REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA...
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA MENCIÓN AUDITORÍA SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD IMPLEMENTADO POR LA GERENCIA DE SERVICIOS DEL BANCO DE VENEZUELA MUNICIPIO MARACAIBO Trabajo Especial de Grado para optar al Título de Especialista en Contaduría Mención Auditoria Autora: Lcda. González Roselys Tutora: Lcda. Morón Adreana C.I. 16.169.165 C.I. 9.729.449 Maracaibo, Mayo 2012
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA MENCIÓN AUDITORÍA
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD IMPLEMENTADO POR LA GERENCIA DE SERVICIOS DEL BANCO DE VENEZUELA MUNICIPIO MARACAIB O
Trabajo Especial de Grado para optar al Título de Especialista en Contaduría Mención Auditoria
Autora: Lcda. González Roselys Tutora: Lcda. Morón Adreana C.I. 16.169.165 C.I. 9.729.449
Maracaibo, Mayo 2012
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA MENCIÓN AUDITORÍA
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD IMPLEMENTADO POR LA GERENCIA DE SERVICIOS DEL BANCO DE VENEZUELA MUNICIPIO MARACAIB O
Autora: Lcda. González Roselys C.I. 16.169.165
Maracaibo, Mayo 2012
FRONTISPICIO
“Sistema de gestión de calidad implementado por la Gerencia de Servicios del Banco de
Venezuela Municipio Maracaibo”. Trabajo de Grado para optar al título de Especialista
en Contaduría. Mención Auditoria. Maracaibo – Estado Zulia, Venezuela. La
Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de
Estudios para Graduados. Mayo de 2012.
------------------------------------------------------------
Autora: Lcda. Roselys González
C.I 16.169.165
Teléfono: 0414-6610788
Email: [email protected]
------------------------------------------------------------
Tutora: Lcda. Adreana Morón
C.I. 9.729.449
DEDICATORIA
A Dios, por ser mi guía, mi protector.
A mi madre, por regalarme su sabiduría, su paciencia, su dedicación, por ser mi
ejemplo a seguir.
A mi padre, por brindarme siempre su apoyo incondicional.
A mi esposo, por ser mi apoyo, mi compañero, pilar fundamental en mi vida.
A mi hija, por ser mi luz, mi razón de cada día.
A todas aquellas personas que de una u otra manera aportaron su granito de arena
para el logro de esta meta.
AGRADECIMIENTO
A Dios, por darme vida y salud
A mi tutora Prof. Adreana Morón, por el tiempo dedicado en las asesorías y
correcciones de cada capítulo. Gracias a su apoyo y orientación he logrado la
finalización de este estudio.
A todo el personal que labora en Banco de Venezuela, por ser parte fundamental para
la aplicación de esta investigación.
A todas aquellas personas, que de una u otra manera contribuyeron a la realización de
este trabajo de investigación.
ÍNDICE GENERAL
FRONTISPICIO 03
VEREDICTO 04
DEDICATORIA 05
AGRADECIMIENTO 06
ÍNDICE GENERAL 07
ÍNDICE DE CUADROS 09
ÍNDICE DE TABLAS 10
RESUMEN12
ABSTRACT 13
INTRODUCCIÓN 14
CAPÍTULO I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema 17
Objetivos de la investigación 22
Delimitación de la investigación 23
Justificación de la investigación 23
CAPÍTLO II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación 26
Bases Teóricas 28
Gestión de calidad 28
Calidad en el servicio 31
Sistema de gestión de calidad y aseguramiento de la calidad 31
Calidad para el cliente 32
Calidad para la empresa 32
Elementos de un sistema de gestión de calidad 33
Objetivos que debe perseguir un sistema de gestión de calidad 35
Factores Influyentes en el sistema de gestión de calidad 35
Indicadores de gestión 38
Características de los indicadores de gestión 41
Ventajas de los indicadores de gestión 41
Auditoria de calidad 42
La norma ISO 43
Bases legales 44
Reseña histórica del Banco de Venezuela 45
Definición de términos básicos 47
Sistema de variables 49
Operacionalización de la variable 50
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO
Tipo de investigación 53
Diseño de la investigación 54
Población de estudio 54
Técnicas e instrumentos de recolección de información 55
Validez y confiabilidad del instrumento 57
Análisis de resultados 58
Procedimiento de la investigación 59
CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE RESULTADOS
Análisis e interpretación de resultados 62
CONCLUSIONES 92
RECOMENDACIONES 95
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 97
ANEXOS 101
ÍNDICE DE CUADROS 1. Operacionalización de la variable 51
2. Descripción de la población de estudio 55
3. Alternativas de respuesta del instrumento aplicado 56
4. Baremo de Interpretación de datos 59
5. Lineamientos para optimizar el sistema de gestión de calidad 90
ÍNDICE DE TABLAS
1. Su equipo de trabajo conoce las funciones específicas a realizar 62
2. Conoce su equipo de trabajo la misión de la institución 63
3. Le proporciona trimestralmente a su equipo de trabajo el plan de medición 64
4. Cuenta con recurso humano suficiente para atender en tiempo ideal a los
usuarios del servicio 65
5. Cuenta con recurso material suficiente para atender en tiempo ideal a los
usuarios del servicio 66
6. Se encuentra su equipo de trabajo capacitado para ejecutar los procesos
referidos a su cargo 67
7. Conoce su equipo de trabajo el manual de procedimientos asignado a su
Cargo 68
8. Ha recibido su equipo de trabajo planes de formación integral relacionada
a su área de trabajo 69
9. Su equipo de trabajo orienta asertivamente a los clientes 70
10. Se cumple con el tiempo de espera promedio de atención por cliente 71
11. Considera usted que su equipo de trabajo responde con exactitud a las
necesidades de los clientes 72
12. Se reúne periódicamente con su equipo de trabajo 72
13. Existe un clima laboral satisfactorio en lo que se refiere a relaciones
interpersonales entre usted y su equipo de trabajo 73
14. Considera que su equipo de trabajo se encuentra comprometido
con la organización 74
15. Su equipo está involucrado con la calidad en el servicio 75
16. Cumple su equipo de trabajo con los procesos establecidos para la
atención al cliente 75
17. Considera usted que el Servicio de Atención Telefónica cumple con las
funciones asignadas a fin de incrementar la calidad del servicio 76
18. Considera usted que su equipo de trabajo cumple con todos los
indicadores de gestión establecidos por la institución para medir la calidad de
servicio 77
19. Recibe su equipo capacitación sobre calidad de servicio 78
20. Se propician mejoras en el servicio a partir de indicadores de gestión de
Calidad 79
21. Se analizan los resultados obtenidos trimestralmente a fin de tomar
acciones de mejora 80
22. Recibe su equipo atención rápida por parte de proveedores para dar
respuesta oportuna a los clientes 81
23. Cuenta su equipo con recursos materiales suficientes para atender
todos los requerimientos de los clientes 82
24. Su equipo de trabajo atiende satisfactoriamente a los clientes
tradicionales aún en días de jornadas especiales 83
25. Se tiene presencia suficiente de cajeros automáticos y
autobancos para descongestionar las taquillas 84
26. Cumple su equipo continuamente con los objetivos propuestos en cuanto
a tiempos de espera se refiere 85
27. Considera que su equipo logra cumplir asertivamente con todos los
requerimientos de los clientes en tiempo ideal 86
28. El equipo aplica estrategias para disminuir el tiempo de espera de los
Clientes 87
29. Su equipo de trabajo está consciente de la necesidad de derivar las
operaciones hacia canales alternos 87
30. Su equipo de trabajo está consciente de la necesidad de minimizar el
tiempo de atención al cliente 88
GONZÁLEZ GONZÁLEZ ROSELYS CRISTINA. “SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD IMPLEMENTADO POR LA GERENCIA DE SERVICIOS DEL BANCO DE VENEZUELA MUNICIPIO MARACAIBO” Trabajo de Grado para optar al título de Especialista en Contaduría. Mención Auditoria. Maracaibo Estado Zulia, Venezuela. La Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios para Graduados. Mayo de 2012.
RESUMEN
El trabajo que a continuación se presenta estuvo dirigido a analizar el sistema de gestión de calidad implementado por la Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo, siendo sus objetivos describir los elementos que intervienen en el sistema de gestión de calidad, identificar los factores que influyen en el sistema de gestión de calidad, analizar los indicadores de gestión de calidad aplicados y por último proponer lineamientos que optimicen el sistema de gestión de calidad de la Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo. El estudio se ubicó dentro de la modalidad de investigación descriptiva, con diseño de campo, de apoyo bibliográfico, no experimental y transeccional. La población estuvo conformada por catorce (14) agencias que conforman la totalidad de sedes del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo. Entre las conclusiones mas resaltantes se evidenció que el banco cuenta con una estructura organizacional adecuada y un equipo de trabajo capacitado para cumplir sus funciones, sin embargo se muestra deficiente en cuanto a la cantidad de recursos humanos y materiales disponibles para cubrir los requerimientos de todos los clientes. Por lo cual se recomienda incrementar el número de agencias, a fin de lograr atender en tiempo ideal al gran número de clientes que actualmente asisten a solicitar servicios en la institución, así como también aplicar estrategias que permitan mejorar la calidad en el servicio prestado.
Palabras claves: Calidad, servicio, eficiencia, eficacia. E-mail: [email protected]
GONZÁLEZ GONZÁLEZ ROSELYS CRISTINA. "QUALITY MANAGEMENT SYSTEM IMPLEMENTED BY MANAGEMENT SERVICES IN BANK OF VENEZ UELA MARACAIBO MUNICIPALITY" Work Degree to obtain the title of Specialist in Accounting. Citation audit. Maracaibo, Zulia State, Venezuela. The University of Zulia. Faculty of Economics and Social Sciences. Division of Graduate Studies. May 2012.
ABSTRACT The work presented below was aimed at analyzing the quality management system implemented by Management Services in Bank of Venezuela Maracaibo Municipality, its objective is to describe the elements involved in the quality management system, identify the factors that influence the quality management system, analyze the quality management indicators used and finally propose guidelines to optimize the quality management system of the Management Services of the Bank of Venezuela Maracaibo Municipality. The study was located in the form of descriptive research, with field design, support literature, no experimental and transactional. The population consisted of fourteen (14) agencies that make up the entire headquarters of Bank of Venezuela Maracaibo Municipality. Among the most salient findings was evident that the bank has an adequate organizational structure and staff trained to perform their functions, but displayed deficient in quantity of human and material resources available to meet the requirements of all customers. Hence it is recommended to increase the number of agencies in order to achieve the ideal time to meet large number of clients requesting services currently attending the institution, as well as strategies to improve the quality of service provided. Keywords: Quality, service, efficiency and effectiveness. E-mail: [email protected]
INTRODUCCIÓN
La primera década del milenio se ha caracterizado por variados y significativos
cambios, dando inicio a una era donde la discusión está centrada en la capacidad de
las organizaciones para competir globalmente, bien sea se trate de producción de
bienes o prestación de servicios, cuyo entorno está determinado por una economía de
libre comercio con procesos de integración, asociaciones y aperturas.
En función de ello, los mercados exigen un nuevo tipo de organización que sea
capaz de responder a las demandas y que puedan evolucionar con una visión gerencial
que atienda la presencia de clientes con diversidad de características; por lo tanto, las
organizaciones deben enfocar su esfuerzo en la prestación de servicios al cliente con
miras a satisfacer sus necesidades y expectativas de lo que demandan.
En ese sentido, se exige a las organizaciones nuevas formas de mejorar productos y
servicios para enfrentar los retos de la competitividad, globalización y supervivencia.
La prestación de servicios al cliente es visto como un proceso que conlleva a la
consecución de la satisfacción requerida y a la atracción de un número cada vez mayor
de clientes. No obstante, muchas organizaciones no atienden la eficiencia, la
efectividad, la eficiencia y la calidad de los servicios prestados. Es así como, la gerencia
en aras de mejorar los servicios que ofrecen a sus clientes aplican medidas de
seguimiento y corrección de desviaciones.
La situación anterior, ha promovido la necesidad de supervivencia que deben
desarrollar las organizaciones para mantenerse competitivas en el mercado en el cual
operan, estableciendo mecanismos que garanticen un desempeño efectivo de
actividades y así obtener la rentabilidad deseada.
En ese contexto, Banco de Venezuela, organización posicionada en todo el país
como una de las instituciones financieras mas sólida, rentable y productiva dentro de la
banca, le es necesario aplicar mecanismos de control de gestión como punto clave de
crecimiento de la cartera de clientes y por ende de una excelente y esmerada atención
al público, aspectos que le contribuyen a mantener con vida a esa organización.
Atendiendo esas consideraciones, el presente estudio tiene como objetivo analizar el
sistema de gestión de calidad implementado por la gerencia de servicios del Banco de
Venezuela municipio Maracaibo, describiendo los elementos que intervienen en el
sistema, identificando los factores que le influyen y analizando los indicadores de
gestión aplicados, con el fin de proponer lineamientos que optimicen el sistema de
gestión de calidad, a fin de aportar información en pro de mejorar la calidad de servicio
y la satisfacción de los clientes en las agencias objeto de estudio. De ese modo, la
presente investigación se estructura en cuatro (4) capítulos:
El Capítulo I da cuenta del planteamiento y la formulación del problema, los
objetivos, la justificación y la delimitación del estudio.
En el Capítulo II se exponen los antecedentes de la investigación, la fundamentación
teórica que sustenta la variable e información referencial de la organización.
En el Capítulo III se hace referencia al marco metodológico, especificando el tipo de
investigación, diseño, población, técnica de recolección de información, la construcción
y validación del instrumento así como los métodos utilizados para la recolección de
datos.
En el Capítulo IV se presentan los resultados obtenidos en la aplicación del
instrumento, así como también el análisis de los mismos y la propuesta derivada de la
investigación.
Finalmente, además se presentan las conclusiones, recomendaciones, referencias
bibliográficas y los anexos.
Capítulo I
El Problema
17
CAPITULO I
EL PROBLEMA Planteamiento del Problema En la actualidad, como consecuencia de los avances económicos, científicos y
tecnológicos a nivel mundial y de procesos de globalización crecientes, las
organizaciones productoras tanto de bienes como servicios, se han visto en la
imperiosa necesidad de mejorar y optimizar sus procesos, a fin de elevar su eficacia y
eficiencia y de esta manera poder enfrentar las exigencias de los clientes en cuanto a
calidad se refiere. Se trata de un entorno mundial dinámico, que hace que muchas
organizaciones se encuentren en un estado de complejidad e incertidumbre ante los
cambios generados violentamente. Por ello, la alternativa es ir en consonancia con
estos cambios e implementar estrategias de transformación organizacional.
En ese sentido, afirma Hellrieger (2007) que el ambiente externo que envuelve a
las organizaciones hoy día, es excesivamente dinámico y exige una alta capacidad de
adaptación, puesto que la única opción para sobrevivir es abrirse al entorno y
transformarse para ser competitivos. Así mismo, Tugares (2005) afirma que las nuevas
tendencias organizacionales y la globalización conforman el nuevo ambiente
competitivo, dentro del cual las organizaciones deben de participar con la competencia,
para así lograr la excelencia, ser mas eficientes y utilizar mejor sus recursos humanos.
En consecuencia, en un contexto marcado por la globalización, la ruptura de
fronteras económicas y comerciales, la competencia de los mercados y la presencia de
clientes más exigentes en sus necesidades y expectativas, corresponde a las
instituciones financieras impulsar sus operaciones bancarias a ser manejadas con un
mínimo de error en la calidad de los productos y servicios ofertados, prestando atención
al impacto que éstas nuevas tendencias de comercio ejercen sobre las finanzas a nivel
mundial, donde incluso el comercio electrónico, las negociaciones en monedas
internacionales y los procesos de integración entre países hacen que existan elementos
18
importantes para que el mundo de los negocios obligue a éstas instituciones a aplicar e
incluir en sus estructuras criterios de calidad con miras a competir en los mercados.
De esta manera, se percibe en América Latina como muchas organizaciones han
logrado cambiar y adaptarse a ser competitivas, renovándose y sensibilizándose para
actuar con rapidez, y de forma coordinada aprenden y crecen. No obstante, otras se
han quedado rezagadas afectándoles su funcionamiento administrativo, lo que significa
que corresponde a la alta Gerencia organizacional el papel de adaptar las
organizaciones a los cambios, implementando acciones que conlleven a mejorar la
gestión de calidad en su estructura, procesos y recursos.
Por lo tanto, una organización que esté en constante crecimiento debe buscar la
optimización de sus procesos internos, sobre todo porque esto se traduce en la imagen
que proyecta al exterior y por supuesto en la rentabilidad y crecimiento del negocio. En
este sentido, la aplicación de normas de calidad son herramientas gerenciales que
ayudan en este mejoramiento continuo y no sólo a la empresa que lo aplica, sino a
todos aquellos entes interesados que son parte de su entorno, lo que hace trascender al
crecimiento y desarrollo económico de cualquier empresa, basado en resultados
exitosos.
Ante ello, la idiosincrasia organizacional en cuanto a la calidad de servicio al cliente,
se apoya en un enfoque basado en que todo el personal de la organización
indiferentemente del área funcional donde se desenvuelvan, debe regirse por los
mismos valores y creencias conceptuales, conductuales, estructurales y materiales, con
el fin de alcanzar y superar los estándares de calidad para la satisfacción del cliente.
De esta manera, para las instituciones bancarias como organizaciones financieras,
proporcionar productos no es suficiente, se requiere ir más allá y ofrecer excelente
servicio con calidad y captar el mayor número de clientes posibles, utilizando
estrategias que permitan aumentar los estándares de calidad y su posicionamiento en el
mercado competitivo que existe hoy en día.
19
En ese mismo orden de ideas, muchas son las instituciones bancarias que han
incorporado en sus estructuras indicadores que permiten evaluar la gestión de los
servicios de atención al cliente, orientado a dar respuesta eficaz de acuerdo a las
necesidades del mercado. Autores como Clero (2005), mencionan que para responder
a esa necesidad y en pro de buscar la calidad antes mencionada, surgieron
organizaciones encargadas de elaborar y certificar normas que conduzcan al logro de la
productividad y por supuesto a la calidad del servicio al cliente; ejemplo de ello, cabe
mencionar la Internacional Certification Network (IQNET), creada en 1990, como una
red mundial para el reconocimiento de los certificados de calidad.
A partir de estos nuevos esquemas y haciendo énfasis en cuanto a la calidad de los
servicios, las instituciones bancarias en Venezuela han buscado modificar su estructura,
su sistema de dirección, su visión de innovación tecnológica y su cultura de calidad y
prestación de servicio al cliente, con el fin de lograr ventajas competitivas y adoptar
sistemas de gestión que les permitan satisfacer las necesidades del entorno.
Desde ese punto de vista, éstas instituciones están conscientes de los beneficios
que trae consigo la aplicación de indicadores de calidad para crear imagen en los
clientes de que éstos, hacen la diferencia entre una u otra institución. Es así, como la
banca comercial en Venezuela desde principios del siglo XXI está adoptando nuevas
estrategias de servicio orientadas a ofrecer una atención personalizada, dando asesoría
y haciendo seguimiento a la cartera de clientes, con el fin de posicionarse en el
mercado competitivo y ofrecer calidad de sus productos.
En ese contexto, se encuentra Banco de Venezuela como una de las instituciones
bancarias más importantes del país, la cual fue fundada con capital público en el año
1890, privatizada por Grupo Santander en 1996 y nuevamente adquirida por el gobierno
nacional por resolución del Presidente Hugo Chávez en el año 2009; el cual ofrece
como Banca Universal servicios de banca comercial, cartera hipotecaria, de inversión y
ahorro, agropecuaria, turística, proyectos socio productivos, entre otras, dirigidas a
atender las necesidades de la sociedad.
20
A partir de esta nueva faceta, el Banco de Venezuela como una de las cinco
principales instituciones bancarias del país, busca mantener los estándares de calidad
implementando un sistema de gestión basado en indicadores que permiten a la
Gerencia de Servicios aplicar controles con la finalidad de satisfacer las necesidades de
sus clientes.
De esa forma, este Banco en la búsqueda de participar en el mercado competitivo a
nivel de banca universal, y a su vez comprometido con las exigencias de la
Superintendencia de Bancos (SUDEBAN), el cual es un organismo creado para
coordinar estrategias y controles regulatorios a fin de resguardar la calidad del servicio
bancario; se ha acogido a los lineamientos de calidad exigidos mundialmente por las
Normas ISO (Internacional Organization for Standarization), fundada en el año 1946 y
establecidas como requisitos internacionales orientadas a alcanzar la calidad necesaria
para cumplir con los requerimientos de los clientes, bases legales y los propios de la
organización.
No obstante, se evidencia hoy día como el Banco de Venezuela, específicamente en
las agencias del Municipio Maracaibo, se ha enfrentado a reiteradas quejas de los
clientes con respecto al servicio recibido en cuanto a las largas colas en las taquillas, el
congestionamiento en la línea de atención telefónica y falta de material suficiente, lo
que afecta la calidad en la prestación de servicios en cuanto: depósitos, retiros,
apertura de cuentas, solicitud de cambios de libretas, chequeras, tarjetas de debito y
crédito, entre otros.
De igual manera, se observa una desmejora en la atención de clientes de alta renta,
puesto que actualmente se han eliminado las tarjetas VIP que permitían generar
números preferenciales en las agencias con Qmatic. Además se puede percibir, una
insuficiente infraestructura y escasez de recursos humanos, lo que lleva muchas veces
a una ineficiente e ineficaz atención a los usuarios con una consecuente desmejora de
la calidad del servicio prestado por Banco de Venezuela en las agencias objeto de
estudio.
21
Por consiguiente, se infiere que la problemática planteada está directamente
relacionada a la falta de preparación de la institución bancaria para atender el
crecimiento de la población de clientes o nuevos usuarios interesados en ser atendidos
por dicha banca pública y por los operativos especiales que organiza la institución en
respuesta a los requerimientos del Estado, como el pago de pensionados y pago de
misiones.
No obstante, merece resaltar el hecho de que se han inaugurado cuatro nuevas
sucursales en este municipio desde la nacionalización, sin embargo la problemática
continúa, puesto que el tiempo de espera de los clientes aún se torna extenso,
colapsando la atención a los usuarios y por ende a la Gerencia de Servicio.
Adicional a ello, la falta de presencia de cajeros automáticos y autobancos así como
el desconocimiento de los clientes en cuanto al uso de canales alternos como Clave
telefónica y Clavenet, están ejerciendo un impacto negativo en la calidad del mismo.
En ese sentido, se presume la necesidad de la alta Gerencia del Banco de atender y
satisfacer los requerimientos de todos los clientes y de la población en general,
cumpliendo de esta manera su misión de “Atender las necesidades financieras para el
desarrollo humano a través del uso sustentable de los recursos, teniendo como principio
fundamental la inclusión de todos en una sociedad más justa”.
Por lo tanto, a partir de la situación planteada, se ha considerado oportuno realizar
esta investigación, cuyo objetivo general es analizar la gestión de calidad de la
Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo. Ante esta
perspectiva, la investigación está orientada a describir los elementos implementados en
el sistema de gestión de calidad, identificar los factores influyentes, determinar la
efectividad de los indicadores de gestión actuales y por último proponer lineamientos
que optimicen la gestión de calidad de la Gerencia de servicio de atención al cliente.
22
Para ello, es necesario dar respuesta a las siguientes interrogantes, que fungen
como directrices de esta investigación:
• ¿Cómo es la gestión de calidad de la Gerencia de Servicios del Banco de
Venezuela Municipio Maracaibo?
• ¿Cuáles son los elementos implementados en la gestión de calidad de la
Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo?
• ¿Qué factores influyen en la gestión de calidad de la Gerencia de Servicios en el
Banco de Venezuela Municipio Maracaibo?
• ¿Cuáles son los indicadores de gestión de calidad de la Gerencia de Servicios
del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo?
• ¿Cuáles lineamientos de mejora optimizan la gestión de calidad de la Gerencia
de Servicios del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo?
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN Objetivo General Analizar el sistema de gestión de calidad implementado por la Gerencia de
Servicios del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo.
Objetivos Específicos
• Describir los elementos que intervienen en el sistema de gestión de calidad de la
Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo.
• Identificar los factores que influyen en el sistema de gestión de calidad de la
Gerencia de Servicios en el Banco de Venezuela Municipio Maracaibo.
• Analizar los indicadores de gestión de calidad aplicados por la Gerencia de
Servicios del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo.
• Proponer lineamientos que optimicen el sistema de gestión de calidad de la
Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo.
23
DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN La presente investigación estuvo dirigida a Analizar el sistema de gestión de calidad
de la Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo. Para ello es
indispensable establecer los límites y el alcance de la investigación, por lo que se
procede a indicar la delimitación espacial y temporal:
Delimitación Espacial El estudio se desarrolló en el Banco de Venezuela, específicamente las agencias
ubicadas en el municipio Maracaibo, el cual cuenta con catorce (14) oficinas, dirigidas
cada una en el área de servicios por un Gerente, quienes conformaron la población
objeto de estudio y suministraron la información pertinente a la investigación.
Delimitación Temporal Para llevar a cabo la investigación se considera un lapso de ejecución comprendido
entre Julio 2011 y Diciembre 2011.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Todo estudio debe tender a que los resultados de su aplicación contribuyan a la
solución de una problemática en particular, de esa forma se obtendrán aportes
significativos desde el punto de vista de las organizaciones, los individuos o la sociedad.
En ese sentido, la investigación se justifica desde un punto de vista teórico, social,
metodológico y práctico.
Desde el punto de vista teórico, la investigación fue relevante, puesto que se revisó
la bibliografía sobre los fundamentos teóricos que sustentan el sistema de gestión de
calidad en las organizaciones, y las normas que rigen el alcance de la misma. Además
24
el estudio aportará valiosa información teórica que brindará beneficios a todas aquellas
investigaciones relacionadas al tema.
Por otra parte la indagación sobre el tema en un plano teórico, permitió analizar la
situación de la Institución Financiera objeto de estudio, en cuanto al sistema de gestión
de calidad actual y a proponer lineamientos de mejora que optimicen el sistema de
gestión de calidad de la Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela Municipio
Maracaibo.
Desde un punto de vista social, el estudio se justifica puesto que el conocimiento de
los resultados y su posterior aplicación permitirán a la Gerencia de Servicios del Banco
de Venezuela, municipio Maracaibo emprender acciones tendentes a mejorar la calidad
en el servicio prestado a los clientes, sobre todo tomando en cuenta que se trata de una
empresa que presta servicios al entorno social.
Desde un punto de vista metodológico, se considera que el estudio cubrió diferentes
etapas metodológicas como guía de investigación. Es decir, se utilizó un marco
metodológico relevante que conlleva a un marco de referencia muy importante, puesto
que va a ser de gran ayuda a la Institución y todos aquellos interesados en superar las
inconformidades que puedan estar presentes. De ese modo primero, se describió, luego
se identificó, se analizó y se propuso lineamientos de mejora basados en los resultados
encontrados.
Desde un punto de vista práctico, la investigación será útil a la Institución objeto de
estudio, a todas aquellas personas que a diario se sirven de ésta y a las empresas que
apuntan a vigilar la calidad de los servicios prestados, puesto que aportará mecanismos
que permitan ejerzan el control del sistema de gestión de calidad, lograr el objetivo
fundamental de alcanzar altos niveles de eficiencia, eficacia, productividad, a fin de ser
competitivos y hasta líderes dentro de su mercado.
25
Capítulo II
Marco Teórico
26
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO En el presente capitulo, se aborda un conjunto de aspectos teóricos y conceptuales
que permiten sustentar la variable “Sistema de Gestión de Calidad”, entre los cuales se
encuentran los antecedentes de la investigación, las bases teóricas, la definición de
términos básicos y la operacionalización de la variable de la investigación.
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Para el desarrollo de este trabajo investigativo, fue imprescindible la búsqueda de
bases de investigaciones previas que sirvieron de aporte teórico y metodológico al
presente estudio. De ese modo, se presentan referencias que abordaron la variable de
esta investigación:
Andrade (2002), desarrolló una investigación titulada “Evaluación al proceso de
implantación de la norma ISO 9002:2005 en la empresa Tuboacero C.A, a través de la
auditoria de calidad”. Su objetivo general fue evaluar el proceso de implantación de la
norma ISO 9002 a la empresa señalada, como una guía para garantizar el cumplimiento
de los requisitos de calidad en función de obtener la correspondiente certificación. Se
trató de una tipología descriptiva y evaluativo con un diseño de trabajo de campo,
utilizando observaciones directas, entrevistas no estructuradas al personal y la
aplicación de un instrumento (cuestionario) autoadministrado.
En tal sentido, ésta investigación fue fundamental para el desarrollo del presente
estudio, en cuanto a que el método y los procedimientos utilizados sirvieron de base
para indagar acerca del proceso aplicado a auditorias de calidad y por otra parte, las
técnicas metodológicas aplicadas al estudio se adecuaron a las necesidades de la
presente investigación en tanto que se esperaba analizar el sistema de gestión de
calidad implementado por la Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela Municipio
27
Maracaibo, con miras a superar las no conformidades resultantes de auditorias
anteriores.
Sauce Franchi (2004), realizó una investigación sobre la “Gestión de la calidad en el
sector transporte y resguardo de valores en la región zuliana”; se trató de un estudio
descriptivo – cuantitativo con un diseño no experimental, cuyo objetivo general fue
determinar la gestión de calidad en el sector objeto de estudio. Desde el punto de vista
metodológico se evaluaron dos universos: el primero integrados por las empresas del
sector y el segundo por el cliente, a través de fuentes de recolección de datos de tipo
primaria y la observación directa.
El estudio señalado sirvió de base a la investigación planteada, puesto que sus
aspectos teóricos – conceptuales actuaron como punto de partida para determinar en
mayor detalle como es la relación entre el sistema de gestión de calidad y la
certificación de calidad.
Arangú Saer (2005) realizó una investigación con la finalidad de “Analizar la Calidad
de Servicio en la Banca Universal como valor organizacional”, donde define la filosofía
de gestión, así como las Políticas de Calidad de la Banca Universal con respecto al
Servicio Prestado y la satisfacción del cliente. Para ello empleó una metodología de tipo
Explicativa y Mixta, lo que le permitió constatar la importancia de la Calidad de Servicio
como valor que debe ser compartido en la organización para brindar un servicio de
Calidad para el Cliente.
Éste estudio constituyó un antecedente fundamental, dado el contexto en que
aborda los indicadores de gestión, coincide con la tipología de la organización en
estudio. Así mismo sus hallazgos guiaron las bases para sustentar los resultados y
propuesta a realizar bajo el mismo contexto organizacional.
28
Aún cuando existen otras investigaciones que evidencian aspectos relevantes para
el desarrollo de la presente investigación, se tomó en cuentas sólo estos tres estudios,
puesto que denotan cercanía fundamental en cuando a bases teóricas, metodológicas y
practicas que se abordaron en el tema del sistema de gestión de calidad del Banco de
Venezuela.
BASES TEÓRICAS Con la finalidad de fundamentar el presente estudio, se hizo necesario analizar los
distintos enfoques y conceptos de diferentes autores como Ivancevich, Imai y Stonen,
que han profundizado sobre el sistema de gestión de calidad en las organizaciones, lo
que permitió tener una visión más clara para lograr los objetivos de la investigación. En
tal sentido, las bases teóricas que a continuación se presentan indagan sobre los
siguientes aspectos: a) gestión de calidad, b) elementos del sistema de gestión de
calidad, c) factores que influyen en el sistema de gestión de calidad y d) indicadores de
gestión de calidad.
Gestión de calidad
La gestión de calidad surgió como producto de la utilización de estrategias
gerenciales orientadas hacia la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y
deseos de los clientes. De ese modo la gestión de calidad es definida por Ivancevich
(1997), como la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio
que se refiere a su capacidad para satisfacer necesidades expresadas o implícitas.
Respecto a la gestión de la calidad, Imai (1998), señala que la calidad se refiere no
sólo a productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que
se relacionan con dichos productos o servicios. Al respecto, indica que la calidad pasa
por todas las fases de la actividad de la empresa, es decir, en todos los procesos de
desarrollo, diseño, producción, venta y mantenimiento de los productos o servicios.
29
Para Stoner (1996), la gestión de calidad va más allá de crear un producto superior a
la medida y de buen precio. En tal sentido, el autor hace referencia a lograr productos y
servicios cada vez más competitivos, buscando hacer las cosas bien desde la primera
vez en lugar de cometer errores y después corregirlos.
De ese modo, se puede caracterizar la gestión de calidad como un sistema dinámico
dado por las condiciones que las empresas u organizaciones actualmente poseen, con
permanentes retos y donde lo único constante es el cambio. En síntesis, puede
afirmarse que son cuatro los aspectos que obligan a las empresas a tener sistemas de
gestión de calidad adaptables al entorno: la globalización de los mercados, la exigencia
de los clientes, las innovaciones tecnológicas y el surgimiento de rigurosos sistemas de
aseguramiento de la calidad.
Al respecto, Moreno - Luzón y González (2001), señalan que toda organización debe
tener un sistema multidimencional de gestión de calidad acorde a las características y
competencias de cada sector industrial ó de servicios, globalizado en cuanto a diseño,
tiempo, precio, políticas de calidad, capacidad de distribución e imagen de la marca,
atención, entre otras. Esto ocasiona que los productos y servicios tengan un alto ritmo
de innovación, lo que implica que las expectativas del cliente tenga igualmente el
carácter multidimensional, lo que obliga a las empresas a mantener un sistema de
gestión actualizado que asegure el cumplimiento de la calidad y por ende la satisfacción
del cliente.
De los conceptos anteriores, se desprende que la calidad se basa en un sistema de
gestión que abarca todas las actividades de la empresa, poniendo especial énfasis en el
cliente y en la mejora continua. De allí se deduce que las organizaciones deben
asegurar la calidad de sus productos ó servicios, aplicando normalizaciones, auditorias
y controles de calidad.
Estos controles de calidad aseguran el mejoramiento continuo en el sistema de
gestión, dando como resultado la satisfacción de los clientes mediante el desarrollo
30
constante de la calidad del producto y/o servicio ofertado. De ese modo, el
mejoramiento continuo pasa a ser una herramienta que en la actualidad es fundamental
para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que
realizan, lo cual hace que organizaciones como el Banco de Venezuela estén en
constante actualización; además de alcanzar eficiencia y competitividad, fortalezas que
le ayudarán a permanecer en el mercado.
Autores como Harrington (1997), indican los requisitos fundamentales que permiten
el éxito del proceso de mejoramiento de la calidad, los cuales son:
• Aceptación que el cliente es el elemento más importante del proceso.
• El convencimiento de que sí hay forma de mejorar.
• Enfoque administrativo, liderazgo y participación.
• El estándar del desempeño de cero errores.
• Enfocar el mejoramiento en el proceso, no en las personas.
• El reconocimiento a los éxitos.
• El convencimiento de que los proveedores pueden cooperar con nosotros sin
comprender nuestras necesidades.
El mismo autor señala, que todo sistema de gestión de calidad debe estar
comprendido por: a) Políticas de calidad, que desarrolladas y documentadas por la
Dirección, referida a los servicios a prestar, la imagen de la empresa relacionada con la
calidad y los objetivos de que se esperan alcanzar con la implantación del sistema de
calidad; b) Objetivos de calidad, planteados bajo las premisas de satisfacción al cliente
y alcance de la eficiencia, eficacia y productividad en los procesos; c) manuales de
calidad, referido a procedimientos documentados del sistema de la calidad que están
destinados a planificar y gerenciar el conjunto de actividades que afectan la calidad
dentro de una organización; y d) la estructura organizacional comprendida por el
organigrama, misión, visión y valores, elaborados con la finalidad de:
• Comunicar la política de la calidad, los procedimientos y los requisitos de la
organización.
31
• Describir e implementar un sistema de la calidad eficaz.
• Suministrar control adecuado de las prácticas y facilitar las actividades de
aseguramiento.
• Suministrar las bases documentales para las auditorias.
• Adiestrar al personal en los requisitos del sistema de la calidad.
• Presentar el sistema de la calidad para propósitos externos: por ejemplo,
demostrar la conformidad con las normas COVENIN-ISO 9001, 9002 o 9003.
Calidad en el servicio Los autores Juran y Gryna (1999), definen que “la calidad significa la satisfacción del
cliente externo e interno en que las principales determinantes de esa satisfacción son
las características del producto o del servicio y la falta de deficiencias”.
Igualmente el autor Pérez, J. (1994), explica que existen tres tipos de calidad de
acuerdo con la percepción que el cliente tenga sobre la satisfacción de cada una de sus
necesidades:
• Calidad requerida: nivel de cumplimiento de las especificaciones del servicio.
• Calidad esperada: satisfacción de los aspectos no especificados o implícitos.
• Calidad subyacente: relacionada con la satisfacción de las expectativas no
explicitadas que todo cliente tiene.
En ese sentido, se define la calidad en el servicio como la relación que existe entre
las necesidades y expectativas del cliente y su percepción del servicio recibido.
Sistema de gestión y aseguramiento de la calidad En la búsqueda de medir y asegurar la calidad, las empresas deben implementar un
sistema de gestión y aseguramiento de la calidad, el cual les proporcione herramientas
32
necesarias que le permitan constatar conocer sus fortalezas, determinar sus debilidades
y establecer pautas de mejora a fin de satisfacer las necesidades de sus clientes.
En este orden de ideas, López, S. (2006) explica que los expertos definen la calidad
como:
• J.M Jurám: “La idoneidad para el uso”.
• Feigenhaum: “El conjunto de las características del producto (bien o servicio) de
marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento a través del cual el producto
satisface las expectativas del cliente”.
• Croshy: “Cumplimiento de unas especificaciones o la conformidad de unos
requisitos”.
• W.E Deming: “Un grado predecible de uniformidad y habilidad a bajo costo y
adecuado a las necesidades del mercado”.
De todas estas definiciones, la mencionada autora manifiesta extraer lo siguiente:
• La calidad depende de las propiedades y características del producto o servicio.
• Un producto o servicio, para que sea de calidad, debe satisfacer las necesidades
del consumidor.
• Los productos de calidad deben cumplir especificaciones o requisitos.
• Debe ser apto para su uso.
De esta forma, se descubre que la calidad de una empresa debe desarrollarse en
dos direcciones: la calidad para el cliente y la calidad para la empresa:
Calidad para el cliente Estudiar las necesidades del cliente: el cliente ya no se limita a comprar un producto o
servicio, sino que espera obtener satisfacción a sus expectativas a cambio de su dinero.
Mejorar las prestaciones: no sólo aumentando la calidad de un producto se consigue
satisfacer al cliente, en ocasiones tienen más importancia conceptos como plazos,
flexibilidad, embalaje, atención personal, etc.
33
Controlar la satisfacción: si se ha conocido las necesidades del cliente y mejorado las
prestaciones, pero no llegamos a conocer sus efectos, no sabremos si vamos en la
dirección correcta o en la equivocada.
Calidad para la empresa Mejora tecnológica de procesos: hay que reconvertir los procesos para conseguir
productos y servicios de mayor calidad.
Mejora económica de los procesos: esta mejora se obtiene suprimiendo partes
innecesarias del proceso.
Supervivencia como objetivo prioritario: significa que la supervivencia de la empresa se
encuentra por encima del beneficio a corto plazo. Con esto se demuestra que la calidad
no es un tema de oportunidad, sino estratégico, pues el objetivo es llegar a poseer una
reputación de calidad, la cual representa un recurso económico más en el activo de la
empresa.
Elementos que intervienen en un sistema de gestión de calidad En toda empresa se impone una cultura organizacional que direcciona y orienta
hacia donde dirigir el esfuerzo de todos los que la conforman. A partir de esta
concepción, autores como Chiavenato (2002), la define como un conjunto de valores,
creencias, tradiciones y modos de ejecutar las tareas que, de manera consciente o
inconsciente, cada organización adopta y acumula con el tiempo, y que condiciona
fuertemente el pensamiento y comportamiento de sus miembros”.
El autor antes señalado, explica que en toda organización existe un conjunto de
elementos que conforman la cultura organizacional los cuales son de importancia para
la estructuración de un sistema de gestión de calidad, puesto que son útiles para definir
34
el rumbo de las organizaciones y que deben ser internalizados por los involucrados
responsables de la gestión de calidad y su aseguramiento. De ese modo, la
organización busca ser reconocida por su eficacia, eficiencia y productividad,
implantando un sistema de gestión de calidad y siguiendo criterios organizacionales que
propendan a dar garantía en la consecución de sus objetivos.
En el mismo orden de ideas, la autora López, S. (2006), explica que un sistema de
calidad esta compuesto por la estructura organizativa, las responsabilidades, los
procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de
la calidad. Se aplica en todas las actividades realizadas en una empresa y afecta a
todas las fases, desde el estudio de las necesidades del consumidor hasta el servicio
posventa. Dichos sistemas varían de unas empresas a otras, pues están claramente
influenciados por las prácticas específicas de la organización.
En ese sentido, el autor mencionado explica los elementos que componen un sistema
de gestión de calidad:
• La Estructura Organizacional: es la jerarquía de funciones y responsabilidades
que define una organización para lograr sus objetivos. Es la manera en que la
Gerencia organiza a su personal, de acuerdo a sus funciones y tareas,
definiendo así el papel que ellos juegan en la misma.
• La Planificación: constituye al conjunto de actividades que permiten a la
organización trazar un mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha
planteado. Una correcta planificación permite responder las siguientes preguntas
en una organización:
¿A dónde queremos llegar?
¿Qué vamos hacer para lograrlo?
¿Cómo lo vamos hacer?
¿Qué vamos a necesitar?
35
• El Recurso: es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro
de los objetivos de la organización (personas, equipos, infraestructura, dinero,
etc.).
• Los Procesos: son el conjunto de actividades que transforman elementos de
entradas del producto o servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero
no siempre se encuentran identificados. Los procesos requieren de recursos,
procedimientos, planificación y las actividades así como sus responsables.
• Los Procedimientos: son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de
pasos detallados que se deben de realizar para poder transformar los elementos
de entradas del proceso en producto o servicio. Dependiendo de la complejidad,
la organización decide si documentar o no los procedimientos.
Objetivos que debe perseguir todo sistema de gestión de calidad
La autora López, S. (2006) señala los siguientes objetivos:
• Obtener, mantener y buscar una mejora continua de los productos o servicios en
relación con los requisitos de la calidad.
• Mejorar la calidad de sus propias operaciones, para satisfacer de forma continua
todas las necesidades de los clientes y también de otros agentes interesados.
• Dar confianza a la dirección y a los empleados en que los requisitos de la calidad
se están cumpliendo y manteniendo, y que esto repercute en una mejora de la
calidad.
• Dar confianza a los clientes y otros agentes interesados en que los requisitos
para la calidad están siendo alcanzados en el producto o servicio entregado.
Factores influyentes en el sistema de gestión de calidad
Para que una empresa alcance los niveles de calidad esperados, es necesario que
se identifiquen los factores que influyen en un sistema de gestión de calidad, esto con la
36
finalidad de determinar el grado de incidencia en los mismos. Autores como Atehortúa.
F y otros (2008) engloban dichos factores: Enfoque al cliente, Liderazgo, Participación
del Personal, Enfoque basado en procesos, Enfoque de sistema para la gestión, Mejora
continua, Enfoque basado en hechos para la toma de decisión y Relaciones
mutuamente beneficiosas con proveedor.
La dirección de la empresa es la responsable de establecer las políticas de calidad y
comprometerse con ellas, como medio de satisfacción al cliente, por lo cual es
necesario implantar y controlar un sistema de gestión de calidad orientado tanto a la
organización como al cliente, puesto que, por una parte, la impulsará a cumplir los
objetivos y metas organizacionales y por otro a cumplir con las exigencias del cliente
que día a día van ajustándose a la competitividad en la que se desenvuelve el mundo
actual.
Por otra parte, el recurso más importante en cualquier organización es el talento
humano. El clima organizacional, las relaciones interpersonales y el rendimiento de
cada persona, repercute directamente en la calidad de los servicios, así como también
el nivel de capacitación de los trabajadores correspondiente a cada trabajador, puesto
que es necesario que los mismos estén familiarizados con los propósitos, naturaleza,
característica y procedimientos del cargo que ocupan, en aras de mejorar la eficiencia
en la calidad de sus funciones, considerando las actitudes para desempeñar dichos
cargos y el compromiso que demuestren para con la organización.
Siguiendo con el orden de ideas, una de las herramientas más eficaces y usadas por
las empresas para diferenciarse de sus competencias y desarrollar una ventaja
sostenible, es el servicio al cliente. La satisfacción al cliente es un indicador importante
de la calidad del servicio prestado, no obstante resulta difícil evaluar la satisfacción del
cliente, ya que ésta depende no sólo del servicio sino también de las expectativas que
lo envuelven.
37
En ese sentido, según Atehortúa. F y otros (2008), se determinan como factores
influyentes de un sistema de gestión de calidad los siguientes principios:
• Enfoque al cliente: Determinar sistemáticamente las necesidades y expectativas
de los clientes y evaluar de forma periódica la percepción de los mismos acerca
de su satisfacción. Es así como las organizaciones deben comprender que
dependen de sus clientes, y por esta razón, están en la obligación de evaluar
sus necesidades, cumplir con sus requerimientos y esforzarse en exceder sus
expectativas.
• Liderazgo: involucrar a la alta dirección de la organización en la construcción y el
logro de una visión de futuro compartida, y en el logro de unos objetivos que
permitan alcanzarla. Los líderes deben crear y mantener un ambiente interno, en
el cual el personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la
organización.
• Participación del personal: construir el sistema de gestión de la calidad con la
contribución de todos los empleados de la organización, asegurando además su
competencia conductual y técnica para el logro de los objetivos. El personal, a
todos los niveles, es la esencia de la organización, y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
• Enfoque basado en procesos: entender la organización como un conjunto de
procesos mutuamente articulados para el logro de los objetivos. En ese sentido,
la organización alcanzará eficientemente su objetivo cuando las actividades
ejecutadas y los recursos involucrados se gestionen como un proceso.
• Enfoque de sistema para la gestión: aplicar los fundamentos de la teoría general
de los sistemas a la gestión de la calidad de la organización. Se basa en
identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
a fin de contribuir a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus
objetivos.
38
• Mejora continua: buscar que la organización tenga cada vez mayor capacidad
para cumplir con los requisitos de calidad de sus productos y servicios, tanto los
que son establecidos por los clientes como los de carácter legal y reglamentario.
Es así como la mejora continua del desempeño global de la organización, debe
ser un objetivo permanente de esta.
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: utilizar de manera
productiva la información obtenida de la medición y el seguimiento de los
procesos, para reducir la incertidumbre de los directivos en la toma de
decisiones. Se entiende que las decisiones eficaces se basan en el análisis de
los datos y en la información previa.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: hacer de los proveedores
unos aliados de negocios que contribuyan con la calidad y la oportunidad de sus
suministros a la propia calidad y oportunidad de los de la organización. Explica
que la organización y sus proveedores son interdependientes, por lo que una
relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear
valor.
Indicadores de Gestión En la actualidad, diversas y efectivas técnicas gerenciales para la medición,
evaluación, control de desempeño de los gerentes han sido desarrolladas en el mundo
entero. El desarrollo de éstas técnicas de control gerencial ha sido marcado por la
necesidad de disminución y control de la creciente corrupción que afecta a las
entidades tanto públicas como privadas y la necesidad de mejorar los sistemas de
información que deben sustentar el proceso de toma de decisiones gerenciales
efectivas, oportunas y acertadas para la consecución de las metas u objetivos de las
organizaciones.
Es así como para la medición y evaluación de la gestión, se hace imprescindible la
creación de indicadores que permitan comprobar el comportamiento de los rasgos y
39
variables (entradas, insumos, procesos, productos, efecto, impacto, etc.) que
caracterizan la gestión de la empresa, lo cual permitirá alcanzar las metas establecidas
en forma coherente como la misión y visión de la misma, optimizando el uso de los
recursos disponibles.
En ese sentido, los indicadores de gestión deben tener como objetivo principal la
obtención de un sistema de información precisa y disponible en tiempo real, que permita
a la gerencia soportar la toma de decisiones en pro de mejorar la calidad del producto o
servicio prestado.
Según Serna, H. (2001), un indicador es el conjunto de variables cuantitativas y
cualitativas que se va a medir y monitorear. Por su parte, Beltrán, J. (2000) expresa que
un indicador es la relación entre las variables cuantitativas y cualitativas que permite
observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno
observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
A la hora de evaluar un sistema de gestión, existen tres criterios utilizados los cuales
se relacionan directamente con la calidad y la productividad: eficacia, eficiencia y
efectividad.
• Eficacia: En relación a la eficacia, la misma se encarga de valorar el impacto de
lo que se hace ó del producto o servicio que se presta, en cuanto a resultados
alcanzados. Es decir, la eficacia establece la relación entre los servicios o productos
generados y los objetivos y metas propuestos.
En relación a este término, Guevara (2000), manifiesta que la eficacia mide el grado
de cumplimiento de los objetivos y metas fijados en la institución, este se obtiene
haciendo una comparación entre los resultados obtenidos y los resultados
programados, independientemente de la cantidad, calidad y costo de los recursos
involucrados.
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• Eficiencia: Respecto a la eficiencia, se conoce como la virtud de y facultad para
lograr un determinado efecto. Es decir, consiste en lograr los resultados tomando en
consideración el buen uso de los recursos. En ese sentido, el autor expresa que es la
relación que existe entre los bienes y servicios consumidos y los bienes y servicios
producidos, es decir, la obtención de un producto con el mínimo posible de recursos,
manteniendo la calidad y la cantidad.
• Economía: Como último criterio a manejar, se presenta la economía, relacionada
con la capacidad que tiene la organización de generar y/o movilizar sus recursos
financieros en pro de su misión institucional. El autor, indica que en este criterio se
consideran los factores tiempo adecuado, menor costo, a cantidad adecuada y calidad
esperada.
Por su parte, Abad Arango (1999) expresa que para poder diseñar un sistema de
indicadores de gestión, se debe seguir con el siguiente manual de indicadores, el cual
se ejecuta por medio de un sistema de categorías de indicadores con base en criterios
básicos para cada categoría utilizando formatos que simplifiquen y faciliten el proceso:
• Indicadores de productividad: estos indicadores se asocian con la capacidad
transformadora de la entidad. Se diseñan en base a cuatro criterios básicos:
productividad, insumos, cobertura y calidad.
• Indicadores de gestión: son los indicadores que se asocian con la capacidad
administrativa o de gestión, se relacionan con la efectividad y la eficacia. Se
diseñan con base en tres criterios básicos: análisis de composición, análisis de
desviación y análisis de participación.
• Análisis de variables, análisis de utilización y análisis de densidad.
• Análisis Global.
41
Características de los indicadores de gestión Los indicadores de gestión tienen la capacidad de medir en el estado en el cual se
encuentra el sistema de gestión de calidad de una organización, identificando
debilidades y fortalezas operativas y estratégicas. En ese sentido, los autores Brusca y
Cóndor (2000), señalan que los indicadores de gestión:
• Deben estar relacionados con los fines operativos asignados a la organización.
• Deben ser específicos, cuantificables y estandarizados de forma que la
información puede ser válida para hacer comparaciones dentro de la misma
organización, y entre distintas organizaciones.
• Deben ser tan simples como sea posible, consistente con su objetivo.
• Deben ser aceptables y creíbles en el sentido de estar libres de sesgos
sistemáticos.
• Deben ser útiles y capaces de actuar como señalizadotes en las áreas donde las
cuestiones relativas a las actuaciones pueden y deben ser formuladas.
Ventajas de los Indicadores de Gestión Beltrán (2000), expresa que quizá la ventaja fundamental derivada del uso de
indicadores de gestión se resuma en reducción drástica de la incertidumbre, la angustia
y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organización.
En ese sentido, el autor menciona las siguientes ventajas:
• Motivar a los miembros del equipo ara alcanzar metas retadoras y generar un
proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea líder.
• Estimular y promover el trabajo en equipo.
• Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la
organización.
• Generar un proceso de innovación y enriquecimiento de trabajo diario.
• Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de
los negocios.
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• Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para
determinar que tan bien se están logrando los objetivos y metas propuestas.
• Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su
comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.
• Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser utilizadas para
reforzar comportamientos preactivos.
• Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la
necesidad de cumplimiento de objetivos de corto, mediano y largo plazo.
• Disponer de información corporativa que permita contar con patrones para
establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito y las
necesidades y expectativas de los clientes de la organización.
• Establecer una gerencia basada con datos y hechos.
• Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades claves
de la organización y la gestión general de las unidades del negocio con respecto
al cumplimiento de sus metas.
• Reorientar políticas y estrategias con respecto a la gestión de la organización.
Como se observa, los indicadores de gestión son parte fundamental de toma
organización, ya que les permite medir, evaluar y corregir a tiempo debilidades que
afectan directa o indirectamente a la organización, así como también fortalecer
estrategias o procesos que conlleven a la satisfactoria consecución de los objetivos.
Auditoria de Calidad Todos los criterios explicados anteriormente, son objeto de estudio al momento de
realizar una auditoria de calidad, para comprobar si la organización cumple o no con las
normas ISO necesarias para alcanzar su certificación.
Según Parsowith (1999), la auditoria de Calidad se define como un examen
metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los
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resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas,
y para comprobar que éstas disposiciones se llevan a cabo eficazmente que son
adecuadas para alcanzar los objetivos.
En ese sentido, se establece un proceso sistemático, documentado y de verificación
objetiva para obtener y evaluar la evidencia de la auditoria de calidad y determinar
cuales actividades especificas, eventos, condiciones, sistemas gerenciales, de calidad o
información referente a estos aspectos, cumplen con los criterios de auditoria. La misma
debe estar basada en objetivos, alcance y criterios definidos.
Éstos objetivos definen que es lo que va a lograr con la auditoria como: determinar la
conformidad del sistema de gestión auditado con los requisitos especificados, evaluar la
capacidad del sistema de gestión para asegurar el cumplimiento con los requisitos
legales y reglamentarios, evaluar la eficacia del sistema de gestión en el logro de los
objetivos especificados e identificar las áreas potenciales de mejora del sistema de
gestión.
De esta forma, las organizaciones tienen la necesidad de demostrar su
responsabilidad con el sistema de gestión de calidad implantado y debido a esto la
importancia de la auditoria de calidad, tornada como una forma de satisfacer esta
necesidad. La intención de este sistema es la de ayudar a la organización a establecer
y mejorar sus políticas, objetivos, estándares y otros requerimientos de calidad.
La Norma ISO Según lo indica Jáuregui (2001), Las normas ISO son un conjunto de normas y
directrices internacionales para la gestión de la calidad, que desde su publicación inicial
en 1987, han obtenido reputación global como base para el establecimiento de sistemas
de gestión de la calidad.
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Son estándares reconocidos a nivel mundial, que ayudan permiten:
• Mayor consistencia de los bienes y servicios ofrecidos y prestados por la
Organización.
• Ayuda a incrementar la confianza, confiabilidad y calidad de los productos.
• Ofrece mejoras en los controles operativos y monitoreos de la gestión de la
Organización, tomando acciones oportunas.
• Reduce el número de productos y/o servicios no conformes, y por ende la
reducción de los costos.
• Incrementa la eficiencia y eficacia de la Organización, mejorando las
comunicaciones.
Ésta se presenta con una estructura válida para diseñar e implantar cualquier
sistema de gestión, no sólo el de calidad, sino que puede integrar diferentes sistemas.
Otra novedad que presenta es el concepto de mejora continua, se insiste en que el
sistema de gestión de la calidad tiene que ser dinámico, ya que se va enriqueciendo
continuamente alimentado por la satisfacción o insatisfacción de los clientes y por sus
diferentes demandas a lo largo del tiempo.
De este modo, el autor Montalvo T y otros (2010), explica como la estructura de las
normas ISO 9001:2008 están basadas en procesos, y consta de los siguientes puntos
principales:
• Sistema de gestión de calidad
• Responsabilidad de la Dirección
• Gestión de recursos
• Realización del producto o prestación del servicio
• Medición, análisis y mejora
BASES LEGALES El marco legal representa las normas, reglamentos y leyes que regulan las acciones
de los seres humanos, y en este caso se hace referencia a las normativas vigentes que
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enmarcan los aspectos referentes al tema de estudio, es decir, marcan las pautas para
actuar equitativamente ante la sociedad.
Respecto al tema de investigación, el Ministerio de Producción y Comercio según el
artículo 20 de la Ley del Sistema Nacional de la Calidad, es el órgano rector del sistema
venezolano para la calidad y como tal, coordina la aplicación de esta normativa a través
del Servicio Autónomo Nacional de Normalización, Calidad, Metrología (SENCAMER).
Así mismo, el artículo 117 de la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela, expresa:
“Todas las personas tendrán derecho a disponer de bienes y servicios de calidad, así como de una información adecuada y no engañosa sobre el contenido y características de los productos y servicios que consume; a la libertad de elección y a un trato equitativo y digno. La ley establecerá mecanismos para garantizar esos derechos, las normas de control de calidad y cantidad de bienes y servicios, los procedimientos de defensa del público consumidor, el resarcimiento de los daños ocasionados y las sanciones correspondientes por la violación de estos derechos.”
RESEÑA HISTÓRICA DEL BANCO DE VENEZUELA
El origen del Banco de Venezuela es en 1883 cuando es fundado el Banco
Comercial, el cual se transformaría en Banco de Venezuela el 2 de septiembre de 1890
dando así origen formal a esta institución. Este banco funcionaba principalmente para
préstamos al gobierno y tenía además la función recaudadora fiscal del Estado; en 1920
por una ley nacional se le concede el derecho de no pagar ningún impuesto o hacer
cualquier aporte al fisco nacional debido a su función recaudadora nacional, para este
año ya había logrado establecer sucursales en unas 10 ciudades del interior del país.
Ante la falta de un banco central el Banco de Venezuela es seleccionado junto con
otras 5 instituciones para emitir papel moneda (bolívar) hasta la promulgación de la ley
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que dispuso la creación del Banco Central de Venezuela que entraría en operación en
1940.
En 1976 el Banco de Venezuela inaugura su oficina número 100 y un año después
abre una sucursal en Nueva York y antes de la década de 1980 ya contaba con una
agencia en Curazao. En 1978 introduce al mercado un servicio de atención al cliente 24
horas, tarjetas de crédito, y puntos de venta, entre otros servicios. Para 1981 se hace
evidente el rápido crecimiento de la institución al fundar el Banco de Venezuela
Internacional para ofrecer mayores servicios fuera de las fronteras y en 1984 inaugura
su nueva sede en el centro de Caracas.
El Banco Consolidado toma el control accionario de la empresa en 1993. Apenas un
año después, el Consolidado es intervenido por el Estado por la crisis bancaria de 1994
lo que conduce a la pérdida de solidez del banco arrastrando al Banco de Venezuela. El
9 de agosto de 1994 el gobierno venezolano realiza un rescate a esta institución
estimado en 294 millones de dólares. Posteriormente fue llevado a subasta en 1996, en
ese año el grupo español Santander se hizo con más del 93% de las acciones del
banco.
El 6 de octubre de 2000 el Banco de Venezuela/Grupo Santander adquiere la
mayoría accionaria del Banco Caracas fundado también en 1890, concluyendo en la
fusión de ambas entidades el 17 de mayo de 2002 convirtiéndose en el banco más
grande del país.
Banco de Venezuela en Punto Fijo. En junio de 2008 se iniciaron conversaciones
con el Banco Occidental de Descuento (BOD) para que absorbiera la participación del
Grupo Santander en Venezuela, creando el primer banco de ese país, sin embargo, el
gobierno venezolano impidió la adquisición y el 31 de julio de ese año el presidente
Hugo Chávez anunció en cadena nacional que el banco sería estatizado: "yo estoy
interesado en comprar y vamos a nacionalizarlo", además señaló que el banco se
"recuperaría en servicio de los venezolanos".
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El 19 de marzo de 2009 Hugo Chávez ratifica su intención de nacionalización de la
entidad; "hoy hemos retomado el tema y anuncio la nacionalización del Banco de
Venezuela", dijo Chávez en una intervención en el canal estatal Venezolana de
Televisión. El gobernante explicó que la medida se toma para "darle más fuerza al
sistema bancario público nacional y poder impulsar mucho más las políticas de
desarrollo económico y social". El 22 de mayo de ese año se firmó el acuerdo de
compra entre el gobierno venezolano y el Grupo Santander por un monto de 1.050
millones de dólares.
El 3 de julio de 2009 el Banco de Venezuela pasó a ser administrado por el gobierno
venezolano. El Banco de Venezuela fue oficialmente relanzado por Hugo Chávez el 21
de septiembre de 2009.
Desde su nacionalización creció en más de un millón de clientes entre junio de 2009
y marzo de 2011, pasando de 3.310.000 a 4.427.000 clientes. También en el mismo
período aumentó en un 275,4% los créditos para la adquisición de viviendas pasando
de 582 millones de bolívares en junio de 2009 a un total de 2.185 millones de bolívares
contabilizados en enero de 2011
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
detectada y otra situación indeseable.
Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
potencial y otra situación potencialmente indeseable.
Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel
una organización.
Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar
confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
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Auditoria: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias
de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en
que se cumplen los requisitos.
Calidad: Grado en que un conjunto de características inherentes, cumple con los
requisitos. Nota: "Inherente" significa que existe en algo, especialmente como una
característica permanente.
Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto
que cumple los requisitos para ese producto.
Cliente: Organización o persona que recibe un producto.
Competencia: Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.
Conformidad: Cumplimiento de un requisito.
Control de la calidad: Parte de la Gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los
requisitos de la calidad.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzar los
resultados planificados.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Gestión de la calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización
en lo relativo a la calidad.
Manual de calidad: Documento que especifica el sistema de gestión de calidad de una
organización.
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir los
requisitos.
No conformidad: Incumplimiento de un requisito.
Objetivo de la calidad: Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad.
49
Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de
responsabilidades, autoridades y relaciones.
Plan de la calidad: Documento que específica que procedimientos y recursos asociados
deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto,
proceso, producto o contrato específico.
Política de la calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a
la calidad tal como se expresan formalmente por la dirección.
Procedimiento: Forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman entradas en salidas.
Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto.
Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido
sus requisitos.
Sistema de Gestión de la calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad.
Sistema de gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr
dichos objetivos.
SISTEMA DE VARIABLES Según Balestrini (2001), las variables son aspectos o dimensiones de un objeto o
propiedad que adquieren distintos valores y por lo tanto varían. A los efectos de esta
investigación, la variable en estudio es “Sistema de Gestión de Calidad”, la cual debe de
ser definida en un marco conceptual y operacional.
50
Definición conceptual Son muchos los autores que han definido el Sistema de gestión de calidad, sin
embargo la presente definición es la que más se aproxima al contenido teórico y
metodológico utilizado en el estudio, el cual refiere el Sistema de gestión de calidad
como el conjunto de elementos interrelacionados de una empresa u organización por
los cuales se administra de forma planificada la calidad de la misma, en la búsqueda de
la satisfacción de sus clientes.
Definición operacional La variable Sistema de Gestión de Calidad se dividirá en tres dimensiones las cuales
son: los elementos implementados en el sistema de gestión de calidad, los factores
influyentes y los indicadores de gestión, cada una de éstas dimensiones a su vez se
representará en indicadores, los cuales van a permitir elaborar el instrumento para la
recolección de datos. Por lo tanto la operacionalización está delimitada por los
resultados obtenidos con la aplicación del instrumento diseñado para analizar el sistema
de gestión de calidad del Banco de Venezuela.
Operacionalización de la variable La operacionalización de la variable consiste en una relación lógica entre sus
dimensiones e indicadores, lo cual permitirá la elaboración de los ítems que conformará
el instrumento de investigación a ser utilizado para la recolección de la información y así
poder analizar el sistema de gestión de calidad implementado por la Gerencia de
Servicios del Banco de Venezuela.
En el cuadro 1, se resume la operacionalización de la variable especificando sus
dimensiones e indicadores.
51
Cuadro 1 Operacionalización de la variable
VARIABLE: Sistema de Gestión de Calidad
OBJETIVO GENERAL: Analizar el sistema de gestión de calidad implementado por la Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo
OBJETIVOS ESPECIFICOS DIMENSIONES INDICADORES Estructura
Organizacional Planificación estratégica
Recursos
Procesos
Describir los elementos que intervienen en el sistema de gestión de calidad de la Gerencia
de Servicios del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo
elementos de SGC
Procedimientos
Enfoque al cliente
Liderazgo Participación del
Personal Enfoque basado en
procesos Enfoque de sistema
para la gestión Mejora continua
Enfoque basado en hechos para la toma de
decisión
Identificar los factores que influyen en el sistema de gestión de calidad de la Gerencia
de Servicios en el Banco de Venezuela Municipio Maracaibo
factores influyentes
Relaciones mutuamente
beneficiosas con proveedor Eficiencia
Eficacia Analizar los indicadores de gestión de calidad
aplicados por la Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo
indicadores de gestión
Economía
Proponer lineamientos que optimicen el sistema de gestión de calidad de la Gerencia
de Servicios del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo
* Este objetivo específico se logrará a partir de la sistematización de la información obtenida con la
aplicación del instrumento de recolección de datos y el análisis de las teorías sobre el tema
Fuente: Elaboración Propia (2012)
52
Capítulo III
Marco Metodológico
53
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO Toda investigación para lograr su desarrollo, requiere de un marco metodológico que
establezca un conjunto de actividades que permita incorporarse a la realidad mediante
la aplicación de técnicas que avalen su validez científica, de modo que el estudio de
respuesta al problema y objetivos formulados. Dicho marco esta formado por el tipo de
investigación, diseño de la investigación, población y muestra y las técnicas e
instrumentos de recolección de información.
TIPO DE INVESTIGACIÓN En referencia al tipo de investigación, indica Méndez, Carlos (2003), que según el
nivel de conocimiento científico (observación, descripción, explicación) al que espera
llegar el investigador, se debe formular el tipo de estudio. El propósito es señalar el tipo
de información que se necesita, así como el nivel de análisis que deberá realizar.
De este modo, la presente investigación se enmarca en un estudio descriptivo,
puesto que la intención del investigador fue escribir los elementos que intervienen en el
sistema de gestión de calidad, identificar los factores que influyen en el mismo, con
miras a analizar los indicadores de gestión aplicados, para luego proponer lineamientos
que optimicen el sistema de gestión de calidad de la Gerencia de Servicios del Banco
de Venezuela Municipio Maracaibo.
Para ello se acudió a técnicas específicas para la recolección de información, como
la observación y la entrevista, utilizada para la recolección de la información, a través de
preguntas directas aplicadas a la población en estudio. Todas éstas, son técnicas que
permitieron describir, identificar y analizar el tema en estudio.
54
Según Chávez (2007), las investigaciones de campo son aquellas que se generan
cuando la recolección de datos primarios se realiza directamente en el lugar
seleccionado como objeto de estudio, mediante la aplicación de técnicas de recolección
de datos, a fin de obtener información sobre la problemática existente.
Siguiendo el mismo orden de ideas, se aplicó una investigación de campo, puesto
que la información se recogió directamente en el sitio donde acontecen los hechos, y de
ese modo se realizó un análisis sobre la situación actual del sistema de gestión de
calidad de la Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo, para
lo cual se describieron los elementos del sistema, se identificaron los factores
influyentes y se analizaron los indicadores de gestión.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN El diseño de la investigación constituye el plan general del investigador para
responder al problema planteado. A los efectos de éste estudio el diseño fue no
experimental, debido a que no se manipuló ni controló la variable, sino que se basó el
estudio en eventos que ya ocurrieron, para luego efectuar un análisis respectivo.
Según Hernández y otros (2006), los diseños no experimentales son los que se
realizan sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de una investigación
donde no se hace variar intencionalmente las variables, lo que se hace es observar
fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después describirlos y
analizarlos.
POBLACIÓN DE ESTUDIO
La población para la ejecución de la investigación se seleccionó en el espacio donde
se desarrolla la misma, así como también los individuos a los que van dirigidos los
esfuerzos de este estudio.
55
Hernández Sampieri (2003), define la población desde un enfoque cuantitativo, como
el conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones.
A los efectos de este estudio la población estuvo conformada por catorce (14)
Gerentes, quienes lideran el total de oficinas Banco de Venezuela que integran el
Municipio Maracaibo. Por lo tanto, a los fines de este estudio no se extrajo muestra
representativa de la población, por ser ésta de fácil acceso para el investigador.
En el cuadro 2, se describen las unidades de análisis de la presente investigación, la
cual esta representada por un responsable del área de servicio.
Cuadro 2 Descripción de la población de estudio Sucursales Banco de Venezuela Municipio Maracaibo Número de Sujetos Bella Vista 1 La Limpia 1 Sucursal Centro 1 Maracaibo Esquina 71 1 Haticos 1 5 de Julio 1 Zona Industrial 1 Reina Guillermina 1 Delicias Norte 1 Sambil 1 Dr. Portillo 1 Torre Claret 1 Lago Mall 1 Cecilio Acosta 1 TOTAL 14 Fuente: Elaboración propia (2012)
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACI ÓN
Otro importante aspecto a desarrollar en el marco metodológico, está relacionado
con la definición de instrumentos y técnicas de recolección de información que se
utilizaron en función del problema y de los objetivos definidos.
56
Los instrumentos, son formularios elaborados para registrar los datos obtenidos
durante el proceso de recolección. En ese sentido, Sabino (2000), indica que un
instrumento es cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los
fenómenos y extraer de ellos información.
La recolección de datos según Chavez (2007), puede ser a través de encuestas,
entrevistas, cuestionarios, entre otros; y son definidos como los medios que utiliza el
investigador para medir el comportamiento o atributos de las variables.
En este sentido, el investigador utilizó la técnica de la recolección de datos mediante
un cuestionario, el cual permitió buscar evidencias a fin de conocer las motivaciones,
actitudes y opiniones de los individuos en relación al tema investigado. Este instrumento
fue diseñado por el investigador y esta conformado por treinta (30) ítems con una
escala de respuesta tipo likert y constituido sobre la base de la operacionalización de la
variable, con cinco (5) alternativas de las cuales se le asignó la siguiente valoración,
presentada en el anexo A.
Cuadro 3 Alternativas de respuesta del instrumento aplicado
1 Siempre 2 Casi siempre 3 A Veces 4 Casi Nunca 5 Nunca
De igual forma, a los fines de este estudio se utilizó la técnica de la observación, la
cual permitió al investigador examinar las fuentes donde se encuentran los hechos y
datos objeto de estudio que permitieron obtenerlos y registrarlos. Siendo definida ésta
práctica por Hernández Sampieri (2003), como una técnica de recolección de datos que
tiene como propósitos explorar y describir ambientes.
57
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO En la investigación social, una vez que los instrumentos son diseñados deben
cumplir con los requisitos fundamentales: la validez y la confiabilidad. Por lo tanto, si la
información recabada es válida y confiable al investigador, los resultados del estudio
pueden calificarse igualmente y este tendrá confianza en incorporar las conclusiones de
su estudio al conocimiento existente.
Con relación a la validez, según Chávez (2007), es la eficiencia con que un
instrumento mide lo que se pretende medir. En este orden de ideas, Hernández y otros
(2006) definen la validez de un instrumento como el grado en que la calificación o
resultado del instrumento realmente refleja lo que se esta midiendo, de manera más
sencilla, se mide lo que debe medir y no otra cosa.
Además, el autor señala que existen diversos tipos de validez a saber: de contenido,
superficial, de criterio externo, medida a través del análisis factorial y validez con otros
instrumentos. La validez de contenido, se refiere al contenido del instrumento, y busca
determinar si éste abarca la muestra representativa que se esta midiendo, es decir, si
cubre todos los aspectos objeto de medición. En este caso de estudio, se aplicará la
validez de contenido debido a que cumple con las características de calificación para el
tipo de instrumento a emplear.
La validación del instrumento, se realizó bajo el criterio de contenido, que según
Hernández y otros (2006) se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio
específico de contenido de lo que se mide. En sentido, se utilizo la técnica de Juicio de
Experto, la cual determina hasta que punto los reactivos son representativos del
dominio del contenido de la propiedad que se desea medir; de tal manera que esos
reactivos, garanticen coherencia, pertinencia y consistencia de los datos.
Esta técnica, consiste en la revisión del instrumento por un grupo de expertos en el
campo al cual a de aplicarse teórica y metodológicamente, a través de un instrumento
58
de validación de contenido, el cual permitió la evaluación de los ítems. Por lo tanto, se
acudió al apoyo de cinco (5) expertos: tres (3) en el área de contenido y dos (2) en el
área de metodología. (Anexo B)
De allí, que el análisis detallado del instrumento de validación estuvo orientado a las
siguientes correcciones:
• Corrección de redacción de algunos ítems.
• Eliminación de contenido respectivo.
• Revisión de verbos en el cuadro de operacionalización de la variable.
Al mismo tiempo, los expertos consultados coincidieron en la apreciación de que el
instrumento permite alcanzar los objetivos propuestos al inicio de la investigación, por
cuanto existe relación coherente entre los ítems, indicadores y dimensiones.
Consideraron además, que los ítems utilizados eran pertinentes con los objetivos de la
investigación accesibles a las unidades de información seleccionadas dentro del marco
poblacional establecido.
Así mismo, según Hernández y otros (2006), la validez de contenido del instrumento
es un requisito indispensable a cumplir previo a la recolección de datos.
ANÁLISIS DE RESULTADOS La información recopilada fue debidamente codificada y tabulada, utilizando para ello
tablas en las cuales se establecieron las alternativas de respuesta consideradas y la
frecuencia absoluta y relativa de cada una de ellas. Así mismo, se graficaron los datos
por cada ítem para facilitar su comprensión. Los resultados obtenidos se analizaron e
interpretaron considerando los fundamentos teóricos en los que se sustenta la
investigación y la posición del investigador.
59
De igual manera, para la interpretación global de los resultados en función de las
dimensiones consideradas para la medición de la variable, se estableció un baremo de
interpretación que se corresponde con los porcentajes mas frecuentes registrados en el
análisis de los ítems.
Cuadro 4 Baremo de Interpretación de datos
Rango Porcentual Interpretación
1-20% Muy bajo
21-40% Bajo
41-60% Medio
61-80% Alto
81-100% Muy Alto
PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
Partiendo del propósito del estudio, a continuación se presentan los pasos que
siguieron para desarrollar la investigación:
Primero: se realizó una revisión exhaustiva de las fuentes de información disponibles y
relacionadas con el tema objeto de estudio tales como: investigaciones realizadas,
libros y normalizaciones en el área.
Segundo: se planteó el problema, se definieron los objetivos: general y específicos, se
justificó el estudio y se definió la delimitación temporal y espacial.
Tercero: partiendo del planteamiento del problema y la formulación de objetivos a
alcanzar en la investigación, se seleccionaron los estudios previos más relevantes y las
bases teóricas, con el propósito de ampliar el tema teóricamente.
60
Cuarto: producto de la información teórica y la experiencia del investigador en el área,
se construyó el cuadro de operacionalización de la variable, dimensiones e indicadores
e ítems.
Quinto: se estableció el marco metodológico que guió la investigación, previendo el tipo
de investigación, diseño, selección de la población, aplicación de las técnicas de
recolección de datos y se ejecutó prueba de validez de contenido del instrumento.
Sexto: se aplicó el instrumento a la población, se analizó la información a través de la
estadística descriptiva con frecuencias absolutas y relativas utilizó para evaluar los
resultados y emitir conclusiones y recomendaciones a los mismos.
Séptimo: se procedió a diseñar los lineamientos para optimizar el sistema de gestión de
calidad en las agencias estudiadas.
61
Capítulo IV
Resultados de la Investigación
62
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
En el siguiente capítulo se incluyen los resultados obtenidos de la aplicación de
instrumento a los catorce (14) individuos representantes de las oficinas Banco de
Venezuela Municipio Maracaibo, quienes conformaron la población objeto de estudio.
Para su presentación se realizó un análisis de cada ítem reflejado en tablas y
gráficos, haciendo uso de frecuencias absolutas y relativas; y posteriormente dichos
valores estadísticos fueron analizados e interpretados por el investigador en función del
contexto histórico en que se fundamenta el estudio. A fin de organizar la información, se
presenta en treinta (30) tablas los resultados generados, producto de la aplicación de
frecuencias absolutas y relativas.
Tabla 1 ¿Su equipo de trabajo conoce las funciones específicas a realizar?
Alternativas Fr. %Siempre 4 29%Casi siempre 10 71%A veces 0 0%Casi nunca 0 0%Nunca 0 0%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 1
¿Su equipo de trabajo conoce las funciones específi cas a realizar?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
63
En la tabla 1 se reflejan los resultados para el indicador Estructura Organizacional,
obteniendo como resultado para este ítem que de 14 individuos 10, es decir, un 71%
respondieron casi siempre y 4 sujetos, es decir, un 29% manifestaron que siempre
conocen las funciones específicas a realizar en su área de trabajo.
Se observa que la población estudiada si conoce las funciones a realizar en los
cargos actualmente asignados en el área de atención al cliente, lo que corrobora la
posición teórica de López (2006), cuando refiere que las funciones, tareas y
responsabilidades deben ser claramente establecidas y conocidas por sus ejecutores,
puesto que permite a la organización el alcance de sus objetivos.
Tabla 2 ¿Conoce su equipo de trabajo la misión de l a institución?
Alternativas Fr. %Siempre 8 57%Casi siempre 4 29%A veces 2 14%Casi nunca 0 0%Nunca 0 0%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 2
¿Conoce su equipo de trabajo la misión de la institución?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) En la tabla 2 referida al mismo indicador, se observa cómo los individuos responden
positivamente sobre el conocimiento de la misión de la institución, es decir 8 sujetos
que representan un 57% respondieron siempre y 4 sujetos un 29% indicaron casi
64
siempre, lo que significa que la mayoría de la población encuestada conoce la misión
del Banco.
Éste resultado sustenta la posición teórica del autor antes mencionado, cuando
resalta la manera en que la institución debe organizar y dirigir a su personal en cuanto a
sus funciones, tareas y metas como apoyo fundamental para alcanzar el cumplimiento
de los objetivos.
Tabla 3 ¿Le proporciona trimestralmente a su equipo de trabajo el plan de medición?
Alternativas Fr. %Siempre 3 21%Casi siempre 11 79%A veces 0 0%Casi nunca 0 0%Nunca 0 0%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 3
¿Le proporciona trimestralmente a su equipo de trabajo el plan de medición?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
En la tabla 3 referida al indicador planificación, se observa que 11 sujetos, es decir,
un 79% de la población encuestada casi siempre le proporcionan trimentalmente a su
equipo de trabajo el plan de medición establecido por la institución.
En resultado obtenido permite inferir que la institución maneja estrategias de
planificación en busca de cumplimiento de objetivos y mejoras de calidad, lo que a su
65
vez coincide con el autor López (2006) al definir la planificación como el conjunto de
actividades que permiten a la organización trazar un mapa para llegar al logro de los
objetivos que se ha planteado.
Tabla 4 ¿Cuenta con recurso humano suficiente para atender en tiempo ideal a los usuarios del servicio?
Alternativas Fr. %Siempre 0 0%Casi siempre 3 21%A veces 7 50%Casi nunca 4 29%Nunca 0 0%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 4
¿Cuenta con recurso humano suficiente para atender en tiempo ideal a los usuarios del servicio?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) En la tabla 4, referida al indicador recursos se demuestra que 7 sujetos, un 50% de
la población refirió que sólo a veces cuentan con recurso humano suficiente para
atender en tiempo ideal a la totalidad de usuarios del servicio y 4 individuos, un 29%
respondió que casi nunca cuenta con el recurso humano suficiente para atender a la
totalidad de clientes.
Este resultado permite inferir al investigador que la institución requiere mayor
cantidad de personal para la atención de sus usuarios se contrapone a lo establecido
por el autor López (2006), quien define los recursos como todo aquello necesario para
66
alcanzar el logro de los objetivos de la organización, partiendo principalmente del
recurso humano.
Tabla 5 ¿Cuenta con recurso material suficiente par a atender en tiempo ideal a los usuarios del servicio?
Alternativas Fr. %Siempre 0 0%Casi siempre 2 14%A veces 5 36%Casi nunca 7 50%Nunca 0 0%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 5
¿Cuenta con recurso material suficiente para atende r en tiempo ideal a los usuarios del servicio?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) En la tabla 5, del mismo indicador, se obtuvo como respuesta que 7 sujetos dijeron
casi nunca y 5 dijeron a veces, es decir, un 50% y un 36% manifestaron que casi nunca
cuentan con recurso material suficiente para atender en tiempo ideal a los usuarios del
servicio.
En ese sentido, se observa como estos resultados se contradicen a lo planteado por
el autor, cuando afirma la necesidad de que las organizaciones garanticen los recursos
materiales suficientes para la ejecución de sus tareas y actividades.
67
Tabla 6 ¿Se encuentra su equipo de trabajo capacita do para ejecutar los procesos referidos a su cargo?
Alternativas Fr. %Siempre 5 36%Casi siempre 7 50%A veces 2 14%Casi nunca 0 0%Nunca 0 0%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 6
¿Se encuentra su equipo de trabajo capacitado para ejecutar los procesos referidos a su cargo?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
La tabla 6 referida al indicador procesos, refleja que 7 sujetos, 50% casi siempre y 5
individuos, 36% siempre se encuentran capacitados para ejecutar los procesos
referidos a su cargo.
Éste resultado, reafirma la posición teórica del autor López (2006), al comentar que
los procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de entradas del
producto o servicio, y por lo tanto requieren de recursos, procedimientos, planificación y
las actividades, así como también sus responsables altamente capacitados para
ejecutar los mismos.
68
Tabla 7 ¿Conoce su equipo de trabajo el manual de p rocedimientos asignado a su cargo?
Alternativas Fr. %Siempre 5 36%Casi siempre 8 57%A veces 1 7%Casi nunca 0 0%Nunca 0 0%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 7
¿Conoce su equipo de trabajo el manual de procedimientos asignado a su cargo?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
En la tabla 7 basada en el indicador procedimientos, 8 sujetos que representan un
57% afirman casi siempre y 5 sujetos, un 36% indicaron siempre, lo que significa que
los empleados respondieron positivamente al conocimiento del manual de
procedimientos asignado a sus cargos.
De esta forma se evidencia que la población encuestada está familiarizada tanto en
los procesos a seguir como en los pasos para ejecutar las tareas. Además que refuerza
la posición teórica del autor López (2006) cuando define los procedimientos como el
conjunto de pasos detallados que se deben de realizar para poder transformar los
elementos de entradas del proceso en producto o servicio.
69
Tabla 8 ¿Ha recibido su equipo de trabajo planes de formación integral relacionada a su área de trabajo?
Alternativas Fr. %Siempre 0 0%Casi siempre 5 36%A veces 7 50%Casi nunca 2 14%Nunca 0 0%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 8
¿Ha recibido su equipo de trabajo planes de formaci ón integral relacionada a su área de trabajo?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
La tabla 8 del mismo indicador, refleja que 7 individuos (50%) y 5 individuos (36%),
respondió que a veces con tendencia a casi siempre reciben planes de formación
integral.
Éste resultado demuestra que la institución se preocupa por formar a los empleados
acorde a sus funciones específicas. Así mismo, se corrobora la teoría del autor citado
ya que resalta la importancia de la capacitación y conocimiento sobre detallados que se
deben de realizar para poder transformar los elementos de entradas del proceso en
producto o servicio.
70
Tabla 9 ¿Su equipo de trabajo orienta asertivamente a los clientes? Alternativas Fr. %
Siempre 0 %Casi siempre 3 21%A veces 9 64%Casi nunca 2 14%Nunca 0 0%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 9
¿Su equipo de trabajo orienta asertivamente a los clientes?
0%20%40%60%80%
100%
Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
La tabla 9 del indicador enfoque al cliente, refleja que 9 individuos que representan
el 64% de la población respondieron que sólo a veces el equipo de trabajo orienta
asertivamente a los clientes, lo que indica que pocas veces se logra cubrir las
necesidades de respuesta de los clientes y a su vez se contrapone a lo planteado por el
autor Atehortúa (2008), cuando indica que se debe determinar las necesidades y
expectativas de los clientes y evaluar las percepciones acerca de su satisfacción.
Además, los resultados obtenidos permiten inferir que aún cuando se aprecia la
preparación de los empleados, se presume que existen factores que no permiten
orientar adecuadamente a los usuarios del servicio, como la excesiva cantidad de
clientes por atender o la falta de recurso material suficiente para dar respuesta a su
necesidad.
71
Tabla 10 ¿Se cumple con el tiempo de espera promedi o de atención por cliente? Alternativas Fr. %
Siempre 0 0%Casi siempre 0 0%A veces 3 21%Casi nunca 4 29%Nunca 7 50%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 10
¿Se cumple con el tiempo de espera promedio de atención por cliente?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
La tabla 10 del mismo indicador, arroja como resultado que 7 individuos (50%)
manifestaron nunca y 4 sujetos (29%) respondieron casi nunca, lo que indica un
tendencia negativa al cumplimiento del tiempo de espera promedio de atención por
clientes.
Éste resultado no coincide con la teoría del autor Atehortúa (2008), presumiendo que
debido a que el alto número de clientes por atender, no permite determinar
sistemáticamente las necesidades y expectativas de cada uno de ellos, a fin de evaluar
de forma periódica la percepción de los mismos acerca de su satisfacción, infiriendo a
su vez que el tiempo de espera es un factor influyente en la calidad del servicio
prestado a los clientes.
72
Tabla 11 ¿Considera usted que su equipo de trabajo responde con exactitud a las necesidades de los clientes?
Alternativas Fr. %Siempre 1 7%Casi siempre 2 14%A veces 11 79%Casi nunca 0 0%Nunca 0 0%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 11
¿Considera usted que su equipo de trabajo responde con exactitud a las necesidades de los clientes?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
En la tabla 11 del mismo indicador, se observa que la mayoría de la población
representada por 11 sujetos (79%) sólo a veces responde con exactitud a las
necesidades de los clientes.
Éste resultado contrapone nuevamente la teoría del autor Atehortúa (2008), en
referencia a que no se logra evaluar la necesidad del cliente, cumplir con su
requerimiento y por lo tanto, exceder sus expectativas.
Tabla 12 ¿Se reúne periódicamente con su equipo de trabajo?
Alternativas Fr. %Siempre 2 14%Casi siempre 11 79%A veces 1 7%Casi nunca 0 0%Nunca 0 0%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
73
Gráfico 12
¿Se reúne periódicamente con su equipo de trabajo?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) La tabla 12 del indicador liderazgo, reporta que la mayoría de la población
representada por 11 sujetos, es decir, un 79% se reúne periódicamente con su equipo
de trabajo, lo que reafirma la posición del autor Atehortúa (2008), cuando manifiesta
que la alta dirección de la organización se debe involucrar en la construcción y el logro
de una visión de futuro compartida, y en el logro de unos objetivos que permitan
alcanzarla.
Tabla 13 ¿Existe un clima laboral satisfactorio en lo que se refiere a relaciones interpersonales entre usted y su equipo de trabajo?
Alternativas Fr. %Siempre 4 29%Casi siempre 7 50%A veces 3 21%Casi nunca 0 0%Nunca 0 0%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 13
¿Existe un clima laboral satisfactorio en lo que se refiere a relaciones interpersonales entre usted y su
equipo de trabajo?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
74
La tabla 13 del mismo indicador, muestra que 7 sujetos (50%) respondieron casi
siempre y 4 sujetos (29%) siempre, ante la existencia de un clima laboral satisfactorio
en cuanto a las relaciones interpersonales de los empleados.
Éste resultado indica apoya la posición del autor, cuando menciona que los líderes
deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual puedan llegar a involucrarse en
el logro de los objetivos de la organización.
Tabla 14 ¿Considera que su equipo de trabajo se enc uentra comprometido con la organización?
Alternativas Fr. %Siempre 2 14%Casi siempre 8 57%A veces 4 29%Casi nunca 0 0%Nunca 0 0%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 14
¿Considera que su equipo de trabajo se encuentra comprometido con la organización?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) En la tabla 14 referida al indicador participación del personal, se observa como la
mayoría representada por 8 sujetos, un 57% considera que el equipo de trabajo esta
casi siempre comprometido con la organización. Lo que refleja que los resultados
coinciden con los planteamientos de Atehortúa (2008), cuando resalta que el personal,
a todos los niveles, es la esencia de la organización, y su total compromiso posibilita
que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización
75
Tabla 15 ¿Su equipo esta involucrado con la calidad en el servicio?
Alternativas Fr. %Siempre 5 36%Casi siempre 7 50%A veces 2 14%Casi nunca 0 0%Nunca 0 0%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 15
¿Su equipo esta involucrado con la calidad en el servicio?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
En la tabla 15 del mismo indicador, 7 sujetos que representan 50% respondieron
casi siempre y 5 sujetos (un 36%) siempre al preguntar si su equipo esta involucrado
con la calidad en el servicio. Éste resultado reafirma la posición teórica de Atehortúa
(2008), donde menciona la necesidad de construir el sistema de gestión de la calidad
con la contribución de todos los empleados de la organización, asegurando además su
competencia conductual y técnica para el logro de los objetivos.
Tabla 16 ¿Cumple su equipo de trabajo con los proce sos establecidos para la atención al cliente?
Alternativas Fr. %Siempre 0 0%Casi siempre 6 43%A veces 7 50%Casi nunca 1 7%Nunca 0 0%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
76
Gráfico 16
¿Cumple su equipo de trabajo con los procesos establecidos para la atención al cliente?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) En la tabla 16 del indicador enfoque basado en procesos, 7 sujetos representados
por un 50% de la población, manifestaron que a veces y 6 sujetos, un 43% casi
siempre, cumple su equipo de trabajo con los procesos establecidos para la atención al
cliente. Este resultado, indica que la mayoría del personal esta involucrado con los
procesos establecidos. Dicho resultado apoya la posición Atehortúa (2008), en
referencia a la necesidad de involucrar los recursos y procesos para el logro de los
objetivos de la organización.
Tabla 17 ¿Considera usted que el Servicio de Atenci ón Telefónica cumple con las funciones asignadas a fin de incrementar la calidad del servicio?
Alternativas Fr. %Siempre 0 0%Casi siempre 0 0%A veces 3 21%Casi nunca 8 57%Nunca 3 21%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
77
Gráfico 17
¿Considera usted que el Servicio de Atención Telefónica cumple con las funciones asignadas a fin de
incrementar la calidad del servicio?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
La tabla 17 del mismo indicador, muestra como resultado que la mayoría
representada por 8 sujetos, un 57%, considera que el servicio de atención al cliente casi
nunca cumple con las funciones asignadas a fin de incrementar la calidad del servicio.
Este resultado contrapone la teoría del autor Atehortúa (2008) puesto que las
actividades relacionadas a este servicio de atención telefónica no apoyan
eficientemente la gestión del equipo de trabajo ni permiten incrementar la calidad en el
servicio.
Tabla 18 ¿Considera usted que su equipo de trabajo cumple con todos los indicadores de gestión establecidos por la instituc ión para medir la calidad de servicio?
Alternativas Fr. %Siempre 0 0%Casi siempre 4 29%A veces 7 50%Casi nunca 3 21%Nunca 0 0%TOTAL 14 100%
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
78
Gráfico 18
¿Considera usted que su equipo de trabajo cumple co n todos los indicadores de gestión establecidos por l a
institución para medir la calidad de servicio?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
La tabla 18 referida al indicador enfoque de sistema para la gestión, arroja como
resultado que 7 individuos, un 50% respondieron a veces y 4 sujetos, un 29% casi
siempre cumplen con todos los indicadores de gestión establecidos por la institución
para medir la calidad de servicio.
En ese sentido, se reafirma la teoría de Atehortúa (2008), cuando hace referencia
que los indicadores permiten identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, a fin de contribuir a la eficacia y eficiencia de la
organización en el logro de sus objetivos.
Tabla 19 ¿Recibe su equipo capacitación sobre calid ad de servicio?
Alternativas Fr. %Siempre 0 0%Casi siempre 2 14%A veces 4 29%Casi nunca 8 57%Nunca 0 0%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 19
79
¿Recibe su equipo capacitación sobre calidad de servicio?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
La tabla 19 referida al indicador mejora continua, arroja como resultado que la
mayoría de la población representada por 8 sujetos, un 57% casi nunca recibe
capacitación sobre calidad de servicio. Este resultado se contrapone a la teoría según
Atehortúa (2008), quien indica que la capacitación del personal se hace necesaria para
la aplicación de estrategias de mejora del servicio a los clientes.
Tabla 20 ¿Se propician mejoras en el servicio a par tir de indicadores de gestión de calidad?
Alternativas Fr. %Siempre 4 29%Casi siempre 6 43%A veces 2 14%Casi nunca 2 14%Nunca 0 0%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 20
¿Se propician mejoras en el servicio a partir de indicadores de gestión de calidad?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
80
La tabla 20 del mismo indicador, muestra que 6 sujetos (43%) respondieron casi
siempre y 4 sujetos (29%) siempre se propician mejoras en el servicio a partir de
indicadores de gestión de calidad. Este resultado con inclinación positiva a la
implementación de un sistema de gestión de calidad en las unidades en estudio,
coincide con la posición del autor Atehortúa (2008) en cuanto a la necesidad de diseñar
e implementar indicadores que permitan evaluar la capacidad de la organización para
ofrecer un servicio de calidad.
Tabla 21 ¿Se analizan los resultados obtenidos trim estralmente a fin de tomar acciones de mejora?
Alternativas Fr. %Siempre 4 29%Casi siempre 7 50%A veces 2 14%Casi nunca 1 7%Nunca 0 0%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 21
¿Se analizan los resultados obtenidos trimestralmen te a fin de tomar acciones de mejora?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
La tabla 21 representa al indicador enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones, donde se aprecia que 7 sujetos, es decir, un 50% de la población respondió
casi siempre y 4 sujetos, es decir, un 29% siempre se analizan los resultados obtenidos
trimestralmente, a fin de tomar acciones de mejora. El resultado expuesto, coincide con
Atehortúa (2008), cuando plantea la necesidad de utilizar de manera productiva la
81
información obtenida de la medición y el seguimiento de los procesos, para reducir la
incertidumbre de los directivos en la toma de decisiones.
Tabla 22 ¿Recibe su equipo atención rápida por part e de proveedores para dar respuesta oportuna a los clientes?
Alternativas Fr. %Siempre 0 0%Casi siempre 1 7%A veces 7 50%Casi nunca 4 29%Nunca 2 14%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 22
¿Recibe su equipo atención rápida por parte de proveedores para dar respuesta oportuna a los
clientes?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
La tabla 22 del indicador Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor,
muestra que 7 individuos que representan un 50% respondieron a veces y 4 sujetos, un
29% casi nunca, reciben atención rápida por parte de proveedores para dar respuesta
oportuna a los clientes.
Esta situación se presume afecta negativamente la calidad en el servicio prestado a
los clientes, al no contar con recursos suficientes para dar respuesta a sus
necesidades, y a su vez contrapone la posición de Atehortúa (2008), al mencionar que
se debe hacer de los proveedores unos aliados de negocios, que contribuyan con la
calidad y la oportunidad de sus suministros, a fin de dar respuesta oportuna a los
clientes.
82
Tabla 23 ¿Cuenta su equipo con recursos materiales suficientes para atender todos los requerimientos de los clientes?
Alternativas Fr. %Siempre 0 0%Casi siempre 0 0%A veces 2 14%Casi nunca 7 50%Nunca 5 36%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 23
¿Cuenta su equipo con recursos materiales suficient es para atender todos los requerimientos de los client es?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
En referencia a la tabla 23 del mismo indicador, 7 sujetos que representan un 50%
de la población respondió casi nunca y 5 sujetos un 36% nunca cuentan con recursos
materiales suficientes para atender todos los requerimientos de los clientes, lo que
afecta negativamente la calidad en el servicio prestado a los clientes, y permite inferir
que no se cumple con lo expuesto por Atehortúa (2008), en cuanto a la necesidad de
crear una alianza con los proveedores que contribuyan con contribuyan con la calidad y
la oportunidad de sus suministros y la calidad y oportunidad de la organización.
83
Tabla 24 ¿Su equipo de trabajo atiende satisfactori amente a los clientes tradicionales aún en días de jornadas especiales?
Alternativas Fr. %Siempre 0 0%Casi siempre 0 0%A veces 3 21%Casi nunca 3 21%Nunca 8 57%TOTAL 14 100%
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 24
¿Su equipo de trabajo atiende satisfactoriamente a los clientes tradicionales aún en días de jornadas
especiales?
0%
20%
40%60%
80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
La tabla 24 referida al indicador eficacia muestra que la mayoría de la población
establecida por 8 individuos, un 57% respondió que nunca logra atender
satisfactoriamente a los clientes tradicionales en especial en días de jornadas.
Dicho resultado se presume se deba al gran volumen de clientes que actualmente
asisten a solicitar servicios aún en días de jornadas especiales y la falta de estrategias
para atender a éstos clientes sin descuidar a los clientes tradicionales, es decir,
asegurando la atención al total de recibidos. A su vez contrapone lo referido por el autor
Guevara (2000), cuando define la eficacia como la relación entre los servicios o
productos generados y los objetivos y metas propuestos.
84
Tabla 25 ¿Se tiene presencia suficiente de cajeros automáticos y autobancos para descongestionar las taquillas?
Alternativas Fr. %Siempre 0 0%Casi siempre 0 0%A veces 0 0%Casi nunca 4 29%Nunca 10 71%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 25
¿Se tiene presencia suficiente de cajeros automátic os y autobancos para descongestionar las taquillas?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
En la tabla 25 del mismo indicador, la mayoría de la población representada por 10
individuos, un 71% respondió que nunca se tiene presencia suficiente de cajeros
automáticos y autobancos para descongestionar las taquillas, lo que afecta
negativamente la eficacia de la organización al no contar con equipos transaccionales
de atención directa suficientes para cubrir las necesidades de los clientes. Este es uno
de los aspectos que más vulnera la calidad del servicio de atención al cliente, tal como
lo afirma Guevara (2000) hay que buscar la eficacia a través de equipos e implementos
de trabajo.
85
Tabla 26 ¿Cumple su equipo continuamente con los ob jetivos propuestos en cuanto a tiempos de espera se
refiere?
Alternativas Fr. %Siempre 0 0%Casi siempre 0 0%A veces 4 29%Casi nunca 6 43%Nunca 4 29%TOTAL 14 100%
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 26
¿Cumple su equipo continuamente con los objetivos propuestos en cuanto a tiempos de espera se refiere ?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) En la tabla 26 del indicador eficiencia, 6 individuos, un 43% de la población
respondieron que casi nunca cumplen con los objetivos propuestos en cuanto a tiempos
de espera de refiere, presumiendo el investigador que la institución no esta preparada
con estructura, equipos y recursos humanos y materiales para atender en el tiempo
establecido a la gran cantidad de clientes que actualmente solicitan servicios a la
institución, lo que afecta negativamente la eficiencia en la calidad del servicio y
contrapone la opinión del autor Guevara (2000) al determinar la eficiencia como la
obtención de un producto con el mínimo posible de recursos, manteniendo la calidad y
la cantidad.
86
Tabla 27 ¿Considera que su equipo logra cumplir ase rtivamente con todos los requerimientos de los clientes en tiempo ideal?
Alternativas Fr. %Siempre 0 0%Casi siempre 3 21%A veces 6 43%Casi nunca 3 21%Nunca 2 14%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 27
¿Considera que su equipo logra cumplir asertivament e con todos los requerimientos de los clientes en tie mpo
ideal?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
En la tabla 27 continuando con el mismo indicador, se tiene que del total de 14
individuos que conforman la población, 6 sujetos (43%) respondieron a veces, 3 sujetos
(21%) casi nunca y 2 sujetos (14%) nunca logran cumplir asertivamente con todos los
requerimientos de los clientes en tiempo ideal,
Éste resultado contrapone la posición teórica de Guevara (2000), al medir la
eficiencia como la facultad de lograr los objetivos, considerando el buen uso de
recursos y en el menor tiempo.
87
Tabla 28 ¿El equipo aplica estrategias para disminu ir el tiempo de espera de los clientes?
Alternativas Fr. %Siempre 1 7%Casi siempre 4 29%A veces 8 57%Casi nunca 1 7%Nunca 0 0%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012) Gráfico 28
¿El equipo aplica estrategias para disminuir el tie mpo de espera de los clientes?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
En referencia a la tabla 28 del mismo indicador, la mayoría de la población
conformada por 8 individuos, un 57% manifestó que solo a veces aplica estrategias
para disminuir el tiempo de espera de los clientes, lo que no se ajusta a la posición
teórica de Guevara (2000), al mencionar la necesidad de aplicar estrategias que
permitan para cumplir eficientemente con el logro de los objetivos.
Tabla 29 ¿Su equipo de trabajo esta consciente de l a necesidad de derivar las operaciones hacia canales alternos?
Alternativas Fr. %Siempre 0 0%Casi siempre 2 14%A veces 4 29%Casi nunca 6 43%Nunca 2 14%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
88
Gráfico 29
¿Su equipo de trabajo esta consciente de la necesid ad de derivar las operaciones hacia canales alternos?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
La tabla 29 del indicador economía, muestra en sus resultados que 6 sujetos (43%)
respondieron casi nunca y 4 sujetos (29%) sólo a veces estar conscientes de la
necesidad de derivar las operaciones hacia canales alternos, lo que impacta
negativamente en la economía de tiempo y recursos, ya que no culturizan a los clientes
acerca del uso de transacciones electrónicas y telefónicas que permitan beneficiar tanto
al cliente como a la organización. Estos resultados se contraponen con las bases
teóricas del autor Guevara (2000) al no evaluar factores como tiempo adecuado, menor
costo y calidad esperada para la mejoría de los servicios.
Tabla 30 ¿Su equipo de trabajo esta consciente de l a necesidad de minimizar el tiempo de atención al cliente?
Alternativas Fr. %Siempre 0 0%Casi siempre 1 7%A veces 5 36%Casi nunca 6 43%Nunca 2 14%TOTAL 14 100% Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
89
Gráfico 30
¿Su equipo de trabajo esta consciente de la necesid ad de minimizar el tiempo de atención al cliente?
0%20%40%60%80%
100%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Fuente: Cálculos basados en la respuestas del cuestionario. Elaboración propia (2012)
En la tabla 30 del mismo indicador, 6 sujetos (43%) manifestaron casi nunca y 5
sujetos (36%) sólo a veces, que están conscientes de la necesidad de minimizar el
tiempo de atención al cliente.
Éste resultado contrapone lo expuesto por el autor Guevara (2000) al exponer que
se debe considerar elementos para minimizar el tiempo de atención promedio, a fin de
dar respuesta a la totalidad de clientes que asisten a solicitar el servicio en tiempo
adecuado.
90
A fin de dar respuesta al cuarto objetivo de la investigación referido a proponer
lineamientos que optimicen el sistema de gestión de calidad de la Gerencia de Servicios
del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo, se presenta propuesta dirigida a la
institución, donde se indican estrategias a seguir que permitirán promover la calidad en
la prestación de servicio al cliente.
Hoja:De:
Nombre: Elaboró: Revisó: Autorizó:
Objetivos específicos
1) La unidad gerencial deberá delimitar funciones a los responsables del desarrollo de lasactividades a fin de ejecutar el siguiente plan de acción dirigido a políticas y estrategias através del liderazgo:
• Promover la implementación de los indicadores de calidad establecidos por la institución ysu utilidad en la gestión como punto de partida para replantear estrategias de mejora en lacalidad del servicio al cliente: tiempos de espera, operatividad en taquilla, disponibilidad,derivación y percepción del cliente.
• Fomentar la transmisión de información al recurso humano y a los clientes a fin dedesarrollar canales de comunicación que permitan cumplir con los objetivos, planes yactividades con visión estratégica hacia la calidad.
• Designar un equipo de mejora en cada agencia, que permita desarrollar estrategias deatención y trato adecuado a los clientes y a su vez verifique periódicamente el avance en sucumplimiento.
• Implementar procedimientos que permitan minimizar el tiempo de espera de los clientes.
Lineamientos para optimizar el sistema de gestión d e calidad
Con la evidencia de los resultados obtenidos en el estudio realizado sobre sistema degestión de calidad implementado por la Gerencia de Servicios del Banco de VenezuelaMunicipio Maracaibo y en función de las teorías que lo fundamentaron, se propone unconjunto de lineamientos dirigidos promover y fortalecer la gestión de calidad en el servicioprestado a los clientes, haciendo énfasis en los aspectos que resultaron deficientes.
Estos lineamientos permiten dar forma a los objetivos y constituyen un conjunto deacciones, proyectos e iniciativas para reorientar y mejorar el sistema de gestión de calidaddel Banco de Venezuela a fin de convertirse en una organización de excelencia.
Objetivo General
La presente propuesta tiene por objetivo proporcionar lineamientos que sirvan de apoyo ala Gerencia de servicios a fin de optimizar el sistema de gestión de calidad del Banco deVenezuela.
91
Hoja:De:
Nombre: Elaboró: Revisó: Autorizó:
• Promover en el recurso humano acciones orientadas hacia la calidad en el servicio,partiendo de buen trato hacia el cliente.
• Dar mayor relevancia a las condiciones y ambiente laboral, así como también al nivel decargas laborales de los empleados.
• Mantener comunicación constante de los equipos de trabajo a fin de hacerlos partícipes delos avances, mejoras y planes de la organización.
• Evaluar la necesidad de habilitar mayor número de agencias a fin de incrementar taquillasde atención y aumentar las contrataciones de personal.
Lineamientos para optimizar el sistema de gestión d e calidad
2) Implantar medidas dirigidas a fomentar procesos y métodos que permitan en el medianoplazo la mejora en la calidad del servicio prestado a los clientes:
• Fomentar en los equipos de trabajo procesos que permitan reforzar periódicamenteactividades de formación integral relacionada con su área de desempeño.
• Diseñar campañas informativas que permitan fomentar en los clientes el uso de canalesalternos a fin de disminuir la cantidad de clientes atendidos por taquillas.
• Realizar análisis continuos de la demanda de los clientes y su nivel de satisfacción encuanto al servicio recibido.
• Reforzar la seguridad en los cajeros automáticos para lograr que la clientela se sientacómoda al realizar sus transacciones.
• Revisar el proceso que se ejecuta a través de la banca electrónica y banca telefónica a finde facilitar su uso al cliente.
• Asegurar la rapidez de respuesta de los proveedores para resolver las incidenciaspresentadas y brindar un servicio de excelencia.
• Designar un responsable de medir y asegurar la existencia de recursos materialessuficientes para cubrir los requerimientos de todos los clientes.
3) Establecer en el mediano plazo acciones dirigidas a promover los niveles participación delrecurso humano así como también su compromiso con la organización:
92
CONCLUSIONES
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas, financieras,
demográficas y gerenciales están causando un gran impacto en la cultura
organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las
organizaciones se debatan en la urgente necesidad de reorientar sus sistemas de
gestión de calidad. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado
a tener como referencia el mundo. Por lo tanto, los países y las regiones colapsan
cuando los esquemas en referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las
nuevas realidades.
Desde esa perspectiva, la apertura económica es un fenómeno al cual se tienen que
enfrentar las organizaciones y en este marco es fundamental que los gerentes hagan
esfuerzos para alcanzar niveles de productividad y eficiencia. En ese sentido, se hace
imperiosa la necesidad de prestar más atención a los sistemas de gestión de calidad de
las organizaciones. Es así, como teniendo en cuenta los resultados presentados,
analizados y discutidos, a continuación se presentan las conclusiones derivadas de la
investigación para cada uno de los objetivos.
En lo que se refiere al objetivo general, se analizó el sistema de gestión de calidad de
la Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo arrojando como
resultado todos los aspectos señalados en las conclusiones de cada objetivo que a
continuación se presentan:
Referente al primer objetivo, dirigido a describir los elementos que intervienen en el
sistema de gestión de calidad de la Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela
Municipio Maracaibo, se concluye que las diferentes agencias que integraron la
población de estudio están preparadas tanto desde el punto de vista individual en
cuanto a las funciones que ejecutan, como desde el punto de vista integral, puesto que
conocen hacia donde va dirigida la organización y de igual forma ésta busca prever sus
acciones en función del cumplimiento de los objetivos propuestos.
93
En este orden de ideas, se observa de acuerdo a los resultados que las sedes en
estudio cuentan con personal capacitado, sin embargo no siempre tienen el recurso
material suficiente para cubrir los requerimientos de los mismos en tiempo ideal,
afectando de esta manera la calidad en el servicio prestado.
En ese sentido, la organización cuenta con equipos de trabajo profesionalmente
preparados para desempeñar las funciones establecidas, donde incluso ocasionalmente
reciben planes de formación integral con miras a mejorar la gestión de su área de
trabajo.
Continuando con el segundo objetivo, referido a identificar los factores que influyen
en el sistema de gestión de calidad de la Gerencia de Servicios en el Banco de
Venezuela Municipio Maracaibo, se concluye que los equipos objeto de estudio no
siempre responden con exactitud a las necesidades de los clientes, además, se les
dificulta orientar asertivamente a los clientes y cumplir con los tiempos de espera
adecuados de atención.
Al igual, se obtuvo como respuesta que casi siempre la organización busca aplicar
estrategias de integración de equipos de trabajo, involucrándolos y comprometiéndolos
en planes y acciones que permitan la consecución de los objetivos. Esto debido a que
no logran cumplir con los procesos establecidos para la atención a los clientes,
evidenciándose además fallas en un factor determinante para responder a las
necesidades de los clientes como lo es el servicio de atención telefónica.
De esta forma, se observó que los equipos de trabajo no cumplen en su totalidad
con los indicadores de gestión establecidos por la institución a fin de promover la
calidad en los servicios, aún cuando, la alta gerencia motiva a los equipos a propiciar
mejoras en el servicio midiendo su gestión a través de estos indicadores, sin embargo
se determinó que pocas veces aplican planes de capacitación en cuanto a calidad en el
servicio.
94
Por su parte, se obtuvo como resultado que la gerencia busca impulsar la calidad
en forma participativa, analizando los resultados obtenidos a fin de tomar acciones de
mejora.
En otro orden de ideas, se evidenció que la organización no siempre se recibe
atención rápida por parte de sus proveedores a fin de dar respuesta oportuna a sus
clientes y además no cuenta con recursos materiales suficientes para atender la crecida
población de hoy en día.
En relación al tercer objetivo referido a analizar los indicadores de gestión de calidad
aplicados por la Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo,
se obtuvo como resultado, que la organización no logra atender satisfactoriamente a
todos sus clientes, especialmente en días de jornadas y tampoco cuenta con presencia
suficiente de cajeros automáticos y autobancos a fin de minimizar la cantidad de
clientes que asisten a las taquillas.
En ese sentido, los resultados arrojados indican que los empleados no siempre
están conscientes de la necesidad de derivar las operaciones hacia canales alternos y
minimizar el tiempo de atención al cliente, y además pocas veces intentan aplicar
estrategias para disminuir los tiempos de espera, por lo que no logran cumplir
continuamente con los objetivos propuestos en cuanto a tiempos de espera se refiere.
Además, se arrojó como resultado que los equipos de trabajo no logran cumplir
asertivamente con todos los requerimientos de los clientes en tiempo ideal.
Continuando con el cuarto objetivo el cual estuvo dirigido a proponer lineamientos
que optimicen el sistema de gestión de calidad de la Gerencia de Servicios del Banco
de Venezuela Municipio Maracaibo, permitirá proporcionar una guía de orientación para
el personal que labora en las unidades de servicio al cliente de las sedes estudiadas.
Estos lineamientos orientarán al sistema de gestión de calidad implementado por la
Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo, los cuales son
necesarios para lograr un mejor desempeño con eficiencia, eficacia y economía.
95
RECOMENDACIONES De acuerdo a los resultados obtenidos y presentados, así como las conclusiones
planteadas en la investigación, a continuación se presentan recomendaciones para ser
consideradas por la Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela Municipio
Maracaibo.
En cuanto al primer objetivo orientado a describir los elementos que intervienen en el
sistema de gestión de calidad de la Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela
Municipio Maracaibo, se recomienda incrementar el número de agencias en los
sectores mas potenciales del municipio, a fin de aumentar la cantidad de taquillas de
atención, y de igual forma, aumentar la disponibilidad de recursos materiales para cubrir
los requerimientos de los mismos.
Además, se recomienda reforzar en los equipos de trabajo los procesos a aplicar y
explicar los procedimientos a seguir, a fin de asegurar que los clientes sean orientados
asertivamente y se de respuesta exacta a sus requerimientos.
Así mismo, para el segundo objetivo dirigido a identificar los factores que influyen en
el sistema de gestión de calidad de la Gerencia de Servicios en el Banco de Venezuela
Municipio Maracaibo, se propone aplicar estrategias que permitan mejorar el servicio de
atención telefónica puesto que se hace engorroso para los clientes, de igual forma, se
sugiere capacitar a los equipos de trabajo en cuanto a técnicas de atención y calidad y
promover relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores a fin de recibir
atención inmediata a las incidencias presentadas y recursos requeridos.
Por último, para el tercer objetivo referido a analizar los indicadores de gestión de
calidad aplicados por la Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela Municipio
Maracaibo, se sugiere hacer revisiones periódicas de la gestión de los cajeros en
cuanto a número de clientes atendidos, tiempo promedio de atención, puntualidad y
horas efectivas de conexión.
96
Así mismo, se sugiere rescatar antiguas estrategias de atención como por ejemplo la
implementación de tarjetas VIP, con la finalidad de mejorar la calidad de servicio en los
clientes tradicionales especialmente en días de jornadas. De la misma forma, se
recomienda aumentar la presencia de cajeros automáticos y autobancos, así como
también fomentar la cultura de la banca electrónica, todo esto con la finalidad de
minimizar la cantidad de clientes en taquilla y a su vez reducir efectivamente el tiempo
de espera de mismos.
97
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Páginas WEB
www.bancodevenezuela.com
100
Anexos
101
OBJETIVOS ESPECIFICOS DIMENSIONES INDICADORES ITEMSEstructura Organizacional 1,2Planificación estratégica 3
Recursos 4,5
Procesos 6
Procedimientos 7,8Enfoque al cliente 9,10,11
Liderazgo 12,13Participación del Personal 14,15
Enfoque basado en procesos 16,17Enfoque de sistema para la gestión 18
Mejora continua 19,2Enfoque basado en hechos para la
toma de decisión21
Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedor
22,23
eficacia 24,25eficiencia 26,27,28economía 29,30
Proponer lineamientos que optimicen el sistema de gestión de calidad de la Gerencia de Servicios
del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo
VARIABLE: Sistema de Gestión de Calidad
OBJETIVO GENERAL: Analizar el sistema de gestión de calidad implement ado por la Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo
* Este objetivo específico se logrará a partir de la sistematización de la información obtenida con la aplicación del instrumento de recolección de datos y el análisis de las
teorías sobre el tema
factores influyentesIdentificar los factores que influyen en el sistema de gestión de calidad de la Gerencia de Servicios en el Banco de Venezuela Municipio Maracaibo
elementos de SGC
Describir los elementos que intervienen en el sistema de gestión de calidad de la Gerencia de
Servicios del Banco de Venezuela Municipio Maracaibo
Analizar los indicadores de gestión de calidad aplicados por la Gerencia de Servicios del Banco
de Venezuela Municipio Maracaiboindicadores de gestión
Fuente: Elaboración propia (2012)
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
102
UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA, MENCIÓN AUDITORÍA
Sistema de gestión de calidad implementado por la Gerencia de Servicios del Banco
de Venezuela Municipio Maracaibo
CUESTIONARIO
Instrucciones
Este instrumento tiene la finalidad de analizar el sistema de gestión de calidad
implementado por la Gerencia de Servicios del Banco de Venezuela Municipio
Maracaibo.
Se presentan una serie de preguntas abiertas con escala de cinco (5) alternativas,
razón por lo cual se pide manifieste su opinión tomando en consideración las
categorías:
S: Siempre
CS: Casi siempre
AV: A veces
CN: Casi nunca
N: Nunca
Para señalar su respuesta, marque con una “X” en el lugar que corresponda, según
su elección.
Es importante que responda todos los ítems con plena sinceridad y objetividad, pues lo
que aquí se indique es sólo con fines académicos y se reservará la confidencialidad de
sus respuestas, sólo se darán a conocer los resultados de forma integral.
103
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD IMPLEMENTADO POR LA GERENCIA DE
SERVICIOS DEL BANCO DE VENEZUELA MUNICIPIO MARACAIB O
Dimensión 1: Elementos del sistema de gestión de calidad
Indicadores:
• Estructura Organizacional:
1 2 3 4 5 Nro. ITEM
S CS AV CN N
1 ¿Su equipo de trabajo conoce las funciones específicas a realizar?
2 ¿Conoce su equipo de trabajo la misión de la institución?
• Planificación:
1 2 3 4 5 Nro. ITEM
S CS AV CN N
3 ¿Le proporciona trimestralmente a su equipo de trabajo el plan de medición?
• Recursos:
1 2 3 4 5 Nro. ITEM
S CS AV CN N
4 ¿Cuenta con recurso humano suficiente para atender en tiempo ideal a los usuarios del servicio?
5 ¿Cuenta con recurso material suficiente para atender en tiempo ideal a los usuarios del servicio?
• Procesos:
1 2 3 4 5 Nro. ITEM
S CS AV CN N
6 ¿Se encuentra su equipo de trabajo capacitado para ejecutar los procesos referidos a su cargo?
• Procedimientos:
1 2 3 4 5 Nro. ITEM
S CS AV CN N
104
7 ¿Conoce su equipo de trabajo el manual de procedimientos asignado a su cargo?
8 ¿Ha recibido su equipo de trabajo planes de formación integral relacionada a su área de trabajo?
Dimensión 2: Factores influyentes en el sistema de gestión de calidad
Indicadores:
• Enfoque al cliente:
1 2 3 4 5 Nro. ITEM
S CS AV CN N
9 ¿Su equipo de trabajo orienta asertivamente a los clientes?
10 ¿Se cumple con el tiempo de espera promedio de atención por cliente?
11 ¿Considera usted que su equipo de trabajo responde con exactitud a las necesidades de los clientes?
• Liderazgo:
1 2 3 4 5 Nro. ITEM
S CS AV CN N
12 ¿Se reúne periódicamente con su equipo de trabajo?
13 ¿Existe un clima laboral satisfactorio en lo que se refiere a relaciones interpersonales entre usted y su equipo de trabajo?
• Participación del personal:
1 2 3 4 5 Nro. ITEM
S CS AV CN N
14 ¿Considera que su equipo de trabajo se encuentra comprometido con la organización?
15 ¿Su equipo esta involucrado con la calidad en el servicio?
• Enfoque basado en procesos:
1 2 3 4 5 Nro. ITEM
S CS AV CN N
105
16 ¿Cumple su equipo de trabajo con los procesos establecidos para la atención al cliente?
17 ¿Considera usted que el Servicio de Atención Telefónica cumple con las funciones asignadas a fin de incrementar la calidad del servicio?
• Enfoque de sistema para la gestión:
1 2 3 4 5 Nro. ITEM
S CS AV CN N
18
¿Considera usted que su equipo de trabajo cumple con todos los indicadores de gestión establecidos por la institución para medir la calidad de servicio?
• Mejora continua:
1 2 3 4 5 Nro. ITEM
S CS AV CN N
19 ¿Recibe su equipo capacitación sobre calidad de servicio?
20 ¿Se propician mejoras en el servicio a partir de la capacitación que ha recibido su equipo de trabajo?
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones :
1 2 3 4 5 Nro. ITEM
S CS AV CN N
21 ¿Se analizan los resultados obtenidos trimestralmente a fin de tomar acciones de mejora?
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor :
1 2 3 4 5 Nro. ITEM
S CS AV CN N
22 ¿Recibe su equipo atención rápida por parte de proveedores para dar respuesta oportuna a los clientes?
23 ¿Cuenta su equipo con recursos materiales suficientes para atender todos los requerimientos de los clientes?
Dimensión 3: Indicadores de Gestión
Indicadores:
106
• Eficacia:
1 2 3 4 5 Nro. ITEM
S CS AV CN N
24 ¿Su equipo de trabajo atiende satisfactoriamente a los clientes tradicionales aún en días de jornadas especiales?
25 ¿Se tiene presencia suficiente de cajeros automáticos y autobancos para descongestionar las taquillas?
• Eficiencia:
1 2 3 4 5 Nro. ITEM
S CS AV CN N
26 ¿Cumple su equipo continuamente con los objetivos propuestos en cuanto a tiempos de espera se refiere?
27 ¿Considera que su equipo logra cumplir asertivamente con todos los requerimientos de los clientes en tiempo ideal?
28 ¿El equipo aplica estrategias para disminuir el tiempo de espera de los clientes?
• Economía:
1 2 3 4 5 Nro. ITEM
S CS AV CN N
29 ¿Su equipo de trabajo esta consciente de la necesidad de derivar las operaciones hacia canales alternos?
30 ¿Su equipo de trabajo esta consciente de la necesidad de minimizar el tiempo de atención al cliente?
107
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA, MENCIÓN AUDITORÍA
Instrumento de validez de contenido del cuestionari o
A continuación se plantean una serie de enunciados que corresponden a los
objetivos específicos contenidos en el instrumento. Los mismos están relacionados
directamente con la investigación, de manera que al obtenerse los correspondientes
resultados de la aplicación del cuestionario, se podrán cumplir tanto el objetivo general
como los específicos.
Para establecer la validez del contenido del instrumento se le ha suministrado la
matriz de objetivos en la cual se especifica la relación de objetivos, dimensiones,
indicadores e ítems.
A fin de emitir su juicio encontrará la tabla de evaluación específica, dentro de la cual
se establecen un conjunto de parámetros o criterios de evaluación para realizar el
análisis de cada uno de los ítems del instrumento.
Posteriormente encontrará la evaluación general del instrumento, donde debe
señalar todos aquellos aspectos que a su juicio son importantes para el desarrollo de la
investigación.
108
Evaluación Específica
Induce y sugiere
respuesta
La redaccion es clara y accesible
El item es pertinente
El item presenta
congruencia con el
indicador
El item presenta
confusión en su
contenido
El item presenta
demasiada información
Se recomienda
su eliminación
Su contenido
es repetitivo
otras observaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
109
Evaluación General
• ¿Considera que los ítems miden las variables señaladas?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------
• ¿El instrumento permite alcanzar el objetivo general de la investigación?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------
• Recomendaciones generales para el instrumento elaborado
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------
Nombre del Evaluador:
Titulo:
Institución en la cual labora:
-----------------------------------------------------
Firma
