UNIVERSIDADE  CATÓLICA  PORTUGUESA  

 

 

O  DESAFIO  DA  COMUNICAÇÃO  INTERNA  NAS  ORGANIZAÇÕES  

CULTURAIS    

-­‐  O  CASO  DA  FUNDAÇÃO  PORTUGUESA  DAS  COMUNICAÇÕES    

 

Dissertação  apresentada  para  obtenção  do  grau  de  mestre    

em  Ciências  da  Comunicação,  variante  de  Comunicação  e  Gestão  Cultural  

 

Por    

 

Rita  Matoso  Coimbra  Sacramento  Monteiro  

 

Faculdade  de  Ciências  Humanas  

Sob  orientação  do  Professor  Doutor  Peter  Hanenberg  

 

 

Setembro  2010  

2    

Resumo

Perante o impacto económico do sector cultural e o seu papel decisivo enquanto motor de desenvolvimento, entende-se que as organizações culturais devem apresentar-se cada vez mais competitivas e profissionais, reforçando junto das sociedades o seu papel e potenciando a sua actividade. Para isso, e à semelhança das organizações empresariais, a comunicação interna deve ser para as organizações culturais ferramenta estratégica, aglutinadora e mobilizadora do público interno.

Considerando as especificidades deste tipo de organizações é feita uma reflexão sobre o desafio que representa a comunicação interna em organizações que actuem no sector cultural não lucrativo, apresentando o estudo de caso da Fundação Portuguesa das Comunicações. São identificados desafios resultantes da especificidade do objecto cultural, nomeadamente a tendência para canalizar os investimentos na comunicação externa ou nas rubricas artísticas em detrimento do investimento na comunicação interna.

Palavras-chave

Comunicação Interna, Organizações Culturais, Fundação Portuguesa das Comunicações

Abstract

Given the economic impact of the cultural sector and its leading role as an engine of development, it is understood that cultural organizations must present themselves ever more competitive and professional reinforcing their role in societies and enhancing their activity. To do this, and as business organizations do, internal communication must be for cultural organizations a strategic tool, enabling them to unify and mobilize the workforce.

Given the specificities of such organizations this work proposes a reflection about the challenge of internal communication in organizations working in the nonprofit cultural sector, presenting a case study of Portuguese Communications Foundation (Fundação Portuguesa das Comunicações). It identifies challenges that derive from the specificity of cultural activities, namely the tendency to channel investment in external communication or in the arts at the expense of investment in management items such as internal communication.

Keywords

Internal Communication, Cultural Organisations, Portuguese Communications Foundation

(Fundação Portuguesa das Comunicações)

3    

Dedicatória

Aos meus pais, Maria José e João,

pelo testemunho e amor.

4    

Agradecimentos

Começo por agradecer a todos os que foram meus Professores e colegas na

licenciatura e no mestrado, por me terem acompanhado e desafiado.

Lembro especialmente o Professor Horácio Araújo, cuja partida também por mim

foi sentida, e que durante a licenciatura me orientou e me entusiasmou a participar no

programa Erasmus, programa este que viria a revelar-se uma experiência marcante e

enriquecedora do ponto de vista académico e pessoal. O Professor Horácio tinha a

capacidade incrível de fazer com que cada aluno (e éramos muitos!) se sentisse sempre

acompanhado e ouvido.

Ao entrar no mercado de trabalho verifiquei como é fácil cair no relativismo da

prática, a não ser que procuremos a teoria, enquanto reflexão que antecipa e orienta os

passos da acção. Nesse sentido, a Universidade mais do que abrir portas, abre horizontes e

abre a nossa consciência para o outro e para o mundo que nos rodeia. A sociedade precisa

do saber da Universidade, e a Universidade não pode fechar-se em si mesma.

Graças a tantos intervenientes, na Universidade Católica fui muito feliz e aprendi

imenso. Ficou ainda mais marcada em mim a ideia de que é na educação que está a base de

uma sociedade mais participativa, mais consciente e mais positiva.

A chegada deste trabalho a bom porto deve-se em muito ao meu orientador,

Professor Doutor Peter Hanenberg, a quem agradeço imenso pela amizade, pela

disponibilidade, pelo entusiasmo e pelo acompanhamento dedicado e incansável que me

deu ao longo desta aventura.

Agradeço também ao Professor Doutor José Seruya pelas pistas e pelos

esclarecimentos que me deu no início deste trabalho, quer em termos de bibliografia, quer

pela partilha da sua experiência na área da comunicação; e à Professora Verónica Policarpo

pela ajuda na parte metodológica do trabalho.

É devido também um agradecimento ao Professor Miguel Pina e Cunha da

Universidade Nova de Lisboa, por me ter falado no Joseph Lampel e por me ter

entusiasmado relativamente ao carácter actual e pertinente do tema.

5    

Não podia ter superado mais este desafio na minha vida sem contar com a minha

grande estrutura de apoio: os meus pais, a minha irmã e o meu irmão que tiveram sempre

paciência para os meus devaneios e orgulho nas minhas conquistas, bem como os meus

amigos e amigas, pela amizade, pelo entusiasmo e pelo interesse que demonstram em tudo

aquilo que faço.

Uma palavra de agradecimento à Fundação Portuguesa das Comunicações, onde

tenho crescido enquanto profissional de comunicação desde 2007, pela receptividade a este

trabalho, pela disponibilidade para entrevistas e pelo incentivo, mais concretamente:

- aos membros do Conselho de administração Dra. Fátima Botelho, Eng.º José Luís

Almeida Mota e Eng.º Luís Andrade;

- à Directora do departamento de Comunicação e Relações Públicas, minha chefe,

Dra. Isabel Santiago;

- à Conceição Ribeiro e à Marta Cavaco;

Finalmente, agradeço à Dra. Elisabete Caramelo da Fundação Calouste Gulbenkian

e ao Dr. Filipe Folhadela da Culturgest por se terem sentado comigo para falar sobre o seu

trabalho e sobre comunicação interna.

6    

Índice

 

Resumo/Abstract ................................................................................................................. 2

Dedicatória ........................................................................................................................... 3

Agradecimentos ................................................................................................................... 4

Índice ..................................................................................................................................... 6

Introdução ............................................................................................................................ 7

Capítulo 1 – Comunicação Interna .................................................................................. 10

Comunicação e Organização ............................................................................................ 10

Comunicação Interna ....................................................................................................... 19

Capítulo 2 – Organizações Culturais ............................................................................... 30

O impacto da cultura ........................................................................................................ 30

Especificidades e desafios das organizações culturais ..................................................... 39

Capítulo 3 – A comunicação interna nas organizações culturais: o desafio ................. 44

Capítulo 4 – O caso da Fundação Portuguesa das Comunicações ................................ 54

Objectivos e metodologia ................................................................................................. 54

Perfil da organização ........................................................................................................ 62

Práticas de comunicação interna ...................................................................................... 66

Discussão do caso ............................................................................................................ 71

Conclusão ........................................................................................................................... 84

Bibliografia ......................................................................................................................... 86

Anexos ................................................................................................................................. 91

7    

Introdução

 

Os novos desafios que enfrentam as organizações, como a competitividade à escala

global ou a incerteza dos mercados, exigem novas prioridades e soluções mais criativas.

Actualmente, é pedido às organizações que sejam responsáveis pelo seu impacto nas

sociedades, que está longe de ser inócuo, e que através do seu papel e do seu alcance

global contribuam cada vez mais para o desenvolvimento não só económico, mas

sobretudo social, cultural e ambiental. É-lhes hoje pedido que sejam sustentáveis para o

bem de todos.

A sustentabilidade dos recursos internos e externos às organizações surge como um

equilíbrio desejável em todos os sentidos e a todos os níveis: surge como uma preocupação

que exige gestores mais atentos e colaboradores mais conscientes.

Perante a estrutura falível dos mercados e a rápida evolução tecnológica, as

organizações requerem uma estrutura interna coesa, forte e preparada para os imprevistos,

para o improviso. A importância do factor humano, e concretamente de uma maior

participação que conduza a novos inputs traduzíveis em competitividade, ganha novas

dimensões.

É nesse sentido que a comunicação interna se tem vindo a afirmar enquanto

ferramenta indispensável para a mobilização, coesão e identificação internas. Mais do que

processos, a comunicação interna fundamenta-se e materializa-se em estratégias, tendo

crescido exponencialmente nos últimos anos como área de investimento nas organizações.

A comunicação, enquanto inter-acção, é inerente às próprias organizações, que por

sua vez precisam que a acção em conjunto dos seus colaboradores seja potenciada por

relações e processos comunicacionais positivos, tanto para o exterior como para o interior,

e que resulte no crescimento e sucesso da organização.

8    

Ainda que a produção teórica na área da comunicação, nomeadamente no que diz

respeito ao tema da comunicação interna, tenha vindo a multiplicar-se na última década,

constatou-se na revisão da literatura que esta se refere essencialmente às organizações

empresariais.

Assim, e dado que a autora constatou, na prática do dia-a-dia de uma organização

cultural, a importância da comunicação interna no acelerar de processos e na dinamização

da coesão e mobilização internas, entendeu-se ser pertinente questionar o desafio da

comunicação interna em organizações com um carácter tão específico como o das

organizações culturais.

Perante a lacuna teórica no que diz respeito às práticas de comunicação interna em

organizações culturais, esta dissertação reveste-se de novidade ao propor uma reflexão

sobre um sector em crescimento - o sector cultural - cujo impacto económico é hoje

amplamente estudado, e cujo impacto social é amplamente reconhecido, mas cujas práticas

de gestão são ainda pouco conhecidas.

Para este trabalho partiu-se de duas premissas. Foram elas:

- O papel cada vez mais preponderante da comunicação interna nas estratégias das

organizações;

- A afirmação do sector cultural enquanto gerador de riqueza, dinamizador dos

centros urbanos e motor de desenvolvimento.

É importante destacar que nesta dissertação não se pretende veicular a ideia de que

a comunicação é a cura para todos os males. Pretende-se antes realçar que um sistema de

comunicação oleado pode evitar problemas numa organização e criar novas oportunidades,

dando espaço à mudança e à inovação. Para além disso, entende-se que, à semelhança do

mundo empresarial, a comunicação interna pode ter um impacto igualmente positivo no

universo das organizações culturais, ainda que possa constituir um desafio maior pela

especificidade deste tipo de organizações.

A estrutura deste trabalho parte do geral, ou seja de um enquadramento teórico dos

principais conceitos - comunicação interna e organizações culturais – para o particular,

com a aplicação da teoria ao estudo de caso da Fundação Portuguesa das Comunicações.

9    

No capítulo 1 é contextualizada a relação da comunicação com as organizações a

um nível macro, ao abordar a evolução das perspectivas teóricas face à comunicação no

seio organizacional, e a um nível micro, através da introdução de perspectivas actuais da

comunicação interna fruto de estudos recentes, ao mesmo tempo que se apresentam

definições, ferramentas e desafios.

No capítulo 2 começa-se por analisar dados relativos ao impacto económico do

sector cultural com base nos mais recentes estudos sobre o impacto económico do sector,

ao mesmo tempo que se contextualiza esse impacto com dados qualitativos. Ao considerar

a vastidão e a complexidade do sector, é apresentada uma delimitação das actividades que

constituem os seus subsectores, bem como abordadas algumas das perspectivas actuais

sobre o mesmo.

Posteriormente é definido o que se entende por organizações culturais para efeitos

deste trabalho, com a apresentação das especificidades que caracterizam as organizações

culturais, bem como dos desafios implícitos neste sector de actividade.

O capítulo 3 prepara a discussão do estudo de caso através do cruzamento entre os

conceitos comunicação interna e organizações culturais. É feita a ponte entre a teoria e a

prática, recorrendo para isso ao enquadramento teórico e às entrevistas exploratórias

realizadas aos responsáveis pela comunicação da Fundação Calouste Gulbenkian e da

Culturgest.

Finalmente, no capítulo 4 é apresentado o estudo de caso da Fundação Portuguesa

das Comunicações, no qual se pretendeu, através de um Inquérito à Satisfação com a

Comunicação e de entrevistas a alguns colaboradores, traçar uma panorâmica das práticas

de comunicação interna numa organização cultural e conhecer os aspectos desafiantes

dessa mesma comunicação interna.

Ao longo de todo o trabalho a intenção foi a de promover uma reflexão sustentada

não só na teoria mais recente, mas também na aplicação prática dos conceitos a uma

organização cultural. São dados exemplos de boas práticas e apontados desafios não só

para a investigação no âmbito da comunicação, mas também para o crescimento e maior

profissionalização das organizações culturais.

10    

Capítulo 1

A Comunicação Interna

«A comunicação é uma condição sine qua non da vida social e, a fortiori, da vida

organizacional.»1

1.1 Comunicação e Organização

Na origem da palavra comunicar, do latim communicare, está a ideia de pôr em

comum, de partilhar algo com alguém. A comunicação, numa acepção geral, é elo de

ligação entre os seres humanos que permanentemente, e ainda que por vezes de uma forma

inconsciente, põem em comum algo com alguém, com significado, que pode ou não ser

único. A comunicação permite e consiste na principal forma de interacção com os outros e

com o mundo que nos rodeia.

Grande parte da nossa vida passamo-la a trabalhar, desempenhando um ou mais

papéis nas organizações que constituem a sociedade, garantindo a nossa subsistência, e

contribuindo para o desenvolvimento económico, social e cultural dos países em que

vivemos: «Often we find that our identity is tightly bound up with the organizations to

which we belong» (cf. Gordon, 1993: 3). As organizações, à semelhança da comunicação,

são intrínsecas à nossa vida, satisfazem a nossa necessidade de pertença e contribuem para

a construção da nossa identidade.

A palavra organização vem do grego organon, que significa instrumento, utensílio

(cf. Bilhim, 2006: 21). De uma forma simples e intuitiva, pode dizer-se que uma

organização é um conjunto de pessoas que unem esforços para atingir um ou mais

objectivos comuns: «Organizations – whether they are community hospitals, nonprofit

associations, or multinational oil companies – exist for one reason: we can accomplish

more when we work together as teams than we can as individuals» (cf. Whitworth, 2006:

205). Esta visão da organização, mais próxima da perspectiva instrumental, não significa,

no entanto, que todos os membros de uma organização partilhem dos mesmos objectivos, e                                                                                                                          1 Cunha et al., 2007: 434

11    

que uma organização se esgote apenas nos objectivos que define. Na verdade, face ao

ambiente competitivo que marca a actualidade, as organizações são cada vez mais

pensadas enquanto espaços de crescimento pessoal e profissional, de aprendizagem, de

tentativa e erro, e de improvisação (cf. Cunha et. al, 2002: 37).

As organizações distinguem-se de outros grupos sociais por consistirem elas próprias

em processos que garantem a continuidade da sua existência, por terem uma definição mais

clara de limites e por serem reconhecidas pela sociedade como entidades sociais distintas

(cf. Bilhim, 2006: 23). Dado que são um fenómeno estruturante, as organizações despertam

o interesse de diversos ramos do saber como a sociologia, a psicologia, a economia, a

gestão e as ciências da comunicação, e tornaram-se objecto de disciplinas científicas como

a teoria das organizações (nível macro) e o comportamento organizacional (nível micro).

Conhecer e compreender o comportamento dos indivíduos revelou-se crucial para as

organizações, que investem no capital humano na certeza de que esse investimento tem um

retorno positivo e permite a obtenção de melhores resultados financeiros (Cunha et. al,

2007: 32). Esse investimento passa também pela definição de estratégias ao nível da

comunicação, considerada o aparelho circulatório da vida organizacional por permitir a

operacionalização e a decisão, contribuindo para que as organizações cresçam e evoluam e

assegurando os processos diários de gestão de informação e conhecimento (Cunha et al.,

2007).

Consolidou-se no âmbito organizacional que saber comunicar é a mais-valia do

século XXI, não só dentro das empresas, que perante as exigências do mercado e as

pressões económicas precisam de mobilizar os seus colaboradores para os objectivos, mas

também entre as empresas, as partes interessadas e as partes relacionadas: «Bottom line:

Communication is no longer a “soft” function. It drives business performance and is a key

contributor to organizational success» (cf. Watson Wyatt, 2004). Por esses motivos, a

comunicação é reconhecida como ferramenta de gestão empresarial e como ferramenta

estratégica (cf. Lite, 1997).

Um estudo empírico realizado em 1992 em 50 empresas espanholas pela consultora

de comunicação Burson-Marsteller e o IESE (Escola de Negócios da Universidade de

Navarra) concluiu que, para a maioria dos gestores entrevistados, ter conhecimentos

sólidos e capacidade de gestão no campo da comunicação é mais importante do que

dominar outras competências (cf. Lite, 1997: 127).

12    

Assim, o investimento na comunicação, quer interna quer externa, de uma

organização, resulta:

- Numa atmosfera interna positiva e construtiva;

- Em trabalhadores e clientes mais satisfeitos;

- Em níveis mais elevados de produtividade e de inovação;

- E em vantagem competitiva face à concorrência (cf. Hargie e Tourish, 2000).

Na revisão da literatura é notório que muitos autores, ao abordarem o conceito de

comunicação organizacional, referem-se exclusivamente à comunicação dentro de uma

organização, ou seja à comunicação interna. Na verdade, a comunicação organizacional

começou por estar concentrada no ambiente interno da organização dado o enfoque na

produção. Posteriormente, com a viragem e abertura das organizações para os mercados, o

investimento na comunicação externa tornou-se primordial.

Nesta dissertação, e para efeitos de enquadramento, entende-se o conceito de

comunicação organizacional no seu sentido mais lato e enquanto campo de estudos, ou

seja, tanto na sua relação com o interior quer com o exterior: «A comunicação

organizacional abrange todas as formas de comunicação utilizadas pela organização para

relacionar-se e interagir com seus públicos» (cf. Bilhim, 2006: 361).

A constituição da comunicação organizacional enquanto disciplina reconhecida e

autónoma é indissociável da evolução das teorias da organização. Na verdade, a

perspectiva teórica de cada momento da história da comunicação organizacional é

influenciada pela evolução da técnica e pela visão, à época, da organização em sentido

lato: «Organizational comunication theories mirror the flow of society» (cf. Eisenberg,

2009: 8).

O desenvolvimento das primeiras teorias da organização está relacionado com a

época da Revolução Industrial (final do século XIX), altura em que surgiram, com a

introdução da produção em massa, as primeiras grandes organizações. As teorias da época

versavam sobretudo as condições e a organização do trabalho, e as relações laborais. Nas

abordagens clássicas de gestão científica e burocracia, marcadas por Frederick Taylor,

considerado “pai” da gestão moderna por ter revolucionado a organização do trabalho com

The Principles of the Scientific Management (1911), o enfoque é posto nas falhas de gestão

13    

como explicação para os maus resultados, e não nas condições sociais dos trabalhadores

como o faziam as correntes anteriores (cf. Cunha et al., 2007: 57).

Em 1927, a investigação levada a cabo por Elton Mayo na fábrica da General

Electric no bairro de Hawthorne, em Chicago, dá origem à Escola das Relações Humanas.

Elton Mayo, formado em medicina e filosofia, conclui com estes estudos que as relações

entre os trabalhadores influenciavam consideravelmente os níveis de produtividade (cf.

Lite, 1997: 115). Passa-se assim de uma visão mecanicista e racionalista, para uma

perspectiva humanista da organização, a qual valoriza o factor humano e as relações entre

os trabalhadores. O enfoque nas relações humanas conduz inevitavelmente a uma maior

atenção relativamente aos processos de comunicação entre os trabalhadores, e por isso se

considera que a Teoria das Relações Humanas introduz na abordagem às organizações a

questão da comunicação organizacional.

A autonomização da comunicação organizacional enquanto disciplina científica dá-

se na década de 60 no seguimento da separação da investigação em comunicação

empresarial e industrial, da investigação em comunicação organizacional. W. Charles

Redding foi um dos teóricos que mais dinamizou a investigação sobre o tema, e que

acreditava que a investigação empírica e crítica da comunicação em vários contextos tinha

resultados positivos (cf. Buzzanell e Stohl, 1999: 327).

Outros dois momentos contribuíram também para o reconhecimento da comunicação

organizacional: a criação da divisão de comunicação organizacional da International

Communication Association em 1968, e da Academy of Management em 1973.

Em Portugal, destaca-se a formação, em 1990, da Associação Portuguesa de

Comunicação de Empresa (APCE), cuja missão é   representar e defender «os interesses

empresariais, profissionais e académicos na área da comunicação empresarial e das

relações públicas em Portugal, ao mesmo tempo que se constitui como um fórum de

discussão e reflexão aberto a todos os interessados nesta especialidade».2

Inicialmente, as teorias de comunicação organizacional concentravam-se na melhoria

da transmissão de informação e procuravam formas de resolver quebras na comunicação

que afectavam a produtividade (cf. Eisenberg, 2009). O importante era que a mensagem

fosse compreendida e resultasse no cumprimento efectivo das orientações superiores.

                                                                                                                         2 Retirado do site www.apce.pt      

14    

Nas décadas de 60 e 70, a metáfora que melhor ilustra a visão da comunicação é a de

um canal. A comunicação é vista essencialmente como transmissão e as organizações

como canais através dos quais os seus membros enviam e recebem mensagens (cf. Putnam

e Poole, 2007: 1). As organizações da época caracterizam-se pelo forte controlo executivo

e por uma gestão do tipo top-down, o que explica o enfoque dado pela teoria à

comunicação descendente, ou seja, à relação chefia – trabalhador.

Outras duas metáforas relacionadas com a visão da comunicação enquanto canal são

a de ferramenta e a de processamento de informação. A metáfora da ferramenta perspectiva

a comunicação enquanto meio de transmissão de mensagens, para a qual a escolha dos

meios é indissociável do tipo de estrutura da organização e do grau de formalidade. Aos

teóricos dedicados a esta perspectiva interessa conhecer os meios através dos quais os

trabalhadores escolhem passar as suas mensagens: cara-a-cara, através de e-mail, em

reuniões, no corredor, através de documentos escritos, entre outros. Na metáfora do

processamento da informação é dado destaque aos destinatários, aos conteúdos das

mensagens e aos padrões de comunicação (cf. Putnam e Poole, 2007: 1).

A partir dos anos 80 várias áreas do mundo organizacional começaram a recorrer ao

trabalho em grupos e a teoria reflectiu essa tendência ao dar maior destaque às interacções

sociais, aos significados e ao exercício de poder (cf. Cunha et al., 2007). Associada a este

tema está a metáfora da ligação, que trata as organizações como redes, nas quais cabe à

comunicação o papel de ligação entre os indivíduos (cf. Putnam e Poole, 2007: 1).

Apesar do comportamento dos grupos ser bastante diverso do comportamento

individual, representando muitas vezes desafios maiores ao nível da gestão, actualmente os

grupos, ou as chamadas equipas, são uma parte vital e cada vez mais natural das

organizações (cf. Bilhim, 2006). Do trabalho em grupo resultam potenciais benefícios,

como:

- Soluções mais rápidas e criativas uma vez que, perante uma questão de resolução

exigente, ter pessoas com diferentes capacidades pode ser a chave;

- Menos resistência por parte das pessoas dado que há uma maior participação nos

processos de tomada de decisões;

- Mais ideias que surgem da discussão em grupo (brainstorming) e que de outra

forma podiam nunca materializar-se (cf. Cunha et al., 2007).

15    

No entanto, se da complexidade dos grupos podem advir muitos benefícios para as

organizações, para que os resultados não sejam inversos ao esperado (menor eficiência,

maior tempo dispendido, maior gasto de recursos), é fundamental que os gestores de uma

organização tenham a capacidade de fomentar nos grupos a coordenação, bem como o

progresso através de uma crítica construtiva. A comunicação representa um papel

importante na articulação e gestão de grupos. É por isso que um dos desafios da

comunicação organizacional no século XXI é precisamente examinar a diversidade de

identidades e a comunicação intergrupal (cf. Jones et al, 2004).

A metáfora da comunicação organizacional mais presente na literatura actual é a do

discurso, ou seja, relativa às funções e estruturas da linguagem. Nesta metáfora, a

conversação é vista enquanto texto que reflecte e constrói a organização (cf. Bilhim, 2006).

A ideia de que o tipo de discursos influencia as práticas comunicacionais de uma

organização (cf. Putnam e Poole, 2007: 3) explica a importância de analisar os discursos

organizacionais de forma a detectar tendências, ou ainda para perceber de que forma e com

que intenção os membros de uma organização utilizam a linguagem.

As metáforas acima referidas e que acompanham a evolução da teoria

organizacional, não se excluem mutuamente, no sentido em que na complexidade das

organizações, e consoante a perspectiva de análise, pode verificar-se a presença de uma ou

mais.

A comunicação organizacional, enquanto processo de utilização de mensagens e

interacções sociais que criam, mantêm e gerem significados num contexto particular (cf.

Putnam e Poole, 2007), tem como um dos seus objectivos providenciar os meios para a

transmissão de informação, essencial à concretização dos fins de uma organização (cf.

Dexter et al., 2006). A comunicação numa organização permite ainda o diagnóstico de

problemas organizacionais, a selecção de alternativas e a coordenação de eventos

organizacionais (cf. Putnam e Poole, 2007).

Nesta dissertação considera-se que a comunicação organizacional se subdivide em

três vertentes: comunicação institucional/corporativa, comunicação de marketing e

comunicação interna (cf. Caldeira, 2008:32). O enfoque desta dissertação, como se verá

mais à frente, é a comunicação interna das organizações.

No que diz respeito aos públicos a que uma organização se dirige, podem considerar-

se dois tipos de comunicação:

16    

- Comunicação externa, dirigida aos clientes, accionistas, partes interessadas e partes

relacionadas;

- Comunicação interna, dirigida a todas as pessoas que fazem parte dos processos de

gestão.

A comunicação põe em comum a organização, com tudo o que esta representa, a

nível interno e externo. Logo, a sintonia entre comunicação externa e interna é

fundamental para assegurar que a imagem que a organização transmite para os seus

públicos é una e coerente.

Nesse sentido terão que ser necessariamente consideradas as novas estruturas

organizacionais e tecnológicas que influenciam directamente a comunicação. Na última

década estas estruturas têm vindo a alterar-se, por um lado devido aos progressos

tecnológicos, e por outro, como consequência da globalização e do ritmo dos mercados:

A envolvente em que as organizações actuais operam não se compagina com a

estabilidade e a certeza. Tecnologias em rápida mutação, competitividade intensa, clientelas flutuantes, mercados que se abrem e se encerram, turbulências financeiras, económicas, sociais e políticas à escala planetária, inovação constante, produtos e serviços com ciclos de vida progressivamente mais curtos, mudança acelerada (Cunha et al., 2007: 223).

Os vínculos laborais são cada vez mais temporários e flexíveis: «mais do que um

emprego, a pessoa vai adquirindo um conjunto de competências e experiências que

incrementam o seu valor para o mercado de trabalho» (Cunha et al., 2007: 223), o que por

sua vez influencia o desenho e a cultura organizacionais, a relação entre os vários membros

de uma organização, bem como a relação com o exterior.

Ao longo das últimas décadas, os estudos no campo da comunicação organizacional

têm proliferado, acrescentando novas perspectivas a modelos anteriormente propostos e

abordando novas problemáticas suscitadas pela evolução da organização em sociedade e,

sobretudo, pelo rápido desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação

(TIC). De entre essas problemáticas, destacam-se:

- O impacto das novas tecnologias na ética e na comunicação;

- A comunicação inter-grupal;

17    

- A diversidade e complexidade das relações entre as partes interessadas de uma

organização;

- A relação entre os valores culturais e sociais e a ética organizacional (cf. Jones et

al., 2004).

Apesar disso, grande parte dos estudos ainda se concentra sobretudo em questões

micro como a eficácia da comunicação, o impacto das capacidades comunicacionais em

detrimento de outras, juntamente com uma ideia pré-concebida da comunicação ideal (cf.

Jones et al., 2004).

No que diz respeito à evolução da investigação, importa que haja um cruzamento

cada vez maior da área de comunicação organizacional com outras áreas como a do

comportamento organizacional, da psicologia ou da gestão, já que « […] communication in

organisations has been studied not only by communication scholars, but by scholars in

most of the social sciences» (cf. Jones et al., 2004: 723). Aliás, a comunicação é ainda

considerada sub-representada na literatura organizacional face a outros temas, como por

exemplo, negociação, stress ou estratégia, segundo nos diz o ensaio empírico de Chip

Heath e Sim B. Sitkin da Fuqua School of Business da Duke University, em Durham

(EUA), intitulado Big-B versus Big-O: What is organizational about organizational

behavior? (2001). Foi pedido a 70 membros do conselho editorial do Journal of

Organizational Behavior que identificassem os temas mais presentes na literatura do

comportamento organizacional e os menos presentes. O objectivo principal era o de

identificar as áreas que requerem novas contribuições teóricas para desse modo garantir a

vitalidade do campo de estudos.

Assim, outro dos desafios da comunicação organizacional é a inovação teórica e

metodológica, que permita acompanhar da melhor forma possível as rápidas mudanças às

quais as organizações e a comunicação estão sujeitas, bem como um maior enquadramento

da teoria até aqui produzida. É recorrente na literatura mais recente sobre o estado da arte

desta área científica a chamada de atenção de vários autores para a importância de

investigações que decorram no contexto de organizações reais, assistindo à comunicação in

loco, nomeadamente no âmbito da mudança organizacional, em vez de se optar pela

simulação de situações (Jones et al., 2004). Para este efeito são necessárias adaptações

metodológicas e logísticas requeridas pelo trabalho em campo, assim como a receptividade

das organizações em causa (Jones et al., 2004).

18    

No artigo de Jones et al. intitulado Organizational Communication: Challenges for

the New Century (2004), os autores concluem que é necessário combinar aproximações

quantitativas e qualitativas na investigação da comunicação organizacional, sendo que

«The trick will be to develop theory and method sufficiently broad to capture the diversity

of organizations, yet sufficiently specific to allow predictions» (Jones et al., 2004: 740).

Nesse sentido, esta dissertação pretende ser um contributo para o alargamento

teórico, através do cruzamento da teoria produzida com a actualidade dos estudos sobre

comunicação nas organizações.

Para além disso, o conhecimento das práticas de comunicação de uma organização

numa perspectiva in loco, como se verá no Capítulo 4 com o estudo de caso sobre a

Fundação Portuguesa das Comunicações, pretende ser demonstrativo da necessidade de

cada vez mais a investigação recolher da prática novos modelos teóricos, ao mesmo tempo

que as organizações beneficiam com essa produção de conhecimento.

19    

1.2 Comunicação interna

Assistiu-se nas últimas décadas a uma rápida expansão da actividade de comunicação

interna, fruto de uma evolução na forma como são consideradas as organizações (cf.

Almeida, 2003). Com o enfoque das organizações no factor humano enquanto grande

responsável pelo sucesso da organização, trata-se de «obter resultados através das pessoas,

isto é, tornar a comunicação o veículo privilegiado para potenciar a inteligência emocional

e o capital intelectual dos colaboradores» (cf. Caldeira, 2008: 33).

As organizações e os seus gestores reconhecem que, se uma estratégia de

comunicação externa eficaz permite que uma organização tenha visibilidade junto do seu

público externo e faça chegar até esse público os seus produtos e serviços, uma estratégia

de comunicação interna revela-se fundamental para alcançar os objectivos uma vez que

mobiliza o público interno, e contribui para a optimização dos processos organizacionais.

Testemunho da crescente importância da comunicação interna foi a criação, em

1955, da FEIEA - Federation of European Business Communicators Associations, cujo

lema é Connecting Europe’s communicators, e que pretende ser plataforma de contacto

entre as organizações europeias, através da promoção de boas práticas e do

aprofundamento da teoria existente. Actualmente, a FEIEA conta com membros em 11

países da Europa e desde 2001 é responsável por dinamizar estudos com base no método

Delphi, que procuram acompanhar a evolução da área e dar a conhecer práticas de

comunicação interna em várias organizações.

A expansão da actividade de comunicação interna reflectiu-se num investimento

maior nesta área das organizações e no recrutamento de profissionais vocacionados para

comunicar com o público interno. Hoje, mais do que uma revista interna e do que a

existência de uma intranet, a comunicação interna é uma função estabelecida na maior

parte das organizações, considerada «arte de dirigir» (cf. Almeida, 2000: 35), e que requer

profissionais qualificados.

No mais recente estudo (2009) da FEIEA sobre práticas de comunicação interna na

Europa, no qual são comparados resultados actuais com os resultados dos estudos

realizados em 2001 e 2005, constata-se que 97% dos inquiridos considera a comunicação

interna um factor decisivo para o sucesso.

20    

A comunicação interna torna-se hoje ainda mais pertinente devido à velocidade com

que se trabalha, consequência dos avanços tecnológicos e da competitividade global, e à

cada vez maior necessidade de ter os recursos humanos de uma organização motivados e

mobilizados no mesmo sentido.

Se a época de crise económica que as sociedades atravessam representa um desafio

mesmo para as grandes organizações, ela representa igualmente uma oportunidade para os

comunicadores internos, uma vez que existem evidências de que investir no público

interno de uma organização tem consequências positivas até mesmo nos resultados

financeiros das organizações (cf. Connecting Organizational Communication to Financial

Performance, 2004). Assim, perante a exigência e a competitividade actuais, bem como a

necessidade das organizações darem respostas mais rápidas e eficazes, cabe aos

responsáveis pela comunicação interna realçarem, através da definição de estratégias, o

papel importante da comunicação interna.

Tal como existe a preocupação em estruturar as organizações para que estas sejam

eficazes (cf. Rego, 1999: 22), passou a haver também a preocupação em estruturar a

comunicação interna para que esta seja eficaz e contribua para o crescimento da

organização: «As a linking mechanism among the different organizational subsystems,

communication is a central feature of the structure of groups and organizations. It builds

and reinforces interdependence between various parts of the organization» (cf. Gordon,

1993: 273).

A comunicação hierárquica é um dos elementos fundamentais de uma estratégia de

comunicação interna, sendo que um dos temas mais investigado na área da comunicação

nas organizações é o das relações interpessoais.

Ainda que não seja mandatário, nem função primordial da comunicação interna

promover as boas relações pessoais, a comunicação interna eficaz não pode ignorar as

relações entre as pessoas e deve promover o entendimento necessário de modo a que os

processos internos sejam profícuos.

Um dos objectivos da comunicação interna na sua direcção horizontal é agilizar os

processos de gestão (cf. Lite, 1997: 126). Quando há barreiras na comunicação horizontal,

como dificuldades de relacionamento, os processos transformam-se em burocracia

comunicacional e levam mais tempo e recursos para serem resolvidos.

21    

Os autores Wayne Hoy e Cecil G. Miskel (cf. Dexter, Berube e Young, 2006)

verificaram que o número de níveis hierárquicos através dos quais uma mensagem tem que

viajar dentro de uma organização, pode ser visto como a distância que a mensagem tem

que percorrer. Ou seja, à medida que a distância aumenta, a satisfação e a qualidade da

mensagem tendem a diminuir. Assim, ao longo dos anos a relação entre administração e

colaboradores de uma organização tornou-se mais próxima e aberta dado que se foram

eliminando camadas da hierarquia, tornando a comunicação menos vertical, e aproximando

os responsáveis das equipas.

A responsabilidade pela comunicação interna pode ser atribuída a diferentes áreas da

estrutura organizacional. As situações mais comuns são a atribuição à área de recursos

humanos, à área de comunicação institucional ou de marketing, ou à área que engloba as

várias vertentes da comunicação. De acordo com o estudo da consultora Watson Helsby

The Rise of the Internal Communicator (2002), que entrevistou 37 responsáveis pela

comunicação interna de empresas norte-americanas e inglesas, esta actividade está

predominantemente localizada nos departamentos de comunicação, em 67% dos casos,

sendo que apenas em 22% dos casos está no departamento de recursos humanos, 10% no

departamento de marketing e 1% noutras áreas.

Em Portugal, e de acordo com o estudo Diagnóstico de Comunicação Interna - a

opinião dos colaboradores3, realizado em 2008 pela Spirituc em parceria com a

Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos, a Associação

Portuguesa Comunicação de Empresa e a Grace, em 14% dos casos a comunicação interna

está integrada na área de comunicação institucional/corporativa, em 12,3% dos casos existe

uma área intitulada comunicação interna, em 11,11% dos casos esta está a cargo de vários

colaboradores em vários departamentos e em 10,9% dos casos situa-se na área de

marketing. As restantes localizações são recursos humanos (6,6%), secretaria-geral (5,8%),

assessoria à administração/assuntos administrativos (4,4%), relações públicas (2,7%),

informática (2,1%), comercial (1,3%), e em regime de outsourcing/equipa externa (0,2%).

Em 9,1% dos casos a responsabilidade pela comunicação interna não está atribuída a

ninguém em particular, em 4,1% dos casos trata-se de outra situação, e 15,5% dos

inquiridos não sabe e/ou não responde.

                                                                                                                         3   Este   estudo   foi   realizado   com   base   numa   amostra   de   1280   questionários   electrónicos   de   auto-­‐preenchimento.  

22    

Tal como a estrutura organizacional deve ser definida em função dos objectivos e dos

fins de uma organização, também a integração da comunicação interna na estrutura

organizacional deve considerar esses objectivos. Entende-se assim que a integração da

comunicação interna na estrutura organizacional depende da perspectiva face a esta

actividade, ou seja, do que a organização pretende com a função. Da mesma forma que um

organograma mal estruturado pode ser responsável pelas dificuldades no alcance dos

objectivos, também a localização da comunicação interna na estrutura organizacional não

se trata de uma questão indiferente pois determina a sua actuação.

No que diz respeito à forma como a comunicação interna é concebida pela

organização, existe uma corrente que considera 3 concepções principais: a concepção

burocrática, a concepção relacional e a concepção estratégica (cf. Almeida, 2000).

Numa concepção burocrática da comunicação interna, ou seja em que a estrutura da

organização assenta fundamentalmente na burocracia, a comunicação é instrumentalizada,

sujeita a uma forte estrutura hierárquica. Nesta concepção a organização caracteriza-se pela

especialização e divisão do trabalho, pela impessoalidade nas relações e pela fraca

comunicação horizontal (cf. Putnam e Poole, 2007: 1).

Numa concepção relacional, que parte da premissa de que «relação é comunicação»

(cf. Almeida, 2000: 44), o destaque é dado às relações entre trabalhadores, e a

comunicação interna é considerada valiosa na identificação de áreas problemáticas.

Finalmente, numa concepção estratégica, em que a comunicação interna é entendida

enquanto ferramenta estratégica para a organização, existe uma forte participação dos

trabalhadores nos processos de tomada de decisão. Nesta concepção o destaque é dado ao

conjunto de comportamentos na comunicação.

Entende-se que uma estratégia de comunicação interna deve contemplar todas as 3

concepções acima referidas (burocrática, relacional e estratégica). Isto porque os aspectos

positivos de cada uma são factores que realmente potenciam uma estratégia de

comunicação interna, como por exemplo:

- Na concepção burocrática a definição de procedimentos ou práticas internas;

- Na concepção relacional o diagnóstico de comportamentos internos;

- E na concepção estratégica a preocupação com o feedback dos colaboradores.

23    

A inserção da comunicação interna no departamento de comunicação das

organizações considera-se ser o mais estratégico, uma vez que permite que a comunicação

externa e interna estejam alinhadas e que, mesmo através de meios e acções diferentes,

haja congruência com a missão da organização e seja veiculada uma identidade una.

Na verdade, ainda que os fins da comunicação externa e interna sejam distintos, estes

estão sujeitos aos mesmos princípios e objectivos definidos pela organização. No caso de

esta actividade estar atribuída a outra área como a do marketing ou a dos recursos

humanos, deverá existir igualmente, e de forma mais intensificada, um alinhamento entre

as áreas.

A comunicação interna é considerada ferramenta estratégica pelos benefícios que

pode trazer a uma organização. De uma forma directa, entende-se que a comunicação

interna:

- Promove a circulação da informação por toda a organização, de forma a manter os

colaboradores informados e envolvidos na estratégia e objectivos da mesma;

- Contribui para o agilizar de processos de gestão;

- Promove as relações interpessoais saudáveis e um bom ambiente de trabalho;

- Reforça o sentimento de pertença à organização;

- Facilita a comunicação horizontal e/ou vertical (cf. Caldeira, 2008: 33).

De uma forma indirecta, entende-se que o investimento na comunicação interna permite:

- Uma maior produtividade;

- Uma redução do absentismo;

- Uma maior qualidade de serviços e produtos;

- Um aumento nos níveis de inovação;

- Um menor número de greves;

- Um menor desperdício de recursos (cf. Hargie e Tourish, 2000: 6).

Nesse sentido, e segundo a Associação Francesa de Comunicação Interna4, as

funções da comunicação interna (cf. Lite, 1997: 118) são:

                                                                                                                         4   A   Association   Française   de   Communication   Interne   (Afci)   foi   criada   em   1989   e   reúne   mais   de   400  membros,  profissionais  da  comunicação  de  empresas  públicas  e  privadas,  consultores  e  universidades.  

24    

- Investigar, ou seja, conhecer e avaliar o clima organizacional através do contacto

com as perspectivas dos colaboradores;

- Orientar, quer seja as chefias na sua relação com os restantes colaboradores, quer

seja em processos de gestão e de decisão;

- Informar, sobre tudo o que é necessário e útil ao trabalho dos colaboradores e à sua

identificação com a organização;

- Dinamizar e coordenar, as redes de comunicação interna, o ambiente de trabalho e

as acções internas, de forma a potenciar os resultados;

- Organizar campanhas internas, ou seja, momentos de encontro, de esclarecimento,

de partilha, acções internas que entusiasmem os membros de uma organização;

- Formar, no sentido da aquisição de competências e da promoção de melhores

práticas comunicacionais e, consequentemente, profissionais.

Um dos principais desafios da comunicação interna é mobilizar o público interno

em prol dos objectivos da organização. Isto porque, quando os colaboradores partilham a

identidade da organização, mais facilmente se sentem compelidos a atingir os objectivos

propostos pela estratégia da organização (cf. Seruya, 2009).

Para além disso, o principal veículo da identidade de uma organização para o

exterior é o público interno, havendo mesmo a evidência de que quanto mais as pessoas

acreditam nos valores da organização de que fazem parte mais integradas e motivadas se

sentem (cf. Mitchell, 2002). Daí que seja fundamental gerir as relações entre as pessoas e a

organização, nomeadamente através da comunicação dos seus objectivos e da sua

estratégia, o que pode passar pela construção, mais ou menos formal, de uma marca

interna.

Assim, a comunicação interna enquanto ferramenta que contribui para o

desenvolvimento de uma cultura organizacional deve empenhar-se em fortalecer a

identidade das organizações, em primeiro lugar, junto do público interno.

Face à internacionalização e à expansão das organizações, a necessidade de ter todos

os colaboradores mobilizados no mesmo sentido, com base nos mesmos valores, torna-se

ainda mais premente. Para isso, é fundamental que a organização, através da sua área de

25    

comunicação interna, tome consciência de quem é o seu público interno ou públicos

internos, e quais suas as principais necessidades.

No estudo Diagnóstico de Comunicação Interna - a opinião dos colaboradores

(2008), numa questão de resposta múltipla, 60,9% dos inquiridos considera que uma das

maiores necessidades de comunicação interna diz respeito à informação de apoio à

melhoria das competências. É assim interessante que, numa época em que as tecnologias

de informação e comunicação estão tão disseminadas e veiculam informação de diferentes

maneiras, os colaboradores acusem falta de informação.

Entende-se que a comunicação interna desempenha um papel central na circulação de

informação numa organização, enquanto:

- Emissor: considerando por exemplo a divulgação de acções, comunicados ou

procedimentos internos;

- Receptor: recolhendo o feedback dos colaboradores de uma organização;

- Coordenador: formando e gerindo a transmissão de informação entre áreas, e ainda,

entre o interior e o exterior da organização.

A responsabilidade da comunicação interna informar o público interno é uma

questão complexa. Ou seja, se por um lado a ausência de informação pode ser perigosa e

desastrosa numa organização, uma vez que afecta o desenrolar dos processos internos, por

outro, informação em excesso pode ser prejudicial ao sobrecarregar as pessoas com

mensagens que podem não ser apreendidas (cf. Rego, 1999: 26).

A informação pode ainda representar uma barreira à comunicação, quando utilizada

como ferramenta de poder por quem a detém numa organização: «(...) face a incertezas

decorrentes de percepções e estratégias diferenciadas existe uma quase obrigatoriedade de

defesa por parte das pessoas» (cf. Almeida, 2003: 44). Ou seja, a retenção de informação

ou o fornecimento de informação manipulada são prejudiciais à organização. Desse modo,

torna-se ainda mais pertinente a atenção actualmente dada pela teoria à interpretação dos

discursos e das mensagens veiculadas dentro da organização.

Apesar destas considerações, importa ressalvar que cingir a actividade de comunicação

interna à transmissão de informação não só é redutor, como confunde dois conceitos

distintos: informação e comunicação. A informação actua de uma forma unidireccional e a

comunicação é bidireccional. Ou seja, mais do que fazer chegar mensagens através dos

vários canais, a comunicação interna preocupa-se com a compreensão dessas mensagens,

26    

colabora na coordenação dos processos de gestão, motivando os colaboradores a melhorar

os seus comportamentos (cf. Lite, 1997).

Exactamente porque a comunicação não é uma actividade de sentido único, é

fundamental desenvolver práticas que contribuam para a circulação fluida da informação,

nomeadamente para evitar interpretações erradas entre colaboradores de uma organização

(cf. Rego, 1999). Um ciclo vicioso de más interpretações danifica as relações laborais e em

última análise desgasta os indivíduos: mais do que falar, é importante comunicar.

Nos últimos anos, surgiu o conceito de gestão do conhecimento que assenta na

premissa de que mais do que obter dados e receber informações, importa compreendê-los

(cf. Kluge et al, 2002). A partir dessa compreensão e de uma gestão eficaz do

conhecimento, fazendo-o chegar a todos os colaboradores, é possível aumentar a

rentabilidade das organizações.

Grande parte dos estudos na área da comunicação organizacional tem-se concentrado

em questões micro como a eficácia da comunicação e o impacto das capacidades

comunicacionais. Na verdade, a eficácia comunicacional é um aspecto central para as

organizações, uma vez que consiste na optimização efectiva, ou seja com sucesso, dos

processos organizacionais (cf. Zanluchi et al, 2006). A comunicação é eficaz quando há

compreensão entre o emissor e o receptor. No entanto, o contexto em que os mesmos estão

inseridos, a forma como é transmitida a mensagem e o canal escolhido são determinantes

para haver eficácia: «A selecção dos canais representa um dos aspectos fulcrais na eficácia

comunicacional» (cf. Cunha et al, 2007: 438) As características dos canais escolhidos para

comunicar internamente determinam o tipo de mensagem que pode ser veiculada através

dos mesmos e vice-versa (cf. Cunha et al, 2007: 438). Assim, uma estratégia de

comunicação interna deve incluir a selecção e dinamização dos meios de comunicação

mais adequados à organização.

No estudo Diagnóstico de Comunicação Interna - a opinião dos colaboradores

(2008), 90,1% dos inquiridos considera que as acções de comunicação interna digitais mais

recordadas realizam-se através de e-mail. O estudo da FEIEA, já referido e que considera o

universo europeu, confirma a tendência de que, dos meios digitais, o e-mail é o mais

utilizado e considerado o mais eficaz (cf. Internal Communication across Europe III,

2009).

27    

Não há dúvida de que o desenvolvimento e cada vez maior aplicação das tecnologias

de informação e comunicação nas organizações, para além de ter permitido novas formas

de trabalho mais flexíveis, nomeadamente à distância, permitiu às organizações a

utilização de novos meios de comunicação interna, como por exemplo, e para além do e-

mail: a intranet, a newsletter ou a televisão interna (cf. Jones et al., 2004: 734). A Internet,

e em concreto a presença online das organizações através dos seus websites e das redes

sociais, transformou a relação das organizações com os seus públicos. Através destas

plataformas digitais as organizações conseguem um novo alcance para os seus bens e/ou

serviços, recebem feedback dos consumidores e comunicam a sua identidade, os seus

valores e a sua história a um universo alargado de pessoas.

Os meios digitais são considerados os mais adequados para a transmissão de

mensagens curtas e rápidas (cf. Larkin e Larkin, 2005). Relativamente ao e-mail, que

actualmente é ferramenta de trabalho essencial na maior parte das organizações, há o risco

de o processo de transmissão de uma mensagem ser todo feito por este meio, descurando a

comunicação cara-a-cara ou via telefone.

A perspectiva optimista das tecnologias de informação e comunicação vê-as como

possibilidade de superar as barreiras hierárquicas e chegar a todos os colaboradores, pondo

mesmo em causa a ideia de que a comunicação cara-a-cara seja a ideal. No entanto, a

perspectiva pessimista das tecnologias de informação e comunicação questiona o grau de

valor acrescentado e o potencial destas tecnologias para as organizações (cf. Jones et al.,

2004: 734).

Como na utilização de qualquer meio e para evitar que as mensagens e os diferentes

meios se transformem em poluição, as tecnologias de informação e comunicação devem

ser doseadas consoante as reais necessidades de comunicação interna, e tendo como base o

tipo de mensagens a transmitir. Como conclui a consultora Watson Helsby no estudo The

Rise of the Internal Communicator (2002) conduzido em 37 grandes empresas inglesas e

norte-americanas, há um grande investimento em ferramentas de comunicação interna que

nem sempre considera uma estratégia global. Numa organização com 50 colaboradores,

por exemplo, talvez não faça sentido a existência de uma intranet, mas sim um sistema de

correio interno eficaz.

Outro dos principais desafios para uma organização prende-se com a comunicação da

mudança organizacional, reconhecida como sendo «a central process in planning and

28    

implementing change» (Jones et al., 2004: 735). Num estudo realizado pela Deloitte &

Touche em parceria com a Associação Americana de Gestão (1995), 97,7% dos inquiridos

afirmaram que a comunicação é requisito chave para a gestão de processos de mudança (cf.

Cunha et al., 2007).

Em momentos de mudança, como situações de expansão da organização, entrada de

novos colaboradores, ou alteração de procedimentos, o grau de incerteza e desconfiança

aumenta, daí que seja fundamental haver uma comunicação eficiente que permita e facilite

essa mudança. Ou seja, deve ser fornecida aos colaboradores informação clara e em tempo

útil sobre em que consiste a mudança e de que forma se desenrolará o processo, para que

estes se sintam envolvidos e parte activa desse processo, mas acima de tudo para que estes

se sintam compelidos a fazer o que lhes exige essa mudança.

A mudança pode significar alterações na estrutura organizacional que conduzem

eventualmente a alterações nos canais e a novas ligações entre os colaboradores (cf. Jones

et al, 2004). A comunicação permite também que no decorrer de processos de mudança se

mantenha a coesão interna, tentando evitar que «[…] a inércia favoreça a continuação das

práticas instituídas» (Cunha et al., 2007: 855).

Um exemplo de uma acção de comunicação interna centrada num processo de

mudança foi o reposicionamento de imagem da Portugal Telecom que, em Maio de 2009,

deu a conhecer a sua nova imagem institucional, ao mesmo tempo que lançava a sua

estratégia para a implementação de uma rede de fibra óptica.

A apresentação da nova imagem foi feita em primeiro lugar ao público interno e

contou com a distribuição de informação e merchandising, com o objectivo de cativar e

chamar a atenção dos colaboradores da Portugal Telecom para esta nova imagem, apelando

a uma identificação e à transição para um novo posicionamento no mercado ligado à fibra

óptica.

Apesar de ser reconhecida enquanto ferramenta estratégica, a comunicação interna

não é ainda uma prioridade para todos os gestores nem para todas as organizações. Aliás,

ainda que seja inegável a importância da vontade de mais e melhor comunicação interna

partir das chefias e dos gestores, isso nem sempre se verifica. Por um lado, devido à

tendência para dar maior importância ao ambiente externo da organização, e por outro

devido à incapacidade de avaliar o retorno financeiro dos investimentos em comunicação

interna.

29    

Assim, importa que se produzam cada vez mais estudos que ilustrem e fundamentem

o impacto da comunicação interna não só em organizações empresariais, mas também

sociais, e sobretudo, como se verá mais à frente, culturais.

Só assim se terão novas perspectivas e novos modelos de comunicação interna que

verdadeiramente a promovam não como ferramenta pontual, mas como ferramenta

transversal e indissociável da actividade das organizações e do seu sucesso.

30    

Capítulo 2 As Organizações Culturais

«A arte e a cultura (...) servem para que, na vida de cada um de nós, o futuro esteja presente e o tédio ausente, a ludicidade aconteça e a barbárie se afaste.»  

António Pinto Ribeiro

2.1 O impacto da cultura

Se o século XX assistiu à emergência das indústrias culturais e criativas enquanto

geradoras de riqueza e de emprego, no século XXI o sector cultural e criativo é

reconhecido enquanto motor de desenvolvimento e de aperfeiçoamento das sociedades,

capaz de potenciar investimento e consumo. Gradualmente, a cultura deixa de ser vista

numa perspectiva restrita e muitas vezes associada a subsídios públicos, e passa a ser

considerada na sua multiplicidade de relações com a economia, a criatividade e a

tecnologia (cf. O sector cultural e criativo em Portugal, 2010).

Este 2º capítulo concentra-se naquela que é a unidade de análise deste trabalho: as

organizações culturais. Num cenário em que o peso do sector cultural e criativo continua a

crescer ao nível económico e social, produzindo muitas vezes efeitos para além da sua área

de actuação, e difíceis de avaliar, importa cada vez mais considerar as organizações deste

sector do ponto de vista da sua gestão. Na verdade, e como se verá mais à frente, são ainda

poucos os estudos desenvolvidos que dizem respeito a práticas organizacionais e de gestão

na área cultural (cf. Lampel et al, 2000). No entanto, perante o crescimento do sector, a

incerteza da envolvente e a crescente concorrência, mas também um nível de exigência

maior da parte do mercado, é fundamental que as organizações culturais se apresentem tão

competitivas e profissionais como as restantes organizações da sociedade.

Numa primeira parte deste capítulo começa-se por contextualizar a evolução do sector

cultural e criativo, através da apresentação de dados sobre o impacto económico das

actividades culturais e criativas. Para além de se analisarem alguns dos mais recentes dados

31    

quantitativos, é feita uma apreciação qualitativa do sector e da sua importância para a

sociedade.

Posteriormente é explicado o que se entende por organizações culturais de acordo com

os objectivos desta dissertação e com base na literatura produzida sobre o tema. São

apresentadas as características das organizações culturais, mais concretamente as

especificidades que derivam da área de actuação em que estas se inserem, sobretudo pelo

tipo de bens e serviços que oferecem. Finalmente, são abordados alguns dos desafios

implicados neste sector de actividade.

Importa ter em conta uma série de factores sociais e económicos que contribuíram para

o salto qualitativo e quantitativo das actividades culturais e para que a cultura seja

considerada cada vez mais factor de desenvolvimento, nomeadamente:

- A terciarização da economia, da qual fazem parte as actividades culturais;

- A democratização da cultura;

- A influência das indústrias culturais nas sociedades, reforçada pelos media (cf.

Lampel et al., 2000)

- A evolução dos horários de trabalho, o que permitiu mais tempo de lazer, e

consequentemente uma crescente preocupação com a ocupação dos tempos livres;

- A alteração nos hábitos culturais e padrões de consumo, consequência de uma

melhoria do nível de rendimento médio das famílias;

- O desenvolvimento tecnológico, dinamizador das actividades culturais e criativas

pelas novas soluções e pelo alcance que permite;

- A qualificação das sociedades, o que permitiu que a cultura fosse cada vez mais vista

como um produto de consumo (cf. O Sector Cultural e Criativo em Portugal, 2010).

Na origem do interesse, cada vez maior, da sociedade pela cultura, destaca-se a

Internet que se tornou rapidamente plataforma de excelência para a distribuição e difusão,

tornando mais rápida e acessível a divulgação e disponibilização de produtos e serviços

culturais. Ao mesmo tempo, a presença online do sector cultural levantou novas questões,

como por exemplo as que se referem ao copyright.

O desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação permitiu também a

evolução das actividades criativas, nomeadamente as mais ligadas à comunicação

empresarial e ao marketing, como o design e a programação.

32    

Um conceito incontornável na abordagem deste tema e estruturante para o sector

cultural é o conceito de indústria cultural, avançado por Theodor Adorno e Max

Horkheimer em 1947 para criticar a nova relação da cultura com a economia, na qual os

novos sistemas de reprodução e distribuição desempenharam um importante papel.

Este conceito surgiu como forma de denominar a industrialização da cultura,

distinguindo-a das actividades culturais tradicionais, bem como para alertar para os perigos

da subjugação da arte à economia.

A definição de indústrias culturais, enquanto indústrias de produção e consumo

cultural com significado para além do objecto, ou seja capazes de produzir significado

cultural e social, não reúne consenso na literatura existente, não só pelas diferentes

concepções na delimitação deste subsector, mas também pelas múltiplas perspectivas face

às organizações que o constituem.

É possível distinguir duas perspectivas face às indústrias culturais:

- Uma delas, mais restrita no que diz respeito à sua delimitação e com uma postura

marcadamente diferenciada na relação com outras áreas do sector cultural e com outras

indústrias;

- E a outra mais abrangente e conciliadora, no sentido em que considera as indústrias

culturais em permanente actualização e numa relação cada vez mais permeável com as

outras áreas culturais, bem como com as outras indústrias.

Esta última considera as indústrias culturais num sentido mais alargado, quer seja por

incluir nesse âmbito os sectores não lucrativos das organizações culturais como propõe

Paul M. Hirsch (cf. Cultural Industries Revisited, 2000) ou por equacionar a possibilidade

de o teatro ser uma indústria cultural não lucrativa (cf. Lampel et. al, 2000: 266). Também

Emílio Rui Vilar no seu texto Sobre a Economia da Cultura (2007), e distanciando-se de

uma delimitação mais restrita, perspectiva que as indústrias culturais possam englobar

igualmente o restauro, a conservação do património, o turismo de motivação cultural ou a

distribuição em escala de produções artísticas.

Lampel et. al (2000) consideram que se torna cada vez mais difícil ignorar as

indústrias culturais, em latu sensu, cuja gestão tem que aliar conhecimento e criatividade

para acrescentar valor aos seus produtos, e com a qual as outras indústrias podem aprender.

33    

As indústrias culturais operam num mercado marcado pela ambiguidade, incerteza e

dinamismo, traços característicos e semelhantes aos mercados de outras indústrias (cf.

Lampel et. al, 2000).

Continuando nesta perspectiva, não só é possível traçar paralelismos entre as indústrias

culturais e outras indústrias, como é possível estabelecer vários paralelismos entre as

indústrias culturais e os outros sectores culturais, tal como refere Maria de Lourdes Lima

dos Santos no texto Indústrias Culturais: Especificidades e Precariedades (1999). No que

diz respeito à interdependência das indústrias culturais com os outros sectores culturais -

património, artes performativas e artes visuais - esta verifica-se nomeadamente na

dependência do mercado, na imprevisibilidade ao nível da recepção de bens e serviços, e

na procura pela inovação.

O interesse da economia pela cultura, não sendo recente, materializa-se na disciplina

científica de economia da cultura, em 1966 com a publicação do livro Performing Arts –

The Economic Dillema de Baumol e Bowen, beneficia actualmente de estudos mais

direccionados para a quantificação e sistematização de práticas. Esta quantificação e

sistematização permitem não só compreender o impacto da cultura na economia e vice-

versa, como equacionar novas estratégias a fim de tornar esta relação mais profícua.

No entanto, o sector nem sempre foi receptivo a essa sistematização e quantificação

por se considerar que a arte e a criatividade são valores independentes de uma qualquer

justificação económica (cf. The Economy of Culture, 2006). Para além disso, o rápido

crescimento do sector e a sua complexidade, bem como a ausência de recursos destinados à

quantificação e sistematização das práticas, explicam que a tradição de produção de

informação estatística fiável e criteriosa seja recente.

Na última década vários estudos nacionais e internacionais, promovidos na sua maioria

por organismos estatais com responsabilidades ao nível das políticas culturais, como os

Ministérios da Cultura, ou por entidades oficiais ligadas às actividades culturais, como a

UNESCO (United Nations Educational, Scientific, and Cultural Organization), têm

contribuído para o conhecimento de qual o impacto e alcance do sector cultural e criativo

na economia, bem como para a identificação de tendências no sector, nomeadamente ao

nível do emprego e da qualificação dos profissionais.

Na verdade, o tratamento estatístico e a avaliação das práticas do sector cultural e

criativo, tendo em conta as especificidades dos vários sectores que o constituem, não só

34    

proporcionam um conhecimento mais claro e detalhado desta área, como são úteis para o

crescimento das organizações culturais e criativas, garantindo-lhes credibilidade perante o

mercado.

A preocupação em saber mais sobre o sector, ainda que de uma perspectiva

quantitativa que, como se verá mais à frente, per se não é suficiente, demonstra o interesse

da economia pela cultura e ilustra o impacto económico das actividades culturais e

criativas nas sociedades actuais. Para além disso, surge também como base, e muitas vezes

como condição necessária, para a elaboração de políticas e definição de estratégias para a

cultura.

Dada a complexidade do sector, e considerando ainda que as actividades culturais e

criativas se encontram em permanente evolução, um passo fundamental dos estudos

recentemente publicados e do tratamento estatístico é a delimitação do sector cultural e

criativo. Os conceitos de actividades culturais e criativas, assim como o próprio conceito

de cultura, têm evoluído, e por não serem estanques, adaptam-se às circunstâncias e são

moldados pela sociedade, existindo em permanente construção. Assim, também a

delimitação de cada subsector varia e adapta-se à medida que vão surgindo novas áreas de

actividade, como por exemplo o software, no que diz respeito às indústrias criativas.

Nesta dissertação, adopta-se a delimitação feita no estudo publicado em Janeiro de

2010 sobre o sector cultural e criativo em Portugal, realizado por encomenda do Gabinete

de Planeamento, Estratégia, Avaliação e Relações Internacionais (GPEARI) do Ministério

da Cultura à sociedade de consultores Augusto Mateus & Associados.

Pela primeira vez é feito um retrato abrangente e fundamentado do panorama cultural

nacional e, à semelhança de outros estudos realizados a nível internacional, passa a ser

também equacionado o sector criativo. Esta inclusão das actividades criativas representa

uma mudança e surge por se considerar a cultura enquanto input de muitas das actividades

criativas, como por exemplo do design de produto e da produção de software. Ainda que

seja um desafio alargar o sector cultural às actividades criativas, dessa forma é possível

compreender também as implicações da cultura na sua multiplicidade de relações (cf. O

sector cultural e criativo em Portugal, 2010).

Entende-se assim que o sector cultural e criativo engloba:

- As actividades culturais nucleares, das quais fazem parte as artes performativas, as

artes visuais e a criação literária, e o património histórico e cultural;

35    

- As indústrias culturais, das quais fazem parte o cinema e o vídeo, a edição, a música,

a rádio e a televisão, e ainda, os bens de equipamento, a distribuição/comércio e o turismo

cultural, consideradas actividades transversais de suporte ao sector;

- As indústrias criativas, que incluem a arquitectura, o design, a publicidade, os

serviços de software e as componentes criativas em outras actividades.

Em 2003, as actividades culturais e criativas contribuíram em 2,6% para o PIB

europeu, revelando um crescimento 12,3% superior à média da economia em geral,

segundo o estudo The Economy of Culture (2006) preparado para a Comissão Europeia

pela consultora KEA – European Affairs.

Em Portugal, o estudo recentemente publicado pelo GPEARI, confirma a tendência

europeia e revela que o sector criativo e cultural em 2006 contribuiu em 2,8% para o PIB

nacional, mais do que as indústrias têxteis e alimentares, sendo responsável por um valor

acrescentado bruto (VAB) de 3.691 milhões de euros (cf. O Sector Cultural e Criativo em

Portugal, 2010).

Em termos de criação de emprego, o contraste entre o crescimento do sector cultural e

criativo e o total da economia ainda é maior: ao nível europeu e perante o decréscimo de

emprego, o emprego no sector cresceu 1,85% entre 2002 e 2004 (cf. The Economy of

Culture, 2006) e, em Portugal, no período de 2000 a 2006, o sector cresceu 4,5%, criando

6500 novos postos de trabalho, face a uma média de crescimento de 0,4% no total da

economia nacional (cf. O Sector Cultural e Criativo em Portugal, 2010).

De notar ainda que, quer a nível europeu quer a nível nacional, a tendência em termos

de qualificação académica no sector cultural e criativo aponta para uma maior percentagem

de trabalhadores com habilitações de nível elevado em comparação com o total da

economia (cf. O Sector Cultural e Criativo em Portugal, 2010). Estes dados relativos à

qualificação académica dos profissionais do sector são sem dúvida um sinal positivo e de

que a tendência é para uma profissionalização cada vez maior.

Sem desvalorizar os dados apresentados, o incremento do impacto económico do

sector cultural e criativo e a sua capacidade de criar valor acrescentado, deve também ser

lido à luz da recente fragilização dos mercados financeiros, o que explica que, tanto a nível

europeu como a nível nacional, estes sectores tenham superado indústrias tradicionais e

sectores habitualmente reconhecidos como geradores de riqueza, como é o caso do sector

36    

imobiliário que, a nível europeu e no mesmo período acima considerado, foi responsável

por 2,1% do PIB (cf. The Economy of Culture, 2006). A época de crise que marca a

actualidade pode igualmente ser vista como uma oportunidade para o sector cultural que

tem a vantagem de estar habituado a operar em mercados voláteis e com níveis de

incerteza elevados, como de resto já se referiu anteriormente.

Na análise detalhada dos dados relativos ao impacto económico do sector, verifica-se

que tanto a nível nacional como europeu, é preponderante o papel das indústrias culturais

na contribuição do sector para a economia. Em Portugal, as indústrias culturais foram

responsáveis, em 2006, por contribuírem em aproximadamente 2,2% para o PIB, face às

contribuições das indústrias criativas e das actividades nucleares que contribuíram em

0,4% e 0,2%, respectivamente.

Fonte: O Sector Cultural e Criativo em Portugal, 2010

A desigualdade na contribuição das actividades culturais nucleares, das indústrias

culturais e das actividades criativas para a criação de riqueza, revela a complexidade das

actividades que constituem os respectivos subsectores, e não pode ser analisada apenas do

37    

ponto de vista quantitativo. Se apenas for considerado o ponto de vista quantitativo e

tomarmos como exemplo a contribuição das actividades culturais nucleares para o PIB

(0,2%), verifica-se que essa contribuição é baixa face às dos outros subsectores.

No entanto, se considerarmos que grande parte das organizações deste subsector não

tem fins lucrativos, e opera numa lógica muito diferente das indústrias culturais e criativas,

esse valor já não se revela tão esclarecedor a não ser que seja complementado com uma

análise que cruze estes dados com dados qualitativos sobre o impacto real e nas várias

dimensões.

Da mesma forma, restringir a actividade e o impacto da cultura ao contributo das

indústrias culturais é redutor e pode conduzir a interpretações viciadas e

descontextualizadas.

Com o avançar das reflexões, conclui-se que os dados quantitativos não reflectem nem

toda a complexidade da evolução do sector nem o alcance do seu impacto na sociedade. Na

verdade, a crítica aos estudos que avaliam o impacto das actividades culturais vai no

sentido de se considerarem maioritariamente e exclusivamente factores económicos,

perdendo assim a noção abrangente do impacto da cultura, já que a análise dos efeitos das

actividades culturais carece de dados qualitativos.

Para autores como Paul M. Hirsch incluir nos estudos sobre o sector a análise

qualitativa dos bens e produtos culturais, numa perspectiva da qualidade dos mesmos, é um

luxo a que os estudos se deviam dar (cf. Cultural Industries Revisited, 2000), apesar da

subjectividade do conceito de qualidade no que se refere às actividades culturais, bem

como da imprevisibilidade na recepção dos bens e serviços culturais pelo público e pelo

mercado. Ainda que o impacto económico da cultura permita a justificação de políticas

culturais este só por si não é suficiente. Uma vez mais, no caso das actividades culturais

com fins não lucrativos, o investimento não é feito prioritariamente a pensar nos resultados

económicos.

O impacto económico do sector cultural e criativo tem ainda um efeito multiplicador

na medida em que produz efeitos indirectos aos investimentos iniciais, como por exemplo

ao relacionar-se com outras áreas como o turismo e até a restauração. O património

cultural atrai turistas, que por sua vez dinamizam o turismo e serviços como a restauração.

38    

O sector actua igualmente como input de outras indústrias e potencia outras

actividades, como por exemplo através do fornecimento de conteúdos para tecnologias de

informação e comunicação, ou pondo a publicidade e o design ao serviço das indústrias

tradicionais como a indústria têxtil (cf. Cantiga Esteves, 2009).

Para além dos efeitos económicos do sector cultural, nomeadamente ao nível do

emprego, da produção de riqueza e da contribuição para o PIB, as actividades culturais, a

cultura, promovem o bem-estar e o entretenimento, estimulam o conhecimento, contribuem

para a integração social e para o reforço da identidade cultural (cf. Vilar, 2007). Ainda que

seja fundamental conhecer com mais detalhe o sector cultural, com todos os desafios

metodológicos que isso implica, os aspectos intangíveis do impacto cultural devem

reforçar a ideia de que há mais para além dos números, como se verá nas páginas a seguir.

   

39    

2.2 Especificidades e desafios das organizações culturais

Num primeiro nível podem definir-se as organizações culturais como sendo todas as

organizações cuja área de actividade é a cultura, nas suas mais variadas formas. O facto de

o sector cultural ser complexo e vasto explica que não exista uma só definição deste tipo de

organizações, mas antes diferentes perspectivas consoante os subsectores em questão.

Ao analisar as especificidades das organizações culturais, pelo tipo de bens e serviços

que oferecem, diferentes de subsector para subsector, não se pretende separá-las das

restantes organizações da sociedade. Aliás, como já foi referido anteriormente, são vários

os pontos de encontro (cf. Lampel et. al, 2000). No entanto, parte-se da premissa que as

organizações que operam no âmbito cultural têm características distintas das restantes

organizações da sociedade, nomeadamente pelos fins para os quais trabalham, pelo tipo de

mercado em que se inserem, e pelo tipo de bens e serviços que oferecem, o que por sua vez

requer uma gestão e abordagem específicas.

Por uma questão de objectividade, nesta dissertação são apenas consideradas as

organizações culturais que fazem parte do sector cultural não-industrial (cf. The Economy

of Culture in Europe, 2006), também consideradas actividades culturais nucleares (cf. O

Sector Cultural e Criativo em Portugal, 2009), tais como Fundações, Museus, Associações

Culturais, Companhias de Dança, Teatros, Arquivos, Centros de Documentação,

Bibliotecas, entre outras. Este subsector reúne características que não só diferem de outras

indústrias como também das indústrias culturais, nomeadamente no que diz respeito à

questão da reprodutibilidade e da lucratividade.

Entende-se que o principal input das organizações culturais, para além dos factores de

produção terra, trabalho e capital, é a criatividade. Este valor intangível, que pode ser

denominado de génio humano, distingue as organizações culturais das restantes. Ainda que

a criatividade seja utilizada noutros sectores, em nenhuma área senão a cultural ela é

considerada essencial. O génio humano é matéria-prima da criação artística.

A segunda particularidade das organizações culturais tem que ver com os seus fins. Ao

contrário das organizações cuja lógica é a de acumulação e de lucro (ordem do ter),

habitualmente denominadas de empresas, as organizações do sector cultural procuram

essencialmente a promoção da criação e o desenvolvimento artístico e os seus ganhos são

40    

sobretudo sociais (ordem do ser). Para além disso, sobretudo considerando as actividades

culturais sem fins lucrativos, ao contrário das empresas nas organizações culturais não há

distribuição de lucros.

Os valores a atingir pelas organizações culturais junto dos públicos - a felicidade, o

entendimento, o conhecimento, são razões em si mesmas. Isto não significa, no entanto,

que as actividades culturais não possam gerar lucro: «Apesar de o trabalho artístico

fundamentar-se em princípios muitas vezes antagónicos aos do mercado e esteja mais

associado à produção de cultura e ao interesse público, ele pode ser igualmente concebido

como um serviço capaz de gerar lucro» (cf. Valente et. al, 2007: 119). Este lucro pode não

ser o lucro na acepção mais comum da palavra, mas se o entendermos enquanto conjunto

de benefícios que resultam dos investimentos nas actividades culturais, a terminologia é

adequada. Nesse sentido, o lucro para um Museu pode ser encontrado no indicador relativo

ao número de visitantes, ou numa peça de teatro o lucro pode consistir em críticas

positivas.

Os bens culturais existem essencialmente de três formas:

- bens que estão no mercado, como por exemplo os livros de determinada editora;

- bens que estão no mercado mas sujeitos a subsídios, como seja uma peça de teatro

que é apoiada por uma empresa;

- bens que estão fora do mercado por serem totalmente financiados pelo Estado, como

uma exposição de um dos Museus tutelados pelo IMC.

O mercado em que as organizações culturais operam distancia-se da noção clássica de

mercado, segundo a qual «o mercado é o lugar onde se trocam bens e serviços homogéneos

e onde os agentes possuem tendencialmente a mesma informação» (cf. Vilar, 2007: 134). É

certo que actualmente a incerteza e ambiguidade são características transversais aos

mercados, como aliás já se referiu, no entanto, os mercados dos bens culturais

caracterizam-se pela diversidade e ao mesmo tempo pelo carácter único dos bens

transaccionados, bem como pela intermitência de informação (cf. Vilar, 2007: 134). No

que diz respeito às actividades culturais nucleares – artes performativas, artes visuais e

criação literária e património histórico e cultural, acrescenta-se ainda a incerteza e a

imprevisibilidade ao nível da recepção.

Os bens culturais reúnem as características de materialidade e imaterialidade. Pela sua

dimensão imaterial os bens culturais assumem características de bens públicos como a não-

41    

rivalidade e não-exclusão. A não-rivalidade significa que o consumo de uma pessoa não

impede outra pessoa de consumir esse bem, e a não-exclusão significa que ninguém pode

excluir outra pessoa de consumir esse mesmo bem.

À sua dimensão imaterial associa-se a sua natureza não-utilitária, ou seja, o valor ou a

função que lhes é atribuída geralmente é de ordem estética ou simbólica, e pode não ser

traduzível em valor monetário, como no caso de bens que estejam fora do mercado: «(...)

goods directed at a public of consumers for whom they generally serve as an aesthetic or

expressive, rather than clearly utilitarian function» (cf. Hirsch apud Lampel, 2000: 263). O

facto de o valor que é atribuído aos bens culturais depender da experiência individual faz

também deles bens de experiência: «They derive their value from subjective experiences

that rely heavily on using symbols in order to manipulate perception and emotion» (cf.

Lampel et. al, 2000). O consumo de bens culturais tem a si associada a produção de

externalidades positivas, ou seja, gera efeitos que não são necessariamente contemplados

na definição do seu valor/preço, como por exemplo, «em matéria de coesão económica,

social e territorial, seja em matéria de construção e preservação de formas de identidade e

singularidade comunitárias» (cf. O sector cultural e criativo em Portugal, 2010: 14).

Os bens culturais são ainda considerados bens de mérito uma vez que a sociedade

reconhece a sua existência e a importância do seu consumo na construção de uma

sociedade melhor.

Apesar dos estudos quantitativos recentes e de estudos de caso qualitativos, na revisão

de literatura é visível a lacuna teórica no que diz respeito à gestão deste tipo de

organizações. Lampel et al (2000) consideram que isto se deve ao facto das práticas de

gestão e padrões organizacionais serem diferentes das indústrias tradicionais. Para além

disso, e dado que a gestão cultural é uma disciplina recente, os autores avançam com a

hipótese de que é mais difícil encontrar especialistas culturais, do que por exemplo

encontrar engenheiros ou analistas.

A tendência nacional ao nível do emprego no sector cultural é de crescimento,

conforme se viu anteriormente. No entanto, esse crescimento deverá fazer-se acompanhar

da qualificação, tanto dos profissionais como das actividades culturais, promovendo

formação que vá ao encontro das necessidades reais do mercado cultural (cf. Trabalho e

qualificação nas actividades culturais, 2009).

42    

É de notar que o sector em Portugal é caracterizado por vínculos de trabalho

intermitentes e mais flexíveis do que noutras organizações, o que se deve à sazonalidade e

incerteza que acompanham o trabalho criativo quer ao nível de criação, como ao nível da

recepção (cf. Entidades Culturais e Artísticas em Portugal, 2006). Não obstante a

flexibilidade que requer o trabalho nesta área, é igualmente importante que se inclua nas

prioridades para o sector a regularização e salvaguarda dos estatutos profissionais de quem

nele trabalha.

A gestão deste tipo de organizações requer uma abordagem multidisciplinar e deve

estar ciente das especificidades acima descritas. Ainda assim, muitas das noções e

estratégias da gestão de outras organizações são adaptadas à área cultural, havendo autores,

como Emílio Rui Vilar, que defendem que as organizações culturais podem e devem ser

geridas como empresas.

Na gestão deste tipo de organizações existe principalmente uma tensão na combinação

de valores artísticos e de valores económicos (cf. Lampel et al, 2000).

Face às circunstâncias económicas, à competitividade e à dificuldade de o Estado

atribuir subsídios a todas as organizações culturais, o tema do financiamento deste tipo de

organizações está muito presente nas reflexões actuais: «When it comes to the practical

business of creating and selling cultural goods, firms must proceed with both polarities in

mind» (cf. Lampel et. al, 2000). É cada vez mais imperativo combater a subsídio-

dependência da qual padecem, voluntariamente e involuntariamente, muitas organizações.

Assim, e sobretudo as organizações culturais que operam no âmbito não-lucrativo e

que mais se ressentem das condições atrás descritas, não podem ignorar a necessidade de

procurar financiamentos, de considerar o mercado e o que o público procura.

Tendo em conta as especificidades acima apresentadas, é possível concluir que um

dos principais desafios deste tipo de organizações é o equilíbrio entre valores artísticos e

valores de mercado. Por um lado, pode haver a tentação de definir como critério principal

aquilo que é monetariamente mais lucrativo ou aquilo que vai ao encontro exclusivo

daquilo que o público pretende, desconsiderando assim a missão e objectivos da

organização em questão, e submetendo valores artísticos à lógica de mercado (cf. Valente,

2007) Por outro lado, as organizações culturais correm o risco de não garantir a sua

rentabilidade e sustentabilidade se ignorarem o mercado e o público. Assim, é importante

conciliar valores artísticos com a procura e com o mercado.

43    

Outro dos desafios resulta da instabilidade derivada das alternâncias de governos

que muitas vezes por razões políticas não equacionam o bem comum, eliminam políticas

anteriores de sucesso, ou alteram modelos já implementados.

Em Portugal, ainda que nos últimos anos se tenha vindo a assistir a um apoio maior

das empresas a organizações de carácter cultural, quer através de apoios, parcerias como

também através do mecenato, ainda falta às organizações culturais credibilidade no

mercado português, nomeadamente ao nível do fundraising, ainda muito embrionário em

Portugal e que implica que as empresas e várias organizações da sociedade civil invistam

mais na cultura como parte da sua responsabilidade social.

No futuro as organizações culturais devem continuar a apostar num tipo de gestão

mais profissional e numa perspectiva sustentável. Para isso é necessário atingir um

equilíbrio desejável, mas difícil, entre a abertura ao mercado e os princípios e objectivos

artísticos da organização. É igualmente importante dinamizar uma “cultura” de avaliação

de custos, de benefícios e de resultados, o que implica a «adopção de critérios baseados em

indicadores de desempenho e análises custo-benefício» (cf. O sector cultural e criativo em

Portugal, 2010:127).

44    

Capítulo 3

A comunicação interna nas organizações culturais: o desafio

Como se pretendeu demonstrar no capítulo 1, a comunicação é uma área cada vez

mais central para as organizações, quer a nível externo, como se constata pelos grandes

investimentos em marketing e campanhas publicitárias, quer a nível interno, considerando

que em organizações empresariais, sobretudo de grande dimensão, a comunicação interna é

uma actividade em crescimento (cf. Internal Communication Across Europe, 2009).

Entende-se que o objectivo dos investimentos em comunicação, sejam eles

financeiros, técnicos e/ou humanos é, num primeiro plano, contribuir para que as

organizações se tornem mais eficazes. Essa eficácia significa, entre várias possibilidades,

produzir mais, reduzir custos, chegar a mais gente ou perder menos tempo. Mas num

segundo plano, é reconhecido que o investimento na comunicação, concretamente na

comunicação interna, e com tudo o que isso representa, contribui para que os trabalhadores

se sintam mais motivados e mais satisfeitos com aquilo que fazem e com a organização a

que pertencem.

Assim, em contexto organizacional, não se trata apenas de fazer mais mas trata-se

também de fazer melhor. E para fazer melhor, as organizações reconhecem que as pessoas

com todo o seu capital intelectual, emocional e espiritual, têm uma influência enorme.

Nesse sentido, entende-se que a comunicação interna intervém com a intenção última de,

através dos seus meios e acções, potenciar o talento de cada pessoa ao serviço da

organização.

Como se viu no capítulo 2, o desenvolvimento das tecnologias de informação e

comunicação permitiu à cultura, nas suas variadas formas, uma projecção e um alcance que

muito contribuíram para o seu reconhecimento enquanto motor de desenvolvimento, e que

potenciaram o seu consumo. Graças às tecnologias de informação e comunicação, a

divulgação de actividades junto dos públicos externos, fundamental para as organizações

culturais, beneficiou de novos meios de comunicação, levando as organizações a transpor a

sua presença também para o mundo digital, quer através da criação de websites, quer

através da presença nas redes sociais.

45    

Interessa questionar se esse investimento na comunicação externa das organizações

culturais foi acompanhado de um desenvolvimento e respectivo investimento na

comunicação interna.

Pelo que se verifica na literatura actual são vários os estudos que abordam a evolução

da actividade de comunicação interna em organizações empresariais ou que destacam boas

práticas, alguns já citados como os estudos da FEIEA, ou The Rise of the Internal

Communicator (cf. Watson Helsby, 2002), Diagnóstico de Comunicação Interna - a

opinião dos colaboradores (cf. Comunicação Empresarial, 2008), Internal

Communications - more to deliver (cf. Watson Helsby, 2009), ou outros como

Comunicação Interna nas Empresas – boas práticas de comunicação interna em matéria

de desenvolvimento sustentável (cf. BCSD Portugal, 2007); no entanto, são praticamente

inexistentes os estudos que abordam a comunicação interna no contexto de organizações

culturais.

Nesse sentido, e partindo da premissa de que a comunicação interna é ferramenta

estratégica para as organizações, pretendeu-se nesta dissertação:

- Reflectir sobre o desafio que representa esta actividade em organizações de carácter

cultural, à luz das novas formas de comunicar, bem como das especificidades deste tipo de

organizações;

- E aprofundar o conhecimento das práticas de comunicação interna no contexto de

organizações culturais.

Uma vez que as organizações culturais são criadas e mantidas para atingir objectivos

que, e como se viu anteriormente, diferem de outras organizações, nomeadamente das

organizações empresariais, considerou-se ainda no início desta investigação que seria

maior o desafio da comunicação interna nas organizações culturais devido ao conjunto de

características e especificidades que estas reúnem.

À palavra desafio, concretamente ao acto de desafiar, estão associadas as ideias de

provocação, de luta e estímulo. O desafio, que consta do título desta dissertação, é

encarado numa perspectiva dupla, ou seja:

- por um lado, um desafio pela importância da comunicação interna no contexto

organizacional;

- por outro, um desafio pelas especificidades das organizações culturais.

46    

Tal como foi referido no capítulo 1, a comunicação interna numa organização é

influenciada por uma série de factores como a sua localização na estrutura organizacional,

a estratégia da organização ou os recursos existentes. Nesse sentido, o facto de ser uma

actividade que depende da organização em si e dos vários departamentos, determina que a

comunicação interna tenha que lutar por chegar ao público interno. O termo lutar é

empregue na perspectiva do desafio. Actualmente, mesmo nas organizações que mais

dinamizam e investem na área de comunicação interna, é reconhecido o desafio de

comunicar com o público interno. Isto porque, a comunicação interna, mesmo nas

organizações que mais nela investem, é desafiada:

- Pela dificuldade em medir e avaliar o retorno do investimento na mesma;

- E pela tendência nalgumas organizações em perspectivá-la apenas enquanto

disseminadora de informação (cf. Watson Helsby, 2009).

Para além disso, a relação da comunicação com o público interno deve ser

equilibrada, através de uma provocação positiva, no sentido de cativar as pessoas, evitando

criar anticorpos à sua actividade pelo excesso de acções ou pela falta delas.

A comunicação interna representa ainda um desafio na medida do estímulo, como

por exemplo, ao ser estimulada pelas hierarquias, ou ao estimular ela própria a

comunicação inter-departamental numa organização.

As organizações culturais comportam, como se abordou no capítulo 2, um carácter

desafiante, nomeadamente por:

- Terem uma história recente no que diz respeito a práticas de gestão;

- E por operarem num contexto de incertezas orçamentais.

Tendo em conta as especificidades das organizações culturais, avançou-se no inicio

desta investigação com a ideia de que serão ainda poucas as pessoas em organizações

culturais dedicadas exclusivamente à comunicação interna, apesar da cada vez maior

qualificação dos profissionais do sector. Duas explicações para este facto podem ser a

pouca sensibilidade das organizações culturais para a importância da comunicação interna,

e o facto de os constrangimentos financeiros determinarem que muitas vezes se escolha

canalizar recursos para rubricas artísticas e não de gestão.

Certamente se poderá dizer que a comunicação em todas as organizações tem um

carácter desafiante. No entanto, para esta dissertação, o enfoque no desafio pretende

destacar:

47    

- A necessidade de pensar a comunicação interna no seio das organizações culturais;

- A forma como as especificidades das organizações culturais influenciam uma

estratégia de comunicação interna;

- E ainda, a importância de valorizar a comunicação interna como ferramenta

estratégica nas organizações culturais.

Dada a lacuna teórica no que diz respeito à correlação dos conceitos de comunicação

interna e organizações culturais, na fase de exploração e para além das leituras, verificou-

se fundamental realizar entrevistas exploratórias que contribuíssem para a refutação das

premissas iniciais na ruptura com o senso comum da investigadora, bem como para a

consolidação da problemática.

Assim, realizaram-se duas entrevistas exploratórias aos Directores de Comunicação

da Fundação Calouste Gulbenkian e da Fundação Culturgest, Dra. Elisabete Caramelo e

Dr. Filipe Folhadela, respectivamente. A escolha destas duas organizações prendeu-se com

o facto de serem ambas organizações culturais que fazem parte do sector cultural não-

industrial, ou seja, actividades culturais nucleares, organizações nacionais de prestígio, e

com um tipo de dimensão e estrutura suficientemente diferentes para permitir a

confrontação de ideias.

Através das entrevistas a dois profissionais do sector da comunicação, com

experiência consolidada em organizações culturais, pretendeu-se conhecer perspectivas

actuais da actividade de comunicação interna numa organização cultural que contribuíssem

para a problematização do tema, nomeadamente perceber:

- Qual consideram ser o papel da comunicação interna;

- Se consideram haver diferenças no papel da comunicação interna numa organização

cultural em contraponto com outras organizações, como por exemplo, empresariais;

- Se existe uma estratégia de comunicação interna nas respectivas organizações;

- Se a comunicação interna é um desafio para as organizações culturais,

nomeadamente daquelas de que fazem parte, e em que medida;

- Quais as práticas de comunicação interna das organizações em questão.

A análise das entrevistas exploratórias encontra-se sintetizada na tabela a seguir5:

                                                                                                                         5  Tabela  da  autora  

48    

Contrariamente à ideia inicial, de que não haveria grande preocupação ou espaço

para a comunicação interna, ambos os entrevistados revelaram existirem preocupações

com a mesma nas suas organizações. No entanto, foi ressalvado o facto de muitas vezes, e

perante a comunicação externa, a comunicação interna ser passada para segundo plano:

«Não se aposta tanto, ou seja, eu não estou tão preocupada com a interna como estou

muitas vezes com a externa. Quer dizer, não dá para tudo» (cf. Anexos, Entrevista Dra.

Elisabete Caramelo). O relegar da comunicação interna para segundo plano é um dado

importante na medida em que:

- Por um lado, caracteriza as práticas de comunicação interna e a perspectiva face à

mesma: «(…) quando nós olhamos para o exterior, a comunicação interna tem sempre

tendência a perder face à comunicação externa, porque hoje em dia o mundo é de facto lá

fora, não é cá dentro. É muito complicado. Mas às vezes com pequenas coisas dá-se a

volta» (cf. Anexos, Entrevista Dra. Elisabete Caramelo). Nesta afirmação a entrevistada

assume que a comunicação externa assume um papel mais importante do que a interna,

fazendo alusão aos públicos que consomem os bens e serviços culturais, e que

maioritariamente se encontram no exterior da organização. Esta ideia foi também

confirmada pela revisão da teoria, constatando-se que é mais imediato para as organizações

       

Tipo  de  estrutura    

Importância  da  comunicação  interna  

Especificidades  da  comunicação  interna  

de  organizações  culturais  

Características  da  comunicação  

interna  

Meios  principais  de  comunicação  

interna  

Acções  de  comunicação  

interna  

Culturgest  

-­‐  pequena  dimensão  

(50  pessoas)  

-­‐  fundamental:  para  criar  um  bom  

ambiente  de  trabalho;  para  que  não  haja  fuga  

nem  falta  de  informação  

-­‐  transversal  a  todo  o  tipo  de  organizações  

-­‐  ambiente  mais  informal/nº  mais  

reduzido  de  funcionários  nas  organizações  

culturais  favorece  comunicação  interna  

-­‐  papel  evidente  da  Administração  -­‐  informalidade  

-­‐  reuniões  regulares  

 

-­‐  Intranet  Caixa  Geral  de  Depósitos  -­‐  e-­‐card  

-­‐comunicados  internos  -­‐  e-­‐mail  

-­‐  jantar  de  Natal  -­‐  aniversários  -­‐  em  caso  de  doença  ou  de  maternidade/  paternidade  -­‐  condições  especiais  bilhetes  

Fundação  Calouste  

Gulbenkian  

-­‐  grande  dimensão  

(600  pessoas)  

-­‐  muito  importante:  mobilizadora;  pessoas  informadas,  atentas,  

transparentes,  participativas;  contribui  para  o  andamento,  

produtividade  e  inovação.  

-­‐  relevam  da  especificidade  e  

estratégia  da  própria  organização  

-­‐  formalidade  -­‐  reuniões  

consoante  as  necessidades  

-­‐  Intranet  -­‐  e-­‐mail  

-­‐  newsletter  -­‐  correio  interno  

-­‐  sessões  de  esclarecimento/  apresentação  de  projectos  

-­‐  jantar  de  Natal  -­‐  festa  de  Natal  para  filhos  dos  funcionários  

49    

compreender o retorno dos investimentos em comunicação externa. Outro detalhe

interessante é a referência a pequenas acções, o que parece indicar que pequenos

investimentos na comunicação interna podem facilmente produzir resultados.

- Por outro lado, o investimento na comunicação interna é fruto dos recursos

humanos existentes: «Eu sou franca, com um departamento tão pequenino, muitas vezes a

comunicação interna é descurada em relação à comunicação externa» (cf. Anexos,

Entrevista Dra. Elisabete Caramelo). Assim observa-se que os recursos humanos são

determinantes para a actuação da comunicação interna. No caso da Gulbenkian o

departamento de comunicação conta com 7 pessoas, sendo que uma pessoa da área de

comunicação, entre outras tarefas, assume a responsabilidade ao nível da informação

interna, e no caso da Culturgest a responsabilidade pela comunicação interna é partilhada

pelo responsável do departamento de comunicação e a Administração.

Uma ideia anterior à realização das entrevistas era a de que os recursos dedicados à

comunicação interna seriam mais escassos numa organização cultural. Pela análise das

entrevistas, verifica-se que em termos de recursos humanos não há na realidade uma

atribuição clara da responsabilidade de dinamização da comunicação interna. No estudo

mais recente da FEIEA (2008)6 verifica-se que 38% das organizações têm 2 a 3 pessoas a

trabalhar na área da comunicação interna, 33% têm 1 pessoa, 15% têm 4 a 6, 6% têm 7 a 9,

e os outros 8% dividem-se entre 10 a 20 pessoas e mais de 20 pessoas. Isto significa que as

duas organizações culturais em questão estão afastadas da tendência europeia, sobretudo se

considerarmos o caso da Gulbenkian, já que o estudo da FEIEA conclui que quanto maior

é a organização (a Gulbenkian tem cerca de 600 trabalhadores), maior o número de pessoas

dedicado à comunicação interna.

Em termos de recursos materiais, a Gulbenkian tem Intranet própria, e a Culturgest

acede à Intranet da Caixa Geral de Depósitos. No caso da Gulbenkian a implementação da

Intranet veio no sentido de aproximar as muitas áreas da estrutura organizacional e

disponibilizar em tempo útil informação pertinente para os colaboradores. No caso da

Culturgest, com cerca de 50 trabalhadores, a Intranet é partilhada com a entidade por quem

foi criada a organização, a Caixa Geral de Depósitos. Possivelmente, a própria Culturgest,

                                                                                                                         6  Neste  estudo  foram  inquiridos  200  especialistas  de  comunicação  interna,  representativos  de  11  países  da  Europa  e  oriundos  maioritariamente  de  sectores  como  serviços,  indústria,  administração  pública  e  retalho.  

50    

e dado o tamanho da organização, não teria investido numa Intranet caso não pertencesse a

uma empresa maior.

Os entrevistados consideram que o papel da comunicação interna é fundamental:

consideram-na mobilizadora, importante para a criação de um bom ambiente de trabalho,

para manter as pessoas informadas, e responsável por contribuir para o desenrolar dos

processos, para a produtividade e para a inovação. A referência à produtividade e à

inovação, conceitos, sobretudo o primeiro, muito ligados à produção e à medição da

eficiência e eficácia, demonstra que na prática é feita uma utilização natural de linguagem

empresarial, o que indica que existem preocupações comuns, ainda que para as

organizações culturais, e como se referiu no capítulo 2, a produtividade seja um conceito

subjectivo.

Em relação às especificidades da comunicação interna numa organização cultural e à

existência de diferenças face à de outras organizações, o Dr. Filipe Folhadela considera

haver nas organizações culturais um ambiente mais informal e um número mais reduzido

de funcionários nas organizações culturais, em contraponto com outro tipo de

organizações, e que diz favorecer a própria comunicação interna. Esta perspectiva deverá

ser tida em conta à luz da própria especificidade da Culturgest, ou seja, trata-se de uma

organização de pequena dimensão, com cerca de 50 trabalhadores, bem como com de um

ambiente interno que se caracteriza, segundo o entrevistado, pela informalidade nas

relações entre trabalhadores bem como nas relações dos trabalhadores com os seus

superiores hierárquicos.

Por sua vez, a Dra. Elisabete Caramelo, que caracteriza o ambiente interno da

Gulbenkian como sendo formal, considera que as especificidades da comunicação interna

derivam sobretudo da especificidade da estratégia da própria organização, mais do que

pelo facto de o objecto da organização ser cultural.

Enquanto organização de grande dimensão, com cerca de 600 trabalhadores, a

Gulbenkian tem uma estratégia de comunicação interna que passa essencialmente por

manter as pessoas informadas e por disponibilizar os meios necessários ao seu trabalho e

ao conhecimento da actividade da organização. A Dra. Elisabete traça ainda um

paralelismo entre a estratégia de comunicação interna e a estratégia de comunicação

externa, na medida em que para o público externo a estratégia passa também pela

informação e divulgação de actividades, projectos e iniciativas, e não por campanhas que

51    

comuniquem a marca: «Nós não fazemos campanhas de marketing no sentido de promover

a marca, a marca não é promovida. Nós não fazemos aposta na marca. Nós fazemos

sobretudo apostas no produto, no sentido da divulgação informativa» (cf. Anexos, Dra.

Elisabete Caramelo). O enfoque é posto no produto, tanto a nível interno como externo.

Esta constatação vai ao encontro daquilo que se verificou na literatura, ou seja, a

importância da comunicação externa e interna estarem sincronizadas e alinhadas com os

fins da própria organização.

A forma como é encarada a comunicação interna na Gulbenkian, sobretudo enquanto

disseminadora de informação, aproxima-se de uma concepção mais burocrática da

organização do que propriamente estratégica. Isto pode dever-se ao facto de a estrutura da

Gulbenkian ser mais formal e complexa, e ainda, pela juventude do departamento de

comunicação, criado em 1999, em relação à antiguidade da organização, criada em 1956.

A Dra. Elisabete reconhece ser muito transmitido para o exterior o aspecto de novidade em

relação à actividade da Gulbenkian, em contraponto com o interior da organização que,

dando sinais de inovação, é ainda muito tradicional: «Tudo o que nós estamos a reflectir

para o exterior é muito novo, mas muitas vezes aquilo que se passa no interior é que há

pessoas que estão muito interessadas e há outras que não estão nada interessadas, porque

isso tem um pouco a ver com a sua tradição. São pessoas que não usam muito o telemóvel,

que metade das potencialidades do telemóvel desconhecem, que não estão muito viradas

para as novas tecnologias, que não acham a informação importante. São essas pessoas que

nós temos que cativar ao nível da comunicação interna, de outra forma talvez às vezes um

bocadinho mais agressiva» (cf. Anexos, Entrevista Dra. Elisabete).

No caso da estratégia de comunicação interna da Culturgest, destaca-se o papel da

Administração na preocupação com acções que contribuam para que os trabalhadores se

sintam parte de uma equipa e se sintam motivados para o seu trabalho, mas também que

contribuam para uma gestão mais eficaz. Exemplo disso é a iniciativa da Administração de

promover uma reunião de produção semanal com todos os trabalhadores da Culturgest e a

abertura que o entrevistado diz haver por parte da Administração para que os trabalhadores

dêem os seus contributos: « (…) acho claramente que a postura da Administração pode

servir como exemplo para as boas práticas de comunicação interna, aliás, pode e deve, e

acho que o facto de a Administração dar espaço a que as pessoas dêem a sua opinião, como

foi por exemplo o caso do site e como serão outros casos, e ser muitas vezes um dos

52    

Administradores na reunião de produção a dizer para se ligar para casa de não sei quem a

saber como está, acho que são elementos positivos» (cf. Anexos, Entrevista Dr. Filipe

Folhadela). O Dr. Filipe, pela sua experiência, considera que numa estratégia de

comunicação interna o papel das chefias é central, sendo que elas influenciam o ambiente

interno e determinam o grau de formalidade.

Destaca-se ainda o facto de a Dra. Elisabete considerar as estratégias de comunicação

interna em organizações empresariais mais agressivas, como se pode perceber pela

seguinte afirmação: «Portanto, nós seguimos uma estratégia muito de aposta na

informação, na divulgação, no deixar às pessoas todos os meios que existem para que

possam estar informadas, mas não temos uma estratégia agressiva de ir ter com elas e de as

abanar. Nesse aspecto é um bocadinho diferente duma comunicação interna na Google»

(cf. Anexos, Entrevista Dra. Elisabete)

Relativamente a acções de comunicação interna, ambas as organizações revelam

promover iniciativas quer seja em épocas festivas, como por exemplo o jantar de Natal,

quer seja através da oferta de condições especiais de acesso a bilhetes, como na Culturgest,

ou ainda através de sessões de esclarecimento/apresentação de projectos, como no caso da

Gulbenkian.

Após análise das pistas dadas pelas entrevistas exploratórias e dos dados resultantes

do enquadramento teórico, avançou-se com as seguintes observações:

- Em organizações culturais em que os responsáveis não tenham preocupações com a

comunicação interna, ou não estejam sensibilizados para a importância da mesma

torna-se mais difícil implementar uma estratégia e ter o apoio dos outros membros da

organização;

- Em organizações culturais de dimensão mais pequena o grau de informalidade é

maior;

- A escolha dos meios e acções de comunicação interna é influenciada pela estrutura

da organização

- Em organizações culturais, geralmente com orçamentos mais reduzidos, entre

investir na comunicação interna e a externa, escolhe-se investir na externa, entre escolher

53    

investir na comunicação interna ou numa rubrica artística, escolhe-se investir numa rubrica

artística.

Com as observações resultantes da exploração e que ajudaram a problematizar o

tema, verificou-se que seria enriquecedor para esta dissertação conhecer in loco e mais

aprofundadamente as práticas de comunicação interna numa organização cultural bem

como de que forma representa a comunicação interna um desafio. Assim, o capítulo 4

apresenta o caso da Fundação Portuguesa das Comunicações, organização em que a autora

se encontrava a trabalhar à data da realização da investigação que se segue.

54    

Capítulo 4

O caso da Fundação Portuguesa das Comunicações

Objectivos e Metodologia

Na prossecução do objectivo desta dissertação - reflectir sobre a comunicação

interna ao nível das organizações culturais, e sobre o desafio que a mesma representa neste

tipo de organizações - considerou-se pertinente e enriquecedor focar uma organização

cultural através de um estudo de caso, de forma a:

- Aplicar conceitos abordados no enquadramento teórico;

- Verificar se existiria um cruzamento entre os dados recolhidos na fase da

exploração, nomeadamente das entrevistas exploratórias, e os dados recolhidos junto de

uma organização cultural concreta;

- Contribuir para o aprofundamento do conhecimento sobre o tema.

O estudo de caso, mais do que uma escolha metodológica, é uma escolha do objecto

a ser estudado, constituindo um processo de aprendizagem sobre o objecto de estudo, ao

mesmo tempo que é resultado dessa mesma aprendizagem (cf. Denzin e Lincoln, 1994:

237). Daí que, a opção por um estudo de caso, do tipo instrumental, revelou ser a estratégia

de investigação mais adequada, dada a intenção de ampliar o conhecimento sobre o tema

da comunicação interna nas organizações culturais e refinar a teoria existente (cf. Denzin e

Lincoln, 1994: 237).

O método de estudo de caso adequa-se ainda ao tema desta dissertação por

considerar um fenómeno no seu contexto real, neste caso a comunicação interna dentro de

uma organização cultural, complementando o conhecimento sobre a comunicação interna

nas organizações culturais, e avaliando em que momentos e de que forma é a comunicação

interna desafiante neste tipo de organizações.

55    

Na escolha do objecto a estudar, ou seja, da organização cultural, foram tidos em

conta os recursos disponíveis para a investigação, a necessidade de reunir a autorização e o

consenso dos responsáveis pela organização, e os cuidados a ter para perturbar ao mínimo

a vida da organização (cf. Hargie e Tourish, 2000: 28).

A Fundação Portuguesa das Comunicações (FPC) foi a organização escolhida para

protagonista deste estudo por reunir as características que se pretendiam contemplar,

nomeadamente por fazer parte das actividades culturais nucleares, especificamente do

património histórico e cultural, ser não lucrativa e de pequena dimensão (cerca de 50

colaboradores).

O facto de a FPC ter 3 empresas instituidoras do sector das Comunicações

(ANACOM, CTT e PT) que participam na sua administração, mas ser ela própria

organização cultural, revelou ser suficientemente complexo para que os resultados fossem

relevantes.

Foi também tida em conta a facilidade de acesso e de recolha de informação, e a

relação com os colaboradores da FPC, uma vez que a autora, à data da investigação, se

encontrava integrada na Direcção de Comunicação e Relações Públicas da Fundação.

Desde o início da investigação houve a preocupação de que a ligação da autora ao

objecto de estudo pusesse em causa o rigor e a independência do trabalho e condicionasse

a recolha de dados. Na verdade, a sua pertença à organização poderia influenciar e inibir a

partilha de informação, nomeadamente ao nível das entrevistas, uma vez que estas

implicavam uma abertura maior da parte dos entrevistados.

No entanto, o facto de a autora fazer parte da FPC revelou-se positivo e estimulante

para a investigação, não só na fase do inquérito como na fase das entrevistas, dado o acesso

privilegiado à informação e a facilidade em contactar os Directores e Administradores da

FPC. A ligação existente com a organização revelou-se ainda útil dado que os

entrevistados conheciam de antemão o entrevistador e o grau de confiança foi facilitador

da comunicação. Para além disso, a experiência diária do ambiente de trabalho e a

participação nas várias actividades da FPC, foram de grande utilidade para a caracterização

da organização e das suas práticas de comunicação interna.

56    

A integração na organização, a vivência do ambiente de trabalho, o conhecimento

dos outros departamentos e a participação nos processos diários da área de comunicação

permitiram que a abordagem ao caso fosse fundamentada e enriquecida.

A metodologia escolhida na abordagem do caso da FPC foi a metodologia

compreensiva, dado que o objectivo era compreender, mais do que explicar, a

comunicação interna da organização, bem como conhecer as fontes, os processos e os

meios de comunicação interna, abarcando o quadro de referência dos investigados. Assim,

o mais relevante era o como e não o porquê.

Pretendeu-se aprofundar, explorar, e compreender como funciona e se processa a

comunicação interna da FPC, e a que níveis esta última representa um desafio para a

organização. A subjectividade do tema e a complexidade do objecto de estudo

fundamentam a preferência por dados qualitativos (cf. Zanluchi, Damacena e Petroll,

2006).

Para esta etapa da dissertação foi fundamental a obra de Owen Hargie e Dennis

Tourish – Handbook of Communication Audits for Organisations - que, apesar de estar

vocacionada para auditorias de comunicação, descreve processos aplicáveis e muito úteis a

este caso, nomeadamente no que diz respeito à abordagem do inquérito e da entrevista.

Paralelamente à fase de leituras sobre os conceitos chave (comunicação interna e

organização cultural) e respectivo enquadramento teórico, foram realizadas 2 entrevistas

exploratórias a directores de comunicação de organizações culturais com o intuito de

recolher perspectivas e experiências sobre o tema, da parte de quem trabalha diariamente

nesta área e neste tipo de organização. Foram entrevistados a Dra. Elisabete Caramelo, da

Fundação Calouste Gulbenkian, e o Dr. Filipe Folhadela, da Culturgest (Fundação Caixa

Geral de Depósitos). Estas entrevistas, já analisadas anteriormente, possibilitaram, de uma

forma aberta e flexível, o alargamento do campo, introduziram novas questões a considerar

na investigação e contribuíram para a consolidação de uma problemática.

Numa fase inicial do estudo de caso da FPC era essencial conhecer a missão e a

história da organização, a estrutura dos departamentos e os instrumentos de comunicação

interna regularmente utilizados, tarefa facilitada pela pertença da autora ao Departamento

de Comunicação e Relações Públicas, e integração na FPC.

57    

Após a elaboração do plano de trabalho, teve lugar uma reunião com o Presidente

do Conselho de administração da FPC, no sentido de reunir o seu apoio e explicar-lhe a

finalidade do trabalho. Posteriormente, e por e-mail, foi possível recolher o apoio dos

outros dois administradores que fazem parte da administração da FPC.

Assim, e de forma a abordar a comunicação interna da FPC, o primeiro instrumento

utilizado foi um inquérito que permitisse avaliar quão satisfatórias eram as práticas

comunicacionais internas da organização, bem como conhecer o ambiente comunicacional

interno. Tal como aconselhado por Philip G. Clampitt no seu texto The questionnaire

approach (cf. Hargie e Tourish, 2000: 47), optou-se por um instrumento pré-existente, do

tipo compreensivo (Downs apud Hargie, 2000), que examinasse a comunicação a um nível

macro: o Communication Satisfaction Questionnaire (Inquérito à Satisfação com a

Comunicação7) desenvolvido por Downs e Hazen (1977).

A decisão de utilizar um inquérito já existente teve a ver com o facto de este ter

sido desenvolvido por especialistas e anteriormente testado, o que permitiu maior rigor na

recolha de dados.

O Communication Satisfaction Questionnaire foi escolhido por ser,

frequentemente, uma das primeiras ferramentas de investigação em estudos de avaliação da

comunicação e por permitir a identificação de áreas problemáticas (cf. Hargie e Tourish,

2000: 49). Este inquérito é composto por 2 questões relativas ao grau de satisfação dos

colaboradores com o trabalho, 1 questão de resposta aberta, e 40 itens dedicados às 8

dimensões principais da comunicação numa organização, tal como definiram Downs e

Hazen (1977). São elas8:

- Clima comunicacional: esta dimensão avalia se a comunicação, a nível individual

e organizacional, motiva, estimula e contribui para a identificação dos colaboradores com a

organização, e questiona-os relativamente às suas capacidades enquanto comunicadores. É

também avaliado o fluxo de informação e até que ponto este acompanha o ritmo de

trabalho.

                                                                                                                         7  Tradução  da  autora  8  As  8  dimensões  foram  traduzidas  pela  autora  

58    

- Relação com superiores: engloba a comunicação ascendente e descendente, bem

como a abertura dos superiores na relação com os seus colaboradores.

- Integração organizacional: esta dimensão considera a informação que os

colaboradores recebem relativa ao seu trabalho, no que a remuneração, benefícios e

políticas diz respeito, bem como a informação sobre os restantes departamentos e a sua

actividade.

- Qualidade dos meios: esta dimensão considera os canais através dos quais circula

a informação interna em termos de utilidade, clareza e quantidade.

- Comunicação horizontal e informal: avalia a actividade e fiabilidade das redes de

informação.

- Perspectiva organizacional: considera a informação que permite aos colaboradores

terem uma perspectiva da organização em que trabalham, nomeadamente ao nível dos

objectivos e estratégia, do desempenho da organização e outros factores externos que nela

tenham impacto.

- Relação com colaboradores: dimensão sobre a qual só são questionadas as chefias,

em termos da receptividade dos seus colaboradores à comunicação descendente e ao papel

destes na comunicação ascendente.

- Feedback dos colaboradores: esta dimensão engloba questões relacionadas com a

percepção das chefias relativamente a problemas no trabalho, e com os critérios pelos quais

são avaliados os colaboradores (cf. Downs e Hazen, 1977).

Antes da aplicação do inquérito procedeu-se à sua tradução, acrescentando-se duas

questões introdutórias, através das quais se pretendia saber há quanto tempo cada inquirido

trabalha na FPC, bem como fazer a distinção entre os inquiridos que são Directores e os

que não são, uma vez que para os responsáveis por alguma área ou departamento da FPC

havia um grupo específico de questões com o objectivo de analisar a sua relação com os

seus colaboradores.

O inquérito foi disponibilizado online através do sítio http://www.eSurveysPro.com,

e a hiperligação de acesso ao mesmo foi enviada por e-mail a todos os colaboradores,

59    

explicando o objectivo do trabalho e apelando à participação, sendo que estes podiam ou

não responder.

O texto enviado no e-mail destacava o anonimato e a confidencialidade das

respostas, mas também o apoio da administração da FPC e o facto de o inquérito ter sido

desenvolvido por investigadores e testado anteriormente, no sentido de conferir

credibilidade e seriedade ao estudo:

Caros colegas

Encontro-me a concluir o Mestrado em Ciências da Comunicação, na variante de Comunicação e Gestão Cultural na Universidade Católica, e o meu trabalho final é sobre o desafio da comunicação interna nas organizações culturais.

Assim sendo, abordei o nosso Conselho de administração no sentido de poder incluir no trabalho um estudo sobre a Fundação Portuguesa das Comunicações. A resposta foi positiva e de colaboração.

Um dos passos deste estudo consiste na aplicação, a todos os colaboradores da Fundação, de um Inquérito à Satisfação com a Comunicação. Este inquérito, desenvolvido por investigadores norte-americanos, foi traduzido e adaptado por mim, e já foi testado/utilizado noutros estudos.

O inquérito, que pode ser preenchido clicando no link a seguir http://www.eSurveysPro.com/Survey.aspx?id=9c746e30-2e50-43b9-b293-735a2cdb0039 , destina-se única e exclusivamente a fins científicos e académicos. O inquérito é anónimo.

Muito agradeço se puderem preenchê-lo (o preenchimento dura cerca de 10 minutos) até dia 14 de Julho, e assim contribuírem para o meu trabalho final.

Num universo de 43 pessoas, foi conseguida uma amostra de 22 pessoas.

Na análise do inquérito foi feito um ranking das respostas e recorreu-se a um banco

de dados do Communication Satisfaction Questionnaire publicado por P. Clampitt em

1991, de forma a confrontar os resultados da FPC com os resultados de 26 empresas

auditadas incluídos neste banco de dados, enquanto referência de boas práticas.

60    

Numa análise mais detalhada agruparam-se os 40 itens do inquérito de acordo com

as 8 dimensões da comunicação já referidas, como ilustrado na tabela abaixo.

Dimensão Número da questão

Clima comunicacional 19, 21, 23, 24, 38

Relação com superiores 18, 20, 22, 25, 29

Integração organizacional 4, 5, 10, 15, 26

Qualidade dos meios 14, 27, 31, 33, 35

Comunicação horizontal e informal 28, 30, 32, 36, 37

Perspectiva organizacional 6, 12, 13, 16, 17

Relação com colaboradores 39, 40, 41, 42 e 43

Feedback dos colaboradores 7, 8, 9, 11, 34

Recorreu-se ainda a uma análise de conteúdo temática, e do tipo qualitativo, da

questão de resposta aberta (cf. Quivy e Campenhoudt, 2003: 227).

Após a redacção das conclusões que resultaram da análise ao Inquérito à Satisfação

com a Comunicação, foram conduzidas quatro entrevistas em profundidade, semi-

directivas, a quatro colaboradores da FPC.

Os entrevistados foram seleccionados de maneira a serem representativos dos

diferentes papéis e níveis hierárquicos da FPC. Assim foram entrevistados, o Presidente do

Conselho de Administração da Fundação, a Directora de Comunicação e Relações

Públicas, uma colaboradora efectiva oriunda de um dos Instituidores da FPC, e ainda, uma

técnica superior contratada a termo.

Estas entrevistas foram conduzidas com o objectivo de contribuir para a

interpretação dos dados recolhidos e para o aprofundamento de informações sobre o clima

comunicacional através da recolha das perspectivas dos que nela trabalham (cf. Hargie e

Tourish, 2000: 67). Era fundamental neste momento da investigação, através de um retrato

61    

mais detalhado dos processos comunicacionais, perceber quais eram os grandes desafios da

comunicação interna da FPC, partindo dos dados resultantes da análise ao inquérito.

Antes da realização das entrevistas, e para além da elaboração de um guião que

evitasse o desvio do objectivo mas que permitisse abertura ao entrevistado para falar mais

aprofundadamente sobre cada questão, foram ainda equacionados:

- O tempo e os recursos disponíveis,

- O facto de os Directores poderem levar mais tempo nas entrevistas,

- E a necessidade de avisar os entrevistados da duração da entrevista, cerca de 45

minutos, e fazer por respeitar essa duração (cf. Hargie e Tourish, 2000: 71).

Paralelamente ao processo de investigação, a observação e o envolvimento diários

da autora nas interacções e na estrutura da FPC, nomeadamente na presença em reuniões,

no acesso a documentos, na participação nas interacções, permitiram a recolha de

elementos informais suficientes e relevantes para a contextualização da organização e

caracterização da comunicação interna, e sobretudo para a definição dos principais

desafios.

62    

Perfil da organização

A Fundação Portuguesa das Comunicações foi criada por escritura pública a 6 de

Outubro de 1997, e tem como membros fundadores o ICP - Autoridade Nacional de

Comunicações (ANACOM), os CTT - Correios de Portugal e a Portugal Telecom.

Tem como missão enunciada nos seus estatutos «promover o estudo, conservação e

divulgação do património histórico, e científico e tecnológico no domínio das

comunicações, cabendo-lhe, ainda, realizar actividades de investigação, cooperação e de

imagem, divulgando a evolução histórica e as novas tecnologias do sector, bem como o seu

contributo para o desenvolvimento económico-social do país e da sociedade».9

Na base da criação da Fundação Portuguesa das Comunicações em 1997, esteve a

cisão em 1992 da empresa CTT que deu origem aos Correios de Portugal e à Portugal

Telecom. Estes serão os primeiros instituidores representados na Comissão Instaladora, e

posteriormente, o ICP – ANACOM (Autoridade Nacional de Comunicações), torna-se

igualmente membro fundador.

O património museológico ao cuidado da FPC é originário do antigo Museo Postal,

criado em 1878 por indicação do Ministério das Obras Públicas, Comércio e Indústria à

Direcção Geral dos Correios. Na altura da constituição, o Museu contava com apenas trinta

peças.

Actualmente, esse património integra peças, que vão desde o século XVII aos

nossos dias, com destaque para uma importante colecção de selos de Portugal e de todos os

países membros da União Postal Universal (UPU). A Fundação é a fiel depositária do

património dos seus Instituidores: CTT, PT e ANACOM.

O património museológico está dividido em três áreas:

- Colecções Postais: constituídas por peças que retratam a evolução de técnicas e

equipamentos utilizados pelos Correios em Portugal;

- Colecções de Telecomunicações: que englobam os equipamentos e peças que

reflectem o desenvolvimento das Telecomunicações;

                                                                                                                         9  Retirado  do  site  www.fpc.pt    

63    

- Colecções Filatélicas: constituídas por selos e outros instrumentos relacionados

com a Filatelia, com destaque para os desenhos originais de artistas plásticos famosos

como Almada Negreiros, de selos e bilhetes-postais.

Para além do regime de depósito e transferência concretizado no papel dos

Instituidores, a Fundação tem adquirido peças ao longo dos anos, e recebe também doações

de particulares e/ou empresas.

O Museu das Comunicações nasce aquando da criação da Fundação, e vem

definido nos estatutos como a primeira actividade que permitirá a realização dos fins da

Fundação.

Pode ser considerado um museu de fundação por estar integrado na FPC, um

museu-oficina por pretender “contribuir para a transformação da sociedade da informação

numa sociedade do conhecimento e da competência, combatendo a «iliteracia» funcional e

operativa e a infoexclusão, numa perspectiva inclusiva na sociedade portuguesa”, um

museu de empresa, uma vez que os seus instituidores são três empresas, e finalmente, pode

ser considerado um museu de ciência segundo a tipologia das suas colecções.

A sua estrutura orgânica é diferente relativamente à estrutura tradicional duma

instituição museológica. A definição de museu segundo o International Council of

Museums (ICOM) é: “Um museu é uma instituição permanente, sem fins lucrativos, ao

serviço da sociedade e do seu desenvolvimento, aberto ao público, e que adquire, conserva,

estuda, comunica e expõe testemunhos materiais do homem e do seu meio ambiente, tendo

em vista o estudo, a educação e a fruição.10”

No caso do Museu das Comunicações as responsabilidades referidas na definição

acima são da competência da Fundação.

Segue-se um esquema que ilustra a estrutura actual da FPC11:

                                                                                                                         10  Retirado  do  site  http://www.icom-­‐portugal.org    11  Esquema  da  autora  

64    

Nesta estrutura destaca-se o facto de o departamento da FPC intitulado Museu das

Comunicações consistir essencialmente num serviço educativo, ao qual cabe programar

actividades lúdico-pedagógicas para o público, dinamizar as exposições e gerir os núcleos

expositivos.

Numa visita técnica em 2006 do Instituto Português de Museus (actual Instituto dos

Museus e da Conservação) à FPC, e no relatório posterior dessa visita, é apontada a

PAF  

PLANEAMENTO  ADMINISTRAÇÃO  

E  FINANÇAS  

CG  

CONSELHO  GERAL  

CA  

CONSELHO  DE  ADMINISTRAÇÃO  

ASSESSORIAS  

• INVESTIGAÇÃO  HISTÓRICA  • JURÍDICA  • RECURSOS  HUMANOS  

CRP  

COMUNICAÇÃO  E  RELAÇÕES  PÚBLICAS  

PMC  

PATRIMÓNIO  MUSEOLÓGICO  

DAS  COMUNICAÇÕES  

MC  

MUSEU  DAS  COMUNICAÇÕES  

CDI  

CENTRO  DE  DOCUMENTAÇÃO  E  INFORMAÇÃO  

CF  

CONSELHO  FISCAL  

65    

necessidade de unificar os departamentos do Património e do Museu das Comunicações,

como factor de qualificação do Museu.

A FPC, à data da realização deste trabalho, tem 43 colaboradores no total, sendo

que 29 são colaboradores efectivos, dos quais 12 fazem parte dos CTT, 8 da PT e 9 da

ANACOM. Estes colaboradores são destacados pelas empresas de que fazem parte para a

FPC, sendo que contratualmente dependem não da FPC mas de uma das três empresas.

Os restantes colaboradores são contratados a termo (9), estagiários (5) e oriundos

de programas de emprego e inserção (2). Tipo de laços laborais

Ao longo dos anos, houve uma evolução na FPC relativamente ao tipo de laços

laborais, sendo que o 1º programa de estágios e de emprego e inserção que a FPC recebeu

foi em 2006.

Cada um dos departamentos da FPC tem um director que por sua vez reporta a um

dos três elementos que constituem o conselho de administração. O conselho de

administração é nomeado pelo conselho geral da FPC, e é constituído por um elemento

oriundo de cada um dos 3 instituidores.

O contexto em que se insere a FPC, ou seja, o facto de esta estar ligada a três outras

organizações (ANACOM, CTT e PT), directamente presentes na sua administração e das

quais é oriundo grande parte do seu património, é um aspecto que influencia a estrutura

organizacional, a sua gestão, e que se verificou ser determinante também nos processos de

comunicação, como se verá mais à frente.

66    

Práticas de Comunicação Interna

A área de comunicação foi conquistando o seu lugar na estrutura da FPC desde

1997, altura em que a FPC foi criada.

Inicialmente, em 1997, foi criado o Gabinete de Comunicação e Informação que,

em 2001 passa a Assessoria de Comunicação e Imagem (ver figura abaixo), cuja

responsabilidade era partilhada com a responsabilidade pelo Centro de Documentação e

Informação da FPC.

Mais tarde, em 2007, a Assessoria de Comunicação e Imagem é isolada e só mais

recentemente, em 2009, o conselho de administração extingue a assessoria de comunicação

e imagem e cria na estrutura organizacional uma direcção de comunicação e relações

públicas.

Fonte: FPC – ordem de serviço 000101 CA (2001)

67    

Ao departamento de comunicação e relações públicas da FPC, e segundo a ordem

de serviço 03/09 de 24 de Setembro de 2009, cabe12:

- Gerir a imagem institucional da FPC e a sua marca;

- Promover a notoriedade e a imagem da FPC;

- Colaborar na elaboração do programa de actividades e de exposições da FPC;

- Promover as relações com as áreas de comunicação dos instituidores e de outras

entidades com que a FPC se relacione;

- Promover e desenvolver projectos e campanhas de comunicação, bem como

acções de promoção e publicidade referentes às actividades da FPC;

- Propor uma política de parcerias e patrocínios na área de comunicação;

- Coordenar as edições de prestígio respeitantes ao plano editorial da FPC;

- Assegurar a gestão de stocks de todas as edições da FPC;

- Gerir e coordenar a imagem e a produção de conteúdos para os vários suportes de

comunicação da FPC, incluindo o desenvolvimento e manutenção do site da FPC e da

TVFPC;

- Enquadrar as actividades de relações públicas e a actuação junto dos novos

públicos;

- Assegurar a promoção da FPC e a divulgação dos seus diversos espaços, incluindo

os museológicos, acompanhando toda a cadeia de contactos no aluguer de espaços;

- Assegurar internamente toda a cadeia de contactos, desde a logística até à

organização de visitas, garantindo um contacto personalizado através de um único

interlocutor da FPC;

- Desenvolver acções e programas de dinamização para os novos públicos;

- Representar a FPC, sempre que necessário e assim designado pelo CA, em acções

de promoção e divulgação externas;

- Assegurar a gestão e a dinamização de protocolos que venham a ser celebrados

com os novos públicos;

                                                                                                                         12  Retirado  da  ordem  de  serviço  03/09  de  24-­‐09-­‐2009.  As  competências  que  constam  da  ordem  de  serviço  e  que  aqui  se  enumeram  foram  nalguns  casos  resumidas,  mantendo  o  sentido  e  cobrindo  todas  as  funções  que  competem  à  área  de  comunicação  e  relações  públicas  da  FPC.  Na  ordem  de  serviço  opta-­‐se  por  dividir  as  competências  em  duas  subáreas:  comunicação  e  relações  públicas.  No  entanto,  nesta  dissertação,  e  por  se  entender  que  a  comunicação  engloba  as  relações  públicas,  as  competências  são  enumeradas  em  conjunto.  

68    

- Assegurar as acções de relações públicas em todos os eventos organizados pela e

na FPC;

- Criar uma bateria de indicadores de gestão que permitam medir as receitas, os

custos das acções acima referidas, bem como o impacto e o aumento de notoriedade da

FPC.

A única referência à comunicação interna surge numa competência relativa ao

aluguer de espaços da FPC para eventos, destacando a necessidade de assegurar

internamente toda a cadeia de contactos, desde a logística até à organização de visitas,

garantindo um contacto personalizado através de um único interlocutor da FPC.

Apesar de não estar expressa nas competências do departamento a questão da

comunicação interna, nem existir um responsável pela mesma ou uma rubrica no

orçamento do departamento a ela dedicada, existe a preocupação em manter os

colaboradores da FPC informados sobre o que se passa, nomeadamente através do site, de

e-mails e do correio interno.

Dado que não há na FPC uma área ou colaboradores específicos destinados à

comunicação interna, existem práticas de comunicação interna, como os recursos na rede

interna, que foram fruto de uma necessidade, ou seja, surgiram como resposta a uma

situação, de uma forma que não é intencionalmente estratégica, mas sim intuitiva e com a

intenção de facilitar determinado processo de trabalho.

Nesse sentido, em 2009/2010 são de assinalar as seguintes acções dinamizadas pelo

departamento de comunicação:

- Criação de um recurso de rede partilhado intitulado Comunicação Interna e que

surge como um ícone, não personalizado, no ambiente de trabalho de cada colaborador.

Esse recurso, gerido pelo departamento de comunicação e acessível a todos os

colaboradores, contém os logótipos da Fundação e respectivo manual de normas, o

clipping da FPC, os manuais de normas dos logótipos dos seus Instituidores, uma pasta

com as imagens desenvolvidas para divulgar as actividades do Museu e do seu Serviço

Educativo, e reportagens fotográficas de eventos promovidos.

69    

- Distribuição dos novos suportes de divulgação de actividades da Fundação assim

que eles são produzidos através do correio interno;

- Envio antecipado de convites por e-mail a todos os colaboradores referentes a

eventos organizados e/ou que decorrem na FPC;

- Pedido de colaboração e/ou de envio de sugestões por e-mail.

Para além disso, em 2010, foram partilhados novos recursos na rede, cuja iniciativa

e gestão coube ao departamento de planeamento, administração e finanças. Foram eles:

apoio logístico, recursos humanos e compras.

Em termos de ferramentas de comunicação interna as mais utilizadas na FPC são o

e-mail e as notas internas. Na figura abaixo foram hierarquizadas as ferramentas de

comunicação interna utilizadas na FPC.

E-­‐mail  

Correio  Interno  

Notas  internas  

Recursos    parElhados  na  rede  

70    

O envio de newsletters digitais é comum ao público externo e interno, assim como

a informação disponibilizada no site.

Como já foi referido acima, a FPC não tem intranet mas antes disponibiliza numa

rede interna vários recursos comuns e úteis aos colaboradores.

Em termos de acções internas, a FPC promove um almoço de Natal, cuja

responsabilidade é do departamento de comunicação, onde reúne todos os colaboradores da

FPC, incluindo a administração, o conselho fiscal e ainda alguns antigos colaboradores.

71    

Discussão do caso

A partir da análise ao Inquérito à Satisfação com a Comunicação foi possível perceber

qual é o grau de satisfação geral dos inquiridos e definir os pontos fracos e fortes da

comunicação na FPC13.

O primeiro grupo de questões, relativo à satisfação dos colaboradores, pedia aos

inquiridos que indicassem o seu grau de satisfação face ao trabalho, o que aconteceu a esse

grau de satisfação nos últimos 6 meses e ainda, através de uma pergunta aberta (a única do

inquérito), que indicassem o que podia ser alterado na comunicação para melhorar a sua

satisfação. No que diz respeito à satisfação com o trabalho praticamente a totalidade dos

inquiridos considera-se satisfeita (20 pessoas, 90,91%) e 11 inquiridos respondem que esta

aumentou nos últimos 6 meses. Apenas 3 dos 22 inquiridos consideram que nos últimos 6

meses o seu nível de satisfação diminuiu.

                                                                                                                         13  Todos  os  gráficos  e  tabelas  apresentados  são  da  autora  

0  

2  

4  

6  

8  

10  

12  

1.  Muito  saqsfeito  

2.  Saqsfeito   3.  Relaqvamente  

saqsfeito  

4.  Indiferente   7.  Muito  insaqsfeito  

5  

11  

4  

1   1  

Quão  saEsfeito(a)  está  com  o  seu  trabalho?  

72    

Como se verá mais à frente, é interessante verificar que estes níveis genéricos de

satisfação não se reflectem na especificidade das 8 dimensões da comunicação

consideradas no resto do inquérito.

Dos 22 colaboradores que responderam ao inquérito, os que trabalham há menos de

um ano na FPC foram os mais representados (8). Apesar de não ter sido detectada

nenhuma relação entre o número de anos de trabalho na organização e o nível de satisfação

dos colaboradores, constatou-se que os 4 inquiridos que reúnem as respostas mais

negativas, ou seja, que se mostram mais insatisfeitos, trabalham todos há menos de 5 anos

na FPC e 1 deles é Director.

11  

8  

3  

Nos últimos 6 meses o que diria que aconteceu ao seu nível de satisfação?

Aumentou

Manteve-se igual

Diminuiu

73    

À questão de resposta aberta e não-obrigatória, através da qual se pretendia saber o

que poderia ser alterado na comunicação que deixasse os colaboradores da FPC mais

satisfeitos, responderam 10 inquiridos. Na análise de conteúdo das respostas, ilustrada na

figura abaixo, mais do que contabilizar a frequência de certas características, e dado o

baixo número de respostas, quis-se sobretudo compreender as relações psicológicas

relativas à comunicação no âmbito do trabalho de cada colaborador, e a que níveis da

comunicação eram sugeridas alterações. Após uma pré-análise, em que é notório que a

maioria dos inquiridos se refere à necessidade de haver mais comunicação e maior

cruzamento entre os departamentos da FPC, definiram-se duas categorias de análise, e

respectivas subcategorias, de acordo com o teor da questão e o objectivo do inquérito.

Foram elas:

- o tipo de alteração da comunicação: ao nível do departamento, ao nível inter-

departamental ou ao nível global;

- e o tipo de atitude perante a comunicação: positiva ou negativa.

8  

4  1  

6  

3  

Há  quanto  tempo  trabalha  na  FPC?  

Há  menos  de  um  ano  

1-­‐3  anos  

4  -­‐  5  anos  

5  -­‐  10  anos  

Há  mais  de  10  anos  

74    

Tipo de atitude

Positiva Negativa

Tipo de

alteração na

comunicação

Inter-

departamental

Abertura de espírito

Eliminação de espírito de

quinta e de reservas sem

sentido

Maior sentido de

equipa entre Direcções

Colaboração franca

Maior articulação de

sectores

Maior comunicação

entre serviços,

departamentos e

funcionários

Intra-

departamental

Maior troca de ideias

entre chefia e equipa

Ter acesso à Intranet da

minha empresa - PT

Global

Adopção das novas

práticas disponíveis de

acesso ao mercado

Falhas na comunicação

impedem a tomada célere de

decisões

Exploração de parcerias

Mais comunicação

Trabalhar a

comunicação de forma

a dar uma imagem una

da instituição

Clara e sintética

75    

Através de uma análise de conteúdo temática foi possível concluir que os

colaboradores da FPC que responderam a esta questão demonstram sobretudo atitudes

positivas face à comunicação, tendo em conta que numa questão de tipo aberto, e sendo um

inquérito anónimo, podiam ser extravasadas críticas mais negativas.

Considerando a estrutura da FPC, analisada quando foi traçado o perfil da

organização, destaca-se o facto de numa questão sobre a comunicação da FPC, um dos

inquiridos se referir à necessidade de ter acesso à Intranet da sua empresa, a Portugal

Telecom, o que pode indicar, como hipótese, que um dos desafios da comunicação interna

da FPC é gerir as relações que os colaboradores mantêm com os Instituidores, promovendo

uma identidade própria enquanto organização.

Outra hipótese que é possível traçar a partir das sugestões feitas ao nível da

comunicação inter-departamental é o facto de a articulação entre as várias áreas, e a

relação entre as Direcções ser uma das fraquezas da comunicação interna da FPC.

As duas atitudes negativas face à comunicação incluídas nas respostas dos

inquiridos dizem respeito a falhas na comunicação que impedem a rápida tomada de

decisões, e à necessidade de eliminar um «espírito de quinta e de reservas sem sentido».

Esta última pode relacionar-se com as fraquezas intra-departamentais já apontadas e

consideradas como uma hipótese a explorar nas entrevistas em profundidade.

Em geral, na questão de resposta aberta, 6 dos 10 inquiridos referem-se literalmente

à necessidade de mais ou melhor comunicação a algum nível. Mas o que na verdade se

considera mais relevante para a caracterização das práticas de comunicação interna da FPC

é a articulação e relação entre as áreas da FPC, fundamental para o trabalho diário e para a

mobilização dos colaboradores no alcance dos objectivos.

No ranking dos 35 itens a que todos os 22 inquiridos responderam, e que se

referiam a 7 dimensões importantes da satisfação com a comunicação (clima

comunicacional, relação com superiores, integração organizacional, qualidade dos meios,

comunicação horizontal e informal, perspectiva organizacional e feedback dos

76    

colaboradores), não foi considerada a relação com os colaboradores, uma vez que a esse

grupo de questões só os Directores responderam.

Posição Média Desvio padrão Item do questionário

1 5,64 1,59 O grupo com quem trabalho é consistente

2 5,55 1,87 O meu superior está aberto a ideias

3 5,23 1,54 Recebo a tempo a informação necessária ao meu trabalho

4 5,09 1,93 O meu superior confia em mim

5 5,05 2,13 O meu superior ouve-me e presta-me atenção

6 4,91 1,74 Informação sobre os requisitos do meu trabalho

7 4,91 2,09 O meu superior dá orientações na resolução de problemas relacionados com o trabalho

8 4,82 1,79 Informação sobre o meu progresso no meu trabalho

9 4,77 1,97 Informação sobre estratégias e objectivos do departamento a que pertenço

10 4,77 1,54 A comunicação da FPC é interessante e útil

11 4,73 2,10 A supervisão que me é feita é a adequada

12 4,68 1,64 As redes informais de comunicação estão activas na FPC

13 4,55 1,65 Informação sobre sucessos e/ou insucessos da FPC

14 4,55 2,02 Os meus superiores conhecem e compreendem os problemas com que se deparam os colaboradores

15 4,55 1,99 As reuniões são bem estruturadas

16 4,45 1,57 A comunicação da FPC faz-me sentir identificado(a) com a mesma ou faz-me sentir uma parte vital dela

17 4,36 1,62 Notícias dos colaboradores da FPC

18 4,36 2,19 Reconhecimento dos meus esforços

19 4,36 2,06 As directivas escritas e os relatórios são claros e concisos

20 4,23 1,88 Informação sobre as estratégias e objectivos da FPC

21 4,23 1,74 As pessoas da FPC têm grandes capacidades enquanto comunicadoras

22 4,18 1,87 Informação sobre a actual situação financeira da FPC

77    

Tabela 1: Ranking dos níveis de satisfação dos colaboradores da FPC

Numa primeira leitura dos dados verifica-se que:

- Os cinco itens mais bem cotados dizem respeito à relação com os superiores, à

comunicação horizontal e informal e à integração organizacional;

- Os cinco itens menos bem cotados dizem respeito à qualidade dos meios, ao

feedback dos colaboradores e à integração organizacional.

Este ranking permite-nos concluir que os inquiridos se mostram mais satisfeitos

com o grupo com quem trabalham (em 1º lugar do ranking está o item «o grupo com quem

trabalho é consistente»), com a relação com os seus superiores e com a recepção atempada

23 4,18 1,76 A comunicação horizontal com outros membros da FPC é exacta e flui livremente

24 4,18 1,92 As atitudes em relação à comunicação na FPC são saudáveis

25 4,14 1,67 Informação sobre mudanças na FPC

26 4,14 1,61 A quantidade de comunicação na FPC é a adequada

27 4,09 1,90 Relatórios sobre como estão a ser resolvidos os problemas no meu trabalho

28 4,09 1,63 A comunicação informal é activa e exacta

29 4,05 1,59 Informação sobre acção governamental que afecte a FPC

30 4,05 1,81 A comunicação da FPC motiva e estimula um entusiasmo no alcance dos objectivos

31 4,00 1,72 As práticas comunicacionais são adaptáveis a emergências

32 3,95 2,01 Informação sobre como estou a ser avaliado

33 3,77 1,74 Informação sobre como o meu trabalho se compara com o de outros

34 3,73 1,88 Informação sobre benefícios e remuneração

35 3,59 1,97 Os conflitos são conduzidos apropriadamente através dos canais próprios de comunicação

78    

da informação necessária ao seu trabalho. É possível traçar um paralelismo entre estes

resultados e as respostas dadas no 1º grupo de questões relativo à satisfação com o

trabalho. Na verdade, ao nível do seu trabalho diário, respectivo grupo e superior, os

inquiridos parecem estar bastante satisfeitos.

No entanto, nas últimas posições do ranking surgem itens de extrema importância

para uma organização relacionados com o feedback que é dado aos colaboradores,

nomeadamente no que diz respeito à informação sobre como o trabalho de cada

colaborador se compara com o de outros (questão 7), à informação sobre como cada um

está a ser avaliado (questão 8), à informação sobre benefícios e remuneração (questão 15),

e à forma como são conduzidos os conflitos (questão 27), item que aparece na última

posição do ranking. Ou seja, ainda que a maioria dos inquiridos se considere satisfeita com

a relação que tem com o seu superior (questões 18, 20, 22, 25, 29, 34), sobretudo com a

abertura do mesmo face às suas ideias (questão deste grupo com a média mais positiva), o

grupo de questões mais mal cotado refere-se a dimensões da comunicação interna em

relação às quais as chefias de uma organização têm responsabilidade. A relação com os

superiores tende a ser o tipo de relação mais valorizado uma vez que os colaboradores

vêem-nos como principal fonte de informação (cf. Hargie e Tourish, 2000:63)

O facto de os inquiridos se mostrarem muito pouco satisfeitos com o item «Os

conflitos são conduzidos apropriadamente através dos canais próprios de comunicação»,

revela que a gestão de conflitos na FPC poderá ser outra das fraquezas da comunicação

interna, avançando-se com a hipótese de que poderá inibir e dificultar a relação entre

departamentos, apontada várias vezes nas respostas à questão aberta.

Através da observação do ranking das respostas dadas pelos 4 Directores

inquiridos, é possível concluir que é alto o seu grau de satisfação relativo à relação com os

colaboradores. No entanto, é interessante verificar que não consideram que a quantidade de

comunicação na FPC seja a adequada (questão 38), sendo que apenas um responde estar

relativamente satisfeito com a mesma.

Posição Média Desvio padrão Item do questionário

1 5,75 0,50 Os meus colaboradores reagem à comunicação descendente e directiva

79    

2 5,75 0,50 Eu não tenho excesso de comunicação

3 5,75 0,50 Os meus colaboradores são receptivos à avaliação, a sugestões e a críticas

4 5,50 1,00 Os meus colaboradores antecipam as minhas necessidades de informação

5 4,75 1,26 Os meus colaboradores sentem-se responsáveis por iniciar comunicação

ascendente e exacta

Dos três inquiridos que trabalham há mais de 10 anos na FPC, e sobre até que ponto

consideram a comunicação da FPC interessante e útil, apenas 1 está satisfeito e 2

relativamente satisfeitos.

Através de um ranking que incluísse as respostas dos Directores e a questão relativa

à satisfação com o trabalho, foi possível comparar os resultados do inquérito aplicado à

FPC com um banco de dados criado por P. Clampitt em 1991, que reúne os resultados de

26 empresas auditadas (ver nas páginas abaixo tabela comparativa). Curiosamente, existem

vários itens em relação aos quais os colaboradores da FPC parecem estar mais satisfeitos,

nomeadamente ao nível:

- Da recepção da informação necessária ao trabalho (que aparece em 8º lugar no

ranking da FPC e em 19º no ranking do banco de dados)

- Da recepção da informação sobre progresso no trabalho (que aparece em 13º lugar

no ranking da FPC e em 33º no ranking do banco de dados)

- Da comunicação da organização capaz de fazer os colaboradores sentirem-se

identificados com a mesma ou parte dela (que aparece em 22º lugar no ranking da FPC e

em 32º no ranking do banco de dados)

Das questões menos bem cotadas pelos inquiridos da FPC face aos resultados do

banco de dados destacam-se as que dizem respeito:

- À exactidão e fluidez da comunicação horizontal (que aparece em 29º lugar no

ranking da FPC e em 12º no ranking do banco de dados)

80    

- Às atitudes em relação à comunicação (que aparece em 30º lugar no ranking da

FPC e em 22º no ranking do banco de dados)

- À informação sobre benefícios e remuneração que aparece em 40º lugar no

ranking da FPC e em 10º no ranking do banco de dados)

- À condução dos conflitos através dos canais próprios de comunicação (que

aparece em 41º lugar no ranking da FPC e em 31º no ranking do banco de dados).

Esta análise comparada, ainda que destaque positivamente aspectos relacionados com a

informação recebida pelos colaboradores e a relação com os superiores, reforça a ideia

global de que os conflitos e a relação entre departamentos são pontos fracos da

comunicação na FPC. Destaca ainda fraquezas ao nível da comunicação informal, das

práticas comunicacionais e sua adaptação a emergências, e especificamente, ao nível da

recepção de informação sobre benefícios e remuneração.

81    

Posição FPC

Posição banco

de dados

Item do questionário

1* 4 Os meus colaboradores reagem à comunicação descendente e directiva

2* 18 Os superiores não têm excesso de comunicação

3* 5 Os meus colaboradores são receptivos à avaliação, a sugestões e a críticas

4 6 Satisfação com o trabalho

5 3 O grupo com quem trabalho é consistente

6 7 O meu superior está aberto a ideias

7* 9 Os meus colaboradores antecipam as minhas necessidades de informação

8 19 Recebo a tempo a informação necessária ao meu trabalho

9 1 O meu superior confia em mim

10 15 O meu superior ouve-me e presta-me atenção

11 13 Informação sobre os requisitos do meu trabalho

12 16 O meu superior dá orientações na resolução de problemas relacionados com o trabalho

13 33 Informação sobre o meu progresso no meu trabalho

14 23 Informação sobre estratégias e objectivos do departamento a que pertenço

15 A comunicação da FPC é interessante e útil

16* 8 Os meus colaboradores sentem-se responsáveis por iniciar comunicação ascendente e exacta

17 2 A supervisão que me é feita é a adequada

18 11 As redes informais de comunicação estão activas na FPC

19 30 Informação sobre sucessos e/ou insucessos da FPC

20 36 Os meus superiores conhecem e compreendem os problemas com que se deparam os colaboradores

21 24 As reuniões são bem estruturadas

22 32 A comunicação da FPC faz-me sentir identificado(a) com a mesma ou faz-me sentir uma parte vital dela

23 26 Notícias dos colaboradores da FPC

24 37 Reconhecimento dos meus esforços

82    

* indica que apenas os Directores responderam às questões

25 27 As directivas escritas e os relatórios são claros e concisos

26 21 Informação sobre as estratégias e objectivos da FPC

27 29 As pessoas da FPC têm grandes capacidades enquanto comunicadoras

28 25 Informação sobre a actual situação financeira da FPC

29 12 A comunicação horizontal com outros membros da FPC é exacta e flui livremente

30 22 As atitudes em relação à comunicação na FPC são saudáveis

31 34 Informação sobre mudanças na FPC

32 28 A quantidade de comunicação na FPC é a adequada

33 39 Relatórios sobre como estão a ser resolvidos os problemas no meu trabalho

34 20 A comunicação informal é activa e exacta

35 40 Informação sobre acção governamental que afecte a FPC

36 35 A comunicação da FPC motiva e estimula um entusiasmo no alcance dos objectivos

37 17 As práticas comunicacionais são adaptáveis a emergências

38 38 Informação sobre como estou a ser avaliado

39 41 Informação sobre como o meu trabalho se compara com o de outros

40 10 Informação sobre benefícios e remuneração

41 31 Os conflitos são conduzidos apropriadamente através dos canais próprios de comunicação

83    

Após as entrevistas ao Presidente do Conselho de Administração da Fundação, à

Directora de Comunicação e Relações Públicas, a uma colaboradora efectiva oriunda de

um dos Instituidores da FPC, e ainda, a uma técnica superior contratada a termo,

confirmaram-se as principais conclusões do inquérito:

- a necessidade de eliminar aquilo a que chamam de espírito de quinta;

- a necessidade de criar e/ou dinamizar uma identidade da FPC, sem prejuízo das

identidades partilhadas com as empresas instituidoras;

- a falta de conhecimento entre áreas sobre o trabalho que está a ser realizado;

- a falta de noção dos colaboradores do plano e estratégia definida para a FPC.

84    

Conclusão

Na conclusão desta dissertação importa lembrar o seu ponto de partida: a reflexão

sobre o desafio da comunicação interna nas organizações culturais.

Em primeiro lugar conclui-se que a comunicação interna é tão importante nas

organizações culturais como noutro tipo de organizações, ainda que pelas especificidades

das organizações culturais possa representar um desafio maior.

Esse desafio prende-se com o facto de:

- A comunicação interna em organizações culturais ser ainda uma preocupação

recente;

- A comunicação externa concentrar muitos dos esforços das organizações

culturais;

- Os recursos numa organização cultural serem tendencialmente canalizados para

rubricas artísticas em detrimento de rubricas de gestão, como é o caso da comunicação

interna.

O desafio da comunicação interna nas organizações culturais é ainda maior se for

considerado o crescimento do sector cultural e a necessidade cada vez maior de

organizações culturais competitivas e profissionais, não deturpando as suas missões e

objectivos, mas sim pondo ferramentas estratégicas, como a comunicação interna, ao

serviço da sua actividade.

Constatou-se existir uma preocupação com o público interno e com estratégias que,

ainda que pontuais, mobilizem as pessoas e as mantenham informadas. Conclui-se ainda

que as organizações culturais são um exemplo de como nem sempre são necessários

avultados investimentos para a dinamização da comunicação interna, bastando muitas

vezes e apenas criatividade no desenvolvimento de acções e implementação de práticas

comunicacionais que visem, por um lado a coesão interna, e por outro o facilitar de

processos de gestão diários.

Relativamente ao estudo de caso que enriqueceu e permitiu a aplicação da teoria à

prática, conclui-se que o desafio da comunicação interna na Fundação Portuguesa das

Comunicações (FPC) passa:

85    

- Por uma gestão do conhecimento mais eficaz que disponibilize e cruze os vários

saberes internos;

- Por dinamizar as redes de comunicação interna, de forma a promover relações

interpessoais saudáveis e positivas, bem como uma gestão de conflitos construtiva;

- Por estruturar as práticas comunicacionais internas;

- Pelo fortalecimento de uma identidade à volta da qual os colaboradores se

mobilizem e entusiasmem.

Esta última dimensão do desafio tem que ver com o facto de a FPC, pelas suas

características orgânicas, nomeadamente pelo facto de os seus colaboradores serem

oriundos de 3 empresas diferentes, ser actualmente um melting pot de identidades, ou

porque é uma organização recente ou porque ainda precisa de construir essa identidade.

Isto porque, uma cultura organizacional bem definida e dinamizada é fundamental

para a mobilização dos colaboradores numa mesma direcção, sobretudo em processos de

mudança e de crescimento. Os colaboradores da FPC, mantendo um vínculo saudável e de

partilha com a respectiva empresa, devem entender e viver os valores da organização de

que fazem parte, e sobretudo, compreender as suas especificidades.

Nesse sentido é necessário um esforço interno, sobretudo ao nível da gestão, que

passa por promover boas práticas de comunicação interna através de uma articulação da

informação mais clara e eficaz, de forma a facilitar os processos diários e com vista a

fortalecer o sentimento de pertença dos colaboradores e a consciencialização da missão de

responsabilidade cultural e social da FPC.

Conclui-se ainda que a comunicação interna mais do que um departamento numa

organização, mais do que uma rubrica no orçamento, deve ser ferramenta de gestão

transversal a toda e qualquer estrutura organizacional.

86    

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91    

Anexos

Anexo A - Communication Satisfaction Questionnaire

Inquérito à Satisfação com a Comunicação

Objectivo: compreender e avaliar o ambiente interno ao nível da comunicação

Respostas: Escala de tipo Likert

[Tradução da autora]

Início do Inquérito

Obrigada por se disponibilizar a preencher este inquérito.

Hoje em dia considera-se que a qualidade e quantidade da comunicação nos nossos trabalhos contribuem tanto para a nossa satisfação com o trabalho, como para a nossa produtividade. Através deste estudo, pretende-se compreender o quão satisfatórias são as práticas comunicacionais na Fundação Portuguesa das Comunicações, mais à frente designada por FPC, e quais são as suas sugestões para as melhorar.

As suas respostas são completamente confidenciais e anónimas, portanto seja o mais honesto possível.

Isto não é um teste – a sua opinião é a única resposta certa.

As questões estão organizadas em grupos para efeitos de organização.

As suas respostas são completamente confidenciais portanto seja o mais honesto possível. Isto não é um teste – a sua opinião é a única resposta certa. Não escreva o seu nome; não se pretende saber quem é. As questões estão organizadas em grupos para efeitos de validação.

1. Quão satisfeito(a) está com o seu trabalho? (escolha apenas 1 opção) 1. Muito satisfeito

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2. Satisfeito 3. Relativamente satisfeito 4. Indiferente 5. Relativamente insatisfeito 6. Insatisfeito 7. Muito insatisfeito

2. Nos últimos 6 meses o que diria que aconteceu ao seu nível de satisfação? (escolha apenas 1 opção) 1. Aumentou 2. Manteve-se igual 3. Diminuiu

3. Se a comunicação relativa ao seu trabalho pudesse ser alterada de alguma maneira para o/a deixar mais satisfeito/a, por favor indique como:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

A. Listados abaixo estão diferentes tipos de informação, normalmente associados com o trabalho duma pessoa. Por favor indique o quão satisfeito está com a quantidade e/ou qualidade de cada tipo de informação.

Muito insatisfeito

Muito Satisfeito

1 2 3 4 5 6 7 4. Informação sobre o meu progresso no meu trabalho 5. Personal News - Notícias pessoais? Ou notícias sobre pessoal 6. Informação sobre políticas e objectivos da FPC 7. Informação sobre como o meu trabalho se compara com o de outros 8. Informação sobre como estou a ser avaliado 9. Reconhecimento dos meus esforços 10. Informação sobre políticas e objectivos do departamento a que pertenço 11. Informação sobre os requisitos do meu trabalho

93    

12. Informação sobre acções governamentais que afectem a minha organização (tenho algumas dúvidas em relação à tradução deste item)

13. Informação sobre mudanças na nossa organização 14. Relatórios sobre como estão a ser resolvidos os problemas no meu trabalho 15. Informação sobre benefícios e remuneração 16. Informação sobre a actual situação financeira da nossa organização 17. Informação sobre vitórias (ou realizações?) e/ou derrotas da organização

B. Por favor indique o quão satisfeito está com: 18. Até que ponto os meus superiores sabem e percebem os problemas com que se

deparam os seus colaboradores 19. Até que ponto a comunicação da (ou na?) organização motiva e estimula um

entusiasmo no cumprimento/alcance dos objectivos 20. Até que ponto o meu superior me ouve e me presta atenção 21. Até que ponto as pessoas da minha organização têm grandes capacidades

enquanto comunicadores 22. Até que ponto o meu superior dá orientações na resolução de problemas

relacionados com o meu trabalho 23. Até que ponto a comunicação da organização me faz sentir identificado(a) com

a mesma ou me faz sentir uma parte vital dela 24. Até que ponto a comunicação da organização é interessante e útil 25. Até que ponto o meu superior confia em mim 26. Até que ponto recebo a tempo a informação necessária ao meu trabalho 27. Até que ponto os conflitos são conduzidos apropriadamente através dos canais

próprios de comunicação 28. Até que ponto as redes informais de comunicação estão activas na nossa

organização 29. Até que ponto o meu superior está aberto a ideias 30. Até que ponto a comunicação horizontal com outros membros da organização é

fidedigna e livre 31. Até que ponto as práticas comunicacionais são adaptáveis a emergências 32. Até que ponto o grupo com quem trabalho é consistente 33. Até que ponto as nossas reuniões são bem estruturadas 34. Até que ponto a supervisão que me é feita é a adequada 35. Até que ponto as directivas escritas e os relatórios são claros e concisos 36. Até que ponto as atitudes em relação à comunicação na organização são

saudáveis 37. Até que ponto a comunicação informal é activa e fidedigna 38. Até que ponto a quantidade de comunicação na organização é a certa

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C. Apenas responda às seguintes questões se for Director ou tiver alguém que dependa de si. Depois indique a sua satisfação com o seguinte: 39. Até que ponto os meus colaboradores reagem à comunicação descendente (a

que flui dos níveis hierárquicos superiores para inferiores) 40. Até que ponto os meus colaboradores antecipam as minhas necessidades de

informação 41. Até que ponto eu não tenho um excesso de comunicação 42. Até que ponto os meus colaboradores são receptivos à avaliação, a sugestões e a

críticas 43. Até que ponto os meus colaboradores se sentem responsáveis por iniciar

comunicação ascendente correcta

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Anexo B – Entrevista ao Dr. Filipe Folhadela, responsável pela Comunicação da Culturgest 24 de Junho de 2009 Quantas pessoas trabalham na área de Comunicação da Culturgest? Normalmente sou eu sozinho. Tenho regra geral um ou dois estagiários a trabalharem comigo e consigo ao longo do ano ter sempre 2 pessoas a trabalharem comigo, e estou sob a orientação do Miguel Lobo Antunes que é o vice-presidente da Culturgest. Quantas pessoas trabalham na Culturgest? Na área administrativa trabalharão à volta de 25/30 pessoas, mais os técnicos de palco dará um total de 50 pessoas. Antes de falarmos sobre o caso da Culturgest, eu gostaria de saber qual considera ser a importância de boas práticas de comunicação interna nas organizações culturais? Acho que nas organizações culturais ou em quaisquer outras, uma boa comunicação interna é fundamental, a vários níveis: por um lado, para criar um bom ambiente de trabalho, e por outro para que não haja fuga de informação nem falta de informação. Independentemente de ser uma entidade cultural ou entidade financeira, haver uma boa comunicação interna é um passo necessário para que a organização funcione bem. Acha que existe alguma diferença nas práticas de comunicação interna entre uma entidade financeira, por exemplo, a uma organização cultural? Essa é uma pergunta difícil. Acho que poderá haver por uma razão: normalmente o ambiente numa organização cultural admito que seja mais informal do que numa organização financeira, e também pelo número reduzido de funcionários, o que permite uma melhor comunicação interna, mas não acho que isso seja uma regra. Ou seja, tenho a certeza que existem muitas empresas fora da área cultural cuja comunicação interna também funcione duma forma informal, e pensando assim de repente e daqueles casos que são mais conhecidos, lembro-me da Microsoft que é sempre apontada como um exemplo claro disso e não é uma organização cultural, e não é por isso que existe maior formalidade na comunicação interna. E também admito que existam instituições culturais que, apesar do objecto com que lidam, possam ter uma maior formalidade no trato. Acho que essa é uma análise que tem ser feita caso a caso e que depende muito mais de quem trabalha nos sítios, da personalidade de cada um, e também da chefia. Acho que a comunicação é muito influenciada por quem manda, e à medida que se vai descendo na pirâmide isso vai-se reflectindo. Acho que não tem tanto a ver com o objecto da empresa, acho que tem muito mais a ver com as pessoas. Acha que a informalidade nas organizações culturais pode dificultar a implementação de práticas mais regulamentadas de comunicação interna? Acho que não é obrigatório que assim seja. Admito que possa acontecer, mas acho que tem mais a ver com o bom senso. Acho que pode haver informalidade no trato e mesmo assim a comunicação funcionar lindamente, e que isso seja não seja um obstáculo. Aliás, eu acho que muitas vezes a informalidade pode facilitar inclusivamente a comunicação interna. Isto é uma opinião muito pessoal mas acho que não tem que se reflectir negativamente na comunicação interna a ausência de formalidade. Eu até acho que a informalidade, havendo bom senso, até pode ajudar a uma melhor comunicação interna, a informação passa mais depressa. Além do mais, acho que há outra vantagem em haver uma certa informalidade que tem a ver com as relações humanas e da humanização do local de trabalho. Acho que o facto de haver uma certa informalidade nas relações interpessoais dos diferentes trabalhadores duma determinada empresa, ajuda a criar melhor ambiente de trabalho, e, havendo um melhor ambiente de trabalho, conseguem-se melhores resultados que as pessoas estão melhores no seu local de trabalho.

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Nesse sentido, diria que a comunicação interna é uma ferramenta estratégica? Ou seja, se as pessoas se sentem mais felizes nos seus locais de trabalho, acha que a produtividade e os projectos aumentam? Acho que sim, e mais do que isso, acho que a informalidade na comunicação interna muitas vezes poderá permitir que se recebam inputs de outras pessoas que normalmente não estariam tão ligadas a essa área mas que podem ter visões que podem ser úteis e pertinentes sobre um determinado assunto, e que se formos só pelos canais formais muitas vezes poder-se-ia até perder esses inputs porque essa pessoa não teria conhecimento sobre essa matéria. Acho que o facto de haver essa informalidade, e das pessoas poderem falar abertamente sobre os assuntos, seja no próprio open space ou no próprio local de trabalho, seja num almoço, acho que muitas vezes pode trazer outros inputs e visões que podem realmente ser úteis para esse tema que está a ser falado, e nesse sentido acho que pode ser bastante vantajoso. Saindo um pouco da Culturgest, a CGD (Caixa Geral de Depósitos) uma das coisas que tem feito nos últimos anos e que até está na Intranet é permitir aos funcionários que dêem ideias. Existe mesmo uma espécie de concurso de ideias, para estimular que cada pessoa dê a sua contribuição. Tem que haver a noção de que a visão não deve ser fechada sobre os assuntos, deve ser aberta, e às vezes pessoas que trabalham noutras áreas podem dar visões que a nós nos escapam totalmente, e acho que quanto mais conseguirmos isso, mais as organizações têm a ganhar. As grandes empresas investem muito na comunicação interna, em sistemas de informação, na intranet, em ferramentas do tipo newsletters internas, acções para os colaboradores. Acha que as organizações culturais têm vindo a investir mais, ou consideram mais umas ferramentas do que outras, qual é a sua perspectiva? Vou dar-lhe um exemplo muito concreto e vou entrar no caso da Culturgest que é o caso que conheço melhor: o site da Culturgest está a ser reformulado. Quando se começou a reformulação do site, todas as pessoas receberam um e-mail a pedir inputs e ideias sobre o que deveria ser o site ou que não deveria ser, o que lá deveria ou o que lá não deveria estar. E do que eu sei doutras pessoas que trabalham em gabinetes de comunicação doutras instituições culturais é que se procura claramente que haja mecanismos que façam com que essa comunicação interna funcione. Eu acho que as pessoas têm cada vez mais consciência que a gestão em geral não deve ser uma coisa hermética mas que deve haver uma maior fluidez, e que boas ideias podem vir de qualquer lugar. Pegando uma vez mais no caso da Culturgest acho que o exemplo do site é paradigmático. Não estou a dizer que possa ser sempre assim, claro que há decisões que têm que ser as pessoas a quem compete decidir que têm que o fazer, e que dizem chega ou não chega. Mas acho que numa primeira fase pode ser sempre muito proveitoso ouvirmos várias opiniões e isso consegue-se através dessa comunicação interna. Pelo que percebi a Culturgest tem Intranet…ou está ligada à Intranet da Caixa Geral de Depósitos? Sim, está ligada à Intranet da Caixa Geral de Depósitos. Portanto todas as pessoas que trabalham na Culturgest contactam diariamente com tudo o que acontece também na CGD, da qual também fazem parte? Sim, poder-se-á dizer que sim. E divulgam também na Intranet da CGD as vossas actividades? Sim, claramente. Temos por exemplo, algumas actividades do Serviço Educativo, dias ou horários, previstas exclusivamente para funcionários da CGD. A CGD tem agora um circuito interno de televisão e muitas das nossas actividades também vão estar a ser divulgadas nesse circuito interno que vai passando em todas agências e na própria Intranet. Por isso sim, acho que é uma boa ferramenta e há uma boa comunicação entre ambas as instituições.

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Pode-se dizer que as pessoas que trabalham na Culturgest sentem que fazem parte da Culturgest mas também da CGD? Em termos de identidade, como é que diria que é o sentimento geral das pessoas? As pessoas sentem que trabalham para uma instituição sempre com uma ligação muito forte a outra? Claro, e isso vamos sentindo a vários níveis. De qualquer forma, a Culturgest dentro da Caixa Geral de Depósitos, apesar de tudo, é uma instituição, até pelo seu objecto, um pouco diferente e que se pode ver a vários níveis, até pela liberdade de vestir, por exemplo (risos). Mas lá está, dentro do nosso objecto de trabalho, é enquadrável dar esse tipo de liberdade aos funcionários, coisa que nem sempre acontecerá noutras empresas do grupo Caixa, e o que se percebe também. A Culturgest tem uma newsletter externa? Tem. Não é bem newsletter, é uma espécie de newsletter, mas normalmente a newsletter vai divulgando vários tipos de eventos. Na newsletter da Culturgest é um pouco diferente. O que nós fazemos é um e-card, um cartão de internet para cada evento que apresentamos e que é enviado a uma mailing list que tem sido construída ao longo destes vários anos. Por isso, não enviamos uma newsletter semanal nem uma newsletter mensal, mandamos normalmente conforme o número de eventos que tenhamos nesse período, mandamos esse cartão de internet de divulgação 5 dias ou uma semana antes da data do evento. E portanto esse cartão de internet circula também por todos os colaboradores da Culturgest? Da Culturgest circula por todos. Da CGD circula por aqueles que subscreveram. Já foi enviado um e-mail geral, porque através da nossa caixa de e-mail temos acesso a todos os e-mails da CGD, a perguntar quem queria e a partir daí nós enviamos àqueles que solicitaram que fosse feito esse envio. Não podemos enviar a toda a gente porque aí seria uma intromissão na privacidade. Em termos de instalações físicas como trabalham? Quase toda a equipa trabalha em open space, a administração tem gabinetes próprios, os programadores têm gabinetes próprios, o serviço educativo tem gabinete próprio, e a produção e a direcção técnica também têm gabinete próprio, e a restante equipa trabalha em open space. Acha que o open space facilita uma interacção diferente, ou acha que apesar de alguns estarem em open space e das chefias estarem em gabinetes não incomoda nada a comunicação? Isso temos imensa liberdade e um dia que entrasse na Culturgest percebia que literalmente e figurativamente as portas, a não ser que haja uma reunião, estão sempre abertas, e isso é verdade. Nesse aspecto não há razão de queixa, há realmente muita facilidade de contacto com a administração e tudo mais. Quanto à questão do open space, acho que o open space tem vantagens e desvantagens, muito sinceramente. Acho que em termos de comunicação interna e de estarmos um bocadinho mais a par com o que os outros fazem acho que claramente o open space favorece. Para além disso, e já agora também como acrescento à comunicação interna da Culturgest nós realizamos uma reunião de produção semanal em que cada departamento vai fazendo uma espécie de status report daquilo que está a fazer, o que não está a fazer, o que tem sido a sua actividade ao longo da semana, é uma reunião que envolve todos os elementos administrativos e a administração e a direcção técnica. Acho que o open space por vezes, embora isso também seja facilmente resolúvel, utilizando headphones ou assim uma coisa, acho que muitas vezes um problema que o open space às vezes pode ter é o ruído de fundo ou o burburinho que às vezes existe, e é inevitável, quando trabalham 15 ou 20 pessoas no mesmo espaço, mas acho que também não é um problema verdadeiramente grave. Acho que ao mesmo tempo, o facto de trabalharmos em open space, e não trabalharmos em compartimentos fechados favorece claramente a comunicação entre as pessoas, e acho que acaba por ser vantajoso em termos de ambiente de trabalho. Até por outra razão: a Culturgest, apesar de ter bastante actividade, é uma empresa em termos humanos, e pelos números que já lhe disse, bastante pequena e normalmente tem uma pessoa a trabalhar em cada área, ou seja, se cada um de nós estivesse fechado num cubículo seria um trabalho bastante solitário ao longo do

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dia. Acontece muitas vezes, e eu acho que isso é bastante positivo, uma comunicação entre as pessoas, porque se ouve qualquer coisa, e estabelecem-se às vezes diálogos muito engraçados que vão animando o dia-a-dia por trabalharmos em open space. Acho que o balanço final é positivo. Em termos de outras ferramentas de comunicação interna realizam, por exemplo, acções para os colaboradores ou festas em períodos festivos…? Sim, há sempre o jantar de Natal, no aniversário de cada elemento normalmente vai-se sempre comprar, e isto são princípios assumidos pela administração, vai-se sempre comprar um ou dois bolos conforme, há sempre champanhe, e às quatro e meia, cinco da tarde reunimo-nos todos na sala de reuniões para cantar os parabéns. Normalmente, qualquer pessoa que seja pai ou mãe há o cuidado de se dar um presente. Quando existe alguém doente com alguma coisa de maior gravidade, são assuntos sempre falados nas reuniões de produção que já lhe falei, e normalmente há o cuidado de se telefonar a saber como as pessoas estão para se ir informando os outros. Como somos poucos todos nós nos conhecemos bastante bem, por isso acaba por haver sempre um interesse maior. Essa comunicação interna é facilitada por uma espécie de bases pessoais que se vão estabelecendo entre as pessoas. Já percebi que por vezes circulam alguns comunicados internos a pedir colaboração ou distribuindo informação. Sim, exactamente. Em termos de formação já alguma vez realizaram acções de formação para todos os colaboradores? Para todos não. Mas há, não só via Culturgest mas também via CGD. A CGD disponibiliza aos funcionários, e como tal também a Culturgest, imensas e variadas possibilidades de acções de formação seja a nível de línguas ou a nível de ferramentas específicas de trabalho relacionadas com a actividade de cada um. O serviço educativo, das várias actividades que faz, muitas vezes, e quando tal se justifica, faz coisas específicas para os colaboradores da Culturgest. Os colaboradores pagam o mesmo que pagam as outras pessoas ou têm algum tipo de desconto? Depende da actividade. Por exemplo, para espectáculos, porque para exposições é gratuito, temos direito a dois bilhetes para qualquer espectáculo que queiramos ir ver. Sempre. Esse também é um princípio assumido pela instituição. Para além disso, estava previsto, mas foi adiado para a seguir às férias, uma espécie de piquenique no fim-de-semana em que se juntavam todos os colaboradores da Culturgest, quem tiver filhos leva os filhos. Nesse sentido, até acho que há uma proximidade grande entre os colaboradores. Facilitadora do trabalho? Sem dúvida alguma. Entre os colaboradores nunca se ouvem afirmações do género «não fui informado», «não tenho informação» ou «não sabia»? Não posso dizer que nunca acontece. Mas não diria que é sistemático? Não, não é sistemático. Portanto, em termos daquilo que estão a fazer como práticas de comunicação interna diria que o balanço é positivo? É positivo e posso dizer-lhe ainda mais. Por exemplo, além da nossa reunião conjunta de que lhe falei, em áreas muito específicas, como por exemplo, na área de exposições há também uma

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reunião semanal, na área da direcção técnica/produção de espectáculos também há normalmente uma reunião semanal com a frente de casa. Por isso diria que, nesse aspecto, usamos vários instrumentos, sejam as reuniões, seja o e-mail, seja mesmo a conversa informal, mas vamos estando muito updated em relação aos vários sistemas que são o dia-a-dia da Culturgest. Qual é que acha que é o papel da administração, ou seja, das pessoas que estão in charge, em relação às práticas de comunicação interna? Acho que a personalidade e a postura da administração tem uma influência clara, ou pode ter uma influência clara na capacidade de comunicação interna da instituição. A abertura que existe aqui acho que joga bastante a favor da boa comunicação, e de não existirem muitas situações em que se diga «eu não fui informado», «eu não sabia». A própria existência de uma reunião semanal do grupo de exposições foi uma iniciativa da Administração, a reunião de produção semanal com todos os trabalhadores administrativos da Culturgest também foi uma iniciativa da Administração, que já existe quase desde a fundação da Culturgest. Por isso, acho claramente, que a postura da Administração pode servir como exemplo para as boas práticas de comunicação interna, aliás, pode e deve, e acho que o facto de a Administração dar espaço a que as pessoas dêem a sua opinião, como foi por exemplo o caso do site e como serão outros casos, e ser muitas vezes um dos Administradores na reunião de produção a dizer para se ligar para casa de não sei quem a saber como está, acho que são elementos positivos. Não é obrigatório que assim seja, acho que não existe uma relação directa, mas se a Administração tiver uma atitude aberta em relação à comunicação interna, pode influenciar a restante equipa a ter essa atitude e essa vontade. Qual é a estrutura da Culturgest? Já percebi que há um Conselho de Administração, será que me pode explicar como é que as coisas se organizam para baixo? A Culturgest tem um Presidente que está também ligado à Caixa Geral de Depósitos, que é o Dr. António Maldonado Gonelha, tem depois dois administradores que são a Dra. Margarida Ferraz e o Dr. Miguel Lobo Antunes. A Dra. Margarida Ferraz está mais ligada à área dos Recursos Humanos e à área da gestão dos espaços, porque a Culturgest não só apresenta os espectáculos e as exposições como aluga espaços para eventos/congressos, e o Dr. Miguel Lobo Antunes que, para além de ser programador de música, supervisiona a actividade dos outros assessores quer seja de Comunicação, quer seja dos assessores para as actividades culturais para além da música, ou seja, teatro, dança e exposições, e a actividade do serviço educativo. Esses assessores de que me falou são os responsáveis pelas áreas? Sim. Na área das artes plásticas é o Miguel Wandschneider, na área do teatro é o Francisco Frazão, na área da dança é o Gil Mendo. Mas são pessoas que estão sempre sob a supervisão do Miguel Lobo Antunes. E mesmo entre eles também há reunião de programadores semanal. Admito que o Miguel Lobo Antunes não ponha grandes entraves porque tem confiança nos assessores que tem, mas, obviamente, tudo acontece sob a supervisão dele. E depois as restantes pessoas recebem feedback dessas reuniões? Não diria que semanalmente, mas, por exemplo, nós temos uma programação trimestral e normalmente numa das reuniões de produção de que já lhe falei e em que se junta a equipa toda, no princípio de cada trimestre, na primeira reunião que haja, o programador de dança explica o programa de dança, na semana seguinte o programador de teatro explica o programa para aquele trimestre de teatro, na semana seguinte o programador de exposições explica o programa de exposições para aquele trimestre. Explicam a toda a gente? Sim, explicam a toda a gente que está naquela reunião que são todos os funcionários. Que são quantos? São à volta de vinte e poucos, 30.

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E os restantes são funcionários administrativos? Não, estes é que são funcionários administrativos. Quando eu estou a falar da área administrativa da Culturgest estou-lhe a envolver desde administração até às duas telefonistas que temos. Das várias pessoas que estão aí nessa área só realmente as duas telefonistas, pela razão óbvia de não poderem sair durante meia hora, três quartos de horas é que não participam nestas reuniões de produção. De resto, toda a gente participa. Quem também não participa nestas reuniões, mas terá depois outras reuniões com a direcção técnica são os técnicos. De resto todo o pessoal administrativo, desde administração até assistentes de produção, toda a gente participa nessas reuniões. Já alguma vez sentiu no decorrer de algum projecto em que tenha havido um problema ou uma coisa que não tenha corrido tão bem, que tenha sido consequência directa duma falha na comunicação, dum mal-entendido, duma má gestão de informação, ou diria que não há relação nenhuma entre as duas coisas? Acho que com certeza já terá acontecido, não vou dizer que não. Obviamente que já terá acontecido. Se me perguntar algum caso específico, neste momento não me lembro de nenhum. Mas sim, com certeza já terá acontecido, mas não é, nem de perto nem de longe, uma regra. E uma vez mais reforçando a ideia, acho que falhas de comunicação podem sempre existir. Acho que muitas vezes mesmo quando elas acontecem há uma capacidade que se deve ter e há uma coisa que eu acho que por sermos poucos e haver uma espécie de espírito de equipa se tenta ultrapassar essas questões. Acho que a grande diferença está na forma como depois se procura resolver o assunto. Ou seja, há casos, e eu posso-lhe dizer eu já trabalhei numa agência de publicidade e os princípios de funcionamento eram um pouco diferentes, em que muitas vezes as pessoas ficam mais preocupadas em tentar descobrir culpados do que propriamente em arranjar soluções. E às vezes descobrir um culpado pode demorar três horas e encontrar uma solução pode demorar dois minutos. Acho que muitas vezes a grande questão não está tanto ao nível do problema em si, que realmente podem acontecer, está muito mais na forma como as pessoas depois, confrontadas com o problema, tentam resolver a situação. Acho que o que funciona mais aqui é «Vamos mas é resolver o assunto». Portanto, o Filipe é Assessor de Comunicação e pode ou não ter a seu cargo os estagiários de que me falava há pouco? Certo. Uma pessoa numa área de comunicação preocupa-se, como é evidente, muito com a comunicação externa da organização na qual trabalha. Preocupa-o também a comunicação interna, os comunicados que saem ou esses e-mails que pedem contributos aos colaboradores? Eu aí tenho uma perspectiva muito pessoal que não diria que se pode aplicar a todos os casos e também a consigo ter na minha comunicação externa e tento tê-la na comunicação interna. Além de tentar ser simpático e tudo mais, eu normalmente tento sempre puxar pelo lado do humor porque acho que normalmente o humor é das melhores formas de comunicar com as pessoas e acho que é das formas em que as pessoas se sentem mais com vontade de depois contribuir, de continuar e de manter a comunicação. Obviamente que há sempre uma preocupação. Eu preocupo-me em escrever em bom português, preocupo-me em dar as informações correctas. Em relação à comunicação interna e mais um acrescento: todos os dias nós recebemos um apanhado do que sai diariamente na comunicação social sobre a Culturgest e esse caderno de imprensa diário é enviado a toda a gente para as pessoas saberem quais são os resultados daquilo que andam a fazer, qual é a opinião que a comunicação social em geral tem sobre isso. Quando temos cá Companhias, normalmente a equipa da Culturgest nesse aspecto funciona bastante bem, e os artistas em geral gostam bastante de vir cá. Normalmente, mandam sempre e-mails de agradecimento que podem vir ou para mim porque tiveram uma melhor relação comigo ou para o departamento de produção. Obviamente que há

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sempre o cuidado de mandar esses e-mails para toda a gente para as pessoas saberem realmente que aquilo foi dito e que foi falado. Nas reuniões de produção de que lhe falava há pouco também há sempre, quando acontecem elogios vindos de fora, por uma razão ou por outra, normalmente quem os recebeu, quem os ouviu, faz questão de dizer publicamente, seja a elogiar uma pessoa, seja a elogiar a equipa, que é para as pessoas saberem um bocado também o que é que anda a acontecer e para as pessoas se sentirem de certa forma recompensadas. Se me perguntar, claro que tenho cuidado mas posso dizer-lhe também que o maior cuidado que eu tenho é não ser demasiado formal para não afastar as pessoas. Por isso, tenho cuidado mas tento não ser formal. Acho que a formalidade é das coisas que mais afasta as pessoas e que faz menos as pessoas sentirem-se tocadas por aquilo que é dito. Mas posso dizer-lhe também, no meu caso pessoal, quando trago jornalistas para o palco etc., eu acho que tenho uma boa relação com quase toda a gente que trabalha aqui, sendo alguns bastante mais velhos do que eu, trato quase todos por tu. Acho que quebra barreiras. Respeito e formalidade podem até estar interligadas mas uma não está dependente da outra. Ou seja, não é por eu ser menos formal que tenho menos respeito. Acho que são coisas distintas. Podem estar interligadas mas são ao mesmo tempo bastante distintas. Por isso sim, o cuidado que eu tenho é tratar as pessoas com respeito, seja em comunicações escritas, seja em comunicação oral, e nesse aspecto procuro ter esse cuidado. Não sou, e espero nunca vir a ser, uma pessoa demasiado formal. As pessoas que fazem parte da Culturgest vêm da Caixa Geral de Depósitos? Têm alguns colaboradores que tenham passado pela CGD e depois tenham vindo para aqui? Ou é um circuito diferente? É diferente. Os técnicos de palco são cedidos pela CGD e têm contrato com a CGD. Por acaso, uma das administradoras actuais, a Dra. Margarida Ferraz veio da CGD, o Presidente é nomeado pelo Conselho de Administração e normalmente tem uma ligação mais forte ao Conselho de Administração mas também é uma pessoa hoje em dia que não é tão presente no dia-a-dia da Culturgest. A gestão diária é mais assegurada pelo Miguel Lobo Antunes, e esse sim não tinha ligação nenhuma à CGD, e pela Margarida Ferraz que realmente teve. De resto, as outras pessoas não. Grande parte das pessoas já trabalha cá há muitos anos mas são pessoas que na altura foram contratadas especificamente pela Culturgest. Ou seja, não tinham nenhum percurso anterior ligado à CGD. Até que ponto está a Caixa Geral de Depósitos presente também no vosso dia-a-dia, para além da Intranet, ou na identidade dos colaboradores da Culturgest? Acha que as pessoas partilham dessa identidade, ou a camisola que vestem é de facto a da Culturgest? Essa é uma pergunta difícil. Eu diria que, à partida, a Culturgest tem um âmbito e um objecto muito diferentes de quase todas as outras empresas do grupo CGD. Eu diria que, nesse sentido, terá uma identidade própria um pouco mais forte e um pouco mais independente da empresa mãe que é a CGD. Ao mesmo tempo, e houve uma até uma reformulação, o próprio nome indica hoje em dia que a Culturgest é Fundação Caixa Geral de Depósitos. Nós somos uma Fundação da área cultural que pertence à Caixa Geral de Depósitos. Por isso, acho que nós não nos dissociamos totalmente da CGD. E sentem-se parte da CGD? Sentimo-nos parte até porque a vários níveis usufruímos de muitas das vantagens de que os funcionários da CGD usufruem. Por isso, até por aí nos sentimos claramente parte da CGD. Ao mesmo tempo, tendo em conta a diferença de objecto que existe entre a Culturgest e a maior parte das empresas do grupo Caixa, eu também admito que haja se calhar uma identidade corporativa mais independente da Culturgest em relação à CGD. Mas nunca negamos essa ligação, aliás se for ver ali à entrada existem aquelas faixas que dizem Caixa Geral de Depósitos, o nosso logo tem Culturgest e em cima Fundação Caixa Geral de Depósitos. Normalmente nas nossas peças de

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comunicação o logo da CGD está sempre lá, e o nosso orçamento vem sobretudo da CGD. Muitas vezes nos nossos espaços, ou seja, nestas salas aqui em cima e mesmo nos auditórios realizam-se reuniões de determinadas empresas ou grupos da CGD. Por isso, obviamente que há sempre uma ligação grande. Mas também reconheço eventualmente que tenhamos uma identidade própria porque lidamos com um objecto muito específico que é cultura. Neste edifício está a Culturgest e está também a CGD. Que serviços da Caixa aqui estão? É a sede? Sim é o edifício da CGD. Teoricamente, todas as empresas do grupo Caixa têm a sede aqui. Este edifício tem 5 ou 6 mil pessoas aqui a trabalhar. E a Culturgest está toda no mesmo piso? A área administrativa está no 1º andar, os técnicos de palco estão normalmente neste andar que é o piso -1. Lá em baixo estão as duas pessoas que trabalham na bilheteira. Os colaboradores participam nos espectáculos, vão ver as exposições, interessam-se? Depende, alguns sim outros não. Isso vai depender de cada caso, não lhe posso dar um número exacto. E vai dependendo do tipo de espectáculos. Eu pessoalmente estou em quase todos, o Miguel Lobo Antunes está em todos, os programadores normalmente também estão em todos. Depois, dependendo da pessoa há uns que estão mais e outros que estão menos. Mas toda a gente se interessa.

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Anexo C - Entrevista à Dra. Elisabete Caramelo, responsável pelo Serviço de Comunicação da Fundação Calouste Gulbenkian 26 de Agosto de 2009 Qual considera ser o papel da comunicação interna nas organizações sejam elas culturais, ou por exemplo financeiras? A comunicação interna, se entendermos à luz do que é a comunicação interna strictu sensu, é muito importante. Simplesmente a comunicação interna hoje transformou-se um bocadinho nalgumas empresas numa arma de marketing que pode ser por algumas empresas usada assim. Eu acho que a comunicação é mobilizadora, ou seja, o facto de as pessoas estarem informadas, de saberem, de estarem atentas, de poderem participar, é uma forma de as mobilizar e de as estimular para participação na própria empresa. Portanto, é muito importante que do ponto de vista do andamento, da produtividade de que hoje tanto se fala, da própria inovação que uma empresa tenha a capacidade de apostar na comunicação interna e de ao mesmo tempo incentivar os seus colaboradores a serem o mais comunicativo possível, no sentido de serem também mais transparentes, mais participativos, mais informados. Sobretudo num mundo como o de hoje, no século XXI não faz sentido com todos os meios que as pessoas têm ao seu alcance, viver fechado na redoma que foi o inicio do século XX. Portanto, para mim é muito importante. E considera que há especificidades numa estratégia de comunicação interna numa organização cultural? Elas relevam sobretudo da especificidade da própria organização mas também tem um bocadinho a ver com a estratégia que essa instituição quer marcar. Porque no caso da Fundação Gulbenkian a estratégia de comunicação é muito fundada, até para o exterior, apenas na divulgação do que nós fazemos. Nós não fazemos campanhas de marketing no sentido de promover a marca, a marca não é promovida. Nós não fazemos aposta na marca. Nós fazemos sobretudo apostas no produto, no sentido da divulgação informativa. E portanto, a estratégia aqui dentro passa também sobretudo pela informação. Ou seja, dentro da Fundação, ao nível da comunicação interna, nós não temos campanhas. Por exemplo, eu estou a lembrar-me quando foi a remodelação da Intranet discutiu-se muito se deveríamos ou não adoptar uma mascote, por exemplo. E as pessoas chegarem à Fundação de manhã e terem qualquer coisa em cima da mesa que lhes lembrasse a Intranet. E acabámos por não o fazer devido à discrição que a Fundação normalmente adopta também em termos externos. Essa é uma questão sempre passível de ser alterada, obviamente. Mas esta foi uma discussão que nós tivemos internamente, ao nível dos serviços. Eu posso até dizer que tendia muito a essa estratégia de marketing da mascote porque acho que resultaria bastante, é uma coisa que chama bastante a atenção. Portanto, nós seguimos uma estratégia muito de aposta na informação, na divulgação, no deixar às pessoas todos os meios que existem para que possam estar informadas, mas não temos uma estratégia agressiva de ir ter com elas e de as abanar. Nesse aspecto é um bocadinho diferente duma comunicação interna na Google. Mas, por exemplo, a Fundação Gulbenkian tem estruturas internas muito parecidas com empresas americanas. Nós temos um ginásio, que é uma coisa recente, temos às vezes organizações de aulas de dança, nós fazemos jantares de despedidas de funcionários. O ano passado começámos a fazer um jantar de Natal que não era uma tradição que existia. E normalmente essas são todas questões importantes, para além do trabalho normal, para mobilizar uma equipa. Há também um rally paper. Há uma série de coisas que a Fundação enquanto empresa tem e que do lado de fora as pessoas não sabem porque é uma coisa interna. Eu pedia-lhe alguns dados sobre o departamento de comunicação. Se há alguém que neste departamento está mais dedicado à comunicação interna e quais são as suas funções.

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A equipa é muito pequena, se nós pensarmos que a Fundação tem 534 pessoas efectivas, portanto os funcionários mais colaboradores, porque os colaboradores não estão neste número. São à volta de uns 50 colaboradores, portanto ainda temos mais esses. Nós temos no serviço de comunicação um número muito reduzido de pessoas, portanto nós não podemos ter a divisão que eu gostaria de ter, porque cada um de nós tem que fazer várias coisas ao mesmo tempo, temos que ser bastante polivalentes. Já agora explico-lhe um bocadinho como está estruturado o gabinete: como nós fazemos interna-externa e porta-voz da presidência, portanto nós fazemos aqui um bocadinho de tudo, fazemos assessoria, fazemos comunicação externa e comunicação interna. Portanto, eu tenho, além de mim, mais 6 pessoas, o que não é nada. Entre essas 6 pessoas uma delas é designer, portanto é ela que concebe não só os flashs para a internet, as imagens todas que saem como depois a agenda mensal, como os anúncios que saem no jornal, tudo isso é feito aqui e sou eu que supervisiono. Depois há muita coisa que é outsourcing. Uma imagem para uma conferência normalmente se não for interna vamos em outsourcing e depois é avaliada também pelo departamento de comunicação. Portanto, eu tenho uma pessoa sobretudo para as questões da publicidade porque o espaço publicitário é comprado aqui, e para a contabilidade e para as requisições e todas essas coisas internas, tenho uma pessoa para os bancos de dados, para o envio de newsletters, para a informação ao público porque nós temos um e-mail geral do serviço de comunicação que é muito solicitado e temos um outro Fundação Gulbenkian, portanto essa pessoa faz isso tudo. Depois tenho uma pessoa para a Internet, para os plasmas que estão lá em baixo e informação, portanto todo esse tipo de coisas. O site é alimentado por nós, é gerido aqui por nós, é self operator, portanto somos nós que fazemos tudo, somos nós que inserimos informação, somos nós que o actualizamos permanentemente assim haja informação suficiente. E portanto toda a comunicação digital passa por essa pessoa. Claro que sou eu que supervisiono mas passa por essa pessoa. Depois há de facto uma pessoa para a informação interna mas que faz, ao mesmo tempo coisas externas, escreve para a newsletter que nós temos uma newsletter mensal, o que é para uma organização deste tipo uma loucura, porque nós temos muito pouca gente e somos nós que escrevemos. Os serviços mandam informação mas nós reescrevemos a informação. Portanto, é muito complicado porque uma newsletter mensal é uma revista mensal, com muito pouca gente a fazer muita coisa ao mesmo tempo é difícil. Mas, portanto, essa pessoa que tem parte da comunicação interna o que é que faz? Recebe informações dos serviços quando há, imagine que uma iniciativa dos recursos humanos, pode haver um curso, há cursos de formação, nós fazemos muita formação interna. Por exemplo quando foram as mudanças para o Windows Vista fizemos muito, quando há um novo seguro de saúde há cursos e há informação sobre isso, quando temos alguma coisa para comunicar que seja importante ao nível dos recursos humanos há sempre uma comunicação para essa pessoa, portanto aqui dentro as pessoas sabem. E o que é que ela faz? Normalmente publica uma notícia porque o canal de notícias da intranet é nosso, é da nossa responsabilidade, faz um aviso por e-mail a toda a gente para as pessoas poderem saber, e normalmente é só. Porque as pessoas estão muito habituadas ao e-mail aqui dentro, nós até trabalhamos muito por e-mail. Podemos trabalhar no nosso desktop de intranet mas normalmente trabalhamos por e-mail. Funcionamos muito mandando informação por e-mail. É uma coisa simples. Usamos o telefone mas o telefone é cada vez menos usado porque o telefone leva muito tempo, a pessoa leva mais tempo a explicar do que se escrever. Também usamos o correio interno. Aliás, isto às vezes parece um país de dois sistemas, parece a China, porque ainda há pessoas que gostam muito de usar as coisas escritas à mão e há outras que só funcionam já por computador ou por telemóvel. Muitas vezes mandamos sms’s quando há alguma coisa. A nossa plataforma interna é até muito original, a plataforma de intranet não, porque a plataforma de intranet não depende do serviço de comunicação. Só o canal de notícias é que depende. A intranet depende do serviço de orçamento e planeamento. Está assim desde que a casa foi estruturada. A Fundação Gulbenkian tem 53 anos mas o serviço de comunicação só tem 11. E isso é muito importante. Ou seja, durante 40 anos a Fundação Gulbenkian existiu sem serviço de Comunicação, o que não quer dizer que não houvesse informação para o exterior mas havia muito pouca comunicação, havia pouca estratégia de comunicação. Não havia ideias novas, no fundo

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geria-se um pouco o que existia. Aqui é um pouco difícil às vezes recuperar os 40 anos perdidos. Por muito que se queira avançar rapidamente, não é muito fácil recuperar 40 anos. Portanto, não há uma tradição. Quando eu cheguei há 3 anos eu notei muito isso porque eu vinha doutra experiência, havia uma tradição diferente de comunicação. Aqui ainda pode encontrar funcionários da Fundação que para eles a informação não é importante. Os mais antigos, talvez. Mas também entre os mais antigos há pessoas que acham que é importante. Há de tudo. Estamos ao nível duma empresa pública, mas não estamos ao nível duma Microsoft. Com as coisas que a Fundação Gulbenkian faz de inovação, ainda há muito pouco tempo foi aqui nos anfiteatros e pela Fundação toda, foi muito interessante ver, a primeira summer school em Portugal de inovação social. Portanto, nós temos muitas coisas viradas para a novidade, tudo o que é novo, o programa do António Pinto Ribeiro que é muito novo, a questão da interculturalidade… Tudo o que nós estamos a reflectir para o exterior é muito novo, mas muitas vezes aquilo que se passa no interior é que há pessoas que estão muito interessadas e há outras que não estão nada interessadas, porque isso tem um pouco a ver com a sua tradição. São pessoas que não usam muito o telemóvel, que metade das potencialidades do telemóvel desconhecem, que não estão muito viradas para as novas tecnologias, que não acham a informação importante. São essas pessoas que nós temos que cativar ao nível da comunicação interna, de outra forma talvez às vezes um bocadinho mais agressiva. Portanto, o departamento de comunicação gere o canal de notícias da Intranet. E na Intranet é colocado tudo o que tenha a ver com recursos humanos? Sim, a Intranet tem tudo. Tem os formulários de férias que as pessoas precisam, tem o código de conduta porque nós temos um código de conduta, tem tudo o que nós precisamos. Tem os horários do posto médico porque nós temos um posto médico. Temos uma creche também. A Fundação Gulbenkian tem tudo, é um mundo verdadeiramente. Não temos cabeleireiro, ainda! (risos) Mas se calhar com o ginásio… por exemplo, o ginásio tem massagens. E tudo funciona nestas instalações? Tudo. A creche não, é aqui em frente noutras instalações. Mas o posto médico é aqui, sim. O posto médico, aliás, por exemplo, como temos uma orquestra, como imagina os músicos são muito atreitos a problemas de costas, portanto é fulcral. Temos um médico do trabalho e temos um médico que é mesmo contratado pela Fundação. Eu nem sei se estou a esquecer-me dalguma coisa, porque isto de facto é mundo… Desde a biblioteca de arte aos dois museus que temos, isto é de facto um mundo muito grande. Depois temos os outros departamentos todos, só o sector das vendas, o sector dos serviços centrais que são a organização do sistema todo, é um mundo enorme, são muitos funcionários. Portanto, em termos de estrutura estão muito divididos no sentido em que há vários departamentos? É, estamos bastante divididos. E portanto, é fundamental que todos os departamentos tenham acesso à informação necessária ao seu trabalho e à sua evolução profissional, e por isso a Intranet veio nesse sentido? Sim, sendo que as pessoas têm outras coisas. Por exemplo, a newsletter é distribuída nos vários corredores, portanto nos vários pisos onde as pessoas passam. A mesma que sai para o público também está disponível aqui dentro. A agenda mensal está disponível aqui dentro. Todos os folhetos que são editados para o exterior estão disponíveis cá dentro também. Portanto, as pessoas têm acesso a eles, não precisam de ir ao sítio onde o público vai para terem acesso, há dentro. Temos os jornais diários também disponíveis em cada corredor, foi uma coisa recentemente

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adoptada. Em cada final de corredor, porque isto são vários pisos, temos um suporte, as pessoas podem levar para o pequeno-almoço, para o almoço, levar para cima e depois trazem. Podem ler o jornal, portanto estão informadas sobre o que se passa fora e o que se passa dentro. No inicio, eu lembro-me, há 3 anos havia muitas queixas, agora diminuíram um bocadinho, sobre a ideia de que só se sabia coisas da Fundação pelos jornais, que não se sabia cá dentro. E agora isso diminuiu um bocadinho, provavelmente porque as pessoas estão mais atentas. Porque às vezes a notícia até estava na Intranet e elas não iam ver. Se calhar agora com a mudança da Intranet, as pessoas já consultam mais. Uma coisa muito importante: na Intranet também está a ementa da cantina, nós também temos uma cantina. Temos uma cantina para funcionários, podemos convidar pessoas de fora, mas temos uma cantina que é razoável. Para além das cafetarias do CAM e do Museu que são públicas, esta é para funcionários e para todos aqueles que os funcionários quiserem convidar e trazer. Não pode é aparecer aqui e dizer que quer ir à cantina. Tem que ser sempre com alguém de dentro. Mas temos e é boa, é muito simpática. Ainda por cima é no 3º andar e tem uma vista deslumbrante. Portanto, em relação à Intranet o balanço é positivo, até agora? É. O meu objectivo é torná-la mais aliciante, e isso tem a ver um bocadinho também com o que eu agora estou a pensar em relação à Internet, porque eu há cerca de um ano reformulei o site todo da Fundação. No fundo mandei abaixo o que existia e criámos um novo, bastante mais adaptado, porque o que existia era da responsabilidade dos directores anteriores e portanto eu achei que ele já não estava de acordo com os novos tempos e mandei abaixo. E, sobretudo, não era operado por nós e agora é uma pessoa que está ali e funciona e que mete tudo e insere os conteúdos. Há uma coisa importante a nível do que acontece aqui também e que não lhe falei. Por exemplo, projectos especiais que a Fundação tem: nós muitas vezes fazemos conferências de imprensa para o exterior mas muitas vezes fazemos coisas só para os funcionários. Temos feito isso. Por exemplo, projectos com África, alguns deles bastante inovadores, nós estamos a fazer por exemplo um centro de informação, de investigação em saúde em Angola que é uma coisa muitíssimo importante por causa da malária. E houve uma apresentação desse centro de investigação só para os funcionários da Fundação. Nós muitas vezes temos acções só destinadas aos funcionários, não tem só a ver com a saúde, com o posto médico ou com os seguros, ou com os prémios de trabalho, pode ter outro carácter que tem a ver com informação dos próprios projectos. Como é uma Fundação muito grande, imagine que a pessoa trabalha no serviço de contabilidade, no serviço de contabilidade não tem que saber o que está a fazer o serviço de saúde. E se o serviço de saúde quiser promover, e no fundo até falar do que está a fazer em Angola, ou do que está a fazer em São Tomé, ou do que está a fazer aqui ao lado com o programa de formação médica avançada, que é uma coisa bastante inovadora, que são médicos que estão ao mesmo tempo a estudar para ser investigadores em medicina, portanto que é uma coisa muito interessante que nós estamos a fazer, vai no segundo ano, e em colaboração com o Ministério da Saúde. E portanto, esse tipo de coisas é importante que as pessoas saibam. Não quer dizer que toda a gente vá, até porque é impossível meter 500 pessoas no auditório, as pessoas têm trabalho, mas passam palavra. É importante que as pessoas vão estando informadas sobre aquilo que a Fundação está a fazer. Portanto, os serviços têm essa preocupação de dar a conhecer o seu trabalho ou a evolução do seu trabalho? Têm. Imagine que chega, e acredito que cheguem milhares de cartas ou e-mails, ao longo destes últimos anos, de agradecimento a determinado serviço ou a dar os parabéns por alguma iniciativa. Costumam dar conhecimento aos outros colaboradores? Temos casos vários. Muitas vezes são agradecimentos só dirigidos a determinados serviços. Por exemplo, esta semana como eu estou a ver o e-mail geral da Fundação apanhei um realizador de cinema que participou na iniciativa «One Minute» que nós tivemos o ano passado, e ganhou um

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prémio no estrangeiro. E vinha agradecer à Fundação, portanto eu encaminhei para a pessoa do serviço de Belas-Artes que eu sabia que tinha estado a tratar disto, que faz circular internamente no serviço. E portanto, as pessoas ficam a conhecer. Quando são este tipo de coisas, que não é um agradecimento geral, quando é uma coisa que tem a ver com a Fundação em geral, por exemplo quando foi o Amadeu, nós tivemos a exposição do Amadeu de Sousa Cardoso que foi um grande sucesso, e agora tivemos a do Darwin, normalmente isso vai para a Intranet porque pomos lá muitos e-mails. Por exemplo, nós no Darwin temos um livro em que as pessoas anotavam, e é muito engraçado porque tem coisas muito divertidas, que são comentários de miúdos, e isso foi circulado. Não por toda a gente, se calhar, mas foi circulado. É interessante as pessoas conhecerem. Mas por exemplo as reclamações, que é uma coisa que também temos, e que temos todo o cuidado. Eu tenho sempre o maior cuidado quando há uma reclamação, então se ela vem pelo e-mail geral da Fundação, como somos nós aqui, departamento de comunicação, que o recebemos. O Paulo que é a pessoa que está a normalmente a ver os e-mails ao fim do dia dá-me sempre conhecimento disso e eu trato sempre, se está ao meu alcance sou eu que decido, se não está ao meu alcance entro em contacto com os serviços centrais. Há pouco tempo era uma reclamação em relação ao Museu, um senhor que dizia que os seguranças do Museu falavam muito alto e não deixavam ver bem as obras. Eu achei curioso, e eu pedi ao Director do Museu que investigasse e que dissesse aos senhores que não podiam, porque se a pessoa está a ver o museu não é para os outros estarem a falar. Nós tentamos responder a tudo. Às vezes sai um bocadinho aqui do nosso controlo se as respostas vêm dos departamentos correctos ou não. Mas, por exemplo, há muito spam no meio daquele e-mail. Nós tentamos responder a todos, reencaminhar, por exemplo, chagam-nos, não exagero se disser que há média de 10 currículos por dia para pedido de emprego, estágios, esse tipo de coisas. Portanto, quando é do meu departamento eu respondo logo, quando não é do meu eu tenho que mandar para o serviço de recursos humanos e isso é feito assim, é circulado entre nós tudo por e-mail. Mas é curioso perguntar a questão dos agradecimentos. Nós não temos muito a ideia do quadro de honra. Há instituições que fazem quadros de honra quase, às vezes para funcionários, como a MacDonald’s que faz o empregado do mês, ou da semana, enfim. Nós não temos isso. E também não temos muito, se calhar é um defeito, essa prática de nos auto-vangloriarmos, ou seja de mostrar aquilo que as pessoas nos agradeceram. Quer dizer, passamos mas é discreto. Não publicamos em primeira página. Mas, por exemplo, quando é um prémio, nós ganhámos um prémio de design, de catálogo e de exposição, duma exposição que tivemos, vai agora fazer um ano, sobre literatura que era a WeltLiteratur. E ganhámos um prémio de design, de facto a exposição era muitíssimo bonita, estava muito bem desenhada, era uma coisa dos irmãos Mateus, dos arquitectos, do Francisco Aires Mateus e do Manuel Aires Mateus, e o design de comunicação foi feito pela FBA de Coimbra. E eles candidataram-se ao Red Dot Award e ganharam. Vão receber o prémio ainda este ano. Portanto, não só a notícia foi para a newsletter como está em destaque na Intranet, para as pessoas saberem. Temos várias medalhas, ganhámos o Prémio da Associação da Imprensa Estrangeira, enfim, esse tipo de coisas as pessoas sabem. Tendo muita actividade cultural oferecem benefícios aos funcionários? Sim. Nós temos, por exemplo, nas lojas 10% de desconto, e às vezes 15%. Ainda por cima as nossas lojas agora têm coisas lindíssimas, mudámos bastante e isso também melhorou muito nestes últimos dois anos, temos coisas muito bonitas. A loja está a cargo do serviço de comunicação? Não, a loja é dos serviços centrais. A pessoa que está mais ao menos com as lojas é uma pessoa que entrou há dois anos como eu, entrou mais ou menos na mesma altura que eu, éramos as duas mais novas. E de facto, tem feito um excelente trabalho, eu acho que nós estamos com coisas giríssimas. Quanto aos bilhetes temos desconto, nalguns casos vai até aos 30%, quando são muito baratos não, quando são 5€ não faz sentido. Mas, por exemplo, para a temporada de música temos desconto,

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como aliás têm os assinantes, portanto temos os mesmos descontos. Eu já uma vez comprei 10 bilhetes para um concerto para as crianças, para um concerto do Descobrir, se não foram 10 foram 20, e eram 5€ e fizeram-me um desconto bom porque sou funcionária. Mas os grupos também, se a pessoa vier em grupo também tem desconto. O ginásio é muito barato. A pessoa paga mas é muito em conta. A creche a mesma coisa. É uma mensalidade mas acho que é muito pequena. É 10% do salário da pessoa, portanto isso incide sobre o salário da pessoa, se a pessoa ganhar mais é mais, mas acho que não passa dos 240/250€. E os funcionários aderem aos espectáculos e às várias inciativas? Depende muito. Mas em geral, diria que há uma grande participação ou que varia? Varia muito. Há pessoas que são muito entusiastas e que vão a tudo. Mas depois também depende dos agregados familiares. Há pessoas que têm muitos filhos e portanto não dá para virem à noite. Depende muito, depende do dia. Eu este ano não estive no Jazz em Agosto porque estava de férias, mas no Jazz há bastantes funcionários. Na orquestra Geração, noutro dia eu fiquei bastante surpreendida. Nós patrocinamos um projecto muito interessante que foi feito um bocadinho inspirado naquele modelo venezuelano do El Sistema onde o Gustavo Dudamel foi maestro e se criou. É uma orquestra formada por meninos de bairros com problemas sociais e essa Orquestra Geração foi formada primeiro com jovens do Bairro do Casal da Loba na Amadora, e agora já conseguimos multiplicar as orquestras em várias zonas do país com problemas sociais. A ideia é que a música lhes dê mais do que aquilo que eles têm, e que os possa também fazer entusiasmar por outro lado da sociedade que não é aquela que eles conhecem. No fundo, é tentar que eles estejam mais integrados porque muitos deles são cabo-verdianos, outros são moçambicanos, angolanos, chineses, há de tudo, são sobretudo filhos de imigrantes, muitos deles já nascidos cá. E portanto, esta orquestra é tornar a música acessível a todos, estamos a falar de música clássica, e é muito bonito ver uma orquestra formada por meninos com trancinhas. E noutro dia juntámos as várias orquestras, pela primeira vez, no anfiteatro ao ar livre e foi impressionante. Para já, porque foi muito divulgado internamente: estava na Intranet, a newsletter já tinha feito um trabalho sobre aquilo, depois a Rainha da Jordânia quando veio cá foi visitar o projecto da Amadora, portanto o projecto está a ser muito falado. As pessoas tinham muita curiosidade. Era de entrada livre e havia imensos funcionários. Eu fiquei muito contente porque realmente foi o primeiro espectáculo da Fundação em que eu vi muitíssima gente. Para já, porque eram crianças. Por exemplo, os concertos comentados também têm sempre imensos funcionários porque trazem os filhos. Por isso depende muito. Se são coisas à noite, as pessoas têm família, é mais complicado. E depois depende um bocadinho daquilo que elas gostam. Se calhar a pessoa lá fora imagina que como a Fundação Gulbenkian tem uma temporada de música clássica que as pessoas da Gulbenkian gostam todas de música clássica. Não é verdade. Se calhar 10%. Por isso é que eu digo que no Jazz há mais gente. No programa Próximo Futuro, eu vi no concerto dos argentinos vi muitos funcionários da Fundação porque era uma coisa que chamava muito a atenção. E noutros menos porque também não conheciam. Idealmente deveria haver mais, eu acho que as pessoas se deviam interessar mais, mas é normal, são muitos anos a trabalhar aqui. E provavelmente também não o fazem noutras instituições, eu não acredito que o façam. Tem muito a ver com as pessoas. Em termos de trabalho com outros serviços, trabalham muito em equipa com outros serviços? Há muita comunicação horizontal? Ou diria que a comunicação é bastante vertical, ou seja, passa primeiro para as chefias? Esta instituição tem uma estrutura muito difícil do ponto de vista orgânico porque tem 6 administradores executivos que é uma coisa muito difícil. Ou seja, nós temos um Presidente que é executivo, que tem pelouros, mas depois, ao contrário de outras instituições que, por exemplo,

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podem ter mais 2 administradores executivos, este tem 6. E cada administrador tem uma área. E isso às vezes dificulta um bocadinho o trabalho porque imagine: os Directores não respondem todos ao mesmo administrador, respondem ao seu administrador. Nós, serviço de comunicação, dependemos do Presidente. Agora de facto não há uma hierarquia nos serviços, é tudo igual. Posso dizer-lhe a minha impressão quando cheguei: eu quando cheguei achei que a Fundação Gulbenkian não tinha prática de trabalhar em equipa. Eu vinha dum sítio onde as pessoas trabalhavam sempre em equipa. Agora, também porque consegui estabelecer laços, eu acho que já se trabalha mais em equipa, mas também porque estou cá e agora é mais fácil avaliar. Eu acho que já se fazem exposições em equipa, que era uma coisa que não se fazia. Uma exposição é uma coisa fundamental. Não estou a dizer na colocação dos quadros na parede, estou a dizer na própria concepção da comunicação, na concepção do que se vai fazer no dia da inauguração. Por exemplo, discutir o dia da inauguração era uma coisa que não se discutia e agora se discute em equipa. O meu primeiro trabalho de equipa aqui dentro foi uma coisa muito difícil porque foi uma coisa com muitos departamentos. E na altura, foi o Presidente que me pediu, toda a gente me dizia que eu não ia conseguir fazer. E foi óptimo e o resultado foi excelente. Foi um calendário conjunto de todos os serviços educativos da Fundação, ou seja, agora já não faz sentido porque agora de repente fundimos os serviços todos. Percebemos que era possível e fizemos isso. No fundo, se quiser, foi uma preparatória para fundir. Agora temos o programa Descobrir. O que é que tínhamos? Nós tínhamos o serviço educativo do centro de arte moderna, o serviço educativo do museu, o serviço educativo da música e o serviço educativo dos jardins. Estes quatro serviços educativos trabalhavam cada um para seu lado, o que significava às vezes haver coisas muito parecidas. E as pessoas quando ligavam não sabiam se iam fazer ao centro de arte moderna ou ao museu. Para elas era-lhes indiferente. E portanto, o que é que nós tentámos? Eu, a equipa, com os serviços, primeiro com os meus colegas Directores, depois com as pessoas dos próprios serviços, tentámos juntar num mesmo calendário todas as actividades. Quando as pessoas trabalham todas divididas e depois têm que juntar com uma informação, é um trabalho difícil. Mas nós conseguimos e acho que o produto foi muito giro. Aliás, o ano passado as pessoas perguntaram porque é que não estávamos a fazer o calendário outra vez, porque isto era um must. E estava à venda ou era oferecido? Era oferecido e também mandávamos para as escolas. Este foi um grande trabalho em equipa. Depois, por exemplo, nas exposições como foi na última exposição do Darwin. Era impossível fazer esta exposição se não houvesse um trabalho em equipa. Desde a concepção da exposição, mesmo com o comissário exterior, que era o caso. Tem que haver um grande trabalho de entrosamento entre o serviço, a comunicação, os próprios administradores, porque ainda por cima estavam aqui envolvidos administradores diferentes. Eu sou o mais apologista do trabalho em equipa, eu sou sempre pelo trabalho em equipa porque acho que dez cabeças pensam sempre melhor que duas. O trabalho em equipa organizado. Em que há responsabilidades, tarefas e há timings? Sim, e em que há quem mande. Não é brainstorming. O brainstorming às vezes é bom mas tem que ser coordenado. A maior parte dos programas que aqui estão e que são da Fundação só funcionam se forem feitos em equipa. Não pode ser doutra forma. Agora, é verdade que ainda continua a haver muito trabalho vertical, que não é horizontal. Aliás, há sectores da Fundação com os quais eu não trabalho porque não tem nada a ver comigo: a contabilidade, o orçamento, esse tipo de coisas não pode ser um trabalho em equipa. Nos trabalhos criativos precisamos de melhorar, eu acho que ainda precisamos de incentivar mais o trabalho em equipa. Porque esta Fundação foi criada com uma estrutura centralizada de administração mas depois cada departamento vivia no seu cantinho. Aliás, por isso é que o Dr. Vilar criou os programas. Os programas Gulbenkian, um dos quais cujo responsável é o António

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Pinto Ribeiro, o programa «Próximo Futuro», é um programa de cruzamento. Os programas Gulbenkian foram feitos exactamente para trazer alguma inovação, para destruírem aquelas quatro áreas fundamentais, para cruzarem programas. Nós temos desde o serviço de belas-artes com o centro de arte moderna, e às vezes com o museu a trabalharem em equipa para fazerem uma coisa. Na WeltLiteratur que era uma exposição do serviço de Educação, entrou o museu, o centro de arte moderna, porque havia quadros que era preciso ir buscar, houve coisas que era preciso conceber. No próprio Fantin-Latour também houve colaborações. Portanto, as pessoas começam a perceber que é muitas vezes mais fácil trabalhar em equipa. Costuma ter reuniões com os outros Directores? Com que regularidade? Sim. Não há regularidade. Nós temos uma reunião anual sempre com o Presidente e os Directores todos no inicio do ano. E sempre que ele considera necessário chama os Directores para outras reuniões. Nós somos muitos, e o problema é esse. Quantos serviços e directores há? Não sei ao certo. Mas talvez 20 e tal… mas depois há os Directores-Adjuntos. E também participam nessas reuniões? Sim. E portanto, é muito complicado fazer uma reunião produtiva com tanta gente. Ou seja, o mais fácil é fazer em petit comité. E isso faz-se muitas vezes. Por exemplo, ainda noutro dia fizemos uma reunião eu, o Director da Música, a Directora do Centro de Arte Moderna, a Administradora destas áreas que é a Dra. Teresa Gouveia e as Belas-Artes. Portanto, fizemos uma reunião todos porque era desta matéria que tínhamos que decidir. É muito mais produtivo, porque repare, se mete depois o Director da Saúde, não tem nada a ver com o assunto. São serviços muito específicos. É verdade que muitas vezes aqui, e por isso é que eu tenho que estar sempre atenta em relação aos vários serviços e às vezes não consigo dar conta do recado, é um bocadinho difícil, eu posso catalisar isso. Imagine que eu tenho um Director qualquer a dizer-me: «olha, estou a pensar fazer isto», eu digo-lhe «mas espera, há já uma ideia de outro serviço», porque as coisas normalmente vêm ser comunicadas aqui «o que é que tu pensas, o que é que se pode fazer», enfim. É o centro das informações? É o centro sem o ser porque o serviço de comunicação não é o mais importante da Fundação, porque de facto não tem uma tradição. Mas neste momento é onde se cruza toda a informação? Aqui e nos serviços centrais cruza-se tudo, porque nos serviços centrais são os espaços. E portanto as pessoas precisam sempre de espaços. Aqui cruza-se muita coisa, mas sobretudo nos centrais cruza-se ainda mais coisas. Como estão organizados em termos de instalações físicas? Nós fundamentalmente temos o rés-do-chão, o piso 0, o piso 1 e o piso 2 de serviços, onde estão, não só a Administração, mas todos os colaboradores e funcionários, excepto os do Museu, do Centro de Arte Moderna e os da Biblioteca de Arte, porque esses estão em edifícios separados. A Biblioteca de Arte funciona junto ao Museu e aí estão os serviços. O Centro de Arte Moderna funciona aqui atrás e portanto as pessoas estão noutro edifício. E depois temos ainda o Instituto Gulbenkian Ciência que fica em Oeiras. E, como aquilo é uma estrutura host, é um bocadinho diferente, a comunicação com eles faz-se muito por e-mail. Eles têm acesso à Intranet? Têm. Mas de facto, aquilo é uma realidade à parte, aquilo é um centro de investigadores. Mas colaboramos muito com eles. Eu amanhã tenho uma reunião com eles por causa do site, eles

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querem fazer um novo site e vamos estar aqui todos e vamos colaborar com eles para definir. Mas depois as coisas ficam nas mãos deles porque é uma estrutura muito grande. Mas preocupam-se em dar sempre uma imagem coesa? Sim, apesar de muitas vezes mudarmos de imagem. Mas sim, há uma coesão. Em relação aos sites está a mudar porque há alguns que ainda têm que ser mudados, ainda não foram, mas é uma preocupação nossa, sim. A Fundação tem uma delegação no Reino Unido e um Centro Cultural em Paris. Com certeza preocupam-se em manter uma relação constante entre as três entidades, bem como com o Instituto Gulbenkian Ciência. Sim, imenso. Há alguma medida concreta de comunicação entre as três entidades ou vão comunicando aleatoriamente? Não há uma imposição porque isso depende muito da informação, mas por exemplo, o Director do Centro Cultural de Paris é simultaneamente o Director de Paris e o Director aqui do Serviço Internacional. Portanto, anda lá e cá. Por exemplo, Paris tem uma pessoa contratada para a comunicação, consultora, e está sempre em contacto comigo, a pedir-me coisas e eu a pedir-lhe a ela. Muitas vezes traz jornalistas franceses cá e nós recebemo-los. Eles mandam-nos muita informação. Aliás, se viu a newsletter as exposições deles são sempre exposições nossas. Nós divulgamos as exposições de Paris cá também. O Público noutro dia fez um trabalho sobre o Au féminin que é uma exposição de fotografia que está agora no Centro Cultural, muito interessante. Portanto, há essa ligação. Depois, com o UK Branch também. Eu não conheci a Directora antiga, nunca a vi, mas assim que chegou o novo Director houve logo uma diferença grande porque ele é um homem virado para a comunicação, também trabalhou muito com isso, e trabalhamos muito por e-mail. A nº 2 do UK Branch manda todos os meses o calendário deles, nós pedimos informações para a newsletter, portanto há sempre um cruzamento grande de informações. Difícil aqui é não perdermos nada porque as informações são tantas, por isso é que eu digo que as pessoas são poucas. Claro que à Intranet eles não acedem. Não. Há uma outra coisa que eu me esqueci de lhe dizer que é importante. Grande parte dos colaboradores da Fundação, aqueles que o querem, os Directores recebem e os que pediram recebem, as informações por e-mail do clipping da Fundação. Os administradores recebem e os Directores também, desde que tenham posto o seu e-mail para receber. Quem não quiser receber, não recebe. E é semanal? Não, é diário, às vezes até duas vezes por dia. Nós temos o clipping e além do clipping ainda temos fotocópias para a administração. Há administradores que ainda gostam do sistema antigo. Dá imenso trabalho. Porque nós vemos os jornais aqui de manhã, chegamos muito cedo e vemos os jornais e portanto, tudo o que o serviço de clipping não detectou e nós detectamos, para além do que o serviço de clipping detectou, nós tiramos porque temos ainda um arquivo em papel. Às vezes dá jeito, por acaso. Temos o digital mas temos o em papel. Mas isso dá muito trabalho. O clipping não é disponibilizado na Intranet? Não, está na Internet, com os artigos que nós seleccionamos. Por acaso nunca nos lembrámos disso mas era uma boa ideia. Está a dar-me uma ideia boa. (risos)

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A Dra. Elisabete já reconheceu que utilizam muito o e-mail. Não acha que o e-mail às vezes impede um relacionamento mais aprofundado? Ou as pessoas estão todas muito ligadas ao e-mail, ou seja, não são atrasados os processos porque a pessoa não viu o e-mail? Não estão todas ainda, infelizmente, mas nós sabemos as pessoas que ainda não estão. É uma espécie de tiro ao alvo. Mas muitas vezes usa-se o telefone, quando são coisas urgentes por exemplo. Ainda hoje de manhã eu tinha uma dúvida sobre uma coisa da newsletter e ligámos directamente à pessoa para saber. Quer dizer, há funcionários da Fundação que eu ainda não sei os nomes mas isso é normal, é uma empresa grande. Admito que na Google as pessoas não saibam também o nome de toda a gente, a menos que andem com aquelas chapinhas à americana. (risos) mas conheço-lhes as caras, não sei é os nomes. Encontram-se pelo menos uma vez por ano na tal festa de Natal? Sim, mas isso foi só o ano passado que fizemos. Há uma festa de Natal para os filhos dos funcionários, mas agora começámos a fazer uma festa de Natal para toda a gente. É um jantar fora daqui, não tem nada a ver com a Fundação. E não tem Administração, é só para os funcionários. É mesmo uma festa. Quer dizer, nós não proibimos os administradores de irem mas achamos que assim as pessoas provavelmente ficam mais à vontade. Têm a tal reunião anual? Sim, mas é com Directores. Agora onde é que nós nos encontramos? Na cantina. É um sítio óptimo ao pequeno-almoço ou ao almoço, enfim. Portanto, há redes de comunicação informal? Há. Não há só formais, aliás a cantina é uma boa rede de comunicação informal. Contam-me, aqui o designer que trabalha comigo era da Comissão de Trabalhadores, acho que havia uma sala de convívio anterior que agora deixou de existir porque precisaram de a usar para outra coisa, e as pessoas queixam-se um bocadinho. Mas no fundo também transformaram a cantina na sala de convívio. Acha que a informalidade é importante para a comunicação interna? Muito. Aliás, esta instituição é muito formal. Comparada com outras instituições onde eu trabalhei, eu vim do jornalismo também e depois a Presidência da República onde eu estive 10 anos é outro contraste completamente diferente, mas era muito menos formal do que é a Fundação Gulbenkian. Internamente era muito menos formal, a Fundação é muito mais formal. E acha que a informalidade pode quebrar barreiras? Pode. Aliás, falta muita informalidade. Quer dizer, não estou a falar ao nível pessoal, ao nível pessoal até noto que há uma certa informalidade, mas é muito mais fácil com pessoas mais novas, com pessoas mais velhas é mais complicado porque se habituaram muito àquele nível de formalidade. E nesse aspecto, é muito Portugal antigo, muito Portugal do Sr. Dr. e da Excelência. Eu acho que tende a mudar. Francamente, eu acho que entrei numa altura em que estou a ver de facto a mudar todos os dias. Mesmo a tendência geral noutras organizações é para mudar… O Steve Jobs, por exemplo, da Apple, toda a gente o conhece por Steve. Nós também não chegamos ao lado da informalidade dos americanos que são profundamente informais. Os europeus são menos informais, e até não somos dos piores. Os italianos, por exemplo, são terríveis nesse aspecto. Os ingleses têm dias, depende das organizações. Aqui, entre colegas Directores não somos muito formais, isso não, mas depois entre as pessoas, as pessoas são um bocadinho formais. Acha que nas outras organizações culturais a tendência é para a formalidade ou para a informalidade?

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Acho que a tendência crescente vai no sentido da informalidade. Agora, ainda há instituições bastante formais, que não parecem do ponto de vista exterior. Sobretudo, porque a formalidade aqui não tem só a ver com hierarquia ou com o respeito. A formalidade aqui tem a ver com a tradição do país e dos vários sítios. Por exemplo, a Fundação Gulbenkian nesse aspecto tem uma enorme vantagem, é que muitas das pessoas que aqui estão não passaram por outros sítios. Foram nados e criados aqui. Por outro lado, isso pode embotar-lhes um bocadinho um espírito porque não conheceram mais nada. Mas por outro lado é muito bom porque eu já estive e conheço organizações em que cada uma vem do seu sítio e isso é terrível para conseguir harmonizar porque as pessoas vêm com muitos vícios dos vários sítios. E portanto, é muito mais fácil numa organização em que a pessoa está a fazer um percurso perceber quais são os vícios e identificá-los e combatê-los duma forma engraçada, bem-disposta, sem agredir. Por exemplo, o CCB tem pessoas dos mais variados sítios e às vezes é difícil harmonizá-los. E é muito informal só que isso não chega para a comunicação interna. A informalidade não chega. Eu acho que a informalidade é importante para quebrar barreiras mas não é suficiente para a boa comunicação interna, porque as pessoas podem ser muito formais e serem muitíssimo competentes naquilo que estão a fazer. Depois, como em todas as organizações grandes, há muito bons e muito maus, nós vamos conhecendo. Eu acho que tende para a informalidade mas acho que ainda não estamos na tendência da informalidade. Se nós estivermos a ver organizações culturais como Museus, os Museus não são informais, não têm uma orgânica interna informal. Mas, por exemplo, em Serralves, que é um caso muito particular, eu acho que há uma certa informalidade mas há uma hierarquia muito forte. É muito interessante. Que se sente. Sendo uma estrutura mais pequena é uma hierarquia forte. Eu acho que tem um bocadinho a ver com a nossa forma de estar enquanto portugueses. Os portugueses não são muito informais. Às vezes são um bocadinho envergonhados, um pouco tímidos e reservados. Eu, por exemplo, lembro-me de chegar aqui à Fundação, dizer «bom dia» e haver pessoas que não me respondiam que era uma coisa que eu achava extraordinária. Mas agora já respondem. Não faziam isso por má educação, não faziam porque não estavam habituados, não me conheciam. Para mim, a boa comunicação não se vê, é aquela que as pessoas não sentem. A pessoa tem que mudar os seus hábitos sem sentir que está a ferir as suas tradições. Por isso é que a transição de coisas muito enredadas normalmente é lenta porque a pessoa vai interiorizando. Ninguém muda à força. As mudanças fazem-se com exemplos. A pessoa não está habituada a ir à Intranet, mas se a Intranet nesse dia lhe oferecer uma coisa que ela quer, ela vai lá ver. E se calhar naquele dia já a cativou para outro dia a seguir. A boa comunicação é aquela que leva a pessoa a procurar sem no fundo a agredir, sem dizer «olhe, está démodé» ou «a sua atitude é errada», não é isso. Por isso é que eu digo, a tendência é para a informalidade. A informalidade é muito boa para quebrar o gelo, mas não é tudo, porque nalgumas situações é preciso ter alguma formalidade. E, sobretudo em situações como esta, em que nós temos a cantina, o ginásio… A falta de formalidade no ginásio é uma coisa que pode ser trágica. Tem que haver sempre algum respeito e alguma formalidade. Eu acho que nas instituições o que é às vezes muito difícil de fazer passar como mensagem é «mantenha-se atento», porque as pessoas são muito bombardeadas com informação no dia-a-dia. A ideia do «não perca a sua curiosidade», «mantenha-se atento», é uma coisa muito difícil. E isso, eu percebo. A vida é difícil e as pessoas têm muito em que pensar. E é complicado ter curiosidade por um espectáculo que não conhece. Por exemplo, como é que eu levo uma pessoa que diz «aquilo deve ser tão estranho»? Porque há pessoas que vão porque naturalmente têm essa curiosidade, outras que só lá irão daqui a muito tempo. Esse chamamento até aos próprios funcionários do «mantenham-se atentos», «mantenham-se informados», considera que é importante para os funcionários se sentirem parte da Fundação e terem mais gosto pelo trabalho?

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É, mas isso é um trabalho que ainda tem que ser feito. Eu sou franca, com um departamento tão pequenino, muitas vezes a comunicação interna é descurada em relação à comunicação externa. Ou seja, quando eu digo descurada não quer dizer que nós não façamos o trabalho que fazemos. Mas não se investe mais? Não se aposta tanto, ou seja, eu não estou tão preocupada com a interna como estou muitas vezes com a externa. Quer dizer, não dá para tudo. Mas diria que a comunicação interna é estratégica e é fundamental para uma organização? Sim, isso acho que sim. É fundamental para a instituição, é importante que as pessoas se sintam bem e trabalhem e saibam o que é que estão a fazer. Mas quando nós olhamos para o exterior, a comunicação interna tem sempre tendência a perder face à comunicação externa, porque hoje em dia o mundo é de facto lá fora, não é cá dentro. É muito complicado. Mas às vezes com pequenas coisas dá-se a volta.

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Anexo D – Entrevista ao Engº José Luís Almeida Mota, presidente do conselho de administração da Fundação Portuguesa das Comunicações Entrevistadora Eng.º Almeida Mota há quanto tempo é que trabalha aqui na Fundação? Almeida Mota Há quatro anos. Esta equipa entrou... Esta equipa, e estou a dizer, eu próprio, o Luís Andrade, a Fátima Botelho já cá estava, entrou em Maio, há quatro anos atrás, 2006. Entrevistadora E o Eng.º Almeida Mota entrou logo enquadrado na administração e como presidente do conselho? Almeida Mota Sim. Entrevistadora Trabalhou na Portugal Telecom antes de vir para a Fundação? Almeida Mota Eu trabalhei na Portugal Telecom, portanto, antes de vir, vim da Portugal Telecom. Entrevistadora Exactamente. Almeida Mota E, pronto, e em termos profissionais trabalhei parte do meu tempo profissional na indústria, trabalhei uma parte do meu tempo profissional nos TLP, depois nas Comunicações Nacionais, e depois na Portugal Telecom. Mas antes de vir para aqui estava na Portugal Telecom. Entrevistadora A Portugal Telecom é uma empresa que tem uma estratégia de comunicação interna bastante forte. Eu gostava de lhe perguntar se acha que há alguma diferença entre uma estratégia de comunicação interna numa empresa, e uma estratégia de comunicação interna numa organização como a Fundação, portanto, com um carácter diferente? Almeida Mota A estratégia de comunicação numa organização com carácter divergente do tipo da nossa? Entrevistadora Sim, se é. Pergunto-lhe se acha que é, ou não. Almeida Mota Em relação à comunicação interna, obviamente o universo a atingir é o universo dos colaboradores, dos trabalhadores da empresa e a comunicação externa, no fim de contas, vai noutro sentido. No fim de contas, para atingir o mercado. De qualquer forma a situação numa empresa como a Portugal Telecom tem evoluído muito. Tem evoluído, como têm evoluído as empresas de telecomunicações, portanto, as empresas principiaram por alargar a sua gama de serviços, e cada vez que tinham uma gama de serviços tinham uma empresa para trabalhar nesse serviço. A certa altura, quando começaram a oferecer serviços integrados, e a gente acompanhou isso, nós

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acompanhámos isso ao longo dos últimos anos, em termos externos, já não vamos à parte interna, que é outra ...sobreposição de vozes... Quando começaram a fazer os serviços integrados tiveram necessidade progressivamente de substituir as imagens anteriores por uma imagem unificada, que permitisse fazer a oferta de serviços globais. Globais ou de multi-serviço. A Rita entende do que é que se está a falar. O multi-serviço era o serviço telefónico, o serviço móvel, o serviço internet, o serviço de dados, o serviço de audiovisual, portanto, era essa multiplicidade de serviços. E as empresas evoluíram no sentido de substituir cada uma das designações das empresas e cada uma das referências ao serviço anterior, pelo MEO. Que não diz nada. Tal como a ZON também não diz nada, tal como no caso da Telefónica, a Movistar também não diz nada. Tal como, apesar de quando estava a funcionar numa multiplicidade de serviços dentro do serviço móvel a VIVO, agora que está na... também não diz nada, não é? Mas é uma imagem, tal como a Orange, no caso da France Telecom, por exemplo, também não diz nada. Deixaram de ser... as empresas tiveram que neutralizar a sua imagem de marca, no que diz respeito aos serviços, no que diz respeito à origem. A France Telecom deixou de ser France Telecom para ser Orange. A Telefónica deixou de ser Telefónica de Espanha para ser Movistar. A Portugal Telecom deixou de ser Portugal Telecom para ser MEO. Entrevistadora Exacto. Almeida Mota Genericamente. E a perspectiva vai neste sentido para que as empresas percam a sua caracterização de natureza nacional, para que possam ir para mercados internacionais sem que lhe seja atribuído um carácter colonialista. Para que possam oferecer uma multiplicidade de serviços sem que o nome da empresa, no fim de contas, esteja conotado a um serviço específico, o serviço móvel, ou o serviço fixo, ou o serviço de cabo, etc., para poderem servir de concha ou servir de cobertura à totalidade de serviços, à diversidade de serviços que vão oferecer. Isso é em termos externos. Em termos internos, a comunicação interna eu suponho que tem evoluído, daquilo que eu conheço, e não conheço profundamente, a nível da Portugal Telecom, no sentido um bocadinho em paralelo com aquilo que tem ocorrido também com a comunicação externa. A comunicação externa tenta ser cada vez mais uma comunicação envolvente, tipo cliente ou coisa que o valha. No sentido de envolver os clientes com a empresa e de criar uma empatia forte entre os clientes e a empresa, para que os clientes se sintam como fazendo parte de um todo unificado cliente/empresa/serviços, etc., para criarem familiaridade, para se criar uma empatia e, portanto, e um ambiente familiar, entre o conjunto da empresa, dos seus serviços e do cliente, e o cliente sentir que faz parte da família e que não é o fulano cuja missão única é pagar. Para perceber que no fim de contas tem este tipo de envolvência. Isto tem que ser acompanhado também pela comunicação interna, porque há uma... Primeiro para reforçar o espírito de equipa a nível da comunicação interna. Por exemplo, vamos ver, se olhar para a PT e os CTT e a ANACOM possivelmente tem situações desse tipo, os portais deixaram de ser os portais clássicos, para passar a ser um éPT, portanto, para que as pessoas se sentissem, e possivelmente agora poderão vir a evoluir de nome à medida que a própria empresa, no fim de contas, muda de nome também para fora e para dentro, mas para criar também toda uma tónica de solidariedade entre a empresa e cada um dos seus colaboradores. Como é óbvio, no fim de contas, as empresas não são anarquias organizadas, portanto, podem ser anárquicas, podem ser desorganizadas, mas supostamente deviam corresponder a uma organização

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e a uma pirâmide hierárquica, não por uma questão, não propriamente por uma questão de controlo e de gestão rígida ou o que quer que seja… Tem que caminhar toda no mesmo sentido, para não caminhar em sentidos divergentes, portanto, para não ser uma situação carácter caótico, mas aquilo que tem acontecido progressivamente a nível da organização interna é um achatamento da pirâmide, no que diz respeito à comunicação. Entrevistadora Claro. Almeida Mota Um achatamento da pirâmide, uma vez que a informação deixou de passar boca a boca, do presidente para os membros do conselho, de cada um dos membros do conselho para os directores que estavam relacionados com ele, de cada um dos directores para as hierarquias abaixo, e depois no fim de contas abrangendo em mancha de água e em pirâmide, no fim de contas, tudo o resto. As novas ferramentas de comunicação, designadamente através do contacto com todos os operadores através dos sites, ou através dos mails respectivos, portanto, uma boa parte da comunicação é feita em broadcast interno instantâneo do departamento de comunicação para baixo. Isto não corresponde, isto pode ser interpretado como um curto-circuito das hierarquias intermédias. Na prática corresponde a isso. Eu diria que corresponde, dentro desta democratização corresponde a uma centralização cada vez maior daquilo que é a capacidade de comunicação interna. Uma vez que do alto do chairman, do gabinete do chairman, ou do director de comunicação, a comunicação vai directa a cada um dos colaboradores, sem passar pela interpretação de cada uma das hierarquias intermédias que vão desde esse ponto até ao colaborador. E a mensagem é a mesma, sem interpretações. É a mesma formalmente. Dentro da mensagem, as palavras da mensagem são as mesmas dirigidas a todos os colaboradores no mesmo momento praticamente, portanto, a mensagem passou a ser uma mensagem instantânea, e mais concentrada, e mais... sem permitir divergências de interpretação. Obviamente que cada um de nós lê a mensagem escrita e pode interpretar de uma forma diferente, mas é o utilizador final que interpreta de uma forma diferente, não é cada vez que passa pelos três ou 30 degraus clássicos numa organização de empresa dispersa ao longo do país, cada uma das pessoas que recebia a mensagem e tinha que difundir pelo universo junto do qual gere algum tipo de influência da sua parte de organização e, pronto, quem conta um conto acrescenta-lhe um ponto, e pode moldar a mensagem. Sem nenhum carácter pejorativo e sem nenhuma intenção que possa atrás desta afirmação. Mas recebe uma mensagem e transmite a sua interpretação da mensagem que recebeu. Entrevistadora Claro. Almeida Mota Actualmente a mensagem chega ao fim mais pura, porque chega exactamente a mesma mensagem a nível interno. Essa mensagem a nível interno tem por sentido, no fim de contas, também da mesma forma que o tal tripé, portanto, a empresa, os seus colaboradores e os seus clientes. A perspectiva é de que qualquer trabalhador que contacte ou que seja contactado por um cliente, lhe deu a mensagem relativamente unificada no sentido de transmitir um sentido de coesão a nível daquilo que é o sentir da empresa. Entrevistadora Sim. Almeida Mota

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Ó Rita, não sei até que ponto isso é aplicável a nós, se isso é aplicável a nós, mas há dois ou três serviços a nível deste tipo de empresas, que no fundo são empresas de telecomunicações e que têm esse tipo de obrigação. Umas funcionam bem, outras funcionam menos bem. Mas, por exemplo, quando a Rita fala para serviços, tipos de serviços de informações de listas telefónicas, ou dos serviços que no fim de contas lhe prestam informação sobre os serviços disponíveis, sobre os produtos, sobre a oferta genérica da PT, ou no limite, se quer tratar de um problema seu e resolver esse problema, ou por uma questão de avaria, ou para mudar a sua configuração de serviços ou o que seja, fala com um elemento de um call center. E há todo um ferramental atrás do call center, em que na altura em que a Rita no fim de contas está a falar com um de 7 mil trabalhadores que trabalham em call centers, está a falar com a empresa. E a primeira coisa que realmente que esse um de 7 mil trabalhadores que está a trabalhar - 5, 7 mil, os que forem, mas muitos - a primeira coisa que ele faz é identificar com mensagens padronizadas, identificar quem é o cliente, abrir o ficheiro do cliente, no fim de contas, tentar criar empatia com o cliente apresentando-se pelo nome tratando pelo nome. Se trata por Dr.ª Rita Monteiro, ou se trata por Rita, isso faz parte de modas. Mas, pronto, mas criar um ambiente familiar no diálogo com o cliente, e supostamente ter um ficheiro de cliente completo, que lhe deveria permitir dar continuidade à conversa que o cliente pudesse ter acabado de ter há meia hora atrás com outro dos 3 mil, ou dos 5 ou dos 7 mil trabalhadores que estão ligados aos call centres, mas está a falar com uma pessoa completamente distinta, num local completamente distinto, mas devia criar, tendencialmente devia criar a perspectiva de que está a falar com uma empresa coesa, em que a situação interna funciona, é unificada e é transmitida de ponta a ponta. Vamos ver. Eu sei que estou a falar da PT, e que nós estamos a falar aqui da Fundação… Entrevistadora Mas é importante também... Almeida Mota Mas a ideia, no fim de contas, é dizer que a imagem a transmitir para um utilizar externo, para um cliente externo, como a gente lhe quiser chamar, devia ser uma imagem de que se falar para o 18-20 ou se falar para o 16 mil e 200 ou quer que seja, está a falar com a empresa, e a empresa pode ter muitas vozes, no limite pode ter muitas caras, mas é sempre a mesma empresa, na qual, no fim de contas, o cliente externo pode depositar confiança, e que conhece o cliente, sem que o fulano, no fim de contas, tenha que passar pela burocracia ou tenha que descrever de fio a pavio o que é que aconteceu nalgum problema que tenha, ou coisa que o valha. Isto é bom de dizer, e é difícil de fazer. Porque se a Rita tiver alguma situação deste género, a conversa é muito simpática, mas pode não ser eficaz, efectiva, do ponto de vista dos resultados. Mas isto é a nível, de uma empresa prestadora de serviços. A nível de uma empresa como a nossa, na realidade também deveria ser a mesma coisa. Entrevistadora Ainda que o universo seja diferente, porque estamos a falar de 50 colaboradores, mais ou menos. Almeida Mota Pois, mas a comunicação interna devia permitir, é uma ferramenta de criação de uma imagem única da empresa para dentro, reforçando o espírito de equipa, e para fora, contribuindo para a criação de uma imagem única da empresa em relação ao terceiro tripé, dentro da história, a empresa, os colaboradores da empresa, e os consumidores de serviços, e os clientes consumidores de serviços, no fim de contas, integrando-os todos na mesma família. Fazendo parte da família, da empresa em termos institucionais, cada um dos colaboradores em termos pessoais dentro do universo interno, cada um dos clientes em termos de clientes no universo externo.

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E para isso tem que contribuir a política de criação de canais de comunicação a nível interno e a nível externo. Obviamente que quando se está a falar de 10 milhões de clientes, porque a tónica da PT é dúplice, no fim de contas. Quando dá jeito dizer que a nível interno temos, a PT tem 10 ou 12 milhões de clientes…cada cliente, no fim de contas, um cliente se tiver serviço de televisão e serviço de internet, e serviço móvel e serviço fixo, o que seja, é quatro clientes. Se quisermos tratar o cliente como o centro do mundo, um cliente com os quatro ou cinco serviços que esteja a consumir, é apenas um cliente. Mas isso é um pequeno malabarismo de números. Qualquer das aproximações é legítima, mas é apenas um pequeno malabarismo para o cliente sentir que está no centro do mundo, o que é verdade, para nós podermos alegar, no fim de contas as empresas deste tipo poderem alegar que têm um pack de clientes, que no limite – a gente tem visto os números lá dos telemóveis e similares é superior ao número de cidadãos que nós temos aqui no terreno. Mas qualquer das hipóteses é legítima em relação a isso. Mas quando estamos a falar assim em grandes, grandes números, vale a pena fazer esse investimento, portanto, não dizer que é indispensável, vale a pena fazer esse investimento, porque recupera-se o investimento nos resultados desse tipo de tratamento. E é inviável que... – eu depois refiro apenas um pequeno detalhe – e é inviável fazer a coisa de outra forma. Numa empresa mais pequena, mas isso corresponde a um esforço brutal da parte das PT desta terra, mas que é rentabilizável desenvolver um esforço desse tipo a nível de uma pequena empresa como a Fundação... Quando eu digo esforço brutal, em termos de educação a nível interno, mas mais do que isso, de criar as ferramentas de suporte que permitam dar suporte a essa imagem única da cara da empresa, ou da boca da empresa, junto de cada um dos fulanos que nos contacta. É inviável. No fim de contas, não fará tanto sentido. Era bom, mas não fará tanto sentido ter ferramentas de comunicação interna que criem essa coesão a nível da empresa, e que permitam uma imagem única da empresa para fora em pequenas empresas. Porque o ferramental em termos de bases de dados e de call center uma coisa brutal. Entrevistadora Claro, é completamente diferente. Almeida Mota Só por curiosidade, e nós temos isso aqui em baixo, e podemos ver isso lá em baixo na nossa exposição. No princípio, quando as empresas são pequenas como é o caso da nossa - para materializar isto - não faz sentido... Vamos cá ver. As empresas caminham por saltos. Primeiro, no fim de contas, têm um trabalho tipo manufactura. E depois passam para uma etapa de trabalho industrial, e depois essa indústria, no fim de contas, pode ser mais informatizada, todo esse processo pode ser mais informatizado. Dentro daquilo que a Rita possivelmente já viu aqui em relação ao funcionamento das empresas, dantes a cada cliente, cada... o trabalho estava organizado no sentido de cada assistente telefónico, o serviço era basicamente serviço telefónico tinha 10 mil clientes. E o 10 mil é porque tinha umas mesas gigantes, maiores do que esta, onde cabiam 10 mil fichas. Aquilo só tinha capacidade para ter 10 gavetas gigantes, cinco de um lado, cinco do outro, cada gaveta no fim de contas estava organizada com 10 mil fichas, e cada assistente, no fim de contas, só podia ter até 10 mil fichas. Quando ultrapassava 10 mil clientes, tinham que meter outra mesa deste tipo ao lado e [00:19:06]. Quando chegámos a um nível de crescimento em que não havia espaço para meter mais gavetas deste tipo, e mais assistentes de clientes deste tipo, os clientes deixaram de ser propriedade individual da sua assistente. Mas é verdade. E a assistente, e ela própria no fim de contas tinha essa imagem de unificação, porque era ela própria que a dava, portanto, quando precisava de contactar os TLP, eventualmente

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os CTT também, quem contactava não era os TLP, era a sua assistente, correspondente ao seu número de telefone, e era a pessoa que tratava de todos os seus problemas. Na altura em que o número de clientes se multiplicou, no sentido de não permitir, na altura em que os TLP, onde eu estava, em vez de terem 200 mil clientes, tinham 2 milhões de clientes, 200 mil clientes correspondiam a 20 secretárias gigantes desse tipo, 2 milhões de clientes correspondiam não a 20 mas a 200 secretárias gigantes desse tipo. E o sistema teve que se alterar completamente, a nível interno. A nível interno teve que se alterar completamente. A nível externo, depois o contacto deixaram de ser 200 assistentes, para passar a ter, possivelmente, 100 assistentes, 200 assistentes, cada uma a trabalhar com os seus 10 mil clientes, passaram a ser 50 ou os que fossem, assistentes, qualquer delas a trabalhar, ou todas elas a trabalhar com todos os clientes, com estas ferramentas informáticas suportadas pelos dados. E passou a haver em termos de comunicação interna, a necessidade de que qualquer delas, na altura em que estivesse a falar com qualquer cliente, simulasse que conhecia o nome do cliente mas, de facto, sem ter a capacidade de o conhecer de facto. Entrevistadora Claro. Almeida Mota Porque 10 mil pessoas, ou um número menor possivelmente podia-se conhecer e perguntar-lhe como é que está a família e essas coisas todas. Isso era simpático, e o ideal era conseguir reproduzi-lo, portanto, parece uma farsa, mas é mais do que isso, conseguir reproduzi-lo, mesmo que a pessoa fosse a primeira e última vez que falasse com aquele cliente, mas pudesse ter todos os dados que lhe permitissem tratar com o cliente de uma forma familiar. Mas o que eu estou a dizer é que a organização das empresas do tipo TLP, os antecessores da PT evoluiu dessa maneira, por uma questão de necessidade absoluta. E na altura em que se massificou o serviço, massificou-se o número de clientes, democratizou-se o serviço. As organizações pequenas não chegam a essa massificação e o investimento, no fim de contas, não se justifica. No caso das PT, era indispensável. No nosso caso, se justifica. Mas a comunicação interna, de facto, tem evoluído nesse sentido, e o objectivo era de que... E isso cria depois a nível interno. O relacionamento que se tem que ter com o mercado torna indispensável uma coesão e uma imagem interna, uma coesão a nível interno da organização dos serviços. E era um bocadinho neste sentido que estava a tentar deixar a imagem que estamos a falar de comunicação interna, mas as necessidades de comunicação externa têm também uma influência brutal na comunicação interna. Porque obrigam a remodelar a comunicação interna a nível dos serviços. Entrevistadora Claro. A nível da Fundação, que o universo é totalmente diferente de uma empresa como a Portugal Telecom, o engenheiro pensa que o investimento nunca poderia ser o mesmo do de uma grande empresa, mas acha que é importante haver um investimento numa organização como a nossa, ao nível da comunicação interna, ainda que com outras ferramentas, ou com os recursos que a organização possui? Almeida Mota Isto depois é como tudo. Quer dizer, o primeiro a desenvolver essas ferramentas, gasta um balúrdio de massa. Depois de as ferramentas existirem, elas podem ser adaptadas. O custo inicial de criação das ferramentas está feito, e o custo de adaptação dessas ferramentas a universos mais pequenos, deixa de se falar em milhões para falar em milhares, ou para falar em centenas do que quer que seja

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de unidades de conta. E, pronto, e essas ferramentas são adaptáveis a universos internos, a universos de empresas menores. Aquilo que só estava ao alcance de grandes empresas em termos de comunicação interna ou externa, na altura em que se estandardiza esse tipo de ferramentas, passa a estar também, dentro de certos limites, ao alcance de pequenas empresas e, portanto, não quer dizer que esse tipo de situação nunca seja alcançável da nossa parte. Exemplos desse tipo, nós temos a nível de comunicação interna. Estou a falar em coisas muito áridas. Por exemplo, nós temos estabelecido, e estou a falar disso porque temos estado a preparar também a reunião com o conselho geral por causa da apresentação do relatório e contas, etc. Por exemplo, a nossa organização, do ponto de vista de relatórios financeiros, que é aquilo muito que os nossos instituidores querem ver modificou-se. É uma questão de comunicação interna. É uma questão que é muito árida, portanto, não é de comunicação pessoa a pessoa mas é de partilha. No fim de contas, qualquer das direcções, neste momento tem, através de um recurso de rede, que a Rita eventualmente já consultou, e que dá pelo nome de compras 2 tem acesso, no fim de contas, não apenas à sua informação, mas também à informação que existe a nível de toda a empresa, de uma situação, que no fim de contas é diferente daquilo que eram as assistentes, cada uma delas proprietária de 10 mil clientes. Essa assistente tinha uma borracha, ou tinha um lápis, ou tinha o que quer que seja, e podia alterar as características do cliente. Agora, em relação a isto, quando em vez de serem 200, cada uma proprietária de 10 mil clientes, passam a ser 2000, todas elas proprietárias de todos os clientes, no fim de contas, nós temos que meter restrições em relação à capacidade de implementar alterações no cliente. Entrevistadora Claro. Almeida Mota Ou seja, toda a gente pode consultar, com limites. Por exemplo, sei lá, a conta ou coisa que o valha, possivelmente haverá limites em relação a isso. Mas toda a gente pode consultar a ficha de cliente, em determinados campos, mas essas fichas só podem ser alteradas por um universo limitado. Porque senão a certa altura não tinham mais nada que fazer, e entretinha-me aqui a baralhar o número e a morada e os telefones e os serviços que estavam prestados aos clientes. Passou a haver filtros, que no fim de contas, permitissem que no limite toda a gente possa consultar, mas que apenas alguns possam alterar. Entrevistadora Possam editar e alterar. Almeida Mota Esses filtros inicialmente são muito complicados, mas se já foram criados, apenas têm que ser adaptados à realidade de cada um de nós. Vamos cá ver. O que há em paralelo, por exemplo, com... Vamos ver. Nós, e designadamente na área da comunicação, temos obrigação de ter dos nossos clientes actuais, antigos, potenciais, temos obrigação de os ter organizados em bases de dados. E essas bases de dados não podem ser privilégio de utilização apenas por... uma vez criadas, têm que ser postas à disponibilidade, à disposição de todas as outras áreas. Estou a dizer isto, à medida que se vai criando a nossa organização, pode nunca na vida, no fim de contas, ter mais que as 30 pessoas, os colaboradores dos instituidores, ou as 50 pessoas que actualmente tem, mas pela ordem natural das coisas, se há, enfim, vamos supor, 30 mil visitantes, que visitam aqui as nossas instalações cada ano, vamos supor, portanto, a verdade nem são os 30 mil todos os anos os mesmos nem são 30 mil diferentes, porque alguns são repetentes, que no fim de contas vêm até cá.

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Mas vamos supor que esses 30 mil são cumulativos, e ao fim de 10 anos passaram por aqui 300 mil pessoas. Todas essas 300 mil pessoas já estabeleceram contacto com a Fundação, e já deviam estar ligadas em relação à Fundação. Pelas coisas mais diversas, ou porque visitaram e, portanto, foram clientes do museu, ou porque nos forneceram serviços e, portanto, foram fornecedores ou clientes de cada um dos departamentos, ou porque nós já lhes enviámos uma publicação, ou coisa que o valha, ou já vieram às nossas sessões institucionais, etc. Vamos cá ver. Uma das coisas que acaba, tal como acabou em relação à tal assistente, proprietária de 10 mil clientes uma das coisas que as novas ferramentas permitem acabar é com o direito de propriedade em relação a informação interna e a informação externa. Ou seja, no fim de contas, a informação de carácter financeiro deixou de ser direito de propriedade da área de finanças, a informação sobre clientes ou sobre fornecedores, ou coisa que o valha, deixou de ser direito de propriedade exclusivo do departamento de comunicação, e tudo isso tem que ser partilhado, dentro da tal óptica de que deixou de ser uma para 10 mil para passar a ser um universo muito alargado de 50 ou 100 para 2 milhões. Almeida Mota Mas isso é o fim do espírito de “quinta”. Fim do espírito de “quinta” em relação a tudo. Entrevistadora Claro. Almeida Mota Ou seja, no fim de contas, em relação à propriedade dos clientes, em relação à propriedade, na vertente que esteja a alegar, ou seja, no fim de contas, toda a informação interna deixou de ser exclusivo de cada uma das organizações e passou a ser propriedade conjunta, acervo conjunto de todas as entidades que aqui estão. Na certeza, porém de que cada um de nós em relação a cada tipo de informação pode ter privilégios de acesso e de alteração de informação distinto dos outros. Almeida Mota Há quem possa apenas consultar, há quem para além de ter privilégios de consulta, pode ter privilégios de registo ou de alteração do que quer que seja em relação a esses clientes. Mas na base, e isto é só na base, porque depois há sempre nuances em relação a estas coisas mas na base deixou de haver “quintas” isoladas, e todos nós devemos ter acesso a tudo. O caso da informação financeira é um desses casos. Entrevistadora Claro. Almeida Mota Isso é conjunto, e cada um de nós utiliza uma base de dados conjunta. Isso passa no fim de contas por uma situação em que havia bases de dados isoladas, por um segundo degrau, em que há conciliação, no fim de contas, e congregação dessas bases de dados, e depois para uma terceira fase, em que a responsabilidade, o acesso, no fim de contas é o acesso generalizado, e a responsabilidade de actualização ou fica, essa pode ficar dentro de um determinado departamento ou dentro de um processo uniformizado entre os diversos departamentos. Entrevistadora Exactamente. Almeida Mota Mas, vamos cá ver. Á medida que as organizações crescem, e podem crescer passando nós de 30 pessoas a 50 pessoas, ou podem crescer passando de 30 mil visitantes no primeiro ano, para 300

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mil visitantes acumulados ao fim de 10 anos, portanto, à medida que as organizações crescem a nível interno ou a nível externo, a comunicação tem que se adaptar a esse tipo de crescimento. Isto só se consegue fazer com as pessoas a falarem umas com as outras. E havia pouca necessidade de as pessoas falarem umas com as outras quando cada um tinha uma função muito específica. E, portanto, isto era um jogo de complementaridades e muito mais necessidade de as pessoas falarem umas com as outras agora, que para além do jogo de complementaridades, em que isto eram várias “quintas” dentro de uma “quinta” maior neste momento cada um pode entrar, porque tem que entrar, e podem entrar dentro das “quintas” uns dos outros. E a necessidade da comunicação interna aumenta à medida que o nosso universo se alarga. E o nosso universo pode-se alargar, não apenas porque nós crescemos mas porque cresce o mercado que nós endereçamos no exterior. Entrevistadora Exactamente. O facto de a Fundação ter três instituidores, a ANACOM, a Portugal Telecom, os CTT, torna a nossa comunicação interna um desafio? Almeida Mota Torna, e como tudo na vida, com vantagens e inconvenientes. Deixe-me dar um exemplo de que estávamos aqui a falar ontem à volta da mesa. Numa reunião que tive. Eu casualmente participei numa sessão. Porque, vamos cá ver, para mim, aliás a nossa comunicação, entendida como comunicação e relações públicas assumiu-se, foi criada, assumiu-se e tem vindo a desenvolver a sua actividade, sobretudo na óptica de comunicação externa.Mas criou uma especialização que devia ser aproveitada para poder ser explorada na óptica da comunicação externa, e na óptica de criar esse tipo de coesão interna. E um dos problemas que nós temos, nós, Fundação, que é não conseguirmos chegar suficientemente ao universo interno dos instituidores, CTT, PT e ANACOM, se por acaso adoptarmos uma óptica de complementaridade, não é de concorrência… Entrevistadora Claro. Almeida Mota Mas se, pronto, adoptássemos uma óptica de complementaridade com essas… irmos à boleia com ferramentas desse tipo de cada um dos outros instituidores e também que cada um deles, para o seu mercado interno e para o seu mercado externo, sem prejuízo de que o nosso papel não funcione apenas, não tem a possibilidade de funcionar apenas como encarte, mas também tem a possibilidade de funcionar como uma ferramenta autónoma. (…) Mas, possivelmente, nós temos que nos adaptar a três tipos de comunicação, de preferência… e essa adaptação pode implicar sempre duas coisas… ou aliviarmos um bocadinho a força da nossa imagem e trocando, no fim de contas, a força da nossa imagem pela capacidade de difusão num universo para onde as vamos difundir, mas, digamos isto de uma forma mais colorida, se a PT, no fim de contas, só aceitar imagens que tenham aquele verde azulado, se os CTT só aceitarem imagens que tenham aquele encarnado, o tal do cavalinho, portanto, e se a ANACOM só aceitar imagens douradas, no limite dos limites, nós temos que prescindir, no fim de contas, do nosso colorido para arranjar uma imagem neutra que possa ser inserida em cada um deles ou então temos que nos limitar, por exemplo, a um cruzamento de links, em termos de sites, que permita que, no fim de contas, o link não tem cor, e que permita saltar de um site para o outro quando eles estão interessados.

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Mas isto, para mim põe outro tipo de limitação e a Rita estará muito mais informada sobre isso do que eu, esta história dos sites, eu acho que é uma armadilha para nós, porque nós quando temos as coisas dentro do nosso site e ficamos descansados… vamos cá ver, nós ainda estamos muito habituados a que a pro-actividade seja a pro-actividade por parte de quem nos quer transmitir uma mensagem. Embora todos nós digamos, com as coisas desta vida, que a mensagem… toda a informação está disponível, é só ir lá buscá-la, mas ainda temos hábitos e vícios criados no sentido de, eu estou disponível e estou à espera que a informação venha ter comigo. E, portanto, vamos cá ver, não é pelo facto de eu ter um link registado lá nos CTT ou onde quer que seja, que torna automático que os CTT e que os fulanos que entram no site dos CTT venham ter comigo. No fim de contas, eu é que tenho que ir ter com eles. É uma combinação das duas coisas. Mas, quer dizer, mas eu é que tenho que ir ter com eles. Eu suponho que quem constrói um site assume um bocadinho a posição, pronto, já fiz o meu papel, já meti toda a minha informação no site e, agora, quem quiser, que cá venha ter comigo, óptimo. E quem, no fim de contas, está ligado à Internet fica no seu papel de dizer, pronto, eu já posso ser acedido por todo o universo, os que lá estiverem ligados à Internet e, portanto, quem me quiser enviar a informação que tome a iniciativa de me mandar a informação. Não sei onde é que fica o meio caminho disto, o ponto de equilíbrio desta história, porque se toda a gente mandar uma informação, a gente chama isso spam e, portanto, o direito à informação por aí a fora. Mas não sei onde é que fica o ponto de equilíbrio no meio disso, mas esta… portanto, há um sentimento da equipe que, de facto, nós já metemos tudo no site, já cumprimos o nosso papel de comunicadores e que para mim está longe de ser assim. De facto, nós temos que ir ao encontro dos fulanos com quem queiramos comunicar e não é apenas pelo facto de termos um restaurante de porta aberta que o restaurante está cheio. Pode ser de porta aberta, a comida pode ser óptima, o preço pode ser equilibrado, mas se ninguém cá vier, pronto, vamos cá ver, estamos abertos a toda a gente, mas ninguém entra, não é. Dos instituidores, portanto, nós temos que nos adaptar aos instituidores e os instituidores têm que se adaptar um bocadinho a nós. O adaptar é, no fim de contas, aceitar que nós lhes forneçamos informação e algum tipo de negociação que faça com que, quando nós lhes fornecemos os nossos programas de actividade, eles os insiram, no fim de contas, no seu próprio site, mas que passa, como tudo na vida, sempre, passa por nós falarmos com eles e eles falarem connosco. Especificamente em relação à nossa comunicação, eu tenho batido na cabeça da Isabel, no sentido de dizer que ela é responsável pela comunicação interna e externa, da comunicação e marketing, todos nós temos obrigação de o fazer. Mas institucionalmente, e dentro da distribuição de funções, ela é a nossa responsável… é a área responsável pela comunicação e, portanto, a nossa comunicação com os órgãos de comunicação social, a nossa comunicação, portanto, levando a que, a comunicação interna e externa dos CTT, da PT e da ANACOM insira a nossa comunicação, eles não… vamos cá ver, nós temos mais a ganhar do que… nós temos mais a ganhar pelo facto de os nossos instituidores absorverem e difundirem a nossa informação, do que ao contrário, do que os instituidores têm a ganhar pelo facto de nós difundirmos a informação deles e, portanto, quem tem que trabalhar mais é quem tem mais a ganhar. E, portanto, se nós nos pomos numa situação comodista de dizer, eles é que são os instituidores e têm aqui dinheiro, eles sabem que eu tenho um site, e que me venham perguntar qual é que é a informação que, no fim de contas, querem que eu meta no site para eles, temos o caldo entornado e, portanto, não chegamos a lado nenhum, porque, de facto, eh pá, pronto, os fulanos estão-se… não é que se estejam nas tintas, mas de qualquer forma têm uma dispersão de actividade tão grande em relação aos seus objectivos que, de vez em quando há um que se recorda que sim, mas ou nós temos um processo semi-automático de, no fim de contas, de abrir o canal, mas antes de termos o processo automático ou semi-automático do canal, isto passa por um namoro continuado entre a

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Isabel de cá e as isabéis de cada um dos outros lados, entre os departamentos de comunicação de cá e os departamentos dos outros lados, entre a nossa actividade e a actividade dos órgãos de comunicação social e… ó Rita, eu não acompanho isto com a intensidade que gostaria, mas duvido que nós estejamos a fazer… quem tem que provocar o namoro somos nós, por que é que quem tem mais a ganhar. Mas para responder à pergunta que estava a pôr, como tudo na vida, portanto, o facto de termos três instituidores traz-nos oportunidades e traz-nos desafios. Traz oportunidades e traz-nos limitações, a limitação é que não podemos usar as nossas cores, possivelmente temos que nos cingir às cores delas, a oportunidade é que podemos apanhar boleia, porque se não tivéssemos três instituidores, em termos de agenda e em termos dos canais de comunicação interna e externa que eles dispõe, se não os tivéssemos, no fim de contas, não tínhamos, ou se tivéssemos apenas um, não tínhamos possibilidade de ter esse canal de informação aberto. Mas isso corresponde a trabalho nosso, a trabalho activo, que não é trabalho passivo a dizer, eu estou cá ou para evitar, no fim de contas, situações assim deste tipo e para, vamos cá ver, para dizer o que é o nosso trabalho activo. Eu acho que nós… a comunicação interna e a comunicação externa, nos tempos em que vivemos, vamos cá ver, nós ainda não conseguimos, vai progressivamente, mas de qualquer forma temos que assumir que a pro-actividade tem que estar sempre do nosso lado, nós não podemos estar à espera que as… se um dia chegarmos à situação óptima, se um dia estamos à situação de tudo nos vir parar à mão sem eu ter que mexer uma palha, fico encantado com isso. A única coisa que tenho que fazer é agradecer cada vez que me chega qualquer coisa à mão que eu não tenha pedido. Mas, vamos cá ver, ainda não conseguimos… todos nós vivemos muito a olhar para o umbigo, e ainda não conseguimos dar o salto – mas isto em todas as organizações, não é apenas na nossa -, mas dar um salto em frente no sentido de dizer que, da mesma forma que as hierarquias se [00:22:55], da mesma forma que a informação é transmitida em simultâneo, no fim de contas, a nível interno e a nível externo, a todos os elementos que constituem o nosso universo, população interna, clientes, instituidores, o que quer que seja, nós ainda… vamos cá ver, possivelmente, entidades do tipo da PT e dos CTT já chegaram a essa fase, porque não podiam deixar de ter chegado. É a tal história, já industrializaram, no fim de contas, esse tipo de acesso também na área da comunicação, porque não podiam fazer de outra forma, era a única forma que tinham à sua disposição e nós ainda não demos o salto, no sentido de eliminar as barreiras entre quintas a nível interno, eliminar as barreiras entre quintas a nível externo e mudar as barreiras e de assumir que o nosso papel é o papel… se queremos fazer chegar uma mensagem a alguém, não é apenas disponibilizar a mensagem para estar acessível a todos, é fazer chegar a mensagem a alguém. Entrevistadora Eu queria perguntar-lhe qual é que acha que é o principal obstáculo à comunicação interna da FPC. Almeida Mota Bom, é as pessoas não falarem umas com as outras. É só isso, quer dizer, é cada pessoa viver dentro de sua quinta e, no fim de contas… vamos cá ver, a saída da quinta, quer dizer, pronto, eu criei um canal e as pessoas não irem ao encontro umas das outras, porque o nosso site, se pode ser completamente remodelado ou não, pronto, mas nós temos a informação que temos no nosso site, mas as pessoas falarem umas com as outras é abrirem a sua informação a outras, mas levarem a sua informação a outras e, de facto, é estúpido dizê-lo, porque vivemos todos debaixo do mesmo tecto, mas as pessoas falam pouco umas com as outras. As pessoas não falam umas com as outras e mesmo tendo-se criado, no fim de contas, essas ferramentas. Mas, pronto, mas tem que ser um esforço conjunto do conselho. Os elementos do conselho também falam pouco uns com os outros. Entrevistadora

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E têm que falar mais. Almeida Mota Claro, mas para falarem mais têm que cá estar mais tempo. Entrevistadora Claro. Isso é uma questão interessante. Acha que o facto de presidente do conselho de administração estar sempre presente na Fundação, o facto de outros dois membros do conselho estarem integrados em dois dos instituidores a full-time e com os seus cargos, acha que não é benéfico para a comunicação interna, e em última análise, para a gestão? Almeida Mota Não é benéfico para a Fundação. Entrevistadora Pois. Almeida Mota Porque só há duas formas de fazer uma coisa desse género. Eu não digo que as pessoas estejam integradas aqui 100 por cento do tempo. Entrevistadora Claro. Almeida Mota Mas têm que estar integradas aqui para acompanhar o dia-a-dia. O dia-a-dia não quer dizer que seja todos os dias, mas para acompanhar o andamento dos trabalhos. Vamos ver. Nós conseguimos organizar isto para aí com, em termos médios, para aí duas reuniões de conselho por mês, mas em que, no fim de contas, as pessoas vêm para aqui, atrasam o início do conselho porque aproveitam para chamar uma série de fulanos com que não tiveram possibilidade de despachar anterior, só para tratar de coisas de carácter burocrático, e depois vão a correr, porque já têm uma reunião noutro lado, e não há oportunidade para fazer conversa que não seja conversa para finalizar. As coisas não, o acompanhamento das coisas não é a discussão das coisas em conselho para fazer uma deliberação. Entrevistadora Claro. Almeida Mota O acompanhamento das coisas... As coisas têm que ser visitadas e revisitadas uma vez, duas vezes, três vezes. Não é eternizá-las, mas uma vez, duas vezes, três vezes, e isso corresponde a um acompanhamento. E de facto, e das duas umas... e esse acompanhamento implica que as pessoas estejam cá. A outra alternativa é, que no fim de contas, o conselho funcione de uma forma distinta. Mas isso, eu já passei por três ou quatro, por vários conselhos, e o problema é sempre o mesmo. Quem não está cá, deverá ter todo o direito a opinar, mas os conselhos não são para fazer reuniões do conselho de administração, são para, principalmente quando estão delegados os reportes das várias direcções, ou das várias áreas em que isto está organizado, são para acompanharem no dia-a-dia essas áreas. Entrevistadora

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E alguma vez isso foi equacionado aqui na Fundação? Ou alguma vez se falou dessa possibilidade de haver a permanência dos três membros? Almeida Mota A permanência não quer dizer que seja uma permanência... A permanência dos três membros formalmente existe, porque todos os membros são executivos. Entrevistadora Exacto. Almeida Mota Ou seja, no fim de contas, todos os seus membros têm as suas “quintas”. O Luís Andrade tem a “quinta” da comunicação e relações públicas, e a “quinta” do museu das comunicações. A Fátima tem a “quinta” ali do CDI. Eu tenho as “quintas” do PAF e do património museológico. Não me inibo de falar com quem quer que seja... Entrevistadora Claro. Almeida Mota ... e puxar pelos assuntos de quem quer que seja, não posso aceitar que quem quer que seja conteste esse tipo de contactos, e esse tipo de conversas, e esse tipo de animação. Até porque isto não é muito pesado, é uma coisa relativamente pequena, e no limite dá para que essas iniciativas, porque são iniciativas de “toca e foge”, se fossem animadas apenas por um fulano, não podem ser animadas por um fulano contra os outros. Mas esse é o meu problema e a Rita não tem nada a ver com isso. Tem tudo a ver com isso. É o meu problema e é o problema de funcionamento. Isto não funciona só... Não é uma questão também de falta de empenho, é uma questão de falta de tempo de conversa entre as pessoas. As pessoas não se podem reunir só para dizer Sim ou não. E é um problema intrínseco da organização. Eventualmente, provavelmente o problema pode nem ser tanto das áreas. Entrevistadora Sim. Almeida Mota Mas as áreas têm a virtude de estar aqui, portanto, os responsáveis por essas áreas e os elementos de cada uma dessas áreas, têm a virtude de estar aqui com continuidade. Entrevistadora Claro. Almeida Mota E poderem todos os dias falar uns com os outros. Têm toda a legitimidade, têm todo o direito, têm toda a necessidade de falar uns com os outros. De facto o exemplo devia vir de cima para baixo, mas para vir de cima para baixo era necessário que os outros fulanos também cá passem um bocado mais tempo. Entrevistadora Claro.

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Almeida Mota Quer dizer, isto funciona como tudo na vida. Isto não é só para um fulano dizer que faz parte do conselho de administração, tem exercer essa actividade também. Entrevistadora Claro. Almeida Mota E eu como estou a dizer, no fim de contas, tenho que assumir que bem ou mal, quem está à testa do conselho de administração sou eu, e eu também tenho responsabilidade que esta história... Posso assumir o mérito desta história funcionar, mas tenho que assumir o demérito se esta história não funcionar também. Entrevistadora Claro. Almeida Mota É uma chatice. Entrevistadora Pois. Acha que as direcções, acha que a informação flui entre as direcções, portanto, a nível das direcções? Almeida Mota Por um momento vamos falar noutras ocasiões em que também se juntam as pessoas à volta da mesa, que é a tal situação lá do controlo trimestral, mas que podia ser mensal, em que junto à volta da mesa os responsáveis por cada uma das áreas. É a oportunidade de fazer esse tipo de acompanhamento e de fazer com que as pessoas... de criar uma oportunidade das pessoas falarem umas com as outras. Ó Rita, porque isto é assim em todas as organizações. Quando se fala aqui, e nas PT, e nos CTT, etc., e nas ANACOM, de criar aquilo a que pomposamente se chama reuniões de conselho, é dizer durante as reuniões do conselho, os fulanos que estão no conselho e dos quais depende, está pendurada a hierarquia - para não dizer depende -, mas está pendurada a hierarquia, a organização da casa, juntam-se e cada um traz os problemas que detectou dentro das suas áreas, não podem funcionar em plenário permanente, traz os problemas que encontrou dentro das suas áreas, e debate-os aqui. E nos intervalos entre duas reuniões de conselho, cada um acompanha continuadamente as suas áreas. Mas a falta de contactos não é apenas... a falta de contactos é resultado de tensões, mas é resultado sobretudo de não haver oportunidade para esse tipo de contacto físico. Ó Rita, e o contacto através de email parece que pode suprir isso tudo. Mas vamos cá ver, a quantidade de informação que uma pessoa troca, que recebe e que transmite numa reunião presencial é muito maior do que aquela que transmite por email. Entrevistadora Claro. Almeida Mota Vamos cá ver, para estruturar, para estruturar não para mim, vamos supor que tenho a situação estruturada na cabeça, mas para apresentar a coisa de uma forma estruturada, por forma a, que depois não venham a contestar as virgulas logo a seguir, porque não são as virgulas que eu quero que contestem é a estrutura base, no fim de contas eu tenho que – dizia lá um tipo amigo – primeiro tenho que pentear as ideias, e depois tenho que as apresentar penteadas.

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E aquilo que eu podia gastar em termos de diálogo cinco minutos, arrisco-me a dizer que posso gastar para aí meia hora, uma hora, uma hora e meia, se quero pôr isso por escrito. E depois no pôr por escrito é uma... a troca de emails para além de ser muito mais time consuming não converge tão rapidamente como uma conversa à volta da mesa. Porque depois um fulano a um email, principalmente quando a gente não concorda, para não ficar plasmada no papel uma resposta, uma afirmação que não teve resposta, eu não ter resposta é a última afirmação da troca de emails, e portanto fica a conclusão final, no fim de contas aquilo obriga a uma resposta ao email, e uma resposta à resposta do email. Entrevistadora Claro. Almeida Mota E é um never ending story. Entrevistadora Exacto. Almeida Mota Portanto, os emails não respondem, os emails não substituem a presença física das pessoas a falar umas com as outras. É por isso que os correios naufragaram, e que as telecomunicações subiram. Porque de facto a falar é que as pessoas se entendem, não é a escrever que as pessoas se entendem. Entrevistadora Pois. Portanto, diria que na Fundação falta comunicação face a face? Almeida Mota Abrange tudo. Essa expressão abrange tudo e abrange todos. Entrevistadora Exacto. Com que frequência é que a administração se reúne com as direcções? É só nos controles de plano? Com todas as direcções. Almeida Mota É nos controles de plano. Vamos ver, eu estou a crismar, no fim de contas, as reuniões de controlos de plano, como a comissão de acompanhamento e de controlo do plano. Para lhe darmos um nome conjunto.Mas quem diz a reunião de controlo do plano, na qual estão os responsáveis por cada uma das áreas, diz também as outras comissões. A comissão da preparação do documento de estratégia de desenvolvimento, a comissão de programação cultural. Eu considero isso uma boa ferramenta. Porque, no fim de contas, primeiro, não estamos a discutir tudo ao mesmo tempo, portanto, a comissão de acompanhamento do plano é para acompanhar os problemas, é para ver o que é que a gente já gastou, o que é que não gastou, dos projectos que estavam em marcha, o que é que já se realizou, o que é que não se realizou, e os outros problemas não têm que vir para essa reunião. A comissão do documento de estratégia é para, há um documento que por si só corresponde a um projecto, e é para discutir esse tipo de situação, e de facto não têm que vir outras coisas à baila em relação a isso. O mesmo para a história do tratamento do património, o mesmo para outra comissão qualquer que se queira organizar.

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Entrevistadora E o controle de plano é uma vez por trimestre? Almeida Mota Sim. Entrevistadora Normalmente. E com que frequência é que a administração se encontra com todos os colaboradores? Almeida Mota A última vez que eu me encontrei com todos os colaboradores... Entrevistadora Foi no Natal. Almeida Mota Naturalmente, no Natal. Não, mas para fazer, no fim de contas, uma prelecção com direito de resposta a todos os colaboradores, foi talvez para aí há dois anos atrás. É periódico, e há muito tempo que não fazemos. Entrevistadora E acha que é importante? Almeida Mota Eu acho. Sei lá, hoje, por exemplo, dos 600 colaboradores da ANACOM estão todos reunidos no dia da ANACOM, portanto, que é uma reunião interna? Entrevistadora Podia haver um dia FPC? Almeida Mota Pode. Às segundas-feiras, que a gente não faz nada. Não faz nada em termos de... supostamente não temos visitantes, ou coisa que o valha. Não, uma segunda-feira, não é às segundas-feiras. Entrevistadora Claro. Almeida Mota Podia haver, e há lugar para isso. Entrevistadora Uma questão, para concluir. A Fundação por ter três instituidores tem pessoas colocadas aqui que provêm desses três instituidores, e tem ainda outros colaboradores externos, como estagiários, contratados, grupo do qual eu faço parte, também consultores, outras pessoas que trabalham em projectos pontuais. O engenheiro acha que a Fundação já encontrou e tem uma identidade própria, com tanta heterogeneidade nos seus colaboradores? Almeida Mota

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Ó Rita, primeiro, uma observação. Há alguns dos colaboradores que nós cá temos externos, segundo o que a Rita estava a falar, que possivelmente têm a “camisola mais vestida”, ou alguns deles mesmos estão cá há mais tempo do que alguns dos colaboradores supostamente internos, os que estão destacados para cá. Simplesmente... Nós temos uma característica em relação... Os colaboradores externos, os colaboradores vindos da Fundação estão apenas destacados, se continuam a ser colaboradores de cada um dos instituidores, destacados para cá. E os seus custos, designadamente os custos salariais são suportados pelas empresas de onde vêm. Vamos cá ver, nós não temos... Essa sugestão aparece em todas as comissões, nós criamos um quadro próprio que permita dar continuidade e dar, pronto, permitir abarcar melhores desafios, e que corresponda a um vínculo permanente ou a um contrato sem termo certo. Porque a Fundação não foi criada dessa maneira. A Fundação não foi criada no sentido de adaptar os seus quadros à necessidade e ao ritmo de trabalho exigido pelo mercado. Foi criada ao contrário, de adaptar a sua capacidade de resposta aos quadros que cá tinha, designadamente aos 30 elementos que viessem da Fundação. Nós começámos a alterar isto há três ou quatro anos atrás. Eventualmente no anterior também já tinha sido feito. Mas isto, porque havia prestadores externos de serviço que já cá estavam antes de 2006. Mas de qualquer forma, acelerámos essa tendência, portanto, desde que entrámos para cá. Já vinha do anterior, mas acelerámos essa tendência. Aquilo que acontece é que, por exemplo, há dois anos cortaram-nos 30 por cento. Quando começou a crise. Entrevistadora Claro. Compreendo. Almeida Mota Cortaram-nos 30 por cento dos inputs anuais. E se já era perigoso nós termos trabalhadores com vínculos à Fundação, com vínculos permanentes e continuados, aquilo serviu para constatar que não temos capacidade de o fazer. Não temos capacidade de o fazer, porque o pior que podia acontecer a uma situação desse tipo, era criar a expectativa de que... Olhe, a expectativa que eu criei e que tenho em relação à PT. Que eu a menos que seja despedido com justa causa ou que me despeça para ir trabalhar para outro sítio qualquer, eu tenho um vínculo permanente à PT, e a PT não se pode ver livre de mim. Mas, ó Rita, infelizmente para vocês, felizmente para mim, há 30 anos atrás, há 40 anos atrás era assim que a coisa funcionava e actualmente não é assim que as coisas funcionam. O mercado funciona de outra maneira. Mas se a Fundação está à procura da sua identidade, a sua identidade passa por seguir o mercado e se desenvolver com as solicitações do mercado, mas está numa situação do tipo do “tonto no meio da ponte”. Quer dizer, na realidade para o fazer precisávamos, ou que cada um dos instituidores transferisse para aqui não 10, mas 15 ou 20 pessoas, ou que nós pudéssemos criar continuidade na prestação de serviços dos fulanos de fora. Entrevistadora O engenheiro, por exemplo, sente que veste a camisola da Fundação? Almeida Mota Vamos cá ver. Não, isso é bom de perguntar, porque eu nunca farei, ou bater-me-ei para nunca fazer aqui nada, para nunca tomar nenhuma iniciativa, que a Fundação nunca tome nenhuma iniciativa que prejudique a PT. Da mesma forma que me baterei para que não tome nenhuma iniciativa que prejudique, que a Fundação prejudique a ANACOM ou os CTT.

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Entrevistadora Exacto. Almeida Mota Não tenho pejo nenhum em encontrar uma situação de equilíbrio total entre os CTT, a ANACOM e a Fundação. Porque depois de garantir que não vou tomar medidas que para beneficiar a PT possam prejudicar os outros, depois tudo depende da capacidade de resposta da PT, dos CTT ou da ANACOM. Por exemplo, e com alguma pena minha, porque para todos os efeitos sou PT, com alguma pena minha, nós por exemplo no future labs que tempos montado lá em baixo, temos um posicionamento dos CTT, apesar de os CTT terem afirmado também que, no fim de contas, essa história das novas tecnologias são fantasias das telecomunicações, mas temos um posicionamento mais forte dos CTT do que da PT. Lá o filme do Portugal 2010, que está na sala ao pé da Malaposta, o filme lá da história do “Second Life”, dos CTT no “Second Life”, temos uma série daqueles [00:55:22], que no fim de contas estão com selos e estão com coisas desse género, eu diria que neste momento... Vamos ver, não é por prejudicar a PT, nem é por prejudicar a ANACOM, é porque de facto os CTT têm, ou por acaso ou de propósito, têm embarcado mais nas iniciativas que nós fizemos por aqui. Eu sinto que aqui nós estamos a criar uma plataforma, por exemplo naquelas coisas que lá temos em baixo, na [00:55:51] das exposições, uma plataforma que deveria ser utilizada pelos CTT, pela PT e pela Marconi, e pela ANACOM para se valorizarem a eles próprios. Vamos cá ver, a PT ou porque está muito preocupada com a VIVO ou com outro assunto qualquer, de facto apesar de ser “picada” sistematicamente, de facto tem outras coisas para pensar. Os CTT também se comportaram assim até ao final do ano passado ou princípio deste ano, e este ano mudaram o seu comportamento, entre outros porque este ano é o ano da privatização dos CTT. E os CTT querem aparecer perante o mercado como uma empresa de tecnologia. Também é por isso. E também é por isso. Não é só por acaso, nem por coincidência que os CTT estiveram a “mastigar” até ao ano passado, este ano se estão a manifestar desta maneira. É porque “guardado está o bocado para quem o comer”. Os CTT estiveram a reservar a sua imagem de modernidade para a altura em que vão começar a concorrer no mercado em termos da liberalização total do sector, e eventualmente da privatização dos CTT. Mas o que é facto é que neste momento estão a aproveitar melhor a plataforma comum que a gente criou. Mas para responder. Eu estando aqui, o meu estatuto de neutralidade corresponde a três passos. Opor-me a qualquer coisa que prejudique algum dos três instituidores, criar plataformas nas quais os três, qualquer dos três instituidores, se as utilizar, se pode ver reflectido nelas. Tentar puxar por qualquer dos três instituidores para se ligarem cada vez mais em relação a uma situação deste tipo. Se por acaso, no fim de contas, os CTT responderem mais, eu não estou disponível, “passo-me dos carretos” se alguém me vem dizer que no fim de contas nós estamos aqui a trabalhar para os CTT e, portanto, por tabela estamos a prejudicar a PT, ou estamos a prejudicar a ANACOM. Da mesma forma, que se tivesse aqui mais resposta pela PT, e gostaria de a ter, me “passava dos carretos” se me dissessem que no fim de contas estava aqui para beneficiar a PT em prejuízo relativo dos CTT e da Marconi. Não é isso. O que estou a dizer é que neste momento, infelizmente, a ANACOM e a PT não estão a saber utilizar a Fundação. E felizmente para a Fundação, e felizmente para os CTT, porque pode ser que isso seja um exemplo que permita, no fim de contas, puxar pelos outros também, os CTT estão a aproveitar melhor a Fundação do que os outros dois. Mas eu enquanto estou aqui, estou aqui para trabalhar para a Fundação.

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E para tentar que qualquer dos três instituidores utilize a Fundação, sem que me passe pela cabeça andar aqui à procura de um equilíbrio. Equilíbrio que podia ser conseguido com uma participação intensiva dos três. Entrevistadora Dos três. Claro. Almeida Mota Ou se eu chego à conclusão que há um ou dois que não querem utilizar isto, também pode ser conseguido à custa de eu boicotar a participação de um ou dois que queiram ter aqui um papel activo, para não desequilibrar isto, portanto, porque há um ou dois que estão não querem, que se estão nas tintas para essa história. Vamos cá ver, o dizer que não me preocupo com o equilíbrio, não é isso. Bato-me por esse equilíbrio, na medida em que realmente o meu objectivo era que os três tirassem daqui proveito. Mas se há um ou dois que querem tirar e os outros não querem tirar, não vou recuperar esse equilibro à custa de ostracizar os três, ou de criar condições para que se os três não utilizam, ninguém utiliza. Entrevistadora Claro. Almeida Mota Se algum dos três não utiliza, ninguém utiliza. Não, de forma nenhuma. Nem que isto aparentemente fique aparentemente ao serviço de um ou dois. Entrevistadora Acha que internamente, o facto de os colaboradores cada um “vestir”, falando os colaboradores efectivos da Fundação, cada um “vestir”, para além da camisola da Fundação “vestir a camisola” da empresa a que está ligado pode por vezes provocar alguma rivalidade? Almeida Mota Eu vejo isso completamente ao contrário. Cada um dos fulanos que cá está da ANACOM devia ter como missão utilizar todos os seus contactos junto da ANACOM para trazer a ANACOM para cá. Cada um dos fulanos que cá estão oriundos dos CTT, por ordem natural das coisas têm mais facilidade de contacto com os CTT, devia trazer os CTT para cá. Cada um dos fulanos da PT devia trazer a PT para cá. Eu, porque já ando há muito tempo nestas coisas, conheço mais gente, conheço muita gente dentro da PT, conheço um número razoável de pessoas dentro dos CTT e conheço um número mais que suficiente dentro da ANACOM, e tento trazer essas empresas para cá. Mas a rivalidade devia ser uma rivalidade ao contrário. Devia ser uma rivalidade no sentido de ver quem é que consegue trazer para cá. Rivalidade pela positiva. Ou dizer quem fica melhor na fotografia é quem conseguir trazer para cá mais colaboração do seu instituidor. Não é combater a presença dos outros instituidores, é puxar pela presença do seu instituidor aqui dentro da Fundação. Sendo que todas as presenças são bem-vindas. Não são bem-vindas apenas as do meu instituidor, e mal vindas as de outros instituidores. Todas as presenças são bem-vindas, e a rivalidade, se houvesse, é dizer, é atribuir um prémio àquele que conseguir trazer mais gente e mais colaborações da parte dos instituidores.

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Entrevista Dra. Isabel Santiago Entrevistadora A Dra. Isabel trabalha há quantos anos na Fundação? Isabel Eu vim para a Fundação em 1994, ainda não nesta Fundação, em termos legais, na anterior Fundação das Comunicações. Entrevistadora E actualmente, em que é que consiste o seu trabalho? Isabel Eu sou directora da área de comunicação e relações públicas, antigamente área de comunicação e imagem portanto, a responsabilidade da área tem a ver com o site ou a actualização e as suas eventuais alterações, a edição da revista Códice, que é uma revista de prestígio, que neste momento é anual, mas que já foi semestral, pelas edições da Fundação, em termos mais genéricos, e que digam respeito a património e acervo de outras áreas, inclusivamente trabalhos de investigação com quem a Fundação tem protocolos, digamos, pelo trabalho de assessoria em termos de responsabilidade primeira. Enfim, por toda a actividade que um gabinete de comunicação desempenha. Também pelo acompanhamento, isso já não tanto, mas porque assim está subentendido na Fundação, pelo acompanhamento de algumas exposições em termos de responsabilidade de exposições a inaugurar, ou no dia Mundial do Correio, ou eventualmente também no Dia Mundial de Telecomunicações, mas isso normalmente não é da minha responsabilidade. Pela edição da agenda, embora já tenha falado de edições...E acho que já disse bastante, talvez para aí alguma coisita, alguma tarefa, mas assim grosso modo, eu acho que está. Veja lá se se lembra de alguma outra coisa. Entrevistadora Não, acho que disse tudo... Isabel Neste momento, também é verdade, porque a Fundação também tem essa tarefa neste momento, pela área de eventos, ou seja, pelos alugueres de espaços, ou eventualmente alguns espaços que possam ser acordados em termos de parceria que interesse à Fundação. Entrevistadora Exacto; e enquanto directora de uma área de comunicação, e porque tem estado ligada profissionalmente sempre à área de comunicação, qual é que acha que é a importância da comunicação interna dentro de uma organização? Isabel Eu acho que a comunicação interna é primordial em qualquer organização, porque para mim, as organizações são feitas por pessoas, são as pessoas que na organização são importantes, são elas que pela sua maior ou menor motivação, desempenham melhor ou menos bem o trabalho que lhes está atribuído e, portanto, para mim é fundamental a comunicação interna, porque isso gera de facto, e deve gerar uma satisfação no trabalho, portanto, a comunicação interna é entendida como motivação de uma equipa. Entrevistadora Acha que aqui na Fundação há um grande investimento na comunicação interna?

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Isabel Não, acho que não há, mas também acho que talvez haja algumas razões para isso. Acho que a Fundação detém no seu quadro de pessoal, trabalhadores oriundos de três empresas, essas três empresas têm culturas muito distintas, embora talvez tivessem sido todas oriundas de uma mesma empresa, que foi os CTT, mas hoje em dia eu creio que as culturas são muito distintas, e talvez por isso até devia haver um maior esforço numa comunicação interna. Mas depois nós somos poucos, e acabamos por estar se calhar um bocadinho, demasiado até, fartos com o dia-a-dia, e esquecer um bocadinho aquilo que para mim é muito essencial, que é um certo espírito de grupo, mas que tem que ser fomentado porque senão, digamos que com as origens diversas... até porque houve uma época em que os trabalhadores da Fundação estavam separados, na primeira fase da sua criação, nós não estávamos todos juntos, e eu creio que isso ainda criou um bocadinho mais uma separação entre todos os trabalhadores, acho que vivemos todos muito virados para nós próprios. E já agora, acho que o facto de hoje em dia haver tanta gente nova, grupo no qual a Rita também se inclui, estagiários, contratados a prazo, o próprio serviço ocupacional, os POC; acho que isso se nota bem, porque se sente entre vocês todos... eu acho que foi uma grande lufada de ar fresco para a Fundação, e por outro lado, acho que se sente entre vocês uma certa coesão, embora não se conheçam de lado nenhum, o que é bom sinal também. Mas os de antigamente, eu creio que damo-nos todos bem, acabam por estar se calhar um bocadinho mais distanciados uns dos outros, e havia que investir mais nessa coesão. Entrevistadora E a Dra. Isabel, nas suas incumbências, por parte da administração, tem indicação, ou alguma vez teve de ter preocupações, ou dar atenção à questão da comunicação interna? Isabel Não. Entrevistadora Há alguma rubrica prevista, por exemplo, no orçamento do departamento de comunicação para a comunicação interna? Isabel Não, não há; houve tempos idos, aqui há bastantes anos já, e não com esta gestão, em que isso era de facto claramente minorizado. Entrevistadora Exacto. Isabel Hoje em dia não noto isso de modo algum, e creio que se fizermos propostas nesse sentido, elas serão bem aceites, mas de facto, depois no dia-a-dia, como não lhes é dada uma importância e um grande relevo, acaba por se perder, nós acabamos por não ter tempo de ir a elas. Claro que se tenta mandar as newsletters que já é uma maneira de criar um espírito de equipa entre nós, e às vezes organizarmos almoços, somos poucos também, não nos podemos esquecer disso. Mas não, efectivamente eu acho que não se investe muito na comunicação interna. Entrevistadora E qual é que acha que é o principal obstáculo à comunicação na Fundação? Isabel Acho que é uma... de certo modo, acho que talvez por sermos tão poucos, não há, não se dá a essa tarefa uma grande importância, porque se eu for ver os instituidores de que nós somos oriundos, todos eles têm uma comunicação interna bastante desenvolvida; conheço melhor, é verdade, os

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CTT, esses têm uma comunicação interna fortíssima... talvez aqui, como somos muito poucos, e se calhar é um entendimento que como todos nós temos uma empresa de origem, estamos todos inseridos nessa comunicação interna da nossa empresa de origem, e acaba por se perder um bocadinho a comunicação interna na própria Fundação, mas há coisas a fazer, e acho que era importante fazê-las. Entrevistadora Para a Dra. Isabel é importante saber o que se passa no seu instituidor? Isabel É. Entrevistadora Que são os CTT; mas é importante? Isabel É importante, é; é importante porque nós não podemos perder, até pela nossa... até por uma questão de carreira profissional, não devemos perder o contacto com a empresa-mãe; claro que perdemos sempre, e que aquilo que à partida será garantido quando nos afastamos do cerne da empresa, depois perdemos muita coisa, mas é importante saber o que é que se está a passando lá, certamente. Entrevistadora Normalmente, internamente, como é que toma conhecimento do trabalho em curso noutras áreas da Fundação, nos outros departamentos? Isabel Pergunta difícil! (Risos.) Isabel ... ou há uma relação informal entre mim e outras áreas, que me faz ter esse conhecimento, ou então eventualmente no controle de plano, nós acabamos por saber um bocadinho o que se passa, mas a informação é escassa nalguns casos, podia ser melhor e podia ser maior, porque nos interessa sobretudo, em termos de áreas, de responsabilidades, de direcção de áreas, acho que era importante todos nós estarmos muito cientes do que os outros fazem. Também reconheço que já estivemos mais longe, talvez esteja a acontecer um certo esforço, e a informação esteja melhor, portanto, eu acho que se tem feito um caminho positivo, mas ainda não chegámos ao ideal. Entrevistadora Normalmente, quando há um conflito interno, qual é a principal causa, aqui na Fundação? Ou qual é que acha que é; lembrando-se de alguma situação, ou tentando pensar em várias... Isabel Talvez seja exactamente a falta de comunicação, e de informação. Entrevistadora E depois, como é que normalmente esses conflitos são resolvidos, e por quem? Quer dizer, como é que são geridos concretamente? Isabel

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Os conflitos…está a falar em conflitos entre áreas, e não dentro da própria área? Entrevistadora Sim, estou a falar no geral. Isabel Muitas vezes nós próprios nos entendemos, eu acho que as pessoas devem conversar quando têm alguma... enfim, quando as coisas de algum modo não estão a correr bem, as pessoas devem encarar o problema e conversar com os outros, e com os responsáveis, e ver o que é que se passa. Claro que nem sempre isso acontece, como sabemos, às vezes a chefia hierárquica mais directa intervém, mas assim grandes conflitos, também é verdade que eu não estou a ver nenhum. Entrevistadora A Dra. Isabel sente-se envolvida enquanto responsável por uma área, no definir de objectivos e de uma estratégia para a Fundação? Sente-se parte desse processo de tomada de decisões? Isabel Eu acho que o caminho que temos feito tem sido positivo, eu acho que isso já esteve mais longe de ser uma realidade e acho que a própria criação da comissão de programação nos envolveu mais, e nos fez ficar mais perto dessas tomadas de decisões, portanto, eu acho que temos vindo a trilhar um caminho no bom sentido. Entrevistadora Preocupa-se enquanto responsável também por uma equipa, em ser canal e fonte de informação? Isabel Preocupo-me, tento fazer... não quer dizer que não haja falhas, mas tento dar conhecimento, tento envolver toda a equipa; é uma preocupação minha, não quer dizer que consiga sempre atingir os resultados que quero, mas é uma preocupação que eu tenho, grande mesmo. Entrevistadora O que é que gostava de ver desenvolvido internamente, que facilitasse a comunicação interna? Ou o que é que acha que poderia facilitar a comunicação interna na Fundação? Isabel Acho que entre as... e por isso é que eu digo que a criação do grupo de programação, da comissão de programação cultural, foi importante… Acho que as direcções deviam reunir, não com a administração, claramente entre si, porque isso facilita uma certa fusão, uma conversa... mesmo que seja informal, acho que devia haver reuniões entre nós, porque é nelas que a gente vai vendo o que cada um está a fazer, mas quando eu digo não com a administração, é porque a administração acaba sempre por ser um pouco inibidora de um certo convívio, independentemente da nossa ser uma administração próxima, não estou a dizer o contrário, mas não há dúvida que o poder e a comissão mostrou-me isso. É mais fácil trocarmos ideias, é mais fácil, mesmo que a gente de vez em quando não esteja de acordo uns com os outros, até isso é saudável, não é do acordo total que nasce coisa nenhuma, as pessoas têm que exprimir livremente as suas ideias, e depois, como eu disse várias vezes, se uma comissão de programação... somos cinco, se quatro estão de acordo, um está contra, ganham os quatro, é assim que é feita a democracia, portanto, mas isso tudo é saudável. Entrevistadora E para si é importante reunir com a sua administração?

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Isabel Para mim é importante ter reuniões, enfim, periódicas com a administração enquanto administração, e com os membros que a compõem, com certeza, mas sobretudo com a minha hierarquia directa, que é um dos administradores da Fundação. Entrevistadora Qual é que acha que são os melhores canais internos de comunicação, de divulgação da informação interna? Isabel É a newsletter digital, sem dúvida nenhuma; a mim, pessoalmente, e talvez por uma questão geracional, faz-me alguma confusão que hoje em dia as pessoas só se comuniquem por mail, acho que antes do mail estava e está o telefone; acho que não temos todos que estar o dia inteiro a olhar para um Outlook, e faz-me alguma confusão que a única forma neste momento, quase, de comunicação entre as pessoas na Fundação seja o mail. Eu acho que é um dos nossos problemas. Porque acho que as pessoas se esqueceram que existe um telefone. Eu tento não fazer isso com a minha equipa, aliás, já todas sabem que eu nem sequer gosto muito de mails e, portanto, vou lá muitas vezes, vou ao gabinete, pego muitas vezes no telefone, porque para mim o mail só, é pouco; portanto, sem dúvida nenhuma em termos... também não podemos passar o dia nos gabinetes uns dos outros, mas não é mau que a gente vá ao gabinete uns dos outros uma vez por dia, nem acho que isso seja uma perda de tempo, pelo contrário, acho que é saudável. Nós não fazemos isso, claramente não fazemos isso, mas acho que é pena, portanto, há ali uma comunicação informal, que num grupo tão pequenino como é o da Fundação, que eu acho que é muito importante, e que não existe, tirando pessoas com mais afinidades... Entrevistadora Claro, e com quem se trabalha mais directamente. Isabel E com quem se trabalha mais directamente. Faz falta, não uma comunicação já muito, digamos, formal, newsletters, e acho que é importante, e nós fazemo-lo hoje em dia, mas sim um contacto mais directo, um passar no gabinete do colega e dizer “Olá, como está?!”... Entrevistadora Cara a cara. Isabel ... “O que se passa?”, “Como é que é?”, porque somos poucos; numa empresa de mil trabalhadores, isto é impensável; numa empresa em que há cinco primeiras linhas, e depois 20 trabalhadores talvez, mesmo contando com os grupos hoje em dia que não são efectivos, eu acho que é importante, e acho que faz falta numa empresa tão pequenina, e que é muito importante. Entrevistadora Já falámos aqui dos três instituidores da Fundação, e da importância que a Dra. Isabel dá ao facto de estar ligada à sua empresa, que são os CTT... sente também que a Fundação é a sua empresa, é a sua organização? Isabel É a minha organização, mas atendendo, digamos, à situação especial da Fundação enquanto quadro orgânico, por exemplo, eu não posso perder de vista a minha empresa-mãe.

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Claro que nós afastamo-nos e perdemos sempre muita coisa, mas não posso perder de vista a minha empresa-mãe. Entrevistadora E, portanto, numa organização com três empresas-mãe, com três instituidores, acha que isso dificulta a comunicação interna? Isabel Acho que sim, porque volto àquilo que eu já tinha dito, eu acho que as culturas dos trabalhadores da Fundação acabam por ser muito diversas e, portanto, isso cria micro grupos. Daí ser ainda mais importante ter uma comunicação interna talvez mais forte dentro da Fundação. Entrevistadora Acha que existe uma identidade da Fundação? Isabel Acho que hoje em dia já existe uma identidade da Fundação, apesar de tudo acho que sim, e acho que tem sido feito um bom caminho e, inclusivamente, acho que o tal grupo de jovens que veio de fora nestes últimos dois ou três anos, tem contribuído muito para isso, acho que tem sido de facto uma grande lufada de ar fresco. E até... deixe-me só aqui dizer, até de pessoas que não sendo desse grupo de jovens contratados, estagiários, mas de algumas pessoas que nos últimos anos têm integrado o quadro da Fundação, e que não fazem... e que digamos, que vieram de outras áreas dos instituidores, que não aquelas que primeiramente estavam… chamados os outros CTT, portanto, há dois, três que estou a lembrar-me, e eu acho que essa vinda... porque são pessoas que, no fundo, vinham de outras áreas, não tanto ligadas a esta área museológica e, portanto, também vieram talvez mais frescas, mais sem vícios. Nós, no fundo... eu também vim de fora, portanto, talvez não possa dizer “nós”, mas vícios vão-se sempre criando ao longo dos anos, não é? Quer a gente queira, quer não. Entrevistadora Pegando na questão dos novos colaboradores, como é que é feito habitualmente o acolhimento aos estagiários, aos POC, às pessoas que integram programas... Isabel Há um responsável por esse programa e, portanto, eu creio que o Dr. Gamboa faz sempre uma apresentação geral de toda a gente, e poderá haver uma integração depois, mais próxima em cada área, quando passam, por exemplo, para mim, por ir às visitas às nossas exposições, digamos para se integrar um pouco de qual é a nossa actividade, e isso com os guias do museu é bom, podem e devem fazer essas visitas, para saber qual é a oferta e qual é a nossa actividade. Independente também de haver outras áreas que se calhar também é importante eles irem, e passarem pelo menos uma meia hora a perceber o que é que faz o património, o que é que faz uma área de documentação, portanto, tem que haver aí essa integração. Entrevistadora Como é que descreveria o ambiente comunicacional interno? Se eu lhe pedir para pensar na comunicação dentro da Fundação, qual é a primeira palavra que lhe vem à cabeça? Isabel Morna. Entrevistadora Morna, está bem. (Risos.)

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Isabel Entre as áreas todas? Entrevistadora Sim. Isabel Sim, exacto, não é dentro de uma área ou outra, é em todas. Entrevistadora Todas as áreas. Isabel Diria que é morna. Entrevistadora Só para esclarecer também este ponto, há bocado falava-nos da comunicação informal; a Dra. Isabel então, considera que a comunicação dentro da Fundação é mais formal, ou mais informal? Isabel Considero que é mais formal. Entrevistadora E, portanto, acha que a Fundação... sobreposição de vozes... Isabel ... sobreposição de vozes... o número que nós temos, claro que há uma série de coisas que se devem... até por exemplo, uma coisa que eu sei que a Rita tem pugnado bastante por concretizar este projecto, que é uma assinatura comum. Nós sabemos as duas que cada um de nós assina de sua maneira, sendo tão poucos, era importante que todos assinássemos da mesma maneira, mas depois isso, digamos, montar esses sistemas, depois são coisas que ficam. Entrevistadora Exacto. Isabel A informação do dia-a-dia, a comunicação do dia-a-dia, temos as newsletters, é uma maneira de informar o que é que está a acontecer, temos o site... creio que aí haverá que fazer um esforço, a minha sensação é que nem toda a gente na Fundação ainda se habituou a ir ao nosso site consultar, nem que seja à home page para ver o que acontece, nem ir ao calendário para ver o que é que vai acontecer; e já não falo dos eventos, dos eventos externos organizados por entidades externas, falo da nossa actividade. Hoje em dia, o esforço de utilização do site é uma constante, diariamente praticamente se actualiza o site, e eu às vezes ainda ouço colegas nossos dizerem: “Ai é? Não sabia! Há um concerto hoje? Ah, não sabia!”, pronto, eu acho que é pena as pessoas não usufruírem de um produto que tanto trabalho dá, não é? Entrevistadora Ainda que a informação seja captada, porque estamos a falar das newsletters e do site, o que é que a Dra. Isabel acha que pode estar na origem desse desconhecimento, ou desinteresse?

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Isabel Acho que tem que haver claramente um bocadinho de desinteresse, porque consultar o site podia ser quase como nós sabermos que durante o dia é preciso beber água, para beber água é preciso ir buscar uma garrafinha de água ou um copo de água à fonte. É um bocadinho nós pensarmos como organização do nosso dia de trabalho, “Deixa-me ver o que é que vai acontecer hoje na Fundação.”, ou melhor ainda, no dia anterior, “Deixa-me ver o que é que vai haver amanhã na Fundação.”, e claramente eu não acho que isso seja “Não tenho tempo.”, o tempo arranjamo-lo sempre quando precisamos, é tudo uma questão de organização. Claro que isto pode haver dias em que a nossa correria seja tanta, que não há hipótese nenhuma, até porque não há hipótese para mim, não é porque eu não tenha tempo, é porque tenho outras prioridades, e aquela deixei ficar, amanhã logo vejo o que é que está no site; mas acho que definitivamente há ainda às vezes um bocadinho de desinteresse, que tem que ser fomentado, e é para isso também que serviria uma comunicação interna mais agressiva, talvez. Entrevistadora E qual é que acha que é o papel da chefia e da administração na comunicação interna? Isabel Eu acho que aí... enfim, sem que isto pretenda ser destrutivo, eu acho que aí há um papel um bocadinho omisso, porque senão talvez essa situação não se desse. Entrevistadora Porque acha que é um esforço comum? Isabel Tem que ser um esforço comum, para mim tem que ser um esforço comum, e se calhar o exemplo tem que partir de cima. Entrevistadora Em termos muito práticos, a Dra. Isabel, onde é que encontra informação relacionada com os seus benefícios, a sua remuneração, as suas férias... onde é que acede a essa informação? Isabel Não sei... Entrevistadora Na agenda... Isabel A agenda? Qual agenda? Isabel A agenda da Fundação, de eventos internos. Isabel A agenda de eventos é uma área de que eu sou responsável, portanto, ou pergunto directamente ou vou ver à agenda, o que hoje em dia para mim é normal, “Deixa-me ver o que é que há amanhã.”, vou à agenda, independentemente de poder perguntar meia hora depois, mas sei, vou lá muitas vezes hoje em dia. Em relação às outras informações, às vezes tenho dúvidas, às vezes tenho que andar por muitas pastas no computador até chegar lá, mas mesmo assim continuo com algumas dúvidas. Acho que não houve um esclarecimento de onde é que essas informações se podem encontrar.

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E acha que fazia falta uma Intranet à Fundação? Eu acho que na Fundação somos tão poucos, que isso será... para mim é mais uma ilusão, posso não estar certa nisto que estou a dizer, mas para mim a Intranet... primeiro porque ela não nos cai directamente no nosso ecrã, nós temos que ir buscá-la, e se eu já não vejo fazer este esforço para abrir a home page, que se calhar é tão simples como ir à Intranet, vamos à Intranet... tenho dúvidas; eu acho que nós somos muito poucos para Intranet, acho que quase que diria “Então, vejam o site, vão ao site, habituem-se a abrir, são dois minutos...”, os nossos computadores são lentos, é verdade. (Risos.) Às vezes não são dois minutos, são três ou quatro mas mesmo assim, não acho que seja com Intranet que a comunicação interna tenha muito a ganhar.

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Entrevista Conceição Ribeiro Entrevistadora A São trabalha há quanto tempo aqui na Fundação? São Se as minhas contas não me enganam, fez dez anos em Abril. Entrevistadora Dez anos; e em que é que consiste o seu trabalho? São Neste momento consiste numa coisa que não foi o motivo pelo qual eu vim para cá. Quer a história desde o princípio? Entrevistadora Sim, pode ser. São Eu vim trabalhar com a Dra. Alexandrina, para a área do PAF, mais especificamente para uma área que foi criada na altura, que era a gestão de espaço logístico que tinha a ver com controlo de segurança, controle de limpeza, programação de eventos, que tinha a ver com as salas, quer os contactos exteriores, quer os contactos internos com as empresas que trabalhavam connosco, em termos de segurança, em termos de limpeza, em termos de iluminação... Pronto, e para isso tínhamos também... tinha como apoio essa área da logística, que tinha o Sr. Carlos Brito que tratava da parte de iluminação, parte dos retroprojectores, o apoio aos eventos, e não só, e dos apoios ao próprio edifício. Pronto, o apoio informático, essas coisas. Tinha o João, que era o designer e tinha também o Sr. … ruído… que fazia a parte do correio, portanto, essa era a área pela qual eu fui contratada. Inicialmente fui trabalhar com a Dra. Alexandrina porque a minha função na ANACOM tinha tido a ver com isso [00:01:48] promoção de eventos internos, eventos externos... Entrevistadora E quantos anos é que já tinha trabalhado na ANACOM? São Quase ao princípio da ANACOM, portanto, a ANACOM fez 20 anos em Outubro... em Novembro, e eu entrei em Maio ou Junho do ano seguinte, portanto, eu entrei em 90, e fez anos agora em 2009, fez 20 anos; estive lá durante quase... Entrevistadora Dez, quase dez anos. São Quase dez, e depois vim para cá. Depois a minha relação com a Dra. Alexandrina é uma coisa... eu não sou adequada ao perfil, porque não sou muito... não sou pragmática nos relacionamentos, acho que os relacionamentos são pessoa a pessoa, olhos nos olhos. Eu prefiro telefonar, a mandar um fax, ou a mandar um mail, e prefiro falar com a pessoa directamente do que dizer “Não estou.”, tanto mais que eu fazia normalmente o acompanhamento das reuniões na sua integralidade, montagem, desmontagem, e durante a reunião. E nós tínhamos ao princípio, muitas reuniões da TV Cabo, por exemplo, que era no início e então, eram quase os instituidores, que nós tínhamos cá com grande preponderância, era

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a TV Cabo, era a [00:03:18] IP, com as ligações aos PALOP, e isso era um relacionamento muito, muito engraçado, muito intenso que eu gostava de ter com as pessoas, e que normalmente fazia sempre o acompanhamento todo. Fazia também apoio aos projectos, às exposições. Na altura, eram feitas pelo Arqt.º Carlos Carvalho, que já tinha o seu método e o seu staff, e pronto, às tantas não necessitava tanto do meu apoio, mas por exemplo, o Eng.º Joel que veio na altura em que eu em que eu estava nessa função, dei-lhe apoio nas coisas que ele fez a seguir. Houve uma que eu já quase não apanhei, que foi uma das centrais telefónicas que ele fez, muito interessante que foi quando eu entrei, portanto, ela já estava pronta mas depois no [00:04:07] a seguir, em Outubro...Fiz com ele o processo todo da contratação dos serviços, da elaboração do guião, do projecto, do orçamento, da aprovação do orçamento, tudo isso foi feito com ele, e foi muito engraçado, é uma pessoa fenomenal, é uma pessoa mesmo daquelas que nos faz crescer. Eu fui para a área da filatelia, estive a digitalizar e a fotografar tudo o que tinha a ver com originais, que podem ser coisas mínimas, ou podem ser coisas grandes, por isso é que tinha a ver com o scan, ou com fotografia e depois, o tratamento dessas imagens... e depois a partir daí acabei por ficar na filatelia, ou naquela área, com integração das imagens na matriz. Porque os conteúdos eram incluídos quer pela Filomena, quer pelas pessoas que trabalhavam na área em termos do conteúdo, relativamente às colecções para a matriz, para a base de dados, e depois eu fazia a imagem e anexava. Havia coisas que depois de já começadas, às tantas eu fazia por [00:05:51] fazia no seguimento, lembro-me que bastava ver o exemplo, e depois havia coisas relativamente pouco elaboradas, que não tinham grandes dados a incluir, e que era fácil de ver, quer a altura... pronto, de onde é que vem, qual é a origem, essas coisas, que em termos de matriz não é tão... não é muito carregado o nível de informação que tu tens que pôr, é uma base de dados diferente daquela que nós temos agora no CDI, que é muito mais... Entrevistadora Mais detalhada. São É muito mais elaborada, e muito mais carregada em termos de significado [00:06:25] e mesmo em termos de património, é um bocadinho diferente. Entrevistadora Sim, claro. São Eu fazia não só a área de filatelia, a área do património artístico que está muito dele integrado no próprio ambiente, e fazia depois também fotografia de peça, tanto que acabei por montar um estúdio no sítio em que eu estava, está agora a Filomena, era o sítio onde eu estava, aquela sala grande tinha uma Machintosh do João, que o João entretanto foi embora e eu fiquei com a Machintosh, a imagem com a Machintosh não tem nada a ver, não é? O processamento de imagem é fabuloso, e acabei por montar um pequeno estúdio, comprei um sistema de iluminação, e não sei quê, pronto, para fazer fotografia de peças, que também foi isso que eu depois fui fazer para a Boa-Hora, a parte de peças de telecomunicações, que é aquilo que a Sara está a fazer agora, pronto, passou para a Sara depois. Entrevistadora E então, passa para o CDI... São E eu passei para o CDI, para a área do arquivo documental e iconográfico, que ando neste momento a definir funções, em termos de responsabilidade, porque no fundo, eu e a Dina vamos partilhar os dois arquivos, porque ela começou com o arquivo iconográfico, e neste momento temos

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que abarcar o iconográfico e o documental. Somos só as duas, e é... tem que estar sempre uma ciente daquilo que a outra está a fazer embora a minha proposta de integração naquela área seria ficar responsável pelo iconográfico. Mas é lógico que acabo por partilhar essa responsabilidade e essa... com a Dina [00:08:29] porque no fundo estamos sempre as duas a fazer as duas coisas. Até porque os dois patrimónios estão muito interligados. Entrevistadora A São acha que a Fundação investe na comunicação interna? (Risos.) São Eu acho que acabamos por ter um bocadinho ferreiros... como é que é? Casa de ferreiro, espeto de pau. Entrevistadora Sim. São Pronto; há uma coisa que, por exemplo, em termos de biblioteca, em termos de centros de documentação é muito importante, é a história das organizações que fazem parte de nós, não é? E no fundo, nós perdemos... e estamos a tentar recuperar neste momento, os dez anos de história da Fundação, enquanto Fundação, enquanto órgão acoplador dos outros três mas também porque parámos no tempo, quer em termos de património documental, quer em histórico, quer biblioteca, quer património museológico, nós parámos no tempo relativamente ao património que nos foi dado na altura, que está à nossa guarda, portanto, quer em termos de património postal, quer em termos de património de telecomunicações, quer mesmo património da ANACOM, iconográfico, relatórios e contas, tudo o que envolve a orgânica, a evolução da orgânica das nossas três empresas acopladas na Fundação, também parámos no tempo, ou quase. Relativamente à ANACOM, já tenho um contacto preferencial, porque também sou de lá e é muito mais fácil, até mesmo via Dra. Fátima, para termos connosco também tudo o que foi a evolução do logótipo, normativos, regulamentos, pronto, todo o material que foi emitido, no fundo, pela ANACOM, quer em termos de biblioteca, portanto, em termos de coisas escritas, quer em termos de iconografia, foram feitos folhetos, foram feitos filmes, alguns deles até fui eu que os acompanhei na altura, quando estava lá. A evolução do logótipo da ANACOM, por exemplo, [00:10:54] que passou a ICP, depois ainda teve uma fase intermédia, depois passou para ANACOM... tudo isso, nós gostaríamos depois que se aplicasse à Portugal Telecom e aos CTT; inclusive, eu acho que nós devíamos ter muito mais ligações aos próprios centros de documentação dos instituidores. Isto, estamos a falar de externos. De externos, que não são externos, que acaba por ser interno, que devia ser uma fonte de comunicação que devia reverter para a Fundação, como parte da história, porque é uma história que vai [00:11:27] Pronto, e nesse sentido também era importante que tudo o que a comunicação institucional faz e, por exemplo, todo o iconográfico que estava com a comunicação institucional já passou para nós, e vai sendo passado, cada vez que é feita alguma coisa, e é isso que me permite traçar depois a história destes anos, não nos esquecemos da história recente, mas a história recente há-de ser passada daqui a um tempo... Entrevistadora Exacto.

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São E se nós não registarmos agora, que temos a memória muito fresca dos eventos e das coisas, a puxar as coisas, perdemos; perdemos, e vamos ter o mesmo problema que temos relativamente ao outro património, que temos que andar a pesquisar qual é que é a origem, e quem é que são as pessoas... então, o iconográfico é muito complicado. Entrevistadora Então, e por exemplo, acha que a comunicação entre as pessoas cá dentro da Fundação, há alguém que se preocupa com ela, a São diria que é uma comunicação que funciona... sobreposição de vozes... São Digamos que muitas vezes são disponibilizados os meios, mas não é dada a informação de que eles existem, e não chega a ter um acesso a um recurso, convém que se diga, nem que seja num mail breve, que está disponível novo recurso. Não é? Entrevistadora Exactamente. São Porque não tem lógica, não é? Porque é lógico que nós temos ali o recurso à mão, mas nós não nos lembramos de ir lá ver todos os dias se há alguma coisa nova, e pode haver muitas coisas que são interessantes, nomeadamente aquilo que é posto pela comunicação institucional, que é posto pelos recursos humanos, que é posto pela comunicação interna, aliás, como foi começado a fazer pelo Dr. Gamboa em conjunto com uma [00:13:10] pesquisa que trabalhava connosco... Entrevistadora Com as duas? São Hum, hum, que vieram dos POC, e foi começado a fazer, a própria orgânica da Fundação, os regulamentos internos da Fundação, que tem que ser uma coisa que tem que ser abrangente e disponível para toda a gente internamente, é muito bonito... eu ponho a coisa no recurso, mas já agora... Entrevistadora Claro. São ... “Olhe, está no recurso.”... Entrevistadora E, portanto, houve situações em que não houve essa informação, foi posto... aparece no ambiente de trabalho, é isso? Não... São Eu tenho um icon a dizer comunicação interna, e tenho lá um icon a dizer recursos humanos, e tenho lá outro a dizer comunicação, e tenho lá outro a dizer comunicação institucional, mas não me lembro de ir lá todos os dias. Entrevistadora

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Claro. São Tal como não me lembro de ir todos os dias ao site da Fundação, e se calhar devia ser uma coisa que devia haver esse feedback interno. Não é? Porque por exemplo, aquilo que nos aparece no nosso Outlook é a newsletter da Fundação, é info@fpc.pt Entrevistadora [00:14:19] São [00:14:20] pronto, e a pessoa vai lá, abre o mail e vê; agora, as coisas que estão no recurso... Entrevistadora Claro; e, portanto, acha que não é tão... ou seja, os recursos num ambiente de trabalho poderão não ser o suficiente. Entrevistadora ... a melhor forma... sobreposição de vozes... São Não, não é o suficiente. Entrevistadora Não é o suficiente. São É bom que esteja disponível, e é uma boa forma, e eu acho que foi óptimo ter ficado disponível, mas ainda assim é preciso um alerta. Entrevistadora Lembrar as pessoas? São Nem que seja mandar um mail, “Está disponível no recurso isto.”. Entrevistadora Como é que a São toma conhecimento do trabalho que está em curso de outras áreas da Fundação? Ou seja, como é que acha que funciona a relação entre os departamentos? São Normalmente é pedidos. Entrevistadora Por escrito? São Sim; por exemplo, há uma coisa que a mim me aflige um pouco, é que não seja divulgado o plano da Fundação, o plano dispositivo, o plano educativo, o plano. Todos os anos é feito um plano, quais é que são as actividades que vão decorrer durante esse ano, e que no fundo, podem não nos envolver directamente, mas se calhar alerta-nos para a necessidade de ir chatear o museu, ou de ir

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chatear a comunicação, para nos darem panfletos, porque para o próprio historial do centro de documentação... Entrevistadora Claro. São ... é importante ter três exemplares de tudo o que é... Entrevistadora O que é produzido. São O que é produzido internamente. Entrevistadora E, portanto, é necessário saberem o que é que vai ser feito... São O que é que vai ser feito, ou o que é que está projectado, ou o que é que pode vir a acontecer, porque quer dizer, é complicado nós estarmos sempre... é lógico que as pessoas depois, às tantas, também se esquecem, não é? Entrevistadora Claro. São Mas tudo o que é publicado internamente, mesmo um folhetozinho a dizer que vai haver um curso não sei de quê, nós devíamos ter três exemplares. Entrevistadora Pois; e relatório e contas? A São alguma vez tem acesso ao relatório e contas? São Não. Entrevistadora Não. São Gostava de ter; não, eu acho que isso devia fazer parte também... Entrevistadora Dessa disponibilização. São Dessa disponibilização de informação, inclusive se isso for uma... pronto, eu acho que isso não é uma coisa restrita, não só não é restrita, como nós neste momento pertencemos a uma fundação que tem três instituidores, portanto, isso até devia ser uma coisa que devia passar... Entrevistadora [00:16:45] julgo eu, não é? Os instituidores disponibilizam[00:16:46]

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São Pois, que é uma coisa que neste momento quase que é só feita online, ou seja, é um recurso que está sediado na fonte, não é? Entrevistadora Exacto. São E ao qual nós temos acesso, para irmos fazer download ou não. Entrevistadora Exacto. São Mas se nós tivermos indicação de qual é que é o acesso, podemos disponibilizá-lo, inclusive em termos de site, ou num computador interno da biblioteca, a disponibilização ao recurso. É lógico que nós temos links aos instituidores [00:17:19] conseguimos ver quando é que são as publicações. Entrevistadora É importante para a São saber o que é que se passa no seu instituidor? São É. Entrevistadora É? São É, e isso é uma falha que não consegue ser superada, porque por exemplo, nós não temos ligação à Intranet da ANACOM. Entrevistadora E gostava de ter? São Pois, mas já tentei, e acho que é... eu costumo dizer que impossível é nada, portanto, não há é essa vontade, porque nós somos oito aqui, não é? Na ANACOM somos oito pessoas, e depois existem mais pessoas noutros organismos, no CPCE, na Secretaria de Estado, pronto, nós temos algumas pessoas disseminadas por outros sítios, mas se calhar o grosso de pessoas da ANACOM que está no mesmo local, é aqui, e nós às vezes acabamos por... eu recebo mails, depois não consigo ter acesso aos links internos, não é? Entrevistadora Pois, exactamente. São Porque tem um template que remete para comunicação interna, e depois eu tenho que chatear a pessoa, e dizer: “Olha, manda-me lá o texto, ou manda-me lá um acesso diferente, porque eu não tenho informação.”, e isto, quando a informação chega cá; por exemplo, o nosso presidente mandou uma carta para a lista ANACOM, e nós não estamos integrados na lista ANACOM, nós estamos integrados na lista FPC, ANACOM – FPC, pronto... Às vezes são coisas mínimas...

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Entrevistadora ... sobreposição de vozes... São ... mas que por exemplo, o gabinete de gestão de competências internas da ANACOM tem conhecimento, mas a própria cúpula não tem, manda para a lista ANACOM, e pronto, um comunicado do presidente e já está, e depois somos nós... nós soubemos, porque temos gente lá dentro, e porque às tantas falamos uns com os outros de vez em quando “Olha, o presidente fez uma carta relacionada com avaliação de desempenho...”, e nós... “Nós não recebemos nada.” Entrevistadora A São sente que trabalha para duas organizações? São Mais. Entrevistadora Mais; mas quer dizer, sente que tem duas relações fortes, pelo que me está a dizer, tanto com a ANACOM, como com a Fundação, ou sente-se mais pertença de uma e menos de outra? São Não. São Neste momento, sinto-me mais pertença da Fundação. Entrevistadora Mas é importante para si saber... São Mas é importante não perder o contacto com o meu instituidor. Entrevistadora Até porque está contratada por quem? São Pela ANACOM... Entrevistadora Sim. São Nós somos colocados aqui, quem nos paga o ordenado é o nosso instituidor, portanto, para todos os efeitos nós até estamos a trabalhar para eles aqui. Entrevistadora Exacto, que pode ser muito complicado.

00:20:00 São

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Que é muito complicado, porque se eu não sei qual é o plano da ANACOM, também é difícil depois aplicar o plano da ANACOM aqui, ou como é que alguém me pode exigir responsabilidades em termos de desempenho se o meu desempenho tem que ser aqui? Como é que eu sou avaliada, não é? É uma coisa um bocadinho complicada, é um bocado complexo. Neste momento para nós não está tão complexo, porque por acaso a Dra. Fátima, que não era uma administradora executiva, foi agora connosco, com a Dra. [00:20:23] CDI, porque senão era uma executiva. O único executivo era o presidente; mas acabou por reforçar a nossa ligação à ANACOM, via administradora. Entrevistadora Para além de que essa relação com a ANACOM facilita o trabalho, não é? Porque a Fundação tem sempre esta ligação inevitável aos três instituidores. São Sim, sim, eu acho que são os instituidores que têm que ter... ou os delegados dos instituidores têm que ter alguma sensibilidade relativamente a isso, porque eu acho que também tem que haver um cunho ANACOM aqui, e tem que haver um cunho CTT aqui, e tem que haver um cunho da Portugal Telecom. Nós não podemos deixar de carregar connosco o facto que pertencemos a uma instituição, e aqui ainda por cima temos quatro fontes diversas de pessoas, não é? Que são pessoas... quer dizer, eu por acaso entrei pelos CTT para a parte de telecomunicações, que é ainda mais estranho, e não só, e trabalhei como tarefeira para a Direcção dos Serviços Radioeléctricos, que deu origem ao ICP, e foi engraçadíssimo, que a pessoa com quem eu trabalhava, que foi ser o director de engenharia no ICP, as pessoas que ficaram debaixo dele, foram as pessoas com quem eu tinha trabalhado enquanto tarefeira, ou seja, é assim uma coisa engraçadíssima. Entrevistadora Está tudo interligado. São As coisas estão todas interligadas. Entrevistadora ... sobreposição de vozes... São Porque a mãe, a empresa-mãe disto foram os CTT - Correios e Telecomunicações e Telégrafos de Portugal e, incrivelmente, a única coisa que eu não fui, foi PT, porque eu cheguei a ser TP, que foi antes da ligação com os TLP, depois eles fizeram a dissociação... eu entrei como CTT, passei a Telecom Portugal, e depois já não apanhei a fusão entre os TLP e a TP, que deu a PT, foi a única coisa que eu não fui. (Risos) Mas fui das telecomunicações dos Correios... sobreposição de vozes... Entrevistadora E qual é que a São acha que é o principal obstáculo aqui à comunicação dentro da Fundação, entre as pessoas? São Da nossa organização, ou Fundação... nunca ouviu falar de uma coisa que é dividir para reinar? Entrevistadora

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Já. São É o que se faz aqui, é dividir para reinar. Eu, muitas vezes... eu também tenho muito esta postura, eu muitas vezes trato das coisas ao meu nível, nunca trato das coisas ao nível superior, só trato quando é imprescindível. Porque eu acho que quem trabalha nas coisas é que tem que as fazer, é que tem que as tratar, é que tem que as falar olhos nos olhos. Pronto, e nós somos tão poucos, somos tão poucos, e há um espaço tão bom, temos tanto para dar, temos tanto que podíamos utilizar, temos tanto que podíamos ser muito mais, que faz muita impressão sermos tão pouco. Entrevistadora E, portanto, então podemos dizer por outras palavras que o obstáculo tem a ver com essa gestão do dividir para reinar? São Tem, tem, tem, ou és para mim, ou és contra mim. Entrevistadora A São vê que esse problema até parte mais de cima, da liderança, do que propriamente dos níveis... São Dos níveis intermédios e... Entrevistadora Intermédios e inferiores. São Quer os níveis de direcção, alguns, quer os níveis das pessoas que trabalham abaixo da direcção, não há problemas, não há tantos problemas. Entrevistadora Portanto, a liderança tem sempre um papel importante… São Como sempre. As coisas agudizam-se quando chegam lá acima, porque são menos, e porque é cada um a puxar por si. Entrevistadora E quando estamos a falar de chegar lá acima, estamos a falar da administração. São Exactamente; às vezes entre as próprias direcções, também pode ser complicado. Há um quarto poder estabelecido, que corrompe; costuma-se dizer que o [00:25:12] é o quarto poder, não é? Aqui há um quarto poder que corrompe. Entrevistadora Ok. São

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Um quarto poder com um pólo e que acaba por ser complicado, porque temos... no fundo, temos um presidente e dois administradores com pessoas debaixo, com pelouros, com divisões abaixo, que se entrechocam entre si porque as pessoas que estão acima deles se entrechocam entre si, e que não tem lógica. Entrevistadora Claro; portanto, quando há um conflito interno na Fundação, qual é a principal causa? São Ah, isso há muitas. Entrevistadora Mas pode ter a ver com essa... São É má gestão de poder. Entrevistadora ... gestão do poder. São Sim. Entrevistadora E depois, como é que normalmente é resolvido? Como é que... sobreposição de vozes... São Com muito custo, com muito custo, e com obstáculos sucessivos, que têm que ser debelados, mas que são debelados a muito custo, para se conseguir aquilo que é necessário. Que é imprescindível, não é só que é necessário, que é imprescindível. E que devia rolar, simplesmente. Entrevistadora Acha que os processos... São E isso é interessante... sobreposição de vozes... Entrevistadora ... de tomada de decisões cá dentro, são complexos, e são dificultados pela própria comunicação... sobreposição de vozes... São Eu acho que nem sequer... acho que muitas vezes, a divisão... ou o destino que é dado ao dinheiro que nós recebemos dos nossos instituidores não é adequado, não é adequado à missão, que nós temos uma missão, que é preservar, que é valorizar, e que é divulgar o património, essa é a nossa missão. Entrevistadora E todos os anos são definidos objectivos, e uma estratégia. A São sente que faz parte... sente-se envolvida nesses objectivos e nessa estratégia? São Não, mas era isso que eu estava a dizer, eu nem sequer tenho acesso ao plano.

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Entrevistadora Pois, pronto, se não sabe qual é... São Se não sei qual é que é o plano do ano que vem, ou do triénio, ou do biénio, ou do que for, como é que é possível que eu tenha algum nível interventivo? Não tenho. Entrevistadora Com que frequência é que há reuniões no seu departamento? São Não temos... acho que isso depende muito da liderança. Com a Dra. Alda nós não tínhamos uma... como é que eu hei-de dizer? Nós fazíamos parte de todos os processos de decisão, todos. Entrevistadora E acha isso importante? São Acho. Todos, eu nunca tive ninguém que discutisse todos os pormenores da decisão comigo. Entrevistadora Consigo. São Comigo, ou com as pessoas... com toda a gente envolvida. Entrevistadora Com a equipa. São Com a equipa; depois aqui também temos vários níveis de equipas, tal como vocês têm, nós também temos vários tipos de equipa, não é? Nós temos o nível das pessoas que estão cá, que são da Fundação, temos o nível das pessoas que nós contratámos para nos assessorar, e para garantir que estamos a fazer as coisas com qualidade, e com standardização, e que nos encaminharam, e que têm sido, quer em termos históricos [00:29:20] que tem um conhecimento vasto e profundo, e muito, muito intenso da documentação que nós trabalhamos em termos documentais, do início dos Correios até ao século... desde o princípio até ao século XVIII, XIX, que é neste momento o que está a ser tratado mais intensamente, está a ser tratado ao nível do documento e são documentos muito carregados de simbologia, muito carregados de… são muitos escritos, são coisas do século XIII, XIV, XV, XVI, XVII, do século XIX, pronto, que é uma parte da comunicação que é muito intensa e muito encriptada, pronto, que só mesmo quem a conhece, portanto, a esse nível nós estamos completamente... Entrevistadora Cansadas. São Cansadas, porque eu não tenho formação em História, a minha formação é de Arquitectura, de Engenharia, pronto, é da parte técnica, no fundo, embora eu goste de História.

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A Dina tem formação em História, mas não tem formação em Ciências documentais, portanto, por causa disso também, temos neste momento uma consultora, que foi aquela que acabou por nos guiar na aquisição da base de dados… ruído… com a biblioteca nacional, pronto; nós conseguimos importar dados, conseguimos estar na European [00:31:03] que é um estádio, para ver como é que as coisas funcionam, para depois passar para European [00:31:08] nós neste momento estamos na local portuguesa, e já temos dados lá, já temos coisas feitas pelo Luís Gama e pelo Vítor e pela Joana, que já se transportaram para lá [00:31:23] pronto, e que é um processo, que era um processo de dois anos, que acabaria este ano, 2010. Entrevistadora E, portanto, as reuniões são importantes neste... São Nós temos reuniões cada vez que há coisas para resolver, que pode ser todos os dias, pode ser... Entrevistadora Hum, hum. São Quando há necessidade. Quer ao nosso nível, estou a falar da direcção, estou a falar das pessoas do quadro, que neste momento temos só CTT e ANACOM, quer depois às pessoas que são a contrato, quer às pessoas que estão a fazer estágio, o nível vai descendo, e é lógico que depois a nível de decisão, e a nível de integração da decisão, também vai sendo menor, não é? Porque há coisas que nós tratamos, a Dra. Alba [00:32:13] e nós... quando eu digo “nós”, são as pessoas que trabalham directamente com ela, porque são as que têm que assegurar a continuidade. Entrevistadora Claro. São Há coisas que nós depois tratamos também com as pessoas que estão a contrato, neste momento o Luís Guilherme, o Vítor e a Joana, que são... e ainda um outro Miguel, e depois há coisas das quais nós falamos ao nível do estágio, que é uma intervenção mais curta e mais intensa, que nós também neste momento temos duas pessoas a fazer estágio pelo ISLA, uma de arquivo e outra que fez também arquivo na parte da biblioteca, porque são dois mestrados, está a fazer dois mestrados, portanto, está a fazer estágios nas duas áreas, e que vieram tratar de uma parte muito específica, de uma parte... quando fizeram o arquivo, por exemplo, vieram tratar de duas colecções, de uma parte da documentação que estava encaixotada, e que está a passar para a base, e depois está a ser completada pela Susana, pela Manuela e pelo Paulo [00:33:22] indexação, conversão, pronto, há especificidades que... pronto. Entrevistadora Exacto. São Mas já não é mau ter as coisas integradas na base, e que depois entretanto vai ter várias fases de tratamento. Entrevistadora Claro. São

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E que foi um pouco aquilo que nós fizemos em termos de arquivo histórico. Mas neste momento, as coisas em termos de arquivo histórico, as coisas estão quase de um pólo ao outro, porque enquanto que as coisas do correio geral, tratadas pelo Luís Viana e pelo Vítor, estão ao nível do documento, ao nível do maior detalhe possível, porque não há mais detalhe possível, eu e a Dina não temos tido tempo para nos dedicarmos a uma colecção. Ela começou uma e eu comecei outra, e parámos, porque depois temos atendimento personalizado a utilizadores. Entrevistadora Sim, exactamente. São Externos, que pode vir via mail, pode vir via CTT e enviam para nós... isto por acaso é um processo estranho, porque vem da info dos CTT para a info... Entrevistadora Da Fundação. São Da info da Fundação, e depois... por exemplo, agora detectámos um caso que veio em Março e só nos chegou ontem, mas foi caso único, mas pronto, ficámos assim um bocadinho em pânico, que a pessoa desde Março que está à espera da informação e ninguém lha deu; acho que havia uma coisa que eu não sei se vai ser possível se calhar contactar com a info dos CTT e pedir para nos mandarem directamente, embora fosse um canal relativamente fácil de... Entrevistadora Claro. São Por acaso foi a única vez que detectámos isto, e que ficámos um bocadinho em pânico, porque para todos os efeitos é um utilizador que supostamente já devia estar devidamente enquadrado, e passaram três meses. Entrevistadora O que é que a São gostava de ver na comunicação interna da Fundação? Ou seja, o que é que sugeria, se pudesse dar uma sugestão para as coisas funcionarem melhor ao nível da troca de informação, as relações entre os departamentos, uma coisa que para si era importante. São Gostava de ter muito mais feedback do que é que cada área anda a fazer, até mesmo para eu conseguir ter alguma intervenção a esse nível, nem que seja para pedir documentação, ou... não é? Ou partilhar... Entrevistadora Os sucessos e os insucessos. São Não, não sei, eu acho que nós se calhar devíamos partilhar mais, e não partilhamos. Ainda ontem falava com a pessoa que está a fazer o estágio de... que está cá a fazer pelo ISLA um estágio de arquivo, e ela está na biblioteca infantil municipal, e todas as vezes que ela lá está, tem turminhas de meninos a fazer coisas engraçadas…Pronto, e ela estava-me a dizer que isso era uma coisa engraçada para se fazer aqui, e o que eu estava a tentar que ela percebesse, é que por exemplo, nós não temos na nossa biblioteca...

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Entrevistadora Sim. São ... não estou a falar nem do serviço educativo que é vocacionado para todas as idades e para todos os efeitos, nós não temos livros infantis, não é? O nosso público, em termos de centros de documentação, em termos de biblioteca, é um púbico adulto, e embora nós tenhamos muita coisa de literatura portuguesa, no fundo nós somos uma biblioteca de empresa, portanto, o que nós temos muita coisa, é relacionada com correios e telecomunicações... Entrevistadora Exacto. São ... por isso é que nós também somos diferentes, não é? Porque se nós fossemos uma biblioteca normal, municipal, ou se fossemos uma biblioteca de literatura esse tipo de intervenção poder-se-ia ter, mas se calhar aquilo que nós podemos ter, é uma coisa muito mais adulta e mais vocacionada para as nossas próprias temáticas, do que a esse nível; embora se calhar fazer tertúlias numa biblioteca, que eu acho que é um espaço fabuloso, mesmo aquele espaço é um bom espaço, fazer uma coisa entre as cinco e as seis, por exemplo, onde a leitura não fosse uma leitura de... porque nós também temos poesia, autores portugueses, ou mesmo alguma coisa que tivesse a ver com alguma temática também interna, mas por que não num carácter um pouco mais lúdico? Por que não também dar às pessoas da Fundação mais alguma coisa? Por que é que nós temos que estar cá só para trabalhar? Por que é que não podemos estar cá... eu estava noutro lado porque eu tinha estado na ANACOM e estive com o pelouro da cultura, e então tínhamos um professor de dança, tínhamos um professor de teatro, e tínhamos um professor de música, e eu fazia as três coisas, e eu estava ali com umas saudades... tinha saudades, pronto, mas neste momento temos o Clube ANACOM, mas o Clube ANACOM, o grupo de música, nós juntámo-nos todos agora para os 20 anos, acabou, o grupo de teatro acabou, a música, em vez de ter um professor lá a dar as aulas, tinha um contrato com uma professora, mas acho que também gorou... pronto, tem o desporto, que acabou por se conseguir continuar a impor, mas a parte cultural limitamo-nos a arranjar bilhetes para ir ver... coisas. Entrevistadora Coisas. São Não as fazemos, e é uma coisa da qual eu tenho muita saudade, foi quase desde o início que eu entrei lá, que tínhamos um centro de cultura e desporto porque pertencíamos ao Inatel [00:39:31] já passou a Clube ANACOM... Entrevistadora E, portanto, gostava de ver também algumas dessas iniciativas aqui na... São Eu gostava, porque eu acho que se nós puxarmos pelas pessoas... todas as pessoas têm alguma coisa que querem aprender, ou têm alguma coisa que conseguem passar, e isso já é uma ideia muito antiga minha, que é tipo um banco de horas, mas interno. Tipo, tens um problema de informática, e há alguém que sabe de informática... então, porque não ter essa pessoa que sabe de informática, a dar, para quem quer saber um bocadinho mais, a dar umas luzes, umas dicas, umas luzes; mas se

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calhar, essa pessoa de informática gostava de saber projectar a voz, ou gostava de saber alguma coisa que tu sabes. Por que não arranjar... todos nós temos várias valências e todos nós gostávamos de puxar mais um bocadinho por alguma outra coisa, nem que seja por que não saber fazer alguma fotografia? Por que não chamar alguém que nos ajudasse a fazer isso? Por que não... ou chamar alguém, ou mesmo alguém de nós, que soubesse mais um bocadinho, e que passasse essa informação. Por que não fazer uma terapia do riso? Uma vez por mês, ou uma vez por semana? Por que não fazer uma aula de ioga no chão do átrio da Casa do Futuro? Criar relações entre as pessoas internamente, acaba por facilitar a comunicação interna, verdade? Entrevistadora E o trabalho... São E o trabalho do dia-a-dia. Entrevistadora A São acha... e agora esta pergunta é mesmo para terminar, acha que por a Fundação ser uma organização que tem a característica de ter três empresas que a fundaram, e que têm sempre uma relação forte com ela, é uma organização diferente das outras? E tem que ter uma comunicação interna diferente das outras, mais dinâmica... qual é a sua opinião? São É assim, eu já trabalhei em vários sítios, por acaso quase todos eles virados... dentro do sector público; nunca trabalhei no sector privado, tirando um gabinete de estudos, quando era mais pequena. (Riso.) Mais pequena em todos os sentidos, mentalmente, fisicamente, na idade... (Risos) Na idade da juventude. Como é que alguém me dizia no outro dia…? “Que bom que é morrer velho de idade e jovem de cabeça”. Entrevistadora Exactamente. São Pronto, se nós conseguirmos isso, já é muito bom; mas as experiências são coisas engraçadas, todas as experiências que nós temos na vida, devíamos utilizá-las e reutilizá-las para nos fazer crescer; e é assim, em todas as empresas, tirando talvez a Direcção dos Serviços Radioeléctricos, que foi o meu primeiro trabalho a sério nesta área...Eu era uma tarefeira, que só a única coisa que eu fazia, era fazer transcrição de coisas para computador, foi um dos sítios em que eu me senti melhor, porque aquilo era uma família. Mas era uma direcção, não é? Essa direcção depois tinha problemas às vezes de incompatibilidade com... não com outras direcções ao mesmo nível, mas como sempre, a chefe da divisão terá tido problemas com o director, aquelas cenas entre locais com poder, como se dizia, o poder corrompe, pronto, e por mais que nós não queiramos, são difíceis as pessoas que não são corrompidas pelo poder, e a Alba é um desses... é sintomático, e ela não é corrompida pelo poder, porque ela partilha tudo, e normalmente quem está numa situação de poder, a primeira coisa que faz é não partilhar, é bloquear informação. A forma que tu tens de controlar as pessoas, é não lhe dares informação, sempre foi assim, desde os tempos feudais, não é? Aquilo que a pessoa não sabe, não intervém.

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Entrevistadora E acha que é isso que acontece aqui? São Acho; como é que tu podes ter uma postura sobre alguma coisa, se tu não sabes o que é que existe? Quem não sabe é como quem não vê. E se eu não souber o que é que está a acontecer, não posso contribuir, não posso dizer bem, não posso dizer mal, não digo nada, se calhar só digo mal. Entrevistadora Pois. São Porque só vejo o fim, percebes? Porque só vejo o fim das coisas. Não percebo qual é o processo... Entrevistadora Não participa do... São Não participo no processo, não sei as dificuldades que o processo tem, tem as dificuldades que eu tenho. Entrevistadora Obrigada.

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Entrevista Marta Cavaco

Entrevistadora Marta, há quanto tempo é que trabalhas na Fundação? Marta Olha, eu estou cá há quatro anos, mas tive uma interrupção, porque quando acabei o estágio estive oito meses a fazer outras coisas. Entrei em estágio em Fevereiro de 2007, até Outubro. Depois, nessa altura o Dr. Moura propôs-me contrato, mas não podia ter feito… havia umas questões a resolver, não podia ter efeito imediato. Então estive a fazer outras coisas, e voltei em Julho de 2008, até hoje Entrevistadora E em que é que consiste o teu trabalho? Marta Eu faço inventário de património. Trato imagem de tudo o que nós temos lá, e depois é o que vai surgindo. Tivemos a exposição no Museu do Oriente no ano passado, que houve várias coisas que

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foi necessário fazer. De vez em quando chegam peças, é preciso digitalizar, é preciso introduzir na matriz. Pronto, tem tudo a ver com a gestão do património. Entrevistadora Achas que a Fundação investe na comunicação interna? Marta Sim, eu acho que por acaso, desde que aqui entrei, acho que está melhor. Entrevistadora Do que quando fizeste o estágio, por exemplo? Marta Sim, do que quando fiz o estágio, há quase quatro anos. Entrevistadora E melhor em que sentido? Marta Em que se calhar a divulgação dos eventos é feita atempadamente. Acho que quando entrei aqui aconteciam umas coisas e as pessoas não sabiam muito bem o que é que ia acontecer, não eram avisadas. Também há as redes sociais, que acho que é uma coisa bastante importante, não só para nós que aqui trabalhamos, como também para as pessoas de fora. E a rede social obriga também à pessoa, que muitas vezes és tu, à pessoa que a gere colocar informação. Entrevistadora Claro. Marta Isso é bom também para nós que estamos cá dentro. Entrevistadora Qual é que tu achas que é o principal obstáculo à comunicação interna? Marta Aqui? Entrevistadora Sim. Ou seja, quando alguma coisa não corre bem... Marta Sim? Entrevistadora ... a nível da comunicação entre as pessoas, qual é normalmente a causa? Marta

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Eu acho que aqui as pessoas, como vêm de instituidores diferentes colocam-se entre elas algumas barreiras. E eu aqui estou a excluir estagiários e contratados. Estou a ver a Fundação apenas como as pessoas que trabalham aqui, que provêm dos instituidores. E dá-me ideia que os departamentos funcionam um bocadinho como ilhas, em vez de funcionarem como um todo em prol de um objectivo, que é a Fundação, não é? E então a comunicação não funciona muito bem, porque as pessoas trabalham para o seu departamento. Entrevistadora Como é que tu recebes, ou tomas conhecimento do trabalho que estão a realizar nos outros departamentos? Marta Eu também sei o que se passa... Pronto, na comunicação sei o que se passa. Lá está, através dos mails e do Facebook... Mas não sei o que é que se passa no Arquivo. Na Biblioteca de vez em quando eles enviam um mail a dizer o que é que receberam. No Museu, o serviço educativo, aquilo é um bocadinho confuso. Acho um bocadinho confuso, sinceramente. De vez em quando há uns flyers, não é? Houve agora há pouco tempo um mail sobre as férias dos miúdos. Mas não se percebe muito bem o que é que se passa ali. Entrevistadora Com que frequência é que há reuniões no teu departamento? Marta Todas as semanas falamos com o chefe, com o Dr. Moura sobre pontos de situação, o que é que é preciso fazer, o que é que vamos fazer. Todas as semanas há uma conversa, às vezes pode ser mais rápida, outras vezes pode ser mais profunda, mas todas as semanas há um ponto de situação, ou mesmo com a Filomena. Entrevistadora E achas importante haver reuniões? Marta Acho. Entrevistadora Porquê? Marta Porque apesar de ser autónoma com o meu trabalho, tenho uma necessidade permanente de reportar ao meu chefe aquilo que estou a fazer, saber se ele está satisfeito, e o que é que ele quer futuramente. Pronto, eu acho que precisamos de estar sempre a comunicar. Entrevistadora Quando há um conflito interno, qual é que é a principal causa? Marta Pronto, eu acho que... lá está, eu acho que as pessoas têm aqui uma certa rivalidade escondida por provirem de instituidores diferentes. Não é uma coisa muito visível ou muito assumida por essas

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pessoas, mas eu acho que tem a ver com o facto de os departamentos funcionarem como ilhas. E geralmente os conflitos, e já assisti a isso, podem acontecer dentro dos departamentos, mas pela minha leitura, geralmente são entre departamentos diferentes. Uma espécie de competição, ou de “isso não me compete a mim, é a ti”. “Tens tu que fazer, não sou eu”. Depois os outros dizem: “Não, são vocês”, e as coisas são um bocadinho complicadas. Entrevistadora E quando existem esses conflitos, normalmente quem é que resolve, ou como é que eles são resolvidos? Marta São as hierarquias. Geralmente essas coisas reportam-se à hierarquia e eles depois trocam uns despachos e uns mails e as coisas resolvem-se. Acho que sim. Entrevistadora Quando entraste para o estágio lembras-te do acolhimento que foi feito aqui na Fundação? Marta Sim, sim. Entrevistadora Como é que foi? Marta Foi excepcional. Foi excepcional mesmo. Porque eu entrei com mais nove colegas e foi a primeira fornada de estágios profissionais que houve na Fundação. Eles encararam isto como uma coisa em grande. E então tivemos dois dias de acolhimento, em que houve uma sessão solene com o presidente, fizemos uma visita a todos os departamentos da Fundação, onde nos apresentaram a cada pessoa e disseram o que é que cada pessoa fazia ali, tivemos um almoço... Quer dizer, isso não só uniu, nos uniu a nós, apesar de nós quase todas nos conhecêssemos porque ou já tínhamos trabalhado juntas, ou tínhamos tirado… eu entrei com três pessoas com quem tirei o curso, com quem estive na faculdade, e tinha mais outra pessoa... Pronto, as pessoas já se conheciam, apesar de ter sido um mero acaso. Mas foi muito engraçado, porque aquele contacto inicial, o acolhimento, foi a ponte para todo o nosso comportamento perante o estágio, ou seja, nós entrámos muito bem no funcionamento da Fundação, relacionámo-nos com as pessoas. Foi muito bom. Entrevistadora De que tipo de informação é que sentes mais falta cá dentro? Marta Pronto, há bocado falei do museu. Eu às vezes sinto que o serviço educativo é realmente uma ilha muito grande, e muito, muito isolada. E o museu é a face mais visível da Fundação, não é? Se calhar isto é uma ideia errada que eu tenho… Isto pode ser uma opinião completamente toldada por outra coisa qualquer. Mas realmente o serviço educativo, o que nós vemos é que há ali muitas pessoas, não se percebe muito bem o que é que cada pessoa faz. Pronto, acho que é por aí. Entrevistadora Sentes-te envolvida na estratégia e nos objectivos que são definidos para a Fundação?

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Marta No meu departamento, sim. Na Fundação em geral, não. Entrevistadora Por exemplo, posso perguntar-te se já leste alguma vez um relatório e contas da Fundação? Marta Não. Entrevistadora Viste algum plano de actividades? Marta Não. Não.

Acho que, e isto pode ser um bocadinho polémico, acho que a Fundação às vezes podia usar mais aquilo que tem, nós, pessoas, em vez de ir buscar tantas pessoas fora para fazer determinadas coisas, e aproveitar as potencialidades das pessoas que aqui estão, porque se calhar até têm vontade de dar, de “vestir a camisola”, há muita gente que não tem, mas há muita gente que tem vontade de “vestir a camisola”, e podia fazer isso. Em relação ao meu departamento, tudo bem, “visto a camisola”, e tenho uma entrega, sinto-me recompensada e valorizada, mas em termos de Fundação não. Não. Entrevistadora Tu sentes que vestes a camisola da Fundação? Marta Sim. Sim. Às vezes até... quer dizer, não é uma coisa que seja reconhecida. Tenho a certeza que muitas pessoas que trabalham não chegam lá fora e que falem da Fundação, não falam do bem que aqui há, do museu. Todos os eventos que aqui acontecem. E eu chego lá fora e faço isso. Acho que isso também é “vestir a camisola”. É “vestir a camisola”, é disponibilizar-me para fazer o que quer que seja, aqui dentro. Entrevistadora E qual é que achas que é a diferença entre o teu vestir da camisola e de outras pessoas que vem de instituidores? Porque tu estás como contratada. Marta É o estarem garantidas. Não é que eu por “vestir a camisola” esteja a lutar por uma garantia. Não me preocupo com isso. Não é um objectivo que eu tenha. Agora, do outro lado, como as pessoas estão garantidas, estão garantidas, quer dizer, não têm nada por que lutar, não têm que trilhar nenhum caminho, não se preocupam. Entrevistadora Dos canais de comunicação que existem na Fundação, qual é que tu utilizas mais para receber e para enviar informação?

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Marta Olha, lá está, ainda no outro dia falávamos. Eu não uso o Outlook porque realmente recebo muito pouca coisa pelo Outlook. Uma vez por mês há um mail da biblioteca, não é? Mas realmente acho que o Facebook tem funcionado bem. Geralmente é lá que recebo a informação. E como eu tenho conta no Flickr. Também recebo sempre o meu mail, sempre que o arquivo põe uma fotografia no Flickr recebo no meu mail uma notificação e vou ver. E é muito engraçado, gosto muito desse processo do Flickr que eles estão a fazer no arquivo. Acho muito bom. Entrevistadora Sentes-te considerada no processo de tomada de decisão no teu departamento? Marta Em relação ao meu trabalho, sim. Sim. Em relação ao meu trabalho especificamente. De um modo geral, não. Por exemplo, se eu estiver sozinha e telefonar a alguém ou vier alguém com peças, eu não posso assumir ali uma responsabilidade, porque tenho que reportar. Entrevistadora E nesse sentido, achas que facilitava se pudesses ter essa possibilidade? Marta Sim. Sim. Entrevistadora Tu dirias que a comunicação no teu departamento é mais horizontal ou seja, mais ao mesmo nível, ou mais vertical? Marta Horizontal. Entrevistadora Mais horizontal? Marta Sim. Entrevistadora E a nível da Fundação? Marta Vertical. Entrevistadora Por exemplo, nos projectos, nos processos do dia-a-dia ou em projectos assim mais estruturantes da vossa área, demora muito tempo até haver, até se chegar a uma conclusão, até se chegar à aprovação do projecto?

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Marta Não, é um processo normal. Não acho que seja uma coisa muito morosa. Entrevistadora Como é que recebes ou onde encontras informação sobre recursos humanos, ou seja, coisas que têm a ver directamente com a tua relação laboral com a Fundação? Marta [00:14:44] Entrevistadora E como é que a recebes? Vais lá tu? Marta Sim. Entrevistadora ... e dizes que chegou ao departamento? Marta Sim. Ou então, algumas coisas enviam pela secretária do Dr. Moura, a Celeste. Mas geralmente quando tenho que resolver algum problema vou lá. Não telefono, vou mesmo. Entrevistadora E sentes que nisso, é fácil para ti ter informação sobre os teus benefícios, sobre a tua remuneração? ... ruído... Já podes. Marta Depende da disposição da pessoa que me atender. Infelizmente. Entrevistadora E seria mais fácil essa informação estar disponibilizada de outra maneira? Ou por email? Marta Sim, por exemplo, agora este ano puseram os mapas das férias num documento de comunicação interna. E sempre que alguém tira férias, não sei se tens acesso a esse documento, ou se já o viste, sempre que alguém tira férias põe lá: “Janeiro, um dia”. E eu acho que isso foi extremamente positivo, porque andávamos ali um tempo que não tínhamos muita noção. Entrevistadora E até foi um recurso que foi colocado no ambiente de trabalho, não foi? Marta Sim, sim. Entrevistadora Tu foste informada previamente da colocação desse recurso? Marta Sim.

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Entrevistadora Qual é a importância dos estagiários e dos contratados na Fundação? Marta A importância? Eu acho que num primeiro nível têm que fazer um trabalho para o qual estão muito motivados. E que é bastante bom, porque às vezes há falta de motivação aqui. Depois, essa motivação pode ser um bocadinho contagiosa, não é? E isso liga-se também com uma lufada de ar fresco, são pessoas novas, que se entrosam ou não com as pessoas que já cá estão. Por outro lado, sou uma grande crítica dos estágios, porque acho que uma empresa para dar um estágio deve garantir que esse estágio fosse continuar. Ou seja, se a pessoa não puder continuar, está a perder a oportunidade de fazer um estágio numa outra empresa, e nessa empresa poder continuar. É um bocadinho isso. Eu tive oportunidade de continuar, mas outras pessoas não tiveram. Por isso, têm sempre pontos positivos e pontos negativos. Até porque em termos de currículo, eu sei de empresas que vêem “Então mas fez aqui estágio, não ficou porquê?”. Não é? Porque o estágio deve ser uma porta de entrada para uma empresa. Não é? E não “Fui ali por 9 meses de estágio e vim-me embora”. Acho que isso não faz sentido. Entrevistadora Em relação a outros canais de comunicação da Fundação, por exemplo as newsletters e a o site da Fundação. Marta Sim? Entrevistadora O que é que pensas deles? De cada um deles. Marta Olha, o site acho que precisa de uma reformulação. Está obsoleto. Não é intuitivo. Tem demasiada informação, mal organizada. E precisava ali de um refresh qualquer. As newsletters. Olha, eu gosto, são informativas, são simples. Não tenho assim nada a apontar. Agora o site, acho que… tem 10 anos aquele site, ou tem 5 ou o que é que é, precisa ali de qualquer coisa. Entrevistadora O que é que tu gostavas de ver no futuro em termos de comunicação interna? Que tipo de acções? Que novas ferramentas? Marta Pronto, eu não sou assim muito visionária, mas acho que hoje em dia, nós tivemos aqui uma revolução, não só dentro das empresas como nas nossas vidas pessoais, que são as redes sociais, que nos põem em contacto permanente com as pessoas. E a Fundação ter acedido a esse sistema acho extremamente positivo, porque realmente todas as empresas estão nas redes sociais. Em termos de internamente, eu acho que todos os departamentos deviam comunicar uns aos outros o que é que andam a fazer. Entrevistadora E como é que podia ser feito?

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Marta

00:20:00 Pois, não sei. Devia haver uma pessoa encarregue em cada departamento de fazer uma newsletter, uma semanal, mensal, de quinze em quinze dias. Devia haver acções de formação com, por exemplo, a FIL Atelier, podíamos receber as pessoas e explicar o que é que ali se faz. Aquilo é tão giro, tem coisas tão interessantes, as pessoas não têm ideia. Pronto. Acho que, por exemplo, aborrece-me... Bem, lá estou outra vez a cair em cima do museu, mas não é de propósito. Sempre que há uma exposição nova, o museu devia convidar todos os trabalhadores da Fundação a fazer uma visita guiada à exposição. Entrevistadora E achas que podia ser uma boa acção ...sobreposição de vozes... Marta Claro. Entrevistadora ... de entrosamento? Marta De motivação, uma série de coisas. Entrevistadora Actualmente, tens noção de como é que é feito o acolhimento dos novos colaboradores, dos estagiários ou dos contratados? Marta Eu tenho visto umas coisas soltas, quando entram as pessoas, o Dr. Gamboa anda aí com elas, mas acho que não é nada de especial, sinceramente. E já aconteceu haver - Pronto, já estou aqui há três anos, não é? - já aconteceu haver pessoas a entrar, passarem-se meses e eu não saber o nome dessas pessoas, porque não ligo às pessoas. Isso não funciona.

Entrevistadora Marta, por que é que usas tão pouco o teu email?

Marta Porque não há uma comunicação formal no meu departamento por mail. Quando é preciso fazer algum trabalho, qualquer coisa, é sempre presencialmente, foram sempre presencialmente, temos reuniões, não recebo mails de fora. Entrevistadora Não recebes porque com quem trabalhas no exterior não... Marta Não, não, não. Porque o meu mail está configurado de forma a não enviar e não receber mails de fora. Entrevistadora E desde que cá estás? Marta

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No estágio recebia mails de fora, porque nessa altura não havia internet na Fundação. Só há internet na Fundação a partir de Outubro de 2007, para toda a gente. O que é engraçado. Ou seja, fiz o meu estágio todo sem internet. Sem internet. Mas pronto, o mail, uso-o para enviar o euromilhões. Entrevistadora E outras pessoas da tua área, recebem mails de fora? Marta Sim. Sim. Entrevistadora E tu gostavas de ter a possibilidade de enviar e receber para o exterior pelo teu email? Marta Na verdade eu acho que já podia ter pedido isso, mas como eu não uso, não é, como não é uma ferramenta que me seja fundamental no dia-a-dia... Entrevistadora Como é que tomas conhecimento dos flyers do museu? Marta Olha, na recepção. Às vezes... na recepção costuma haver flyers do museu. Quando estou ali na conversa com a Maria José… mas há muito tempo que não me recordo de um mail do museu. Há muito tempo. Entrevistadora E eventos internos? Ou seja, quando é que há eventos na Fundação, que juntem toda a gente? Marta Nas inaugurações das exposições. No Dia Mundial das Telecomunicações. 17 de Maio, se não me engano. E aí costuma haver mails da comunicação. Mas acho que devia ser com mais antecedência, porque geralmente é no dia anterior, e acho que às vezes devia ser um bocadinho antes. Entrevistadora E no Natal, a Fundação faz alguma coisa? Marta No Natal há sempre um almoço, um almoço de Natal. Entrevistadora E achas que é importante? Marta Olha, eu acho que sim, eu acho que é importante o almoço. No almoço, se uma pessoa observar, reflecte um bocadinho a forma como as pessoas se dão. É engraçado fazer essa análise. Se no almoço, se uma pessoa vier de fora e ver quem é que se senta com quem, percebe-se. É um espelho no fundo de como é que a Fundação funciona. Agora, eu acho que seria muito engraçado, já muitas empresas fazem isso, fazer uma actividade com as pessoas, fazer um peddypaper, fazer qualquer coisa. Porque isso não só une as pessoas como as motiva. Entrevistadora Fazer essa acção cá dentro ou lá fora?

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Marta Não sei. Se calhar lá fora reúne mais gente do que cá dentro, que é um sítio onde nós estamos todos os dias. Mas pronto, no ano passado foi mais engraçado, porque foi ali átrio do [00:03:41] do futuro, não é? Foi mais giro, foi mais acolhedor. Porque eu lembro-me que há dois anos, ali em baixo, ali em baixo, na ...sobreposição de vozes...estava um frio que não se podia, e depois [00:03:54] foram-se logo embora, e aqui foi mais simpático, teve música. Eu geralmente tiro sempre fotografias. Apesar de ninguém me pedir, não é? Mas o Eng. Luís Andrade é sempre muito simpático e acabava sempre por falar nisso. Mas podia haver uma preocupação prévia com isso. Por exemplo, já sabem que eu sou uma pessoa que fotografo, não é? Podem pedir antecipadamente se eu posso tratar disso. Outra pessoa qualquer poderia ficar responsável por música. Outra poderia ficar responsável por, sei lá, entregar os presentes. Não é? Podia haver assim uma coisa... para além de uma actividade. Entrevistadora Distribuir essas responsabilidades por pessoas até de outras áreas... Marta Sim, sim. Entrevistadora ... que não a comunicação? Marta Que não à comunicação. Entrevistadora Que normalmente é quem organiza... Marta Exactamente. Não precisa de ficar tudo cingido à comunicação, não é? Outra coisa que eu acho que também seria engraçado, era o almoço de Natal ser fora. Por exemplo, saíamos daqui um dia de manhã, nesse dia saíamos daqui de manhã, todos num autocarro, e íamos almoçar a Óbidos. O almoço de Natal era em Óbidos. Eu acho que era uma coisa giríssima. É claro que requer um investimento, não é? Mas íamos todos num autocarro para lá. Se calhar isto é um bocado pacóvio, mas acho uma certa piada. Não sei, são ideias. São ideias. Entrevistadora Está bem. Obrigada.