UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

MARKETING DE RELACIONAMENTO COMO VANTAGEM

COMPETITIVA

Por: Alice Cristina Vital Ferreira

Orientador

Prof. Mario Luiz

Rio de Janeiro

2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

MARKETING DE RELACIONAMENTO COMO VANTAGEM

COMPETITIVA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Marketing.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiro a Deus, minha fonte

inspiradora. E também à minha família

e noivo que me apoiaram e deram

forças para continuar, mesmo com o

tempo apertado e difícil de conciliar

com o trabalho.

DEDICATÓRIA

Dedico este Trabalho à minha Família, em especial, minha mãe Debora, meu pai Alvaro, minhas irmãs Amanda e Talitiane e meu noivo Thiago, que são as pessoas que sempre estão ao meu lado, me acompanhando e dando forças, sendo meu alicerce e meu orgulho.

RESUMO

O cliente é geralmente a principal fonte de rendimentos para as

empresas.

Com as mudanças na economia, a facilidade de acesso ao produto e

com os avanços tecnológicos, a concorrência tornou-se cada vez mais acirrada

e com isso, os clientes tem uma infinidade de produtos a sua disposição para

escolha, com características similares ou até iguais. A diferenciação estará

justamente no valor agregado que o produto trará para ele.

Desta forma, a empresa que estiver preparada para ouvir o cliente,

entender as suas necessidades e trazer este valor diferenciado para ele sob a

forma do seu objeto de desejo, conseguirá fugir deste “mar vermelho”, que é a

guerra de preços entre os fornecedores.

Portanto, num mundo cada vez mais concorrencial, as empresas que

desejam aumentar sua lucratividade, devem investir em seus atuais clientes

utilizando como base as estratégias do Marketing de Relacionamento, as quais

darão a base para conquistar e fidelizar seus clientes e se destacar dos

demais no mercado.

METODOLOGIA

Para desenvolvimento do presente objeto de estudo foram feitos

estudos bibliográficos que serviram de fundamentação teórica e conduziram ao

objetivo proposto.

Profissionais que atuam nesse seguimento foram consultados para

obter informações práticas e rotineiras sobre o efeito que essa estratégia está

trazendo e poderá trazer na relação entre empresa e cliente.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO 1 - O MARKETING DE RELACIONAMENTO 11

CAPÍTULO 2 - A IMPORTÂNCIA DA FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES 16

CAPÍTULO 3 - OS COMPONENTES, FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO 26

3.1 – Os Componentes do Marketing de Relacionamento 26

3.2 – Marketing de Relacionamento e a Ferramenta CRM (Custormer Relationship Manager) 28

3.3 – Estratégias do Marketing de Relacionamento 30

CAPÍTULO 4 - MARKETING DE RELACIONAMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA E AVALIAÇÃO DE SEUS RESULTADOS 33

4.1 - Marketing de Relacionamento como Vantagem Competitiva 33

4.2 – Avaliação dos Resultados 34

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37

ANEXO 39

8

INTRODUÇÃO

A presente monografia é um estudo aprofundado do Marketing de

Relacionamento como vantagem competitiva perante o mercado. O estudo

deste assunto concentra-se em compreender as principais variáveis envolvidas

no tema e usá-las como ferramenta favorável frente à competição acirrada que

vivemos atualmente no mundo dos negócios.

Estamos vivendo uma nova era de competição e concorrência dentro do

atual ambiente globalizado. A desintegração das fronteiras e a abertura de

novos mercados faz com que a concorrência aumente não só entre os

tradicionais adversários, mas também com a inclusão de novos competidores

de outros nichos de negócios.

Conforme lembrado por Bretzke (2000), tal cenário abre oportunidades

sem precedentes para conquistar novos mercados, mas também diminui ou

torna extremamente competitivos os mercados tradicionais. Com isso, os

clientes exigem e estão obtendo cada vez mais serviços na forma de valor

agregado.

Até a metade dos anos 90, a maioria das organizações focava em

vender rápida e amplamente os seus produtos e serviços, auferindo com isso

maiores lucros. Concretizado o negócio, dava as costas para os seus clientes,

já que a sua preocupação era sempre buscar novos consumidores e não

preservar, necessariamente, os que já haviam conquistado (VAVRA, 1993).

A experiência demonstrou (e a concorrência acirrada entre as empresas

destacou ainda mais) que a satisfação do cliente não se resume à aquisição de

produto ou serviço, mas na sua avaliação contínua após a venda. E mais

ainda: ele espera que a empresa possa continuar prestando-lhe atendimento, e

de qualidade, mesmo após ter-se encerrado o processo de aquisição (VAVRA,

1993). Ou seja: a relação entre uma empresa e seu cliente é para sempre: se

9

isso não ocorre, ele tende a procurar outros produtos, outras marcas, outros

fornecedores.

Gordon (2001) lembra o marketing de relacionamento como sendo um

processo contínuo onde há uma identificação de valores para o cliente e o

compartilhamento dos benefícios decorrentes durante todo o longo período de

parceria.

O Marketing de Relacionamento parte deste princípio e desta

constatação é praticado o conceito de fidelização do cliente. Investe fortemente

na manutenção do cliente já conquistado, embora, não descarte a conquista do

cliente potencial, visto que está cada vez mais difícil conquistar novos clientes

e, cada vez mais fácil perder os que já se possui.

Kanter, reforça que a empresa deve conhecer profundamente o cliente e

torná-lo conhecido por todos os seus colaboradores, a fim de que ele não

necessite aguardar para que alguém precise identificá-lo e resolver os seus

problemas da melhor maneira.

Nesse contexto, o marketing de relacionamento tem a função de

compreender e trabalhar com a realidade, alimentando os executivos de

informações pertinentes para que possam tomar decisões com base no ponto

de vista do cliente.

De acordo com Keuna (1991), Marketing de Relacionamento é a

resposta para as empresas enfrentarem esse desafio e exige o domínio do

conhecimento sobre a tecnologia inerente a sua atividade, concorrentes,

clientes, novas tecnologias que podem modificar o ambiente competitivo e sua

própria organização, capacidades, recursos, planos e forma de negociar.

Por isso o relacionamento tornou-se fundamental, pois se tornou uma

estratégia de retenção de clientes associada a diversas vantagens para a

10

empresa: aumento do volume de negócios, redução de custos devido à

diminuição da rotação dos clientes e clientes inativos podem novamente ser

clientes. Com isso, as empresas conseguem através desta área do marketing,

medir resultados e perceberem o seu impacto direto nas vendas.

11

CAPÍTULO 1

O MARKETING DE RELACIONAMENTO

O Marketing de Relacionamento é uma ramificação do marketing que

tem se potencializado cada vez mais.

Para McKENNA (1993), marketing de relacionamento ou pós-marketing

significa construir e sustentar a infraestrutura dos relacionamentos de clientes.

É a integração dos clientes com a organização em todas as etapas, desde o

projeto, desenvolvimento de processos industriais e de vendas. De maneira

geral, consiste em uma estratégia de negócios que visa construir de maneira

proativa, relacionamentos duradouros entre a organização e seus

consumidores, contribuindo para o aumento do desempenho desta e para

resultados sustentáveis.

O processo de marketing de relacionamento deve se iniciar com a

escolha certa do cliente, a identificação de suas reais necessidades, a

definição dos serviços prestados e agregados, a busca da melhor relação

custo/benefício e ter funcionários motivados e capacitados a atender estes

clientes adequadamente. O contexto de administrar o relacionamento com o

cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque

perante a concorrência. O objetivo maior torna-se manter o cliente através da

confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela

organização.

Morgan e Hunt (1994) teorizam que a confiança e comprometimento são

essenciais para o sucesso do marketing de relacionamento, pois induzem ao

comportamento cooperativo. Segundo os autores, existem características

centrais para trabalhar os relacionamentos que se darão através da

cooperação com parceiros de troca, que por serem responsáveis pela

resistência às alternativas de curto prazo em favor dos benefícios de longo

12

prazo, passam a ter a visão de que ações de alto risco potencial são prudentes

devido à crença de que os parceiros não irão agir de forma oportunista.

O conhecimento bem explorado é muito importante para o sucesso do

marketing de relacionamento, a coleta de dados realizada de forma incorreta

pode causar inúmeros prejuízos para a organização.

O Marketing de Relacionamento apoia-se em bancos de dados

inteligentes que permitem um conhecimento mais profundo das demandas,

expectativas e necessidades dos clientes, o que garante às organizações e

empresas uma maior adequação na oferta de produtos e serviços aos seus

consumidores ou clientes.

A personalização dos produtos e/ou serviços atende as necessidades

especificas de cada cliente, e apresenta-se como uma importante ferramenta

no processo de conquistar e fidelizar clientes.

O relacionamento com o cliente faz parte do processo existente na

venda, em suas três fases: pré-venda, venda e pós-venda.

Os consumidores em relacionamento de longo prazo com empresas de

serviços estão expostos a três tipos de benefícios: benefícios de confiança,

benefícios sociais e de tratamento especial. Isso sugere que estratégias de

satisfação e lealdade podem ser constituídas ao redor dos benefícios

relacionais. Para isso o conhecimento de hábitos e costumes de um cliente

possibilita que as organizações antecipem suas ações, surpreendendo-o e ao

mesmo tempo realizem a venda de maneira estratégica gerando a manutenção

do cliente e possibilidade de novas compras.

A confiança aliada ao comprometimento tem sido identificada como a

base do marketing de relacionamento. Um cliente que confia em seu

13

fornecedor é mais comprometido e tem mais intenções de prosseguir no

relacionamento.

O comprometimento, assim como a confiança, cria um elo tão

importante entre dois parceiros que ambos farão o máximo de esforço para

mantê-lo.

Buscar novas oportunidades por meio do marketing de relacionamento,

desenvolvendo ações inteligentes que possam aumentar o valor da imagem da

organização na mente dos clientes tem se mostrado uma estratégia positiva e

ampliado a vantagem competitiva frente à concorrência. O motivo que torna

essa ferramenta do marketing tão importante é o fato de que já ficou mais

evidente que ganhar clientes custa mais caro que os manter.

DRUCKER (1999) elegeu algumas regras fundamentais para a

utilização do marketing de relacionamento na busca por vantagem competitiva:

• O relacionamento com o cliente é de total responsabilidade da

empresa. Qualquer reclamação ou conflito por parte do cliente é oriundo de

uma falha empresarial.

• A empresa deve perguntar a si mesma, constantemente, o que pode

ser feito para facilitar e melhorar a vida de seus clientes.

Além das premissas acima, Kotler (1999), cita que é de grande

importância avaliar os departamentos da empresa voltados para o cliente:

• Pesquisa e Desenvolvimento – Ouve o cliente e seus problemas,

busca soluções, convida o cliente a opinar sobre os projetos e aperfeiçoa e

refina continuamente o produto com base no feedback do mercado.

14

• Compras – Busca os melhores fornecedores, constrói relações

confiáveis e de alta qualidade a longo prazo, não compromete a qualidade em

troca de custos baixos.

• Produção – Convida o cliente a visitar e conhecer as instalações,

visita as instalações do cliente para conhecer como usam o produto, cumpre

os prazos acordados mesmo que tenham que trabalhar horas a mais, busca

produzir com mais agilidade, aperfeiçoa a qualidade do produto, atende as

exigências individuais do cliente.

• Marketing – Estuda as necessidades e desejos do cliente, concentra o

esforço de marketing no potencial de lucro a longo prazo, elabora propostas de

sucesso, mede o alcance da imagem da empresa e a satisfação do cliente.

• Vendas – Estuda sobre o setor de atuação do cliente, empenha-se

para oferecer ao cliente a “melhor solução”, somente faz promessas se for

capaz de cumprir, fornece o feedback das necessidades e ideias dos clientes

para os responsáveis pelo desenvolvimento do produto, atende aos mesmos

clientes por um longo período.

• Logística – Define um padrão elevado para tempo de entrega e

cumpre com consistência, opera a prestação de serviço ao cliente

amistosamente, sabendo lidar com queixas e solucionando problemas

satisfatoriamente em tempo hábil.

• Contabilidade – Elabora relatórios periódicos de rentabilidade, elabora

notas fiscais adaptadas às necessidades dos clientes, responde às dúvidas do

cliente com gentileza e rapidez.

• Financeiro – Compreende e apoia os gastos do marketing, adapta o

pacote financeiro aos requisitos financeiros do cliente, toma decisões rápidas

em relação a concessão de créditos ao cliente.

15

• Relações Públicas – Divulga notícias favoráveis sobre a empresa e

controla as notícias desfavoráveis, age como cliente interno e advoga as

melhores políticas e práticas da empresa.

• Outros funcionários que tem contato com o cliente – São

competentes, gentis, cordiais, confiáveis e reativos.

Sem dúvida, ter um funcionário motivado e preparado para atender os

clientes é o primeiro passo. A empresa que se serve desse novo formato de

Marketing constrói relacionamentos mais duradouros, e integra o cliente à sua

equipe, desde o planejamento até a finalização do projeto ou negociação.

16

CAPÍTULO 2

A IMPORTÂNCIA DA FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES

A decisão de um cliente ficar ou desertar é

resultado de muitos pequenos encontros com uma

empresa (LOVELOCK, 2005, p.202).

Jack Welch, o conceituado presidente da General Eletric, afirma aos

funcionários: “ As empresas não são capazes de dar estabilidade de emprego.

Só os clientes o são!”. Com essa afirmação, ele faz com que seus funcionários

tenham consciência do impacto que causam, qualquer que seja o

departamento, sobre a satisfação e a retenção do cliente. Fica implícito: se

você não pensa no cliente, não pensa em coisa alguma.(apud Kotler, 1999)

Com a globalização, quem dita às regras do mercado é o cliente, onde

ele quer a atenção total da empresa e de seus funcionários para si. A

excelência no atendimento e a fidelização vêm como resultado de todo o

esforço da empresa e de seus funcionários na aplicação correta dessas

estratégias

A satisfação é essencial para a manutenção de qualquer negócio e

atualmente oferecer produtos com qualidade a preços competitivos não é o

suficiente.

Estimular a repetição da compra por meio de um círculo vicioso de

desconto e promoções faz com que os consumidores comprem o produto ou

serviço por razões periféricas às qualidades deles.

Para construir a fidelização é essencial entender as necessidades,

desejos e valores, pois constantemente a comunicação deve reforçar a

percepção sobre o produto ou serviço, com a mensagem certa, na hora certa.

17

Fidelização e personalização são ferramentas que estão sendo

utilizadas pelas grandes empresas para que cativem os clientes antigos e se

fortaleçam frente a um mercado cada vez mais competitivo. As empresas

devem buscar entender como os clientes usam seus produtos ou serviços para

estarem mais bem posicionadas além de buscar estratégias para construir

fidelidade ao produto ou serviço oferecido.

Bogmann (2000) afirma que a fidelização é o processo pelo qual um

cliente se torna fiel. Para o autor, em um mundo na qual o cliente tem tantas

opções, mesmo em segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma

de manter a fidelidade do cliente. E Lovelock (2005) acredita que a fidelidade é

uma decisão voluntária de um cliente que prestigia uma empresa durante um

período prolongado. Para Lovelock (2005), a fidelidade não pode ser tomada

como certa, ela só continuará se o cliente achar que está recebendo valor

melhor do que o que poderia receber pela troca de fornecedor, seja em

qualidade, preço ou vantagens.

As regras básicas, segundo Stan Rapp , o autor de Maximarketing II, a

fidelização de clientes consistem em:

1. Desenvolver um ciclo de comunicação com o cliente: Isto significa

que se deve ter uma estratégia de comunicação, onde as ações

para os clientes sejam planejadas desde o contato inicial e se

finalizem buscando obter uma resposta do cliente, dentro de um

período pré-estabelecido. Esse período depende do produto, do

tipo de cliente e dos objetivos da empresa.

2. Fazer coisas juntos: Este é o melhor meio de interação entre

empresa e cliente, mas de difícil implementação. São poucas as

atividades que a empresa pode realizar com seus clientes. Um

dos melhores exemplos se encontra no mercado "business-to-

18

business" quando a empresa e o cliente desenvolvem pesquisa

em conjunto.

3. Ouvir cuidadosamente: Esse aspecto está ligado ao serviço de

"Customer Service" (atendimento ao cliente), que ao registrar as

reclamações e sugestões pode ser proativo na solução de

problemas. Outra maneira de ouvir cuidadosamente consiste em

empregar as técnicas de pesquisa como "Focus Group" para

buscar conhecer as necessidades, percepções e desejos dos

clientes. Ouvir os fornecedores também é bastante produtivo e

cria relacionamentos estáveis.

4. Pesquisar respeitosamente: A base do aperfeiçoamento de um

“Database Marketing” está em desenvolver pesquisas

sistemáticas junto à base de clientes. Mas deve ser feita de tal

forma que não irrite o cliente e sempre que ele se dispuser a

cooperar deve-se recompensá-lo emocionalmente ou com algum

tipo de benefício, como, por exemplo, um pequeno brinde.

5. Descobrir a força da propaganda de resposta direta: A

propaganda de resposta direta permite que o cliente se

comunique em busca de mais informações ou declare sua opinião

sobre a empresa, a própria propaganda ou empreenda a ação

incitada. Como o próprio nome indica o cliente pode se comunicar

com a empresa iniciando o relacionamento.

6. Transformar compradores em adeptos: Segundo os modelos de

decisão, um cliente torna-se um adepto do produto após a

segunda compra. O processo de adoção é muito importante

porque irá auxiliar no planejamento do ciclo de comunicação. Isso

quer dizer que o ideal é que o ciclo de comunicação transforme o

cliente em adepto e, portanto, considere o tempo de recompra

para calcular o período de sua duração.

19

As regras acima são autoexplicativas, mas, apesar de óbvias, exige por

parte da empresa o reconhecimento da validade delas e o compromisso para a

sua efetiva implementação fornecendo os recursos para que se cumpram.

Os programas de fidelidade também estão se tornando cada vez mais

comuns, viraram necessidade, uma vez que o cliente deseja se sentir

importante para a empresa e não se sentir como mais um nome do banco de

dados.

Uma empresa não precisa gastar muito na implantação de programas

de fidelização, mas precisa perceber a importância de reter um cliente que ela

já possui e de criar nele uma satisfação pelo uso do produto ou serviço. A

resposta do cliente aos programas de fidelização irá depender da sua

satisfação pelos produtos ou serviços prestados.

Na prática, o marketing de relacionamento é uma importante ferramenta

de fidelização de clientes, o que acarretará na diminuição de custos em

relação à conquista de novos clientes. Kotler (1998) explica que o custo de

manter um cliente na empresa é cinco vezes menor do que conquistar um novo

cliente.

Andersen e Jacobsen (apud VALENTE, 2001), afirmam que atualmente

para as empresas, novos clientes têm prioridade máxima, pois eles

supostamente compensam aqueles que deixam à empresa.

Mas, na realidade, eles só “mascaram” a deficiência da organização.

Embora esses novos clientes mantenham o número total no mesmo nível, o

potencial econômico é enfraquecido conforme o crescimento dentro da base

atual de clientes for limitado.

A atração de clientes é importante, pois a empresa aumenta o seu

número de clientes ativos, consequentemente, aumentando a participação da

20

empresa no mercado em que atua. Porém, manter os clientes na empresa

tornou-se uma estratégia de grande importância na empresa, pois hoje, como

explica Kotler (1998), o custo de reter um cliente é menor, conforme quadro 2

abaixo:

Quadro 2 - Custo de obtenção e custo de retenção dos clientes Fonte: Martinelli (2003)

Tornar um cliente fiel e mais forte requer levá-lo através de vários

estágios de desenvolvimento de sua fidelidade, onde Kotler (1999) os define

como:

1) Cliente pela primeira vez;

2) Cliente pela segunda vez;

3) Cliente;

4) Defensor;

5) Membro;

6) Parceiro;

7) Coproprietário.

Analisando cada estágio, e levando em consideração como pode ser

feito para passar o cliente para o próximo estágio:

Custo médio da visita de um vendedor

(incluindo salários, comissões, benefícios e

despesas)

............................................................. R$

300,00

Número médio de visitas para converter um

cliente potencial em real .................. (x)

........... 4

Custo para atrair um novo cliente

.......................................................... R$

1.200,00

Receita anual do cliente ................... R$

5.000,00

Nº. Médio de anos de lealdade ............... (x)

..... 2

Margem de Lucro da Empresa .....(x) .... 0,10

Valor de duração do cliente

.......................................................... R$

1.000,00

21

Cliente pela primeira vez

O cliente novo terá uma determinada impressão sobre a compra e o

fornecedor, independente do produto ou serviço adquirido. Antes de comprar,

ele criou certa expectativa com base no que as pessoas disseram, no que a o

vendedor prometeu e em suas experiências gerais com compras semelhantes.

Depois da compra, ele vivenciará um dos cinco níveis de satisfação:

• Muito Satisfeito

• Satisfeito

• Indiferente

• Insatisfeito

• Muito Insatisfeito

A probabilidade de que o novo cliente volte a comprar está amplamente

relacionada ao nível de satisfação com a primeira compra. Ele será um cliente

um “cliente perdido” se estiver no nível muito insatisfeito, insatisfeito ou até

indiferente. As empresas muitas vezes não conseguem distinguir entre o

cliente satisfeito e o cliente muito satisfeito. Os clientes satisfeitos podem

mudar para outro fornecedor com uma certa facilidade caso o outro ofereça

satisfação similar ou maior; Contudo é muito menos provável que os clientes

muito satisfeitos encontrem outro fornecedor em cuja capacidade satisfazê-los

no mesmo alto nível eles acreditem.

Xerox relata que os clientes totalmente satisfeitos têm seis vezes mais

probabilidade de recomprar produtos da Xerox nos próximos 18 meses do que

os clientes apenas satisfeitos.

As empresas que desejam atrair clientes pela segunda vez devem

avaliar periodicamente o nível de satisfação. No melhor caso, seu Indíce de

Satisfação do Cliente (ISC) mostraria que a maioria dos clientes está satisfeita

22

ou muito satisfeita. Se o ISC revelar muitos clientes insatisfeitos, a empresa

deverá investigar o motivo e agir o quanto antes na tentativa de reverter o

quadro.

Algumas empresas utilizam os seguintes procedimentos para recuperar

a boa vontade do cliente:

1) Disponibilizar uma linha gratuita, 7 dias por semana, 24 horas por

dia (por telefone, fax ou e-mail), para receber reclamações do

cliente e tomar providências.

2) Contatar o cliente que fez a reclamação o mais rápido possível.

Quanto mais tempo demorar a responder, maior será o

descontentamento e o boca-a-boca negativo, que chegar aos

ouvidos e afetar os clientes em potencial.

3) Aceitar a responsabilidade pelo descontentamento do cliente; não

colocar a culpa no cliente.

4) Utilizar pessoas simpáticas no serviço ao cliente.

5) Resolver a reclamação prontamente e em favor da satisfação do

cliente. Alguns clientes que fazem reclamações não buscam

indenização, mas apenas um sinal de preocupação da empresa.

Ironicamente, os clientes cujas reclamações são solucionadas de modo

rápido e satisfatório muitas vezes se tornam mais fiéis do que os clientes que

nunca se revelaram insatisfeitos.

Cliente pela segunda vez

Os clientes novos são de rentabilidade variável. Alguns realizam uma

compra dispendiosa e dispõem de meios e interesses para comprar muito

23

mais. Outros compram uma pequena quantidade e talvez nunca mais

comprem.

As empresas descobriram que, quanto mais tempo os clientes se

relacionam com uma empresa, mais lucrativos se tornam. Os clientes mais

antigos são mais rentáveis em decorrência de quatro fatores:

1) Os clientes antigos compram mais ao longo do tempo se ficarem

muito satisfeitos.

2) O custo de atender um cliente antigo diminui ao longo do tempo.

3) Clientes muito satisfeitos geralmente recomendam o vendedor

para outros compradores em potencial.

4) Clientes antigos são menos sensíveis aos aumentos de preço,

desde que sejam razoáveis.

Cliente

Deve-se tratar o cliente como “cliente” e não um simples “consumidor”. A

diferença é que no caso do cliente, a empresa deve saber muito sobre seu

cliente, dedicar mais tempo em ajudar e agradá-lo e obter relações

prolongadas devido à maior familiaridade e empatia.

Com o poder do Marketing associado ao banco de dados, é possível

fazer um atendimento personalizado, assim que o cliente fizer contato com a

empresa, e se informar também da satisfação do mesmo quanto ao último

produto adquirido. Essas empresas veem seus consumidores como clientes, e

demonstram um interesse que vai além da simples venda do próximo produto.

Defensor

24

Quanto mais um cliente gostar de uma empresa, mais provavelmente

falará bem dela, seja ou não solicitado a opinar. “A melhor publicidade é um

cliente satisfeito” “Clientes satisfeitos se convertem em apóstolos” segundo

Duane Collins, presidente da Parker-Hannafin. As pessoas confiam muito mais

na opinião de amigos e conhecidos do que nos anúncios que veem ou nas

celebridades que elogiam o produto.

Membro

Para fidelizar ainda mais seus clientes, a empresa pode lançar um

programa de associação que conceda privilégios. A ideia é que, se a

associação acarretar benefícios suficientes, os membros relutarão em mudar

de empresa e perder os privilégios.

Parceiro

Algumas empresas vão além e consideram seus clientes parceiros. Isto

fica evidente quando a empresa pede ajuda aos clientes para projetar seus

novos produtos, pede sugestões para melhorar o serviço ou convida-os para

participar de um “painel do cliente”.

Coproprietário

Talvez a visão mais elevada do cliente seja a de que ele é um acionista,

praticamente coproprietário da empresa. Existem, de fato, empresas em que

os clientes são titulares de direito.

Não se trata de uma sugestão para que todas as empresas se

empenhem em converter seus clientes em sócios, proprietários ou

25

coproprietários. Muitas vezes, esses termos expressam mais uma atitude

inteligente manifestada pela empresa em relação a seus compradores do que

um status legal dos clientes (Kotler, 1999).

Hoje, as empresas buscam cada vez mais fazer com que os clientes

passem do primeiro estágio ao último, completando assim o ciclo de

fidelização dentro da empresa.

Com esses dados, podemos avaliar a importância de manter clientes

fiéis na empresa. Kotler (1999) afirma que empresas inteligentes, hoje em dia,

não se veem como vendedoras de produtos, mas como criadoras de clientes

lucrativos.

26

CAPÍTULO 3

OS COMPONENTES, FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS

DO MARKETING DE RELACIONAMENTO

Relacionar-se faz parte de um processo comercial e é durante este

relacionamento que uma empresa precisa conhecer seus costumes, desejos e

necessidades, transformando-os em um banco de dados inteligente que

permite um conhecimento mais profundo das demandas e expectativas dos

consumidores, o que garante às organizações adequação na oferta de

produtos e serviços oferecidos.

E para melhorar ainda mais o seu CRM – Customer Relationship

Management, termo assim conhecido internacionalmente, é necessário

aprimorar seus componentes.

3.1 – Os Componentes do Marketing de Relacionamento

De acordo com Gordon (2001), o marketing de relacionamento possui

oito componentes:

1 - Cultura e Valores: Devem refletir o interesse da empresa em manter

relacionamentos em longo prazo. A empresa deve reconhecer a importância

das pessoas, sejam elas clientes internos ou externos. As diferenças culturais

extremas podem prejudicar a formação e manutenção de um relacionamento.

2 - Liderança: o líder deve saber administrar recursos, papéis,

processos e mostrar competência. Nenhuma organização conseguirá ser bem-

sucedida em uma iniciativa de marketing de relacionamento enquanto a

liderança estiver concentrada em sair ganhando às custas dos outros.

27

3 - Estratégia: Inclui estratégias para desenvolver capacidades

necessárias para aprimorar o relacionamento com o cliente. A estratégia deve

ser estudada minuciosamente para chamar a atenção do cliente e precisa ser

centrada no cliente, com objetivos e estratégias de relacionamento voltadas

para os clientes individuais.

4 - Estrutura: A estrutura da empresa deverá facilitar sua estratégia.

Uma empresa organizada conforme o marketing de relacionamento terá

gerentes que possuem categorias específicas de relacionamento com clientes

atuais, novos clientes, colaboradores, fornecedores, etc.

5 - Pessoal: Treinar, desenvolver e transformar os colaboradores em

precursores de um processo que busca criar aliança com o cliente e sua

preferência na hora das compras.

6 - Tecnologia: Capacidade de rapidez e garantia nas informações a

serem processadas. Implica em dar ao cliente as opções de comunicação que

eles querem para ajudá-los a experiência de compra.

Podemos avaliar sua utilidade dentro da empresa considerando as

comunicações externas (com clientes, fornecedores e distribuidores),

comunicações internas (Internet, atendimento telefônico), informática (facilitar o

armazenamento e recuperação de informações sobre os clientes) e conteúdo

(informação sobre o cliente).

7 - Conhecimento e Percepção: Investir no conhecimento e percepção

do cliente durante prazos mais longos. Quanto mais se conhece o cliente mais

chances de estabelecer um relacionamento duradouro.

8 - Processos: O marketing de relacionamento requer que os processos

sejam estruturados em torno do cliente, o que pode exigir mudanças nos

processos existentes.

28

Com todos esses pré-requisitos a empresa poderá surpreender o

cliente, chegando à frente de concorrentes, prevendo necessidades,

oferecendo soluções e prioritariamente, fazendo-se presente em seu dia-a-dia.

Quanto mais dados compilados, mais próximo do cliente a empresa estará.

3.2 – Marketing de Relacionamento e a Ferramenta CRM (Custormer Relationship Manager)

Segundo McKenna (1997), o posicionamento começa com o

consumidor. Os consumidores pensam sobre os produtos e empresas

comparando-os com outros produtos e empresas. O que realmente importa é

como os possíveis clientes avaliam uma empresa em relação às concorrentes.

Conforme lembrado por Larentis (2009), os relacionamentos

desenvolvidos com consumidores finais, também chamados de business-to-

consumer ou B to C, ocorrem quando o fornecedor organizacional interage de

forma contínua e positiva com consumidores finais. Porém, a possibilidade que

os consumidores têm de comprar com intermediários, aumenta a distância com

a empresa, que precisa utilizar práticas diversas para possibilitar a retenção

desse cliente, como benefícios exclusivos, acúmulo e troca de pontos por

produtos, premiações e descontos em novas compras, dentre outros.

Para as empresas menores, é possível que haja uma maior

aproximação com o consumidor final, mesmo que não existam ferramentas

avançadas ou um software de gestão de relacionamentos, pois neste caso o

empresário pode se aproveitar do menor número de clientes para estreitar

relacionamentos e conhecer melhor suas necessidades e desejos. No entanto,

empresas maiores necessitam de uma ferramenta baseada em Tecnologias de

Informação que possibilite compreender as reais necessidades dos clientes e o

que estes pensam à respeito da empresa.

29

A esse tipo de ferramenta, damos o nome de CRM (Customer

Relationship Manager) ou Gestão do Relacionamento com o Cliente. De

acordo com Bretzke (2000), o CRM pode ser definido como um conjunto de

conceitos, construções e ferramentas – compostas por estratégia, processo,

software e hardware.

De acordo com Bretzke (2000), a utilização de produtos gerados pela

tecnologia da informação, além de alterar a forma de administrar uma empresa

e seus processos internos, altera também o ambiente onde esta empresa

opera, a atuação da concorrência e o seu estilo de vida, além das

necessidades e preferências dos clientes.

O CRM dispõe da tecnologia que possibilita um enriquecimento na

relação com o cliente, possibilitando a coleta de informações sobre contatos

efetuados por quaisquer meios, em tempo real e on-line, tendo artifícios para

realizar as análises dos clientes de forma mais flexível.

Ainda de acordo com Bretzke (2000), a infraestrutura de informações

precisa ser implantada com o foco na manutenção da flexibilidade, tanto no

tipo de dado coletado, quanto nos métodos de acesso para entregar

informações no lugar certo, em tempo real, no formato certo, para que o cliente

seja atendido em tempo real e o processo de decisão empresarial tenha

ganhos em qualidade e tempo.

O objetivo do CRM é dar à empresa os meios mais eficazes e

integrados para atender, fazer o reconhecimento e cuidar do cliente,

transformando seus dados em informações que sejam disseminadas por toda

a organização, possibilitando que o cliente seja conhecido, cuidado e bem

atendido por todos na organização e não somente pelos vendedores e call

center.

30

Embora o CRM seja de uma importância vital para coleta de

informações do cliente e manutenção de relacionamentos duradouros, não se

pode confundi-lo com marketing de relacionamento, pois o CRM é apenas uma

prática, de grande importância obviamente, mas que precisa ser aliada a

outras políticas de relacionamento da empresa para efetivamente dar

resultado, conforme pontua Larentis (2009).

A simples aquisição de softwares de gestão do relacionamento com o

cliente (CRM) não garante melhor relacionamento com o cliente. É necessária

a filosofia e as atitudes oriundas do marketing de relacionamento. No entanto,

com ferramentas e equipamentos de TI, o marketing de relacionamento e o

CRM ocorrem mais eficazmente.

Outro fato que ocorre, é que em função do alto custo em implementar o

CRM, muitas organizações estão tendendo por terceirizar os serviços de

atendimento, ocorrendo assim uma diminuição da personalização do

atendimento, ou seja, a interação entre o Call Center e os outros

departamentos da empresa não estão ocorrendo.

De acordo com Mancini (apud MINGHELLI, 2002), o Call Center surge

no momento em que a organização sente necessidade não só de atender às

demandas do mercado, mas também de antecipar-se a elas, ultrapassando as

expectativas do cliente.

3.3 – Estratégias do Marketing de Relacionamento

Como pode se observar, o marketing de relacionamento objetiva o

incremento das vendas e lucros e o aumento da lealdade dos clientes através

da formação de um relacionamento sólido e duradouro. Para tal objetivo ser

cumprido, é imprescindível que sejam traçadas estratégias de marketing de

relacionamento que possibilitem à organização atingir os resultados esperados.

31

Cravens (1997) lembra que as estratégias de relacionamento têm o

objetivo de alcançar altos níveis de satisfação dos clientes, através da

confiança, cooperação e comprometimento entre as partes envolvidas.

A experiência tem mostrado que o Marketing de Relacionamento é

aplicado com sucesso em linhas estratégicas.

Abaixo algumas destas linhas:

I - Suporte à força de vendas:

O Marketing de Relacionamento, como suporte à força de vendas,

permite aumentar a produtividade do vendedor, realizando para ele todas as

atividades de prospecção e apoio, liberando tempo para que o vendedor se

dedique ao trabalho de negociação e fechamento da venda.

Deve-se apoiar todo o trabalho de vendas e através da capacidade de

acompanhamento do sistema e o controle objetivo da ação do vendedor,

possibilitar uma perfeita mensuração de resultados.

II - Vendas diretas

A aplicação da ferramenta do Marketing de Relacionamento como canal

de vendas, fazendo parte dos canais de Marketing para venda e distribuição de

produtos e serviços, tem sido bem sucedida no Brasil.

O canal de Marketing tradicional normalmente pode ter vários

intermediários, entre o fabricante e o consumidor final, diferente da venda

direta.

As principais características do Canal de Venda Direta são: o

imediatismo, a personalização e a conveniência.

32

III - Promoção de Vendas

Através do Banco de Dados é possível segmentar a base de clientes

utilizando critérios como o FRVC (Frequência, Recência, Valor e Categoria de

Produto). E assim, realizar promoções dirigidas, de acordo com a necessidade

da empresa (desova de estoque, por exemplo) e o potencial de conversão do

cliente.

Além disso, pode-se premiar os melhores clientes com ofertas

especiais, descontos diferenciados, gerando satisfação, oportunidade e

conveniência.

IV - Programas de Fidelidade

A criação de programas de fidelidade está cada vez mais difundida

atualmente como uma estratégia de Marketing de Relacionamento para

retenção e fidelização de clientes. Larentis (2009) faz um resumo das

categorias de vínculos com os clientes:

Os programas de fidelidade têm girado ao redor da importância da

experiência do cliente. Os programas de fidelidade devem aumentar o valor do

produto ou serviço e motivar os compradores fiéis a fazerem sua próxima

compra. Segundo Lovelock (2005), o grande desafio não é o fato de dar aos

clientes uma razão para fazerem negócio com a empresa, mas também

oferecer incentivos aos clientes atuais para permanecerem fiéis e até

aumentarem suas compras.

33

CAPÍTULO 4

MARKETING DE RELACIONAMENTO COMO

VANTAGEM COMPETITIVA E AVALIAÇÃO DE SEUS

RESULTADOS

4.1 - Marketing de Relacionamento como Vantagem Competitiva

Em uma simples definição, podemos descrever vantagem competitiva

como a vantagem que uma determinada empresa possui em relação aos seus

concorrentes. Algo que esta empresa faz que é difícil de ser imitado.

Quando uma empresa possui recursos raros perante os concorrentes,

tem condições de construir uma vantagem competitiva.

De acordo com Barney (apud Hoffman, 2001), uma empresa tem uma

vantagem competitiva sustentável quando ela está implementando uma

estratégia de criação de valor que não está sendo implementado

simultaneamente por nenhum concorrente atual ou potencial e quando essas

outras empresas estão impossibilitadas de reproduzir os benefícios dessas

estratégias.

O processo de construir certos relacionamentos de longo prazo é difícil

de ser reproduzido pois os recursos de lealdade, confiança e reputação não

podem ser comprados no mercado. Portanto, conforme pontuado por Morgan e

Hunt (apud Hoffman, 2001), os relacionamentos estabelecidos com o objetivo

de adquirir recursos organizacionais, relacionais ou informacionais geralmente

transformam-se em fontes de vantagem competitiva sustentável.

34

4.2 – Avaliação dos Resultados

Podemos dizer que um dos pilares do Marketing de Relacionamento é a

avaliação contínua de seus resultados.

Alguns estudiosos acreditam que a mensuração da satisfação dos

clientes pode ser o diferencial de empresas bem-sucedidas em relação a

outras. A empresa precisa ter essa mensuração externa por uma ou todas as

razões listadas a seguir:

• Satisfação de clientes é frequentemente equiparada à qualidade.

• O compromisso por um programa de satisfação de clientes demonstra

liderança em uma categoria de negócios.

• Mensurações internas de satisfação de clientes podem ser

inadequadas ou impróprias.

• Ouvindo os clientes, as empresas podem se beneficiar e passar a ser

voz ativa no mercado.

• Muitos clientes não reclamam abertamente porque podem achar que

nada vai ser feito.

• Um programa de satisfação de clientes é uma poderosa ferramenta

para estimular a melhoria dos produtos ou serviços.

• Os concorrentes podem já ter adotado programas de satisfação de

clientes bem-sucedidos (VAVRA,1993).

A maior parte dos programas de mensuração de satisfação de

consumidores, além de apontar níveis de satisfação, fornece conhecimento a

35

respeito das expectativas dos clientes. Estes programas auxiliam a empresa na

priorização de tais expectativas e mudanças que essas possam vir a sofrer

além de permitirem que se conheça o valor das necessidades existentes

(VAVRA, 1993)

Kotler e Armstrong (1998) pontuam que para qualquer organização, a

satisfação do cliente é ao mesmo tempo um objetivo e um fator dominante no

seu sucesso. Lembram ainda que clientes satisfeitos são menos suscetíveis a

preço e permanecem clientes durante mais tempo, compram produtos

adicionais à medida que a empresa lança produtos vinculados ou acrescenta

melhoramentos e falam de modo favorável da empresa e dos produtos para

outras pessoas.

36

CONCLUSÃO

Baseando-se nas pesquisas bibliográficas realizadas é possível afirmar

que mesmo com toda a evolução tecnológica e a facilidade de acesso às

informações, as empresas ainda encontram certa dificuldade em estabelecer

relações sólidas e produtivas. Isso acontece porque com todas as ferramentas

apresentadas, muitas organizações ainda não buscam estudar melhor o seu

cliente e isso faz com que ele desperte interesse a novos fornecedores.

Não se pode cair no erro de acreditar que uma simples recompra do

produto por um determinado cliente signifique sua lealdade. É necessário que

todos na organização conheçam as características e particularidades dos

clientes, saibam de seus anseios e necessidades e de que forma a empresa

pode atuar para realizá-los.

Em uma realidade de competição acirrada, a oferta de vantagens e

exclusividades aos clientes pode ser uma ferramenta essencial para trazê-lo

para mais perto da empresa, e este pode se tornar uma das melhores

ferramentas de marketing que a empresa pode ter, divulgando e indicando a

outras empresas o seu produto ou serviço devido ao atendimento diferenciado

que possui com seu fornecedor-parceiro.

37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1. BOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de relacionamento:

estratégias de fidelização e suas implicações financeiras. São

Paulo: Nobel, 2000.

2. BRETZKE, Miriam. Marketing de Relacionamento e competição

em tempo real. São Paulo: Editora Atlas, 2000.

3. CRAVENS, David W. Strategic Marketing. 5. Ed. Boston:

Irwin/McGraw-Hill, 1997.

4. GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento. 4. Ed. São Paulo:

Futura, 2001.

5. HOFFMAN, K. Douglas. Marketing de Serviços. Porto Alegre:

Bookman, 2001.

6. KANTER, Rosabeth. Os dez pecados capitais da primeira

geração. HSM Management. São Paulo, SP. Ano 5, n.27. p 62-

66. Jul/ Ago 2001.

7. KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise,

planejamento, implementação e controle. 5 ed. São Paulo: Atlas,

1998.

8. LOVELOCK. Christopher; WRIGHT. Lauren. Serviços Marketing e

Gestão. São Paulo: Saraiva, 2005.

9. McKENNA, Regis, Marketing de relacionamento: Estratégias bem-

sucedidas para a era do cliente. 25 ed. Rio de Janeiro: Elsevier,

1997.

38

10. VAVRA, Terry G. Marketing de relacionamento (aftermarketing).

São Paulo: Atlas, 1993.

11. www.ms.agenciasebrae.com.br/noticia.kmf?canal=676&cod=13020827.

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negocios/marketing-de-relacionamento/68042/#. Acessado em:

14/07/2013.

13. www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-marketing-de-

relacionamento-e-os-consumidores/67280/#. Acessado em

14/07/2013.

14. www.pensandomarketing.dreamhosters.com/home/id85.html.

Acessado em 14/07/2013.

15. www.bretzke-marketing.com.br/artigos_descricao.asp?id_tb_artigo=12.

Acessado em: 14/07/2013.

16. www.bretzke-marketing.com.br/artigos_descricao.asp?id_tb_artigo=15.

Acessado em 14/07/2013.

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ANEXO

Índice de anexos

Anexo 1 >> Conheça a visão e praticas de Marketing de relacionamento no Brasil.

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ANEXO 1

Reportagens

Conheça a visão e praticas de Marketing de

relacionamento no Brasil

Pesquisa mostra que 84% dos profissionais do ramo consideram o CRM o ponto mais importante do

Marketing de relacionamento. Questão não é, no entanto, única a ser considerada.

Por Ana Paula Hinz, do Mundo do Marketing | 10/05/2013 anapaula@mundodomarketing.com.br

Para muitos profissionais de Marketing, CRM (Customer Relationship Management) e Marketing de relacionamento estão tão ligados que são quase sinônimos. Em uma pesquisa realizada pelo Mundo do Marketing com a Accentiv' Mimética, 84% dos entrevistados disseram que CRM sintetiza o que o Marketing de relacionamento representa. Apesar disso, muitas empresas ainda encontram dificuldades em implementação, interpretação de informações, integração e desenvolvimento das ações. Mesmo sendo uma questão relevante dentro do Marketing de relacionamento, o sistema precisa ser desenvolvido em conjunto com uma questão cultural e ter uma abordagem que vá além de ofertas, promoções e malas diretas em datas especiais, para poder ter sentido. Por isso, conteúdo e prestação de serviço são essenciais. A comunicação personalizada e relevante faz com que os programas de incentivo e de fidelidade sejam pontos de diferenciação da concorrência na relação com os clientes. Em meio a produtos e ofertas cada vez mais parecidos, atingir o público da forma certa é uma vantagem estratégica. “Antigamente as marcas ofereciam produtos diferentes e programas iguais. Hoje é o inverso. Um programa bem estruturado gera valor para o cliente e evita que ele seja sensível aos concorrentes”, avalia Sergio Marcondes, Diretor Geral da Accentiv' Mimética, em entrevista ao Mundo do Marketing. Relevância do CRM e dificuldade de implementação

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Para entender a importância do Marketing de relacionamento para os profissionais de Marketing, a pesquisa da Accentiv' Mimética e do Mundo do Marketing entrevistou 366 pessoas de empresas de vários portes e segmentos. Uma porcentagem de 84% acredita que CRM traduz os principais atributos do Marketing de relacionamento e 59% que as ações segmentadas para clientes estão entre as principais iniciativas desenvolvidas por suas empresas. Além disso, 62% dos entrevistados consideram o CRM Inteligence um dos três primeiros fatores decisivos na contratação de uma agência especializada. A importância e credibilidade dada ao sistema devem-se à percepção de que ações dirigidas são mais eficientes. Um banco unificado é capaz de reconhecer hábitos do cliente e saber quais são suas preferências, o que permite que as companhias gerenciem a melhor forma de atender o consumidor de acordo com suas necessidades. Os benefícios proporcionados, como aumento de receitas e redução de custos das operações dependem, no entanto, de bons mecanismos de organização de dados e da integração dos diversos canais de relacionamento, o que ainda é um desafio para várias empresas. Muitas não têm conhecimento e prática em capturar, armazenar e utilizar os dados adequadamente. “Ainda existe dificuldade de implementação. Não é incomum que empresas comecem um projeto de CRM e abortem no caminho por não estarem preparadas para fazê-lo funcionar. O caminho de evolução a ser percorrido é grande”, analisa Sergio Marcondes.

Desafio na estruturação e no desenvolvimento Dentre as companhias que trabalham com agências especializadas, as médias e as pequenas são minoria. No estudo, o total de profissionais de Marketing de empresas desses portes que respondeu ao questionário online foi de 73%, o que explica o fato de 91% terem dito que nunca contrataram agências do ramo. “Historicamente, esse mercado era caro. Eram soluções 100% customizadas, construídas do zero, então ainda existe uma visão de sofisticação. Mas aos poucos isso vai sendo quebrado. As agências têm procurado encontrar soluções que atendam a essa parcela do mercado”, avalia o Diretor Geral da Accentiv' Mimética. Mesmo as grandes empresas tiveram muito trabalho ao longo do tempo para criar programas de CRM que fossem realmente bem estruturados e trouxessem benefícios importantes sobre os clientes. O programa de CRM da Fiat, por exemplo, começou em 2001 de forma simples e foi implantado em toda a rede de concessionários até 2003. “Naquela época, tivemos que explicar o que era CRM, como funcionava e porque o esforço era importante. Mostrar para cada parceiro como a iniciativa poderia gerar fidelização e conseguir criar uma cultura a partir disso foi um movimento complexo.”, conta Patrícia Pessoa, Gerente de Marketing de Relacionamento da Fiat, em entrevista ao portal. Até alcançar seis milhões de clientes cadastrados no banco de dados e atingir melhores índices de fidelização, o processo exigiu ainda mais tempo e investimentos. “A questão tecnológica é um desafio

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sempre. Temos dois sistemas funcionando, um mais analítico e um operacional, que está dentro de cada concessionária do Brasil. Manter isso tudo funcionando não é algo simples. Estamos há 15 anos desenvolvendo nosso software”, destaca Patrícia Pessoa. Sistema aliado à geração de valor Apesar de o CRM ter importância, não deve ser visto como o único fator relevante dentro do Marketing de relacionamento. As ações precisam estar integradas ao DNA, à cultura e à estratégia da empresa e não apenas ser uma iniciativa pontual e de interesses unicamente comerciais. “As empresas ainda usam muito o Marketing de relacionamento para vender o que querem, na hora que querem. Acredito que não adianta mandar apenas ofertas para os clientes, também é preciso investir em conteúdo e prestação de serviço”, avalia Bruno Mello, Editor Executivo do Mundo do Marketing. Um ponto importante mostrado no estudo e que pode representar mudanças nesse panorama é o entendimento dos entrevistados de que a fidelização dos consumidores por meio de ações diferenciadas são objetivos mais importantes do que apenas o retorno financeiro. Ao todo, 84% das pessoas destacaram que segmentar, reter e fidelizar o cliente é o motivo principal para investir em Marketing de relacionamento e 49% responderam que oferecer vantagens e diferenciais é uma das principais razões. As respostas ficaram atrás de, por exemplo, o foco no alcance de metas e alavancagem de resultados. “As empresas estão mais preocupadas em criar programas que atendam e superem as expectativas dos clientes porque isso representa menos custos para elas e cria mais defensores da marca” avalia Sergio Marcondes, da Accentiv' Mimética. A pesquisa também apurou quais são as agências especializadas mais lembradas entre os profissionais de Marketing. Market Data apareceu em primeiro com 22%, The Group em segundo com 21% e Accentiv´Mimética em terceiro com 19%. As posições seguintes foram ocupadas, respectivamente, por Expertise, Casa Nova, Omnion, Rapp Digital, CSU, Total On Demand e e|ou. O infográfico com as informações e resultados do estudo pode ser acessado na aba superior da matéria.

Fonte:http://www.mundodomarketing.com.br/reportagens/relacionamento/27530/conhe

ca-a-visao-e-praticas-de-marketing-de-relacionamento-no-brasil.html