que pode ser usado em toda a abordagem para documentar a evolução do fluxo de
trabalho do processo (DAVENPORT, 1994).
Diferentes tipos de fluxogramas são usados na melhoria dos processos
administrativos, os diagramas de bloco de alto nível, são usados para checar um entendimento
preliminar de um processo e suas fronteiras, finalizando ao alcance das atividades de melhoria
(DAVENPORT, 1994).
51
De acordo com Cruz (1997), existem três tipos de fluxogramas: sintético (serve
para representar genericamente um processo); de bloco (mostra de forma resumida o processo
objeto de analise) e o fluxograma vertical (é uma ferramenta poderosa para levantamento e
analise de rotinas). Visto que, o entendimento dos processos existentes é um elemento
essencial de todas as abordagens tradicionais baseadas em processos, analisam-se métodos,
ferramentas e técnicas que possam ser usadas para melhorar os processos.
2.3.2.1 Processos gerenciais nos Restaurantes (Alimentos e Bebidas)
O gerenciamento em um estabelecimento de alimentos e bebidas, segundo Venturi
(2008), pode ser definido como a ação de planejar, organizar, controlar processos e liderar
pessoas para o atendimento de metas e o objetivo comum.
Em se tratando de estabelecimentos dessa natureza, pode se dizer que:
Trabalha com pessoas para pessoas, ou seja, deve-se observar as expectativas dos clientes internos (funcionários) e externos (clientes), entender também as motivações e necessidades de cada um deles e fazer com que as expectativas se transformem em uma experiência realmente positiva (VENTURI, 2008 p. 131).
O respeito, o profissionalismo, a cordialidade e a eficiência são fatores
fundamentais na relação entre cliente e equipe, fruto por sua vez, da relação gerente e equipe
conforme a figura 11.
Figura 11: Influência dos relacionamentos entre gerentes, funcionários e clientes. Fonte: Venturi (2008, p.131).
De acordo com Venturi (2008), o processo de gerenciamento de um
estabelecimento de alimentos e bebidas passa por diversas etapas e envolve os procedimentos
de planejamento e administração estratégica; os controles financeiros e custos; a logística e o
marketing; a produção e a cozinha; compras e estoques e por fim a gestão de pessoas e o
treinamento, idêntico a figura 12.
Relacionamento entre
Gerente e Funcionários Relacionamento entre
Funcionários e Clientes Reflete no
52
Figura 12: Áreas de gerenciamento de estabelecimentos de A&B Fonte: Venturi (2008, p.133).
Para Fonseca (2006), o processo de gestão de uma empresa de alimentação não é
estanque, diversas etapas e diferentes processos envolvem esta atividade. A figura 13 a seguir
demonstra estas etapas.
Figura 13: Princípios das operações de alimentos e bebidas Fonte: Fonseca (2006, p. 168).
No esquema acima pode-se verificar cada uma das tarefas básicas da gerencia e
como elas estão relacionadas entre si. A organização e coordenação devem pressupor a
criação de canais de comunicação pelos quais se delega e se comunica, para que todas as
partes envolvidas trabalhem juntas. Por fim deve-se avaliar a magnitude dos planos traçados
como metas organizacionais. Quanto aos objetivos que não forem alcançados, deverão ser
reavaliados, replanejados e revistos (FONSECA, 2006). Dessa maneira, o processo de
gerencia torna-se cíclico. Não é um processo complicado, são sim uns processos com diversas
Processo de gerenciamento de
estabelecimentos de A&B
Gestão de pessoas e treinamento
Compras e estoques
Planejamento e administração
estratégica
Controles financeiros e custos
Logística e marketing
Produção e cozinha
Atividade inicial de
Atividade de Gerenciamento Atividade gerencial
Planejamento Organização Coordenação
Direção coordenação
Avaliação
Foco
Reavaliação de resultados
53
sutilezas. A operação de alimentos e bebidas engloba diversos detalhes, nuanças e
principalmente uma percepção de valor muito subjetiva.
A operação de alimentos e bebidas é dinâmica e complexa, envolvendo diversos
processos e uma grande quantidade de informações, as quais são fundamentais para as
tomadas de decisão. Essas decisões devem ser embasadas em informações criteriosas, que por
sua vez oferecerão uma visão gerencial do processo, o qual segundo Fonseca (2006) pode ser
dividido nas seguintes etapas: Compras; Recebimento; Estocagem; Produção; Vendas e
Contabilização. A comunicação entre os setores responsáveis por cada uma dessas etapas é
fundamental. A coordenação e troca de informações deve acontecer de maneira formal e
documentada, pois se trata da movimentação dos ativos da empresa. Para se ter uma visão
melhor do processo pode-se analisar a Figura 14:
Figura 14: Visão do processo Fonte: Fonseca (2006, p.36).
Cada etapa recebe e provê informações a outra, que segundo Fonseca (2006), de
nada adianta o departamento de compras trabalhar sem informações da produção, pois desta
provem as especificações dos produtos. Também é descoordenado o trabalho do recebimento
se não houver informações da compra, para saber os dados contidos no pedido. Por sua vez, as
vendas dependem do almoxarifado, pois este fornece dados sobre estoques reais e
necessidades de abastecimento. Ficando assim clara a inter-relação desses departamentos e a
necessidade de constantes validações das informações (FONSECA, 2006).
De acordo com Davies (2001), operações de qualquer tipo de restaurante
demandam de uma variedade de suprimentos e equipamentos para que os clientes possam ser
servidos adequadamente. O gerenciamento dos suprimentos e equipamentos de um restaurante
começa pelo planejamento dos procedimentos de compras, seguidos pelos de recebimento,
estoque, emissão e controle.
Contabilização
Estocagem Recebimento
Compra
Venda Produção
54
O processo de compras deve ser o mais criterioso possível, independente do
tamanho da empresa, pois esse setor é o responsável pela movimentação de grande parte do
dinheiro da empresa (FONSECA, 2006).
De acordo com Davies (2001), comprar é mais do que pegar o telefone e fazer um
pedido. É muito importante comprar o produto certo na hora certa. Na verdade, planejar a
compra dos suprimentos começa quando a operação determina suas metas. A qualidade dos
suprimentos irá influir no produto apresentado aos clientes e na qualidade de serviço do
restaurante.
O processo de compra é extremamente dependente de outros setores, pois ele por
si não é um centro de consumo de matéria-prima, assim como os outros departamentos são
totalmente dependentes dele. A figura 15 representa o esquema de ligações do setor de
compras e como se dá esse relacionamento.
Figura 15: Esquema de ligações do setor de compras Fonte: Fonseca (2001, p.41).
As pessoas podem buscar os restaurantes pelos seguintes motivos: status,
ambiente, clima, cardápio, preço e pelo estilo de serviço. Entre outros esses aspectos são
expectativas que o cliente pretende suprir. Alguns podem ser geridos pela equipe do
restaurante, outros fogem da possibilidade de gerência e são aspectos sobre os quais não se
tem controle. Dessa forma, Fonseca (2006), diz que se deve trabalhar no sentido de identificar
essas motivações e, em um conjunto, aquelas que sejam passiveis de gerenciamento. Por
serem uma combinação de variáveis muito diversas e extremamente subjetivas não são fáceis
de gerenciar. Porém, existe um comportamento de compra comum a qualquer consumidor, de
maneira geral, independentemente de que tipo de produto seja, conforme a figura 16.
Depto. A & B Estoque Compras Contas a pagar
Requisição de material
Pedido de compra Fornecedor
Pagamento
Recebimento Nota fiscal
55
Figura 16: Comportamento de compra Fonte: Fonseca (2006, p.15).
2.3.3 Reengenharia de Processo
A Reengenharia de Processos a BRP (Business Process Reengineering) apareceu
no final da década 1980 e se expandiu durante a década de 1990. Definida de maneira simples
a reengenharia é, certamente, a adoção de alguma coisa inovadora. Presume-se que o objetivo
da introdução de alguma coisa inovadora num processo seja provocar uma mudança
importante, radical.
A reengenharia de processos:
Combina uma estrutura para a realização do trabalho com uma preocupação com os resultados visíveis e drásticos. Envolve um distanciamento do processo para que se indague qual o seu objetivo geral e, em seguida, uma mudança criativa e radical para realizar melhorias de grande vulto na maneira pela qual esse objeto é alcançado (DAVENPORT, 1994, p.12).
A reengenharia atualmente se apresenta como uma técnica de melhora de todos os
processos da empresa baseada no redesenho radical dos processos, mediante inovações
radicais que permitam avanços significativos nas normas de qualidade e na eliminação dos
processos que não agregam valor (CAMISÓN; CRUZ; GONZÁLEZ, 2007).
A reengenharia para Cruz (1995, p. 25) é:
Identificação das necessidades
Busca de informações
Avaliação das alternativas
Compra
Avaliação da compra
Expectativa
Expectativa
Expectativa
Experiência
56
Repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos de negócios, para conseguir melhorias drásticas a serem medidas por índices críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.
Para usá-la corretamente, é preciso primeiro repensar toda a empresa como um ser
vivo, em cujas artérias (que são os processos) corre o sangue transformador, que é o dado, ou
a informação. No mínimo, é preciso isolar determinado grupo de atividades e pensar nelas
como um processo contendo inicio, meio e fim (CRUZ, 1995).
Segundo Cruz (1995), existe cinco tipos de reengenharia: a estratégica (que busca
a recriação da forma de ser da empresa: se ela vai dividir-se em unidades estratégicas de
negócios, se vai desfazer-se de algumas ou de todas para concentrar seus recursos produtivos
naquilo que ela pode vir a fazer de melhor); do negocio (este tipo de reengenharia preocupa-se
em repensar e recriar o negócio como um todo); de sistemas (ocorre quando se muda
radicalmente a forma de processamento da informação, muitas vezes por conta das novas
tecnologias de hardware e software); da informação (aqui se usa o que há de mais atual em
softwares que permitam avanço significativo no processo de analise e definição de programas
e estruturas de dados); e de processos (este é o tipo de reengenharia que mais se encontra
atualmente. Através de uma abordagem sistêmica, procura-se reinventar cada processo
analisado).
57
3. METODOLOGIA
A fundamentação teórica apresentada no capítulo dois tem por finalidade embasar
o presente estudo e orientar a metodologia utilizada, a fim de apurar o problema de pesquisa.
3.1 Tipologia de pesquisa
Para o levantamento das informações que contribuíram para o diagnostico, fez-se
uso da abordagem de pesquisa qualitativa baseada em Miles e Huberman (1994), do tipo
interpretativo, que permitiu a compreensão dos processos de serviços.
Abordagem qualitativa para Godoy (1995) permite que um fenômeno possa ser
melhor compreendido no contexto em que acontece e do qual faz parte. Sendo analisada de
forma agregada, a abordagem qualitativa permite ao pesquisador a capacidade de “captar” o
fenômeno a ser estudado a partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas, ao mesmo tempo
em que pondera os pontos de vista relevantes. Segundo Triviños (1987), na pesquisa
qualitativa, segue-se a mesma rota ao realizar uma investigação. Isto é, existe uma escolha de
um assunto ou problema, e uma coleta de informações.
Esta pesquisa fez uso, também, de um estudo de caso, que é uma estratégia de
pesquisa que foca no entendimento de dinâmicas presentes em um contexto singular, visando
identificar padrões e inter-relações entre as variáveis existentes neste contexto, que permitam
melhor entendimento de um determinado fenômeno (EINSENHARDT, 1989; YIN, 2005).
Salienta-se que foi indispensável utilizar uma abordagem quantitativa devido ao
uso de questionários que foram utilizados no momento da entrevista com os clientes e
funcionários, adotada nesta pesquisa como parte do estudo de caso. Segundo Richardson
(1989), o método quantitativo se caracteriza pelo emprego da qualificação tanto na coleta de
informações quanto no tratamento dos dados por meio do uso das técnicas estatísticas, sejam
estas as mais simples como percentuais, medida desvio-padrão, as mais complexas, como é o
caso do coeficiente de correlação e análise de regressão. O método quantitativo oferece várias
opções de pesquisa para seguir em busca de respostas referentes à problemática.
3.2 Sujeito de estudo
A população alvo deste trabalho foram os funcionários de linha de frente e os
clientes do Restaurante Recanto da Sereia, buscando analisar a expectativa e percepção
58
quanto aos serviços oferecidos. Totalizando 27 funcionários (caixas e garçons) e
aproximadamente 2.490 clientes semanais, conforme a tabela03. A presente pesquisa foi
realizada no período entre 15/09 à 21/09 (segunda a domingo), com os clientes e de 04 a
05/10, com os funcionários do Restaurante Recanto da Sereia.
Tabela 03: Numero de atendimentos dia/semana Clientes do restaurante Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo Almoço 60 60 80 60 120 600 800 Janta 40 40 60 40 90 400 40 Total dia 100 100 140 100 210 1000 840 Total por semana 2490 Fonte: Restaurante Recanto da Sereia
Segundo Lakatos e Marconi (1991), o pesquisador pode escolher estudar todo o
universo da pesquisa, a população, desde que exista essa possibilidade, considerando escassez
de recursos, de tempo e outros fatores que poderão interferir no processo.
Para o desenvolvimento desse trabalho foi utilizada uma amostra não-
probabilística do tipo conveniência, selecionada a partir da população dos clientes do
Restaurante Recanto da Sereia. Para Cooper e Schindler (2003), com a amostragem não-
probabilística, a probabilidade de selecionar elementos da população é desconhecida. Há
diversas formas de escolher pessoas ou casos para fazer uma amostra, normalmente à escolha
de pessoas é feita pelos trabalhadores de campo envolvidos. Podemos usar os procedimentos
de amostragem não-probabilística, pois, eles atendem satisfatoriamente aos objetivos de
amostragem, e o custo e tempo são reduzidos. Os receptores do questionário decidem por si
mesmos se vão participar ou não.
Embora uma amostra por conveniência:
Não tenha qualquer controle para garantir sua precisão, ainda assim pode ser um procedimento útil. Normalmente usamos essa amostra para testar idéias ou mesmo para ter idéias sobre um assunto de interesse. Nos estágios iniciais da pesquisa exploratória, quando buscamos orientação, pode-se usar essa abordagem. Os resultados podem apresentar evidências tão esmagadoras que um procedimento de amostragem mais sofisticado se torna desnecessário (COOPER; SCHINDLER, 2003, p. 168).
Considerando uma população de 2.490 clientes e um erro amostral de 5% (cinco
por cento) e confiança 95%, o numero de clientes entrevistados foi de 345, conforme a
fórmula de Barbeta (1998), demonstrada abaixo.
59
n°= 1 = 1 = 400
(E°)2 0,0025
n= N x n° = 2490 x 400 = 345
N + n° 2490 + 400
n°: aproximação do tamanho da amostra
E°: erro amostral
N: tamanho da população
n: tamanho da amostra
Tendo por base a fórmula de Barbeta (1998), a tabela 04 demonstra o numero de
clientes entrevistados/dia, no período entre 15/09 à 21/09 (segunda a domingo), para que se
chegasse à amostra ideal.
Tabela 04: Número de entrevistados no período entre 15/09 à 21/09.
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo 16 27 28 30 44 100 100
Total de entrevistados 345 Fonte: Dados obtidos pelo acadêmico
3.3 Instrumentos de pesquisa
A ferramenta utilizada para a coleta de dados constitui-se num instrumento
estruturado e questionário, que segundo Richardson (1989), possibilita descrever as
características e medir determinadas variáveis de um determinado grupo. Tal instrumento foi
utilizado, como meio de identificar o perfil dos clientes e funcionários, assim como sua
expectativa e percepção quanto à qualidade dos serviços oferecidos, na busca de uma análise
de seus serviços.
O questionário consiste em:
Uma série de perguntas e questões, cuja forma aberta ou fechada, configura tipos de coletas de dados quantitativos e qualitativos, respectivamente. O questionário pode ser dirigido ao entrevistado pelo entrevistador, de forma direta, ou preenchida pelo próprio entrevistador (RIZZINI, 1999, p. 77).
Os instrumentos de pesquisa utilizados neste projeto constituem-se dos Apêndices
A e B, com perguntas fechadas, buscando identificar o perfil e o nível de satisfação e
expectativa dos clientes e funcionários.
60
Conforme Richardson (1989), perguntas fechadas são questionamentos ou
afirmações que apresentam categorias ou alternativas de respostas fixas e pré-estabelecidas,
enquanto perguntas abertas são questionamentos ou afirmações que levam o entrevistado a
responder com frases ou orações.
O instrumento base foi adaptado com as peculiaridades do setor de alimentação
constitui-se no modelo SERVQUAL de Zeithaml, Parasuraman e Berry (1996), com as
seguintes variáveis, conforme Anexo A, com as seguintes dimensões e variáveis (quadro07).
Dimensão
Item
Aspectos avaliados
Elementos tangíveis
01 02 03 04
Equipamentos de aspectos modernos Instalações físicas visualmente atrativas Aparência dos colaboradores Elementos tangíveis atrativas
Confiabilidade 05 06 07 08 09
Cumprimento das promessas Interesse na resolução de problemas Realizar o serviço da primeira vez Concluir no prazo prometido Não cometer erros
Capacidade de resposta
10 11 12 13
Colaboradores comunicativos Colaboradores rápidos Colaboradores dispostos a ajudar Colaboradores que respondem
Segurança 14 15 16 17
Colaboradores que transmitem confiança Clientes seguros com seu fornecedor Colaboradores amáveis Colaboradores bem formados
Empatia 18 19 20 21 22
Atenção individual ao cliente Horário conveniente Atenção personalizada dos colaboradores Preocupação pelos interesses dos clientes Compreensão das necessidades dos clientes
Quadro 07: Dimensões SERVQUAL Fonte: adaptado de Zeithaml; Parasuraman e Berry (1996).
Foram realizadas entrevistas com os clientes no período entre 15/09 à 21/09
(segunda a domingo), para obter o nível de satisfação dos clientes de diferentes grupos de
clientes. O instrumento foi entregue aos funcionários dia 04/10 e recolhido no dia seguinte.
No Apêndice A (clientes externos), foram coletadas as seguintes informações: (1)
Perfil dos clientes: sexo, idade, pensa em retornar ao restaurante e local de residência, (2)
qualidade do restaurante mediante suas variáveis. Já no Apêndice B (clientes internos), foram
coletados: (1) Perfil dos funcionários: sexo, idade, nível de escolaridade e setor (caixa ou
garçom), (2) qualidade do restaurante de acordo com as suas variáveis.
Para o pleno entendimento do processo de prestação de serviços, o pesquisador
usou da técnica de observação para mapear os processos. A técnica de observação:
61
É uma das poucas opções disponíveis para estudar registros, processos mecânicos, animais menores, crianças pequenas e processos interativos complexos. Podemos reunir dados à medida que os fatos ocorrem e podemos nos aproximar mais para captar todo o fato do que com o questionário. Por outro lado temos que estar presentes para captar o evento ou temos que ter algum mecanismo de gravação local que faça o trabalho (COOPER; SCHINDLER, 2003, p. 314).
3.4 Análise e apresentação dos dados
Para facilitar a compreensão e disposição das informações, tabularam-se os dados
de forma que foi possível uma analise detalhada das informações obtidas. Conforme o
instrumento as questões escolhidas para serem tabuladas, foram as relacionadas aos dados
gerais (sexo, idade, pensa em retornar ao restaurante e local de residência, utilizando-se de
planilhas estatísticas (Excel).
E os demais dados foram analisados através da técnica SERVQUAL, cuja
operação é a seguinte:
Q=1/17. (Pi-Ii)
Q = qualidade percebida pelo serviço
Pi = nível de satisfação
Ii = grau de importância do serviço
A análise dos dados coletados através da pesquisa serviu para um melhor
entendimento das informações. As técnicas selecionadas demonstraram as informações, no
decorrer do trabalho, através de gráficos, proporcionando uma visão global dos dados
levantados.
3.5. Resultados esperados
Acredita-se que com os dados obtidos através da pesquisa proporcionarão ao
Restaurante Recanto da Sereia um diagnóstico da qualidade dos serviços prestados, e desta
forma propiciar dados significativos de sua clientela, oportunizando a adequação às
necessidades dos clientes no aprimoramento constante dos serviços ofertados.
62
3.6. Limitações da pesquisa
As limitações deste estudo prendem-se ao seguinte aspecto:
Os indicadores quanto à qualidade dos serviços estão centrados numa amostra da
população e sobre esta amostra se produziu as informações aqui apresentadas.
63
4. ANÁLISE DOS DADOS
Este capítulo busca apresentar e analisar os dados coletados na investigação cujo
objetivo constituiu-se em diagnosticar a qualidade dos serviços oferecidos pelo Restaurante
Recanto da Sereia no município de Itapema/SC. Para alcançar o objetivo forma estabelecidas
quatro etapas quais sejam: identificar e mapear o processo de prestação de serviços; analisar a
expectativa dos clientes quanto à qualidade dos serviços oferecidos; analisar a percepção dos
clientes quanto à qualidade dos serviços oferecidos e por fim propor melhorias no processo de
serviços.
Desta forma, apresenta-se primeiramente o processo de prestação de serviços, a
seguir o perfil e a percepção dos clientes quanto à qualidade dos serviços oferecidos, o perfil e
a percepção dos funcionários quanto à qualidade dos serviços oferecidos, e a proposição de
melhorias na qualidade dos serviços prestados.
4.1. A estrutura organizacional
Para o pleno entendimento do processo de prestação de serviços realizados no
Restaurante Recanto da Sereia, o pesquisador através da técnica de observação e através de
questionamentos não estruturados ao gerente proprietário e chefes de setores delimitou a
estrutura organizacional e o processo de prestação de serviço.
Neste momento apresenta-se a estrutura organizacional, representada pelo
organograma, figura 17. Para melhor entendimento do processo de prestação de serviço do
Restaurante Recanto da Sereia, analisou-se o organograma apresentado pelo
Gerente/Proprietário. Primeiramente identificou-se o tipo, que segundo Araújo (1994), é
estrutural. Estrutural na medida em que se percebe que a autoridade passa pelos níveis de
gerenciamento e chefias para chegar até o nível operacional do trabalhador, que é quem
executa a atividade. O organograma da empresa está dividido em chefias, de alimentos e
bebidas, dos garçons, dos barmans, do setor administrativo, compras, e seus respectivos
auxiliares. Corrobora Rocha (1995), o organograma estrutural tem por objetivo representar a
organização formal, configurada na estrutura oriunda do regulamento da empresa,
demonstrando os diversos órgãos, seus posicionamentos, vias hierárquicas existentes e as
linhas de autoridade, subordinação e vinculação.
64
Pode-se observar no organograma do tipo estrutural a representado gráfica de uma
pirâmide, a qual demonstra com nitidez a unidade de comando e o princípio do escalonamento
hierárquico (ARAÚJO, 1994).
Figura 17: Organograma da empresa Fonte: Dados Elaborados pelo Acadêmico
Salienta Araújo (1994) ainda que o organograma estrutural possua vantagens e
desvantagens dentre as vantagens: a cadeia de comando é claramente definida; a
responsabilidade pela variação da qualidade é fácil de ser determinada; comunicação,
geralmente, é rápida e eficiente; facilidade de funcionamento e de controle; maior economia
para empresas de pequeno porte (baixo custo de manutenção). Porém as
desvantagens/limitações: exigência de chefes excepcionais; a sobrecarga quanto à direção; o
não favorecimento a especialização; dificuldade em formar chefes com visão global e por fim
favorece o aumento da burocracia.
4.1.1 Processos de Atendimento ao Cliente
Neste momento buscou-se descrever e mapear o processo de prestação de serviço
do Restaurante Recanto da Sereia. Para o total conhecimento do processo de atendimento ao
cliente do Restaurante Recanto da Sereia, o pesquisador através da técnica de observação
pode acompanhar por 02 dias no andamento das atividades e através da técnica de fluxograma
pode-se visualizar o processo, figura 18.
Gerente/Proprietário
Chefe de Alimentos/Bebidas
Chefe Garçons
Chefe/ Barman
Chefe/ administrativo
Auxiliares Garçons/Salão
Garçons/ Varanda
Compras
Limpeza Garçons/Deck
Caixa Barman/ Deck
Barman/Salão
L.1 L.2 L.3 A.1 A.2 A.3
65
O processo de atendimento ao cliente constitui-se de 03 etapas, sendo elas:
receber o cliente, responder ao pedido e efetuar o pagamento.
Figura 18: Fluxograma dos processos de atendimento Fonte: Dados Elaborados pelo Acadêmico
66
O processo de Receber o Cliente constitui-se na primeira etapa do procedimento
que pode ocorrer através de dois momentos, quais sejam quando a mesa esta posta ou por
fazer.
As etapas do processo quando a mesa já está posta são:
• Receber o cliente na recepção;
• Entrada do cliente no salão;
• Cumprimentar o cliente;
• Identificação do setor se fumantes ou não fumantes;
• Mesa posta;
• Sentar o cliente;
• Entregar o cardápio ao cliente;
• Cliente faz o pedido;
• Anotação do pedido;
• Confirmação do pedido;
• Envio do pedido ao Bar e Cozinha.
Já as etapas do processo quando a mesa já está por levantar são:
• Receber o cliente na recepção;
• Entrada do cliente no salão;
• Cumprimentar o cliente;
• Identificação do setor se fumantes ou não fumantes;
• Mesa por levantar e repor;
• Levantar mesa;
• Limpar mesa;
• Por toalhete e talheres;
• Sentar o cliente;
• Entregar o cardápio ao cliente;
• Cliente faz o pedido;
• Anotação do pedido;
• Confirmação do pedido;
• Envio do pedido ao Bar e Cozinha.
67
O processo de Responder ao Pedido ao Cliente constitui-se na segunda etapa do
procedimento, cujas atividades englobam procedimentos tanto da Cozinha quanto do Bar,
quais sejam:
• Retirar a bebida do Bar;
• Servir bebidas;
• Fazer as entradas na Cozinha;
• Entrada pronta;
• Servir entrada;
• Oferecer novamente bebida;
• Anotação do pedido;
• Confirmação do pedido;
• Envio do pedido ao Bar;
• Retirar a bebida do Bar;
• Servir bebidas;
• Fazer prato principal na Cozinha;
• Prato principal pronto;
• Servir prato principal;
• Entregar cardápio sobremesas;
• Anotação e confirmação do pedido da sobremesa;
• Servir sobremesa;
• Tirar café;
• Servir café.
Por fim, o processo de Efetuar Pagamento constitui-se na terceira etapa o
procedimento, quais sejam:
• Cliente pronto para pagar;
• Caixa emite nota;
• Entregar nota;
• Receber dinheiro ou por multibanco (cartão de credito ou debito);
• Enviar fatura para proceder à baixa do pagamento;
• Entregar troco ou fatura.
É no processo de atendimento, que o cliente avalia a imagem da empresa, ou seja,
desempenhando todos os serviços corretamente, o cliente levará consigo uma boa imagem do
restaurante.
68
4.2. Expectativa e percepção dos clientes quanto à qualidade dos serviços oferecidos.
Neste momento buscou-se identificar a expectativa e percepção dos clientes
quanto à qualidade dos serviços prestados pelo Restaurante Recanto da Sereia. Num primeiro
momento o instrumento caracterizou o perfil dos clientes (sexo, idade, local de residência e
possível retorno ao estabelecimento). Num segundo momento utilizando-se da técnica
Servqual, identificou-se a expectativa e percepção dos clientes quanto à qualidade dos
serviços prestados, conforme apêndice A.
Para a realização da pesquisa, foi necessária a aplicação de 345 questionários
(apêndice A), para clientes externos e 27 questionários (Apêndice B), para os clientes
internos. Composto de perguntas fechadas, para que os clientes e funcionários da empresa,
baseados nos objetivos estabelecidos neste estudo, pudessem expor sua percepções e
satisfação quanto aos serviços prestados pela empresa.
4.2.1. Perfil dos Clientes
Num primeiro momento buscou-se identificar o perfil dos clientes do Restaurante
Recanto da Sereia, pesquisa esta realizada junto aos clientes do estabelecimento, buscando
identificar o seu perfil através de fatores como sexo, faixa etária, se pensa em retornar ao
restaurante e o local de residência.
Primeiramente identificou-se o sexo dos clientes, sendo que, 68% (236) do sexo
masculino e 32% (109) do sexo feminino. Através dos dados coletados, como mostra o
gráfico 01, se observa que há uma maior abrangência do sexo masculino.
Gráfico 01: Sexo dos clientes Fonte: Dados primários
69
Quanto à idade, pode-se observar no gráfico 02, que dos 345 clientes
entrevistadas, 32% deles têm idades ate 35anos, 47% com idade entre 36 a 50 anos, 21 %
mais de 50 anos. Analisando os dados podemos afirmar que o restaurante conta com uma
clientela de faixa etária variada.
Gráfico 02: Idade dos clientes Fonte: Dados primários
Identificou-se também entre os entrevistados se pensam em retornar ao
estabelecimento. Todos os entrevistados 345, ou seja, 100% declararam que regressarão.
E por fim no que se refere ao local de residência, constatou-se, conforme gráfico
03, que o Restaurante Recanto da Sereia possui uma clientela de varias cidades de Santa
Catarina e de outros Estados. Com uma forte predominância em Itapema 17% (57),
Florianópolis 15% (51), Blumenau com 13% (44) e Balneário Camboriu 12% (43).
Gráfico 03: Local de Residência Fonte: Dados primários
70
4.2.2. Expectativa e percepção dos clientes quanto à qualidade dos serviços
Buscou-se analisar a expectativa e percepção dos clientes quanto à qualidade dos
serviços prestados. Os aspectos foram agrupados de acordo com as dimensões da Escala
SERVQUAL (aspectos tangíveis, segurança, empatia, sensibilidade e eficiência). Os aspectos
tangíveis foram divididos em externos e internos, para uma melhor interpretação dos dados.
Quanto aos aspectos tangíveis externos buscou-se analisar a disponibilidade de
vagas no estacionamento, o acesso ao restaurante, iluminação externa, disponibilidade do
playground e a vista do restaurante. Com relação à disponibilidade de vagas no
estacionamento os clientes tinham uma expectativa de 6,14 e a sua percepção foi de 6,22,
demonstrando certa satisfação. No que diz respeito ao acesso ao restaurante a expectativa era
de 6,22 e sua percepção foi abaixo da média com 5,9, mostrando a insatisfação dos clientes
neste item. Já para os tópicos iluminação externa, disponibilidade de playground e vista do
restaurante os clientes se mostraram muito satisfeitos com percepção acima de suas
expectativas como mostra o gráfico 04.
Gráfico 04: Aspectos tangíveis Externos- clientes Fonte: Dados primários
Nos aspectos tangíveis internos, buscou-se analisar a limpeza do salão, limpeza
dos banheiros, qualidade da climatização, conforto/ambiente, decoração adequada e a
qualidade da alimentação/bebida. Onde as médias expectativa e percepção resultantes foram:
71
limpeza do salão – expectativa 6,47 e percepção 6,9; limpeza dos banheiros - expectativa 6,44
e percepção 6,83; qualidade da climatização – expectativa 6,24 e percepção 6,68;
conforto/ambiente – expectativa 6,5 e percepção 6,91; decoração adequada – expectativa 6,38
e percepção 6,78; e, qualidade da alimentação/bebida – expectativa 6,74 e percepção 6,89. Os
clientes entrevistados mostraram ótima satisfação nesses aspectos, principalmente no que diz
respeito à qualidade da climatização, limpeza do salão, conforto/ambiente e decoração
adequada, itens que apresentaram maior índice de aumento da percepção com relação as
expectativas do cliente, conforme mostra o gráfico 05:
Gráfico 05: Aspectos tangíveis Internos- clientes Fonte: Dados primários
Na dimensão segurança, foram analisados o estado de conservação do restaurante,
a consistência entre o produto oferecido e o serviço cobrado, imagem da empresa e o
conhecimento das tarefas por parte dos funcionários. No tópico consistência entre o produto
oferecido e o serviço cobrado, a média da expectativa foi de 6,56 e da percepção de 6,58,
praticamente iguais, necessitando uma reavaliação do restaurante para que a percepção não
fique abaixo da média. E, nos demais tópicos a percepção se manteve acima da expectativa,
demonstrando a satisfação dos clientes. O gráfico 06 demonstra esta análise.
72
Gráfico 06: Segurança- clientes Fonte: Dados primários
A atenção/cortesia dos funcionários e o horário de atendimento foram analisados
na dimensão empatia, e de acordo com as respostas os clientes demonstram-se satisfeitos com
o restaurante, pois as médias da percepção superam suas expectativas. Como podemos
observar no gráfico 07.
Gráfico 07: Empatia- clientes Fonte: Dados primários
No gráfico 08, a sensibilidade foi analisada através das perguntas: disponibilidade
do restaurante em solucionar os problemas dos clientes, compromisso do restaurante com os
73
clientes e a rapidez e atenção nos serviços prestados, onde todas as respostas com relação às
percepções dos clientes ficaram acima das expectativas apresentadas.
Gráfico 08: Sensibilidade- clientes Fonte: Dados primários
Por fim, no gráfico 09, foi analisada a eficiência, com os seguintes itens:
pontualidade nos serviços oferecidos, os empregados tem conhecimento para responder
qualquer pergunta e o nível de instrução e experiência dos empregados é correto. E como
podemos observar os três itens tiveram sua percepção acima da expectativa.
Gráfico 09: Eficiência- clientes Fonte: Dados primários
74
Podem-se observar de forma sintética a avaliação dos clientes quanto à qualidade
dos serviços prestados. As médias superiores a 6,3 traduzem satisfação e importância alta,
entre 6,3 e 5,0 traduzem satisfação e importância média, e inferiores 5,0 traduzem satisfação e
importância baixa.
Conforme se pode observar de forma global na tabela 05 abaixo, a percepção e
expectativa dos clientes quanto à qualidade dos serviços ofertados pelo Restaurante.
Tabela 05: Qualidade dos serviços prestados percepção dos clientes
Fonte: Dados elaborados pelo acadêmico Considerando a escala do tipo Likert de sete pontos de resposta com ranking de 01
(forte discordância) a 07 (forte concordância). Os clientes apresentam percepção acima de
suas expectativas, indicando um alto nível de satisfação, com exceção do item acesso ao
restaurante, onde sua expectativa não foi superada, ou seja, apresentando um nível de
satisfação baixo, demonstrando a necessidade de uma maior atenção por parte do gestor do
restaurante.
Ambiente e Infra- estrutura Expectativa (E) Media
Percepção (P) Media
Asp
ecto
s ta
ngív
eis
Ext
erno
Disponibilidade de vagas no estacionamento 6,14 6,22
Acesso ao restaurante/ rápida identificação do lugar 6,22 5,90
Iluminação externa 6,16 6,53
Disponibilidade playground 5,78 6,52
Vista do restaurante 6,54 6,99
Inte
rno
Limpeza salão 6,47 6,90
Limpeza banheiros 6,44 6,83
Qualidade da climatização 6,24 6,68
Conforto/ ambiente 6,50 6,91
Decoração adequada 6,38 6,78
Qualidade da alimentação/ bebida 6,74 6,89
Seg
uran
ça
Estado de conservação do restaurante 6,42 6,88
Consistência entre o produto oferecido e o serviço cobrado 6,56 6,58
Imagem da empresa 6,47 6,74
Conhecimento das tarefas por parte dos funcionários 6,52 6,77
Atendimento
Em
patia
Atenção e cortesia dos funcionários 6,57 6,88
Horário de atendimento conveniente 6,49 6,72
Sen
sibi
lidad
e Disponibilidade do restaurante em solucionar os problemas dos clientes
6,39 6,68
Compromisso do restaurante com os clientes 6,49 6,78 Rapidez e atenção nos serviços prestados 6,53 6,76
Efic
iênc
ia Pontualidade nos serviços oferecidos 6,52 6,77
Os empregados têm conhecimento para responder qualquer pergunta
6,41 6,66
O nível de instrução e experiência dos empregados é correto 6,43 6,69
75
4.3 Expectativa e percepção dos funcionários quanto à qualidade dos serviços oferecidos.
4.3.1. Perfil dos Funcionários
Neste momento se apresentam os dados coletados na pesquisa realizada junto aos
funcionários. Para se obter conhecimento em relação à expectativa e percepção dos
funcionários, foram aplicados questionários aos funcionários de linha de frente (caixa e
garçons), totalizando 27. Os questionários aplicados aos funcionários foram entregues no dia
04/10, para que fossem respondidos por eles em suas casas e recolhidos para análise no dia
05/10, optou-se em deixá-los levar para casa para não interromper o funcionamento do
restaurante.
Inicialmente, identificaram-se um total de 27 funcionários, como mostra o gráfico
10, sendo: 93% (25) do sexo masculino e 7% (2) do sexo feminino. Em seguida serão
apresentadas a faixa etária e a escolaridade dos funcionários pesquisados.
Gráfico 10: Sexo dos funcionários Fonte: Dados primários
Pode-se observar no gráfico 11, que dos 27 funcionários entrevistadas, 70% deles
têm idade até 35anos, 19% com idade entre 36 a 50 anos, e 11 % mais de 50 anos. Analisando
os dados demonstrados podemos afirmar que o restaurante conta com um quadro de
funcionários jovem.
76
Gráfico 11: Idade dos funcionários Fonte: Dados primários
Conforme o gráfico 12, o quadro de funcionários do restaurante em relação ao
nível de escolaridade é bem variado, com a maior concentração no 2° grau completo (33%) e
1° primeiro grau completo (26%).
Gráfico 12: Nível de escolaridade dos funcionários Fonte: Dados primários
O gráfico 13 a seguir mostra os setores em que trabalham os pesquisados, sendo
89% (24) garçons e 11% (3) caixas.
77
Gráfico 13: Setor em que trabalham Fonte: Dados primários
4.3.2. Expectativa e percepção dos funcionários quanto à qualidade dos serviços
Neste item buscou-se analisar a expectativa e percepção dos funcionários quanto à
qualidade dos serviços prestados. Os aspectos foram agrupados de acordo com as dimensões
da Escala Servqual (aspectos tangíveis, segurança, empatia, sensibilidade e eficiência). Os
aspectos tangíveis foram divididos em externos e internos, para uma melhor interpretação dos
dados.
Em relação aos aspectos tangíveis externos buscou-se analisar a disponibilidade
de vagas no estacionamento, o acesso ao restaurante, iluminação externa, disponibilidade do
playground e a vista do restaurante. Com relação à disponibilidade de vagas no
estacionamento os funcionários tinham expectativa de 6,33 e sua percepção foi de 6,48,
demonstrando satisfação neste tópico. No que diz respeito ao acesso ao restaurante a
expectativa foi de 6,44 e percepção de 6,89, mostrando grande satisfação por parte dos
funcionários. Já para os tópicos iluminação externa, disponibilidade de playground e vista do
restaurante os funcionários apresentaram-se muito satisfeitos com a percepção superando
consideravelmente suas expectativas como mostra o gráfico 14.
78
Gráfico 14: Aspectos tangíveis Externos- funcionários Fonte: Dados primários
Nos aspectos tangíveis internos, buscou-se analisar a limpeza do salão, limpeza
dos banheiros, qualidade da climatização, conforto/ambiente, decoração adequada e a
qualidade da alimentação/bebida. Onde a média expectativa com relação à limpeza do salão
foi de 6,52; limpeza dos banheiros de 6,56; qualidade da climatização, conforto/ambiente, e
decoração adequada de 6,48; e, qualidade da alimentação/bebida de 6,59. Os funcionários
mostraram ótima satisfação e percepção em todos os aspectos, conforme mostra o gráfico 15:
Gráfico 15: Aspectos tangíveis Internos- funcionários Fonte: Dados primários
No aspecto segurança, foram analisados: o estado de conservação do restaurante;
a consistência entre o produto oferecido e o serviço cobrado; imagem da empresa; e, o
conhecimento das tarefas por parte dos funcionários. Os tópicos do estado de conservação do
79
restaurante e consistência entre o produto oferecido e o serviço cobrado apresentaram média
expectativa de 6,59; a imagem da empresa média expectativa de 6,56; e, o conhecimento das
tarefas por parte dos funcionários de 6,44. Nesta etapa todos os itens apresentaram resultados
positivos, ou seja, superam todas as expectativas dos funcionários. O gráfico 16 demonstra
esta análise.
Gráfico 16: Segurança- funcionários Fonte: Dados primários
No que diz respeito à empatia, o item atenção/cortesia dos funcionários
apresentou média expectativa de 6,48 e percepção de 6,67, ultrapassando suas expectativas. Já
o horário de atendimento apresentou a mesma média de 6,56 para expectativa e percepção,
contudo, este resultado não demonstra exatamente o nível de satisfação ou insatisfação dos
funcionários. Como podemos observar no gráfico 17.
Gráfico 17: Empatia- funcionários Fonte: Dados primários
80
No gráfico 18, a sensibilidade foi analisada através das perguntas, disponibilidade
do restaurante em solucionar os problemas dos clientes, compromisso do restaurante com os
clientes e a rapidez e atenção nos serviços prestados, onde suas respostas ficaram acima das
expectativas.
Gráfico 18: Sensibilidade- funcionários Fonte: Dados primários
E por fim no gráfico 19, foi analisada a eficiência, com os seguintes itens,
pontualidade nos serviços oferecidos, os empregados tem conhecimento para responder
qualquer pergunta e o nível de instrução e experiência dos empregados é correto. E como
podemos observar os três itens tiveram sua percepção acima da expectativa.
Gráfico 19: Eficiência- funcionários Fonte: Dados primários
81
Podem-se observar de forma sintética a avaliação dos funcionários quanto à
qualidade dos serviços prestados. As médias superiores a 6,3 traduzem satisfação e
importância alta, entre 6,3 e 5,0 traduzem satisfação e importância média, e inferiores 5,0
traduzem satisfação e importância baixa.
Conforme se pode observar de forma global na tabela 06 abaixo a percepção e
expectativa dos funcionários quanto à qualidade dos serviços ofertados pelo Restaurante.
Tabela 06: Qualidade dos serviços prestados - percepção dos funcionários
Fonte: Dados elaborados pelo acadêmico
De acordo com a escala do tipo Likert de sete pontos de resposta com ranking de
01 a 07. Os funcionários apresentam percepção acima de suas expectativas, indicando um alto
nível de satisfação em 22 itens analisados. E no item que diz respeito ao horário de
atendimento, a expectativa teve a mesma média que a percepção, demonstrando que requer
Ambiente e Infra- estrutura Expectativa (E) Media
Percepção (P) Media
Asp
ecto
s ta
ngív
eis
Ext
erno
Disponibilidade de vagas no estacionamento 6,33 6,48
Acesso ao restaurante/ rápida identificação do lugar 6,44 6,89
Iluminação externa 6,63 6,96
Disponibilidade playground 6,48 6,81
Vista do restaurante 6,67 6,93
Inte
rno
Limpeza salão 6,52 6,74
Limpeza banheiros 6,56 6,85
Qualidade da climatização 6,48 6,56
Conforto/ ambiente 6,48 6,93
Decoração adequada 6,48 6,78
Qualidade da alimentação/ bebida 6,59 6,93
Seg
uran
ça
Estado de conservação do restaurante 6,59 6,89
Consistência entre o produto oferecido e o serviço cobrado 6,59 6,74
Imagem da empresa 6,56 6,74
Conhecimento das tarefas por parte dos funcionários 6,44 6,74
Atendimento
Em
patia
Atenção e cortesia dos funcionários 6,48 6,67
Horário de atendimento conveniente 6,56 6,56
Sen
sibi
lidad
e Disponibilidade do restaurante em solucionar os problemas dos clientes
6,52 6,81
Compromisso do restaurante com os clientes 6,56 6,93 Rapidez e atenção nos serviços prestados 6,59 7
Efic
iênc
ia Pontualidade nos serviços oferecidos 6,78 6,85
Os empregados têm conhecimento para responder qualquer pergunta
6,44 6,70
O nível de instrução e experiência dos empregados é correto 6,44 6,74
82
uma maior atenção do gestor para que não se torne um problema no futuro.
4.4. Avaliação Global da Qualidade dos Serviços
O diagnostico quanto à qualidade dos serviços mostrou-se satisfatório na medida
em que permitiu detectar que aspectos dos serviços são importantes e quais indicadores estão
satisfeitos, desta forma se pode ter uma avaliação da qualidade.
De acordo com os resultados que o Restaurante Recanto da Sereia obteve pela
análise dos dados, é possível planejar estratégias de ação a curto, médio e longo prazo,
observando-se os as necessidades dos clientes.
A aplicação e análise da equação Q=1/17. (Si-Ii) que resulta no valor global de
SERVQUAL, permite ao gerente/proprietário detectar que aspectos do serviço são
importantes e qual o nível de satisfação, de acordo com os índices, resultados na comparação
da importância de um serviço e a satisfação proporcionada pelo mesmo. Baseado nestes
resultados pode-se implantar ações, tomando como critério à direção e amplitude dos índices
(positivos e negativos) dos indicadores.
No aspecto ambiente e infra-estrutura, conforme mostra a tabela 07 a maioria dos
itens se encontra com alto nível de qualidade percebida. No entanto, o item acesso ao
restaurante/ rápida identificação do lugar apresentou índice negativo, na percepção dos
clientes, onde necessita de mais atenção e esforço do gestor para reverter esta situação. Neste
aspecto a percepção dos clientes diverge dos funcionários, onde os funcionários tiveram sua
percepção positiva.
No aspecto atendimento todos os itens tiveram seu desempenho excelente ou com
o mínimo de qualidade aceitável. (neutra = 0). A metodologia utilizada propõe que nos itens
negativos o gestor do restaurante busque soluções para todas as problemáticas e dificuldades
encontradas, mas os esforços devem ser organizados em função das prioridades que são os
valores com maior índice negativo. Por outro lado, os índices positivos são muito úteis por
que indicam os pontos fortes do restaurante, os quais podem ser usados pelo gestor no
desenvolvimento de estratégias de comercialização e comunicação.
83
Tabela 07: Análise Global
Fonte: Dados elaborados pelo acadêmico
Pode-se observar conforme analise dos dados apontados pelos clientes, que os
pontos fortes do Restaurante Recanto da Sereia, estão relacionados aos aspectos tangíveis,
como principal aspecto a disponibilidade do playground, vista do restaurante, limpeza,
climatização, conforto ambiente e decoração. Estes pontos fortes podem estar relacionados ao
tempo de inauguração do empreendimento, há dois anos, fato que merece destaque desde o
design do projeto de construção quanto design de interiores aliado ao bom gosto.
Quanto ao aspecto segurança o estado de conservação e imagem da empresa,
merece destaque, fato que como já mencionado anteriormente no histórico da empresa, o
proprietário possui grande experiência no ramo, com diversos empreendimentos do setor de
alimentação antes da inauguração deste empreendimento.
Porem percebe-se que quanto ao aspecto atendimento (empatia, eficiência e
sensibilidade), avaliados pelos clientes, todos possuem ponderação positiva, mas 04 aspectos
Ambiente e Infra- estrutura Funcionários Clientes
Asp
ecto
s ta
ngív
eis
Ext
erno
Disponibilidade de vagas no estacionamento 0,01 0,00
Acesso ao restaurante/ rápida identificação do lugar 0,03 -0,02
Iluminação externa 0,02 0,02
Disponibilidade playground 0,02 0,04
Vista do restaurante 0,02 0,03
Inte
rno
Limpeza salão 0,01 0,03
Limpeza banheiros 0,02 0,02
Qualidade da climatização 0,00 0,03
Conforto/ ambiente 0,03 0,02
Decoração adequada 0,02 0,02
Qualidade da alimentação/ bebida 0,02 0,01
Seg
uran
ça
Estado de conservação do restaurante 0,02 0,03
Consistência entre o produto oferecido e o serviço cobrado 0,01 0,00
Imagem da empresa 0,01 0,02
Conhecimento das tarefas por parte dos funcionários 0,02 0,01
Atendimento
Em
patia
Atenção e cortesia dos funcionários 0,01 0,02
Horário de atendimento conveniente 0,00 0,01
Sen
sibi
lidad
e Disponibilidade do restaurante em solucionar os problemas dos clientes
0,02 0,02
Compromisso do restaurante com os clientes 0,02 0,02 Rapidez e atenção nos serviços prestados 0,02 0,01
Efic
iênc
ia
Pontualidade nos serviços oferecidos 0,00 0,01
Os empregados têm conhecimento para responder qualquer pergunta
0,02 0,01
O nível de instrução e experiência dos empregados é correto
0,02 0,02
84
voltados às atividades dos recursos humanos merecem uma avaliação mais aprofundada do
proprietário, buscando cada vez mais a excelência na qualidade dos serviços ofertados e
planejando estratégias de ação a curto, médio e longo prazo, observando-se os critérios de
acordo com as necessidades dos clientes.
85
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS.
O objetivo do presente trabalho foi o diagnostico da qualidade dos serviços
oferecidos pelo Restaurante Recanto da Sereia no município de Itapema/SC. Permitindo ao
gerente/proprietário implantar estratégias que proporcionem um melhor posicionamento no
mercado e assim estar sempre atualizado quanto às mudanças ocorridas. Para alcançar o
objetivo geral os seguintes objetivos específicos foram traçados: descrever o processo de
prestação de serviços; mapear o processo de prestação de serviços; analisar a expectativa e
percepção dos clientes quanto à qualidade dos serviços oferecidos e por fim analisar a
expectativa e percepção dos funcionários quanto à qualidade dos serviços oferecidos.
Com o primeiro objetivo específico procurou-se descrever o processo de prestação
de serviços no Restaurante Recanto da Sereia, desta maneira pode-se compreender os níveis
de gerenciamento entre as chefias e o nível operacional do trabalhador, que é quem executa a
atividade.
O segundo objetivo específico foi procurar mapear o processo de prestação de
serviços, que foi feito através da técnica de observação realizada pelo pesquisador, a
representação gráfica utilizado foi o fluxograma, mostrando o processo de atendimento ao
cliente.
Já o terceiro objetivo, abordado pela pesquisa foi analisar a expectativa e
percepção dos clientes quanto à qualidade dos serviços oferecidos, que foi obtido através da
entrevista com os clientes. Pode-se notar que o resultado foi positivo, demonstrando um alto
grau de satisfação dos clientes em relação ao restaurante.
E por fim foi analisado a expectativa e percepção dos funcionários quanto à
qualidade dos serviços oferecidos, que foram alcançados através de questionários entregues
aos funcionários. E de acordo com os resultados obtidos, os funcionários ponderaram de
forma critica a qualidade dos serviços proporcionados pelo restaurante.
Finalmente foi de grande valia a elaboração deste trabalho, pois alem de aprimorar
o conhecimento do acadêmico, pode-se contribuir na empresa em alusão. O Restaurante
Recanto da Sereia poderá usufruir o conteúdo deste trabalho, melhorando assim sua relação
com seus clientes e conseqüentemente oferecendo um serviço de fidelidade cada vez melhor.
86
5.1 Sugestões de trabalhos futuros
Com base nos estudos realizados neste trabalho, algumas sugestões são
pertinentes para o desenvolvimento de futuros estudos e pesquisas que poderão ser realizadas
complementando as conclusões apresentadas:
• Acompanhamento periódico e sistemático da pesquisa, buscando verificar se os
pontos negativos (acesso) influenciaram os pontos positivos observados.
• Analise do mercado, como os concorrentes estão se comportando.
87
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90
ANEXO A. Dimensões do instrumento da pesquisa.
Dimensão
Item
Aspectos avaliados
Expectativa
(E)
Percepção
(P)
Importância da dimensão
(divisão de 100 pontos)
Elementos tangíveis
01 02 03 04
Equipamentos de aspectos modernos Instalações físicas visualmente atrativas Aparência dos colaboradores Elementos tangíveis atrativas
01 a 07
01 a 07
%
Confiabilidade 05 06 07 08 09
Cumprimento das promessas Interesse na resolução de problemas Realizar o serviço da primeira vez Concluir no prazo prometido Não cometer erros
01 a 07
01 a 07
%
Capacidade de resposta
10 11 12 13
Colaboradores comunicativos Colaboradores rápidos Colaboradores dispostos a ajudar Colaboradores que respondem
01 a 07
01 a 07
%
Segurança 14 15 16 17
Colaboradores que transmitem confiança Clientes seguros com seu fornecedor Colaboradores amáveis Colaboradores bem formados
01 a 07
01 a07
%
Empatia 18 19 20 21 22
Atenção individual ao cliente Horário conveniente Atenção personalizada dos colaboradores Preocupação pelos interesses dos clientes Compreensão das necessidades dos clientes
01 a 07
01 a 07
%
Fonte: Zeithaml; Parasuraman e Berry (1996).
APENDICE A. CLIENTES EXTERNOS Itapema, setembro de 2008 1. Dados Gerais a. Sexo: Masc. ( ) Fem. ( ) b. Idade : ( ) até 35 anos ( ) 36 a 50 anos ( ) mais de 50 anos c. Pensa em retornar ao restaurante: ( ) Sim ( ) Não d. Local de residência: Cidade ( ).
2. QUALIDADE DO RESTAURANTE EXPECTATIVA (E) PERCEPÇÃO (P)
Ambiente e Infra- estrutura Forte Discordância
1 2
3
4
5
6
7 Forte Concordância
Forte Discordância
1 2
3
4
5
6
7 Forte Concordância
Asp
ecto
s ta
ngív
eis
Ext
erno
01 Disponibilidade de vagas no estacionamento ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� 02 Acesso ao restaurante/ rápida identificação do lugar ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� 03 Iluminação externa ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
04 Disponibilidade playground ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
05 Vista do restaurante ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
Inte
rno
06 Limpeza salão ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
07 Limpeza banheiros ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
08 Qualidade da climatização ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
09 Conforto/ ambiente ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
10 Decoração adequada ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
11 Qualidade da alimentação/ bebida ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
Seg
uran
ça
12 Estado de conservação do restaurante ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
13 Consistência entre o produto oferecido e o serviço cobrado ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
14 Imagem da empresa ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
15 Conhecimento das tarefas por parte dos funcionários ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
Atendimento
Em
patia
16 Atenção e cortesia dos funcionários ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
17 Horário de atendimento conveniente ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
Sen
sibi
lidad
e 18 Disponibilidade do restaurante em solucionar os problemas dos clientes
���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
19 Compromisso do restaurante com os clientes ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� 20 Rapidez e atenção nos serviços prestados ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
Efic
iênc
ia 21 Pontualidade nos serviços oferecidos ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
22 Os empregados têm conhecimento para responder qualquer pergunta
���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
23 O nível de instrução e experiência dos empregados é correto ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
2
APENDICE B. CLIENTES INTERNOS Itapema, setembro de 2008 1. Dados Gerais a. Sexo: Masc. ( ) Fem. ( ) b. Idade : ( ) até 35 anos ( ) 36 a 50 anos ( ) mais de 50 anos c. Nível de escolaridade: ( ) 1° grau completo ( ) 2° grau completo ( ) 3° grau completo ( ) 1° grau incompleto ( ) 2° grau incompleto ( ) 3° grau incompleto d. Setor : ( ) Caixa ( ) Garçom ( ) Barman ( ) Cozinha
2. QUALIDADE DO RESTAURANTE EXPECTATIVA (E) PERCEPÇÃO (P)
Ambiente e Infra- estrutura Forte Discordância
1 2
3
4
5
6
7 Forte Concordância
Forte Discordância
1 2
3
4
5
6
7 Forte Concordância
Asp
ecto
s ta
ngív
eis
Ext
erno
01 Disponibilidade de vagas no estacionamento ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� 02 Acesso ao restaurante/ rápida identificação do lugar ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� 03 Iluminação externa ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
04 Disponibilidade playground ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
05 Vista do restaurante ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
Inte
rno
06 Limpeza salão ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
07 Limpeza banheiros ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
08 Qualidade da climatização ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
09 Conforto/ ambiente ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
10 Decoração adequada ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
11 Qualidade da alimentação/ bebida ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
Seg
uran
ça
12 Estado de conservação do restaurante ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
13 Consistência entre o produto oferecido e o serviço cobrado ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
14 Imagem da empresa ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
15 Conhecimento das tarefas por parte dos funcionários ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
Atendimento
Em
patia
16 Atenção e cortesia dos funcionários ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
17 Horário de atendimento conveniente ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
Sen
sibi
lidad
e 18 Disponibilidade do restaurante em solucionar os problemas dos clientes
���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
19 Compromisso do restaurante com os clientes ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� 20 Rapidez e atenção nos serviços prestados ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
Efic
iênc
ia 21 Pontualidade nos serviços oferecidos ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
22 Os empregados têm conhecimento para responder qualquer pergunta
���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
23 O nível de instrução e experiência dos empregados é correto ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
