Disciplina: Administração da Produção II...

Curso: Administração | Prof. Sandro da Silva Pinto

Disciplina: Administração da Produção II | Slides

Lins, SP, fevereiro de 2016

Objetivos da Disciplina-Desenvolver a habilidade de administrar projetos em seus níveis de fábrica, processos, trabalho e produto;

-Através das habilidades gerenciais acima, desenvolver a competência mínima necessária para planejar e controlar as

relações com a organização do trabalho, normas de higiene e segurança e as melhorias possíveis na produção.

Metodologia1. Aula expositiva;

2. Exercícios em aula (individual e/ou em grupo);

3. Exercícios/trabalhos dirigidos (individual e/ou em grupo);

4. Leitura/Resenha de Obras Essenciais (individual e/ou em grupo);

5. Provas Individuais.

Avaliação- 30% (Exercícios em aula + Exercícios/Trabalhos Dirigidos + Leitura/Resenha de Obras Essenciais)

- 50% - Prova Individual – PROVA

- 20% - Atividades Enade 2015

-Bibliografia Básica (Biblioteca Unilins):SLACK, N et al. Administração da Produção. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 1997 (em diante).

KRAJEWSKI, L; RITZMAN, L; MALHOTRA, M; Administração da Produção e Operaçòes. 8a. Edição. Pearson-

Prentice Hall. São Paulo, 2008 (em diante).

1a. Aula

2

Programação das AulasConteúdo Programático do Curso

Introdução

Processos e Operações

I. Administração de Projetos Fabris

I.1 Método PERT/CPM

I.2 Exemplo Prático

II. Sistemas de Apoio ao PCP

II.1 Gestão de Capacidade

II.2 Tecnologias de Processo

II.3 Noções básicas de tempos e movimentos (Cronoanálise)

II.4 Empowerment: desenvolvimento de equipes de trabalho

II.5. As normas de higiene e segurança no trabalho

III. Projeto de Fábrica

1a. Aula

3

1a. Aula

4

F E V E R E I R O

dom seg ter qua qui sex sáb

1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 13

14 15 16 17 18 19 20 1ª e 2ª. Aula

21 22 23 24 25 26 27 3ª. e 4ª. Aula

28 29

M A R Ç O


1 2 3 4 5 5ª. e 6ª. Aula

6 7 8 9 10 11 12 7ª. e 8ª. Aula

13 14 15 16 17 18 19 9ª. e 10ª. Aula

20 21 22 23 24 25 26 11ª. e 12ª. Aula

27 28 29 30 31 13ª. e 14ª. Aula

A B R I L


1 2

3 4 5 6 7 8 9 15ª. e 16ª. Aula

10 11 12 13 14 15 16 17ª. e 18ª. Aula

17 18 19 20 21 22 23 19ª. e 20ª. Aula

24 25 26 27 28 29 30 21ª. e 22ª. Aula

M A I O


1 2 3 4 5 6 7 23ª. e 24ª. Aula

8 9 10 11 12 13 14 25ª. e 26ª. Aula

15 16 17 18 19 20 21 27ª. e 28ª. Aula

22 23 24 25 26 27 28 29ª. e 30ª. Aula

29 30 31 31ª. e 32ª. Aula

J U N H O


1 2 3 4

5 6 7 8 9 10 11 33ª. e 34ª. Aula

12 13 14 15 16 17 18 35ª. e 36ª. Aula

19 20 21 22 23 24 25 37ª. e 38ª. Aula

26 27 28 29 30 39ª. e 40ª. Aula

Introdução

Volume

Processos

Operações

1a. Aula

5

Processos e operações

Insumos(input)Produtos e serviços

(output)Processos de transformação

(agregação de valor)

Administração de operações é…

“O planejamento, a administração e o controle sistemáticos de processos que transformam insumos (inputs) em serviços e produtos para clientes internos, bem como externos.”

1a. Aula

6

Resultados

• Serviços

• Bens

Clientes internos

e externos

Informação sobre o

desempenho

Processos e

operações

5

1

2

3

4

Insumos

• Trabalhadores

• Gerentes

• Equipamentos

• Instalações

• Materiais

• Serviços

• Terrenos

• Energia

Processos e operações

1a. Aula

7

Subprocessos em um grande banco

BANCO

Varejo Produtos Atacado

Processamento

de depósitos

Pagamento de cheques

Cofres de segurança

Outros

Preparação de relatórios

Participação de reuniões

Informação sobre

empréstimos em

processamento

Outros

Transações de caixa

Controle das vendas

Hotline do caixa eletrônico

Outros

Pedidos de empréstimo

Controle de vendas

do varejo

Abertura carteira de leasing

Outros

Administração de fundos

Criação do mercado spot

Apoio aos corretores

Outros

Operações

Manutenção de cartões

Pesquisa

Análise do site

Outros

Apoio a caixas eletrônicos

Transações dos clientes

Qualidade no atendimento

Outros

Administração de caixa

Operações de empréstimo

Operações comerciais

Outros

Distribuição

Conformidade

Finanças

Recursos humanos

Financiamento de veículos

Cartões

Hipotecas

Outros

Negociações

Administração

de empréstimos

Leasing

Outros

Documentos para

empréstimos

Revisão posição

de crédito

Aprovação do gerente

Outros

1a. Aula

8

Administração de operações como uma função

1a. Aula

9

Áreas especializadas

• Métodos quantitativos

• Comportamento

organizacional

• Administração geral

• Sistemas de informação

• Economia

• Negócios internacionais

• Ética empresarial

e legislação

Administração de operações como uma função

1a. Aula

10

Prioridades competitivas

Estratégia corporativa

• metas

• competências essenciais

• respostas ambientais

• novos produtos/serviços

• estratégias globais

Análise de mercado

• segmentação

• avaliação das

necessidades


Operações Marketing

• custo

• qualidade Finanças

• tempo

• flexiblidade Outros

1a. Aula

11


Custo 1. Operações de baixo custo

Qualidade 2. Design de desempenho elevado

3. Qualidade sólida

Tempo 4. Entrega rápida

5. Entrega no tempo certo

6. Rapidez de desenvolvimento

Flexibilidade 7. Personalização

8. Flexibilidade de volume

1a. Aula

12

Habilidades

• atuais

• necessárias

• planejadas


• metas

• competências essenciais

• respostas ambientais

• novos produtos/serviços

• estratégias globais

Análise de mercado

• segmentação

• avaliação das necessidades


Operações Marketing

• custo

• qualidade Finanças

• tempo

• flexiblidade Outros

Estratégias das áreas funcionais

• finanças

• marketing

• operações

• outras


1a. Aula

13

Exame físico

Braço quebrado

Gripe

M

T

R F

S

M: Médico (consultórios médicos)

R: Radiologia (raios X)

T: Triagem (avaliação da gravidade da doença)

S: Sangue (teste em laboratório)

F: Farmácia (aviamento de receitas)

Braço quebrado

Gripe

Exame físico

Processo na clínica médica

1a. Aula

14

TF

M: Montagem do chassi

C: Colocação do capô

F: Preenchimento com fluido

T: Partida e teste

M C

Processo de montagem de automóveis

1a. Aula

15

Estratégia de operações

• Decisões sobre o processo

• Decisões sobre a qualidade

• Decisões sobre capacidade, localização e arranjo físico

• Decisões operacionais

Análise de mercado



Serviços Manufatura

• Serviços padronizados

• Montagem por pedido

• Serviços customizados

• Produzir para estoque

• Montagem por encomenda

• Fabricar por encomenda

Capacitações

Estratégia e decisões

1a. Aula

16

Estratégia e decisões

Em resumo …

Processos:

• Processos devem agregar valor.

• Processos podem ser decompostos em subprocessos, que, por sua vez, também

podem ser decompostos.

• Qualquer processo que seja parte de um processo mais amplo é considerado um

“processo aninhado”.

• Cada processo e cada processo aninhado tem insumos (inputs) e produtos

(outputs).

1a. Aula

17

Exercício 1 – 1o. Bimestre

1. Defina a relação entre ‘volume’,

‘processos’ e ‘operações’;

2. Faça um fluxograma ‘esquemático’

(como o da clínica médica) para o

processo da Cortadeira (ao lado).

CORTADEIRA

CABEDAL

PRESPONTADEIRA

PALMILHA E SOLADO(SOLA)

LIXADEIRA

PALMILHA SOLA

MONTAR CORTE E COLAR

TODO O MATERIAL DE

CABEDAL

MONTAGEM:

FURAR E

CARIMBAR

PASSAR COLA

E ALOGEM

MONTAGEM

ESTUFA 5 MIN PRENSA

ESTEIRA

LIXADEIRAESCOVA COM

CERA

ESTEIRA

PRANCHA

MESA DE

EMBALAGEM

1a. Aula

18

AltoBaixo

Volume

Cu

stom

ização

Alta

Baixa

Processo de projeto

• Escolha da localização para uma nova

fábrica na Europa

• Adoção do ERP para os processos de

negócios de uma empresa industrial

Processo por tarefa

• Usinagem de tubos metálicos de

precisão

• Equipe de consultoria interna em

uma empresa industrial

Processo por lote

• Processo de forjaria para produzir acessórios para o

acesso a vasos de pressão

• Produção de um lote de livros didáticos numa gráfica

Processo em linha

• Montagem de carros

• Linha de pães

Processo contínuo

• Processo de refino de petróleo

• Processo de fabricação de massas

Processos em

organizações

2a. Aula

19

Processo de projeto

• Processo envolvendo leasing

e a construção de instalações prediais

para uma grande empresa de seguros

• Projeto de campo de um

grupo de alunos

Processo por tarefa

• Processo de atendimento

ao cliente em uma instituição

de serviços financeiros

• Clínica médica de

atendimento geralProcesso por lote

• Processo de atendimento de pedido

de importador/distribuidor

• Colocação de ordens de compra em

uma agência de relações públicas

Processo em linha

• Fila em um restaurante self-service ou

em um refeitório

• Fila de espera no caixa de um banco

Processo contínuo

• Usina geradora de eletericidade

• Acesso a linhas telefônicas

AltoBaixo

Volume

Cu

stom

ização

Alta

Baixa

Processos em

organizações

2a. Aula

20

Custo e volume

Unidades por ano (Q)

Processo 2:

Equipamento de aplicação especial

Processo 1:

Equipamento universal

Quantidade de equilíbrio

F2

F1

Cu

sto t

ota

l (d

óla

res)

2a. Aula

21

Pri

nci

pais

dec

isões

de

pro

cess

o

Menor integração

vertical

Maior flexibilidade

de recursos

Maior envolvimento do

cliente

Menor intensidade

de capital/automação

Maior integração vertical

Menor flexibilidade

de recursos

Menor envolvimento do

cliente

Maior intensidade

de capital/automação

Baixo volume,

processo de serviço

padronizado

Volume elevado,

processo de serviço

padronizado

AltoBaixo

Volume

Processo de projeto

• Processo envolvendo leasing e a

construção de instalações para

uma grande empresa de seguros

• Projeto de campo de um grupo

de alunos

Processo por terefa

• Processo de atendimento ao cliente na

empresa de serviços financeiros

• Clínica médica de atendimento geral

Processo por lote

• Processo de atendimento do pedido do

importador/distribuidor

• Colocação de ordens de compra em agência

de relações públicas

Processo em linha

• Fila em um restaurante self-

service ou em um refeitório

• Fila no caixa de um banco

Processo contínuo

• Usina geradora de eletricidade

• Acesso a linhas telefônicas

Volume e

decisões de

processo

2a. Aula

22

Fluxogramas

* Pontos críticos para o sucesso do atendimento.

† Pontos em que mais freqüentemente ocorre uma falha.

O cliente leva

o carro à

oficina

O mecânico faz

o diagnóstico*

Discute com

o cliente os

reparos

necessários*

O cliente sai

com o carroReceber

pagamentoNotificar o

cliente

Verificação da

disponibilidade de

peças†

Comprar peças

Conserto concluído

Figura 2.4

Conserto não autorizado

Peças disponíveis

Serviço visível ao cliente

Conserto

autorizado

Serviço não visível ao cliente

Execução do

conserto†

Inspeção/ teste

e conserto

Execução do

trabalho

correto

Trabalho

corretivo

necessário

Peças não

disponíveis

2a. Aula

23

Processo: Admissão na emergência

Assunto: Paciente ferido no tornozelo

Início: Entra na sala de emergência

Término: Sai do hospital

1 0.50 4,57 X Entra sala de emergência (balcão de atendim.)

2 10.0 - X Senta-se e preenche a ficha do paciente

3 0.75 12,19 X Enfermeira acompanha paciente à triagem

4 3.00 - X Enfermeira examina o ferimento

5 0.75 12,19 X Retorna à sala de espera

6 1.00 - X Aguarda um leito disponível

7 1.00 18,28 X Vai para o leito do setor de emergência

8 4.00 - X Espera o médico

9 5.00 - X Médico examina ferimento e questiona o paciente

10 2.00 60,96 X Enfermeira leva o paciente à radiologia

11 3.00 - X Técnico faz radiografia do paciente

12 2.00 60,96 X Retorna ao leito do setor de emergência

13 3.00 - X Espera o médico voltar

14 2.00 - X Médico apresenta diagnóstico e orientações

15 1.00 18,28 X Retorna à área de entrada da emergência

16 4.00 - X Sai da área de emergência

17 2.00 54,86 X Dirige-se à farmácia

18 4.00 - X Pega a prescrição

19 1.00 6,09 X Sai do prédio

Etapa

n.

Tempo

(min)

Distância

(m)

Resumo

Número de etapasAtividade

Tempo (min)

Distância (m)

Transporte 9 11 248,4

Operação 5 23 —

Inspeção 2 8 —

Armazenamento — — —

Atraso 3 8 —

Descrição da etapa

Inserir etapa

Anexar etapa

Remover etapa

Grá

fico

sd

e P

roce

sso

s

2a. Aula

24

2a. Aula

25

2a. Aula

26

2a. Aula

27

2a. Aula

28

2a. Aula

29

2a. Aula

30

2a. Aula

31

2a. Aula

32

2a. Aula

33

2a. Aula

34

2a. Aula

35

2a. Aula

36

2a. Aula

37

2a. Aula

38

2a. Aula

39

2a. Aula

40

2a. Aula

41


1. Faça um fluxograma vertical (com os

símbolos universais de operação,

transporte, arquivo/estoque, espera e

controle) para o processo da Cortadeira

(ao lado).

CORTADEIRA

CABEDAL

PRESPONTADEIRA

PALMILHA E SOLADO(SOLA)

LIXADEIRA

PALMILHA SOLA

MONTAR CORTE E COLAR

TODO O MATERIAL DE

CABEDAL

MONTAGEM:

FURAR E

CARIMBAR

PASSAR COLA

E ALOGEM

MONTAGEM

ESTUFA 5 MIN PRENSA

ESTEIRA

LIXADEIRAESCOVA COM

CERA

ESTEIRA

PRANCHA

MESA DE

EMBALAGEM

2a. Aula

42

Questões básicas

o que produzir e comprar

quanto produzir e comprar

quando produzir e comprar

com que recursos produzir

Planejamento e Processo Decisório

3a. Aula

43

O papel dos sistemas de planejamento e

controle de produção

Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva

Planejar os materiais comprados

Planejar os níveis adequados de estoques

Programar atividades de produção

Ser capaz de saber e de informar a respeito da situaçãodos recursos e das ordens

Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis ao

cliente e cumprí-los

Ser capaz de reagir eficazmente

3a. Aula

44

Dinâmica do processo de Planejamento

hoje

ESTADO

ATUAL

apontamento

horizonte de planejamento

tempoprevisões

PREVISÕES DE VENDAS E

OUTROS PARÂMETROS

DECISÃO

SAP

amanhã

apontamento

horizonte de planejamento

tempoprevisões

NOVA DECISÃO

SAPperíodo de

replanejamento

3a. Aula

45

Lapiseira

P207

Corpo

externo 207

Plástico

ABS

Corante

azul

Presilha

de bolso

Miolo

207Corpo da

ponteira

Guia da

ponteiraTampa

Tira

.1 mm

BorrachaCapa da

borracha

Grafite

0.7 mm

Miolo

interno 207

Tira

.1 mmMola Garras

Corpo do

miolo

Suporte

da garra

Capa

da garra

Plástico

ABS

Corante

preto

Fio de

borracha

10g

7g

.01g

.05g

4x

3x2 cm

2g

2g

Itens pais, itens filhos e estrutura de produtoMRP - Planejamento das Necessidades de Materiais

3a. Aula

46

• Itens pais e itens filhos

• Estrutura do produto

• Lista de materiais

• Explosão de necessidades bruta de materiais

• A importância das previsões de vendas para o bom

funcionamento do MRP

• Cálculo ou “explosão”de necessidades líquidas de

materiais

MRP - Tópicos Relevantes

3a. Aula

47

Lapiseira

P207

Miolo

GrafiteMiolo

interno

GarrasSuporte

da garra

4x

3x

LAPISEIRA

Liber. de Ordens 300 200 500 500 1000

MIOLO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nec. Brutas 300 200 500 500 1000

LOTE Rec. Progr.

MÍNIMO 300 Estoque Disp. 350 350 50 50 150 150 150 0 0 0 0

LT = 1 Ordens Planejadas 300 350 500 1000

ES = 0 Liber. de Ordens 300 350 500 1000

GRAFITE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nec. Brutas 1200 1400 2000 4000

LOTE Rec. Progr.

MÚLTIPLO 500 Estoque Disp. 250 250 250 550 550 550 650 650 650 650 650

LT = 2 Ordens Planejadas 1500 1500 2000 4000

ES = 250 Liber. de Ordens 1500 1500 2000 4000

MIOLO INTERNO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nec. Brutas 300 350 500 1000

LOTE Rec. Progr. 300

LOTE A LOTE Estoque Disp. 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300

LT = 3 Ordens Planejadas 350 500 1000

ES = 300 Liber. de Ordens 350 500 1000

SUPORTE GARRA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nec. Brutas 350 500 1000

LOTE Rec. Progr.




GARRA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nec. Brutas 1050 1500 3000

LOTE Rec. Progr.




Relações pai-filho no MRP3a. Aula

48

Os parâmetros fundamentais do MRP

1) Políticas e tamanho do lote:

• política de lotes mínimos

• política de lotes máximos

• política de períodos fixos

2) Estoques de Segurança

3) Lead times

3a. Aula

49

A definição dos lead times

1) Componentes do lead times de produção:

• tempo de emissão física da ordem

• tempo de transmissão da ordem

• tempo de formação do kit de componentes do almoxarifado

• tempos de transporte de materiais

• tempos de fila, aguardando o processamento

• tempos de preparação dos equipamentos

• tempos de processamento

• tempos gastos com possíveis inspeções

2) Estimar e monitorar os componentes do lead time

3) Os componentes do lead times de compras

4) Vantagens de reduzir os lead times de produção e compras

3a. Aula

50

Emissão daordem

Espera emFila Setup Processamento

Movimen-tação

Emissão dopedido

Tempo de entregado fornecedor Inspeção

Necessidade NecessidadeOrdem

LT estimado

Recebimento

LT real

Ordem

LT estimado

Recebimento

LT real

Recebimento

antecipado

ESTOQUE

Recebimento

antecipado

ESTOQUEESTOQUE

Recebimento

tardio

FALTA

Recebimento

tardio

FALTAFALTA

Considerações sobre lead-times

3a. Aula

51


1. Faça o cálculo MRP para a situação abaixo. Considere um pedido de 8800 unidades

a ser entregue em 8 dias. Calcule as necessidades de materiais para cada item (X, A,

B, C e D).

3a. Aula

Itens EI EM LE LTProduto X 4400 - - 1

A 2500 300 - 2

B 1000 - 220 2

C 1450 350 170 1

D 4800 1500 700 2

Produto X (1)

A (2) C (1)

B (4) D (3)

52

RetrabalhosFornecedores não

confiáveisDesbalanceamento

da capacidade

MRP - Planejamento Enxuto

4a. Aula

53

Área de

armazenagem

Contentores vazios

Contentores cheios

O sistema kanban de um único cartão

PainelCartão kanban

para o produto 1

Cartão kanban para

o produto 2

Célula de

produçãoO1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2

4a. Aula

54

Área de

armazenagem

Contentores vazios

Contentores cheios


para o produto 1

Cartão kanban para

o produto 2

Célula de

produçãoO1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


4a. Aula

55

Área de

armazenagem

Contentores vazios

Contentores cheios


para o produto 1

Cartão kanban para

o produto 2

Célula de

produçãoO1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


4a. Aula

56

Área de

armazenagem

Contentores vazios

Contentores cheios


para o produto 1

Cartão kanban para

o produto 2

Célula de

produçãoO1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


4a. Aula

57

Área de

armazenagem

Contentores vazios

Contentores cheios


para o produto 1

Cartão kanban para

o produto 2

Célula de

produçãoO1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


4a. Aula

58

Área de

armazenagem

Contentores vazios

Contentores cheios


para o produto 1

Cartão kanban para

o produto 2

Célula de

produçãoO1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


4a. Aula

59


Cada caixa precisa ter um cartão

A linha de montagem sempre retira materiais da célula de

produção (método de puxar

o fluxo de materiais)

Os contentores não podem ser movimentados sem um

kanban

Os contentores devem conter o mesmo número de peças

Somente peças sem defeito são transferidas

A produção total não deve ultrapassar a quantidade

autorizada

4a. Aula

60


KA

NB

AN

Nú

mero

da

peça

:1

23

45

67Z

Lo

caliza

ção

:A

la: 5

Ca

ixa

47

Qu

an

t. do

lote:

6

Fo

rneced

or:

WS

83

Clien

te:W

S 1

16

4a. Aula

61

4a. Aula

62

4a. Aula

63

4a. Aula

64

4a. Aula

65

Kanban-PKanban - P

4a. Aula

66


1. Faça um planejamento nivelado (heijunka) para a situação abaixo:

4a. Aula

Produtos Pedidos Lotes

Econ.

Capac.

Diária

Qtdade

Dias

A 5000 1400 1000 12

B 4000 1600 1000 12

C 3000 1000 1000 12

67

Administraçãode ProjetosFabris

5a. Aula

68

O que é um projeto ?

Empreendimento planejado que consiste em um

conjunto de ações interrelacionadas e coordenadas, para

alcance de objetivos e resultados, dentro dos limites de

um orçamento e de um período de tempo dado.

Situação Atual Situação Desejada

Projeto

5a. Aula

69

Projeto é uma sequência de atividades temporárias que têm o objetivo de

fornecer um produto. Por exemplo, fabricar um número limitado de réplicas de

um antigo avião de combate.

PRODUTO

IDÉIA

5a. Aula

70

A maioria dos projetos contém conceitos, produtos físicos e eventos. Como os

jogos olímpicos, que envolvem atividades de planejamento e organização,

construções e competições.

5a. Aula

71

A incerteza varia de acordo com o conhecimento sobre o resultado ou a forma

de o alcançar.

INCERTEZA

MENOR

INCERTEZA

MAIOR

Projeto de

organização

de um

congresso

Projeto de

pesquisa

médica

5a. Aula

72

Em função de complexidade e incerteza, há quatro categorias de projetos.

Menor

Maior

MaiorMenor

COMPLEXIDADE

• Pequeno número de variáveis

e elevada incerteza quanto ao

resultado final.

• Projetos monodisciplinares de

pesquisa.

• Grande número de

variáveis e elevada

incerteza quanto ao

resultado final.

• Grandes projetos

multidisciplinares de P&D.

• Pequeno número de

variáveis e pouca incerteza

quanto ao resultado final.

• Pequenos projetos de

engenharia, organização de

um congresso.

• Grande número de variáveis

e pouca incerteza quanto ao

resultado final.

• Visita do Papa, Jogos

Olímpicos.

INC

ER

TE

ZA

5a. Aula

73

• A atividade tem começo, meio e fim programados?

• A atividade é diferente das atividades de rotina?

• A solução do problema envolve muitas variáveis?

• A solução do problema é desconhecida?

• A solução deve ser apresentada dentro de um prazo

definido?

• A solução do problema requer competências e recursos

multidisciplinares?

• A solução do problema é importante para a organização?

• A solução do problema ou a atividade envolve um cliente

importante da organização?

• Indique um gerente de projeto.

• Monte uma equipe de projeto.

• Prepare e execute um plano de projeto.

SIM

APLIQUE UMA ABORDAGEM DE PROJETO

5a. Aula

74

PROJETO 1 PROJETO 2

PROJETO 3Subprojeto

1.1

Subprojeto

1.2

Subprojeto

2.1

Subprojeto

2.2

Subprojeto

3.1

Subprojeto

3.2Subprojeto

3.3

PROGRAMA

Sistema

1.2.2

Sistema

3.2.2

Sistema

3.2.3

Sistema

1.2.1

5a. Aula

75

Requisitos de um projeto

“O Planejamento é um cálculo

e preside a ação para criar o

futuro com imaginação, a

partir das possibilidades que

sejamos capazes de descobrir.

Constitui-se numa aposta

estratégica, baseada no

pensamento estratégico”

Carlos Matus

• Objetivos claros

• Resultados exeqüíveis

• Definição dos beneficiários diretos

• Localização espacial

• Tempo de duração

• Definição de recursos

5a. Aula

76

As pirâmides do Egito, que estão entre os mais antigos projetos, aqui fazem

contraste com alguns dos mais atuais, os aviões de combate a jato (U.S. Air

Force Photo).

5a. Aula

77

O que é o PMBOK ?

• O PMBOK, compilado pela expertise do PMI - ProjectManagement Institute, é uma linha mestra que podeconduzir ao conhecimento organizado da Gerência deProjetos.

• Trata-se, a grosso modo, de um Conjunto deConhecimentos em Gerenciamento de Projetos

Project Management Body of Knowledge

5a. Aula

78

INTRODUÇÃO

Define projeto e administração de projetos.

INTEGRAÇÃO

Planejamento do projeto.

CUSTOS

Orçamentação do projeto.

COMUNICAÇÕES

Sistema de informações do projeto.

CONTEXTO

Define ciclo de vida do projeto.

ESCOPO

Produto do projeto.

QUALIDADE

Especificações do produto.

RISCOS

Eventos adversos.

PROCESSOS

Define os processos da administração de projetos

TEMPO

Cronogramas do projeto.

RECURSOS HUMANOS

Equipe do projeto.

SUPRIMENTOS

Fornecimentos e compras.

PMBOK5a. Aula

79

CONCLUSÃO DO

PROJETO

EXECUÇÃO DO

PROJETO

PLANEJAMENTO

DO PROJETO

CONTROLE DO

PROJETO

IDENTIFICAÇÃO E

ESCLARECIMENTO

DE NECESSIDADES

5a. Aula

80

ENTREGADESENVOLVIMENTO

DESENHO

IDÉIA

5a. Aula

81

ENTREGADESENVOLVIMENTO

DESENHO

IDÉIA

Planejamento

Execução

A administração do projeto

começa com um plano que se

baseia na idéia do produto e

na previsão das atividades

necessárias para realiza-lo.

A execução do projeto

consiste em realizar as

atividades previstas no plano.

5a. Aula

82

PREPARE O PROJETO - Faça um

plano básico com as definições

preliminares de escopo, prazo e custo.

MOBILIZE OS RECURSOS - Detalhe

o plano básico e adquira os recursos

necessários para realizar as atividades.

REALIZE AS ATIVIDADES - Execute o

plano e controle o projeto do ponto de

vista do desempenho técnico, das

atividades e do custo.

ENCERRE O PROJETO - Apresente o

produto, faça os balanços, desmobilize

os recursos. Prepare-se para um novo

ciclo de vida.

5a. Aula

83

PREPARAÇÃO

IDÉIA INICIAL

DEFINIÇÃO DO

PRODUTO

PROPOSTA

BÁSICA

DEFINIÇÃO

ATIVIDADES,

PRAZOS E

CUSTOS

APROVAÇÃO

ESTRUTURAÇÃO EXECUÇÃO CONCLUSÃO

5a. Aula

84

ESTRUTURAÇÃO

MONTAGEM DA

EQUIPE

DETALHAMENTO

DOS PLANOS

MOBILIZAÇÃO

DOS RECURSOS

APROVAÇÃ

O

INÍCIO DO

PROJETO

PREPARAÇÃO

IDÉIA INICIAL

DEFINIÇÃO DO

PRODUTO

PROPOSTA

BÁSICA

DEFINIÇÃO

ATIVIDADES,

PRAZOS E

CUSTOS

APROVAÇÃO

EXECUÇÃO CONCLUSÃO

5a. Aula

85

ESTRUTURAÇÃO EXECUÇÃO

MONTAGEM DA

EQUIPE

DETALHAMENTO

DOS PLANOS

MOBILIZAÇÃO

DOS RECURSOS

APROVAÇÃ

O

INÍCIO DO

PROJETO

REALIZAÇÃO

DAS ATIVIDADES

CONTROLE DO

PROGRESSO

ADMINISTRAÇÃO

DE MUDANÇAS

NO ESCOPO,

PRAZO E CUSTO

CONCLUSÃO DO

PRODUTO

PREPARAÇÃO

IDÉIA INICIAL

DEFINIÇÃO DO

PRODUTO

PROPOSTA

BÁSICA

DEFINIÇÃO

ATIVIDADES,

PRAZOS E

CUSTOS

APROVAÇÃO

ESTRUTURAÇÃO CONCLUSÃO

5a. Aula

86


MONTAGEM DA

EQUIPE

DETALHAMENTO

DOS PLANOS

MOBILIZAÇÃO

DOS RECURSOS

APROVAÇÃ

O

INÍCIO DO

PROJETO

REALIZAÇÃO

DAS ATIVIDADES

CONTROLE DO

PROGRESSO

ADMINISTRAÇÃO

DE MUDANÇAS

NO ESCOPO,

PRAZO E CUSTO

CONCLUSÃO DO

PRODUTO

APRESENTAÇÃO

DO PRODUTO

APROVAÇÃO DO

CLIENTE

FECHAMENTO

ADMINISTRATIVO

(relatórios,

balanços)

DESMOBILIZAÇÃO

DOS RECURSOS

INÍCIO DE NOVO

CICLO DE VIDA

PREPARAÇÃO

IDÉIA INICIAL

DEFINIÇÃO DO

PRODUTO

PROPOSTA

BÁSICA

DEFINIÇÃO

ATIVIDADES,

PRAZOS E

CUSTOS

APROVAÇÃO

5a. Aula

87


1. Defina projeto do ponto de vista do PMBOK.

2. Utilizando a estrutura abaixo ‘esboce’ um projeto para tentar resolver o problema

das enchentes nas cidades em épocas de grande volume de chuvas.


MONTAGEM DA EQUIPE

DETALHAMENTO DOS

PLANOS

MOBILIZAÇÃO DOS

RECURSOS

APROVAÇÃO

INÍCIO DO PROJETO

REALIZAÇÃO DAS

ATIVIDADES

CONTROLE DO PROGRESSO

ADMINISTRAÇÃO DE

MUDANÇAS NO ESCOPO,

PRAZO E CUSTO

CONCLUSÃO DO PRODUTO

APRESENTAÇÃO DO

PRODUTO

APROVAÇÃO DO CLIENTE

FECHAMENTO

ADMINISTRATIVO (relatórios,

balanços)

DESMOBILIZAÇÃO DOS

RECURSOS

INÍCIO DE NOVO CICLO DE VIDA

PREPARAÇÃO

IDÉIA INICIAL

DEFINIÇÃO DO PRODUTO

PROPOSTA BÁSICA

DEFINIÇÃO ATIVIDADES,

PRAZOS E CUSTOS

APROVAÇÃO

5a. Aula

88

PRODUTO

PRINCIPAL

(ex.: veículo)

FÁBRICA

PARA

PRODUZIR O

VEÍCULO

DESENVOLVIMENTO

DE FORNECEDORES

TREINAMENTO DE

DISTRIBUIDORES

ESCOPO DO PROJETO

ESCOPO DO

PRODUTO:

características e

desempenho do

veículo

6a. Aula

89

NECESSIDADES =

JUSTIFICATIVAS DO

PROJETOEVOLUÇÃO DA

TECNOLOGIA

OPORTUNIDADES ENCOMENDAS

IDÉIAS

PROBLEMAS

PRODUTO

6a. Aula

90

NECESSIDADE

PRODUTO

OBJETIVO

Problema que o

projeto procura

resolver

Produto ou serviço

que resolve o

problema

Utilidade do produto

e sua contribuição

para resolver o

problema

Falta de recursos

financeiros

FESTIVAL

BENEFICENTE

Angariar fundos

CONCEITO DEFINIÇÃO EXEMPLO

6a. Aula

91

PROJETO

EQUIPE

CLIENTE

USUÁRIO

FORNECEDORES

POPULAÇÃO

CONTRIBUINTES

ADMINISTRAÇÃO

SUPERIOR

GERENTES

FUNCIONAIS

GERENTES

FUNCIONAIS

PATROCINADORES

GOVERNO

6a. Aula

92

PLANEJAMENTO DO

ESCOPO = DECLARAÇÃO SUCINTA

DA ABRANGÊNCIA DO PROJETO

EXEMPLO: DESENVOLVER E

IMPLANTAR UM SISTEMA DE

TELEMARKETING EM UM

SUPERMERCADO

Concepção do modelo e

desenho do sistema de

telemarketing

Software

Equipamentos

Formação e

treinamento da

equipe

Caixa

Serviço de embalagem e

entrega

DEFINIÇÃO DO ESCOPO:

DETALHAMENTO DOS

COMPONENTES

6a. Aula

93

componente componente componente

PRODUTOPRODUTO

componente

componente

componente

componente

PRODUTO

componente

componente

componente

componente

componente

componente

6a. Aula

94

EQUIPAMENTO

PRINCIPAL

OUTROS

EQUIPAMENTOSOUTROS

ELEMENTOS

ESPAÇONAVE

TRIPULADA

• Estrutura

• Propulsão

• Controle ambiental

• Direção e navegação

• Estabilidade e controle

• Controle de reação

• Energia elétrica

• Comunicações

• Instrumentação

• Sistemas da tripulação

• Ejeção no lançamento

• Pouso e recuperação

• Integração e instalação de

subsistemas

• Equipamento de apoio no

solo

• Simuladores e treinadores

• Sobressalentes

• Programa de testes no

solo

• Programa de testes em

vôo

• Apoio operacional

• Treinamento

• Aprimoramento de

equipamentos

• Etc.

6a. Aula

95

JOGOS OLÍMPICOS DE

SYDNEY

• Eventos

• Locais de realização e instalações, inclusive

acomodações

• Transportes

• Instalações e coordenação da imprensa

• Telecomunicações

• Segurança

• Assistência médica

• Recursos humanos, inclusive voluntários

• Olimpíada cultural

• Treinamento pré-jogos

• Projetos de tecnologia da informação

• Cerimônias de abertura e encerramento

• Relações públicas

• Financiamento

• Jogos e eventos de teste e ensaios

• Gerenciamento dos patrocínios e controle do

marketing pirata (uso ilegal de símbolos)

6a. Aula

96

ESPECIFICAÇÕES

FUNCIONAIS

CARACTERÍSTICAS E

DESEMPENHO

ESPERADO DO

PRODUTO

6a. Aula

97

ESPECIFICAÇÕES

FUNCIONAIS

CARACTERÍSTICAS E

DESEMPENHO

ESPERADO DO

PRODUTO

PROTEÇÃO DE

ALIMENTOS

EMBALAGEM

IMPERMEÁVEL

Produto XYZ que

fornece a

impermeabilidade

6a. Aula

98

DEFINIÇÃO DO PRODUTO

IDENTIFICAÇÃO DAS

ATIVIDADES

SEQUENCIAMENTO E

ESTIMATIVA DA DURAÇÃO

DAS ATIVIDADES

ELABORAÇÃO DO

CRONOGRAMA DO

PROJETO

IDENTIFICAÇÃO DOS

RECURSOS NECESSÁRIOS

ELABORAÇÃO DO

ORÇAMENTO DO

PROJETO

6a. Aula

99

CONVIDADOS LOCAL ALMOÇO FINANÇAS ATRAÇÕES

Exemplo: ALMOÇO BENEFICENTE

• Fazer lista de

convidados

• Enviar convites

• Confirmar

presenças

• Escolher local

• Organizar local

• Contratar

pessoal da

apoio

• Limpar após

evento

• Comprar

ingredientes

• Preparar

• Realizar almoço

• Preparar

orçamento

• Receber

pagamentos

• Pagar

fornecedores

• Fazer balanço

• Escolher

• Contratar

6a. Aula

100

NÚMERO ATIVIDADEATIVIDADE

PRECEDENTE

1

2

3

4

5

6

7 Fazer o balanço e a prestação de contas

Preparar lista de convidados

Escolher o local

Enviar convites

Organizar o local

Realizar o almoço

Limpar o local após o almoço

Nenhuma da

lista

1,2

2

4,3

5

6

Nenhuma da

lista

DURAÇÃO

1 dia

1 semana

1 semana

1 dia

1 dia

1 dia

1 semana


6a. Aula

101

ATIVIDADE 3

• Enviar convites

ATIVIDADE 1

• Fazer lista de

convidados

ATIVIDADE 2

• Escolher local

ATIVIDADE 5

• Realizar o almoço

ATIVIDADE 4

• Organizar o local


ATIVIDADE 6

• Limpeza do Local

ATIVIDADE 7

• Balanço e Prestação de Contas

6a. Aula

102

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Tempo (meses)

20 21

Fazer lista de convidados

Escolher local

Enviar convites

Organizar o local

Realizar o almoço

Limpeza do Local

Balanço e Prestação de Contas


6a. Aula

103


1. Utilize o exemplo do ‘almoço beneficente’ e faça a mesma estrutura para o projeto

das enchentes do exercício 3.

6a. Aula

104

Justificativas

do projetoEscopo do

projeto

Atividades e

cronograma

Recursos e

orçamento

Condições

contratuais PROPOSTA DO

PROJETO

Preocupações Principais

7a. Aula

105

TECNOLOGIA

E

ENGENHARIA

OPERAÇÕES MARKETING

E VENDASFINANÇAS

EXECUTIVO

PRINCIPAL

Projeto de

Kaizen

Projeto de

Campanha

Publicitária

Evolução de Estruturas Organizacionais

7a. Aula

106

TECNOLOGIA

E

ENGENHARIA

OPERAÇÕES MARKETING

E VENDASFINANÇAS

EXECUTIVO

PRINCIPAL

Projeto e Teste

do Novo

Produto

Fabricação do

Novo Produto

Comercialização

do Novo Produto

Custos e Preços

do Novo Produto

Desenvolvimento

de Fornecedores


7a. Aula

107

RH

Serviços

gerais

GERENTE DO

PROJETO

Pessoas da Área

de SISTEMAS

DE

INFORMAÇÃO

Pessoas da Área

de

CONSULTORIA

Pessoas da

Área de

AUDITORIA

Finanças

SISTEMAS DE

INFORMAÇÃOCONSULTORIA AUDITORIA SERVIÇOS

CENTRAIS

EXECUTIVO

PRINCIPAL


7a. Aula

108

EN

GE

NH

AR

IA D

E P

RO

DU

TO

EX

PE

RIÊ

NC

IA D

E P

RO

DU

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DE

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ÃO

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O

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TE

RIA

L/C

OM

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AS

SE

GU

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ME

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O D

E Q

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RA

MA

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E V

EN

DA

S

SE

RV

IÇO

S/P

ÓS

-VE

ND

AS

GERENTE DO

PROJETO

PROJETO

DO PRODUTO

FORNECIMENTO

POR TERCEIROS

FABRICAÇÃO

PRÓPRIA

COMERCIALIZAÇÃO

CONTROLADORIA

ÁREA FUNCIONAL

GR

UP

OS

DA

EQ

UIP

E D

O

PR

OJE

TO


7a. Aula

109

PROGRAMA

VEÍCULOS

PESADOS

DIRETORIA DE

ENGENHARIA

CENTRO DE

COMPETÊNCIAS

1

CENTRO DE

COMPETÊNCIAS

2

PROGRAMA

VEÍCULOS

MÉDIOS

PROGRAMA

VEÍCULOS

LEVES

Proj 1

Proj 2

Proj 3

Proj 4

Proj 5

Proj 6

Proj 7

Proj 8

Proj 9


7a. Aula

110

ÁREA

FUNCIONAL 1ÁREA

FUNCIONAL 2ÁREA

FUNCIONAL 3

EXECUTIVO

PRINCIPAL

COORDENADOR

DE PROJETOS

GERENTE DE

PROJETO

GERENTE DE

PROJETO

GERENTE DE

PROJETO

COMITÊ DE

GESTÃO DE

PROJETOS


7a. Aula

111

IDÉIA

ESTUDOS PRELIMINARES

DE VIABILIDADE

ELABORAÇÃO DA

PROPOSTA DO PROJETO

EXECUÇÃO DO

PLANO

LANÇAMENTO DO

PRODUTO

EQUIPE DE

PLANEJAMENTO

EQUIPE DE

EXECUÇÃO

Equipes de Apoio

7a. Aula

112

PESQUISA E

DESENVOLVIMENTO

PRODUÇÃO

MARKETING

SERVIÇO

AO CLIENTE

EQUIPE DE

ENGENHARIA

SIMULTÂNEA

SUPRIMENTOS

CLIENTES E

FORNECEDORES

PLANEJAMENTO,

PROJETO,

DESENVOLVIMENTO,

PRODUÇÃO,

LANÇAMENTO E

MANUTENÇÃO DO

PRODUTO

7a. Aula

Equipes de Apoio

113

COESÃO

MOTIVAÇÃO

ORGANIZAÇÃO COMUNICAÇÃODESEMPENHO

DA EQUIPE

PROJETO PESSOAS LIDERANÇA AMBIENTE

7a. Aula

Equipes de Apoio

114

FALTA DE COESÃO • Cada um dos integrantes trabalha para si.

EXCESSO DE COESÃO • O grupo torna-se refratário a idéias alheias.

CONFORMIDADE

SOCIAL

• Os membros do grupo concordam automaticamente

com uma proposição, se percebem que um colega já

concordou.

PARADOXO DE

ABILENE

• Os membros do grupo concordam explicitamente com

uma proposição da qual discordam intimamente, por

acreditarem que fazem o que os colegas esperam.

PENSAMENTO GRUPAL • Os membros do grupo tomam decisões que ignoram

considerações relevantes, por se acharem acima do

bem e do mal.

PRETORIANISMO • Uma modalidade específica de pensamento grupal. Os

membros do grupo acham-se melhores que seus chefes

e se rebelam contra eles.

DESORGANIZAÇÃO • Os membros do grupo não conseguem dividir e

coordenar tarefas.

FALTA DE

COMUNICAÇÃO

• Os membros do grupo não conseguem ou não querem

trocar informações relevantes.

Planejamento e Decisão

7a. Aula

115

Extroversão (E) Introversão (I)

Sensação (S) Intuição (N)

Pensamento (T) Sentimento (F)

Julgamento (J) Percepção (P)

Direção da energia

Tipo de informação

percebida

Critério de decisão

Modo de decisão (fase do

processo decisório)

Atenção preferencial para

o mundo exterior

Preferência por informação

concreta e detalhes

Análise lógica, objetividade,

neutralidade.

Preferência por

tomar decisões em

lugar de buscar

informações.

Atenção preferencial para

o mundo interior

Preferência por

informação abstrata e

visão de conjunto

Considerações de ordem

pessoal, atenção aos fatores

pessoais.

Preferência por

buscar informações

em lugar de tomar

decisões imediatas

7a. Aula


116

PROBLEMA

DIAGNÓSTICO

ALTERNATIVAS

DECISÃO

Frustração, ansiedade,

dúvida, curiosidade

Diagnóstico: busca de entendimento

Concepção: processo criativo

Escolha: julgamento e

avaliação de alternativas

7a. Aula


117

ANALÍTICO

• Predomínio dos traços de

percepção e racionalidade.

• Ênfase na busca de

informações antes de decidir.

• Tendência para o

pensamento crítico e o

comportamento desafiador.

CONCEITUAL


percepção e intuição.

• Ênfase na construção de

modelos.

• Tendência para o

pensamento abstrato e

visão do futuro.

PRAGMÁTICO


julgamento e

racionalidade.

• Ênfase na tomada de

decisão e na ação.

• Tendência para a

realização e a visão do

operacional.

INTERPESSOAL


julgamento, intuição e

sentimento.

• Ênfase na busca de

consenso e soluções por

meio de pessoas.

• Tendência para as

relações humanas.

PE

RC

EP

ÇÃ

O

(AN

ÁL

ISE

)JU

LG

AM

EN

TO

(DE

CIS

ÃO

)

RACIONALIDADE INTUIÇÃO

7a. Aula

118

LIDERANÇA

NO PROJETO

LIDERANÇA

DO GERENTE

CONJUNTURA

MOTIVAÇÕES

DA EQUIPE

MISSÃO DO

PROJETOIntrinsecamente motivados

Motivados por interesses

calculistas

Alienados

Missão de conteúdo

moral

Missão de conteúdo calculista

Missão de conteúdo

alienatório

Motivação para liderar

Aptidões e habilidades de liderança

Traços de personalidade

Poder da posição do líder

Apoio dado ao líder

Importância do projeto

Lideranças Envolvidas

7a. Aula

119

LIDERANÇA

ORIENTADA PARA A

EQUIPE

LIDERANÇA

ORIENTADA PARA O

GERENTE

• Autocrática

• Orientada para a

tarefa

• Autoritária

• Orientada para

resultados

• Diretiva

• Centralização

• Democrática

• Participativa

• Orientada para

pessoas

• Consultiva

• Orientada para a

consideração

• Delegação

7a. Aula


120

LIDERANÇA

TRANSACIONAL

LIDERANÇA

CARISMÁTICA

• Orienta os interesses da

equipe para a missão do

projeto.

• Cultiva alto

desempenho por meio

da motivação

intrínseca.

• Apela ao desafio

intelectual.

• Oferece recompensas

psicológicas de fundo

simbólico.

• Focaliza os interesses

pessoais e calculistas da

equipe.

• Cultiva o desempenho

por meio de

recompensas materiais.

• Apela às necessidades

primárias dos membros

da equipe.

7a. Aula


121

Ciclo de vida do projeto

Definição e

organizaçãoPlanejamento Execução Fechamento

Início Término

Nec

essi

dad

es d

e re

curs

os

Tempo

7a. Aula

122

De acordo com a teoria da expectativa, o esforço depende do valor percebido da recompensa.

EXPECTATIVA DE

RECEBER A

RECOMPENSA

DESEMPENHO

ESFORÇOINFLUENCIADO PELO VALOR

ATRIBUÍDO À RECOMPENSA E

PELA EXPECTATIVA DE

ALCANÇA-LA

OBTER

CERTIFICAÇÃO

PMP

ESFORÇOPROGRAMA DE ESTUDOS

SER APROVADO

NO EXAME DO

PMI

Concluindo ...

7a. Aula

123

Gestão de Projetos

PMBOK

Qualidade

RH

Risco

Tempo

Custo

Escopo

Aquisições

Comunicação

7a. Aula

124


1. Organize o projeto da enchente numa estrutura matricial.

7a. Aula

125

MétodoPERT/CPM

8a. Aula

126

PERT / CPM Tempo

• O PERT / CPM é uma ferramenta de valiosa colaboração quando

da elaboração de um planejamento e de seu respectivo controle,

objetivando atingir uma determinada meta.

8a. Aula

127

PERT / CPM Origem

• O CPM – Critical Path Method, foi elaborado entre 1956 e 1958 pela Dupont Company, que desenvolvia projetos de produtos químicos. Para cumprirem os seus objetivos deveriam executar os projetos com o máximo de precisão em relação ao fator tempo.

• O PERT – Program (Project) Evaluation and Review Technique, foi elaborado por volta de 1957 por uma equipe de Projetos Especiais da Marinha dos EUA quando necessitava desenvolver um projeto muito complexo, construir um foguete, o qual requeria um sólido planejamento e um rígido controle, considerando a grandeza dos projeto.

O projeto contava com 200 empreiteiras, 9000 subempreiteiras e deveriam ser construídas em torno de 70.000 peças.

Com a aplicação da técnica, foi possível reduzir de 5 para apenas 3 anos o tempo para execução do projeto do submarino atômico que conduziria o míssil “Polaris”.

8a. Aula

128

• Gráfico de Gantt (Barras) - 1918;

• CPM: Critical Path Method (Método do Percurso - ou

Caminho - Crítico) - 1957;

• PERT: Program Evaluation And Review Technique

(Técnica de Avaliação e Controle de Programas) - 1958;

• Diagrama de Precedências (diagrama de blocos ou

diagrama Francês) - 1964;

• Atualmente os termos PERT, CPM e PERT/CPM são

usados para designar a representação de um projeto por

redes ou malhas.

8a. Aula

PERT / CPM Histórico

129

• O PERT / CPM, pode ser aplicado em tudo que se possa

imaginar que tenha uma origem e um término previamente

fixado, desde a fabricação de um alfinete até a elaboração de

um projeto para colocar um satélite em órbita.

8a. Aula

PERT / CPM Aplicação

130

PERT / CPM Diferenças Básicas

• O PERT trabalha com três estimativas de tempo:

– Tempo otimista – condições favoráveis.

– Tempo mais provável – tempo mais próximo da realidade.

– Tempo pessimista – condições desfavoráveis.

• Por este motivo o PERT possui características probabilísticas e

variáveis aleatórias. Portanto para calcular o tempo de cada

atividade é necessário usar a formula abaixo.

• O CPM possui características determinísticas e variáveis reais.

8a. Aula

131

PERT / CPM Conceitos Básicos

• Atividade: representa uma parcela do trabalho total

necessário para a execução de um projeto. Consome

tempo e recursos (humanos, financeiros, tecnológicos e

materiais).

• Evento: é a caracterização no tempo da origem ou do

término de uma atividade, não consome tempo e nem

recursos.

8a. Aula

132


• Atividade fantasma: não consome tempo e nem recursos, mas só

deve ser utilizada quando for realmente necessária.

• Casos que deve ser utilizada:

– Evitar que entre dois eventos sucessivos exista mais do que uma

atividade.

– Demonstrar a independência de uma atividade.

8a. Aula

133


• Atividades condicionantes: são

aquelas que condicionam a

realização das atividades que lhes

sucedem.

• Atividades paralelas: são duas

ou mais atividades ocorridas entre

dois eventos sucessivos.

• Atividades simultâneas: são duas

ou mais atividades que partem de

um único evento e se direcionam

para eventos diferentes.

8a. Aula

134

• Método Americano: linhas ou setas orientadas

(atividades) e círculos ou nós (eventos):

0 1Aula de Inglês

3

• Método Francês: linhas ou setas orientadas (ordem

de ligação das tarefas) e blocos(atividades):

TOMAR BANHO

15

LER JORNAL

20


8a. Aula

135

Datas importantes nas redes I

• Tempo mais cedo do evento (TC): menor data de

ocorrência do evento, desde que as atividades

anteriores se desenvolvam nas durações previstas;

• Tempo mais tarde do evento (TT): é a maior data em

que o evento pode ocorrer sem atrasar a conclusão do

projeto.

8a. Aula

136

Datas importantes nas redes II

• Primeira data de início (PDI): data em que a atividade

pode ser iniciada caso sejam obedecidas as durações

estimadas de todas as antecessoras;

• Primeira data de término (PDT): data de término de

uma atividade que se inicia em PDI e sua duração

estimada é obedecida;

• Folga livre (FL): é a folga disponível a uma atividade

tal que não prejudica as PDI de suas antecessoras;

8a. Aula

137

Datas importantes nas redes III

• Última data de início (UDI): data em que a atividade

deve ser iniciada, sob pena de se atrasar o projeto como

um todo;

• Última data de início (UDT): data de término da

atividade que se inicia em UDI e tem sua duração

obedecida;

• Folga Total (FT): folga disponível a uma atividade tal

que não prejudica as UDI de suas antecessoras.

8a. Aula

138

Datas importantes nas redes - Diagrama

v v v

1 19

8

8

PDI PDT UDI UDT

119

FOLGA=(19-1)-8=10

FOLGA=(19-1)-8=10

8a. Aula

139

Caminho Crítico

• Sequência de atividades tais que FT = 0 para cada

uma. Ademais, é o caminho (ou caminhos) cujo

somatório de duração constitui a duração do projeto.

Ou então, é o caminho (ou caminhos) de maior

duração da rede.

• É definido por uma sequência de eventos tais que a

diferença TT - TC de cada evento é o menor valor,

entre todos os outros não pertencentes ao caminho

crítico.

8a. Aula

140

Seqüência de cálculos e fórmulas

• Etapa 1: TCj = TCi + duração

- Seqüência: do início ao fim

- Convenção: o TC do evento inicial é zero

- Escolher o maior valor de TC entre todas as

atividades que chegam ao evento j

• Etapa 2: TTi = TTj - duração

- Seqüência: do fim ao início

- Convenção: o TT do evento final é escolhido entre

valor de contrato ou TC

- Escolher o menor valor de TT entre todas as

atividades que chegam ao evento i

8a. Aula

141

• Etapa 3:

PDI = TCi + 1

PDT = PDI + duração - 1

FL = TCj - PDT

• Etapa 4:

UDT = TTj

UDI = UDT - duração + 1

FT = UDT - PDT

8a. Aula

142

Exemplo de uma Rede de Operações

2

1B

A

2

1

3

4 5

11

D

2

C

E

8a. Aula

143


1. Defina o significado das palavras PERT e CPM;

2. Aonde utilizar o método PERT/CPM? Existem diferenças na aplicação

PERT e/ou CPM?

3. Defina:

a. Atividade

b. Evento

c. Método Americano

d. Método Francês

4. O que significam as siglas abaixo?

- TC

- TT

- PDI

- PDT

- FL

- UDI

- UDT

- FT

5. O que é o Caminho Crítico de uma rede de operações?

8a. Aula

144

1. Levantar todas as atividades necessárias para a realização do

projeto.

2. Elaborar o Quadro de Prioridades – QP, o qual consiste em

demonstrar a interdependência das atividades, ou seja, ordem de

relacionamento (atividades que antecedem sucedem umas a outras).

9a. Aula

PERT / CPM - Roteiro Básico

145

3. Com base no QP, montar o Diagrama ou a Rede, que é a

representação gráfica do projeto.

9a. Aula


146

• Passos necessários para montar a rede:

– Por meio do QP verificar quais atividades partem do evento inicial;

– Ignorar as atividades antecessoras e montar a rede observando o destino de cada atividade, segundo o QP na ordem seqüencial em que são empregadas (de cima para baixo);

– Numerar os eventos, no início o número 1 e ao final o maior número de acordo com o projeto;

– Verificar se a Rede foi montada corretamente, “perguntando” ao QP de cima para baixo, qual a origem de cada atividade e observar a sua concordância com a Rede.

9a. Aula


147

4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde

# Data mais cedo – é o momento no qual é possível ter concluídas todas as

atividades que condicionam um evento.

C = Dcant + Dativ (t >)

(4)2

3

4

C = Data mais cedo

Dcant = Data mais cedo anterior

Dativ = Duração da atividade

(t >) = Maior tempo

9a. Aula


148

Cálculo do cedo:

a) Ao evento inicial atribuir o valor 0 (zero), caso não seja determinado;

b) Empregar a fórmula de cálculo do cedo - C = Dcant + Dativ (t >) ,

para cada evento (a partir do evento inicial).

c) Se em determinado evento chegar mais do que uma atividade

(evento 9), escolher aquela de (maior tempo).

9a. Aula


149

4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde

# Data mais tarde – é o último momento permissível para as atividades

chegarem a um determinado evento sem atrasar o início das atividades que

lhes sucedem.

3A

B

T = Dtpost - Dativ (t<)

T = Data mais tarde

Dtpost = Data mais cedo anterior

Dativ = Duração da atividade

(t <) = Menor tempo

A – deve iniciar-se no 3º dia

B – deve iniciar-se no 5º dia

9a. Aula


150

Cálculo do tarde (exatamente igual ao do cedo, mas no sentido

inverso):

a) Ao evento final atribuir o mesmo valor da data mais cedo final (quando

não determinado);

b) Empregar a fórmula de cálculo do tarde T = Dtpost - Dativ (t<), para

cada evento (a partir do evento final);

c) Se de determinado evento partir mais do que uma atividade

(evento 1), compare as atividades que dele saíram (A, B e C) e

escolha a de menor valor.

9a. Aula


151

5. Calcular o Tempo Disponível - TD

O TD deve ser calculado com o objetivo de verificar a disponibilidade de

tempo de cada atividade para poder fazer os ajustes necessários de forma a

não atrasar o prazo fixado para o término do projeto.

9a. Aula


152

6. Calcular as Folgas das Atividades

As folgas são estabelecidas com o objetivo de verificar a diferença entre as

possíveis datas de início (cedo inicial e tarde inicial) e suas possíveis datas

de término (cedo final e tarde final).

- Primeira data de início ..................... 3

- Última data de término .................... 18

- Primeira data de término ................. 13

- Última data de início ....................... 8

1 2

5 18

(3) (14)A

10

9a. Aula


153

9a. Aula


154

Cálculo das Folgas:

⇨ FL (Folga Livre) é o atraso máximo que uma atividade pode ter sem

comprometer a data mais cedo do seu evento final.

FL = (Dcf - Dci) – D

⇨ FT (Folga Total) é o Tempo Disponível menos a duração da atividade.

FT = TD – D ou FT = (Dtf - Dci) – D

⇨ FD (Folga Dependente) é o prazo que se disponível entre o tarde do evento

final e o tarde do evento inicial para realizar uma atividade.

FD = (Dtf - Dti) – D

⇨ FI (Folga Independente) é o prazo disponível entre o cedo final e o tarde

inicial para realizar uma atividade (eventualmente dá um número negativo).

FI = (Dcf - Dti) - D

9a. Aula


155

Exemplo do cálculo das folgas e do tempo disponível:

1 2

5 18

(3) (14)A

10

9a. Aula


156

7. Determinação do Caminho Crítico

O Caminho Crítico é formado pelas atividades mais relevantes do projeto

para fins de controle, pois elas não podem sofrer qualquer tipo de

atraso, e se isto acontecer irá refletir diretamente no prazo fixado para o

término do projeto.

O Caminho Crítico é constituído pelas atividades (interligadas) de menor

folga ou de folga nula, entre o evento inicial e o evento final, o qual,

inclusive, podem passar pelas atividades fantasmas.

9a. Aula


157

Métodos para estabelecer o Caminho Crítico:

1º Pelas diferenças constantes entre os cedos e os tardes (encontrada no

último evento).

Regras Básicas:

a) não são críticas as atividades cuja diferença entre cedos e tardes

não seja igual àquela encontrada no último evento;

b) poderão ser críticas aquelas atividades cuja diferença no evento

inicial e final entre cedos e tardes seja igual à encontrada no último evento;

c) são, realmente, atividades críticas aquelas que obedecem à

condição anterior e que a data mais tarde de seu evento final, menos a sua

própria duração, é exatamente igual à data mais tarde de seu evento inicial,

ou seja:

Tarde Posterior – Duração da Atividade = Tarde Anterior

9a. Aula


158

Determinação do Caminho Crítico (exemplo):

9a. Aula


159


Métodos para estabelecer o Caminho Crítico:

2º Pelas Folgas da Atividades, onde as folgas (livrem total, dependente e

independente) devem ser iguais a 0 (zero).

9a. Aula

160

Exemplo: Montagem das Redes de Operações

9a. Aula

161

9a. Aula

Exemplo: Montagem das Redes de Operações

162

1. Monte e resolva a rede de operações abaixo.

9a. Aula Exercício 9 – 1o. Bimestre

163

Método PERT/CPM –Exemplo Prático

10a. Aula

164

Hospital St. Adolf

Antecessoras

Atividade Descrição imediatas

A Selecionar staff administrativo e médico. —

B Selecionar local e fazer vistoria do local. —

C Selecionar equipamentos. A

D Finalizar planos construção e layout. B

E Fazer instalações de água, luz e gás. B

F Entrevistar candidatos e preencher cargos

de enfermagem, equipe de apoio,

manutenção e segurança. A

G Comprar e receber a entrega de equipamentos. C

H Construir o hospital D

I Desenvolver um sistema de informações. A

J Instalar equipamentos. E,G,H

K Treinar enfermeiras e a equipe de apoio. F,I,J

10a. Aula

165

Hospital St. Adolf

Antecessoras




C Selecionar equipamentos. A

D Finalizar planos construção e layout. B


F Entrevistar candidatos e preencher cargos

de enfermagem, equipe de apoio,

manutenção e segurança. A






10a. Aula

166

Antecessoras




C Selecionar equipamento. A

D Preparar planos finais de construção e layout. B


F Entrevistar candidatos e preencher cargos de enfermagem, equipe de

apoio, manutenção

e segurança. A






Hospital St. Adolf

Duração das atividades

TérminoInício

K

6

I

15

F

10

C

10

D

10

E

24

G

35

H

40

J

4

A

12

B

9

10a. Aula

167

Antecessoras








apoio, manutenção

e segurança. A






Hospital St. Adolf


TérminoInício

K

6

I

15

F

10

C

10

D

10

E

24

G

35

H

40

J

4

A

12

B

9

Caminho Tempo esperado

(semanas)

A-F-K 28

A-I-K 33

A-C-G-J-K 67

B-D-H-J-K 69

B-E-J-K 43

10a. Aula

168

Antecessoras








apoio, manutenção

e segurança. A






Hospital St. Adolf


TérminoInício

K

6

I

15

F

10

C

10

D

10

E

24

G

35

H

40

J

4

A

12

B

9

Caminho Tempo esperado

(semanas)

A-F-K 28

A-I-K 33

A-C-G-J-K 67

B-D-H-J-K 69

B-E-J-K 43

10a. Aula

169

Hospital St. Adolf

A

12

K

6

C

10

G

35

J

4

H

40

B

9

D

10

E

24

0 12

I

15

F

10

12 27

12 22 63 69

22 57

59 6319 59

9 33

0 9 9 19

12 22

48 63

2 14 53 63 63 69

14 24 24 59

0 9 9 19 19 59

35 59

59 63

Primeira data de início Primeira data de término

Última data de inícioÚltima data de término

Caminho

crítico

TérminoInício

Últimas datas

de início

e de término

10a. Aula

170

Ho

spit

al

St.

Ad

olf

Grá

fico

de

Ga

ntt

10a. Aula

171

Hospital St. Adolf

Caminho crítico

C

10

G

35

E

24

I

15

F

10

12 27

12 22

22 57

9 33

12 22

48 63

53 63

14 24 24 59

35 59

B

9

0 9

0 9

D

10

9 19

9 19

H

40

19 59

19 59

J

4

59 63

59 63

K

6

63 69

63 69

Término

Nó Duração PDI UDI Folga

A 12 0 2 2

B 9 0 0 0

C 10 12 14 2

D 10 9 9 0

E 24 9 35 26

F 10 12 53 41

G 35 22 24 2

H 40 19 19 0

I 15 12 48 36

J 4 59 59 0

K 6 63 63 0

10a. Aula

172

Hospital St. Adolf

Caminho crítico

C

10

G

35

E

24

I

15

F

10

12 27

12 22

22 57

9 33

12 22

48 63

53 63

14 24 24 59

35 59

B

9

0 9

0 9

D

10

9 19

9 19

H

40

19 59

19 59

J

4

59 63

59 63

K

6

63 69

63 69

A

12

0 12

2 14

TérminoInício

10a. Aula

173

Hospital St. Adolf

Folga da atividade

10a. Aula

174

Hospital St. Adolf

A F

I

C G Término

D

E

HB J

K

Início

10a. Aula

175

Hospital St. Adolf

Atividade Duração PDI UDI Folga

C 10 16 14 –2

G 35 26 24 –2

J 4 61 59 –2

K 6 65 63 –2

D 10 10 9 –1

H 40 20 19 –1

E 24 10 35 25

I 15 16 48 32

F 10 16 53 37

10a. Aula

176

Atividades Antecessoras Tempo (horas)

A - 2

B - 3

C A 4

D A 5

E B 7

F E 2

G D, F 3

H C 4

I E 12

J H, G 14

K I, J 34

Monte a rede de planejamento acima e resolva-a.

Exercício 10 – 1o. Bimestre10a. Aula

177

11a. Aula

12a. Aula

Revisão para Prova

2 questões

-Projeto – definição e estrutura

-PMBOK – definição e estrtutura

-Prova Individual – sem consulta

178

13a. Aula

14a. Aula

Prova 1

179

15a. Aula

16a. Aula

Correção da Prova

Entrega de Notas

180

Sistemas de Apoio ao PCP

17a. Aula

181

(b) Todas as operações são gargalos

2 31Entradas Para os

clientes200/h 200/h 200/h

Gargalos de capacidade

17a. Aula

182

Teoria das Restrições

1. Identifique o(s) gargalo(s)

do sistema

2. Explore o(s) gargalo(s)

3. Subordine todas as outras

decisões ao passo 2

4. Aumente o(s) gargalo(s)

5. Não permita que a inércia

se instale

17a. Aula

183

Economias e

deseconomias de escala

Cu

sto

un

itári

o m

éd

io

(dó

lare

s p

or

pacie

nte

)

Taxa de rendimento (pacientes por semana)

Hospital de

250 leitos

Hospital de

750 leitosHospital de

500 leitos

Deseconomias

de escala

Economias

de escala

17a. Aula

184

Estratégias de capacidade

Intervalo entre os

incrementos

Incremento de

capacidade

Capacidade

não utilizada

planejada

Tempo

(a) Estratégia expansionista

Previsão da

capacidade

necessária

Cap

acid

ad

e

17a. Aula

185

Estratégias de capacidade

Intervalo

entre os

incrementos

Incremento de

capacidade

Tempo

Previsão da

capacidade

necessária

Cap

acid

ad

e

Uso planejado

de opções de

curto prazo

(b) Estratégia esperar para ver

17a. Aula

186

Decisões sobre

capacidade

1. Capacidade de Máquina

Exemplo: Uma empresa possui dois clientes (x e y),

com 1 turno de trabalho por dia, numa taxa de erros

em torno de 15%. Estime as necessidades de

capacidade de Máquina.

17a. Aula

187

Decisões sobre

capacidade

Estime as necessidades de capacidade

Item Cliente X Cliente Y

Previsão da demanda anual (cópias) 2.000 6.000

Tempo de processamento padrão (hora/cópia) 0,5 0,7

Tamanho de lote médio (cópia p/ relatório) 20 30

Tempo de instalação padrão (horas) 0,25 0,40

[2.000(0,5) + (2.000/20)(0,25)]cliente X + [6.000(0,7) + (6,000/30)(0,4)]cliente Y

(250 dias/ano)(1 turno/dia)(8 horas/turno)(1,0 – 15/100)M =

17a. Aula

188

Decisões sobre

capacidadeEstime as necessidades de capacidade

M = = 3,12 4 máquinas5.305

1.700

Item Cliente X Cliente Y

Previsão da demanda anual (cópias) 2.000 6.000

Tempo de processamento padrão (hora/cópia) 0,5 0,7

Tamanho de lote médio (cópias por relatório) 20 30

Tempo de instalação padrão (horas) 0,25 0,40

17a. Aula

189


Uma empresa possui quatro clientes, com 3 turnos de trabalho por dia,

numa taxa de erros em torno de 9%. Determine a quantidade de

máquinas necessárias. Considerar 250 dias no ano e 8 horas o turno.

Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4

Previsão da demanda ANUAL 1500 2300 3400 1600

Tempo de processamento (itens/hora) 3 2 5 2,5

Tamanho de lote médio 50 20 35 40

Setup (horas) 0,1 0,08 0,07 0,05

17a. Aula

190

Árvores de decisão

18a. Aula

Decisões sobre capacidade

191


1

18a. Aula


192


Demanda baixa

Demanda baixa

Demanda elevada

Demanda elevada

1

18a. Aula


193


Demanda baixa

Demanda baixa

Demanda elevada

Demanda elevada

Não expandir

Expandir1

2

18a. Aula


194


Demanda baixa [0,40]


Demanda

elevada [0,60]

Demanda

elevada [0,60]

Não expandir

Expandir1

2

18a. Aula


195




$70

$220

$40

Demanda

elevada [0,60]

Demanda

elevada [0,60]

Não expandir

Expandir$135

$90

1

2

18a. Aula


196




$70

$220

$40

Demanda

elevada [0,60]

Demanda

elevada [0,60]

Não expandir

Expandir$135

$90

1

2

18a. Aula


197




$70

$220

$40

Demanda

elevada [0,60]

Demanda

elevada [0,60]

$135

Não expandir

Expandir$135

$90

1

2

18a. Aula


198




$70

$220

$40

Demanda

elevada [0,60]

Demanda

elevada [0,60]

$135

Não expandir

Expandir$135

$90

1

2

18a. Aula


199





$70

$220

$40

Demanda

elevada [0,60]

Demanda

elevada [0,60]

$135

Não expandir

Expandir$135

$90

1

2

Recompensa esperada = Evento * Probabilidade do evento

18a. Aula

200





$70

$220

$40

Demanda

elevada [0,60]

Demanda

elevada [0,60]

$135

Não expandir

Expandir$135

$90

1

2


Pequena/Baixa = $70 (0,40)

18a. Aula

201





$70

$220

$40

Demanda

elevada [0,60]

Demanda

elevada [0,60]

$135

Não expandir

Expandir$135

$90

1

2


Pequena/Baixa = $70 (0,40) = $28

18a. Aula

202





$70

$220

$40

Demanda

elevada [0,60]

Demanda

elevada [0,60]

$135

Não expandir

Expandir$135

$90

1

2


Pequena/Baixa = $70 (0,40) = $28

Pequena/Elevada = $135 (0,60)

18a. Aula

203





$70

$220

$40

Demanda

elevada [0,60]

Demanda

elevada [0,60]

$135

Não expandir

Expandir$135

$90

1

2


Pequena/Baixa = $70 (0,40) = $28

Pequena/Elevada = $135 (0,60) = $81

18a. Aula

204





$70

$220

$40

Demanda

elevada [0,60]

Demanda

elevada [0,60]

$135

Não expandir

Expandir$135

$90

1

2


Pequena/Baixa = $70 (0,40) = $28


Pequena = $28 + $81 = $109

18a. Aula

205





$70

$220

$40

Demanda

elevada [0,60]

Demanda

elevada [0,60]

$135

Não expandir

Expandir$135

$90

1

2


Pequena/Baixa = $70 (0,40) = $28


Pequena = $28 + $81 = $109

$109

18a. Aula

206





$70

$220

$40

Demanda

elevada [0,60]

Demanda

elevada [0,60]

$135

Não expandir

Expandir$135

$90

1

2


Pequena/Baixa = $70 (0,40) = $28


Pequena = $28 + $81 = $109

$109

18a. Aula

207





$70

$220

$40

Demanda

elevada [0,60]

Demanda

elevada [0,60]

$135

Não expandir

Expandir$135

$90

1

2


Ampla/Baixa = $40 (0,40) = $16

Ampla/Elevada = $220 (0,60) = $132

Ampla = $16 + $132 = $148

$109

18a. Aula

208





$70

$220

$40

Demanda

elevada [0,60]

Demanda

elevada [0,60]

$135

Não expandir

Expandir$135

$90

1

2


Ampla/Baixa = $40 (0,40) = $16

Ampla/Elevada = $220 (0,60) = $132

Ampla = $16 + $132 = $148

$109

$148

18a. Aula

209




$70

$220

$40

$148

$109

Demanda

elevada [0,60]

Demanda

elevada [0,60]

$135

Não expandir

Expandir$135

$90

1

2

18a. Aula


210




$70

$220

$40

$148

$109

Demanda

elevada [0,60]

Demanda

elevada [0,60]

$135

Não expandir

Expandir$135

$90

1

2

18a. Aula


211




$70

$220

$40

$148

$109

$148

Demanda

elevada [0,60]

Demanda

elevada [0,60]

$135

Não expandir

Expandir$135

$90

1

2

18a. Aula


212





$70

$220

$40

$148

$109

$148

Demanda

elevada [0,60]

Demanda

elevada [0,60]

$135

Não expandir

Expandir$135

$90

1

2

18a. Aula

213

Exercício 2 – 2o. Bimestre18a. Aula

Uma empresa deseja expandir os seus negócios e uma pesquisa revelou que

existem probabilidades de 40% para demandas baixas e 60% para demandas

altas. O esquema a seguir resume a árvore de decisão deste problema. Avalie

a situação e estime o risco médio (valor esperado).


Demanda baixa [0,40]$1.400.000

Demanda

elevada [0,60]

Demanda

elevada [0,60]

Não expandir

Expandir

$1.800.000

1

3

$515.000

Não expandir

Expandir

$800.000

$900.0002

214

Introdução

Theory of Constraints (TOC):

Filosofia ou modelo de gestão;

Eliyahu Moshe Goldratt

Físico israelense, criador da teoria;

Software de programação e controle da produção

Dificuldades durante a implementação;

Livro A Meta (1984)

Marco teórico inicial;

TEORIA DAS RESTRIÇÕES

TOC

19a. Aula

215

Restrições

Premissa da teoria:

Visão sistêmica das empresas;

Restrições ou gargalos:

Limitantes do desempenho das empresas;

Tipos de restrições:

Físicas: equipamentosa ou sistemas;

Políticas: Diretrizes, metodologias incoerentes com a

realidade.

19a. Aula TEORIA DAS RESTRIÇÕES

TOC

216

Processo de Melhoria Contínua

Passos:

Identificar os gargalos do sistema;

Explorar os gargalos;

Subordinar as decisões ao passo 2;

Aumentar a capacidade do gargalo;

Não permitir que a inércia se instale.


TOC

217

Case

Em 2006 o Exame

Nacional de Desempenho

dos Estudantes, na prova

de Administração,

elaborou a questão 31, ao

lado, considerada entre as

2 mais difíceis de todo o

ENADE.

Qual das respostas ao lado

você escolheria? Por quê?


TOC

218

Case

Em relação ao mesmo

exercício, outras questões

que poderiam surgir:

- Quantas estações seriam

necessárias para atender a

demanada de mercado?


TOC

219

Case

Se a velocidade máxima for

balanceada para 10 un/h

(limitada pela operação C1,

teríamos:

2 x oper. A1 = 13,3 unid/h

4 x oper. A2 = 12 unid/h

2 x oper. A3 = 11,33 unid/h

A! = 20/3 = 6,66 unid/h

A2 = 9/3 = 3 unid/h

A3 = 17/3 = 5,66 unid/h

B1 = 30/2 = 15 unid/h

B2 = 25/2 = 12,5 unid/h

C1 = 10 unid/h

C2 = 15 unid/h

Demanda = 12 unid/hora


TOC

220

TEORIA DE RESTRIÇÕES TOCCase

221

19a. Aula

221

TEORIA DE RESTRIÇÕES TOC

Em relação ao mesmo

exercício, outras questões

que poderiam surgir:

- Quantas estações seriam

necessárias para atender a

demanada de mercado?

19a. Aula


222

Estudo de caso 1

Case

223

TEORIA DE RESTRIÇÕES TOC20a. Aula

Aplicação da teoria das restrições – um estudo de caso

• Esta aplicação foi desenvolvida no setor automotivo.

• Identificando as Restrições do Sistema: em virtude da boa aceitação do

mercado aos produtos fabricados, foi encontrado uma demanda de mercado

superior a capacidade produtiva projetada para o momento, de forma que

quanto maior a produção, maior o número de unidades dos produtos

vendidos e, consequentemente, maior o ganho.

Case

224


• Daí, sendo a restrição do sistema, em termos da capacidade produtiva,

apresentaremos a seguir o desenvolvimento do trabalho através do processo

decisório da teoria das restrições.

Case

225


• Por sua vez, a Fábrica de Carroceria pode ser subdividida em 05 linhas de

produção:

226


• Podemos observar que a restrição se encontra na linha de produção doFechamento da Carroceria, que por sua vez está dividida em duas áreasde produção, a Geometria (42 unidades/hora) e o Respot (45unidades/hora) de capacidade produtiva. E, assim, observa-se que o focodeve ser a área de Geometria.

• A área de Geometria é sub-dividida em 09 células de produçãointerligadas entre si.

Case

227


• As capacidades produtivas destas células de produção são apresentadas

na tabela abaixo:

228


• Para se produzir na máxima eficiência do Fechamento daCarroceria, foi minimizado as perdas de produção deste sistemapela produção, controladas através do monitoramento dorendimento operacional global (OEE), que compreende a eficiênciaoperacional, a taxa de qualidade e a disponibilidade doequipamento.

• A eficiência operacional foi maximizada melhorando-se a logísticaentre a Linha de Assoalho, a de Laterais e o próprio Fechamento daCarroceria, visto a interligação existente entre as mesmas,apresentadas na Figura 2. Além disso foi aumentado o bufferanterior ao sistema restritivo, para evitar que perdas ocasionais dosprocessos anteriores gerasse o status de linha bloqueada.

229


• Elevar a restrição do sistema

significa, neste caso, elevar a

capacidade produtiva da célula

de produção Cel020. Esta célula

de produção é formada, por 07

robôs, 01 dispositivo, e 01

equipamento de geometria

(Open Gate), aproximadamente

dispostos segundo o lay-out ao

lado:

230


231


• Assim, após a análise do processo observado, foram realizadas

modificações pela equipe de manutenção, otimizando-se os processos

dos robôs R1, R3, R4 e R5 pela otimização das trajetórias e

redistribuição dos pontos de solda;

232


Figura 6:

233


• Desta forma,o tempo de ciclo de 72,8 seg foi para 66 seg, representando

um aumento de capacidade produtiva de 42 unidades/hora para 47

unidades/hora, o que representa um ganho de produção de 1680

unidades/mês.

234


Estudo de Caso 2

235


• A empresa foco deste estudo de caso é uma clínica médica, de grande

porte, focada no atendimento ambulatorial e pronto-atendimento à

população flutuante, ou seja, aos empregados das residências de alto padrão

e funcionários das empresas da região. É uma “clínica popular”.

Case

236


Análise Operacional

• Mapear os principais processos da clínica;

• Mensurar a disponibilidade de recursos (equipe, computadores, etc.);

• Carga de trabalho aplicada a cada um destes.

Case

237


Os processos básicos de atendimento ao cliente

identificados no trabalho são:

• Agendamento - atividades de atender o cliente por telefone, verificar se este

é cliente particular ou de convênio, marcação de consultas ou

procedimentos médicos.

• Recepção – atividades de receber propriamente o paciente, cadastrá-lo ou

atualizar o cadastro, separar fichas de atendimento, solicitar a autorização

do convênio, se for necessário. Encaminhar o paciente para atendimento

médico.

Case

238


• Atendimento médico – são todas as atividades do atendimento

propriamente dito ao paciente: análise, diagnóstico, proposta de solução,

preenchimento de prontuário e guias.

• Pós-atendimento – são as atividades de agendar o retorno de consultas,

entrega de exames e o recebimento em caixa dos atendimentos particulares

Case

239


Case

240


1. Identificando a Restrição Operacional

• Foi realizada uma medição da capacidade operacional, ou seja, comparou-

se o tempo disponível para atendimento pelos funcionários e médicos com

a carga de trabalho imposta a cada um destes recursos.

Case

241


• A recepção era obrigada a gerir uma fila contínua de pacientes, atendê-los,

organizar documentos e encaminhar para os quase trinta médicos que

atuavam nas diversas especialidades.

• Foi realizada uma pesquisa de satisfação com os clientes, visando a

identificar, na perspectiva destes, a opinião sobre tempo e qualidade do

atendimento das atendentes e médicos.

• Melhorar o processo de recepção ao paciente.

Case

242

1. Identificando a Restrição Operacional


2. Explorando a Restrição

• Equipe de Atendimento: Revisão da escala de horários de entrada, saída,

almoço e intervalos;

• Redução da multifuncionalidade geral;

• “Atendente coringa”;

• Processos: Criação da “Triagem”;

• Layout: Separação física da Telefonia e Recepção;

• Separação das atividades ligadas à entrada (Recepção) e saída dos

pacientes (Pós-Atendimento);

• Implantação da fila única para atendimento.

Case

243


3. Subordinando

• Foram realizadas reuniões para conscientização dos sócios, médicos e

equipe administrativa da importância de manutenção do ritmo na recepção.

Case

244


4. Elevando a Restrição

• ampliação dos recursos

• Microcomputadores

• software de gestão de clínicas

• painel de chamada dos clientes

Case

245


Não Caindo na Rotina

• O resultado desta segunda medição de carga de trabalho x capacidade está

apresentado no quadro abaixo. A capacidade de trabalho (A) e a carga de

trabalho (B) estão mensurados em minutos por mês.

Case

246


• O melhor desempenho da recepção e agendamento transferiram a fila de

espera da recepção para o atendimento médico, e reforçaram a pressão para

que estes participassem do processo de melhoria contínua.

• Segundo gargalo operacional (horário dos médicos).

• Repetiram-se os demais passos de melhoria contínua.

Case

247

Não Caindo na Rotina


Medindo os Resultados

• Redução de filas e um atendimento de melhor qualidade;

• A Clinica teve um significativo incremento na geração operacional de caixa

durante o período;

• aumento de 32% no ganho e de apenas 19% na despesa operacional.

Case

248


• Pesquisa de satisfação também evidenciou uma melhora significativa da

percepção destes sobre a operação, em termos de tempo de processo e

qualidade em atendimento.

Case

249



Case

250



Referências

TEORIA DE RESTRIÇÕES TOC

GOLDRATT, Eliyahu M., COX, Jeff. A META – Um Processo de

Melhoria Contínua: São Paulo. Nobel, 2002.

Vídeos-Aula

A Meta – parte 1

A Meta – parte 2

A Meta – parte 3

A Meta – parte 4

A Meta – parte 5

251

Referência Bibliográfica


../../../../../Vídeos/A Meta Parte 1 de 6.flv





Referências

Exercício 4 – 2º. Bimestre

Atividade Extra Aula – compreensão dos vídeos-aula

Entregar – Individual

1. Em que momento do filme há menção, pela primeira vez,

sobre a Teoria das Restrições? Cite a passagem.

2. Qual o ápice do filme? Cite a passagem.

3. Faça um resumo de no máximo 10 linhas sobre o contéudo

do filme.

252


Tecnologias de Processo

22a. Aula

253

Operações de

manufatura• Processos básicos

• Fabricação

integrada por

computador

• Manuseio de

materiais

• Tecnologia de

escritório

• Tecnologia da

informação

• Tecnologia de

materiais

• Testes

• Armazenamento

Compras

• Comunicações

• Transportes

• TED

• Manuseio de

materiais

• Testes

• Armazenamento

• Tecnologia de

escritório

• Tecnologia da

informação

Operações de

serviços• Processos básicos

• Testes

• Manuseio de

materiais

• Tecnologia de

escritório

• Tecnologia da

informação

Distribuição

• Comunicações

• Transporte

• TED

• Manuseio de

materiais

• Embalagem

• Armazenamento

• Tecnologia de

escritório

• Tecnologia da

informação

Marketing

e vendas

• Comunicações

• Tecnologia de

mídia

• Comércio

eletrônico

• Testes

• Tecnologia de

escritório

• Tecnologia da

informação

Fornecedores Clientes

Tecnologias de processo e

cadeias de suprimentos

22a. Aula

254

Tecnologias para outras áreas funcionais

• Hardware

• Bancos de dados

• Software

• Telecomunicações

• Tecnologia de planejamento e

orçamento

• Transmissão eletrônica de

dados (TED)

• Tecnologia da informação

• Tecnologia de escritório

• Comércio eletrônico

• Tecnologia de treinamento


• Avaliação do desempenho

• Pesquisa motivacional


• Tecnologia de

produto

• Tecnologia de

escritório

• Tecnologia da

informação

• Tecnologia de

processo

• Tecnologia de

fábrica-piloto

• Projeto auxiliado por

computador (CAD)

• Tecnologia de

planejamento e

orçamento


• Bancos de dados online


Contabilidade

Engenharia

Finanças

Operações

Recursos

humanos

Sistemas de

informação

gerencial

22a. Aula

255

Módulos de aplicativos do ERP

Recursos humanos

• Benefícios

• Folha de pagamento

Análise de dados

• Custo dos produtos

• Custo dos trabalhos

Vendas e marketing

• Ordens de vendas

• Sistema de apreçamento

Atendimento ao cliente

• Serviço de campo

• Qualidade

Administração da cadeia

de suprimentos

• Previsão de demanda

• Compras

• Distribuição

Contabilidade e finanças

• Contas a pagar e a

receber

• Livros-razão

• Gerenciamento de ativos

Fabricação

• Planejamento das

necessidades de

materiais

• Programação

Processos de apoio Processos de interface com o cliente

Sistema ERP

22a. Aula

256

22a. Aula

257

23a. Aula

258

Laboratório de Informática

- Exemplos de Softwares ERP

Noções Básicas de Tempos e Movimentos(Cronoanálise)

24a. Aula

259

Estudo de Tempos e Métodos

24a. Aula

260

Estudo de Tempos e Métodos

Definição:

É o estudo sistemático dos sistemas de trabalho.

Objetivos:

1) desenvolver o sistema e o método preferido, usualmente aquele de menor custo;

2) padronizar esse sistema e método;

3) determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou operação específica;

4) orientar o treinamento do trabalhador no método preferido;

24a. Aula

261

Áreas Principais de Estudo

24a. Aula

262

Etapas do Estudo de Tempos e Métodos

1) Desenvolver o método preferido;

2) Padronizar a operação;

3) Determinar o tempo-padrão;

4) Treinar o colaborador;

24a. Aula

263

1- Desenvolvimento do Método Preferido

• É a aplicação do método científico para determinar o melhor método para se produzir um produto e/ou serviço;

• Passa pela determinação de objetivos e depois:– 1) Definição do Problema;

– 2) Análise do Problema;

– 3) Pesquisa de Soluções Possíveis;

– 4) Avaliação de Alternativas;

– 5) Recomendação para a Ação.

24a. Aula

264

• 1) Definição do Problema:

Reconhecer que o problema existe;

Equacionar claramente o problema;

Definir o momento oportuno para sua solução;

Amplitude e/ou importância do problema;


24a. Aula

265

• 2) Análise do Problema:

– Possíveis soluções após análise:

Que tenha menor custo de mão-de-obra;

Que tenha menor custo total ou menor

investimento;

Que requeira menor área de serviço;

Que permita à fábrica entrar em produção

total no menor período de tempo;


24a. Aula

266

• 3) Pesquisa de possíveis soluções:

Perguntas:

Qual é a causa básica que criou este problema?

Esta causa pode ser eliminada?


24a. Aula

267

• 4) Avaliação das alternativas:

Verificar até que ponto cada solução atende

ao critério e às especificações originais;

Selecionar três soluções: ideal; para uso

imediato; poderá ser utilizada no futuro;

Solução preferida x dificuldades futuras

(tempo,custo,aspecto humano);


24a. Aula

268

• 5) Recomendações para Ação:

Relatório escrito ou verbal;

Apresentação formal: uso de gráficos, diagramas, fotografias, modelos de trabalho;


24a. Aula

269


24a. Aula

270

2- Padronizar a Operação

• Depois de encontrar o melhor método de executar uma operação, este método deve ser padronizado;

• Passa por dividir a tarefa em operações específicas e descrever cada operação em detalhes:– 1) Conjunto de movimentos do operador;

– 2) Dimensões;

– 3) Forma e qualidade do material;

– 4) Ferramentas, dispositivos, gabaritos, calibres e equipamentos.

24a. Aula

271

2- Padronizar a Operação

24a. Aula

272

3- Determinar o Tempo-padrão

• Determinação do intervalo de tempo que uma

pessoa qualificada, devidamente treinada, e

com experiência, deveria gastar para executar

uma tarefa ou operação específica,

trabalhando dentro de um ritmo normal.

24a. Aula

273

3- Determinar o Tempo-padrão

24a. Aula

274

4- Treinar o Colaborador

• Treinar o colaborador para executar a operação de

maneira pré-estabelecida.

Técnicas

Gráficos, modelos, filmes e material

didático preparado para a realização do

treinamento.

24a. Aula

275

Histórico da Evolução do Estudo de Tempos e Métodos

24a. Aula

276

Principais Mudanças no Projeto do Trabalho

24a. Aula

277


Modelo conceitual de Slack (2002)

24a. Aula

278



24a. Aula

279



24a. Aula

280



24a. Aula

281



24a. Aula

282



24a. Aula

283



24a. Aula

284



24a. Aula

285

Projeto do Trabalho

24a. Aula

286

Empowerment –desenvolvimentode equipes de trabalho

25a. Aula

287

Objetivos

Meios

Produção

Regulação

Saúde

Modos

operativos

TAREFA ATIVIDADES DE TRABALHO

25a. Aula

288

Podemos entender a organização do trabalho como

um conjunto de processos que permitem a

realização de uma potencialidade.

A organização do trabalho é a definição das tarefas

e de suas condições de execução por instâncias

exteriores aos trabalhadores.

25a. Aula

289

Também pode ser considerada como o resultado

de um equilíbrio momentâneo, reconstruído de

forma cotidiana, entre diferentes grupos sociais.

Do ponto de vista da ergonomia, a organização do

trabalho pode ser decomposta em três objetivos:

25a. Aula

290

1) Definição e repartição das funções, tarefas e

postos de trabalho necessários a obtenção de

uma determinada produção;

2) Decisão, escolha e implantação dos meios

materiais e humanos;

3) Assegurando o desenvolvimento e o

acompanhamento das atividades de trabalho.

25a. Aula

291

A natureza do trabalho não está associado a traços de

personalidade, nem a categoria profissional a qual

elas pertencem. É resultado da experiência que elas

vivenciam, ou seja:

Isolamento: pessoas pouco integradas ou excluídas;

Separatismo: pessoas de grande mobilidade

profissional;

Fusão: pessoas pouco qualificadas;

Negociação: pessoas altamente qualificadas.

25a. Aula

292

ENGAJAMENTO SIGNIFICADO DO TRABALHO NATUREZA DAS RELAÇÕES

Meio de realizar-se individualmente Pouco significativas;Superficiais;Os conflitos são evitados.

Meio pessoal de ascensão social

Meio de realizar-se coletivamente

Atividade que permite a realização de objetivos pessoais e coletivos

Pouco significativas;Intensas com poucos colegas;Cultura da diferença.

Significativas e muito intensas com os “iguais”;Os conflitos são evitados;Privilegia a homogeneidade.

Significativas e intensas, com o conjunto dos colegas (time);Procura do consenso ou da tomada de decisão em comum.

25a. Aula

293

As Normas de Higiene e Segurança do Trabalho

26a. Aula

294

CONVENÇÃO n.° 184

SEGURANÇA E SAÚDE NA AGRICULTURA, 2001

Área de aplicação: Atividades florestais e de agricultura, incluindo a

criação de animais e o processamento primário de produtos agrários e

animais, assim como o uso e manutenção de máquinas, equipamentos,

ferramentas e instalações e qualquer processo, operação, armazenamento

ou transporte realizado em instalações agrícolas e diretamente

relacionados à produção agrária.

Exceções: A agricultura de subsistência, a exploração industrial de

florestas e processos industriais que utilizam produtos agrícolas como

matéria prima.

26a. Aula

295

CONVENÇÃO n.° 182

PIORES FORMAS DE TRABALHO INFANTIL E A AÇÃO

IMEDIATA PARA SUA ELIMINAÇÃO, 1999

Aprovação: Decreto legislativo n.º 178, de 14/12/1999

Ratificação: Em 02/02/2000

Promulgação: Decreto n.º 3.597, de 12/09/2000

Área de aplicação: Piores formas de trabalho infantil.

CONVENÇÃO N°. 176

SEGURANÇA E SAÚDE NA MINERAÇÃO, 1995

Área de aplicação: Todas as minas, incluindo os locais, na superfície ou

subsolo, onde se pratica exploração ou extração de minerais, exceto óleo e

gás, o beneficiamento do material extraído e todas as instalações,

máquinas e equipamentos utilizados nessas atividades.

26a. Aula

296


PREVENÇÃO DE ACIDENTES INDUSTRIAIS MAIORES, 1993

Aprovação: Decreto legislativo n.º 246 de 28/6/2001

Ratificação: 02/08/2001

Promulgação: Decreto n.º 4.085, de 15/02/2002

Área de aplicação: Instalações sujeitas a riscos de acidentes maiores.

Exceções: Instalações nucleares e usinas que processem substâncias radioativas,

instalações militares, transporte fora das instalações distinto do transporte por

tubulações.


SEGURANÇA NA UTILIZAÇÃO DE PRODUTOS QUÍMICOS, 1990

Aprovação: Decreto legislativo no. 67, de 4/5/1995


Promulgação: Decreto no. 2657, de 3/7/1998

Área de aplicação: Todos os ramos da atividade econômica em que são utilizados

produtos químicos

Exceção: Artigos que, sob condições normais de uso, não expõem os trabalhadores a

um produto químico perigoso.

26a. Aula

297


CÂNCER PROFISSIONAL, 1974




Área de aplicação: Todos os ramos da atividade econêmica


PESO MÁXIMO, 1967




Área de aplicação: Transporte manual e habitual de carga em todos os setores da

atividade econêmica

26a. Aula

298


HIGIENE NO COMÉRCIO E ESCRITÓRIOS, 1964




Área de aplicação: Estabelecimentos de comércio; estabelecimentos, instituições e

serviços administrativos nos quais os trabalhadores exerçam principalmente

atividades de escritório; departamentos de outros estabelecimentos, instituições ou

serviços administrativos nos quais os trabalhadores exerçam principalmente

atividades de escritório.


PROTEÇÃO CONTRA RADIAÇÕES , 1960



Promulgação: Decreto 62151, de 19/1/1968

Área de aplicação: Atividades que exponham trabalhadores a radiações ionizantes.

26a. Aula

299

26a. Aula

300

http://www.mte.gov.br/Empregador/SegSau/Legislacao/Normas/conteudo/nr01/



http://www.mte.gov.br/Empregador/SegSau/Legislacao/Normas/Download/nr04.pdf

http://www.mte.gov.br/Empregador/SegSau/Legislacao/Normas/conteudo/nr04/proposta_nr04.asp

http://www.mte.gov.br/Empregador/SegSau/Legislacao/Normas/Download/nr04.zip

http://www.mte.gov.br/Empregador/SegSau/ComissoesTri/gtt/

http://www.mte.gov.br/Empregador/SegSau/Legislacao/Normas/Download/NR-05.pdf

http://www.mte.gov.br/Empregador/SegSau/Legislacao/Normas/Download/CIPA.zip

http://www.mte.gov.br/Empregador/SegSau/ComissoesTri/ctpp/oquee/conteudo/nr6/conteudo/nr06b.pdf

http://www.mte.gov.br/Empregador/SegSau/EPI/Legislacao/Instrucao/INT01.pdf

http://www.mte.gov.br/Empregador/SegSau/ComissoesTri/ctpp/oquee/conteudo/nr7/

http://www.mte.gov.br/Empregador/SegSau/Legislacao/Normas/conteudo/nr07/despacho07.pdf


http://www.mte.gov.br/Empregador/segsau/ComissoesTri/ctpp/oquee/conteudo/nr9/nr09.pdf

http://www.mte.gov.br/Empregador/SegSau/Legislacao/Normas/conteudo/nr10/nr10.pdf

http://www.mte.gov.br/Empregador/SegSau/Legislacao/Normas/conteudo/nr11/default.asp




http://www.mte.gov.br/Empregador/SegSau/Legislacao/Normas/Download/NR_15.pdf


26a. Aula

301

PROJETO DE FÁBRICA

27a. Aula – 40a. Aula

302

Atividade em Aula - grupo

1) Desenvolver o produto;

2) Elaborar as etapas de fabricação do produto;

3) Pesquisar a tecnologia e materiais necessários para a

fabricação do produto;

4) Estimar o tempo-padrão de fabricação;

5) Montar as linhas de produção;

6) Desenhar o layout.

Etapas


303


1) Desenvolver o produto;

Brainstorming

A. descrever o produto

B. descrever o público alvo

C. descrever as principais dificuldades para a sua fabricação

2) Elaborar as etapas de fabricação do produto;

A. fluxograma de produção

B. Mapafluxograma dos processos

304



3) Pesquisar a tecnologia e materiais necessários para a fabricação do produto;

4) Estimar o tempo-padrão de fabricação;

A. Desenvolver o método preferido;

B. Padronizar a operação;

C. Determinar o tempo-padrão;

D. Estimar a Capacidade Fabril;

5) Montar as linhas de produção;

6) Desenhar o layout.

305


Mapafluxogramas

306


Mapafluxograma

• Mapafluxograma é um ‘desenho’ onde ocorre a atividade e sobre ela a descrição de

como ela acontece;

• Permite uma visualização ainda mais completa da operação: mapa x atividades;

• Permite visualizar oportunidades de melhoria em deslocamentos que são feitos de forma

desnecessária;

• Permite melhorar o arranjo físico de forma a reduzir desperdícios com deslocamento.

Dado o seguinte fluxo de processo:

Exemplo 1:

1 - Inspecionar a matéria - prima;

2 - Estocar a matéria prima;

3 - Usinar Material;

4 - Conferir resultado da usinagem;

5 - Pintar o material;

6 - Conferir resultado da pintura;

7 - Embalar material;

8 - Armazenar o material.

Podemos visualizá-lo na planta a seguir.

307


Mapafluxograma

Exemplo 1

308


Mapafluxograma

Ou então, de forma mais detalhada, considerando as distâncias percorridas:

Exemplo 2:

1 – Cliente solicita a conta;

2 – Servidor caminha;

3 – Servidor prepara a conta;

4 – Servidor preenche a fatura;

5 – Servidor caminha;

6 – Cliente verifica, pega o cartão e assina a fatura;

7 – Cliente se retira do local.

Podemos visualizá-lo na planta a seguir.

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MapafluxogramaExemplo 2

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Prova 2

Entrega do Projeto de Fábrica

311


Entrega de Médias Finais

Autoavaliação do Semestre

312


Disciplina: Administração da Produção II...

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