O QUE MOTIVAO

__________________________________EVOLUO_________________________ ADMINISTRAO

DINMICA DAS ORGANIZAESCULTURA ORGANIZACIONAL

As pessoas que formam as organizaes tambm so influenciadas de formas diferentes pelas mudanas.

Segundo Marco Antnio Garcia Oliveira, "cada organizao tem seu "Cheiro" caracterstico, que impregna tudo ali, as pessoas, as salas, os mveis, os documentos, as reunies, os telefonemas, as tabelas, os equipamentos, os produtos, os servios prestados". E esse "cheiro" permanece. Ou ento uma "graxa" que facilita ou dificulta as engrenagens da organizao que ela lubrifica. Ou ainda, segundo o mesmo autor, "cultura empresarial, estamos nos referindo aos valores e crenas vigentes na organizao e aos comportamentos individuais e coletivos decorrentes.

Segundo Ansoff a turbulncia ambiental crescente pelas mudanas de ordem social, poltica, tecnolgica e econmica:

At 1930 - Ambiente estvel; de 30 a 50, ambiente reativo; de 50 a 70, ambiente proativo; de 70 a 90, ambiente exploratrio; de 1990 em diante ambiente criativo. (So 5 grandes pocas evolutivas no mundo)

proativo antecipar-se as mudanas e planejamento empresarial, estruturas mais leves e fluidas; exploratrio no d para prever as mudanas: planejamento mltiplo facetado. Criao de opes; criativo no d para se pensar caminhos alternativos, opes; como diz Ansoff: administrar a surpresa e para Marco A. Oliveira, o administrador lida com suas prprias reaes da surpresa.

Valores so definies a respeito do que importante para a organizao ser sucesso. So poucos valores, muito enfatizados pelas organizaes.

De maneira geral informam a importncia do cliente, o padro de desempenho excelente, a qualidade e inovao, a importncia da motivao "intrnseca" dos empregados, etc. Esses valores precisam ser estveis e no modismos. As histrias, mitos, rituais, cerimnias tem o condo de refor-los.

J as crenas so as "verdades" da organizao e no podem ser questionadas. No pode ocorrer dos administradores falar uma "verdade" e no pratic-la (diferena entre o discurso e a prtica).

Os pressupostos tratam de fatos que, provocaram sucesso e so conservados pelas pessoas da organizao como um instrumento de defesa, de segurana, contra as instabilidades geradas fora e dentro da organizao.

Quanto aos ritos, rituais e cerimnias o seu planejamento e execuo, nas organizaes, servem para identificar, de forma clara e com grande coeso, a prpria cultura organizacional. Servem para sinalizar como se comportar, com que padres, como fazer a coisa (procedimentos aceitos) certa, etc.

Exemplo: a passagem da faixa presidencial, a concordncia em ser funcionrio estatutrio, com a assinatura no respectivo livro, etc...

Os heris so os valores da organizao em pessoa. Eles criam a organizao. Os heris temporrios (tipo vendedor do ano) so as pessoas que conseguem superar algum desafio eventualmente e reforam a imagem do heri criador. Como heri, eles humanizam o sucesso (mostram que possvel ao ser humano), mostram como os funcionrios devem ser, distinguem uma organizao de outra, estimulam os funcionrios, de forma permanente, a ter padres de desempenho. Podem ser pessoas de relacionamento difcil e no carismtico.

As normas, escritas ou verbalizadas de forma que todos na organizao possam entender, sinalizam o comportamento esperado pelo grupo, so pena de punio de algum tipo. As normas surgem das crenas e dos pressupostos, dos valores com maior conformidade com a organizao, e so comunicadas pelos meios formais, bem como por meio dos heris, ritos, rituais, estrias, mitos, etc...

Cultura pensada como um conjunto complexo de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negcios. Refere-se s crenas e pressupostos das pessoas dentro da organizao, por isso existe em uma variedade de nveis diferentes na empresa.

MOTIVAO

Tanto quanto emoo provm de um mesmo verbo latino movere que significa mover-se. Ambas indicam um estado de despertar do organismo. Convencionalmente, temos denominado emocionais os estados intensos e imediatos do despertar, e motivacionais os estados emocionais mais prolongados e dirigidos (Telford e Sarwrey, 1973). Motivo ou Motivao, refere-se a um estado interno que resulta de uma necessidade e que ativa ou desperta comportamento usualmente dirigido ao cumprimento da necessidade ativante. A Motivao algo que no se pode observar diretamente, inferimos a existncia de motivao observando o comportamento. Um comportamento motivado se caracteriza pela energia relativamente forte nele dispensada e por estar dirigido para um objetivo ou meta. Simplificando: motivao colocar os atores certos no palco, ajustar seus pontos de vista e dar-lhes liberdade para improvisar quando acharem necessrio. Significa entender que a rigidez de devoo com respeito a uma ideologia de fato permite que uma empresa deixe as pessoas livres para tentar, mudar, se adaptar e - acima de tudo - agir.

Tcnicas De Motivao

J est mais do que provado que funcionrio descontente no produz a sua capacidade mxima. Ento a estratgia utilizar ferramentas adequadas, atravs das quais chegaremos mais facilmente aos nossos objetivos:

- Implantao de Poltica de Cargos e Salrios;

- Benefcios que possibilitem o enriquecimento profissional e pessoal, como: Pagamento de universidades e cursos de aperfeioamento profissional;

- Investimento em programas de treinamento contnuo e orientao;

- Participao nos lucros da empresa;

- Recompensas, concursos e reconhecimento pblico que premiam aqueles que demonstram se esforar de forma consistente com a ideologia;

- Celebraes que consolidem os xitos e a sensao de ser especial;

- Aproveitamento de mo-de-obra interna.

O Que Importante Para Tem Motivao

Do ponto de vista daqueles que so motivados, observa-se outras perspectivas tambm importantes. Analisadas as opinies de 150 profissionais de diferentes nveis hierrquicos, escolhidos a dedo pelas organizaes sobre o que os fariam lanar olhares apaixonados por uma empresa, cinco fatores apareceram como essenciais para despertar essa atrao. So eles:

a) O status da empresa: A companhia tem de ter uma imagem arrojada e slida no meio empresarial;

b) A transparncia do seu sistema de gesto para o mercado: A maneira como a empresa dirige e valoriza as pessoas e administra seus negcios tem que ser clara, tanto para funcionrios quanto para a comunidade;

c) Permissibilidade visibilidade externa: A empresa tem que permitir que seus empregados apaream no mercado, que possam fazer sucesso tambm do lado de fora dos muros da organizao. Funcionrios talentosos querem desenvolver suas habilidades e competncias continuamente. A idia cuidar da sua empregabilidade externa sem que isso lhes crie problemas internos;

d) Incentivo s mobilidades interna e externa: A empresa deve estimular os funcionrios a participar de projetos e aes em toda a organizao. No somente dentro dos departamentos onde trabalham. As exigncias vo alm: Os talentos querem ser incentivados a representar tecnicamente a empresa no mercado e, dessa forma, desenvolver sua marca pessoal tambm;

e) A empresa tem de ter um lder visvel e avalivel: Um presidente capaz, s, no basta. Ele tem que ser tambm conhecido dentro e fora da empresa. Tem que circular, fazer sucesso, despertar o orgulho dos funcionrios. E, principalmente, precisa ser uma pessoa cujas aes sejam reconhecidamente avaliadas como positivas.

Esses cinco fatores se destacaram em todas as entrevistas, com mais de 90% de freqncia. O salrio foi o item que apareceu imediatamente aps a eles. Para os profissionais talentosos essencial que a empresa utilize mecanismos de remunerao por performance individual.

Modelos Tericos Da Motivao

Existem diferentes modelos tericos de interpretao do processo motivacional:

a) Teoria Behaviorista: A motivao, para o Behaviorismo, tem como ponto central o conceito de impulso, entendido como a fora que impele ao e o hbito a via de acesso construda entre o ponto de partida (estmulo) e o destino (resposta). Os hbitos so criados pela contiguidade da resposta ao reforo. A presena do reforo reduz o impulso, uma vez que sacia sua necessidade;

b) Teoria Cognitiva: Procuram negar que o efeito dos estmulos sobre o comportamento seja automtico (colocando-se contra a behaviorista). Acredita que ns escolhemos, por meio da percepo, pensamento e raciocnio, os valores, as crenas, as opinies e as expectativas que regularo a conduta para uma tarefa almejada. Mas, reconhece que o comportamento e seu resultado dependero tanto das escolhas conscientes do indivduo, como dos acontecimentos do meio sobre os quais no tem controle e que atuam sobre ele;

c) Teoria Psicanaltica: Freud entendia que o comportamento humano determinado, basicamente, pela motivao inconsciente e pelos impulsos instintivos. Portanto, a mais forte tendncia de comportamento no , necessariamente, aquela que a pessoa conscientemente decide que melhor para ela. Nesta abordagem, a motivao do comportamento, em grande parte, proveniente do Id e o comportamento resulta da interao, conflituosa ou no entre ID, EGO e SUPEREGO.

Classificao Das Teorias Sobre Motivao

O exame dos mecanismos da motivao gerou, nas ltima dcadas, um volume muito grande de pesquisas, escritos e teorias, de modo que tem sido necessrio, aos que se preocupam em rever de maneira ordenada o campo existente de conhecimento sobre motivao, criar uma classificao sobre as teorias principais que investigam a motivao humana.

Em 1970, Campbell, Dunette, Lawler e Weick (professores de psicologia e Cincias Administrativas das Universidades de Minnesota e Yale, dos Estados Unidos, aps um longo trabalho conjunto de pesquisas, destinado a estudar a produo cientfica acerca da eficcia gerencial, criaram uma classificao das teorias sobre motivao, que a mais aceita atualmente. Esta classificao agrupou as teorias motivacionais em duas categorias: 1. As Teorias Motivacionais de Contedo

As teorias motivacionais de contedo se interessam menos pelos mecanismos de articulao existentes entre as variveis que se ligam e mais pelas variveis propriamente ditas: Por isso que os autores citados as designaram genericamente de "teorias substantivas" ou "de contedo". Segundo Campbell, Dunette, Lawler e Weick, os principais autores das teorias substantivas ou de contedo so:

a) A Teoria motivacional de Abraham Maslow: Maslow no estava interessado em esclarecer atravs de que processo a satisfao de tais necessidades geravam motivao e, sim, preocupado com caracterizar a existncia destas necessidades, s quais, para ele, eram motivos determinantes do comportamento.

H uma srie universal de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que tm seus prprios atributos, os quais no so determinados pelas estruturas sociais, pelos modelos culturais ou por processo de socializao. O que difere a nfase e os meios de satisfaz-los, o que varia de cultura de um grupo ao outro. Estudando o comportamento humano, os psiclogos em geral concluem que todo comportamento motivado, isto provocado de alguma necessidade dentro do homem e no lhe pode ser imposto. Defini-se o comportamento, como sendo uma tentativa de satisfazer uma necessidade.

O que necessidade? O que acontece quando sentimos necessidade? Uma necessidade um estado de tenso ou de desequilbrio que resulta da falta, da ausncia que sentimos dentro de ns mesmos. Sentida esta ausncia desta necessidade, a pessoa torna-se tensa e irrequieta, ativando-a a satisfazer esta necessidade - procurando livrar-se desta tenso e alcanar o estado de satisfao e equilbrio. O homem, por exemplo, que esteja assistindo um show de TV, pode muito bem no estar com fome, no ter necessidade de comer. Mas o que acontece, to logo a propaganda anuncia algo de gostoso? Tal pessoa sente-se com vontade, sente necessidade de ir cozinha comer, ou seja, ela sente-se num estado de tenso e desconforto at o momento em que ela satisfaa esta necessidade. Desta forma aliviar a tenso, e o equilbrio se restabelece.

Para Maslow, a humanidade est perpetuamente dependendo de indivduos que estejam empenhados em incessante esforo para encontrarem formas de satisfazer suas necessidades bsicas. Uma pessoa motivada a alcanar um determinado objetivo por possuir internamente a necessidade de alcan-lo. As necessidades bsicas no so estticas: uma vez satisfeita uma necessidade, ela no mais atuar como agente motivador do comportamento. Outras necessidades, ento, passam a ocupar a linha de frente, e o comportamento dirigido para a sua satisfao.

Hierarquia de necessidades de Maslow

Maslow identificou cinco necessidades fundamentais e as disps numa hierarquia:

5. Necessidade de auto-realizao

4. Necessidade de respeito/reconhecimento

3. Necessidade de aceitao e afeto

2. Necessidade de segurana

1. Necessidades fisiolgicas

Como possvel observar, esto ali dispostos em termo em que se manifestam, desde o nvel mais elementar de sobrevivncia at a auto-realizao, o apogeu da existncia humana:

- Necessidades fisiolgicas: A fome uma necessidade chamada fsica, assim como: a sede, a necessidade de dormir, do oxignio, da eliminao, do sexo, e tantas outras atividades que ajudam a manter um estado fsico satisfatrio. Cada uma dessas necessidades liga-se com um sistema biolgico junto ao corpo, que na maioria dos casos, para poder sobreviver, exige a satisfao. Ningum pode imaginar um homem privado do oxignio mais de 8 minutos, ou privado de gua e viver mais de uma semana ou privado de comida e viver mais de um ms. Por isso, assim que uma pessoa se torna ciente da falta de oxignio, gua ou comida, ela se torna agitada, irrequieta e tensa, at que consiga algo para satisfazer estas necessidades. O mesmo acontece com todas as outras necessidades fisiolgicas, incluindo o sexo, exceto que a necessidade do sexo parece a nica necessidade no exigida para a sobrevivncia individual, mas muito importante para a sobrevivncia da raa.

Ao identificar as necessidades fisiolgicas como sendo as preponderantes Maslow quis dizer que, se uma pessoa fosse totalmente carente - se todas as necessidades estivessem por satisfazer - ela seria dominada por suas necessidades fisiolgicas; suas outras necessidades desapareceriam ou seriam reprimidas. No entanto, uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas, surgem ento necessidades mais altas que passam a dominar o comportamento. Ao serem atendidas, elas so substitudas por outras necessidades mais altas por serem mais tipicamente humanas, e assim por diante. Eis, pois, o que Maslow pretendeu dizer ao conceber as necessidades humanas dispostas em uma hierarquia de preponderncia relativa;

- Necessidade de segurana: Preenchidas as necessidades fisiolgicas, surgem as necessidades de segurana, Karem Horney define como a necessidade de sentir-se seguro de perigos hostis e ameaas do mundo. A segurana fsica no se revela to importante como a segurana psicolgica, conforme ficou demonstrado durante a guerra. Crianas que assistiram ao bombardeio da Segunda Guerra Mundial, em Londres, manifestaram menos insegurana do que as crianas que ficaram privadas dos pais e mandadas para lugares mais seguros. Evidentemente as pessoas que nos amam e nos querem bem representam para ns maior segurana do que toda segurana fsica que sentimos na presena de pessoas estranhas. Mesmo como adultos nos sentimos inseguros quando tememos que ningum nos quer, ningum nos ama, em situaes em que pessoas estranhas nos cercam, em situaes de perigo.

A satisfao dessa necessidade requer uma real segurana fsica e ainda uma sensao de estar protegido dos males e danos, tanto fsico quanto emocional (potencialmente gratificveis por salrios, benefcios marginais e um sentimento de segurana na capacidade pessoal de ganhar o sustento pelo trabalho realizado).

As necessidades fisiolgicas e as de segurana acham-se, ambas, centradas no indivduo. Contudo, uma vez satisfeitas, aparecem as necessidades secundrias;

- Necessidade de aceitao e afeto (sociais): Neste estgio, o indivduo motivado a assegurar o seu lugar num determinado grupo, com a gratificao do sentimento de a ele pertencer, bem como a construir relaes emocionais ntimas com outros, a dar e receber amor;

- Necessidade de respeito/reconhecimento: Maslow denominou necessidade de respeito o conjunto de necessidades seguintes, o qual no s inclui a necessidade de auto-respeito e a de uma auto avaliao de si mesmo, como tambm abrange o respeito ou considerao por parte dos outros indivduos. Maslow classificou esta necessidade em dois subconjuntos. Primeiro, h uma necessidade de independncia e liberdade e de um sentimento ntimo de confiana na prpria competncia para lidar com o mundo. Segundo, h a necessidade de ter esta competncia reconhecida e apreciada pelos outros;

- Necessidade de auto-realizao: Quando todas as outras necessidades foram satisfeitas, a ltima a emergir a da auto-realizao. Segundo Maslow, aquilo que um homem pode ser, ele deve ser. A auto realizao no tanto um estado ou estgio do organismo, como a fome, a ser satisfeito por uma gratificao peridica. Trata-se, ao invs disso, de um processo do ser humano, no qual o indivduo luta para alcanar a extenso total da sua capacidade.

De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas, as de segurana, as de afeto e as de respeito so todas necessidades por escassez, por dficit, enquanto, por outro lado, a necessidade de auto-realizao a necessidade de crescimento. Os quatro primeiros conjuntos de necessidades foram denominados de dficit por serem resultantes da falta de alimentao ou da falta de segurana e etc. Contudo, a pessoa que busca a auto-realizao, livre das necessidades por dficit, est emprenhada no processo de realizar suas potencialidades de vivenciar o conceito que tem de si mesmo.

Cada pessoa uma entidade singular e nica e precisa procurar sua frmula prpria de realizao. Trata-se, pois, quase que inteiramente, de um processo interno, e a gratificao da necessidade, o sentimento de realizao, advm da experincia de executar coisas que realizam o potencial da pessoa. A auto-realizao uma necessidade de crescimento por ser, em sua essncia, um processo permanente de autodesenvolvimento. Cada novo desenvolvimento do ser constitui prospeco para um desenvolvimento posterior.

Embora Maslow defendesse a relativa integridade da ordem de sua hierarquia, ele no acreditava que uma necessidade tivesse 100% satisfeita, antes que surgisse a necessidade mais elevada. Pelo contrrio, ele afirmou que a maior parte dos integrantes de nossa sociedade se acha, ao mesmo tempo, parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita, quanto a todas as suas necessidades bsicas.

Ciclo Motivacional

A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais determinadas necessidades. Da o conceito de Ciclo Motivacional.

O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: O organismo permanece em estado de equilbrio psicolgico (equilbrio de foras psicolgicas, segundo Lewin), at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao anterior estado de equilbrio. A tenso conduz a um comportamento ou ao capaz de atingir alguma forma de satisfao daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornar ao seu estado de equilbrio inicial, at que outro estmulo sobrevenha. Toda satisfao basicamente uma liberao de tenso, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilbrio anterior.

Satisfao, frustrao e compensao

Nem sempre a satisfao das necessidades obtida. Pode existir alguma barreira ou obstculo ao alcance da satisfao de alguma necessidade. Toda vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustrao. Havendo frustrao a tenso existente no liberada atravs da descarga provocada pela satisfao. Essa tenso acumulada no organismo mantm o estado de desequilbrio.

Por outro lado, o Ciclo Motivacional pode ter outra soluo alm da satisfao da necessidade ou da sua frustrao: a Compensao ou Transferncia. Ocorre a compensao (ou transferncia) quando o indivduo tenta satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita, atravs da satisfao de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a Frustrao. Desta forma, toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Cada uma dessas solues envolve uma infinidade de nuances e de variaes intermedirias.

Para as necessidades fisiolgicas, os objetivos so relativamente fixados e quase no tem compensaes ou substitutivos: a fome s se satisfaz com alimentao, a sede somente com a ingesto de lquidos, se estes so os motivos a serem satisfeitos. Para as necessidades psicolgicas e de auto-realizao os objetivos so mais flexveis e possibilitam transferncias e compensaes. A necessidade de prestgio, por exemplo, pode ser satisfeita pela premncia social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou ainda pela conduta atltica.

Toda necessidade no satisfeita motivada de comportamento, porm quando uma necessidade no satisfeita dentro de algum tempo razovel, ela passa a ser um motivo de frustrao.

- Reaes frustrao

A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, a saber:

- Desorganizao do comportamento: A conduta do homem frustado pode se tornar repentinamente ilgica e sem explicaes aparentes;

- Agressividade: O homem frustado pode se tornar agressivo. A liberao da tenso acumulada pode acontecer atravs de agressividade fsica, verbal, simblica, etc;

- Reaes emocionais: A tenso retida pela no-satisfao da necessidade pode provocar formas de reao como ansiedade, aflio, estados de intenso nervosismo ou ainda outras formas de conseqncias como insnia, distrbios circulatrios, digestivos, etc;

- Alienao e apatia: O desagrado em face da no-satisfao pode ocasionar reaes de alienao, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego.

b) A Teoria De Frederick Herzbeg: classificada com uma teoria de contedo, preocupada com as variveis motivacionais e no como a mecnica de interligao. A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiro e contadores da indstria de Pittsburgh. Estas procuravam identificar quais as conseqncias de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na situao de trabalho Herzberg concluiu que a satisfao e a insatisfao no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores. Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores:

I - Fatores de insatisfao (fatores higinicos): Ou fatores extrnsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administradas e decididas pela empresa, os fatores higinicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cerca o indivduo. Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao e, quando a elevam, no conseguem sustent-la elevada por muito tempo. Porm, quando os fatores higinicos so pssimos ou precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados. O mais importante desses fatores a poltica da empresa, que segundos muitos indivduos pode ser uma grande causa de ineficincia e ineficcia. Logo, no se podem alicerar as bases da motivao do pessoal nos fatores higinicos, mas, de outro lado, sua ausncia produz insatisfao com a qual no possvel criar um processo de motivao verdadeira e duradoura:

- Salrios em espiral: Para alguns empregados e empregadores, o salrio o nico motivador eficiente e certo. As pesquisas de Herzberg no confirmam tal posio. H muitos funcionrios ganhando muito bem e sem nenhuma motivao no trabalho;

- Vantagens adicionais: Podem ser desde melhorias no ambiente fsico de trabalho at seguro de vida, colnia de frias, etc. Esses benefcios logo deixam de ser considerados como recompensas, passando a ser vistos como direito. So fatores higinicos e no motivadores, segundo Herzberg;

- Preparo em relaes humanas: Quando a administrao percebeu a ineficincia dos incentivos materiais como motivadores, recorreu aos psicolgicos, no intuito de introduzir na empresa novas maneiras de motivar. A resposta foi: Preparo em relaes humanas. Contudo, se h um problema de Organizao e Mtodos ou uma falha administrativa, as prticas de relaes humanas pouco adiantam. Nesta mesma rea de bom relacionamento entre as pessoas e grupos, contamos, hoje, com prticas mais aperfeioadas como sejam desenvolvimento de sensibilidade, dinmica de grupo, etc.; que mesmo assim no motivam, isoladamente ou no contexto administrativo defeituoso;

- Desenvolvimento da sensibilidade: a busca da autenticidade nas relaes interpessoais. Embora til, essa tcnica no resolve o problema da motivao na rea administrativa ou industrial quando o problema se origina da estrutura deficiente da empresa;

- Boas comunicaes: Surgiram cursos e livros sobre comunicao, tcnicas de liderana de reunies, jornais e revistas de empresa, todos querendo obter mais satisfao e motivao no trabalho;

- Orientao individual do empregado: Verificou-se neste ltimo caso, que os empregados apresentavam problemas pessoais que interferiam em seu comportamento no trabalho. A orientao individual, neste caso, foi um meio de permitir que os empregados tirassem esse peso dos ombros, conversando com algum.

H uma pergunta implcita na mente de todo administrador: o que fazer para melhorar o comportamento dos funcionrios? Em outros termos, como motiv-los? Muitas empresas acharam que a melhor resposta era: aumento de salrio, melhoria nas condies de trabalho, vantagens adicionais, seguros, participao nos lucros, etc. Herzberg chamou esses elementos de Fatores Higinicos ou Incentivadores e no Motivadores. Servem para criar um clima empresarial saudvel, sem insatisfao. Somente com as pesquisas de Herzberg que se soube que todas essas prticas, muito teis, no so em sua essncia motivadoras. Servem, na expresso do autor citado, para eliminar a insatisfao nos funcionrios e higienizar o ambiente de trabalho.

Mas, afinal, como Motivar?

Por que as prticas de que falamos no so motivadoras? Vamos encontrar uma resposta na anlise da natureza humana. O homem possui uma natureza biolgica e outra psquica; cujas necessidades e objetivos se encontram num plano diferente e mais elevado. Os incentivos tradicionais e os que descrevemos acima giram em torno da natureza biolgica do homem, atendendo s necessidades que surgem nessa rea. Bom salrio, vantagens adicionais, colnia de frias, tratamento adequado pessoa, etc., deixam o ser humano biologicamente satisfeito e atendido em suas necessidades fisiolgicas, de conforto, de segurana e de sade. Contudo, essas prticas pouco tm haver com a natureza psquica que possui outras necessidades: De realizao, de crescer como pessoa (auto-realizao), de reconhecimento e estima, e fazer alguma coisa que lhe agrade e de faz-la bem feito, de ascenso social, etc.

Motivar mobilizar esta rea psquica (superior) da pessoa. implantar nessa parte da personalidade um mvel ou motor de ao. Numa empresa, o indivduo gosta de sentir-se solicitado como pessoa, de receber responsabilidade, de aceitar um trabalho que o desafie. Partindo desta premissa, pode-se motivar algum com estas palavras: Tenho uma tarefa difcil para voc. Mas sei que est altura dela. Tais palavras podem tornar-se um gerador de ao dentro da pessoa. Sabendo-se digno de confiana, o funcionrio passa a ver e a sentir a tarefa de modo diferente. Sendo responsvel pelo trabalho e estando pessoalmente envolvido, quer mostrar que tem capacidade para realiz-lo. diferente do que algum dizer: Faa isto, e voc ganhar uma comisso de 10% ou se no fizer isto, voc ser punido ou simplesmente faa isto.

II - Fatores de satisfao (fatores motivantes): Ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo, com a natureza das tarefas que o indivduo executa e s recompensas ao desempenho profissional. Assim sendo, os fatores motivacionais esto sobre controle do indivduo pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de responsabilidade, de reconhecimento profissional e as necessidades de autoreavaliao e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. Os estudos de Herzberg levaram a concluso que os fatores que influam na produo de satisfao profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfao profissional. Assim, os fatores que causavam satisfao esto relacionados a prpria tarefa, relaes com o que ele faz, reconhecimento pela realizao da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoo profissional e capacidade de melhor execut-la.

c) McClelland: com seus "fatores n", agrupando as necessidades humanas ligadas motivao em trs conjuntos de motivos:

- Os ligados necessidade de realizao;

- Os ligados necessidade de poder; e

- Os ligados necessidade de afiliao.

Estes trs produzem satisfaes quando suas necessidade so atendidas.

LIDERANAA Liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas, onde uma boa Liderana pode gerar satisfao num grupo de pessoas envolvidas pelo lder, assim como uma m Liderana pode gerar separao do grupo no atingindo o mesmo objetivo da organizao. Hoje em dia o esprito de Liderana muito valorizado, tanto no mbito profissional como no pessoal, ser Lder no ser o "chefe" ou o "gerente", muito diferente disto. Os Lderes autnticos so pessoas que j absorveram a verdade fundamental da existncia: Que no possvel fugir das contradies inerentes vida. A mente de Liderana ampla. Ela tem espao para as ambigidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idias contraditrias. O comportamento de Liderana envolve funes como planejar, dar informaes, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Um lder inato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar, direcionar, conduzir o grupo atingir seus objetivos ficam evidentes e o tornam uma espcie de guia representativo do grupo:

- Tannenbaum, Weschler e Massarik definiram: "Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos". A Liderana encarada como um fenmeno social, pois ocorre exclusivamente em grupos sociais, ou seja, envolve relaes pessoais e estruturas sociais;

- Liderana a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo. George R. Terry;

- Influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida, atravs do processo de comunicao, para a consecuo de objetivos especficos. Robert Tannenbaum, Irving R. Wescgler e Fred Massarik;

- A liderana consiste em influenciar pessoas para a realizao de um objetivo comum. Harold Koontz e Cyril ODonnell;

- A Liderana uma influncia interpessoal, a influncia envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanas no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas;

- A importncia da Liderana sobretudo nas empresas, bastante visvel nos dias de hoje, pois se a liderana uma influncia interpessoal, que modifica o comportamento, esta, deve ser dirigida aumentar a satisfao na conquista de determinada meta e na diminuio dos riscos.

Tipos De Liderana

preciso distinguir dois tipos de Liderana:

a) Liderana Como Qualidade Pessoal: Combinao especial de caractersticas pessoais que fazem de um indivduo um lder;

b) Liderana Como Funo: Decorrente da distribuio da autoridade de tomar decises dentro de uma empresa. Liderana uma questo de reduo de incertezas do grupo, pois o indivduo que passa a contribuir mais com orientaes e assistncia ao grupo (auxiliando para tomada de decises eficazes), tem maiores possibilidades de ser considerado seu lder. Assim, a Liderana uma questo de tomada de decises do grupo. Do ponto de vista da Liderana Funcional, "A Liderana funo das necessidades existentes numa determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo". Essa relao funcional somente existe quando um lder reconhecido por um grupo como possuidor ou controlador de meios para a satisfao de suas necessidades. Quando o grupo elege, aceita espontaneamente um indivduo como lder, porque ele possui e controla os meios (como: habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, posses, etc), que o grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfao de suas necessidades.

I Teorias Sobre Estilos De Liderana

So as teorias que estudam a liderana em termos de estilo de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta, o seu estilo de comportamento de liderar.

A principal teoria que explica a liderana por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com caractersticas de personalidade a que se refere a trs estilos de liderana: Autoritria, democrtica e liberal. O quadro a seguir d uma idia das principais caractersticas de cada um desses estilos de liderana:

AUTOCRTICA

DEMOCRTICALIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)

=> Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo;

=> O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma pr vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo;

=> O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho

=> O lder dominador e pessoal nos elogios e nas

crticas ao trabalho de cada membro.=> As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder.

=> O prprio grupo esboa as

providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os

debates;

=> A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho;

=> O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios.

=> H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao

mnima do lder.

=> A participao do lder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem;

=> Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente

a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder;

=> O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses trs diferentes estilos de liderana em meninos de dez anos, orientados para a execuo de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis em seis semanas, a direo de cada grupo era desenvolvida por lderes que utilizavam os trs estilos diferentes. Os resultados dessa experincia tiveram uma entusistica repercusso nos Estados Unidos, pois os meninos se comportaram da seguinte forma aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos:

* Liderana Autocrtica: O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade;

* Liderana Liberal (laissez-faire): Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder;

* Liderana Democrtica: Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

Em 1958, Tannenbaum e Shimidt publicaram um interessante artigo na Harvard Business Review no qual expuseram uma abordagem situacional da liderana. Para eles, existe uma gama bastante ampla de padres de comportamento de liderana que o lder pode escolher para as suas relaes com os subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados na tomada de decises. Essa gama pode ser representada por um continuum de padres de liderana, como na figura a seguir:

PRIVATEO lder toma a deciso e a comunica aos subordinados.O lder "vende" sua deciso aos subordinados.O lder expe suas idias e solicita perguntas.O lder expe uma deciso- ensaio sujeita a mudanas.O lder expe o problema, pede sugestes e toma a sua deciso.O lder define os limites e pede ao grupo que tome a deciso.O lder permite que o grupo decida livremente.

II. Teorias Situacionais Da Liderana

Uma das principais abordagens contingenciais liderana a teoria da liderana situacional, de Paul Hersey e Kennth H. Blanchard, que afirma que o estilo mais eficaz de liderana varia de acordo com a "maturidade" dos subordinados. Hersey e Blanchard definem maturidade no como idade ou estabilidade emocional, mas como desejo de realizao, disposio para aceitar responsabilidades e capacidades e experincia relacionadas tarefa. Os objetivos e o conhecimento dos seguidores so variveis importantes na determinao de um estilo eficaz de liderana. Hersey e Blanchard acreditam que o relacionamento entre um administrador e subordinados passa por quatro fases (uma espcie de ciclo de vida) medida que os subordinados se desenvolvem e "amadurecem", e que os administradores precisam variar seu estilo de liderana a cada fase.

a) Na fase inicial - quando os subordinados se iniciam na organizao - o mais apropriado a orientao para a tarefa pelo gerente. Os subordinados tm que ser instrudos em suas tarefas e familiarizados com as regras e procedimentos da organizao. Um gerente no-direcionador causaria ansiedade e confuso nos novos empregados. Uma abordagem de relacionamento participativo com os empregados tambm seria inadequada nesse estgio porque os subordinados ainda no podem ser vistos como colegas;

b) medida que os subordinados comeam a aprender suas tarefas, a gerncia orientada para as tarefas continua sendo essencial, porque os subordinados ainda no esto desejosos nem capazes de aceitar toda a responsabilidade. Entretanto, a confiana do gerente e o apoio dos subordinados devem aumentar medida que o gerente se familiariza com eles, encorajando-os a esforos continuados. Assim, nessa segunda fase o gerente pode decidir iniciar comportamentos orientados para o empregado;

c) Na terceira fase, crescem a capacidade e a motivao dos subordinados, e eles comeam ativamente a procurar maiores responsabilidades. O gerente no precisar mais ser direcionador (de fato, o direcionamento constante pode gerar ressentimento). Entretanto, o gerente ainda precisar dar apoio e considerao aos subordinados a fim de que eles mantenham o interesse por mais responsabilidades. medida que os subordinados se tornam gradualmente mais confiantes, autodirecionados e experientes, o gerente pode reduzir a quantidade de apoio e encorajamento. Nessa quarta fase, os subordinados no mais necessitam nem esperam um relacionamento direcionador por parte de seu gerente. Esto por conta prpria.

A teoria da liderana situacional gerou interesse porque recomenda uma liderana mais dinmica e flexvel, em vez de esttica. A motivao, a capacidade e a experincia dos subordinados podem ser constantemente avaliadas para determinar que combinao de estilos mais apropriada sob condies flexveis e mutveis. Segundo Hersey e Blanchard, se o estilo for apropriado ele no apenas motivar os subordinados: Tambm ir ajud-los a amadurecer. Assim, o administrador que queira desenvolver os subordinados, aumentar sua confiana e ajud-los a aprender seu trabalho ter de mudar constantemente de estilo.

No entanto, permanece uma questo prtica: At que ponto os administradores so capazes de escolher entre estilos de liderana em diferentes situaes? Essa questo importante porque afeta a seleo, a colocao e a promoo dos administradores. Se os administradores forem flexveis em termos de estilo de liderana, ou se puderam ser treinados para variar seu estilo, presumivelmente sero eficazes em vrias situaes de liderana diferentes. Se, por outro lado, forem relativamente inflexveis em termos de estilo de liderana, os administradores iro operar com eficcia apenas nas situaes que melhor se adaptem ou que possam ser ajustadas ao seu estilo. Uma inflexibilidade assim prejudicaria a carreira dos gerentes individualmente e complicaria a tarefa da organizao de preencher com eficcia seus cargos de gerncia.

A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na rea de liderana, onde defini-se a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderana Situacional o lder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.

A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer situao em que algum pretenda influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar.

Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderana: Determinar, Persuadir, Compartilhar e Delegar. Estes estilos resumem uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papis das pessoas que so dirigidas pelo lder. Observe o quadro abaixo:

DeterminarPara maturidade baixa. Pessoas que no tem nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so seguras de si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o lder definir as funes e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar v rias tarefas.

Estilo apropriado: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.

PersuadirPara maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que no tem capacidade e sentem disposio para assumir responsabilidades, mas ainda no possuem as habilidades necessrias. A maior parte da direo a ser tomada neste estilo ainda dada pelo lder.

Estilo apropriado: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.

CompartilharPara maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade, mas no esto dispostas a fazer o que o lder quer, por no estarem seguras de si mesmas. O lder e o liderado participam juntos da tomada de deciso, sendo o papel principal do lder facilitar a tarefa e a comunicao.

Estilo apropriado: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.

DelegarPara maturidade alta. As pessoas tm capacidade e disposio para assumir responsabilidades. So psicologicamente maduros, no necessitando de uma comunicao acima do normal ou de um comportamento de apoio.

Estilo apropriado: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.

Na Liderana Situacional est implcita a idia de que o lder deve ajudar os liderados a amadurecer at o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo, esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderana. Independente do nvel de maturidade do indivduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanas. Sempre que, por qualquer razo, o desempenho de um liderado comear a regredir e sua capacidade ou motivao diminuir, o lder dever fazer uma reavaliao do nvel de maturidade e dar o apoio scio-emocional e a direo apropriada que o(s) liderado(s) necessitarem.

CONTINUUM DE PADRES DE LIDERANA

AUMENTO DA AUTORIDADE DO

ADMINISTRADOR

__

AUMENTO DA LIBERDADE DO SUBORDINADO

_____

A B C D E F G

A - Administrador toma a deciso e comunica.

B - Administrador vende sua deciso.

C - Administrador apresenta suas idias e pede perguntas.

D - Adm. apresenta uma deciso tentativa sujeita modificao.

E - Adm. apresenta o problema, recebe sugestes e toma sua deciso.

F - Administrador define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso.

G - Administrador permite que os subordinados funcionem dentro de limites definidos por superior.

No grfico acima, o comportamento localizado no lado extremo direito denota o administrador que mantm um alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto o comportamento localizado no lado extremo esquerdo denota o administrador que permite ampla liberdade de ao para os subordinados. Nenhum dos extremos absoluto, pois autoridade e liberdade nunca so ilimitadas. Para que o administrador escolha qual o padro de liderana que desenvolver em relao aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar trs foras:

1. Foras no administradora) Seu sistema de valores e convices pessoais;

b) Sua confiana nos subordinados;

c) Suas inclinaes pessoais a respeito de como liderar;

d) Seus sentimentos de segurana em situaes incertas.

2. Foras nos subordinadosa) Sua necessidade de liberdade ou de orientao superior;

b) Sua disposio de assumir responsabilidade;

c) Sua segurana na incerteza;

d) Seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;

e) Sua compreenso e identificao do problema;

f) Seus conhecimentos e experincia para resolver o problema;

g) Sua expectativa de participao nas decises.

3. Foras na situaoa) O tipo de empresa, seus valores e tradies, suas polticas e diretrizes;

b) A eficincia do grupo de subordinados;

c) O problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;

d) A premncia de tempo.

Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposies:

a) Quando as tarefas so rotineiras e respectivas, a liderana geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padro de liderana prximo ao extremo esquerdo do grfico;

b) Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados, de acordo com as foras acima descritas;

c) Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade nas decises, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

CRIATIVIDADE

Criatividade a obteno de novas idias, novos conceitos ou novas teorias. o desenvolvimento de uma capacidade perceptual apurada por meio de uma atitude ativa. Explora o novo, quebra as regras e avana sobre o desconhecido. A criatividade o meio, o processo e no o produto.

A criatividade procura transformar o espao conceitua) que temos, com operaes como ampliao, restrio, reduo, cpia, negao, inverso e outras. Essa transformao tem o intuito de apresentar nossa percepo variaes interessantes. Em algum momento, uma dessas variaes se transformar em "estalo perceptual" uma atividade espontnea e sbita de nossa percepo.)

A criatividade a ferramenta mais adequada para encontrar maneiras de fazer mais com menos, de reduzir custos, de simplificar processos e sistemas, de aumentar lucratividade, de encontrar novos usos para produtos, de encontrar novos segmentos de mercado, de desenvolver novos produtos e etc.

Muitas empresas j se conscientizaram de que o seu capital humano, o seu potencial criativo muito superior ao seu desempenho criativo e inovador. Muitas empresas esto incentivando o seu capital humano a exercitar todo o seu potencial de gerar idias.

INOVAO

Inovao a transformao de idias. o processo de transformar boas idias em bons produtos ou bons negcios. A inovao provocada mais pelo mercado do que pela tecnologia.

Inovao a procura constante das mudanas nos mercados, nos fornecedores, nas tecnologias e na busca contnua de idias novas que permitam criar produtos cada vez melhores, processos mais eficientes e organizaes mais capazes de aproveitar melhor e mais rpido as oportunidades que aparecerem. o fruto da criatividade.

Inovar gerar alternativas melhores para velhas solues ou alternativas novas para resolver novos e velhos problemas. A inovao surge quando acreditamos que tudo pode ser melhorado.

As empresas reconhecem que a inovao fundamental para sustentar uma vantagem competitiva num mercado em acelerada transformao. preciso sempre estimular os funcionrios a trazerem idias inovadoras.

Comunicao

O QUE COMUNICAO

A palavra comunicao (do latim, communis = comum) refere-se ao processo total da vida do homem em relao ao grupo social. Cobre um vasto e variado campo da ao humana. "Comunicao o intercurso feito por palavras, letras ou meios similares e envolve o intercmbio de pensamentos e opinies. Ela tambm envolve o conceito de sistemas de comunicao: os termos so parte da mesma famlia. Enfim, a comunicao significa a transmisso da informao para outro, o compartilhamento da informao com outra. A informao a substncia dos sistemas de comunicao em suas vrias formas impulsos eletrnicos, palavras faladas ou escritas, relatrios formais ou informais etc., permitindo o ingrediente bsico para a tomada de decises. Comunicao a troca de informaes entre indivduos. Constitui um dos processos fundamentais da experincia humana e da organizao social. Os empresrios normalmente apontam a comunicao e o relacionamento humano como sendo os maiores de todos os problemas de fornecimento, produo ou venda.

OBETIVO DA COMUNICAO

A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais:

- Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas;

- Proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e satisfao nos cargos.

Estes dois propsitos promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas. Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao um fenmeno social importante no relacionamento entre as pessoas. Os subordinados devem receber um fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes fornecer uma idia do que est acontecendo. A comunicao essencial para o funcionamento de uma organizao. amplamente reconhecida como um dos mais importantes processos de gesto. No obstante, os sistemas de comunicao da maior parte das companhias apresentam dificuldades.

A comunicao tem um importante papel na organizao, como sistema aberto no s no que tange ao relacionamento interno e externo, mas tambm no que diz respeito ao controle por retroalimentao. o termo comunicao tem sido usado no somente para focalizar o relacionamento pessoa-pessoa, indivduo grupo, grupo-indivduo e grupo-grupo, mas tambm para indicar o fluxo de informao no processo decisrio.

a) Comunicao E Liderana

Para um liderana eficaz, necessrio um bom fluxo de comunicao dos superiores para os subordinados (para que entendam seus objetivos e sejam motivados) e dos subordinados para os superiores (a fim de avaliarem aqueles).

b) Comunicao E Planejamento

Planejamento e comunicao andam de mos dadas. Pode-se ter os planos mais bem elaborados, mas se ningum souber e investir neles, resultam inteis. De forma semelhante, os canais de comunicao, tanto formais quanto informais, so apenas isso, dutos.

PRINCPIOS DA COMUNICAO

1) Fonte: o que fornece as mensagens;

2) Transmissor: Aquilo que opera a mensagem, da fonte ao canal;

3) Canal: o que fica entre o transmissor e o receptor;

4) Receptor: Aquilo que recebe a mensagem;

5) Destino: A quem destinada a mensagem;

6) Rudo: So as perturbaes indesejveis, que deturpam e alteram, imprevisivelmente, a mensagem;

7) Redundncia: a repetio da mensagem, para garantir uma recepo correta, minimizando o rudo.

Dimensionamentos Da Comunicao

A comunicao um processo complexo que envolve diversos dimensionamentos:

a) Transmisso de material remetente: Para a audincia-alvo;

b) Recepo e compreenso: Desse material;

c) Sua aceitao ou rejeio.

Fatores Essenciais Na Comunicao

a) Ateno: Disponibilidade para sintonizar uma mensagem;

b) Significado Comum: H necessidade de um cdigo comum e um repertrio entre o transmissor e receptor. imprescindvel o entendimento na troca dos significados;

c) Experincia Comum: A efetividade da mensagem depende, em grande parte, do conhecimento do receptor e seu repertrio de significados e experincias.

SIGNIFICADO DA COMUNICAO

a) Significado Indicativo: Decorre da relao entre a palavra e o objeto que a representa;

b) Significado Estrutural: Forma em que a palavra ou frase colocada;

c) Significado Contextual: a conseqncia do texto em que a palavra ou frase se encontra;

d) Significado Conotativo: Ligada a experincias pessoais dos elementos utilizados da palavra ou frase.

Comunicao Ascendente E Descendente

Cerca de quatro em cada cinco pessoas relatam que os problemas de comunicao de maior relevncia para elas se relacionavam com a comunicao descendente. Somente cerca de 1 em 10 registram que seu problema principal dizia respeito a comunicao ascendente. A maioria das empresas se preocupa em levar as informaes da alta administrao para empregados. Restando s vezes as famosas caixas de sugesto e "polticas de porta aberta do gerente". A vista da comunicao ascendente sobre a sensibilidade da administrao aos problemas existentes na organizao, e sobre as informaes corretas ou erradas utilizadas na tomada de decises, a deficincia na comunicao de baixo para cima provavelmente a mais grave do que as deficincias na comunicao descendente.

A boa comunicao e o bom desempenho caminham juntos. Estudos mostram que a facilidade de transmitir idias para cima est associada com a eficincia departamental. Os superiores subestimam consideravelmente o grau de compreenso que os subordinados julgam ter do patro, para com seus problemas. Digno de nota que os mestres gerais julgam compreender os problemas de seus subordinados, mas cada escalo pensa que seu prprio chefe no compreende os problemas dos seus subordinados.

Comunicao Superior Subordinado

Dados revelam que a maioria dos superiores deixam de tornar claro aos subordinados qual sua tarefa e o que espera deles. Contribuindo ainda mais para esses fracassos nas comunicaes encontramos a pouca vontade dos subordinados em trazer seus problemas presena do homem que detm o controle supremo de seus destinos. A influncia deste sobre suas promoes e seus futuros na companhia to grande que no pode permitir-se a deix-lo ver as suas fraquezas. Partilham os xitos com o chefe, mas no as falhas. No entanto, h uma grande possibilidade do aumento de freqncia e extenso dos subordinados em comunicar problemas e insucessos a um treinador, que no faz avaliaes sobre os mesmos ou sobre desempenhos. No processo de comunicao, a ao fala mais alto que as palavras. Os subordinados avaliam os superiores em funo no daquilo que eles falam, mas muito mais naquilo que eles fazem. "As palavras convencem, os exemplos arrastam".

Lderes de alta produo tm processos de comunicao, onde se valoriza e h uma intenso processo de interao entre os subordinados. A capacidade para exercer influncia em uma organizao depende, em parte, da eficcia de seus processos de comunicao. Por conseguinte, no surpreendente a constatao de que a influncia tem uma relao com desempenho, comparvel da comunicao. A experincia mostra que a parcela de influncia sobre o departamento depende no somente da autoridade que lhe delegada mas tambm das principais prticas gerenciais e motivacionais que ele utiliza. Obviamente os mtodos de comunicao e a capacidade de exercer influncia de baixo para cima, afetam a quantidade de autoridade que o lder efetivamente tem.

COMUNCAO E CONTROLE

Comunicao e controle so processos decisivos nas organizaes:

- Comunicao aquilo que torna as organizaes coerentes;

- Controle aquilo que regula seu comportamento.

Se pudermos mapear as trajetrias pelo quais a informao comunicada entre as diferentes partes da organizao e pelas quais ela aplicada ao comportamento da organizao em relao ao mundo exterior, poderemos caminhar em direo compreenso. certo que uma organizao composta de clulas em um organismo, ou de mquinas em uma cadeia de comunicaes automticas, ou de seres humanos em todos estes tipos de organizao que seguem as mesmas regularidades fundamentais.

FATORES QUE DIFICULTAM A COMUNICAO

Fatores que dificultam o processo de comunicao relacionam-se com a diversidade na natureza do material a ser transmitido. O material cognitivo pode ser exemplificado como:

Informaes ou fatos relativos a situaes correntes, problemas, progresso na direo das metas, etc;

Idias, sugestes, experincias;

Conhecimento relativo a objetivos, polticas e aes;

Material motivacional emocional, tal como:

Clima ou ambiente emocional;

Atitudes e reaes;

Lealdades e hostilidades;

Sentimentos de apoio, apreciao ou rejeio;

Metas e objetivos.

Some a isto as atitudes desfavorveis por parte dos membros da organizao que criam srias barreiras transmisso e aceitao das informaes. Estudos tem mostrado que a presso dos supervisores para melhor desempenho, acarretar dificuldades de comunicao - na medida direta da presso "descabida" sentido pelos operrios. A relutncia em seguir normas e regras, bem como em participar e sugerir melhorias nos processos e no trabalho ser evidente. Hostilidade, medo, desconfiana e atitudes similares tendem no s a reduzir o fluxo e aceitao de informaes relevantes como tambm a gerar motivos para distorcer informaes tantos ascendentes como descendentes.

A desconfiana tambm conduz a fracassos da comunicao. Confiana recproca e f por parte dos membros de uma organizao parecem ser necessrios para o processo de comunicao funcionar eficientemente.

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