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GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP

1 professormarciocunha.com.br

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Disciplina:

Gestão de Pessoas

Organizador:

Prof. Márcio Cunha

Nota: Podem incidir erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em qualquer dessas

hipóteses, solicitamos a comunicação, a fim de que se possam esclarecer quaisquer dúvidas pertinentes.

Bons estudos,

professor Márcio Cunha!



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2 – PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

São os processos utilizados para incluir novas pessoas 2.1 - PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS:

na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.

Abarcam recrutamento, a seleção de pessoas e em algumas literaturas incluem o programa de

integração e/ou socialização e/ou ambientação (processo de aplicar).

É o procedimento de identificação e captação e/ou atração de candidatos do RECRUTAMENTO:

mercado de recursos humanos para participarem do processo de seleção.

Atua sobre candidatos que estão trabalhando dentro da Recrutamento interno –

organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades.

: Vantagens

Aproveitamento melhor do potencial humano da organização;

Motiva o desenvolvimento e a fidelidade dos funcionários;

Probabilidade de melhor seleção e não requer a integração;

Desenvolve um espírito sadio de competição entre os colaboradores;

Menor custo financeiro e ideal para a situação de instabilidade.

Desvantagens:

Bloqueia a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;

Facilita o conservantismo, favorece a rotina e cultura existente;

Mantém estático o patrimônio humano da organização;

Favorece o protecionismo e o nepotismo;

Pode facilitar a ocorrência do “principio de Peter1”;

Atua com candidatos que estão MRH, portanto fora da Recrutamento externo –

organização, para submetê-los ao eu processo de seleção de pessoal.

: Vantagens

Introduz sangue novo na organização;

Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos;

Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos;

Aproveita os treinamentos de desenvolvimento feitos por outras

organizações;

Renova a cultura organizacional e incentiva a interação da organização.

1 Peter afirma que os colaboradores geralmente começam em posições hierárquicas inferiores, mas com o passar do tempo,

eles começam a se mostrar competentes na tarefa que desempenham. Assim, na ascendente e produzindo resultados, o

sistema empurra esse colaborador para um nível acima, ou seja, via de regra são promovidos para graus superiores. Quando

começa a revelar sinais de incompetência, esse estaciona. Sendo que toda a competência usada para subir até aqui já não serve

mais para continuar subindo. Como o rebaixamento de cargo não é indicado, as pessoas permanecem nessas posições, em

prejuízo da organização a que pertencem. A isto Peter denomina de "nível de incompetência" - o grau a partir do qual as

pessoas não têm competência para a posição que ocupam.



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: Desvantagens

Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários;

Reduz a fidelização dos funcionários;

Requer aplicação de técnicas seletivas gerando maior custo operacional;

Exige esquema de integração para os novos funcionários;

Mais oneroso, demorado e inseguro que o RI.

: A literatura não sugere uma melhor forma de recrutamento, existe, porém uma Obs

recomendação de que seria interessante para organização buscar primeiro no ambiente

interno, candidatos aptos para ocupar essas oportunidades, uma vez que, as vantagens

suplantariam as desvantagens dessa modalidade de captação. Para a partir daí, se caso

esse tipo de recrutamento não obtivesse sucesso, passar para o recrutamento externo

de candidatos.

: O importante é lembrar que, não há uma NOTA

sequencia engessada, a organização vai trabalhar

com o tipo de recrutamento que melhor se adequa

ao seu momento organizacional.

É o tipo de recrutamento que abrange candidatos internos e Recrutamento misto –

externos à empresa, isto é, utilizam as duas formas anteriores de captação de recrutamento.

De acordo com Chiavenato (2004), o recrutamento misto é uma solução formada a partir de

diversos gêneros ou opiniões com a liberdade de escolher o que julgar melhor, abordando

tanto as fontes internas quanto as externas dos recursos humanos para o recrutamento. O

recrutamento misto, ainda para Chiavenato, pode ser adotado por três funções: inicialmente

recrutamento externo seguido de recrutamento interno e recrutamento externo e

recrutamento interno, concomitantemente.

TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO:

Refere-se às técnicas que poderão ser utilizadas para captar Técnicas internas:

candidatos no interior da organização.

Intranet, banco interno de talentos, circular, memorando, quadro de avisos, sistema

interno de som, e-mail “corporativo” interno ou qualquer outro meio formal de

comunicação coorporativa.

Refere-se aos procedimentos utilizados para captar candidatos no Técnicas externas:

mercado de recursos humanos.

Anúncio em jornais de grande circulação; Edital de concurso; Revistas Especializadas;

Sites; Headhunters; Email’s; Indicação de colaboradores; Organização sindical, entidade

de classe ou associação; Consultoria em RH; Banco de Talentos (interno-externo);



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Agencia do trabalhador (SINE) E-Recrutamento ou eRecruitment; Contados com

faculdades; centros acadêmicos; palestras; carro de som; “homem propaganda”;

cartazes, outdoor; anuncio em televisão; rádio e mala-direta.

FUB/13 - QUESTÃO 22 - O recrutamento interno, comparativamente ao externo, tem a desvantagem de ser um processo mais demorado e mais oneroso para a empresa.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 17 - A ocorrência do denominado princípio da incompetência progressiva dá-se em virtude da aplicação constante do recrutamento externo.

BACEN/13 - QUESTÃO 26 - Contratação de head hunters, utilização de currículos pré-cadastrados na empresa e consideração de indicações feitas por pessoas da organização são técnicas de recrutamento.

DPF/14 - Uma das vantagens do recrutamento interno em relação ao recrutamento externo é a menor probabilidade de rejeição do recrutado pelos colegas.

ANTAQ/14 - O recrutamento interno tem a vantagem de fomentar a motivação dos colaboradores na organização.

FUB/15 - Recrutamento é um método de escolha de pessoas para um determinado cargo, de acordo com as características mais adequadas à organização.

FUB/15 - O recrutamento interno tem como vantagem a possibilidade de encontrar pessoas com experiências diferenciadas, que possam agregar novos hábitos, costumes e valores à organização.

FUB/15 - Recrutamento externo em sites, jornais e revistas especializadas ajuda na seletividade de profissionais, o que pode auxiliar na diminuição do número de candidatos que não possuem o perfil da vaga.

SELEÇÃO DE PESSOAS – É um sistema de comparação e de escolha que deve necessariamente

apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar certa validade. Lembrando que na seleção

será realizada uma comparação entre os perfis dos candidatos e o perfil “padrão ou critério” da

vaga em questão, para verificar quem apresenta à característica mais compatível e ainda

escolher o(s) candidato(s) mais adequado(s) a oportunidade oferecida. É importante frisar que

essa escolha não implica necessariamente em contratação, pois a contratação será de

responsabilidade do gestor de linha da vaga trabalhada na seleção.

Outro fator que merece destaque é o termo padrão ou critério que está no conceito e

que precisa acontecer nesta etapa. Essa situação é importante, pois ao final de todo o processo

se deve alcançar a validade. E isso só é possível se o padrão ou critério “perfil da vaga” for

respeitado, ou seja, que a seleção seja feita da melhor maneira para que ao final o(s)

candidato(s) escolhido(s) apresentem adequação e ajustamento à vaga “pessoa certa para o

lugar certo”, para que o processo seletivo não se torne invalido.



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TÉCNICAS DE SELEÇÃO: As metodologias a seguir não podem ser identificadas como

únicas ferramentas para o sucesso do processo seletivo. Deve-se observar que uma apreciação

mais acertada do candidato que irá ocupar o cargo oferecido é fundamental para o sucesso de

toda essa etapa. Isso não quer dizer que as técnicas são dispensáveis, ao contrario, elas devem

ser utilizadas e em conjunto se pode “deve” incluir a chefia imediata na seleção, uma vez que o

responsável pela vaga tem uma percepção mais particular para a identificação do candidato

que apresenta o perfil mais adequado ao cargo que pretende ocupar dentro da corporação.

É avaliada por algumas literaturas como a primeira etapa para se selecionar Análise curricular:

candidatos, considerada ainda como “triagem curricular”. Essa análise geralmente é realizada

por um especialista em recrutamento e seleção que analisa as competências (técnicas e

comportamentais) dos candidatos e suas experiências organizacionais e/ou acadêmicas

passadas.

Considerada a técnica mais utilizada, uma vez que, fornece um contato direto (face Entrevista:

a face) do entrevistador com o(s) entrevistado(s) e ainda pode proporcionar uma ampla visão

tanto da linguagem formal como da comunicação não verbal “corporal” do(s) candidato(s).

NOTA: A entrevista é a técnica mais utilizada e não

a mais útil, pois cada técnica tem a sua utilidade. A

entrevista, por exemplo, oferece um retorno

imediato, as provas medem o conhecimento formal,

os testes psicológicos percebem o nível de

equilíbrio emocional e as dinâmicas permitem

observar por meio de uma simulação, certos

conhecimentos técnicos e comportamentais dos

candidatos envolvidos.

TIPOS DE ENTREVISTA

Diretiva É um método de entrevista em que se busca padronizar as respostas e não as :

perguntas, ou seja, não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada. O

entrevistador deve elaborar as questões no momento da entrevista para alcançar as

respostas anteriormente elaboradas. Aplicada apenas para conhecer certos conceitos

espontâneos dos candidatos.

: É o tipo de entrevista que trabalha como um roteiro pré-Totalmente Padronizada

estabelecido de perguntas e respostas, no qual o entrevistador faz perguntas

padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e

fechadas. Por essa razão, perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode

assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-não,

agrada-desagrada), escolha múltipla (alternativa correta) etc.



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: É o tipo de entrevista que trabalha Padronizada/Fechadas/Estruturadas nas Perguntas

com um roteiro de perguntas previamente elaboradas em sequencia, sendo que o

entrevistador deve seguir essa sequencia a risca para obter o melhor desempenho

dessa técnica. Essa entrevista permite respostas abertas, ou seja, oferece total

liberdade nas respostas do candidato. O entrevistador se baseia em uma listagem

(check list), de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do candidato.

: É método que combina perguntas fechadas e Semi-Padronizada, Semi-estruturada

abertas, e que permite ao entrevistado discorrer sobre o tema sugerido sem que o

entrevistador fixe a priori determinadas respostas ou condições. Alguns tópicos são

selecionados a priori; contudo, as questões reais não o são.

: É o tipo de entrevista que Aberta/ não-estruturada/ não padronizada/ não diretiva

não trabalha com nenhum roteiro pré-estabelecido de questões. É uma entrevista

totalmente livre e que não especifica nem as questões e nem as respostas requeridas.

Trata-se de uma entrevista cuja sequencia e orientação fica a critério de cada

entrevistador. Contudo é uma técnica criticada pela sua baixa consistência devido ao

fato de não se basear em um roteiro ou itinerário previamente estabelecido e ainda

pode se correr o risco de o condutor da entrevista esquecer ou omitir alguns assuntos

ou informações. Por fim se deve cuidar, para que não se ultrapasse o limite da

intimidade do candidato, pois esse modelo oferece total liberdade na condução da

entrevista, porém essa total liberdade deve esta orientada para as atividades laborais

em que o candidato irá executar.

NOTA Cuidado com os tipos de entrevista, :

principalmente com a Diretiva e a Padronizada,

pois existe uma diferença bem sutil entre elas. A

técnica Diretiva tem uma padronização nas

respostas e a Padronizada trabalha com questões

estruturadas.

São instrumentos para avaliar o nível de Provas de conhecimento ou capacidade:

conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido.

Procura medir o grau de conhecimentos, básicos ou técnicos, como noções de informática,

português, matemática, de redação, de inglês e entre outros. Por outro lado, as provas de

capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o

desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas

tarefas, como a perícia em lidar com computador, a habilidade do motorista profissional

(categoria “D”) ou de empilhadeira, testes de capacitação física, de digitação ou do operador

com máquinas diversas. (CHIAVENATO, 2001).



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Testes psicológicos/personalidade: É uma técnica de seleção, aplicada apenas por profissionais

da área de psicologia com destreza para tal finalidade. Os testes psicológicos constituem uma

medida objetiva de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. Os

testes psicológicos são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras

estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Personalidade é mais

do que o conjunto de certos aspectos mensuráveis. Constitui uma integração de traços

pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integração

única de características mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de

uma pessoa.

NOTA Testes psicológicos – aspectos legais: Vale :

lembrar mais uma vez, que os testes psicológicos

são de uso exclusivo do psicólogo formado para tal

finalidade. Sendo que, de acordo com o Sistema de

Avaliação de Testes Psicológicos – SATEPSI2 é

responsabilidade do psicólogo a avaliação e a

escolha dos instrumentos, métodos e técnicas no

exercício profissional.

Dinâmicas/Situacional: As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para

centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação

social. Esta técnica é um excelente instrumento de avaliação, porque admite observar o

comportamento do candidato em grupo, suas reações frente a obstáculos, à liderança, à

amabilidade, criatividade, adaptabilidade, entre outras características. Os jogos nos ajudam a

definir o profissional mais adequado para o perfil do cargo, de forma mais rápida e eficaz, uma

vez que, nos permite visualizar seu desempenho em meio de uma simulação de alguma

situação real de trabalho, sendo aplicada na seleção para verificar certas características

(técnicas e comportamentais) desejáveis nos candidatos.

: Importante dizer que todos esses NOTA

procedimentos para a seleção de pessoas têm a sua

utilidade, ou seja, enquanto uma é utilizada para

apreciar o perfil psicológico do candidato, outra é

utilizada para mensurar os conhecimentos básicos

dos candidatos.

FUB/13 - QUESTÃO 23 - A seleção de pessoal é um processo de comparação entre os critérios da organização e o perfil das características dos candidatos.

2 Sistema de Avaliação de Testes Psicológicos – SATEPSI - criado em 2003 pelo conselho federal de psicologia, com objetivo de

avaliar o grande rol de testes psicológicos presentes no mercado e ainda fornecer informações sobre as avaliações, recomendações e documentos sobre avaliação dos testes psicológicos.



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DPF/14 - As técnicas de seleção incluem entrevistas de seleção, provas de conhecimentos, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.

ANTAQ/14 - O recrutamento e a seleção são tarefas típicas da área de gestão de pessoas, ao passo que a retenção de pessoas na organização compete aos executivos encarregados de definir estratégias organizacionais.

FUB/14 - QUESTÃO 33 - As boas práticas de recrutamento e seleção de pessoas nas organizações podem ser observadas quando uma pessoa procura emprego espontaneamente, não encontra vaga, mas é orientada a deixar seu currículo para futuras oportunidades na organização, além de ser devidamente informada sobre os próximos processos seletivos.

TCU/15 - QUESTÃO 40 - Os testes de simulação de desempenho vêm se tornando cada vez mais populares, por demandarem pouquíssima elaboração para serem aplicados e por focarem diversos requisitos além daqueles relacionados ao trabalho.

MODELOS DE TRATAMENTO: Na dinâmica corporativa em vários momentos os gestores se

veem diante de algumas situações, que são obrigados a tomar algumas decisões para o bem de

toda a organização. Na seleção de acordo com Chiavenato (2006), existem algumas formas de

tratamento que buscam auxiliar a tomada de decisão sobre os candidato (os) a ser(rem)

contratados.

- Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchido por aquele - Modelo de colocação

candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato

apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.

Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato - Modelo de seleção:

é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo 2

alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Se aprovado, o candidato deverá ser admitido. Se

reprovado, o candidato é dispensado do processo seletivo, pois existem vários outros

candidatos para o cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-lo.

Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada - Modelo de classificação:

candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se

pretendem preencher. Ocorrem 2 alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para

aquele cargo. Se aprovado é admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos

exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vacantes

(que estão vagos) e as alternativas restantes. Daí, a denominação classificação.



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QUESTÕES PROCESSO DE AGREGAR

TJ/AC/12 - QUESTÃO 1 – O recrutamento interno

propicia o remanejamento das equipes de

trabalho dentro de uma mesma organização,

mediante transferência ou promoção de

servidores, para realização de atividades mais

complexas ou mais motivadoras.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 2 – Se determinada

organização resolver aplicar uma técnica de

entrevista em que sejam definidas as respostas

desejadas, sem prévia definição das perguntas a

serem realizadas para a obtenção dessas

respostas, deverá utilizar a entrevista não

diretiva.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 3 – Uma das principais

desvantagens do recrutamento interno é a

redução da motivação dos atuais funcionários da

organização.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 4 – O processo de seleção

objetiva atrair as pessoas necessárias para

ocupar cargos ou funções na organização.

TJ/RR/12 - QUESTÃO 5 – Entrevistas, testes

escritos e testes de simulação de desempenho

constituem técnicas importantes de

recrutamento de recursos humanos.

CNJ/13 - QUESTÃO 6 - A aplicação, um processo

básico na gestão de pessoas, refere-se ao

recrutamento de pessoas e à seleção e à

pesquisa de mercado de recursos humanos.

CNJ/13 - QUESTÃO 7 - O contato com sindicatos

e associações de classe é uma técnica de

recrutamento interno que apresenta a vantagem

da participação de outras organizações, sem a

elevação de custos.

CNJ/13 - QUESTÃO 8 - A aplicação de entrevistas

comportamentais e provas teóricas e práticas

pode contribuir para identificar, mediante o

processo de seleção, os candidatos mais bem

preparados para os desafios organizacionais.

MI/13 - QUESTÃO 9 - No contexto dos processos

de agregar pessoas, percebe-se que as

organizações públicas sempre desconsideram o

perfil profissional e a formação acadêmica

durante a alocação de novos servidores em seus

postos de trabalho.

MI/13 - QUESTÃO 10 - As vantagens do

recrutamento externo incluem estimulação da

organização, enriquecimento do patrimônio

humano, aumento do capital intelectual e

renovação da cultura organizacional por meio da

introdução de novos talentos, habilidades e

expectativas.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 11 - A expatriação é

uma estratégia competitiva que permite

conhecer melhor as necessidades do negócio e

desenvolver pessoas com experiência para

trabalhar em diferentes mercados do mundo.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 12 - A movimentação

de pessoas pode ser vertical, horizontal ou

diagonal, sendo esta caracterizada pela junção

de transferência e promoção do empregado.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 13 - O recrutamento

externo tem como vantagem aumentar a

fidelidade dos empregados, pois oferece

oportunidades a pessoas externas à organização.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 14 - Ao recrutar

pessoas, devem-se localizar as fontes de

suprimentos de pessoal, as quais são internas ou

externas às organizações.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 15 - Uma desvantagem

do recrutamento externo é o não

aproveitamento dos investimentos feitos em

treinamento no âmbito da organização.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 16 - O processo de

seleção de talentos em organizações é de

competência exclusiva da área de gestão de

pessoas.



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TELEBRAS/13 - QUESTÃO 17 - A ocorrência do

denominado princípio da incompetência

progressiva dá-se em virtude da aplicação

constante do recrutamento externo.

TRE/RJ/12 - QUESTÃO 18 - Geralmente, as

entrevistas são utilizadas para encontrar

indivíduos que se ajustem à cultura e à imagem

da instituição, visto que permitem conhecer

características de personalidade e valores

pessoais dos candidatos.

TRE/RJ/12 - QUESTÃO 19 - Entrevistas, testes

escritos e testes de simulação de desempenho

constituem técnicas importantes de

recrutamento de recursos humanos.

IBAMA/13 - QUESTÃO 20 - As organizações

públicas, especialmente da administração

pública direta, têm adotado estratégias de

recrutamento misto para atrair candidatos para

ocuparem suas vagas. Essa estratégia fortalece

os quadros de pessoal, pois dá oportunidade

ampla de concorrência aos interessados.

FUB/13 - QUESTÃO 21 - O recrutamento consiste

em um processo de seleção de pessoas com

características e potenciais condizentes com o

perfil exigido pelo cargo e pela cultura da

empresa.

FUB/13 - QUESTÃO 22 - O recrutamento interno,

comparativamente ao externo, tem a

desvantagem de ser um processo mais

demorado e mais oneroso para a empresa.

FUB/13 - QUESTÃO 23 - A seleção de pessoal é

um processo de comparação entre os critérios

da organização e o perfil das características dos

candidatos.

FUB/13 - QUESTÃO 24 - Preparar as pessoas para

executar as tarefas do cargo e motivá-las para o

exercício desse cargo são os principais objetivos

da seleção de pessoal.

FUB/13 - QUESTÃO 25 - Promover a criatividade

e a inovação por meio do aporte de novos

talentos e habilidades constitui um aspecto

positivo do recrutamento externo.

BACEN/13 - QUESTÃO 26 - Contratação de head

hunters, utilização de currículos pré-cadastrados

na empresa e consideração de indicações feitas

por pessoas da organização são técnicas de

recrutamento.

BACEN/13 - QUESTÃO 27 - A aplicação do teste

grafológico, nos processos seletivos, é útil para

detectar qual dos dois hemisférios do cérebro

humano é predominante sobre o

comportamento do indivíduo.

TRT17º/14 - QUESTÃO 28 - O processo de

agregar pessoas proporciona informações sobre

o modo como as pessoas estão integradas no

grupo organizacional e identificadas com seus

cargos, tarefas e competências.

DPF/14 - QUESTÃO 29 - Entrevistas de seleção,

avaliação de desempenho, ações de

desenvolvimento, análise de cargos e plano de

carreira são exemplos de ferramentas de gestão

de pessoas aplicadas diretamente sobre as

pessoas.

DPF/14 - QUESTÃO 30 - As técnicas de seleção

incluem entrevistas de seleção, provas de

conhecimentos, testes psicométricos, testes de

personalidade e técnicas de simulação.

DPF/14 - QUESTÃO 31 - Uma das vantagens do

recrutamento interno em relação ao

recrutamento externo é a menor probabilidade

de rejeição do recrutado pelos colegas.

FUB/14 - QUESTÃO 32 - Se comparado ao

recrutamento externo, o recrutamento interno

apresenta vantagem, já que, nos processos

seletivos, permite a identificação rápida de

candidatos qualificados.



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FUB/14 - QUESTÃO 33 - As boas práticas de

recrutamento e seleção de pessoas nas

organizações podem ser observadas quando

uma pessoa procura emprego

espontaneamente, não encontra vaga, mas é

orientada a deixar seu currículo para futuras

oportunidades na organização, além de ser

devidamente informada sobre os próximos

processos seletivos.

ANTAQ/14 - QUESTÃO 34 – O recrutamento

interno tem a vantagem de fomentar a

motivação dos colaboradores na organização.

ANTAQ/14 - QUESTÃO 35 - O recrutamento e a

seleção são tarefas típicas da área de gestão de

pessoas, ao passo que a retenção de pessoas na

organização compete aos executivos

encarregados de definir estratégias

organizacionais.

FUB/15 - QUESTÃO 36 - Recrutamento é um

método de escolha de pessoas para um

determinado cargo, de acordo com as

características mais adequadas à organização.

FUB/15 - QUESTÃO 37 – O recrutamento interno

tem como vantagem a possibilidade de

encontrar pessoas com experiências

diferenciadas, que possam agregar novos

hábitos, costumes e valores à organização.

FUB/15 - QUESTÃO 38 - Recrutamento externo

em sites, jornais e revistas especializadas ajuda

na seletividade de profissionais, o que pode

auxiliar na diminuição do número de candidatos

que não possuem o perfil da vaga.

FUB/15 - QUESTÃO 39 - A análise de currículo,

atividade típica de processos de recrutamento

de pessoas, busca identificar perfis adequados

aos cargos da empresa contratante.

TCU/15 - QUESTÃO 40 - Os testes de simulação

de desempenho vêm se tornando cada vez mais

populares, por demandarem pouquíssima

elaboração para serem aplicados e por focarem

diversos requisitos além daqueles relacionados

ao trabalho.

GABARITO – PROCESSO DE AGREGAR

1 – C 2 – E 3 – E 4 – E 5 – E

6 – E 7 – E 8 – C 9 – E 10 – C

11 – C 12 – C 13 – E 14 – C 15 – C

16 – E 17 – E 18 – C 19 – E 20 – E

21 - E 22 – E 23 – C 24 – E 25 – C

26 – C 27 – E 28 – E 29 – E 30 – C

31 – C 32 – E 33 – C 34 – C 35 – E

36 – E 37 – E 38 – C 39 – E 40 – E



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2.2 – GESTÃO DE DESEMPENHO

Refere-se ao conjunto de comportamentos manifestados pelo indivíduo na execução de atividades e cumprimento de metas previamente definidas entre chefia, servidor e equipe de

trabalho, com vistas ao alcance dos objetivos institucionais e individuais. Sua gestão deve ser

orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,

conhecida como competência, necessários ao desempenho das funções dos servidores.

Para a excelência da Gestão de Desempenho não basta apenas preencher a avaliação e

sistematizar os resultados. O processo deve contemplar também a definição do plano de

trabalho, propiciando o feedback do gestor sobre trabalho realizado pelo servidor. Acrescenta-

se que o bom ou o mau desempenho não é responsabilidade apenas do indivíduo. Variáveis de

contexto devem, ainda, ser consideradas em todas as etapas da gestão do desempenho.

São programas utilizados para orientar e INTEGRAÇÃO OU SOCIALIZAÇÃO OU AMBIENTAÇÃO:

apresentar a cultura, missão, visão e valores organizacionais ao novo colaborador, ou seja,

consiste em um treinamento idêntico para todos, cujo objetivo central é inserir na dinâmica da

organização o recém-contratado no menor tempo possível. Trice e Beyer (1984), acrescentam

que essa transição de colaboradores para novos papéis corporativos, ou seja, de candidato a

colaborador efetivo, compreende com uma das características dos ritos de passagem estudados

na cultura organizacional.

Chiavenato (2011) define integração como:

Um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos

membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da

organização, com usos e costumes internos(cultura organizacional), estrutura

de organização(áreas ou departamentos),principais produtos e serviços a

missão da organização e os objetivos organizacionais.

Esse treinamento é considerado um dos principais instrumentos no processo de

adaptação do novo colaborador e a falta de um programa adequado de integração ou

socialização ou ambientação influencia de forma significativa na produtividade e nas estratégias

corporativas. Sendo assim conhecer a cultura da nova organização, os canais de comunicação

utilizados, o negócio e as estratégias organizacionais é fundamental para uma melhor

adaptação e consequentemente um melhor desempenho laboral deste colaborador.

– É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

em função das atividades que ela desempenha, ou seja, é um processo que busca mensurar

objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informações sobre a própria

atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para

a realização do trabalho.



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TIPOS DE AVALIAÇÃO – MÉTODOS TRADICIONAIS

ESCALA GRÁFICA: Formulário de dupla entrada, no qual as linhas, em sentido horizontal,

representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas, em sentido vertical,

representam os graus de avaliação desses fatores. Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco

graus de variação (excelente, ótimo, bom, regular, fraco e péssimo) para cada fator. Com os

fatores de avaliação e respectivos graus, monta-se a escala gráfica de avaliação (Likert3).

Método de simples construção, de maior abrangência dos Vantagens e desvantagens –

fatores de avaliação dos envolvidos e mais conhecida e utilizada dentro dos métodos

tradicionais de avaliação. Porém com alta probabilidade de efeito halo ou generalização,

avalia apenas o desempenho passado.

ESCOLHA FORÇADA: Método de avaliação dos indivíduos por meio de blocos de frases

descritivas de determinados tipos de desempenho individual. Sendo que em cada bloco há um

conjunto de frases (positivas e negativas) que o avaliador deve escolher obrigatoriamente

apenas uma das frases, que mais se aplica ao desempenho do avaliado.

O método de distribuição forçada foi construído para evitar Vantagens e desvantagens –

a elevada incidência do efeito da generalização, a influencia pessoal na percepção dos

aspectos de avaliação e não requer treinamento dos envolvidos. Porem é um método de

construção complexa, não proporciona uma visão ampla e nem uma participação ativa

dos envolvidos.

É um dos métodos mais completos de avaliação do PESQUISA OU REVISÃO DE CAMPO:

desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linhas e da função de staff. Requer

entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linhas) para, em

conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários.

Vantagens e desvantagens – Esse método oferece uma profunda avaliação de

desempenho dos envolvidos, proporciona uma interação entre os lideres e especialistas

em avaliação de desempenho e permite o planeamento de ação para futuro dos

colaboradores. Contudo é uma técnica de elevado custo.

INCIDENTES CRÍTICOS: É uma técnica baseada nos extremos, onde o avaliador observa e

registra os fatos excepcionalmente positivos e negativos a respeito do desempenho da pessoa

avaliada. O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos

excepcionais (incidentes críticos), sejam positivos ou negativos.

3 A escala Likert é uma escala psicométrica das mais conhecidas e utilizadas em pesquisa quantitativa, que pretende registrar o

nível de concordância ou discordância. A Escala Likert mede atitudes e comportamentos utilizando opções de resposta que variam de um extremo a outro (por exemplo, de nada provável para extremamente provável). Ao contrário de uma simples questão de resposta "sim ou não", uma Escala Likert permite descobrir níveis de opinião.



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Permite uma maior percepção (positivas e negativas) a Vantagens e desvantagens –

respeito do desempenho das pessoas avaliadas, porém não leva em consideração o

desempenho médio do colaborador, isto é, a curva normal das contribuições dos

colaboradores não tem importância.

É um método tradicional de avaliação de desempenho baseado em LISTAS DE VERIFICAÇÃO:

uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (checklists) a respeito de cada

funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa.

Compara de cada vez o desempenho de dois a dois COMPARAÇÃO POR PARES OU BINÁRIA:

colaboradores.

TIPOS DE AVALIAÇÃO – MODERNOS

AUTO AVALIAÇÃO: É o método por meio do qual o próprio colaborador é solicitado a fazer uma

sincera análise de suas próprias características de desempenho. Isto é, cada pessoa se avalia

constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados

parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.

MÉTODOS MISTOS OU COMBINADOS: Muito comum nas organizações que se caracteriza pela

complexidade de seus cargos. Tem a característica de utilizar uma variedade de métodos na

composição do modelo de avaliação de desempenho.

PARA CIMA: É um modelo de avaliação que permite os subordinados ou a equipe avaliar o

desempenho de seu superior imediato. Tem uma característica reversa de avaliação, isto é,

parte de baixo para cima ou “bottom-up” como esse método se pode proporcionar os meios e

recursos para a equipe alcançar os seus objetivos.

Neste método de avaliação o gestor e o AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO):

colaborador negociam em conjunto os objetivos a serem alcançados durante um período

preestabelecido. Método sugerido por Drucker (1954), onde se estabelece objetivos globais,

que derivam em objetivos departamentais, que são apoiados nos objetivos individuais Drucker

ressalta ainda que esses objetivos devem ser específicos, mensuráveis e alinhados aos objetivos

da organização.

É feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação 360 GRAUS:

com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os

clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em

uma abrangência de 360º graus. Isto é, o colaborador é avaliado pelo universo que o cerca, ou

seja, todos que ele interage em sua atividade laboral.



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ANTAQ/14 - QUESTÃO 30 – Na avaliação por objetivos, cabe ao gerente, de forma unilateral, definir as metas que serão consideradas para fins de mensuração do rendimento de seus subordinados em determinado período de tempo.

MTE/14 - QUESTÃO 29 - O monitoramento sistemático das atuações dos servidores de um ministério e da organização como um todo é um exemplo de avaliação de desempenho.

DPF/14 - QUESTÃO 26 - O método das escalas gráficas, por ser complexo, demandar planejamento demorado e cuidadoso e exigir o auxílio de especialistas, apresenta a desvantagem do custo operacional elevado.

TRT17º/14 - QUESTÃO 25 - A avaliação de desempenho deve ser entendida como resultado de um entendimento entre o gerente e o colaborador, e não de um ato de julgamento definitivo e superior do primeiro a respeito do comportamento do segundo.

VÍCIOS OU ERROS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

EFEITO HALO/HORN: Ocorre quando o avaliador toma apenas um aspecto no qual o

profissional se destaca (aspecto positivo – HALO) ou apresenta um desempenho

inadequado (aspecto negativo – HORN) e generaliza para todos os outros aspectos.

LENIÊNCIA/SEVERIDADE: Também conhecido como o erro de precisão ou de

complacência e rigor. Consiste em uma tendência do avaliador (gestor) em abranger o

seu julgamento (brando ou severo) a respeito de seus subordinados a serem avaliados e

com isso evita feedbacks verdadeiros.

TENDÊNCIA CENTRAL: O avaliador tende a fazer uma avaliação media de todos os

colaboradores, ou seja, evita atribuir escores altos ou baixos, mesmo que esses

representam a realidade.

: Tendência de um gestor atribuir suas próprias características, percepções e PROJEÇÃO

experiências pessoas aos colaboradores a serem avaliados, isto é ao invés do gestor

avaliar os colaboradores como realmente são ele avalia com base naquele que acredita

que elas sejam.

: Ocorre quando as características de desempenho de um EFEITO CONTRASTE

colaborador são confrontadas com as características de desempenho de outros

colaboradores avaliados recentemente (logo em seguida ou anteriormente), ou seja,

existe uma comparação das características de desempenho “positivas ou negativas” (a

serem melhoradas).

: Ocorre quando o gestor avalia o colaborador com base na percepção ESTEREOTIPAGEM

do grupo do qual esse colaborador faz parte (preconceito) – "me diga com quem tu

andas, que eu te direi quem és".

: É uma tendência que uma pessoa tem de destacar aspectos de PERCEPÇÃO SELETIVA

uma situação, pessoa ou objeto que estejam em coerência com suas necessidades,

desejos ou atitudes.



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OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Verificar adequação e ajustamento do colaborador ao cargo;

Identificar reais necessidades de treinamento;

Beneficiar os avaliados, avaliadores e organização;

Proporcionar Feedback aos envolvidos;

Mensurar o grau de contribuição nas metas da organização;

Subsidiar programas de mérito, promoção e/ou transferência.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 9 - No chamado Efeito de Halo, considerado erro no processo de avaliação, o avaliador demonstra tendência de estender a avaliação positiva de determinado colaborador para os demais itens da avaliação, sem analisar adequadamente cada fator avaliado.

MP/2013 - QUESTÃO 17 - Nas organizações, a avaliação de desempenho contribui para o desenvolvimento e para a gestão de pessoas como um todo, sendo um meio para apresentar o feedback sobre o desempenho e para documentar as decisões de chefias e subordinados.

MP/2013 - QUESTÃO 18 - Considerando-se que um gerente avalie seus subordinados com notas muito altas ou muito baixas, é correto afirmar que houve erro de precisão ou de complacência na avaliação de desempenho.

TRT17º/14 - QUESTÃO 23 - A identificação de lacunas de capacitação e a adequação das pessoas ao cargo são variáveis identificáveis por meio da avaliação de desempenho.

FUB/14 - QUESTÃO 27 - Critérios contaminados de desempenho são observados nas situações em que as medidas utilizadas para aferir a produtividade de uma pessoa não avaliam o desempenho real alcançado por ela em um dado período de tempo.

FUB/14 - QUESTÃO 28 - A deficiência dos critérios e a perda da confiabilidade da avaliação podem ser observadas quando as pessoas são avaliadas em mais responsabilidades do que aquelas previstas em seus escopos de trabalho.

MODELAGEM DE CARGOS

: É um conjunto das composições de todas as atividades desempenhadas por CARGO

uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que está posicionado no

organograma da organização.

: Consiste na especialização do conteúdo, dos métodos, da DESENHO DE CARGOS

responsabilidade e da autoridade que compõem o cargo a ser estruturado. No sentido de

atender requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais, estando sempre orientado

pelos objetivos e estratégias da organização. O desenho de cargos na organização é função de

estafe. Contudo na maioria das vezes essa função é compartilhada com as demais áreas da

organização.



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Conjunto ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar, I – Conteúdo do cargo:

como por exemplo: O cargo de analista de recursos humanos, entre outras atribuições realiza o

recrutamento e seleção de pessoal.

Modo como esse conjunto de tarefas ou II – Métodos e processos de trabalho:

atribuições deverá ser desempenhado, como por exemplo: O analista de recursos humanos faz

captação curricular e as entrevistas, dinâmicas e testes (psicológicos e conhecimentos gerais)

para o recrutamento e seleção;

A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se, isto é, a relação III – Responsabilidade:

com sua chefia, como por exemplo: o cargo de analista de recursos humanos responde

diretamente ao gestor de pessoas;

Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir, como por IV – Autoridade:

exemplo, o analista de recursos humanos deve supervisionar o assistente ou auxiliar de gestão

de pessoas, isto é, ele deve gerir quem estiver abaixo na estrutura hierárquica da organização.

Consiste em elencar as tarefas ou atribuições que compõe um DESCRIÇÃO DE CARGOS:

cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organização. É meramente

uma enumeração das atividades levantadas no conteúdo do cargo.

Significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos ANÁLISE DE CARGOS:

de conhecimentos, habilidades e atitudes para que possa desempenhá-lo adequadamente. A

análise é feita a partir da descrição do cargo e procura determinar quais os requisitos físicos e

mentais que o ocupante deve possuir para desempenhar uma excelente atividade laboral.

MI/13 - QUESTÃO 32 - Descrever um cargo significa relacionar o que o seu ocupante faz, a maneira como faz, sob quais condições e por que faz. Analisar cargos significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para desempenhá-lo.

DPF/14 - QUESTÃO 31 - A descrição e a especificação de cargos identificam e formalizam os deveres e responsabilidades referentes a cada cargo na organização.

FUB/15 - QUESTÃO 35 - A análise e a descrição de cargos geram vantagem competitiva para a organização na medida em que influenciam a movimentação e a captação de pessoas, além dos processos de treinamento, desempenho e remuneração.



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QUESTÕES PROCESSO DE APLICAR

CAPES/12 - QUESTÃO 1 – No método de

avaliação de desempenho denominado escolha

forçada, a elaboração do instrumento de

avaliação é complexa, e os resultados

apresentados aparecem sem muitas

informações específicas.

STJ/12 - QUESTÃO 2 – Uma das principais críticas

à avaliação de desempenho é o fato de esta

ocorrer em dia determinado, apenas uma vez

por ano.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 3 – A avaliação de

desempenho preocupa-se essencialmente com o

cumprimento das tarefas pelos colaboradores,

não estando voltada para a busca de resultados

organizacionais.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 4 – Ao adotar a avaliação

de desempenho por escolha forçada, a

organização terá como vantagem atenuar a

subjetividade do avaliador, de forma a se evitar

o efeito halo na avaliação.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 5 – A organização deve

evitar o método de avaliação de desempenho

pelos incidentes críticos em razão de ser de

difícil utilização e de complexa montagem.

CNJ/13 - QUESTÃO 6 - Uma das desvantagens da

denominada avaliação 360 graus é o retorno, ou

feedback, em diferentes momentos do processo,

de avaliadores que já participaram dessa

avaliação, o que torna as medidas obtidas mais

discrepantes e também conflitantes entre si.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 7 - O estabelecimento

de metas individuais, intermediárias e

institucionais é feito com base no princípio da

administração por objetivos.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 8 - O método das

escalas gráficas avalia o desempenho das

pessoas por meio de fatores de avaliação

previamente definidos e graduados, mas é

pouco utilizado por ser considerado uma

metodologia complexa.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 9 - No chamado Efeito

de Halo, considerado erro no processo de

avaliação, o avaliador demonstra tendência de

estender a avaliação positiva de determinado

colaborador para os demais itens da avaliação,

sem analisar adequadamente cada fator

avaliado.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 10 - Emitir e receber

feedback é vantagem da avaliação de

desempenho em rede.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 11 - O emprego da

avaliação de desempenho nas organizações

propicia a descoberta de potenciais que o

avaliado não percebia em si e o aumento de seu

domínio de competências.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 12 - O método

denominado escolha forçada é utilizado por

organizações que avaliam seus colaboradores

com base em fatores de desempenho como

assiduidade, criatividade e capacidade de

trabalho, a partir de um sistema cujas notas

variam de 1 a 5.

INPI/2013 - QUESTÃO 13 - Planejamento,

monitoramento e feedback são características

inerentes a um processo de gestão do

desempenho humano.

INPI/2013 - QUESTÃO 14 - O método de

avaliação do desempenho humano denominado

escala de pontuação gráfica representa o

modelo adotado genericamente por

organizações públicas.

MS/13 - QUESTÃO 15 - A avaliação em 360º

inclui todas as pessoas que atuam direta ou

indiretamente com o avaliado, abrangendo os

superiores, subordinados e pares, além dos

clientes e fornecedores internos e externos.



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CPRM/13 - QUESTÃO 16 - O treinamento

constante de avaliadores de desempenho

permite que planos de avaliação sejam

elaborados para guiar os processos avaliativos e

mitigar possíveis erros presentes nas emissões

dos juízos de valores por parte de avaliadores.

MP/2013 - QUESTÃO 17 - Nas organizações, a

avaliação de desempenho contribui para o

desenvolvimento e para a gestão de pessoas

como um todo, sendo um meio para apresentar

o feedback sobre o desempenho e para

documentar as decisões de chefias e

subordinados.

MP/2013 - QUESTÃO 18 - Considerando-se que

um gerente avalie seus subordinados com notas

muito altas ou muito baixas, é correto afirmar

que houve erro de precisão ou de complacência

na avaliação de desempenho.

MP/2013 - QUESTÃO 19 - Para que uma

organização avalie seus colaboradores por

intermédio de um método que evite o efeito

halo, poderá adotar o método de escolha

forçada.

MJ/2013 - QUESTÃO 20 - Em geral, os métodos

de avaliação mensuram, além do

comportamento e da produtividade, aspectos

ambientais e motivacionais, visando, portanto, o

aprimoramento do desempenho dos

funcionários.

MPU/13 - QUESTÃO 21 - Os comportamentos ou

atividades decorrentes do processo de avaliação

de desempenho agregam pouco valor ao

processo como um todo.

STF/13 - QUESTÃO 22 - Um gerente que avalia o

desempenho de seus subordinados com base no

modelo de avaliação 360 graus também deverá

ser avaliado pelos seus subordinados e pares.

TRT17º/14 - QUESTÃO 23 - A identificação de

lacunas de capacitação e a adequação das

pessoas ao cargo são variáveis identificáveis por

meio da avaliação de desempenho.

TRT17º/14 - QUESTÃO 24 - Na avaliação de

desempenho, apreciação sistemática do trabalho

das pessoas, deve-se considerar o alcance de

metas e resultados.

TRT17º/14 - QUESTÃO 25 - A avaliação de

desempenho deve ser entendida como resultado

de um entendimento entre o gerente e o

colaborador, e não de um ato de julgamento

definitivo e superior do primeiro a respeito do

comportamento do segundo.

DPF/14 - QUESTÃO 26 - O método das escalas

gráficas, por ser complexo, demandar

planejamento demorado e cuidadoso e exigir o

auxílio de especialistas, apresenta a

desvantagem do custo operacional elevado.

FUB/14 - QUESTÃO 27 - Critérios contaminados

de desempenho são observados nas situações

em que as medidas utilizadas para aferir a

produtividade de uma pessoa não avaliam o

desempenho real alcançado por ela em um dado

período de tempo.

FUB/14 - QUESTÃO 28 - A deficiência dos

critérios e a perda da confiabilidade da avaliação

podem ser observadas quando as pessoas são

avaliadas em mais responsabilidades do que

aquelas previstas em seus escopos de trabalho.

MTE/14 - QUESTÃO 29 - O monitoramento

sistemático das atuações dos servidores de um

ministério e da organização como um todo é um

exemplo de avaliação de desempenho.

ANTAQ/14 - QUESTÃO 30 – Na avaliação por

objetivos, cabe ao gerente, de forma unilateral,

definir as metas que serão consideradas para

fins de mensuração do rendimento de seus

subordinados em determinado período de

tempo.



[email protected]

DPF/14 - QUESTÃO 31 - A descrição e a

especificação de cargos identificam e formalizam

os deveres e responsabilidades referentes a cada

cargo na organização.

MI/13 - QUESTÃO 32 - Descrever um cargo

significa relacionar o que o seu ocupante faz, a

maneira como faz, sob quais condições e por

que faz. Analisar cargos significa detalhar o que

o cargo exige do seu ocupante em termos de

conhecimentos, habilidades e capacidades para

desempenhá-lo.

TRE-GO/15 – QUESTÃO 33 – A descrição dos

cargos de uma empresa deve enfocar os

requisitos exigidos pelos cargos e deixar de lado

o que o ocupante do cargo sabe

verdadeiramente fazer.

DEPEN/15 – QUESTÃO 34 – O desempenho

profissional eficiente resulta da combinação das

características pessoais do indivíduo, do tipo de

atividade que ele exerce e do ambiente de

trabalho onde ele se encontra inserido.

FUB/15 - QUESTÃO 35 - A análise e a descrição

de cargos geram vantagem competitiva para a

organização na medida em que influenciam a

movimentação e a captação de pessoas, além

dos processos de treinamento, desempenho e

remuneração.

FUB/15 - QUESTÃO 36 - É correto afirmar que o

processo de avaliação demonstra ser prejudicial

à organização quando essa avaliação verifica a

necessidade de aperfeiçoamento ou

transferência de área de alguns empregados a

partir dos resultados da avaliação de

desempenho.

FUB/15 - QUESTÃO 37 - O desenvolvimento

pessoal e profissional e as oportunidades de

aprendizagem e crescimento são fatores que

promovem a adequada implantação de um

processo de avaliação de desempenho.

FUB/15 - QUESTÃO 38 - Em relação aos

resultados, a avaliação do desempenho em 360º

é mais assertiva e uniforme, pois, além de evitar

resultados combinados entre os participantes, o

sistema é administrativamente simples e de fácil

desenvolvimento.

GABARITO – PROCESSO DE APLICAR

1 – C 2 – C 3 – E 4 – C 5 – E

6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – C

11 – C 12 – E 13 – C 14 – C 15 – C

16 – C 17 – C 18 – C 19 – C 20 – E

21 – E 22 – C 23 – C 24 – C 25 – C

26 – E 27 – C 28 – C 29 – C 30 – E

31 – E 32 – C 33 – C 34 – C 35 – C

36 – E 37 – C 38 – E

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